20

1 INTRODUO

O processo de desenvolvimento das organizaes hospitalares em busca da melhoria da

qualidade de seus servios tem sido motivado por um conjunto de fatores.
No contexto econmico, os hospitais lidam com a defasagem da tabela SUS, sem reajuste
global nos ltimos dez anos. Na sade suplementar, quando so aplicados no acompanham a
inflao. Este cenrio tem provocado a necessidade de buscar alternativas em programas de
qualidade, para a otimizao dos recursos e da gesto como alternativa sobrevivncia das
organizaes.
De acordo com Pedrosa (2004), o cenrio atual brasileiro, dentro de uma economia
globalizada encontra-se numa situao muito preocupante, e as organizaes no suportaro
mais custos como os relacionados m qualidade.
Outro fator, diz respeito relao mdico-paciente, que vem ao longo do tempo se
modificando. O cliente tem acesso facilitado s informaes sobre tratamentos e foram
estabelecidas a seu favor legislaes que garantem seus direitos. (FREIRE, 2005, cap. 6).
As instituies hospitalares, por sua vez, na condio de co-responsveis pelo exerccio da
medicina, passam a buscar atravs da qualidade, a organizao de seus processos e o
gerenciamento dos riscos, com o intuito de evitar e reduzir as probabilidades de ocorrncias
indesejadas decorrentes da assistncia prestada ao cliente e suas conseqncias.(ALMEIDA,
2005, cap.7).
Para Andrade (2006), a medicina uma arte, pela sua prpria natureza em que consiste o
poder de interferir na integridade fsica do ser humano e tutelar o bem maior da humanidade
que a vida. tambm um ato jurdico, na medida em que o exerccio da medicina
regulamentado pelo ordenamento jurdico ptrio. A relao entre o mdico e o paciente
levou a discusses que propiciaram o fortalecimento do conceito de consentimento
informado, livre e esclarecido, que atualmente reconhecido como expresso de respeito ao
princpio da dignidade da pessoa humana, ao considerar o paciente com autonomia e vontade
prpria, ou seja, capaz de escolher o melhor para si.

A Constituio de 1988 em seus artigos 196 e 198 estabelece a sade como direito social
universal fazendo com que desta forma os hospitais deixem de ser centros do modelo
assistencial e transferem aos municpios a gesto dos servios de sade. Devido a esta nova
posio do hospital na rede assistencial e aos movimentos gerenciais voltados para a
qualidade, observou-se a necessidade e importncia do desenvolvimento de instrumentos
 21

gerenciais relacionados avaliao de servios oferecidos populao. (RODRIGUES,

2004).
Ao chegar a dcada de 90 surgem no Brasil iniciativas regionais relacionadas diretamente
com a acreditao hospitalar, mais especificamente nos estados de So Paulo, Rio de Janeiro e
Rio Grande do Sul. (QUINTO NETO & GASTAL, 1997, cap.2).
O Sistema Brasileiro de Acreditao foi criado no final dos anos 90, com o objetivo de
promover a melhoria da qualidade da assistncia prestada pelos hospitais ao paciente/cliente.
Para a implementao deste processo, foi instituda a Organizao Nacional de Acreditao
(ONA) que passou a dissemin-lo nacionalmente. (MOPSH, 2001).
Pode-se afirmar que como reflexo da disseminao e aprimoramento metodolgico do Sistema
Brasileiro de Acreditao, associado a fatores econmicos e jurdico-sociais, as organizaes
hospitalares pblicas, privadas e filantrpicas, passaram paulatinamente a focalizar a sua
ateno para a melhoria da qualidade de seus servios. Esses hospitais objetivam encontrar a
qualidade, definida por Donabedian (1980), ... que consiste na obteno dos maiores
benefcios com os menores riscos para o paciente, e ao menor custo. (BONATO, 2003).
As OPSS vm utilizando a norma de gesto do Sistema Brasileiro de Acreditao de maneira
progressiva. Em 05/09/2007, o site da ONA apresentava 84 hospitais acreditados. H forte
tendncia ao crescimento, conforme demonstram os dados do GRFICO 1 E TAB. 1

Grfico 1: Servios de Sade acreditados entre 2000 e 2005, por tipo de servio.
Fonte: Gerncia-Geral de Tecnologia de Servios de Sade-GGTSS/ANVISA 2006
 22

A TAB. 1 apresenta o nmero de hospitais acreditados de 2000 a 2005.

TABELA 1
Nmero de hospitais acreditados Brasil 2000-2005
Certificaes Hospitais
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL
3 4 8 16 22 26 79
Fonte: Gerncia-Geral de Tecnologia de Servios de Sade-GGTSS/ANVISA 2006

O crescimento foi de 100% de hospitais acreditados, comparando os perodos 2002/ 2001 e

2003/ 2002. Em 2004, o crescimento foi de 73% e em 2005 foi de 85%.
Ainda no existe uma avaliao objetiva da capacidade do conjunto de requisitos gerenciais da
norma de acreditao para determinar os resultados de qualidade esperados, o que se faz
necessrio em vista dos recursos envolvidos no processo e o nmero expressivo de hospitais
no pas.
 23

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Hospital

A palavra Hospital tem origem no latim como adjetivo derivado de hospes que significa
estrangeiro, viajante, conviva, que d agasalho e que hospeda. Outros termos associados
foram surgindo como hospedale e hospital. (MAUDONNET et alii, 1998, cap. 1).
As casas reservadas aos tratamentos temporrios dos enfermos eram chamadas de hospitais.
(CAMPOS 1965, cap.1).

2.1.1 Histria e origem

Na era crist, a terminologia mais utilizada foi relacionada com o grego e o latim, podendo
salientar nosocomium: lugar dos doentes, asilo dos enfermos; nosodochium: recepo de
doentes; ptochotrophium: asilo para as crianas; xenotrophium: asilo e refgio para
viajantes e estrangeiros; gynetrophyum: hospital para mulheres; gerontokomium: asilo para
velhos; hospitium: lugar onde os hspedes eram recebidos, surgindo a palavra hospcio para
os estabelecimentos que recebiam doentes pobres, incurveis ou insanos. (MAUDONNET,
1998, cap.1).
Os hospitais mais antigos de que se tem conhecimento so os militares da Antigidade,
organizados para atender aos soldados feridos nas guerras. Na Sumria (regio do centro da
Palestina, localizada entre a Galilia e a Judia), h pinturas datadas de 2920 a C., que
retratam algo semelhante assistncia hospitalar aos guerreiros. (PEDROSA, 2004).
As runas descobertas na regio do Danbio mostram que por volta do sculo IV a.C., na
Europa Ocidental, os hospitais militares romanos eram organizaes institucionalizadas.
(CAMPOS 1965, cap.1).
Dutha Gamoni, em 161 a.C., por pressentir o fim de seus dias, pediu que fossem lidos os
documentos dos fatos de seu reinado. As ltimas palavras que ouviu foram:
Eu tenho mantido em diferentes lugares hospitais providos de dieta
conveniente e de medicamentos, para os enfermos, preparados por
mdicos.

Na ndia, h uma inscrio em uma rocha, com registro de hospitais construdos pelo rei
Asaka, em 226 a.C. e no Ceilo em 437 a.C. A partir da era crist, o hospital passou a ser
visto como entidade assistencial para peregrinos e pobres. (MAUDONETT ET alii 1998, cap.
1).
 24

Houve influncia do budismo na propagao das instituies hospitalares. O prncipe

Gautana, construiu hospitais e nomeou um mdico para cada dez cidades, sendo seguido por
seu filho Upatise. (CAMPOS 1965, cap.1).
Constantino I, imperador romano na primeira metade do sculo IV d. C. convocou e dirigiu o
primeiro Conclio, no ano de 325 em Nicia estabelecendo que, em cada cidade, houvesse um
local para acolher os peregrinos, doentes e pobres. (PEDROSA, 2004).
O Hotel Dieu de Lyon, sob o nome de xenotrophium, foi em 549, no Conclio de Orleans,
destinado a receber rfos, pobres e peregrinos. Hospitais para escolares e peregrinos foram
criados em Paris. O So Nicolau de Louvre, em 1187, para escolares; o Santo Sepulcro em
1326, para peregrinos de Jerusalm; o hospital de Santa Catarina para desocupados com
permanncia mxima de trs dias. Nesta poca, o termo hospital era impreciso. (CAMPOS,
1965, cap. 1).

A FIG. 1 ilustra a cena cotidiana de um hospital no Sculo XV.

FIGURA 1 - Cena do quotidiano de um hospital do Sculo XV

Fonte: Adapt. de Lyons e Petrucelli (1984.352).

O hospital brasileiro deve-se iniciativa do portugus Brs Cubas, em Santos no ano de 1543.
Sucederam-se na Capitania de Esprito Santo, Ilhus, Olinda, So Sebastio do Rio de Janeiro
e do Planalto de Piratininga, as Santas Casas de Misericrdia, todas antes do Sculo XVII.
(MAUDONETT et alii, 1998, cap. 1).
 25

2.1.2 Funes do hospital

Antes do sculo 18, os hospitais destinavam-se a separar os enfermos da sociedade, a espera

da morte, com pouca interveno sobre a doena ou o doente. A formao mdica no
inclua atividade hospitalar. No final do sculo XVIII, surgem os primeiros hospitais com
caractersticas de interveno teraputica e objetivo de alcanar a cura de doentes. Nesse
perodo a Academia de Cincias da Frana busca uma padronizao para os hospitais
existentes, atravs de estudos dos aspectos fsicos e funcionais para transformar os depsitos
de doentes da poca em instituies que buscassem a assistncia sade e permitissem um
local de prtica mdica. (GURGEL JNIOR ET alii, 2002).
A disciplina incorporada pelos hospitais militares, criados em razo das guerras, influenciou o
funcionamento hospitalar tal como conhecemos hoje, com fichamento dos pacientes,
identificao por leitos e a separao por doenas. Assim, o hospital passa a ser um campo
documental normatizado, alm de um espao de cura. (GURGEL JNIOR et alii, 2002). E se
constitui, ainda, num espao de prtica de ensino-aprendizagem e produo cientfica.
(AZEVEDO, 1995).
A organizao hospitalar uma das mais complexas, por apresentar vrios sistemas, equipe
multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar assistncia sade em carter
preventivo, curativo e realibilitador a pacientes, onde se utiliza tecnologia em processo de
acumulao e modernizao constantes. O hospital com as caractersticas observadas nos dias
atuais algo muito recente. Uma organizao como instrumento de interferncia teraputica,
com o objetivo de suprimir a doena relativamente novo. (GURGEL JNIOR et alii, 2002).
No Brasil, a comisso responsvel em elaborar o ante-projeto da Lei Orgnica da Assistncia
Mdico-Hospitalar, definida pelo Decreto nmero 37.773 de 18/8/1955, definiu hospital
como a instituio destinada a internar, para diagnstico e tratamento, pessoas que
necessitem de assistncia mdica e cuidados constantes de enfermagem.
O sucesso do hospital est associado a um bom planejamento comunitrio, bom projeto de
construo e boa administrao. (MAUDONNET et alii, 1988, cap.1).
Em 1957 a Organizao Mundial da Sade definiu o hospital, em seu Informe Tcnico
nmero 122, como:
Parte integrante de um sistema coordenado de sade, cuja funo
dispensar comunidade completa assistncia sade, tanto curativa
quanto preventiva, incluindo servios extensivos famlia, em seu
 26

domiclio e ainda um centro de formao para os que trabalham no

campo da sade e para pesquisas bio-sociais. (PEDROSA, 2004).

Com o decorrer dos anos, a medicina e os mdicos foram se aprimorando na fisiopatologia,

entendida como a cincia das mudanas das funes fisiolgicas causadas pela doena e
etiopatogenia como o estudo das causas das doenas ou do seu desenvolvimento, levando
tambm evoluo dos hospitais. O propsito de encaminhamento de pacientes passou a ser
para tratamento e cuidados especializados. (GONALVES, 1983, captulo 1).
Os hospitais so sistemas complexos constitudos de diferentes sistemas. (BITTAR, 1996).
Pode-se dizer que tal complexidade est relacionada a fatores humanos, tecnolgicos e de
sistemas. A diversidade de categorias profissionais que compe o quadro de pessoal, as
constantes modernizaes tecnolgicas aplicadas no tratamento e diagnstico do paciente e as
multi-empresas que compem os processos hospitalares argumentam esta afirmativa.
Pode-se dizer que as diferenas entre hospitais e outros tipos de organizaes, esto
relacionadas a (PEDROSA, 2004):
Prestao de servios personalizados e individuais;
Ausncia de previsibilidade de demandas e dependncia das necessidades de seus
clientes;
Definio das responsabilidades dos diferentes membros e pouca tolerncia a erros;
Trabalho diversificado e com pouca padronizao em que pessoas cuidam de pessoas,
participando ativamente do processo de produo;
Pouco controle sobre seus trabalhadores e sobre os pacientes;
Organizao no baseada em uma linha nica de autoridade. O administrador
hospitalar detm menos autoridade e poder em relao a outras organizaes;
Organizao formal, at certo ponto burocrtica e autoritria, cuja operacionalidade
repousa no arranjo do trabalho convencionalmente hierarquizado e em regras rgidas e
impessoais. , porm, uma organizao altamente especializada, departamentalizada e
profissionalizada que no pode funcionar efetivamente sem uma coordenao interna,
motivao, autodisciplina e ajustes informais e voluntrios de seus membros.
Os hospitais modernos tm diferentes funes classificadas como restaurativa, preventiva,
educativa, pesquisa e integrao. (GONALVES, 1983, captulo 1).
Bonato (2003) descreve as funes dos hospitais como sendo:
 27

Funo restaurativa compreende o diagnstico e o tratamento atravs de

procedimentos mdicos, cirrgicos ou especiais, reabilitao fsica, mental e social e
atendimento de urgncia;
Funo preventiva refere-se s atividades de preveno, como acompanhamento da
gravidez e do nascimento, desenvolvimento da criana e do adolescente, controle de
doenas contagiosas, preveno de doenas prolongadas, invalidez, educao
sanitria, sade ocupacional e higiene no trabalho;
Funo educativa envolve aspectos do ensino mdico, vinculado idia de hospital de
ensino. Representa tambm a participao em programas de natureza comunitria, e
Funo de pesquisa e integrao referindo-se participao no desenvolvimento de
pesquisas para o progresso da sociedade.
Um hospital uma unidade econmica que possui vida prpria e, difere das outras empresas
porque o seu objetivo ou produto bsico a manuteno ou restabelecimento da sade do
paciente. Em uma organizao hospitalar, um produto hospitalar uma srie de servios
prestados a um paciente como parte do processo de tratamento, controlado pelo mdico.
(PEDROSA, 2004).
O hospital moderno, incorporado aos sistemas integrados de sade, comporta-se como um
centro de referncia, articulado s polticas gerais de um pas, de uma regio e de uma
localidade; faz parte do esquema geral da assistncia, dentro do qual a educao da
comunidade, no que se refere promoo e preveno da sade e a reabilitao.
(MALAGN, 2003, cap. 3).

2.1.3 Perfil dos hospitais brasileiros

Segundo o Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Sade CNES, o Brasil conta com
171.047 estabelecimentos de sade classificados por tipos de unidades, conforme a TAB. 2.
 28

TABELA 2
Estabelecimentos de sade por tipos de unidades Brasil - 2007
Descrio Total
Unidade Mista 930
Policlnica 4.035
Posto de Sade 11.061
Unidade de Vigilncia em Sade 2.337
Unidade Mvel de Nvel Pr-Hosp -
293
Urgncia/Emergncia
Unidade Mvel Terrestre 806
Unidade de Apoio Diagnose e Terapia 14.241
Pronto Socorro Geral 555
Laboratrio Central de Sade Pblica Lacen 29
Unidade Mvel Fluvial 26
Centro de Parto Normal - Isolado 19
Consultrio Isolado 74.272
Central de Regulao de Servios de Sade 309
Pronto Socorro Especializado 139
Clinica Especializada/Ambulatrio de
24.436
Especialidade
Hospital Geral 5.171
Hospital Especializado 1.246
Hospital/Dia - Isolado 349
Centro de Sade/Unidade Bsica 30.239
Cooperativa 214
Farmcia 340
Total 171.047
Fonte: CNESNet. Secretaria de Ateno Sade. DATASUS. Acesso em 26/12/2007.

Os hospitais so classificados no CNES como hospital geral, hospital especializado e hospital

dia-isolado. A TAB.3 apresenta o total de hospitais no Brasil, de acordo com estas categorias.

TABELA 3
Nmero de hospitais - Brasil - 2007
Localizao Tipo de Hospital

Geral Especializado Hospital Dia Isolado

Brasil 5.171 1.246 349
Fonte: CNESNet. Secretaria de Ateno Sade. DATASUS. Acesso em 26/12/2007

De acordo com os dados do CNES (12/2007), no Brasil esto cadastrados 6.766 hospitais.
 29

A TAB. 4 apresenta o nmero de leitos, classificados em leitos cirrgicos, clnicos,

complementares (unidade de tratamento intensivo), obsttricos, peditricos, outras
especialidades (crnicos, psiquiatria, reabilitao, tisiologia) e hospital dia (cirurgia, AIDS,
fibrose cstica, intercorrncia ps-transplante, geriatria e sade mental).

TABELA 4
Nmero de leitos - Brasil 2007
Descrio Existente SUS NO SUS
Cirrgico 112.258 75.815 36.443
Clnico 147.020 107.644 39.376
Complementar 36.469 19.601 16.868
Obsttrico 62.754 48.668 14.086
Peditrico 66.688 54.885 11.803
Outras Especialidades 68.665 56.629 12.036
Hospital Dia 6.598 4.155 2.443
Total Clnico-Cirrgico 259.278 183.459 75.819
Total Geral 500.452 367.397 133.055
Fonte: CNESNet. Secretaria de Ateno Sade. DATASUS. Acesso em 26/12/2007

De acordo com o CNES, os hospitais brasileiros dispem de um total de 500.452 leitos,

destes 73,41% destinados ao SUS e 26,59% a convnios e pacientes particulares.
Os leitos clnico/cirrgico (259.278) representam 52% do total de leitos disponveis no
Brasil. Desse montante de leitos clnico/cirrgico, 70,76% so leitos destinados ao SUS e
29,24% para convnios e pacientes particulares.

2.1.4 Perfil dos hospitais acreditados

Para identificao dos hospitais brasileiros, acreditados pela metodologia da ONA, buscou-se
referncia no documento divulgado pela GGTSS / ANVISA (2006), elaborado com o intuito
de avaliar os resultados do convnio ANVISA /ONA, firmado em maro de 2004. O
convnio com durao at 2005 tinha como propsito subsidiar aes de vigilncia sanitria
para manuteno, ampliao, consolidao e divulgao do Sistema Brasileiro de
Acreditao, por meio da promoo de eventos tcnicos e de apoio. (GGTSS/ANVISA,
2006).
 30

TABELA 5
Diagnsticos e certificaes de servios de sade - Brasil 2004-2005
Ano 2004 2005
Diagnstico 90 90
Organizacional
Certificaes 25 39
Fonte: GGTSS/ANVISA - 2006

No ano de 2005, houve um crescimento de 56% de certificaes em relao ao ano anterior. O

nmero de diagnsticos foi o mesmo nos dois anos.

A TAB. 6 apresenta a tendncia de crescimento do nmero de hospitais certificados.

TABELA 6
Hospitais acreditados Brasil 2000 - 2005
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Nmero de
Hospitais 3 4 8 16 22 26
Fonte: GGTSS/ANVISA 2006

A TAB. 7 apresenta cumulativamente os hospitais acreditados em 2005, por unidade

federativa. A maioria destes hospitais (21), tem de 100 a 200 leitos e correspondem a 44% do
total de certificados, seguido de hospitais com menos de 100 leitos (11), correspondendo a
23% do total. Observa-se que do total de hospitais certificados (48), 80% so privados.
 31

TABELA 7
Hospitais acreditados por nmero de leitos e estado Brasil - 2005
Tipo < 100 leitos 100 a 200 leitos 201 a 300 leitos >300 leitos
UF Privado Pblico Privado Pblico Privado Pblico Privado Pblico
So 8 0 11 1 4 5 0 0
Paulo
Minas 1 0 1 0 1 0 1 0
Gerais
Rio 1 0 0 0 1 0 1 0
Grande
do Sul
Distrito 0 0 2 0 0 0 0 0
Federal
Paran 0 1 1 0 0 0 0 0
Rio de 0 0 2 0 0 0 0 0
Janeiro
Cear 0 0 1 0 0 0 0 0
Bahia 0 0 1 0 0 1 0 0
Paraba 1 0 0 0 0 0 0 0
Esprito 0 0 1 0 0 0 0 0
Santo
Santa 0 0 1 0 0 0 0 0
Catarina
Total 11 1 21 1 6 6 2 0
Fonte: GGTSS/ANVISA 2006

O Estado de So Paulo concentra o maior nmero de hospitais acreditados, perfazendo 60%.

A TAB. 8 apresenta o nmero de hospitais acreditados por nvel de certificao at agosto de

2007.
TABELA 8
Servios hospitalares acreditados agosto de 2007.
Certificao Nmero
Acreditada 24
Acreditada Pleno 45
Acreditada com Excelncia 15
Total de Organizaes Acreditadas 84
Fonte: site www.ona.org.br , acesso em 04/09/07
 32

2.2 Gesto hospitalar

A empresa hospitalar um sistema complexo, visto que lida com o que h de mais
importante, o ser humano a vida, e tambm porque constituda de pequenas empresas
especializadas, requerendo tcnicas administrativas eficazes.
Por um longo tempo a gesto hospitalar no foi tratada como gesto empresarial, mas como
gesto mdica. Atualmente este cenrio tem-se alterado. O Cdigo de Defesa do Consumidor,
a Cartilha de Direitos do Paciente e a Poltica de Humanizao, tm demonstrado que
assistncia de qualidade vai alm da relao mdico-paciente.
Fontineli (2002, cap. 1) aponta que a histria da administrao remonta aos anos de 384 a 322
a C, com Aristteles, considerado o fundador da lgica e do estudo da organizao do Estado.
A evoluo histrica da administrao hospitalar aponta para o cenrio do incio do sculo
XX, no qual a pessoa considerada como a mais indicada para dirigir uma organizao
hospitalar era o religioso. Quando no estava a cargo do religioso, era confiada ao mdico de
renome da localidade, ao profissional amigo dos membros da junta diretora e com freqncia,
especialmente em pases subdesenvolvidos, o diretor era imposto comunidade.
(MALAGN, 2003, cap. 1).
Os hospitais nasceram baseados na religiosidade, na filantropia, na beneficncia e no
militarismo, o que tornou as decises tipicamente empresariais uma dificuldade por vezes
intransponvel. (BITTAR, 2004, cap. 1).

A funo do diretor hospitalar, aps a Segunda Guerra Mundial, assumiu um carter mais
formal, e em pases desenvolvidos, foi sendo institudo o critrio de competncia profissional.
Em meados do sculo XX, nos EUA, desenvolveu-se o conceito de preparao de recursos
humanos especializados para a gesto hospitalar, sendo confiada s escolas de sade pblica.
Posteriormente, a maioria dos pases desenvolvidos e subdesenvolvidos adotou este modelo de
gerncia hospitalar, aplicado s circunstncias locais e com as polticas de cada governo.
(MALAGN, 2003, cap. 1).
Os gestores hospitalares at o ano de 1930 eram constitudos por enfermeiras religiosas e
pessoas de outras formaes. As instituies eram administradas por intuio e bom-senso. O
primeiro curso para administradores hospitalares foi criado em 1934 por Michael M. Davis,
da Universidade de Chicago, nos Estados Unidos. No Brasil, o primeiro curso surgiu em 1946
no Rio de Janeiro, na Escola Nacional de Sade Pblica da Fundao Oswaldo Cruz.
Thephilo de Almeida, mineiro de Par de Minas, foi seu fundador.
 33

A futurologia na rea da sade est relacionada percepo das tendncias governamentais,

legais, tecnolgicas e s pesquisas cientficas, principalmente as que relacionam
modernizao tecnolgica com demandas de novos investimentos. As organizaes
necessitam de um planejamento para que atinjam seus objetivos, redirecionem suas aes e
continuem sobrevivendo no mercado. (PEDROSA, 2004).
O planejamento est relacionado s decises presentes que implicaro no futuro da
organizao. um dos instrumentos da gesto hospitalar, que possibilita agir pr-ativamente
e redirecionar as aes. (PEDROSA, 2004).
O planejamento pode ser definido como um conjunto de atividades que visam a obteno dos
objetivos desejados. um processo gerencial que possibilita estabelecer um direcionamento
a ser seguido pela empresa, atravs da formulao de objetivos para a seleo de programas
de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e
sua evoluo esperada. (MBA-OPSS, 2006).
A primeira fase do planejamento teve incio na dcada de 50. As empresas baseavam-se na
previso de receitas, estimavam os gastos para a elaborao do planejamento financeiro. Era
feito sob a tica do sistema fechado e sua nfase recaa no controle dos gastos oramentrios.
No Brasil, esse tipo de planejamento foi mais difundido no setor pblico, antecedendo o setor
privado. A Lei-Federal 4320/64 estabeleceu as bases para o chamado oramento-programa.
(TAVARES-1991, cap 1).
No incio dos anos 60, ocorreu a prtica do Planejamento de Longo Prazo que se baseava no
princpio de que o futuro pode ser melhorado por interveno ativa no presente. (TAVARES,
1991, cap. 1).

A dcada de 70 correspondeu a fase do Planejamento Estratgico, com a incorporao dos

conceitos de unidades estratgicas de negcios (UENs), a curva de experincia e a matriz de
crescimento e participao no mercado. (TAVARES, 1991, cap. 1).
Segundo Tachizawa (2006, cap. 1), o conceito recente de empresa uma sociedade que deve
garantir a satisfao dos que nela trabalham e compartilhar um conjunto de valores para
orientao ao alcance dos objetivos econmicos. Os objetivos de outras reas somente sero
vlidos se convergirem e apoiarem os objetivos econmicos. A empresa , segundo o autor,
um conjunto integrado e interdependente de unidades (sistemas ou funes), de forma,
tamanho e finalidades diferentes. A empresa neste contexto, deve ser visualizada como um
conjunto de partes em constante interao, isto um sistema.
 34

Malagn (2003, cap. 1), afirma que o modelo de gesto da sade mais adequado realidade
dos tempos atuais o da direo hospitalar com critrios gerenciais rigorosos e dentro de
parmetros de qualidade. No campo da ateno sade, impe-se, de maneira absoluta, o
conceito de que qualidade no tem gradientes, ou seja, existe ou no existe, no havendo meio
termo. A opo aceitvel no hospital moderno adotar como poltica permanente a melhoria
contnua e o aprimoramento dos servios.

2.3 Qualidade em sade

A Qualidade pode representar importante contribuio para a existncia, concretude e

historicidade do setor sade. A historicidade deve ser entendida como o recurso metodolgico
de investigao, que se reporta ao passado para auxiliar na compreenso do presente e do
futuro. (BONATO, 2003).
A preocupao com qualidade vem desde Hipcrates, mas no sculo XX, na rea da sade,
surge nos Estados Unidos da Amrica de forma renovada a partir do Relatrio Flexner. Este
documento causou uma radical transformao no sistema de sade americano, inclusive com
o fechamento de hospitais. (BITTAR, 2004, cap.1).
A sistematizao dos primeiros modelos voltados gesto da qualidade da assistncia mdica
e hospitalar iniciou-se com o cirurgio norte-americano Ernest Armory Codman. Entre 1913 e
1918, publicou os primeiros trabalhos sobre a necessidade e importncia de garantir a
qualidade dos resultados das intervenes mdicas e os resultados finais das aes de sade.
Propugnou a utilizao dos conceitos da Teoria da Administrao Cientfica (Taylorismo) ao
modo de gerir, administrar e classificar os hospitais, bem como avaliar e controlar a prestao
dos servios e os resultados da ateno. De sua ao precursora surgiu o modelo de
Acreditao Hospitalar nos EUA, gerido pela Comisso Conjunta para Acreditao de
Hospitais e Organizaes de Sade. (BONATO, 2003).
Nas dcadas de 80 e 90 o conceito de Qualidade passou a ser difundido, fazendo com que as
organizaes aderissem a Sistemas da Qualidade e buscassem a competitividade pela
eficincia e eficcia dos processos. Ocorreram mudanas na gesto das organizaes, sendo
focada a reestruturao organizacional, a viso sistmica dos processos com tendncia
valorizao dos talentos humanos. (BONATO, 2003).
 35

Essa difuso da Qualidade trouxe influncia para o setor sade. Existem diversas formas de
trabalhar conceitos de qualidade no hospital, como os programas 5S (utilidade, ordenao,
limpeza, sade e autodisciplina), o PDCA (ciclo constitudo de quatro fases - planejar,
executar, verificar e atuar - que trata do gerenciamento pelas diretrizes) o desenvolvimento de
ciclos de melhoria, a determinao de metas e a utilizao de indicadores. (BITTAR, 2001).
Nada disto se faz sem tcnica e sem conceitos de administrao. A frgil cultura quanto
utilizao de tecnologias baseadas na documentao e registros (elaborao de atas,
regimentos, protocolos, procedimentos), bem como aspectos ligados comunicao,
assertividade, retorno das informaes (administrativas, tcnicas, de sade e mesmo sociais),
alm do domnio sobre a administrao do tempo, dificultam demasiadamente a implantao
destes programas. (BITTAR, 2004, cap.1).

2.3.1 Acreditao

A palavra acreditao inexiste na lngua portuguesa. So encontrados os termos acreditado

(particpio de acreditar; que tem crdito; que merece ou inspira confiana; autorizado ou
reconhecido por uma potncia junto a outra) e acreditar (dar crdito a; crer; ter como
verdadeiro; dar ou estabelecer crdito a; afianar; conceder reputao a; tornar digno de
crdito; confiana; abonar; conferir poderes a algum para representar uma nao perante um
pas estrangeiro). (FERREIRA, 1999).

O MBA-OPSH (2004) define acreditao como:

Um mtodo de avaliao dos recursos institucionais, voluntrio,
peridico e reservado, que busca garantir a qualidade da assistncia por
meio de padres previamente definidos. Constitui, essencialmente, um
programa de educao continuada e, jamais uma forma de fiscalizao.

2.3.1.1 A acreditao no mundo

A acreditao de organizaes de sade originou-se nos Estados Unidos, por volta de 1910,
atravs de iniciativas da corporao mdica e, aos poucos, foi estendendo-se para outros
pases. (ANTUNES, 2004, captulo 12).
 36

Ernest Armory Codman, de Boston, como j relatado anteriormente, apresentou em 1913 uma
dissertao Sociedade Mdica de Filadlfia com o ttulo O produto dos hospitais,
destinada a estimular a reflexo e o debate em torno da padronizao dos processos de
trabalho hospitalares, buscando o aumento da qualidade de seus servios. (KLUCK &
PROMPT, 2004, cap. 4).
Na formulao dos padres para avaliao dos servios de sade estabeleceu, como um de
seus objetivos, o propsito a ser atingido de aperfeioamento da qualidade no cuidado dos
pacientes cirrgicos e o estabelecimento de padres para os hospitais. (DONAHUE, et alii
2000, p.6).
A sua proposta Sistema de Resultados Finais, traduziu-se em um sistema de gerenciamento
de resultados. Codman liderou a criao do Programa de Padronizao de Hospitais (PPH)
em 1918 que inclua recomendaes para a equipe mdica organizada e qualificada; para o
gerenciamento de informaes apoiando a prestao de cuidados ao paciente; e avaliaes
peridicas dos profissionais para promover o seu aperfeioamento. (DONAHUE et alii, 2000,
cap. 1).
O Colgio Americano de Cirurgies (CAC) deu continuidade ao programa de padronizao
de hospitais, desenvolvido por Codman, criando em 1919 cinco padres oficiais para a
prestao de cuidados hospitalares. O Padro Mnimo foi o precursor do processo de
acreditao nos Estados Unidos. Apresentava requisitos de que os mdicos dos hospitais
estivessem organizados em grupos; mdicos e cirurgies com certificados e licenas
reconhecidas, carter e atitude tica; corpo mdico com reunies mensais programadas para
reviso dos registros mdicos e anlise dos servios prestados por eles; registros mdicos para
todos os pacientes e disponibilidade de instalaes de diagnstico e teraputica. (QUINTO
NETO & GASTAL, 1997, cap. 2).
Em 1951, Arthur W. Allen ento, presidente do CAC, estrategicamente, negociou a criao
da Joint Commission on Accreditation of Hospitals (JCAHO), que passou a contar com a
participao do Colgio Americano de Clnicos, Associao Americana de Hospitais,
Associao Mdica Americana e Canadian Medical Association. Esta ltima associao se
desligou da JCAHO em 1959, criando a sua prpria organizao de acreditao hospitalar.
Oficialmente em 1952 o ACS transferiu o PPH para a JCAHO, que no ano seguinte publicou
o primeiro Manual para Acreditao de Hospitais [Standards for Hospital Accreditation],
passando desde ento a acreditar hospitais nos EUA. (RODRIGUES, 2004).
O pas pioneiro na implementao da acreditao foi os EUA, seguido de perto pelo Canad e
Austrlia.
 37

A acreditao s chegou Europa na dcada de 80 na Catalunha, em 1981, e seu

desdobramento culminou na criao da Fundacin Avedis Donabedian (FAD), em 1989 na
Espanha. Fundao sem fins lucrativos e com a misso de promover a qualidade do
atendimento das organizaes de sade. S no final da dcada de 80 que a metodologia
chega Inglaterra e na Frana durante os anos 90. (FORTES, 2007).
Em 1991, h o lanamento da primeira verso do Manual de Acreditao de Hospitais para a
Amrica Latina e Caribe de H.M.Novaes e J.M. Paganini, publicado pela Federao Brasileira
de Hospitais, Federao Latino-americana de Hospitais e Organizao Pan-Americana da
Sade-OPAS. Diversos pases, entre estes o Brasil, desenvolveram seus programas prprios
de acreditao hospitalar baseados no modelo inicial proposto pela OPAS. (KLUCK &
PROMPT, 2004, cap. 4).

2.3.1.1.1 Impacto da acreditao sobre a qualidade dos hospitais em todo o mundo

A adoo dos programas de qualidade no setor sade est fortemente relacionada ao

crescimento dos custos da assistncia hospitalar, quando comparados ao gasto total em sade.
Nos ltimos anos a agenda mundial de reforma do setor sade adotou um conjunto de aes
com o objetivo de reduzir os custos da assistncia sade dentro de uma poltica de ateno
administrada. Neste sentido, os governos de vrios pases estimularam, dentre outras medidas,
a concorrncia entre os hospitais, com limitao do pagamento total das faturas e o
encorajamento de melhor gerenciamento das organizaes de sade atravs de programas de
qualidade, com o fim de limitar procedimentos e acesso a subgrupos populacionais mais
susceptveis, e, por fim, a desviar alguns custos para os usurios. (GURGEL JNIOR et alii,
2002).
A experincia do Programa Nacional de Demonstrao de Melhoria da Qualidade, nos EUA,
aponta para a hiptese de que a aplicao de Programas de Qualidade nos hospitais leva
diretamente a maior eficincia com reduo de custos, atitude fundamental para a
sobrevivncia de muitas organizaes de sade, e estimuladora para a competitividade futura
destas organizaes. A aplicao de programas de qualidade sob a tica da eficincia de
mercado, entretanto, tem focalizado apenas aspectos instrumentais e analisa de forma
reduzida o ambiente institucional das organizaes, sobretudo, no setor pblico. As medidas
intra-organizacionais dos programas de qualidade tm tido baixo impacto sobre os custos do
setor sade, o que determina um alcance limitado dos programas neste sentido, quando no se
 38

observa o modelo de ateno como um todo. A superao destes problemas exige abordagem
mais complexa em termos de poltica de sade. (GURGEL JNIOR et alii, 2002).
A acreditao foi criada como um instrumento de avaliao dos riscos ocorridos em
ambientes hospitalares com o intuito de proteger o profissional que atua nestas unidades,
muitas vezes em situaes precrias. Os resultados da primeira avaliao dos hospitais feita,
nos EUA, foram queimados porque o Colgio Americano de Cirurgies os considerou
lastimveis e no os quis divulgar sociedade, que poderia se horrorizar e entrar em pnico
com a situao da prestao da assistncia hospitalar naquele momento. (FORTES, 2007).
A OMS referendou a International Society for Quality in Health Care (ISQua), para a
promoo de encontros internacionais, principalmente por intermdio do Dr. Charles Shaw,
para discusses sobre a metodologia de estudo e implementao da qualidade em sistemas de
sade. (FORTES, 2007).
A ISQua trabalha para fornecer um guia de servios aos profissionais de sade, aos auditores,
s agncias, aos formuladores de poltica e aos consumidores para atingir excelncia no
cuidado sade, por meio da melhoria contnua da qualidade e da segurana dos processos de
trabalho. (RODRIGUES, 2004).
Charles Shaw participou de vrias iniciativas na Europa, em prol da acreditao. Publicou
artigos nos quais deu nfase acreditao ao compar-la com outras metodologias, sem,
entretanto, comprovar verdadeiramente sua eficcia. Alguns artigos evidenciaram a
possibilidade de substituio da acreditao por outra metodologia, com possibilidades reais
de bons resultados. Shaw salientou a acreditao como um mecanismo de exposio da
situao da qualidade, nos contextos dos processos de ateno sade. (FORTES, 2007).
So diversos os incentivos, modos de aderir, e resultados da acreditao. A acreditao
francesa um paradoxo no qual o processo de natureza voluntria, obrigatrio. Na
Catalunha, o incio do processo de acreditao gerou sanses pesadas ao sistema de sade da
regio que se desdobraram no fechamento de unidades de sade. (FORTES, 2007).
Em Portugal, o Programa Nacional de Acreditao regulado pelo Ministrio da Sade, por
intermdio do Instituto de Qualidade em Sade (IQS) criado pela portaria ministerial n 288
de 27 de abril de 1999. O IQS considera que a Acreditao volta-se para melhorar a qualidade
do cuidado prestado aos cidados, com a melhoria do desempenho da organizao, da sua
capacidade de gesto e de inovao. Contudo, destaca que a Acreditao no pode ser por si
s o nico objetivo a ser alcanado por um hospital, pois para eles no significa ter atingido
um elevado nvel de qualidade, mas apenas um nvel satisfatrio.
 39

Por se tratar de um programa de melhoria contnua da qualidade organizacional das

instituies hospitalares, com um importante enfoque nos componentes de estrutura e de
processo, o IQS sentiu necessidade de medir o grau de satisfao dos pacientes e dos
profissionais, no incio do processo de acreditao para comparar com a satisfao aps
algum tempo de implementao do programa. Buscou tambm medir o impacto do processo
de acreditao na cultura do hospital por meio da aplicao de um questionrio (IMPACRED,
no disponibilizado para consulta) especialmente desenhado para este processo. No se
encontraram informaes publicadas, entretanto, sobre o resultado desta pesquisa.
(RODRIGUES, 2004).
Fortes (2007), apresenta que os contextos reais de sade cujas modificaes efetuadas,
mesmo quando advindas das propostas pblicas de acreditao, eram necessariamente
produto de objetivos anteriormente estabelecidos. A acreditao operou algumas mudanas
nos sistemas de sade, porm, o clculo cujo objetivo seria a transformao dos sistemas, no
aparece.

2.3.1.2 Acreditao no Brasil

Em 1941, o ento Ministrio da Educao e Sade cria a Diviso de Organizao Hospitalar

(DOH) vinculada ao Departamento Nacional de Sade, com o objetivo de coordenar, cooperar
e orientar, em todos os nveis, estudos e solues de problemas relacionados ateno aos
doentes, deficientes fsicos e desamparados, alm de estabelecer normas e padres para
instalao, organizao e funcionamento de instituies assistenciais de sade, incentivando o
desenvolvimento e a melhoria de instituies e servios assistenciais. (RODRIGUES, 2004).
Em 1952 estabelecem-se os primeiros padres para classificao de hospitais. Os padres
classificavam os hospitais em quatro classes (A, B, C e D), com requisitos especficos e
exigncias decrescentes. (RODRIGUES, 2004).
Alguns dos Institutos de Aposentadorias e Penses (IAPs), antes da unificao em 1966,
instituem padres a serem cumpridos pelas instituies de sade que desejassem prestar
servios a seus beneficirios, conforme apresenta o QUADRO 1. A criao do Instituto
Nacional de Previdncia Social - INPS, em 1966, coincidiu com o aumento do nmero de
hospitais que prestam servios aos beneficirios dos Institutos de Aposentadoria e Penses, o
que motivou em 1968 o estabelecimento de nova classificao hospitalar, a Tabela de
 40

Classificao de Hospitais publicada pelo Departamento Nacional de Previdncia Social.

(RODRIGUES, 2004).

QUADRO 1
Instrumentos de avaliao dos institutos de aposentadoria e penses (IAP) Brasil
1961-1962
Ano Instituto Instrumento Caractersticas
(principais)
1961 Institutos de Credenciamento de Dispunha 03 tpicos
Aposentadorias Hospitais genricos
e Penses dos para Convnio com relacionados planta,
Comercirios o IAPC equipamentos e
IAPC organizao.

Concluso Quadro 1
Ano Instituto Instrumento Caractersticas
(principais)
1962 Instituto de Padres Mnimos Dispunha 25 itens para
Aposentadoria e Exigveis os
Penso dos dos Hospitais para hospitais que
Industririos Prestao de desejassem
IAPI Assistncia prestar assistncia
Cirrgica aos cirrgica a
Beneficirios do seus beneficiados
IAPI
Fonte: SCHIESARI, 1999.

A necessidade de desenvolver documentos e instrumentos que dessem conta da avaliao e

classificao dos hospitais, a partir da dcada de 60 exigiu a padronizao de critrios de
avaliao e a sistematizao das informaes coletadas na poca. O Relatrio de Classificao
Hospitalar conhecido como RECLAR, criado em 1974 o documento que guarda maior
relao com os processos de avaliao de servios de sade atuais. (RODRIGUES, 2004).
Segundo Rodrigues (2004), a avaliao era feita pela aplicao do RECLAR, que constava de
exigncias e parmetros institudos pelo Instituto Nacional de Assistncia Mdica da
Previdncia Social INAMPS, com a finalidade de pagamento das internaes hospitalares
de acordo com a classe onde o hospital se enquadrava. A avaliao proposta pelo RECLAR
objetivava habilitar o hospital a oferecer leitos ou servios ao INAMPS, e a classific-lo a
uma unidade de referncia para pagamento do leito ou servio a ser contratado. Esta
metodologia, embora considerasse como principal objetivo determinar a qualidade, ainda era
 41

incipiente obteno deste pressuposto. A preocupao dos hospitais era ser credenciado pelo
INAMPS, uma vez que se tinha garantido a venda e remunerao dos servios.
Devido a esta nova posio do hospital na rede assistencial e aos movimentos gerenciais
voltados para a qualidade, observou-se a necessidade e importncia do desenvolvimento de
instrumentos gerenciais relacionados avaliao de servios oferecidos populao.
(RODRIGUES, 2004).
A Constituio Federal Brasileira de 1988, em seu artigo 196, define a sade como direito de
todos e dever do Estado, e garante acesso universal e igualitrio s aes e servios para sua
promoo, proteo e recuperao. No artigo 198 definiu-se que as aes e servios de sade
integram uma rede regionalizada e hierarquizada, ou seja, os hospitais deixam de ser o centro
do modelo assistencial, e passam a fazer parte de uma rede progressiva e integral de ateno
sade, sob gesto estadual ou municipal. (RODRIGUES, 2004).
Na dcada de 90 comeam a surgir iniciativas voltadas para a busca e melhoria da qualidade
da gesto, da assistncia e da ateno sade. O Banco Mundial em 1994 publicou o relatrio
no qual o quarto captulo intitula-se O componente esquecido: qualidade do cuidado(Word
Bank 1994). O relatrio faz meno s iniciativas de avaliao e garantia da qualidade no
Brasil. Foram acompanhados no pas alguns hospitais que implementavam regularmente
atividades de avaliao da qualidade. As atividades foram classificadas como, auditorias
mdicas, controle da qualidade do corpo mdico, reviso e utilizao de servios, sistemas de
eventos sentinela e controle farmacutico.
O Banco Mundial examinou ainda atividades de regulao ligadas a qualidade, relatando
iniciativas quanto s normas do M.S. para licenciamento de servios de sade; acreditao
hospitalar de unidades que contavam com financiamento pblico; modalidades de
financiamento de acreditao para servios privados; normas do M.S. para infeco
hospitalar; licenas para faculdades na rea da sade; licena para prtica funcional, das reas
de medicina, farmcia, enfermagem, etc, e normas e padres de prticas estabelecidas pelas
sociedades e conselhos mdicos. (NORONHA et alii, 2000).
Em 1995, criado no Ministrio da Sade o Programa de Garantia e Aprimoramento da
Qualidade nos Servios de Sade. So esboados os primeiros movimentos para criao de
um Manual de Acreditao de abrangncia nacional. Neste perodo surgiram nos Estados do
Paran, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e So Paulo entidades para o desenvolvimento de
pesquisas e implementao de medidas sobre o processo de acreditao. Passados dois anos,
o M.S. props a criao de organizao no governamental com a responsabilidade de
 42

implementar nacionalmente o processo de acreditao o que se concretiza em 1999.

(RODRIGUES, 2004).
O Ministrio da Sade a partir das experincias regionais obtidas em 1997, iniciou o projeto
de Acreditao Hospitalar buscando parcerias com os grupos que j vinham trabalhando com
a acreditao. O objetivo era consolidar as experincias numa metodologia nica, para o
incio da implementao de um programa nacional de Acreditao Hospitalar. (RODRIGUES,
2004).
O documento de 1997, o Ano da Sade no Brasil intitulado: Aes e Metas Prioritrias,
lanado pelo MS, apresentou as diretrizes polticas para a consolidao do Sistema nico de
Sade - SUS e para o desenvolvimento social do pas. O documento expressou o propsito de
utilizao de indicadores das aes e programas de sade, com o estabelecimento de metas. A
nfase na qualidade dos servios de sade foi ressaltada pelo estabelecimento de um
certificado de qualidade hospitalar, conferido atravs de critrios e avaliao da qualidade
prestada aos clientes.
Em 1999, aplicada como piloto, a primeira verso do Manual Brasileiro de Acreditao
reunindo quatro equipes compostas por representantes das entidades acreditadoras e do
Ministrio da Sade. O teste de campo contou com a valiosa colaborao de 17 hospitais de
diversos portes, distribudos em todas as regies do Brasil. A partir destes testes elaborou-se a
primeira verso do Manual Brasileiro de Acreditao de Hospitais. (KLUCK & PROMPT,
2004, cap. 4).
Para desenvolver o processo de acreditao no Brasil, foi criada em 2000 a ONA, uma
organizao no governamental caracterizada como pessoa jurdica de direito privado, sem
fins lucrativos e de interesse coletivo.
A primeira Organizao Prestadora de Servios Hospitalares com a qualificao de
Acreditada pela metodologia do Sistema Brasileiro de Acreditao certificada em 2001.
Neste ano a ONA reconhecida pelo Ministrio da Sade como instituio competente e
autorizada a operacionalizar o desenvolvimento do processo de Acreditao Hospitalar no
Brasil,(Portaria 538/GM, M. S. 2001) e aprovado a 3 Edio do Manual Brasileiro de
Acreditao Hospitalar (Portaria 1970/GM. MS-2001).
No ano seguinte, a ANVISA reconhece a ONA como instituio competente e autorizada a
operacionalizar o desenvolvimento do processo de acreditao de organizaes e servios de
sade no Brasil e firmado um convnio entre as partes (Resoluo RE No 921- MS-2002).
 43

Em 2005 publicada pela ANVISA a Resoluo que aprova o Manual de Acreditao das
Organizaes Prestadoras de Servios Hospitalares - MAOPSH, verso 2006/2008. (RDC n
11 de 26/01/2004).

2.3.1.2.1 A implantao do programa de acreditao no hospital

O processo de implantao do Programa de Acreditao nas organizaes hospitalares requer

a estruturao de trs macro-aes: gesto da segurana, organizao de processos e gesto
dos resultados. Estas aes, embora tenham identidade definidas, so indissociveis,
mantendo uma relao de interdependncia.
A acreditao consiste num mtodo de avaliao dos recursos institucionais, peridico,
voluntrio e reservado. Atravs de padres previamente definidos, estabelecidos nos Manuais
de Acreditao ONA, tem por finalidade, estimular o desenvolvimento de uma cultura de
melhoria contnua de qualidade nas organizaes prestadoras de servios de sade. (MBA-
OPSS,2006).
Ao contrrio dos processos tradicionais de avaliao, possui uma forte abordagem educativa,
baseada na reflexo da prtica profissional, que leva elaborao de padres de excelncia de
desempenho. Por ser um processo, sobretudo reflexivo, sempre revela novas maneiras de
perceber e atuar sobre problemas da instituio. (ROONEY & OSTENBER, 1999).
Rodrigues (2004) considera que a Organizao Prestadora de Servios de Sade em
conformidade com os padres da acreditao determina assistncia de boa qualidade.
A ONA tem por objetivo geral promover a implementao de um processo permanente de
avaliao e de certificao da qualidade dos servios de sade, permitindo o aprimoramento
contnuo da ateno, de forma a garantir a qualidade na assistncia aos cidados brasileiros,
em todas as organizaes prestadoras de servios de sade do Pas. (Portaria GM/MS, n 538,
2001).
Segundo Rooney & Ostenber ( 1999), os principais objetivos da acreditao so:
Melhorar a qualidade dos cuidados da sade estabelecendo metas timas a
serem atingidas ao se alcanar os padres para organizaes de sade;
Estimular e melhorar a integrao e o gerenciamento dos servios de sade;
 44

Estabelecer um banco de dados comparativos de instituies de sade

destinadas a atender um grupo escolhido de padres ou critrios de estrutura,
processo e resultados;
Reduzir os custos dos cuidados da sade enfocando ou aumentando a eficincia
e efetividade dos servios;
Oferecer educao e consultoria a instituies de sade, gerentes e
profissionais de sade sobre estratgias de melhoria de qualidade e melhores
prticas na rea da sade;
Fortalecer a confiana do pblico na qualidade dos cuidados sade; e
Reduzir os riscos associados a leses e infeces em pacientes e membros do
quadro de pessoal.

2.3.1.2.2 O processo de acreditao

O processo de avaliao para a certificao do sistema de gesto das organizaes prestadoras

de servios de sade realizado pelas Instituies Acreditadoras - IAC. Estas instituies so
de direito privado, com ou sem fins lucrativos, credenciadas pela ONA. So responsveis por
verificar a conformidade dos requisitos estabelecidos pelos Manuais de Acreditao.
facultativa s IACs (QUADRO 2) atividades de capacitao, treinamento e diagnstico para
a acreditao. (MOPSH, 2001).
 45

QUADRO 2

Instituies acreditadoras credenciadas pela ONA Brasil 2007

Instituio Acreditadora
BSI British Standards Institution
DICQ - Sistema Nacional de Acreditao Ltda
DNV Det Norske Veritas
GLCSA- Germanischer Loyd Certification South America
FCAV Fundao Carlos Alberto Vansolini;
IAHCS Instituto de Acreditao Hospitalar e Certificao em Sade;
ICQ Brasil
IQG Instituto Qualisa de Gesto
IPASS Instituto Paranaense de Acreditao em Servios de Sade
TV Rheinland do Brasil Ltda
Fonte: www.ona.org.br acesso 05/09/07.

A avaliao de hospitais feita por uma equipe de avaliadores formada por mdico,
enfermeiro e profissional com perfil administrativo, contando com um avaliador-lder,
responsvel perante a Instituio Acreditadora por todas as fases do processo de avaliao.

2.3.1.2.3 O Manual Brasileiro de Acreditao

O Manual Brasileiro de Acreditao Hospitalar passou a ser parte constituinte do Manual da

ONA, atravs da Portaria GM no 1970 de 25 outubro de 2001. Em 2006 foi lanada a quinta
edio do manual, com publicao de manuais especficos por reas e um geral englobando-
as. A partir desta edio, o Manual passa a considerar o nvel trs por seo e no mais
inserido em cada sub-seo, reforando a lgica sistmica e de causa e efeito entre as reas.
O instrumento utilizado para o Programa de Acreditao em hospitais o Manual Brasileiro
de Acreditao Organizaes Prestadoras de Servios Hospitalares - MBA-OPSH. No
QUADRO 3 esto listadas as Sees e Subsees do Manual, verso 2006.
 46

QUADRO 3

MBA-OPSH/ verso 2006 Brasil

Seo Subsees Seo Subsees
Liderana e Direo e Liderana Diagnstico Processos Pr-
Administrao Gesto de Pessoas Analticos
Gesto Administrativa e Processos Analticos
Financeira Processos Ps-
Gesto de Materiais e Analticos
Suprimentos
Gesto da Qualidade
Infra-Estrutura Gesto de Projetos Fsicos Apoio Tcnico Sistema de
Gesto da Estrutura Fsico- Informao do
Funcional Cliente/ Paciente
Gesto da Manuteno Gesto de
Predial Equipamentos e
Tecnologia Mdico-
Hospitalar
Preveno, Controle
de Infeces e
Eventos Adversos
Segurana e Sade
Ocupacional
Ateno ao Atendimento ao Cliente Abastecimento e Processamento de
Paciente Internao Apoio Logstico Roupas Lavanderia
Cliente Transferncia, Referncia e Processamento de
Contra-Referncia Materiais e
Assistncia Farmacutica Esterilizao
Assistncia Nutricional Qualidade da gua
Materiais e
Suprimentos
Higiene
Gesto da Segurana
Gesto de Resduos

Organizao Corpo Clnico Ensino e Pesquisa Educao Continuada

Profissional Enfermagem
Corpo Tcnico-Profissional
Fonte: MBA-OPSS /ONA 2006/2008

O MBA-OPSH (2006) define e descreve os padres de qualidade para os diversos setores ou

reas de um hospital. Os padres foram elaborados com base na existncia de trs nveis
crescentes de complexidade. Para obter o reconhecimento externo e formal da qualidade da
assistncia que presta aos clientes, a organizao deve atender plenamente aos padres de
cada nvel.
 47

O Manual divide-se em seo e subseo. Nas sees esto agrupados os servios, setores ou
unidades com caractersticas e fundamentos semelhantes e que possuem afinidades entre si. O
princpio adotado o da lgica sistmica, com a existncia de interao entre as sees.
Ao final do processo de avaliao a organizao hospitalar acreditada no nvel
correspondente aos requisitos mximos atendidos pelo conjunto das reas que a compem.
Tambm so avaliados os servios terceirizados que contribui de forma relevante com os
processos organizacionais, principalmente os que envolvem segurana do paciente.
A partir da verso 2006, foi criado o MBA-OPSS, que tambm pode ser utilizado para a
preparao e avaliao de hospitais. O manual congrega todos os servios de sade, entretanto
devem ser excludas as subsees no aplicveis.
Os grandes avanos do instrumento de avaliao de servios hospitalares em relao aos seus
antecessores e mesmo a outros modelos disponveis no Brasil, so Pedrosa (2004):
Contedo adaptado para a realidade brasileira, seguindo a legislao nacional
vigente. Os instrumentos de avaliao so flexveis para serem progressivamente
modificados levando em considerao as grandes diferenas regionais e os
diferentes graus de complexidade das instituies;
Entidades fundadoras e colaboradoras so representativas das sociedades civis
e governamentais, portanto, com grande aceitao por todos os envolvidos;
O instrumento submetido consulta pblica antes de sua efetivao o que
permite discusso ampla de diversos segmentos da sociedade;
aplicvel a qualquer modelo de organizao hospitalar (pblica ou privada);
Alm da estrutura fsica, d grande nfase aos processos e aos resultados
obtidos, baseado no modelo de gesto da qualidade por processos e seu
monitoramento atravs de indicadores assistenciais e gerenciais, e sua correlao
com a estratgia organizacional;
Foco voltado para a melhoria contnua de resultados em todas as perspectivas,
garantindo a sustentabilidade institucional.
 48

2.3.1.2.4 Segurana (Estrutura)

O nvel 1 da acreditao corresponde ao princpio da segurana e estrutura.

com padres e itens de orientao especficos (QUADRO 4).

QUADRO 4

Padres e itens de orientao para a acreditao no nvel 1

Nvel 1: acreditado
Padro Itens de Orientao
Atende aos requisitos formais, Responsabilidade tcnica conforme
tcnicos e de estrutura para a legislao;
sua atividade conforme Corpo funcional, habilitado ou
legislao correspondente; capacitado, dimensionado
adequadamente s necessidades do
Identifica riscos especficos e servio;
os gerencia com foco na Condies operacionais que
segurana. atendam aos requisitos de
segurana para o cliente (interno e
externo);
Identificao, gerenciamento e
controle de riscos sanitrios,
ambientais, ocupacionais e
relacionados responsabilidade
civil, de infeces e biossegurana.
Fonte: MBA-OPSS /ONA 2006/2008

No MBA-OPSS (2006), risco est classificado como a probabilidade de ocorrncia de um

evento adverso que, no caso dos servios de sade, afeta a integridade do paciente, da equipe
de sade ou da comunidade onde est inserido.

Segundo a Anvisa, o risco em servios de sade atribuvel a estrutura, processos de trabalho,

produtos e tecnologia em sade. (GGTSS/ANVISA, 2006).
Vrios estudos americanos apontam que eventos adversos nas hospitalizaes esto entre 2,9%
a 3,7% e que destes eventos, 6,6% a 13,6% determinam a morte dos pacientes. Estima-se a
partir desses dados que 44 a 98 mil americanos morrem ao ano devido aos efeitos adversos
da hospitalizao, o que constitui-se na stima causa de morte devido a erros mdicos. Estes
nmeros ficam acima das mortes por acidentes com veculos (43.458 mortes/ano), cncer de
mama (42.297 mortes/ano) e AIDS (16.516 mortes/ano). (KOHN et alii, 2000, cap. 2).
 49

Segundo Kohn et alii (2000, cap. 1), o erro depende de dois tipos de falhas, de execuo -
quando a ao correta no realizada como pretendida e de planejamento a ao planejada
no a correta.
Evento adverso est classificado no MBA-OPSS (2006), como complicao, incidente,
iatrogenia, erro mdico. Os eventos adversos, com ou sem danos, podem ser devido a fatores
humanos, fatores organizacionais ou a fatores tcnicos.

A assistncia sade por princpio uma atividade de risco, por isto, as organizaes
hospitalares, ao fazerem a gesto da segurana do ambiente hospitalar, esto aprimorando e
ampliando a qualidade de seus servios.

Entende-se por gerenciamento de risco a ao de orientao poltico-administrativa, o

processo de ponderar as alternativas de polticas e selecionar a ao regulatria mais
apropriada, integrando os resultados da avaliao de risco com as preocupaes sociais,
econmicas e polticas para chegar a uma deciso; decide o que fazer com risco avaliado e se
ele pode ser aceitvel (MBA-OPSS, 2006).

O MBA-OPSS (2006) apresenta como um dos itens de orientao, que a gesto da segurana
envolva a identificao, o gerenciamento e o controle dos riscos sanitrios, ambientais,
ocupacionais, responsabilidade civil, infeces hospitalares, biossegurana e eventos adversos.
O hospital distinguido com a condio de organizao Acreditada quando cumpre
integralmente os requisitos de nvel 1.

2.3.1.2.5 Organizao (Processos)

O nvel 2 da acreditao corresponde ao princpio da organizao (processos), com os padres

e itens de orientao especficos (QUADRO 5).
 50

QUADRO 5
Padres e itens de orientao para a acreditao no nvel 2
Nvel 2: acreditado pleno
Padro Itens de Orientao
Gerencia os processos e suas Identificao, definio,
interaes sistemicamente; padronizao e documentao dos
Estabelece sistemtica de processos;
medio e avaliao de Identificao de fornecedores e
processos; clientes e sua interao sistmica;
Possui programa de educao Estabelecimento dos
e treinamento continuado, procedimentos;
voltado para a melhoria de Documentao (procedimentos e
processos. registros) atualizada, disponvel e
aplicada;
Definio de indicadores para os
processos identificados;
Medio e avaliao dos resultados
dos processos; programa de
educao e treinamento
continuado, com evidncias de
melhoria e impacto nos processos;
Grupos de trabalho para a melhoria
de processos e interao
institucional.
Fonte: MBA-OPSS /ONA 2006/2008

As organizaes hospitalares realizam processos assistenciais, de apoio assistncia,

estratgicos /sistmicos e acadmicos, no caso de hospitais de ensino.
Processo definido como o conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Os insumos (entradas) para um
processo so geralmente produtos (sadas) de outro processo. Atm-se fundamentalmente
realizao e ao fazer dos mdicos e profissionais de sade, do ponto de vista tcnico, na
conduo dos cuidados, do diagnstico, da terapia e quanto a sua interao com os pacientes
(elaborao dos registros clnicos, diagnstico, tratamento, evoluo e transferncia dos
clientes). (MBA- OPSS, 2006).
Segundo Tachizawa & Scaico (2006, cap. 5), metodologicamente so sete etapas para a
padronizao dos processos, QUADRO 6.
 51

QUADRO 6
Etapas para a padronizao dos processos organizacionais
ETAPA O QUE FAZER
1 Identificar os processos chave da organizao. No tem
correspondncia com a estrutura organizacional;
2 Estabelecer por processo e de forma completa, fornecedores,
insumos, atividades (tarefas), produtos e clientes;
3 Elaborar e analisar matriz de responsabilidades do processo, com
desdobramentos sobre as atividades e setores envolvidos;
4 Definir a estruturao de indicadores das atividades prioritrias
Concluso Quadro 6
5 Definir o como fazer, elaborando procedimentos operacionais
padro;
6 Efetivar a implantao dos processos padronizados, desenvolvendo
programas de treinamento em servio;
7 Monitorar e acompanhar a operacionalizao do processo por meio de
auditagem.
Fonte: TACHIZAWA & SCAICO (2006-p. 97,98).

A organizao dos processos e suas interaes, definida no padro de nvel 2 do Manual de

Acreditao das OPSS indica que os hospitais devam conhecer e efetivamente gerenciem
seus processos e interaes, identificando e monitorando seus desempenhos. Para a melhoria
do desempenho e conseqentemente dos servios prestados aos clientes/pacientes proposta a
adoo de um programa de capacitao e treinamento continuado.
O hospital distinguido com a condio de organizao Acreditada Plena quando cumpre
integralmente os requisitos de nvel 1 e 2.

2.3.1.2.6 Excelncia na gesto (Resultados)

O nvel 3 da acreditao corresponde ao princpio da excelncia na gesto (resultados), com os

padres e itens de orientao especficos (QUADRO 7).
 52

QUADRO 7
Padres e itens de orientao para a acreditao no nvel 3
Nvel 3: acreditado com excelncia
Padro Itens de Orientao
Utiliza Define as perspectivas bsicas de sustentao da
perspectivas de organizao (inovao e desenvolvimento, pessoas,
medio clientes, processos, financeira e sociedade);
organizacional, Sistema de indicadores de desempenho focalizando
alinhadas s as perspectivas bsicas, com informaes ntegras e
estratgias e atualizadas, incluindo informaes de referenciais
correlacionadas externos pertinentes;
aos indicadores Estabelecimento de relao de causa e efeito entre
de desempenho os indicadores, onde os resultados de um
dos processos; influenciam os demais, bem como permitem a
Dispe de anlise crtica do desempenho e a tomada de
sistemtica de deciso;
comparaes Anlise de tendncia com apresentao de um
com referenciais conjunto de pelo menos trs resultados
externos consecutivos;
pertinentes, bem Anlises crticas sistemticas com evidncias de
como evidncias aes de melhoria e inovaes;
de tendncia Identificao de oportunidades de melhoria de
favorvel para os desempenho atravs do processo contnuo de
indicadores; comparao com outras prticas organizacionais
com evidncias de resultados positivos;
Apresenta Sistemas de planejamento e melhoria contnua em
inovaes e termos de estrutura, novas tecnologias, atualizao
melhorias tcnico-profissional e procedimentos.
implementadas,
decorrentes do
processo de
anlise crtica.
Fonte: MBA-OPSS /ONA 2006/2008.

De acordo com os padres e itens de orientao do MBA-OPSS (2006), o nvel 3 orienta para
a gesto estratgica da organizao. Os requisitos direcionam para o planejamento estratgico,
com definio de objetivos alinhados s perspectivas organizacionais, metas, planos de ao
e indicadores que permitam acompanhar e verificar o seu cumprimento.
Objetivos estratgicos contemplam perspectivas que contribuem para a realizao da viso de
futuro da organizao. Para que os objetivos estratgicos da organizao sejam alcanados,
so desdobrados em objetivos operacionais. O desdobramento comunica a cada setor o que
ele deve alcanar, construindo uma cadeia de causalidade entre os objetivos estratgicos e
operacionais.
 53

A medio organizacional, associada anlise crtica, possibilita a implantao de aes com

impacto sobre os resultados da organizao e so comparados atravs de referenciais externos
pertinentes.
O hospital distinguido com a condio de organizao Acreditada com Excelncia.
Quando cumpre integralmente os requisitos de nvel 1, 2 e 3.

2.3.1.2.7 A mensurao do desempenho das OPSS

O Balanced Scorecard-BSC originou-se de um projeto de pesquisa em 1990, que envolveu

vrias empresas, com o propsito de se buscar novas maneiras de medir o desempenho
organizacional. O sustentculo do BSC foi o estudo, denominado Measuring Performance in
the Organization of the Future, (TAJRA, 2006, cap. 4) que recomendou s organizaes a
preservao dos indicadores financeiros de resultados e que fossem associados aos
indicadores no-financeiros sob trs perspectivas clientes, processos internos e aprendizado
e crescimento sob a premissa de que representavam o suporte e apoio aos indicadores de
tendncias do futuro desempenho financeiro. Esse foi o sustentculo do BSC. (KAPLAN &
NORTON, 2004, VIII).
Kaplan & Norton ( 2004, cap. 1), afirma que o BSC um sistema de medio de desempenho
e oferece o modelo para a descrio de estratgias que criam valor, por intermdio da anlise
do:
desempenho financeiro, indicador de resultado (lag indicator), que constitui o
critrio definitivo do sucesso da organizao. A estratgia descreve como a
organizao pretende promover o crescimento de valor sustentvel para os
acionistas no setor privado e para a sociedade no caso das pblicas ou sem fins
lucrativos;
sucesso com os clientes-alvo que representa o principal componente da melhora de
desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes, alm de medir os indicadores
de resultado como satisfao, reteno, crescimento e sucesso com a clientela,
define a proposta de valor para segmentos de clientes-alvo. A escolha da
proposio de valor para os clientes o elemento central da estratgia;
processo interno que cria e cumpre a proposio de valor para os clientes. O
desempenho dos processos internos um indicador de tendncia de melhorias que
trar impacto junto aos clientes e sobre os resultados financeiros;
 54

ativo intangvel que define a fonte definitiva de criao de valor sustentvel. Os

objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e
clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos
resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os
processos internos, clientes e desempenho financeiro;
objetivo da interligao das quatro perspectivas numa cadeia de relaes de
causa e efeito. O desenvolvimento e alinhamento dos ativos intangveis induzem
melhorias no desempenho dos processos, que por sua vez, impulsionam o sucesso
para os clientes e acionistas.

O modelo das quatro perspectivas para a definio da estratgia de criao de valor da

organizao fornece s equipes executivas uma linguagem comum para a discusso da
trajetria e das prioridades de seus empreendimentos. Estes indicadores so vistos como uma
cadeia de causa e efeito entre os objetivos, nas quatro perspectivas. O mapa estratgico a
representao grfica dessas conexes entre objetivos e perspectivas. (KAPLAN &
NORTON, 2004, cap. 1). FIGURAS 2 e 3.

FIGURA 02 - Modelo de mapa estratgico organizao do setor pblico e entidades

sem fins lucrativos
Fonte: KAPLAN, 2004, p.9.
 55

FIGURA 03- Modelo de mapa estratgico organizao privada

Fonte: KAPLAN, 2004, p.9.

Os melhores indicadores de desempenho so os que promovem o equilbrio s operaes da

empresa e devem ser utilizados em toda a estrutura organizacional, interligando a estratgia
do negcio aos processos operacionais. (OLIVA, 2004, cap.5).
O modelo do BSC pressupe no apenas um conjunto de indicadores de desempenho, mas um
sistema gerencial de medidas financeiras e no financeiras com enfoque no curto e longo
prazo para todos os nveis da organizao.

2.3.1.2.8 Ebtida

A empresa, ao adotar medidas de avaliao do desempenho, utiliza indicadores para

identificar pontos frgeis e prejudiciais eficincia e eficcia da mesma. O Ebtida que passou
a ser adotado por volta de 1997, decorrente da desvalorizao da moeda e da alta taxa de
 56

juros. Este indicador possibilita demonstrar o desempenho operacional e reflete o potencial

de gerao de recursos decorrentes desta atividade. (VASCONCELOS, 2002).
O Ebtida (Ernin g before interest , taxes, depreciation and amortization) um termo
utilizado em balanos americanos e no Brasil tambm conhecido por Lajida, (Lucro antes
de juros, impostos, depreciao e amortizao. O Ebtida no considera o chamado resultado
financeiro, o custo de eventual capital tomado emprestado, despesas e receitas financeiras, os
eventos extraordinrios, os ganhos ou perdas no operacionais, as despesas com depreciao,
amortizao e exausto. (VASCONCELOS, 2002).
As despesas financeiras no fazem parte do ciclo operacional do negcio (exceto para as
instituies financeiras) e as receitas financeiras no possuem vinculo com a atividade
principal e no so resultantes de operaes rotineiras da empresa.
A depreciao, exausto ou amortizao so desconsideradas por no representarem
desembolso (sadas de caixa) e significarem uma reintegrao ao resultado de valores
anteriormente desembolsados e o Imposto de Renda Pessoa Jurdica e a Contribuio Social
sobre o Lucro Lquido so excludos por serem influenciados por outros itens no
operacionais. (VASCONCELOS, 2002).
O Ebtida informa o desempenho da empresa, apontando se os resultados operacionais
apresentam condies para a cobertura das despesas financeiras e a margem de segurana
necessria para o pagamento das mesmas.
Uma forma simplificada de clculo do Ebtida pode ser descrita conforme abaixo
(VASCONCELOS, 2002):
RECEITA DE VENDAS
(-) Custo Produtos Vendidos
= Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
Com Vendas
Gerais e Administrativas
= EBTIDA ou LUCRO APURADO AJUSTADO
( -) Depreciao/Amortizao/Exausto
( -) Despesas Financeiras
(+) Receitas Financeiras
= Lucro antes do IR e CS
( -) Proviso para IR e CS
= LUCRO LIQUIDO
 57

3 JUSTIFICATIVA

Os hospitais so empresas complexas e envolvem diversificadas atividades na promoo da

sade. (OLIVA 2004, cap. 1).
Na rea hospitalar os avanos tecnolgicos ocorrem com rapidez levando necessidade de
mudana e adaptabilidade. H exigncia para que a prestao de servios seja resolutiva, com
qualidade e baixo custo, impulsionando hospitais a adotarem estratgias de excelncia
hospitalar, sob o risco de no sobreviverem. (OLIVA 2004, cap. 1).
H muitos anos fala-se em melhorar a qualidade da assistncia, porm a diferena que a
partir dos anos noventa h instrumentos mais adequados para ajudar neste propsito. Os
pacientes e profissionais da sade reconhecem que a ateno mdica poderia ser melhor, e em
conseqncia, muitos pases propuseram iniciativas de reforma dos seus sistemas de sade.
Entre os fatores que contriburam para esta questo so identificadas:
Maior conscientizao dos pacientes, como usurios dos servios de sade;
Maior ateno para a qualidade em todos os ramos da economia, ao reconhecer que
esta a chave para o xito longo prazo;
A necessidade de controlar os custos da sade. (GILMORE-1997, cap.1).
Rodrigues (2004), afirma que no Brasil, a busca pela qualidade torna-se valiosa se for
considerada a situao precria de muitos servios de sade, decorrente de:
Recursos insuficientes, utilizados de maneira inadequada;
Inexistncia ou escassa aplicao do planejamento estratgico;
Falta de sistemas de informaes confiveis;
Ausncia de sistemas de gesto baseados em melhoria de processos e centrados em
resultados;
Carncia de indicadores de desempenho;
Ausncia de padres de qualidade;
Alto custo da baixa qualidade (desperdcio, (re) trabalho entre outros);
Inexistncia de cultura de qualidade voltada para a satisfao dos clientes.
Segundo Oliva & Borba (2004, cap. 1), cresce a demanda por instrumentos que possibilitem
a garantia da qualidade dos servios prestados, para que as empresas tornem-se competitivas e
faam frente ao crescente aumento da concorrncia no mercado.
O Programa Brasileiro de Acreditao surge como uma estratgia governamental para avaliar
a qualidade das estruturas fsicas e tecnolgicas, a qualidade da gesto e da assistncia
 58

prestada, adotando medidas que apontem para a melhoria contnua da qualidade da assistncia
prestada pelos hospitais brasileiros. (MBAH, 2002).
Este estudo pretende avaliar as transformaes ocorridas nas organizaes acreditadas com
excelncia que adotaram esta estratgia.
 59

4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo geral

Caracterizar e comparar ao longo do processo de implementao, o desempenho de uma

amostra de hospitais brasileiros acreditados com excelncia pelo Sistema Brasileiro de
Acreditao ONA considerando a data em que o processo foi iniciado no hospital e a data
em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA e o ano de 2006.

4.2 Objetivos especficos

Determinar o custo e o investimento do processo de acreditao;

Descrever o perfil institucional das organizaes acreditadas.
 60

5. HIPTESE

O processo de acreditao ONA determina nas organizaes hospitalares melhoria de

resultados.
 61

6. MTODO

6.1 Desenho do estudo

Este um estudo observacional descritivo, de uma amostra de convenincia, de uma

tendncia peridica de organizaes hospitalares que implementaram os requisitos do Sistema
Brasileiro de Acreditao em seus trs nveis. A pesquisa quantitativa e qualitativa com
coleta de dados em formulrios. Os responsveis pelas informaes foram especialistas em
qualidade e ou gesto dos hospitais selecionados.

6.2 Mtodo aplicado

Este estudo foi baseado em reviso bibliogrfica e anlise de questionrios. A Acreditao

implementada pela ONA, aplica-se a todas as organizaes prestadoras de servios de sade.
Considerando que esta pesquisa foca instituies hospitalares, ser direcionada Acreditao
Hospitalar.
Foram utilizados os descritores: Acreditao, administrao hospitalar/mtodos,
administrao hospitalar/normas, benchmarking, indicadores de gesto e dissertaes
acadmicas. Ao iniciar a pesquisa na base de dados cientfica BVS foram inseridas as
palavras acreditao, administrao hospitalar/mtodos, administrao hospitalar/normas,
tendo sido encontradas 1.825 referncias na Medline, 11 no Scielo, 40 na Lilacs. Na base de
dados Medline foi necessrio um novo refinamento da pesquisa, sendo inserida a palavra,
benchmarking, indicadores de gesto e dissertaes acadmicas.. Dessa forma foram
encontradas 71 referncias.
As fontes para a pesquisa foram artigos cientficos, dissertaes acadmicas, textos tcnicos,
stios na internet, documentos existentes e disponveis no Ministrio da Sade, na
Organizao Nacional de Acreditao (ONA), captulos de livros e questionrios respondidos
por diretores e especialistas em qualidade e finanas dos hospitais selecionados, acreditados
com excelncia.
Atendendo aos princpios ticos e de acordo com a Resoluo CNS n 196 de 10 de outubro
de 1996, um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido foi apresentado aos hospitais
entrevistados com o objetivo de proteger as instituies e as pessoas tratando-as com
dignidade, respeitando sua autonomia e defendendo-as em sua vulnerabilidade, ponderando
 62

riscos e benefcios individuais ou coletivos (atuais e/ou potenciais), comprometendo-se com o

mximo de benefcios e o mnimo de danos e riscos, garantindo, assim, a no maleficncia.
Foram enviadas, pelo professor orientador, cartas de apresentao da pesquisadora aos
quatro hospitais acreditados com excelncia. A pesquisadora iniciou contato telefnico para
busca dos endereos eletrnicos, enviando por e-mail os documentos da pesquisa pr-projeto
e anexos (A, C, D, E).
Um dos hospitais participantes da pesquisa solicitou a presena da pesquisadora na instituio
para informar-lhe a no concordncia em fornecer cpia dos balanos patrimoniais e dados
financeiros. A verso inicial da pesquisa contemplava a cpia dos balanos patrimoniais dos
hospitais e dados financeiros expressos em valores monetrios. Esse hospital solicitou ajustes
no questionrio, relativos a estes itens. Props que os dados financeiros fossem ajustados de
moeda (R$) para percentuais. A verso do questionrio foi alterada e s solicitaes de
informaes financeiras transformadas para percentuais. A cpia dos balanos patrimoniais,
para avaliao da varivel lucro operacional, foi substituda pela incluso de item no
questionrio de percentual de receita/ebtida. As alteraes foram repassadas aos demais
hospitais.
No momento em que era formulado o convite participao dos hospitais na pesquisa (maro
de 2007), um hospital teve prescrita sua condio de acreditado. Os contatos foram suspensos
e retomados em dezembro de 2007, por ocasio de sua recertificao. Considerando que a
pesquisa utilizou como ltimo ciclo de avaliao o ano de 2006, no houve comprometimento
dos resultados. Participaram da pesquisa quatro hospitais acreditados com excelncia.

6.3 Variveis selecionadas

6.3.1 Definio da amostra

No primeiro semestre de 2007, foi verificado no site da ONA a relao nominal dos hospitais
acreditados com Excelncia (nvel 3). Com base nesse levantamento dos 15 hospitais
identificados, foi escolhida uma amostra de convenincia com a seleo de quatro casos para
o estudo, tendo como critrio a proximidade geogrfica entre eles.
 63

6.3.2 Definio das variveis a serem estudadas

As variveis utilizadas para a realizao deste estudo foram escolhidas considerando o mtodo
Balanced Scorecard - BSC (Kaplan, 2004), contemplando as suas quatro perspectivas:
financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento.
Foram adotadas as variveis:
Internaes;
Internaes Leitos Cirrgicos;
Internaes Leitos Crticos;
Satisfao do Cliente externo;
Satisfao do Cliente interno;
Absentesmo;
Rotatividade de recursos humanos;
Capacitao de funcionrios/colaboradores (treinamento);
Despesas operacionais;
o Medicamentos;
o Mdico Hospitalar;
o Funcionrios/Colaboradores;
o Contratos de Prestao de Servios;
Lucro operacional (receita/ebitda).
Nmero de Funcionrios/Colaboradores,
o Contratados,
o Terceirizados,
o Autnomos;
Nmero de leitos;
Organizao jurdico-institucional (privados, pblicos, filantrpicos);
Histrico da Busca da Excelncia,
o Experincia anterior com sistema(s) de qualidade,
o Cronologia e fatos mais importantes.
 64

A FIG. 04 apresenta o esboo de mapa estratgico do BSC em relao s variveis deste

estudo.
 65

O QUADRO 8 apresenta a correlao entre as variveis, objetivos geral e especficos e

perspectivas do BSC.
QUADRO 8
Variveis do estudo e suas inter-relaes com os objetivos da pesquisa e perspectivas do BSC

Perspectiva Varivel Objetivo Objetivo

BSC Geral Especfico
Cliente Satisfao do Cliente externo X
Satisfao do Cliente interno X

Aprendizado Absentesmo X
Crescimento Rotatividade de recursos humanos X
Horas de treinamento X
Despesas com medicamentos X
Despesas com Material Mdico Hospitalar X
Despesas com Funcionrios/Colaboradores X
Financeira Despesas Contratos X
Receita/Ebitda X
Interna Internaes X
Internaes Leitos Crticos X
Internaes Leitos Cirrgicos X
Fonte: QUADRO elaborado pela autora 2007.

O QUADRO 9 apresenta a correlao entre as variveis, objetivos geral e especficos,

perspectivas do BSC e perfil das organizaes.

QUADRO 9
Variveis do estudo e suas inter-relaes com os objetivos da pesquisa e
perfil da organizao
Organizao Varivel Objetivo Objetivo
Geral Especfico
Nmero de leitos X
Perfil Organizao jurdico-institucional X
Nmero
Funcionrios/Colaboradores X
Custos/Investimentos Processo Acreditao X
Histrico da Busca da Excelncia. X

Fonte: QUADRO elaborado pela autora 2007.

 66

O QUADRO 10 apresenta a relao das variveis transformadas em indicadores com as

perspectivas do BSC.

QUADRO 10
Indicadores da pesquisa e suas inter-relaes com as perspectivas do BSC
BSC Variveis da pesquisa Tendncia
Perspectiva Indicadores/dados
Financeira Percentual Receita/Ebtida
Percentual de Despesas com Funcionrios
Percentual de Despesas com Medicamentos
Percentual de Despesas com Material Mdico-Hospitalar
Percentual de Despesas com Contratos de Prestao de
Servios
Cliente Satisfao do Cliente Externo
Satisfao do Cliente Interno
Interna Nmero de Leitos
Internaes
Internaes leitos crticos
Internaes leitos cirrgicos
Aprendizado e Nmero de Funcionrios / Colaboradores
Crescimento Taxa de Absentesmo
Taxa de Rotatividade
Horas de Treinamento
Fonte: QUADRO elaborado pela autora - 2007

6.3.3 Orientaes prestadas aos hospitais para o clculo dos indicadores

O QUADRO 11 apresenta as orientaes prestadas aos hospitais quanto aos critrios para o
clculo dos indicadores, visando garantia da uniformidade das informaes.
 67

QUADRO 11
Frmula de clculo dos indicadores para os momentos 1, 2 e 3
Indicador/Dado Frmula de Clculo/Referncia
No total de internaes Perodo de 01 de janeiro a 31 de dezembro
o
N de internaes em Perodo de 01 de janeiro a 31 de dezembro
leitos crticos
No de internaes em Perodo de 01 de janeiro a 31 de dezembro
leitos cirrgicos
Satisfao do cliente
externo percentual Soma dos itens avaliados como favorveis em todos os campos X 100
geral de clientes no Soma dos itens avaliados em todos os campos
nvel mximo de
satisfao da pesquisa
aplicada
Satisfao do cliente Soma dos itens avaliados como favorveis em todos os campos X 100
interno percentual Soma dos itens avaliados em todos os campos
geral de clientes no
nvel mximo de
satisfao da pesquisa
aplicada
No de funcionrios/
colaboradores Classificao: 1- contratados, 2-terceirizados, 3-autnomos
Taxa de absentesmo N de dias de faltas/ausncias ao trabalho X 100
(%) - funcionrios N de dias trabalhados
do hospital
Taxa de rotatividade N de desligamentos X 100
recursos humanos (%) N de funcionrios ativos
Horas de treinamento Soma de horas de treinamento da fora de trabalho
Classificao: 1- contratados, 2-terceirizados, 3-autnomos
Percentual de despesas Classificao: 1- contratados, 2-terceirizados, 3-autnomos
com funcionrios /
colaboradores
Percentual de despesas Em relao ao valor total das despesas
com medicamentos
Percentual de despesas
com material mdico Em relao ao valor total das despesas
hospitalar
Percentual de
despesas com Em relao ao valor total das despesas
contratos de prestao
de servios
Percentual Lucro total (Lucro = Receita Despesas) excluindo juros, amortizao
Receita/Ebtida de financiamentos, investimentos, multas e impostos ou qualquer sada
de recursos que no esteja diretamente ligada atividade operacional
Fonte: QUADRO elaborado pela autora 2008.
 68

6.3.4 Instrumento de pesquisa e coleta de dados

O estudo foi realizado por meio de Formulrio de Pesquisa (Anexo D), encaminhado e
devolvido via e-mail. No Formulrio foram especificadas as frmulas para as variveis
solicitadas objetivando manter um padro das informaes e tambm os perodos, que
consistiam em trs momentos: ano de incio do processo, ano da certificao e 2006.

Na pesquisa foram realizados passos, referentes interao da pesquisadora com as

instituies pesquisadas:
Comunicao com as instituies
o Via correios Carta de Apresentao da Pesquisadora encaminhada pelo
orientador (Anexo B);
o Via telefone para solicitao de participao no estudo e obteno de
endereo eletrnico;
o Presencial para acompanhar a resposta ao questionrio e complementar
informaes aps devoluo, quando necessrio.
Envio de cpia do pr-projeto, Termo de Consentimento (Anexo C), Carta de
Apresentao para os Hospitais (Anexo A) e Formulrio de Pesquisa (Anexo D);
Confirmao da participao da instituio via e-mail ou telefone;
Devoluo do Formulrio de Pesquisa (Anexo D) preenchido - via e-mail;
Visita aos hospitais para recolhimento do Termo de Consentimento (Anexo C),
assinado;
Compilao dos dados do Formulrio da Pesquisa (Anexo D).

6.3.5 Tendncia dos resultados das variveis

De acordo com o sistema de pontuao da Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2007,

p.22) na dimenso de resultados organizacionais so avaliados os fatores Relevncia,
Tendncia e Nvel atual. Relevncia diz respeito a importncia do resultado para a
determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao; Nvel atual
 69

trata a comparao do valor atual em relao s informaes comparativas pertinentes e

Tendncia refere-se ao comportamento dos resultados ao longo do tempo.
Para efeito deste estudo ser utilizado o conceito de Tendncia da FNQ e para determinao
de tendncia favorvel quando os dois ltimos momentos apresentarem resultados positivos e
crescentes ou decrescentes quando for o caso
 70

7 RESULTADOS

O perfil dos hospitais que participaram desta pesquisa est descrito nos itens Hospital A,
Hospital B, Hospital C e Hospital D.
Os valores entre parnteses apresentados nas tabelas que se seguem representam o percentual
de variao em relao ao perodo anterior.
Os grficos apresentam ao seu lado a direo esperada da tendncia.

7.1 Coleta de dados do hospital

7.1.1 Hospital A

A TAB. 9 apresenta perfil do hospital do Hospital A como uma organizao privada. O seu
processo de acreditao foi iniciado em 01/01/2004, recebendo o ttulo de acreditado em
07/11/2005, ou seja, o tempo de durao do processo foi de 01 (um) ano e 10 (dez) meses.
Durante os trs momentos compreendidos nos anos de 2004, 2005 e 2006, manteve o mesmo
nmero de leitos, 265, sendo 69 destinados ao SUS e 196 Sade Suplementar.
No item relativo aos custos com o processo de acreditao, o Hospital A no teve gastos com
melhoria ou adequao de rea fsica. O gasto total que inclui capacitao, equipamentos e
consultorias foi de R$6.232.691,80 (Seis milhes, duzentos e trinta e dois mil, seiscentos e
noventa e um reais e oitenta centavos). Os gastos com capacitao corresponderam a
63,13%, equipamentos e consultorias representaram respectivamente, 20,38% e 16,4%, do
gasto total.
O Hospital A atuava com programa de qualidade ISO desde 1997, sendo certificado ISO 9002
em novembro de 1997 e ISO 9001:2000 em outubro de 2003. A manuteno das certificaes
ISO 9001:2000 e acreditado com excelncia, ocorreu no ano de 2006, bem como as
premiaes na Banas Qualidade, Prmio Estadual de Qualidade e Top Hospitalar.
O Hospital A demonstrou que anterior ao processo de acreditao, adotava poltica da
qualidade.
 71

TABELA 9
Perfil do Hospital A
Descrio da instituio
Organizao jurdico-institucional Hospital privado
Etapas Momento 1 Momento 2 Momento 3
Ano correspondente 2004 2005 2006
Nmero de leitos (total) 265 265 265
SUS 69 69 69
Sade suplementar 196 196 196
Etapas do Processo de Acreditao
Custos Estimados por Categoria (em R$)
A B C D E F
Data de Data de Nvel de Capacitao Equipamentos rea Consultorias
incio certificao acreditao/ Fsica
processo acreditado Ano
2004 1.244.387,45 439.287,85 - 322.000,00
2005 1.365.967,94 450.405,53 - 410.000,00
01/01/2004 07/11/2005 2006 1.324.355,45 381.287,58 - 295.000,00
Custo total 3.934.710,84 1.270.980,96 - 1.027.000,00
Histrico da Busca da Excelncia
O hospital j adotava algum sistema de garantia da qualidade antes do ISO 9000
processo de acreditao ?
Cronologia e os fatos mais relevantes da jornada do hospital rumo excelncia
Certificao Data/ano
ISO9002 04/11/1997
ISO 9001:2000 30/10/2003
Acreditado com Excelncia 07/11/2005
Manuteno das Certificaes
ISO 9001:2000 2006
Acreditado com excelncia ONA 2006
Premiaes
Banas da Qualidade 2006
Prmio Estadual de Qualidade - faixa bronze 2006
Top Hospitalar - categorias hospital do ano e 2006
administrador hospitalar do ano.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007
 72

A TAB. 10 apresenta a anlise de desempenho do Hospital A na Perspectiva Financeira.

TABELA 10
Anlise de Desempenho da Perspectiva Financeira Hospital A
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Percentual de despesas
com funcionrios /
colaboradores
Contratados 30,02% 28,36% (-5,5%) 30,74% (+8,4%)
Terceirizados 0,61% 0,51% (-16,4%) 0,53% (+3,9%)
Autnomos (mdicos) 0% 0% 0%
Queda no Aumento no
percentual de percentual de
despesas com despesas com
funcionrios funcionrios
Anlise
contratados (5,5%) contratados (8,4%)
e terceirizados e terceirizados
(16,4%) em relao (3,9%) em relao
ao momento 1. ao momento 2.
Percentual de despesas com
medicamentos
(informao relativa ao 6,5% 6,1% (-6,2%) 5,9% (-3,3%)
percentual da receita bruta
de vendas)
Queda de 6,2% em Queda de 3,3% em
Anlise relao ao relao ao
momento 1. momento 2.
Percentual de despesas com
material mdico hospitalar
(informao relativa ao 25,8% 25,2% (-2,3%) 25,8% (+2,4%)
percentual da receita bruta
de vendas)
Queda de 2,3% em Aumento de 2,4%
Anlise relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Percentual de despesas
com contratos de prestao 2,4% 2,35% (-2,1%) 2,12% (-9,8%)
de servios
Queda de 2,1% em Queda de 9,8% em
Anlise relao ao relao ao
momento 1. momento 2.
Percentual receita/ebtida 7,4% 10,4% (+40,5%) 11,0% (+5,6%)
Aumento de 40,5% Aumento de 5,6%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
 73

32 0,65
31 0,62
30 0,59
29 0,56
28 0,53
27 0,5
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

7 27
6,7 26,5
6,4
26
6,1
5,8 25,5
5,5 25
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(c) (d)

2,5 12
2,4 11
2,3 10
2,2 9
2,1 8
2 7
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(e) (f)

Grfico 2 Hospital A: (a) Porcentagem de despesas com funcionrios contratados, (b) % de despesas com
funcionrios terceirizados, (c) % de despesas com medicamentos, (d) % de despesas com material mdico-
hospitalar, (e) % de despesas com contratos de prestao de servios e (f) % receita / ebitda.
Observao:
(1) Nota do respondente: no ano de 2.003 o ebtida foi de 10,2% da receita bruta de vendas. Observa-se fator
atpico no ano de 2.004, no podendo o analista entender que houve incremento do ebitda em funo do processo
de acreditao.

NA TAB. 10 e no GRFICO 2 podem ser observados que todos os indicadores da

Perspectiva Financeira tiveram resultados satisfatrios segundo a orientao de tendncia
favorvel a eles at o momento 2. Para o momento 3, o Percentual de Despesas com
funcionrios contratados e terceirizados teve aumento, assim como o Percentual de Despesas
com material mdico-hospitalar, mas o resultado final, ebitda, manteve tendncia favorvel.
O Percentual Receita-Ebitda, do momento 1 para o 2 cresceu 40,5%, fato que poderia
evidenciar o retorno financeiro pela implantao da acreditao. No entanto, o Hospital A
 74

apresentou observao neste item apontando que no ano de 2.003 o Ebtida havia sido de
10,2% da Receita Bruta de Vendas, o que demonstra que o ano de 2004 foi atpico .

A TAB. 11 apresenta a anlise de desempenho do Hospital A, de acordo com as variveis da

Perspectiva Cliente.

TABELA 11
Anlise de Desempenho da Perspectiva Cliente Hospital A.
Anlise Desempenho
Ano Correspondente
2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Satisfao do Cliente
98,7% 99,2% (+0,5%) 99,2% (0%)
Externo
Aumento de 0,5% No houve
em relao ao variao em
Anlise
Momento 1. relao ao
Momento 2.
Satisfao do Cliente Interno 99,4% 99,5% (+0,1%) 99,9% (+0,4%)
Aumento de 0,1% Aumento de 0,4%
Anlise em relao ao em relao ao
Momento 1. Momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007.

99,5 100
99,3 99,8
99,1 99,6
98,9 99,4
98,7 99,2
98,5 99
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

Grfico 3 - Hospital A: (a) Satisfao do cliente externo, (b) Satisfao do cliente interno.

Na TAB. 11, observa-se que os resultados relativos satisfao dos clientes so prximos de
100%. O Grfico 3, apresenta na Perspectiva Cliente, dois indicadores de tendncia favorvel,
apesar de no caso da Satisfao do cliente externo o momento 2 e 3 terem o mesmo valor.
 75

A TAB. 12 apresenta a anlise de desempenho do Hospital A, de acordo com as variveis da

Perspectiva Interna.

TABELA 12

Anlise de Desempenho da Perspectiva Interna - Hospital A

Anlise Desempenho
Ano Correspondente
2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Total de internaes 13.942 13.122 (-5,9%)* 13.351 (+1,8%)
Queda de 5,9% em Aumento de 1,8% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Nmero de
internaes leitos
3.301 3.611 (+9,4%) 3.718 (+3,0%)
crticos (UTI adulto e
UTI NEO/PED)
Aumento de 9,4% em Aumento de 3,0% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Nmero de
internaes leitos 9.062 8.529 (-5,9%) 8.678 (+1,8%)
cirrgicos
Queda de 5,9% em Aumento de 1,8% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007.

14000 4000
3750
13600
3500
13200
3250
12800 3000
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

9600
9200
8800
8400
8000
M1 M2 M3
(c)
Grfico 4 - Hospital A: (a) Total de internaes, (b) Nmero de internaes em leitos crticos e (c) Nmero de
internaes em leitos cirrgicos.
 76

Na TAB 12 e no GRFICO 4 podem ser observados que na Perspectiva Interna o nmero

total de internaes apresentou queda no ano em que o Hospital recebeu a certificao em
relao ao perodo em que comeou o processo, mas no ano de 2006 houve aumento.
O Nmero de internaes em leitos cirrgicos, que representa aproximadamente 65% do total
das internaes, apresentou comportamento similar a mesma. Houve queda no momento 2 e
aumento em 2006. O Nmero de internaes em leitos crticos apresentou tendncia de
crescimento nas trs etapas analisadas. Este resultado tem pequena influncia sobre o nmero
total de internaes, representando o percentual de 23,67%. Nas trs etapas houve uma queda
de 4,2% no total de internaes.
A TAB. 13 apresenta a anlise de desempenho do Hospital A na Perspectiva Aprendizado e
Crescimento.

TABELA 13
Anlise de Desempenho da Perspectiva Aprendizado e Crescimento Hospital A
Anlise Desempenho
Ano correspondente 2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
N de funcionrios /
Colaboradores
Contratados 1.095 1.099 (+0,4%) 1.112 (+1,2%)
Terceirizados 7 4 (-42,9%) 4 (0%)
Autnomos (mdicos) 322 375 (+16,5%) 377 (+0,5%)
Queda de 42,9% em Aumento do nmero de
relao ao momento 1 do contratados e dos
nmero de terceirizados. autnomos em relao
Aumento dos ao momento 2, de
Anlise
contratados (0,4%) e dos respectivamente 1,2 e
autnomos (16,5%). 0,5%. O nmero de
terceirizados se
manteve.
Taxa de absentesmo 1,13% 1,39% (+23%) 1,33% (-4,3%)
Aumento de 23% em Queda de 4,3% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Taxa de rotatividade 1,48% 1,44% (-2,7%) 1,44% (0%)
Queda de 2,7% em No houve variao
Anlise relao ao momento 1. em relao ao
momento 2.
Horas de treinamento 82.377 77.731 (-5,6%) 82.802 (+6,5%)
Queda de 5,6% em Aumento de 6,5% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007.
 77

1.500 1,5
1.480 1,4
1.460 1,3
1.440 1,2
1.420 1,1
1.400 1
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

1,5 83000
1,48
81000
1,46
1,44 79000
1,42
1,4 77000
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(c) (d)

Grfico 5 Hospital A: (a) Nmero de funcionrios total (soma dos contratados, terceirizados e autnomos), (b)
Taxa de absentesmo, (c) Taxa de rotatividade e (d) Horas de treinamento.

A TAB. 13 e o GRFICO 5 demonstram que na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, o

nmero de funcionrios contratados e autnomos aumentou, enquanto o nmero de terceirizados
diminuiu. A taxa de absentesmo aumentou na transio do momento 1 para o 2 e momento 1
para o e diminuiu na transio do momento 2 para o 3.
A rotatividade reduziu no momento 2 e se manteve no 3.
As horas de treinamento diminuram e aumentaram nos momentos 2 e 3, respectivamente.
O nmero de funcionrios e a taxa de absentesmo tiveram tendncias favorveis.
 78

7.1.2 Hospital B

A TAB. 14 perfil do hospital apresenta o Hospital B como uma organizao privada. O

processo de acreditao foi iniciado em janeiro de 2004 recebendo o ttulo de acreditado em
dezembro de 2005, ou seja, o tempo de durao do processo foi de dois anos. Durante os trs
momentos compreendidos pelos anos de 2004, 2005 e 2006 manteve o mesmo nmero de
leitos, 110 destinados Sade Suplementar.
No item relativo aos custos com o processo de acreditao, o Hospital B apresentou gastos
com consultoria nos trs anos estudados de R$288.000,00 (duzentos e oitenta e oito mil
reais) e com a capacitao de R$30.533,62 (trinta mil, quinhentos e trinta e trs reais e
sessenta e dois centavos).
No houve investimentos em equipamentos e rea fsica relacionados ao processo de
acreditao.
O Hospital B no adotava anteriormente Acreditao outro programa de qualidade. A
primeira auditoria de avaliao para manuteno da certificao ocorreu em novembro de
2006, permanecendo o hospital acreditado com excelncia. O Hospital B iniciou a adoo da
poltica da qualidade com o processo de acreditao.
 79

TABELA 14
Perfil do Hospital B
Descrio da Instituio
Organizao jurdico-institucional Hospital privado
Etapas Momento 1 Momento 2 Momento 3
Ano correspondente 2004 2005 2006
Nmero de leitos (total) 110 110 110
Sus - - -
Sade suplementar (1) 110 110 110
Etapas do Processo de Acreditao
Custos Estimados por Categoria ( em R$) (2)
A B C D E F
Data de Data de Nvel de Capacitao rea Consultorias
incio certificao acreditao Equipamentos fsica
processo acreditado
2004 1.572,00 Z Z 96.000,00
Janeiro Dezembro 2005 14.048,64 Z Z 96.000,00
de de 2006 14.912,98 Z Z 96.000,00
2004 2005 Custo total 30.533,62 Z Z 288.000,00
Histrico da Busca da Excelncia
O hospital j adotava algum sistema de garantia da qualidade antes No
do processo de acreditao?
Cronologia e os fatos mais relevantes da jornada do hospital rumo excelncia
Certificao Data/ano
Acreditado com Excelncia 11/2005
Manuteno das Certificaes
Acreditado com excelncia ONA - 1 11/2006
auditoria de avaliao
Premiaes
- -
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007
Observao: Z = zero

A TAB. 15 apresenta a anlise de desempenho do Hospital B, de acordo com as variveis da

Perspectiva Financeira.
 80

TABELA 15
Anlise de Desempenho da Perspectiva Financeira Hospital B
Anlise desempenho
Ano Correspondente 2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Percentual de despesas com
funcionrios / colaboradores
Contratados 37,06% 31,71% (-11,7%) 35,24% (+7,7%)
Terceirizados 0% 7,25% 7,45% (+2,8%)
Autnomos (hon. Mdicos) 0% 0% 0%
Queda no Aumento no
percentual de percentual de
despesas com despesas
contratados contratados (7,7%)
(11,7%) em e terceirizados
Anlise
relao ao (2,8%) em relao
momento 1. Incio ao momento 2.
das despesas com
funcionrios
terceirizados.
Percentual de despesas com
medicamentos
(informao relativa ao 4,38% 5,62% (+28,3%) 5,95% (+5,9%)
percentual da receita bruta
de vendas)
Aumento de Aumento de 5,9%
Anlise 28,3% em relao em relao ao
ao momento 1. momento 2.
Percentual de despesas com
material mdico hospitalar
(informao relativa ao 7,02% 8,83% (+25,8%) 10,62% (+20,3%)
percentual da receita bruta
de vendas)
Aumento de Aumento de 20,3%
Anlise 25,8% em relao em relao ao
ao momento 1. momento 2.
Percentual de despesas com
contratos de prestao de 12,20% 7,25% (-40,6%) 7,50% (+3,5%)
servios
Queda de 40,6% Aumento de 3,5%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Percentual receita/ebtida -41,51%
-80,18% -9,46% (+77,2%)
(+48,2%)
Aumento de Aumento de 77,2%
Anlise 48,2% em relao em relao ao
ao momento 1. momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
 81

40 10
38 8
36 6
34 4
32 2
30 0
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

7 12
11
6 10
5 9
8
4
7
3 6
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(c) (d)

14 0
M3
-20 M1 M2
12
10 -40
-60
8
6 -80

M1 M2 M3 -100

(e ) (f)

Grfico 6 Hospital B: (a) % de despesas com funcionrios contratados, (b) % de despesas com funcionrios
terceirizados, (c) % de despesas com medicamentos, (d) % de despesas com material mdico-hospitalar, (e) % de
despesas com contratos de prestao de servios e (f) % receita / ebitda.

Na TAB 15 e no GRFICO 6 podem ser observados que na Perspectiva Financeira o

percentual de despesas com funcionrios contratados, apresentou diminuio nos momentos
2 e aumento no 3.
No percentual de despesas com funcionrios terceirizados, a tendncia se mostrou crescente,
assim como o percentual de despesas com medicamentos e com material mdico-hospitalar.
As despesas com contratos de prestao de servios tiveram reduo do momento 1 para o 2
e aumento no 3.
O percentual receita / ebitda apresentou tendncia crescente apesar de ainda estar no eixo
negativo.
 82

A TAB. 16 apresenta a anlise de desempenho do Hospital B, de acordo com as variveis da

Perspectiva Cliente.

TABELA 16
Anlise de Desempenho da Perspectiva Cliente - Hospital B
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
68,90% 97,94%
Satisfao do cliente externo 62,30%
(+10,6%) (+42,2%)
Aumento de Aumento de
10,6% em 42,2% em
Anlise
relao ao relao ao
momento 1. momento 2.
78,76% 92,80%
Satisfao do cliente interno 63,40%
(+24,2%) (+17,8%)
Aumento de Aumento de
24,2% em 17,8% em
Anlise
relao ao relao ao
momento 1. momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.

100
100
90 90
80 80
70 70
60 60
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

Grfico 7 Hospital B: (a) Satisfao do cliente externo, (b) Satisfao do cliente interno.

Na TAB 16 e GRFICO 7 podem ser observados que na Perspectiva Cliente, os ndices de

satisfao interno e externo apresentam tendncia crescente e, por isso, resultado satisfatrio.
A satisfao dos clientes externos aumentou 42,2%, do momento 2 para o 3. A satisfao dos
clientes internos aumentou em taxas bem parecidas tanto do momento 1 para o 2, quanto do 2
para o 3, e por isso a linha do grfico no teve alterao na inclinao.
 83

A TAB. 17 apresenta a anlise de desempenho do Hospital B, de acordo com as variveis da

Perspectiva Interna.
TABELA 17
Anlise de Desempenho da Perspectiva Interna - Hospital B
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Total de internaes 3.311 6.567 (+98,3%)* 8.995 (+37,0%)
Aumento de 98,3% Aumento de 37%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Nmero de internaes
leitos crticos (UTI adulto e UTI 183 323 (+76,5%) 621 (+92,3%)
NEO/PED.)
Aumento de 76,5% Aumento de
Anlise em relao ao 92,3% em relao
momento 1. ao momento 2.
Nmero de internaes
2.329 5.859 (+151,6%) 7.986 (+36,3%)
leitos cirrgicos
Aumento de Aumento de
Anlise 151,6% em relao 36,3% em relao
ao momento 1. ao momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
.

9000 700
8000 600
7000 500
6000 400
5000 300
4000 200
3000 100
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
M1 M2 M3
(c)
Grfico 8 - Hospital B: (a) Total de internaes, (b) Nmero de internaes em leitos crticos e (c) Nmero de
internaes em leitos cirrgicos.
 84

Na TAB 17 e GRFICO 8 podem ser observados que na Perspectiva Interna os trs

indicadores tiveram tendncia crescente, destacando-se as internaes em leitos cirrgicos que
aumentaram mais de 150% do momento 1 para o 2. A taxa de aumento do Total de
Internaes nesse mesmo perodo foi de 98,3%. As internaes em leitos crticos tiveram um
crescimento do momento 2 para o 3, de 92,3%, enquanto o total de internaes e internaes
em leitos cirrgicos aumentaram por volta de 36%.

A TAB. 18 apresenta a anlise de desempenho do Hospital B, de acordo com as variveis da

Perspectiva Aprendizado e Crescimento.
TABELA 18
Anlise de Desempenho da Perspectiva Aprendizado e Crescimento Hospital B
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2004 2005 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
N de funcionrios /
colaboradores (total)
Contratados 218 585 (+168,4%) 625 (+6,8%)
Terceirizados Z 108 108 (0%)
Autnomos (mdicos) N/I N/I N/I
Aumento em Aumento do
relao ao nmero de
momento 1 de contratados de
168,4% do 6,8% em relao ao
Anlise
nmero de momento 2. No
contratados. . houve variao no
nmero de
terceirizados.
Taxa de absentesmo 7,4% 8,3% (+12,2%) 8,2% (-1,2%)
Aumento de Queda de 1,2% em
Anlise 12,2% em relao relao ao
ao momento 1. momento 2.
Taxa de rotatividade 28,44% 28,19% (-0,9%) 17,82% (-36,8%)
Queda de 0,9% Queda de 36,8 em
Anlise em relao ao relao ao
momento 1. momento 2.
Horas de treinamento 2.816:28 13.468:36 10.340:43
(+378,2%) (-23,2%)
Aumento de Queda de 23,2%
378,2% em em relao ao
Anlise
relao ao momento 2.
momento 1.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
Observaes:
N/I: No informado. Z = zero.
 85

800 10
700
600 9
500
400 8
300
200 7
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

30
27 14.000
12.000
24 10.000
21 8.000
18 6.000
4.000
15 2.000
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(c) (d)

Grfico 9 Hospital B: (a) Nmero de funcionrios total (soma dos contratados, terceirizados e autnomos), (b)
Taxa de absentesmo, (c) Taxa de rotatividade e (d) Horas de treinamento.

Na TAB 18 e no GRFICO 9 podem ser observados que na Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento o nmero de funcionrios contratados aumentou do momento 1 para o momento 2.
A taxa de absentesmo aumentou no momento 2 e diminuiu no 3. A taxa de rotatividade
apresentou queda de 36,8% do momento 2 para o 3.
As horas de treinamento apresentaram aumento de 378,2% no momento 2 e diminuio no 3 de
23,2%.

7.1.3 Hospital C

A TAB. 19 perfil do hospital apresenta o Hospital C como uma organizao privada. O

processo de acreditao foi iniciado em 2002, recebendo o ttulo de acreditado em 11/2004,
ou seja, o tempo de durao do processo foi de aproximadamente dois anos, no podendo
precisar se mais ou menos, j que o ms de incio do processo no foi informado.
Do incio do processo at a certificao, (2002 a 2004) o hospital aumentou 31 leitos, de 218
para 249, correspondendo a 14% de acrscimo. No ano de 2006 o nmero de leitos se
manteve em 249.
No item relativo aos custos com o processo de acreditao, o Hospital C apresentou gastos
com consultoria no valor de R$60.000,00 (sessenta mil reais/ano). Observa-se que a
 86

certificao do hospital ocorreu em 2004, permanecendo os gastos com consultoria nos anos
seguintes (2005 e 2006). No houve investimentos em equipamentos e rea fsica. Os dados
relativos aos custos com capacitao foram declarados como no disponveis.
O Hospital C no havia ainda, adotado nenhum programa de qualidade, o processo iniciou-se
com a acreditao. A primeira auditoria de avaliao para manuteno da certificao ocorreu
em novembro de 2005, permanecendo naquele ano acreditado com excelncia.

TABELA 19
Perfil do Hospital C
Descrio da Instituio
Organizao jurdico-institucional Hospital privado
Etapas Momento 1 Momento 2 Momento 3
Ano correspondente 2002 2004 2006
Nmero de leitos 218 249 249
SUS 0 0 0
Sade suplementar 218 249 249
Etapas do Processo de Acreditao
Custos Estimados por Categoria ( em R$)
A B C D E F
Data de Data de Nvel de Capacitao Equipamentos rea
incio certificao acreditao fsica Consultorias
processo acreditado
2001 ... Z Z 60.000,00
2004 ... Z Z 60.000,00
2006 ... Z Z 60.000,00
2001 11/2004 Custo total ... Z Z 180.000,00
Histrico da Busca da Excelncia
O hospital j adotava algum sistema de garantia da qualidade antes do No
processo de acreditao ?
Cronologia e os fatos mais relevantes da jornada do hospital rumo excelncia
Certificao Data/ano
Acreditado com Excelncia 11/2004
Manuteno das certificaes
Acreditado com excelncia ONA - 1 auditoria 11/2005
de avaliao
Premiaes
- -
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
Observao: Z= zero.
 87

A TAB. 20 apresenta a anlise de desempenho do Hospital C, de acordo com as variveis da

Perspectiva Financeira.
TABELA 20
Anlise de Desempenho da Perspectiva Financeira Hospital C
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2002 2004 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Percentual Despesas
com funcionrios/
colaboradores
Contratados 25,23% 28,03% (+11,1%) 22,67% (-15,6%)
Terceirizados - - -
Autnomos (mdicos) - - -
Aumento de 11,1% nas Queda de 15,6% nas
despesas com despesas com contratados
Anlise
contratados em relao em relao ao momento
ao momento 1. 2.
Percentual de despesas
com medicamentos
(informao relativa ao ... ... ...
percentual da receita
bruta de vendas)
Foram includas no percentual de despesas com material mdico-
Anlise
hospitalar, porque o hospital no dispe de dados separados.
Percentual de despesas
com material mdico
hospitalar (informao 25,0% 30,6% (+20,3%) 28,0% (-7,0%)
relativa ao percentual da
receita bruta de vendas)
Aumento de 20,3% em Queda de 7,0% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Percentual de despesas
com contratos de N/I N/I N/I
prestao de servios
Anlise
Percentual
10% 9,9% 20,3%
receita/ebtida(1)
Ligeira queda de 0,1% Aumento de 105% em
Anlise
em relao ao momento. relao ao momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
Observaes:
N/I: No Informado.
(1) Os dados incluem depreciao.
 88

30 32
28 30
28
26
24
22 22
20 20
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

25
20
15
10
5
0
M1 M2 M3
(c)

Grfico 10 - Hospital C: (a) % de despesas com funcionrios contratados, (b) % de despesas com material
mdico-hospitalar e (c) % receita / ebitda.

Na TAB 20 e no GRFICO 10 podem ser observados que na Perspectiva Financeira as

despesas com funcionrios contratados e com material mdico-hospitalar tiveram aumento no
momento 2, provavelmente em virtude do aumento de leitos e internaes nesse perodo.
Houve queda no momento 3.

A TAB. 21 apresenta a anlise de desempenho do Hospital C, de acordo com as variveis da

Perspectiva Cliente.

TABELA 21
Anlise de Desempenho da Perspectiva Cliente Hospital C
Anlise Desempenho
Ano correspondente 2002 2004 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Satisfao do cliente externo 84,5% 97,3% (+15,2%) 98,2% (+0,9%)
Aumento de Aumento de 0,9%
Anlise 15,2% em relao em relao ao
ao momento 1. momento 2.
Satisfao do cliente interno 71,0% 71,0% (0%) 75,0% (+5,6%)
No houve Aumento de 5,6%
variao em em relao ao
Anlise
relao ao momento 2.
momento 1.
Fonte: TAB. elaborada pela autora -2007.
 89

100 80
96 78
92 76
88 74
84 72
80 70
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

Grfico 11 Hospital C: (a) Satisfao do cliente externo, (b) Satisfao do cliente interno.

Na TAB 21 e no GRFICO 11 podem ser observados que na Perspectiva Cliente, os dois

indicadores tem tendncia favorvel, apesar da Satisfao do Cliente Interno dos momentos 1
e 2 terem o mesmo valor. O ndice de Satisfao do Cliente Externo apresentou aumento de
mais de 15% do momento 2 em relao ao momento 1, o que mostra que mesmo com o
aumento do nmero de leitos e internaes, o Hospital conseguiu melhorar a qualidade da
assistncia percebida pelo cliente.

A TAB. 22 apresenta a anlise de desempenho do Hospital C, de acordo com as variveis da

Perspectiva Interna.

TABELA 22
Anlise de Desempenho da Perspectiva Interna Hospital C
Anlise Desempenho
Ano correspondente 2002 2004 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3

Nmero de internaes 7.010 16.413 (+134,1%) 15.991 (-2,6%)

Aumento de 134,1% em Queda de 2,6% em

relao ao momento 1. (o relao ao momento 2.
Anlise nmero de leitos do hospital
aumentou 14,2% nesse
perodo).
Nmero de internaes
1.263 3.110 (+146,2%) 2.504 (-19,5%)
leitos crticos
Aumento de 146,2% em Queda de 19,5% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Nmero de internaes
2.681 10.920 (+307,3%) 9.479 (-13,2%)
leitos cirrgicos
Aumento de 307,3% em Queda de 13,2% em
Anlise
relao ao momento 1. relao ao momento 2.
Fonte:TAB. elaborada pela autora - 2007.
 90

17000 3500
15000 3000
13000 2500
11000 2000
9000 1500
7000 1000
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

12000
10000
8000
6000
4000
2000
M1 M2 M3
(c)

Grfico 12 - Hospital C: (a) Total de internaes, (b) Nmero de internaes em leitos crticos e (c) Nmero de
internaes em leitos cirrgicos.

O Hospital C apresentou aumento de 14% de leitos na transio dos momentos 1 para o 2. Na

TAB 22 e no GRFICO 12 podem ser observados que em virtude deste aumento o
crescimento no nmero total de internaes e de leitos crticos foi maior que 100% e de leitos
cirrgicos maior que 300% e diminuio dos mesmos nos momentos 2 para o 3.
 91

A TAB. 23 apresenta a anlise de desempenho do Hospital C, de acordo com as variveis da

Perspectiva Aprendizado e Crescimento.

TABELA 23

Anlise de Desempenho da Perspectiva Aprendizado e Crescimento Hospital C

Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2002 2004 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
N de funcionrios /
Colaboradores (total)
Contratados 979 1.015 (+3,7%) 1.114 (+9,8%)
Terceirizados 0 0 (0%) 0 (0%)
Autnomos (mdicos) 1.200 1.100 (-8,3%) 1.300 (+18,2%)
Aumento de 3,7% Aumento de
dos funcionrios 9,8% dos
contratados e queda funcionrios
de 8,3% dos contratados e de
Anlise
autnomos em 18,2% dos
relao ao momento autnomos em
1. relao ao
momento 2.
Taxa de absentesmo 1,01% 0,98% (-3,0%) 0,96% (-2,0%)
Queda de 3% em Queda de 2%
Anlise relao ao momento em relao ao
1. momento 2.
Taxa de rotatividade 5,23% 3,00% (-42,0%) 3,10% (+3,33%)
Queda de 42% em Queda de 3,3%
Anlise relao ao momento em relao ao
1. momento 2.
Horas de treinamento 1.085 48.720 (+4390%) 53.472 (+9,8%)
Aumento de 4.390% Aumento de
Anlise em relao ao 9,8% em relao
momento 1. ao momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
 92

2.200 1,1
2.160 1,06
2.120 1,02
2.080 0,98
2.040 0,94
2.000 0,9
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

5 60000
50000
4,5
40000
4 30000
20000
3,5
10000
3 0
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(c) (d)

Grfico 13- Hospital C: (a) Nmero de funcionrios total (soma dos contratados, terceirizados e autnomos), (b)
Taxa de absentesmo, (c) Taxa de rotatividade e (d) Horas de treinamento.

Na TAB 23 e no GRFICO 13 podem ser observados que na Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento o nmero de funcionrios contratados aumentou, enquanto o nmero de autnomos
diminuiu no momento 2 e aumentou no 3.
A taxa de absentesmo diminuiu apresentando tendncia favorvel. A rotatividade diminuiu no
momento 2 e apresentou pequeno aumento no 3. As horas de treinamento tiveram uma sbita
elevao no momento 2 com tendncia de crescimento no 3.

7.1.4 Hospital D

A TAB. 24 perfil do hospital apresenta o Hospital D como uma organizao privada. O

processo de acreditao foi iniciado em 2000, recebendo o ttulo de acreditado em 2003, ou
seja, o tempo de durao do processo foi de aproximadamente 03 (trs) anos, no podendo
precisar se mais ou menos, j que somente os anos foram informados.
Durante os trs momentos (2000, 2003 e 2006) houve alterao no nmero de leitos,
correspondendo respectivamente a 4,2% (2000/2003), e 21,3%(2003/2006).
No item relativo aos custos a respondente do Hospital D afirmou da impossibilidade de
informar valores especficos para o processo de Acreditao Hospitalar, tanto na categoria de
capacitao, estrutura fsica e equipamentos, utilizando o argumento de que o hospital
sempre estabeleceu suas diretrizes no Planejamento Corporativo, fazendo apenas ajustes e
 93

priorizaes, para atender, quando necessrio, ao processo de Acreditao. No item custo

com consultoria, no houve gastos e foi declarado que todo o processo foi desenvolvido pela
equipe do hospital.
O Hospital D adotava programa de qualidade ISO desde 1999, no laboratrio de patologia
clnica e reas corporativas, sendo certificado ISO 9002 em agosto de 1999. A manuteno
das certificaes ISO 9001 e acreditado com excelncia, ocorreu nos anos de 2002 e 2005
para ISO e 2006 para a acreditao. Apresentava a adoo de poltica da qualidade
setorizada, anterior ao processo de acreditao,
TABELA 24
Perfil do Hospital D
Descrio da Instituio
Organizao jurdico-institucional Hospital privado
Etapas Momento 1 Momento 2 Momento 3
Ano correspondente 2000 2003 2006
Nmero de leitos (total) 374 390 473
SUS 283 289 337
Sade suplementar 91 101 136
Etapas do Processo de Acreditao
Custos Estimados por Categoria ( em R$)
A B Nvel de C D E F(1)
Data de Data de acreditao/ Capacitao Equipamentos rea Consultorias
incio certificao ano fsica
processo acreditado
... ... ... ... ...
... ... ... ... ...
2000 2003 ... ... ... ... ...
Custo total ... ... ... ...
Histrico da busca da excelncia
O hospital j adotava algum sistema de garantia da qualidade antes Sim
do processo de acreditao? Certificao ISO 9002
laboratrio de patologia
clnica - 1999.
Cronologia e os fatos mais relevantes da jornada do hospital rumo excelncia
Certificao Data/ano
ISO 9002 - laboratrio de patologia clnica Agosto de 1999
Acreditado com excelncia" pela ONA Julho de 2003
Manuteno das certificaes
ISO 9001 - laboratrio de patologia clnica Agosto de 2002
ISO 9001 - laboratrio de patologia clnica Agosto de 2005
Acreditado com Excelncia" pela ONA. Julho de 2006
Premiaes
-
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007
Observao: Utilizaram equipe prpria.
 94

A TAB. 25 apresenta a anlise de desempenho do Hospital D, de acordo com as variveis da

Perspectiva Financeira.
TABELA 25
Anlise de Desempenho da Perspectiva Financeira Hospital D
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2000 2003 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Percentual despesas com
funcionrios / colaboradores
Contratados 42,77% 32,75% (-31,7%) 33,11% (+1,1%)
Terceirizados - - -
Autnomos (mdicos) 22% 17% (-22,7%) 17% (0%)
Queda de despesas Aumento de
com contratados despesas com
(31,7%) e contratados (1,1%)
autnomos (22,7%) em relao ao
Anlise em relao ao momento 2. O
momento 1. percentual de
despesas com
terceirizados se
manteve.
Percentual de despesas com
medicamentos
(informao relativa ao 4,45% 7,38% (+65,8%) 7,32% (-0,8%)
percentual da receita bruta de
vendas)
Aumento de 65,8% Queda de 0,8% em
Anlise em relao ao relao ao
momento 1. momento 2.
Percentual de despesas com
material mdico hospitalar
(informao relativa ao 7,77% 12,9% (+65,8%) 14,3% (+10,8%)
percentual da receita bruta de
vendas)
Aumento de 65,8% Aumento de 10,8%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Percentual de despesas com
contratos de prestao de 4,5% 4,3% (-4,7%) 4,83% (+12,3%)
servios
Queda de 4,7% em Aumento de 12,3%
Anlise relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Percentual receita/ebtida -4,24% -4,03% (+4,45%) 14,18% (+451,9%)
Aumento de 4,45% Aumento de
Anlise em relao ao 451,9% em relao
momento 1. ao momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
 95

50 25
46 23
42 21
38 19
34 17
30 15
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

8
7 14

6 11
5 8
4 5
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(c) (d)

5
4,8
15
4,6
10
4,4
4,2 5
4 0
M1 M2 M3 M1 M2
-5
(e)

Grfico 14 Hospital D: (a) % de despesas com funcionrios contratados, (b) % de despesas com funcionrios
autnomos, (c) % de despesas com medicamentos, (d) % de despesas com material mdico-hospitalar, (e) % de
despesas com contratos de prestao de servios e (f) % receita / ebitda.

Na TAB 25 e no GRFICO 14 podem ser observados que na Perspectiva Financeira os

indicadores percentual de despesas com medicamentos e com material mdico-hospitalar
tiveram elevao do momento 1 para o momento 2, apresentando tendncia crescente. O
indicador percentual de despesas com contratos de prestao de servios apresentou
diminuio no momento 2 e aumentou novamente no 3.
O percentual Receita/Ebitda teve um salto considervel do momento 2 para o 3 e conseguiu
sair do negativo.
 96

A TAB. 26 apresenta a anlise de desempenho do Hospital D, de acordo com as variveis da

Perspectiva Cliente.

TABELA 26
Anlise de Desempenho da Perspectiva Cliente Hospital D
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2000 2003 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Satisfao do cliente
87% 90% (+3,5%) 91% (+1,1%)
externo
Aumento de 3,5% Aumento de 1,1%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Satisfao do cliente
71% 74% (+4,2%) 83% (+12,2%)
interno
Aumento de 4,2% Aumento de 12,2%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007.

95 85
93 82
91 79
89 76
87 73
85 70
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

Grfico 15 Hospital D: (a) Satisfao do cliente externo, (b) Satisfao do cliente interno.

Na TAB 26 e no GRFICO 15 podem ser observados que na Perspectiva de Mercado e

Clientes, segundo a orientao, os dois indicadores tm tendncia favorvel. A satisfao do
cliente interno teve um salto considervel do momento 2 para o 3.
 97

A TAB. 27 apresenta a anlise de desempenho do Hospital D, de acordo com as variveis da

Perspectiva Interna.
TABELA 27
Anlise de Desempenho da Perspectiva Interna Hospital D.
Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2000 2003 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Total de internaes 24.865 26.628 (+7,1%)* 28.146 (+5,1%)
Aumento de 7,1% Aumento de 5,1%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Nmero de internaes leitos
crticos (UTI adulto e UTI 194 286 (+47,4%) 699 (+144,4%)
NEO/PED.)
Aumento de 47,4% Aumento de
Anlise em relao ao 144,4% em relao
momento 1. ao momento 2.
Nmero de internaes leitos
3.811 4.033 (+5,8%) 4.337 (+7,5%)
cirrgicos
Aumento de 5,8% Aumento de 7,5%
Anlise em relao ao em relao ao
momento 1. momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007.

29000 700
28000 600
500
27000
400
26000
300
25000 200
24000 100
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

5000

4500

4000

3500

3000
M1 M2 M3
(c)
Grfico 16 Hospital D: (a) Total de internaes, (b) Nmero de internaes em leitos crticos e (c) Nmero de
internaes em leitos cirrgicos.
 98

Na TAB 27 e no GRFICO 16 podem ser observados que na Perspectiva Interna, o resultado

desejado seria um aumento de demanda por servios do Hospital D aps a implantao do
processo de acreditao. Os trs indicadores apresentaram tendncia crescente, e merecem
destaque as internaes em leitos crticos que tiveram aumento de quase 50% do momento 1
para o 2. Houve nesse mesmo perodo aumento do nmero de leitos em 4%.

A TAB. 28 apresenta a anlise de desempenho do Hospital D, de acordo com as variveis da

Perspectiva Aprendizado e Crescimento.

TABELA 28

Anlise de Desempenho da Perspectiva Aprendizado e Crescimento Hospital D

Anlise Desempenho
Ano Correspondente 2000 2003 2006
Variveis Momento 1 Momento 2 Momento 3
Nmero de funcionrios /
Colaboradores (total)
contratados 1.249 1.327 (+6,2%) 1.770 (+33,4%)
Terceirizados - - -
Autnomos (mdicos ) 136 154 (+13,2%) 207 (+34,4%)
Aumento em Aumento do
relao ao nmero de
momento 1 de funcionrios
6,9% do nmero contratados e dos
Anlise de funcionrios autnomos em
contratados e de relao ao momento
13,2% dos 2, de
autnomos. respectivamente,
33,4 e 34,4%.
Taxa de absentesmo 1,55% 3,81% (+45,8%) 2,94% (-22,8%)
Aumento de Queda de 22,8% em
Anlise 45,8% em relao relao ao momento
ao momento 1. 2.
Taxa de rotatividade 0,83% 1,67% (+101,2%) 0,93% (-22,8%)
Aumento de Queda de 22,8% em
Anlise 101,2% em relao relao ao momento
ao momento 1. 2.
Horas de treinamento 42.429 72.759 (+56,7%) 102.534 (+40,9%)
Aumento de Aumento de 40,9%
Anlise 56,7% em relao em relao ao
ao momento 1. momento 2.
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007.
 99

2.000 4
1.900 3,5
1.800
1.700 3
1.600 2,5
1.500
1.400 2
1.300 1,5
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(a) (b)

2 105.000
1,7 95.000
1,4 85.000
75.000
1,1
65.000
0,8 55.000
0,5 45.000
M1 M2 M3 M1 M2 M3
(c) (d)

Grfico 17 Hospital D: (a) Nmero de funcionrios total (soma dos contratados, terceirizados e autnomos),
(b) Taxa de absentesmo, (c) Taxa de rotatividade e (d) Horas de treinamento.

Na TAB 28 e no GRFICO 17 podem ser observados que na Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento o nmero de funcionrios contratados e autnomos aumentou, e houve um salto
do nmero total de funcionrios do momento 2 para o 3. A taxa de absentesmo teve aumento
no momento 2, e caiu no momento 3. A rotatividade apresentou aumento no momento 2 e se
recuperou, caindo no momento 3. J as horas de treinamento tiveram uma forte tendncia de
crescimento, aumentando no mnimo 40% de um momento para o outro.

7.2 Anlise das instituies

A TAB. 29 apresenta a tendncia dos resultados por hospital e por varivel. Para os
Hospitais A, B e D foram aplicveis 15 variveis, sendo coincidentes as que no se aplicavam
dos Hospitais A e B. Ao Hospital C foram aplicveis 12 variveis.
O maior percentual de avaliaes positivas foi do Hospital D. Os percentuais dos Hospitais A
e B foram idnticos, com diferena nos resultados das variveis. O Hospital C apresentou o
menor ndice de avaliaes com tendncia positiva.
 100

TABELA 29
Tendncia dos resultados das variveis analisadas por hospital
N do Orientao Hospitais
Indicadores
indicador de anlise A B C D
1 Total de internaes - + - +
2 Nmero de internaes em
+ + - +
leitos crticos
3 Nmero de internaes em
- + - +
leitos cirrgicos
4 Satisfao do cliente externo + + + +
5 Satisfao do cliente interno + + + +
6 N total de funcionrios + + - +
7 Taxa de absentesmo - - + -
8 Taxa de rotatividade + + - -
9 Horas de treinamento - - + +
10 % despesas com funcionrios
- - - -
contratados
11 % despesas com funcionrios
- - NSA NSA
terceirizados
12 % despesas com funcionrios
NSA NSA NSA +
autnomos
13 % despesas com medicamentos + - NSA -
14 % despesas com material
- - - -
mdico-hospitalar
15 % despesas com contratos de
+ - NSA -
prestao de servios
16 % receita Ebitda + + + +
Nmero de variveis aplicveis 15 15 12 15
8 8 5 9
Total de avaliaes positivas
(53%) (53%) (42%) (60%)
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007
Observao: NSA: No se aplica.

Na TAB. 29 de perfil institucional os hospitais A e D disponibilizam leitos para pacientes

SUS, sade suplementar e particulares. Os hospitais B e C para sade suplementar e
particulares. O Hospital C apresentou aumento de leitos no momento 2 e o Hospital D nos
momentos 2 e 3. Nos hospitais A e B o nmero de leitos no foi alterado.
 101

TABELA 30
Perfil institucional, por hospital e momento de anlise
Hospitais
Indicador Momento
A B C D
1 265 110 218 374
Nmero total
2 265 (0%) 110 249 (14,2%) 390 (4,2%)
de leitos
3 265 (0%) 110 249 (0%) 473 (21,2%)
1 69 (0%) - - 283
Nmero de
2 69 (0%) - - 289 (2%)
leitos - SUS
3 69 (0%) - - 337 (16,6%)
Nmero de 1 196 (0%) 110 218 91
leitos 2 196 (0%) 110 249 (14,2%) 101 (11%)
Sade
3 196(0%) 110 249 (0%) 136 (34,5%)
suplementar
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.

A TAB. 31 apresenta os custos com investimentos, por perodo e hospital.

TABELA 31
Custos em R$ com investimentos, por hospital e momento de anlise.
Hospitais
Item Momento
A B C D
1 1.244.387,45 1.572,00 N/D Z
Capacitao 2 1.365.967,94 (9,8%) 14.048,64 (893,64%) N/D Z
3 1.324.355,45 (-3%) 14.912,98 (6,2%) N/D Z
1 439.287,85 Z Z Z
Equipamentos 2 450.405,53 (2,5%) Z Z Z
3 381.287,58 (-15,3%) Z Z Z
1 Z Z Z Z
rea Fsica 2 Z Z Z Z
3 Z Z Z Z
1 322.000,00 96.000,00 60.000,00 Z
Consultorias 2 410.000,00 (27,3%) 96.000,00 60.000,00 Z
3 295.000,00 (-28,4%) 96.000,00 60.000,00 Z
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2007.
Observaes:
N / I: No informado, N / D: No disponvel, Z = zero.
 102

A TAB. 31 demonstra que os Hospitais A e B tiveram gastos com capacitao em valores de

grandeza bastante distintos. O Hospital C no disponibilizou a informao e o Hospital D
desenvolveu o processo de capacitao atravs de seus recursos humanos internos.
Em relao equipamentos o Hospital A foi o nico que apresentou valores podendo ser
observado aumento no momento 2 e diminuio 3.
Os Hospitais A, B, C e D no fizeram investimentos em rea fsica para atender aos requisitos
do processo de acreditao, demonstrando apresentarem antes do incio do processo
condies favorveis de estrutura.
Quanto aos custos com consultoria, o Hospital A apresentou elevao no momento 2 e queda
no 3; o Hospital B crescimento nos momentos 2 e 3; Hospital C no apresentou alterao
nos custos com consultoria nos perodos estudados e o Hospital D relatou que no ter havido
gastos.
A TAB.32 apresenta os percentuais de avaliao positivas por somatrio de variveis e
Perspectiva do BSC.
TABELA 32
Percentuais de avaliaes positivas segundo a orientao de
anlise por perspectivas e hospitais.
Hospitais
Perspectivas
A B C D
Financeira
(01 varivel resultado financeiro: Ebtida) 100% 100% 100% 100%
(6 variveis de despesas) 40% 0% 0% 20%
Cliente (2 variveis) 100% 100% 100% 100%
Interna (3 variveis) 33% 100% 0% 100%
Aprendizado e Crescimento (4 variveis) 50% 50% 50% 50%
Fonte: TAB. elaborada pela autora - 2007.

Na Perspectiva Financeira a varivel Ebtida foi separada (TAB. 34), por ser indicador final de
resultado, sendo as demais variveis, itens de despesas. Todos os hospitais apresentaram
tendncia satisfatria neste item.
O percentual de avaliaes favorveis, itens de despesas, de melhor resultado foi do Hospital
A, seguido do Hospital D. Os Hospitais B e C no apresentaram resultado com tendncia
favorvel, neste item.
Na Perspectiva Cliente os quatro hospitais apresentaram tendncia favorvel.
Na Perspectiva Interna os Hospitais B e D apresentaram todas as trs variveis com tendncia
positiva e o Hospital A uma varivel e o Hospital C nenhuma.
 103

Na Perspectiva Aprendizado e Crescimento os hospitais tiveram metade das variveis com

tendncia favorvel.

A TAB. 33 apresenta de acordo com as variveis da Perspectiva Financeira, informaes por

hospital e momento e as mdias das variveis dos trs momentos.

TABELA 33
Informaes e mdias por momentos das variveis por hospital, Perspectiva Financeira.
Hospital
Varivel Momento
A B C D
1 7,40 -80,18 10 -4,24
% Receita / Ebitda 2 10,40 -41,51 9,9 -4,03
3 11,00 -9,46 20,3 14,18
Mdia dos momentos 9,60 -43,72 13,4 1,97
1 30,02 37,06 25,23 47,77
% de despesas com funcionrios /
2 28,36 32,71 28,03 32,75
colaboradores contratados
3 30,74 35,24 23,67 33,11
Mdia dos momentos 29,71 35,00 25,64 37,88
1 0,61 - - -
% de despesas com funcionrios /
2 0,51 7,25 - -
colaboradores terceirizados
3 0,53 7,45 - -
Mdia dos momentos 0,55 7,35 - -
1 30,63 37,06 - -
% de despesas com funcionrios
2 28,87 40,16 - -
colaboradores contratados e terceirizados
3 31,27 42,59 - -
Mdia dos momentos 30,25 39,93 - -
1 0,00 - - 22,00
% de despesas com funcionrios /
2 0,00 6,50 - 17,00
colaboradores autnomos
3 0,00 5,76 - 17,00
Mdia dos momentos 0,00 6,13 - 18,67
(1)
1 6,50 4,38 4,45
(1)
% de despesas com medicamentos 2 6,10 5,62 7,38
(1)
3 5,90 5,95 7,32
Mdia dos momentos 6,17 5,32 - 6,38
1 25,80 7,02 24,98 7,77
% de despesas com material mdico-
2 25,20 8,83 30,06 12,88
hospitalar
3 25,80 10,62 27,97 14,27
Mdia dos momentos 25,60 8,82 27,67 11,64
1 2,40 12,20 N/I -
% de despesas com contratos de prestao de
2 2,35 7,25 N/I -
servios
3 2,12 7,50 N/I -
Mdia dos momentos 2,29 8,98 - -
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2008.
Observaes:
N/I: No Informado.
(1) Esto includos material mdico hospitalar e medicamentos. O Hospital no dispe de dados de
despesas separados.
 104

A TAB. 34 apresenta de acordo com as variveis da Perspectiva Interna, informaes por

hospital e momentos e as mdias das variveis dos trs momentos.

TABELA 34
Informaes e mdias por momentos das variveis por hospital, Perspectiva Interna e Perfil.
Hospital
Varivel Momento
A B C D
1 69 - - 283
Nmero de leitos
2 69 - - 289
SUS
3 69 - - 337
Mdia dos momentos 69 - - 303
1 196 110 218 91
Nmero de leitos
2 196 110 249 101
Sade Suplementar
3 196 110 249 136
Mdia dos momentos 196 110 239 109
1 65 70 38 15
% de internaes em
2 65 89 67 15
leitos cirrgicos
3 65 89 59 15
Mdia dos momentos 65 83 55 15
1 24 6 18 0,78
% de internaes em
2 28 5 19 1,07
leitos crticos
3 28 7 16 2,48
Mdia dos momentos 27 6 18 1,44
Nmero de 1 52,61 30,10 32,16 66,48
internaes por 2 49,52 59,70 65,92 68,28
leito/ano 3 50,38 81,77 64,22 59,51
Mdia dos momentos 50,84 57,19 54,10 64,76
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2008.

A TAB. 34 demonstra que os Hospitais A e D apresentaram constncia do percentual de

internaes em leitos cirrgicos nos momentos. Embora o Hospital D tenha aumentado o
nmero de leitos no momento 2 e momento 3, no houve impacto no percentual de
internaes em leitos cirrgicos. O Hospital B aumentou em 19% o percentual de internaes
em leitos cirrgicos no momento 2 , mantendo o percentual no momento 3. O Hospital C,
apresentou aumento de 29% do percentual de internaes em leitos cirrgicos no momento 2
e diminuio de 8% no 3. O Hospital B apresenta a maior mdia do percentual de
internaes em leitos cirrgicos das etapas analisadas e a menor o Hospital D.
O Hospital A apresentou aumento de 4% de internaes em leitos crticos no momento 2 e
manteve-se no 3. O Hospital B apresentou diminuio de 1% no momento 2 e aumento de
2% no 3. O Hospital C aumentou 1% no momento 2 e queda de 3% no 3. O Hospital D
apresentou aumento de 0,29% no momento 2 e 1,41% no momento 3. O maior percentual de
internaes em leitos crticos ocorreu no Hospital A e a menor no Hospital D.
 105

O nmero de internaes por leito/ano considerando os momentos 1 e 2, ou seja a data de

incio do processo e a data de certificao respectivamente, apresentou elevao nos
Hospitais B,C e D e queda no Hospital A. No ano de 2006 os Hospitais A e B apresentaram
elevao e os Hospitais C e D queda. A maior mdia dos trs momentos foi do Hospital D e a
menor do Hospital A. Houve aumento de eficincia da ocupao dos leitos durante o
desenvolvimento do processo de acreditao.

A TAB. 35 apresenta de acordo com as variveis da Perspectiva Aprendizado e Crescimento,

informaes por hospital e momentos e as mdias das variveis dos trs momentos.

TABELA 35
Informaes e mdias por momentos das variveis por hospital, Perspectiva Aprendizado e
Crescimento.
Hospital
Varivel Momento
A B C D
1 4,13 1,98 4,49 3,34
Nmero de funcionrios
2 4,14 5,31 4,08 3,40
contratados por leito
3 4,19 5,68 4,47 3,74
Mdia dos momentos 4,15 4,32 4,35 3,49
Nmero de funcionrios 1 4,15 1,98 Z Z
contratados e 2 4,16 6,3 Z Z
terceirizados por leito 3 4,20 6,6 Z Z
Mdia dos momentos 4,17 4,96 Z Z
1 1,13 7,4 1,01 1,55
Taxa de absentesmo
2 1,39 8,3 0,98 3,81
(%)
3 1,33 8,2 0,96 2,94
Mdia dos momentos 1,28 7,97 0,98 2,77
1 1,48 28,44 5,23 0,83
Taxa de rotatividade (%) 2 1,44 28,19 3,00 1,67
3 1,44 17,82 3,10 0,93
Mdia dos momentos 1,45 24,82 3,78 1,14
1 57,85 12,92 0,49 33,52
Horas de treinamento
2 52,59 19,43 23,03 49,13
por funcionrio
3 55,46 14,10 22,15 51,86
Mdia dos momentos 55,30 15,48 15,22 44,84
Investimento em 1 873,86 6,93 N/I Z
capacitao por 2 924,20 20,27 N/I Z
colaborador (em R$) 3 887,04 20,34 N/I Z
Mdia dos momentos 895,03 15,84 N/I Z
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2008.
Observaes: N/I No informados. Z = zero.

A TAB. 35 demonstra que a menor mdia e ndice de funcionrios contratados por leito, do
Hospital D. O Hospital B apresentou no momento 3 o maior nmero de funcionrios por leito.
 106

Observou-se que com exceo do Hospital B, durante o processo de implementao da

acreditao (momento 2) e em 2006 (momento 3) que no houve alterao significativa dessa
relao.
No ano de 2006, a diferena entre a relao de funcionrios por leito, sem terceirizados e com
terceirizados apresentou maior impacto no Hospital B, 0,92 funcionrios terceirizados/leito.
No Hospital A esta diferena foi de 0,01.
As taxas de rotatividade e absentesmo apresentaram ndices elevados no Hospital B. A menor
mdia do absentesmo foi no Hospital C. Os ndices de absentesmo foram heterogneos,
podendo-se observar que o processo de acreditao no proporcionou nesta varivel um
comportamento padro nos hospitais.
O comportamento dos ndices relativos s horas de treinamento por colaborador foram
similares nos Hospitais B e C, apresentaram aumento no momento 2 e queda no 3; o Hospital
A com maior ndice de horas por colaborador, apresentou diminuio no momento 2 e
aumento no 3, sem no entanto retornar ao patamar de horas por colaborador do momento 1 e o
hospital D apresentou crescimento nos momentos 2 e 3. Os hospitais adotaram a estratgia de
treinamentos dos funcionrios colaboradores, entretanto no houve padro quanto ao nmero
mdio de horas por funcionrio colaborador.

TABELA 36
Consolidado das variveis no perodo
Hospital A B C D

Incio do Processo 2004 2004 2001 2000

Ebtida 49% 747% 100% 119%
Porcentagem despesas
funcionrios 2% - 5% - 6% - 31%
Material/medicamentos 0 51% 12% 83.65%
Internaes - 4% 172% 228% 13%
Leitos Crticos 13% 239% 98% 260%
Leitos Cirrgicos - 4% 243% 253% 14%
Porcentagem de
internaes leito/ano - 4% 172% 100% - 10%
Inflao 27,7% 27,7% 57,3% 64,7%
Rotatividade - 3% - 37% - 40% 12%
Absentesmo 18% 11% - 5% 89%
Fonte: TAB. elaborada pela autora 2008.
 107

8 DISCUSSO

8.1 Desempenho dos hospitais e a literatura sobre o assunto

Dos quatro hospitais que participaram deste estudo, nenhum informou ter despendido mais de
trs anos para a obteno da certificao.
Malik & Teles (2001) fizeram um estudo com 97 organizaes hospitalares de So Paulo,
para identificar hospitais com programas de qualidade. A iniciativa de qualidade foi afirmada
por 22 hospitais (23%) e o tempo de implantao no foi superior a trs anos.

8.1.1 Perspectiva financeira

Rooney & Ostenber (1999), afirmam que um dos objetivos da acreditao reduzir os custos
dos cuidados da sade, aumentando a eficincia e efetividade dos servios.
Donahue et alii (2000), apresentam os padres como um dos fatores facilitadores da
acreditao. Segundo Donahue et alii (2000), os padres formam uma estrutura que ajuda as
instituies a melhorarem continuamente o seu desempenho.
Kaplan & Norton (2004), afirmam que o Ebtida expressa a soma vetorial dos diversos
objetivos/metas. Os objetivos e perspectivas so estabelecidos para que a organizao
aumente seus resultados. Se o ganho econmico for acompanhado do aumento da satisfao
do cliente h grande possibilidade de sustentabilidade.
Os hospitais A, B, C e D apresentaram tendncia favorvel nas perspectivas financeira e
cliente, confirmando as afirmativas dos autores, Rooney & Ostenber, (1999), Donahue et
alii (2000) e Kaplan & Norton (2004).

A TAB. 37 apresenta uma sntese extrada do Balano Anual de 2006, de uma amostra de 100
(cem) hospitais - exerccio 2005.

TABELA 37
Percentual mdio do Ebitda hospitais Brasil, 2005
Regio Mdia
Sudeste (1) 7,33%
Fonte: PROAHSA Gazeta Mercantil, Balano Anual de 2006, correspondente ao ano de 2005.
Observao:
No includo o Estado de Esprito Santo.
 108

Os resultados do Ebtida dos hospitais A, B, C e D apresentaram tendncia positiva. (TAB.32).

A maior Mdia do perodo foi a do Hospital C com 13,4%. (TAB.33).
O Ebitda de 7,33% (TAB. 37) correspondente ao valor mdio dos hospitais da regio Sudeste,
inferior aos percentuais de 11% do Hospital A, de 20,3% do Hospital C e de 14,18% do
Hospital D (TAB.33). O Hospital B apresentou ebitda negativo, entretanto com tendncia
positiva.
A avaliao do Ebtida, compreendendo todo o perodo, mostrou que o desempenho dos
hospitais foi diferente. A melhora da eficincia financeira no Hospital A foi de 49%, no
Hospital B de 747%, no Hospital C de 100% e no Hospital D de 119%, sugerindo que o
processo de acreditao tenha contribudo para o aumento dos resultados financeiros destes
hospitais.
Os ndices inflacionrios permitem avaliar de forma mais aprofundada o resultado financeiro.
(TAB 38).
O Hospital D iniciou o processo de acreditao em 2000 e a inflao acumulada do perodo
foi de 64,7%. O Hospital C iniciou em 2001 e a inflao do perodo foi de 57,3%. Os
hospitais A e B iniciaram em 2004 e a inflao do perodo foi de 27,7%. Considerando os
ndices inflacionrios (TAB.38), os hospitais apresentaram desempenho financeiro em
condies para absorver os reajustes decorrentes destes ndices e de gerar supervit
financeiro com percentuais acima da mdia brasileira.

TABELA 38
Composio dos custos hospitalares, 2005 e inflao do perodo - Brasil
Descrio Mdia Geral
Pessoal 49,8%
Consumo de Materiais 30,4%
Custos e Despesas Gerais 19,8%
Total 100%
Inflao 2000-2006 64,7%
Inflao 2001-2006 57,3%
Inflao 2004-2006 27,7%
Fonte: PROAHSA, 2005 e FIPE 2001/2006
Observao: A mdia geral compreende hospitais pblicos e privados com e sem fins lucrativos e inflao sade.

A mdia das despesas com funcionrios (TAB. 33) apresentou variao de 25,64% (Hospital
C) a 39,93% (Hospital B). De uma amostra de 30 hospitais da regio Sudeste (So Paulo,
 109

Minas Gerais e Rio de Janeiro) do ano de 2005 (TAB. 38), a mdia geral foi de 49,8%,
superior aos ndices dos quatro hospitais estudados.
A inflao de custos da sade tem como um de seus componentes os reajustes salariais. Outra
varivel que contribui para o aumento dos custos o crescimento desproporcional de
internaes de sub-populao criticamente enferma em alguns hospitais. O Hospital B
apresentou aumento de 239% de internaes em leitos crticos e 243% em cirrgicos. No
Hospital C o aumento foi de 98% em leitos crticos e 253% em cirrgicos. No Hospital D
houve aumento do nmero de leitos e de internaes, correspondendo a 260% em leitos
crticos e 14% em leitos cirrgicos. (TAB.36).
Os hospitais apresentaram desempenho gerencial com capacidade de assumir os reajustes
salariais oriundos da inflao e o aumento de custo pelo uso mais intenso de mo de obra.
Conseguiram uma reduo do custo com mo de obra por real faturado com evidncia de
aumento de eficincia. No se observou conseqncias para os colaboradores, considerando
que as pesquisas do cliente interno apresentaram ao longo do perodo ndices de aumento da
satisfao, demonstrando ganho de eficincia.

Os custos dos hospitais com materiais (TAB.33) ficaram abaixo da mdia brasileira de 30,4%
(TAB.38). No Hospital C os custos incluram os medicamentos.
O percentual de despesas com material mdico hospitalar no perodo, demonstrou que no
Hospital A o custo permaneceu sem alterao, mesmo com o aumento de 13% nas
internaes em leitos crticos e diminuio de 4% nas internaes cirrgicas. (TAB.36).
O Hospital B apresentou aumento de 51% no gasto com material, supostamente em
decorrncia do aumento das internaes crticas (239%) e cirrgicas (243%). (TAB.36).
No Hospital C este aumento foi de 12% e da mesma forma possivelmente ocasionado pelo
aumento de internaes em leitos crticos (98%) e cirrgicos (253%). (TAB.36).
O Hospital D apresentou aumento de 83,65% possivelmente ocasionado pelo aumento de
leitos e de internaes, principalmente em leitos crticos (260%) e tambm em leitos
cirrgicos (14%). (TAB.36).
No componente de materiais e medicamentos, o aumento de custo nos hospitais foi menor em
comparao inflao do perodo Os hospitais apresentaram desempenho gerencial com
condies de minimizar os impactos inflacionrios e os decorrentes das mudanas na
diversidade de pacientes atendidos para sub-populaes com maior consumo que aquelas do
inicio do estudo.
 110

A melhoria de eficincia na utilizao de materiais e recursos humanos importante

componente na determinao do aumento de Ebtida.

8.1.2 Perspectiva cliente

A empresa uma sociedade que deve garantir a satisfao dos que nela trabalham e
compartilhar um conjunto de valores para orientao ao alcance dos objetivos econmicos.
TACHIZAWA (2006, cap. 1).
Os hospitais A, B, C e D apresentaram ndices positivos e crescentes na pesquisa de satisfao
dos clientes internos e externos e tendncia favorvel nos indicadores financeiros,
confirmando a afirmativa de Tachizawa (2006).
Rodrigues (2004) afirma que no processo de acreditao a avaliao pode ocorrer interna ou
externamente. A avaliao interna pode ser usada como estratgia para conscientizar os
profissionais sobre a importncia da melhoria da qualidade no processo de trabalho e
promover uma cultura voltada para a aprendizagem com o estabelecimento de prioridades
no planejamento das aes.
Rooney & Ostenber (1999) aponta que a acreditao fortalece a confiana do pblico na
qualidade dos cuidados sade.
As variveis de satisfao dos clientes internos e externos dos 04 hospitais apresentaram
tendncias favorveis e com alguns ndices prximos a 100% (cliente externo), confirmando
as afirmativas de Rodrigues (2004) e Rooney & Ostenber (1999). Constatado tambm pela
argumentao de Donahue (2000) de que a acreditao apresenta como propsito o
fortalecimento da confiana da populao.
O aumento da satisfao oriundo da capacidade da organizao de sade em atender os
requisitos do cliente. Estes indicadores de resultados so uma medida indireta do aumento da
eficcia dos processos.

8.1.3 Perspectiva interna

As afirmaes de Rooney & Ostenber (1999) de que a acreditao por ser um processo,
reflexivo, revela novas maneiras de perceber e atuar sobre problemas da instituio. E de
 111

Donahue (2000) de que a acreditao aperfeioa a administrao dos servios de sade. Os

hospitais apresentaram tendncia favorvel no nmero de internaes, ndices financeiros e
de satisfao do cliente interno e externo.
O Hospital A, com certificao ISO 9000, apresentou uma varivel positiva e duas com
tendncia negativa. Apenas um dos hospitais no apresentou no conjunto, variveis com
tendncia positiva. (TAB.29).
O nmero de internaes por leito/ano considerando o perodo apresentou aumento de 172%
no Hospital B e de 100% no Hospital C e diminuio de 4% no Hospital A e de 10% no
Hospital D. (TAB.34).
Os hospitais B e C apresentaram melhoria de eficincia na utilizao dos leitos.
O nmero de internaes por leito determinado pela gravidade da doena e pela capacidade
gerencial e operacional de resolver as necessidades de seus pacientes com rapidez. Pacientes
criticamente enfermos possuem mdia de permanncia maior, o que diminui a rotatividade de
leitos e provoca o aumento desproporcional desta populao nas organizaes, independente
da capacidade gerencial. No hospital D ocorreu aumento de leitos e de internaes,
principalmente em leitos crticos (260%) e menos em leitos cirrgicos (14%) e no hospital A
as internaes em leitos crticos tiveram aumento de 13% e as internaes em leitos cirrgicos
e diminuio de 4%, o que explicaria os achados de rotatividade de leitos e a ausncia de
relao com o processo de acreditao.
O total de internaes, considerando o mesmo perodo, apresentou crescimento no Hospital B
de 172%, no Hospital C de 228%, de 13% no Hospital D e diminuio no Hospital A de 4%.
As internaes em leitos crticos tiveram aumento de 13% no Hospital A, de 239% no
Hospital B, de 98% no Hospital C e de 260% no Hospital D. (TAB. 36).
As internaes em leitos cirrgicos tiveram aumento no Hospital B de 243%, no Hospital C
de 253%, no Hospital D de 14% e diminuio no Hospital A de 4%.(TAB.36).
No hospital A o aumento de pacientes crticos e que demandam alta permanncia foi de 13%
e reduo 4% da populao cirrgica de curta permanncia, se no foi acompanhado de um
aumento proporcional de leitos pode ter produzido uma restrio a internao. A reduo,
entretanto, se deu com aumento da satisfao dos clientes, logo no pode estar relacionada
com a eficcia do sistema de gesto mas provavelmente a outra varivel no mensurada,
como por exemplo o mercado. As evidncias impossibilitam relacionar este achado como
processo de acreditao.
 112

8.1.4 Perspectiva aprendizado e crescimento

Os hospitais destinaram um expressivo nmero de horas s atividades de capacitao dos

colaboradores (TAB.35) constatando a afirmativa de que a Acreditao constitui um
programa de educao continuada, buscando a motivao e engajamento dos profissionais,
para a melhoria da qualidade da assistncia. (MBA-OPSS 2006).
Fundamentada tambm por Rooney & Ostenber (1999) de que a acreditao tem uma forte
abordagem educativa, baseada na reflexo da prtica profissional, que leva elaborao de
padres de excelncia de desempenho e que um ponto positivo o fato de que ela apia
esforos contnuos de melhorias por meio de consultas e de educao.
De acordo com Donahue (2000) a acreditao ajuda a atrair profissionais qualificados que
prezam trabalhar em uma instituio reconhecida por seus esforos em prestar servios de
qualidade. A preservao do conhecimento profissional e institucional, adquirido pelos
treinamentos, pode ser observada pela diminuio dos ndices de rotatividade.
A rotatividade no perodo apresentou diminuio em 03 hospitais, sendo dois deles com
ndices expressivos. No Hospital A houve reduo de 3%, no Hospital B de 37%, no Hospital
C de 40% e aumento no Hospital D de 12%. (TAB.36).
A diminuio dos ndices de rotatividade possivelmente pode estar associada melhoria da
poltica e dos processos de gesto de pessoas estabelecidos pelos requisitos da norma de
acreditao. Estes apontam para a eficincia e eficcia dos processos levando a uma melhor
definio das competncias e habilidades para os cargos, ao aprimoramento do recrutamento
e seleo e ao programa de desenvolvimento de pessoas.
Da mesma forma, o aumento deste ndice pode representar uma ao gerencial de adequao
s necessidades da organizao. As evidncias impossibilitam relacionar este achado como
processo de acreditao.
O absentesmo no mesmo perodo apresentou aumento no Hospital A de 18%, no B de 11% e
no D de 89%. Houve queda no Hospital C de 5%. O processo de capacitao e treinamentos
pode ter influenciado neste resultado, sendo considerado como ausncias ao trabalho. Outras
causas de absentesmo no pesquisadas podem ter influenciado este resultado. (TAB.36).
Os Hospitais A, C e D apresentaram ndices inferiores mediana de 4,85 funcionrios/leito
dos hospitais de pequeno, mdio e grande porte de So Paulo, com selos de qualidade do
Programa de Controle de Qualidade do Atendimento Mdico Hospitalar - CQH divulgado
pelo Boletim Proahsa (no 40, 2007), relativa ao quarto trimestre de 2006. Esta publicao no
 113

especificou se esto includos os terceirizados e os autnomos. O Hospital B apresentou

diferena de 0,83 em relao mediana.
No Hospital A o nmero de funcionrios aumentou em 1,55%, no Hospital B em 186%, no
Hospital C em 14% e no Hospital D em 42%. Este aumento est associado ampliao de
leitos nos hospitais C de 14% e no D de 25% e ao aumento da eficincia das internaes em
leitos crticos de 13% no Hospital A, de 239% no Hospital B, de 98% no Hospital C e de
260% no Hospital D que demandam maior relao funcionrio/leito, com a finalidade de
garantir uma assistncia segura. (TAB.36).
 114

9. CONCLUSO

Os achados deste estudo sugerem que na Perspectiva Financeira o processo de

acreditao, em seus trs nveis, contribuiu para:
o resultado de supervit financeiro ou de recuperao do Ebtida dos hospitais com
ndices superiores mdia nacional;
o desempenho gerencial/financeiro, auxiliando s instituies a obterem condies
para absorverem o aumento do custo sade decorrente da inflao e ainda de gerar
receita excedente acima da mdia nacional;
que os hospitais apresentem forte tendncia de melhoria no indicador Ebtida;
a melhoria do desempenho gerencial resultando na capacidade institucional de suprir
os reajustes salariais decorrentes da inflao e absorver o aumento do custo pelo uso
mais intenso de mo de obra especfica;
a reduo do custo com mo de obra por real (R$) faturado e evidncia de aumento de
eficincia;
a reduo dos custos decorrentes de inflao de despesas com materiais e
medicamentos e da mudana e ou aumento das sub-populaes com maior demanda
de consumo, e
o ganho de eficincia na utilizao e na ampliao de leitos com melhoria do
Ebtida.

Os achados deste estudo sugerem que na Perspectiva Cliente o processo de acreditao, em

seus trs nveis, contribuiu para :
o aumento da satisfao do cliente externo e do cliente interno;
a eficcia dos processos, avaliada indiretamente pelo aumento da satisfao dos
clientes externos e internos;
promover e fortalecer a confiana dos clientes externos na qualidade dos processos
assistenciais, demonstrados pelo aumento da satisfao.

Os achados deste estudo sugerem que na Perspectiva Interna o processo de acreditao, em

seus trs nveis, contribuiu para:
aumentar a produtividade de leitos com melhoria de eficincia e eficcia;
aumentar o nmero de internaes gerais, em leitos crticos e em leitos cirrgicos;
 115

melhorar os processos da organizao certificada com ISO 9000, pelo fato da

acreditao ser sistmica e sua avaliao no permitir variao de escopo, levando
reviso dos processos mais complexos que so os finalsticos;
melhorar os processos e a aplicao de prticas mais eficientes atravs de despesas
de pessoal e material mdico-hospitalar com ndices menores que a mdia nacional.

Os achados deste estudo sugerem que na Perspectiva Aprendizado e Crescimento o processo

de acreditao, em seus trs nveis, contribuiu para:
fixar os profissionais, constatado pela diminuio da taxa de rotatividade, mantendo o
conhecimento investido pelos treinamentos;
organizar e melhorar o processo de gesto de pessoas;
manter a relao funcionrios/leito em patamares de mercado;
aumentar a satisfao do cliente externo.

Este estudo sugere que o mtodo de gesto da qualidade, definido nos requisitos dos trs
nveis da norma da acreditao - ONA determina o aumento da eficincia e da eficcia
financeira, dos processos organizacionais, do atendimento aos requisitos dos clientes, do
desenvolvimento e satisfao dos colaboradores, levando melhoria dos resultados
hospitalares e da qualidade da assistncia.
 116

10. LIMITAES DESTE ESTUDO

A amostra deste estudo foi de convenincia. Foram escolhidos hospitais com proximidade
territorial devido a limitao de recursos para o desenvolvimento da pesquisa. Dos 15
hospitais acreditados com excelncia no Brasil, foram estudadas 4 organizaes,
representando 26,7% do total.
A gesto operacional pode abranger at quatro importantes processos em um hospital:
1. Produzir produtos e servios;
2. Desenvolver e sustentar relacionamentos com os fornecedores;
3. Entregar produtos e servios aos clientes, e
4. Gerenciar riscos. (KAPLAN & NORTON,2004).

Este estudo deixou de analisar os itens 2, 3 e 4 da gesto operacional. A produo de

produtos e servios foi avaliada atravs dos indicadores de internao. O estudo no analisou
a relao com os fornecedores. No foram avaliados os resultados de assistncia e de cuidado
ao paciente, os riscos sanitrios, ambientais, ocupacionais, relacionados responsabilidade
civil, infeces e biossegurana. Foram avaliados os riscos financeiros.
Na anlise dos resultados financeiros, no foram considerados as correes das tabelas de
remunerao de servios hospitalares do SUS e Sade Suplementar, que poderiam evidenciar
os reajustes ocorridos no perodo e o impacto na receita das organizaes.
Ainda assim no existiam estudos sobre o assunto com o foco nas transformaes ocorridas
pela adoo e implementao do processo de acreditao ONA.
 117

11. PERSPECTIVAS

Este trabalho aponta para a necessidade de estudo complementar das organizaes

hospitalares acreditadas com excelncia que adotaram a acreditao, com o objetivo de
avaliar os resultados finalsticos e outras variveis de desempenho que no foram estudadas.
 118

12. REFERNCIAS

ALMEIDA, A.H.T. Responsabilidade dos hospitais, clnicas e assemelhados o contrato

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2005
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2002.
 121

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 122

13. ANEXOS
 123

ANEXO A: Carta de Apresentao para os Hospitais

 124

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE MEDICINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIAS DA SADE

CARTA DE APRESENTAO PARA OS HOSPITAIS

Ttulo do Projeto: IMPACTO DA IMPLANTAO EM HOSPITAIS DO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE, BASEADO NOS REQUISITOS DE
NVEL 1, 2, 3 DO SISTEMA BRASILEIRO DE ACREDITAO ONA.
Meu nome Lismar Isis Campos e estou cursando mestrado em Cincias da Sade no
Programa de Ps-Graduao em Infectologia e Medicina Tropical da Faculdade de
Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais. Meu projeto de pesquisa est
sendo realizado sob a orientao dos Professores Fabio Leite Gastal e Renato
Camargos Couto.

O objetivo do estudo caracterizar e comparar o desempenho de hospitais acreditados

com excelncia pelo Sistema Brasileiro de Acreditao ONA. Esto sendo
considerados trs momentos: momento 1 - ano em que o processo foi iniciado no
hospital, momento 2 ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela
ONA e momento 3 o ano de 2006.

Gostaria de convidar o seu hospital a participar desta pesquisa. Se voc concordar,

solicitamos o preenchimento do FORMULRIO DE CONSENTIMENTO.

Prope-se utilizar no projeto como fonte de informao: QUESTIONRIO

(momento 1, momento 2 e momento 3). indicado que o questionrio seja
respondido por um dos diretores ou pelo gerente da qualidade de seu hospital.

A data acordada para devoluo dos formulrios e documentos (consentimento,

questionrio e balanos patrimoniais) _______ de ________de 2007.

Como um benefcio de participao, seu hospital receber uma cpia da sntese dos
resultados da pesquisa.

Se voc tiver alguma dvida sobre o projeto, me coloco disposio para outros
esclarecimentos atravs dos e-mails lismarisis@yahoo.com.br ou lismar@hc.ufmg.br
ou do telefone (31) 9201-1444. Fax (31) 3227- 1911.
Informo os contatos dos orientadores do Projeto:
Prof. Fabio Leite Gastal flgastal@ona.org.br - Tel: (61) 3223-3487
Prof. Dr. Renato Camargos Couto rccouto@gmail.com Tel: (031)9971-9206

Desde j agradeo pela sua ateno.

Lismar Isis Campos
 125

ANEXO B: Carta de Apresentao Pesquisadora

 126

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE MEDICINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIAS DA SADE
INFECTOLOGIA E MEDICINA TROPICAL

Belo Horizonte, 01 de fevereiro de 2007.

Para
Nome Hospital

Prezado Dr.
Nome do Diretor

Venho, atravs desta, apresentar LISMAR ISIS CAMPOS, estudante de Mestrado no

Programa de Ps-Graduao em Cincias da Sade - Infectologia e Medicina Tropical da
Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais. Sua pesquisa
denominada Impacto da Implantao em Hospitais do Sistema de Gesto da Qualidade,
Baseado nos Requisitos de Nvel 1, 2, 3 do Sistema Brasileiro de Acreditao ONA.

O objetivo do estudo caracterizar e comparar o desempenho de hospitais acreditados

com excelncia pelo Sistema Brasileiro de Acreditao ONA. Sero considerados trs
momentos: momento 1 - data em que o processo foi iniciado no hospital, momento 2
data em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA e momento 3 o ano
de 2006.

Gostaramos de convidar seu hospital a participar deste projeto de pesquisa. Para sua
informao, os dados sero coletados atravs de questionrio.

A pesquisa ser coletada durante o ms de abril de 2007.

Maiores informaes podem ser obtidas com Lismar atravs do telefone (31) 9201-1444
ou pelo e-mail lismarisis@yahoo.com.br ou lismar@hc.ufmg.br .

Atenciosamente,

Prof. Dr. Fabio Leite Gastal Prof. Dr. Renato Camargos Couto

Orientador Co-orientador
 127

ANEXO C: Termo de Consentimento

 128

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE MEDICINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIAS DA SADE INFECTOLOGIA E MEDICINA
TROPICAL

FORMULRIO DE CONSENTIMENTO
Eu, ___________________________________________________, responsvel legal pelo Hospital
_____________________________________________________, dou permisso ao (a) profissional (a)
__________________________________________, ocupante do cargo
_________________________________ , para que responda a pesquisa conduzida por LISMAR ISIS
CAMPOS, IMPACTO DA IMPLANTAO EM HOSPITAIS DO SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE, BASEADO NOS REQUISITOS DE NVEL 1, 2, 3 DO SISTEMA BRASILEIRO DE
ACREDITAO ONA. Entendo que a proposta desta pesquisa caracterizar e comparar o desempenho de
hospitais acreditados com excelncia pelo Sistema Brasileiro de Acreditao ONA e que por estarmos entre os
hospitais mencionados, o profissional designado acima, responder ao questionrio e o remeter juntamente
com o formulrio de consentimento pesquisadora.

Estou ciente de que:

1. Os objetivos, mtodos, benefcios e possveis riscos do estudo foram explicitados no Projeto de Pesquisa,
cuja cpia me foi entregue.
2. Eu voluntariamente e livremente dou meu consentimento para o hospital participar na pesquisa acima citada.
3. Estou livre para cancelar meu consentimento em qualquer momento do estudo, sendo que a participao
nesta pesquisa cessar imediatamente e qualquer informao obtida do hospital no ser utilizada se eu
assim solicitar.
4. Entendo que os resultados agregados sero utilizados para fins acadmicos e podem ser publicados em
revistas cientficas e congressos acadmicos.
Concordo que:
5. O nome do hospital no ser identificado nas publicaes da pesquisa.
6. Receberemos uma cpia da sntese da pesquisa.

Data: ______________________
___________________________________________
Nome, cargo e registro no Conselho de Classe
 129

ANEXO D: Formulrio de Pesquisa

 130

QUESTIONRIO:

IMPACTO DA IMPLANTAO EM HOSPITAIS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE,

BASEADO NOS REQUISITOS DE NVEL 1, 2, 3 DO SISTEMA BRASILEIRO DE ACREDITAO
ONA.

Mestranda: Lismar Isis Campos

Orientadores: Prof. Dr. Fabio Leite Gastal e Prof. Dr. Renato Camargos Couto

Objetivo Especfico: caracterizar e comparar o desempenho de hospitais, acreditados com excelncia pelo
Sistema Brasileiro de Acreditao ONA, considerando trs momentos: momento 1 - ano em que o processo
foi iniciado no hospital, momento 2 ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA e
momento 3 ano de 2006.
___/___/2007

Por favor, responda as questes abaixo e devolva este questionrio e o formulrio de consentimento
diretamente pesquisadora.

Parte 1 Controle de Pesquisa

1. NOME DO HOSPITAL:
2. CNPJ:
3. E-MAIL DO RESPONDENTE OU DO HOSPITAL:

Parte 2 Histrico da busca da Excelncia

4. O Hospital j adotava algum sistema de garantia da qualidade antes do processo de acreditao ?
________ Sim _______ No.

5. Em caso de resposta afirmativa no item 4, descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada do
hospital rumo excelncia

6. Etapas do Processo de Acreditao

CUSTOS ESTIMADOS POR CATEGORIA ( em R$)

A B C D E F
Data de Data de Nvel de Capacitao Equipamentos rea fsica Consultorias
incio certificao Acreditao
Processo acreditado

Nvel 1
__/___/___ __/___/___ Nvel 2
Nvel 3
Custo total
 131

QUESTIONRIO:

IMPACTO DA IMPLANTAO EM HOSPITAIS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE,

BASEADO NOS REQUISITOS DE NVEL 1, 2, 3 DO SISTEMA BRASILEIRO DE ACREDITAO
ONA.

Parte 3 O Hospital
7. ORGANIZAO JURDICO-INSTITUCIONAL ( ) Pblico ( ) Privado ( ) Filantrpico

8.NMERO DE LEITOS SUS ________ SADE SUPLEMENTAR_________

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________

9.NMERO TOTAL DE INTERNAES (perodo de 01 de janeiro a 31 de dezembro)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________

10. NMERO DE INTERNAES LEITOS CRTICOS (perodo de 01 de janeiro a 31 de dezembro)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________

11. NMERO DE INTERNAES LEITOS CIRRGICOS (perodo de 01 de janeiro a 31 de dezembro)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________

12. SATISFAO DO CLIENTE EXTERNO PERCENTUAL GERAL DE CLIENTES NO NVEL

MXIMO DE SATISFAO DA PESQUISA APLICADA.
Frmula de clculo: Soma dos itens avaliados como favorveis em todos os campos X 100
Soma dos itens avaliados em todos os campos

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ____________

B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ________
C) Momento 3 (2006):_________________

13. SATISFAO DO CLIENTE INTERNO PERCENTUAL GERAL DE CLIENTES NO NVEL

MXIMO DE SATISFAO DA PESQUISA APLICADA.
Frmula de clculo: Soma dos itens avaliados como favorveis em todos os campos X 100
Soma dos itens avaliados em todos os campos

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ___________

B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): _______
C) Momento 3 (2006):_________________

Observao: Para os itens 12 e 13, a pesquisa do Hospital que contemplar mais de uma possibilidade de resposta
favorvel (por exemplo, excelente e bom; timo e bom; acima da

expectativa e bom; encantado e satisfeito, etc, fazer o somatrio das respostas favorveis para definio do
ndice de satisfao).
 132

QUESTIONRIO:

IMPACTO DA IMPLANTAO EM HOSPITAIS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE,

BASEADO NOS REQUISITOS DE NVEL 1, 2, 3 DO SISTEMA BRASILEIRO DE ACREDITAO
ONA.

14. NMERO DE FUNCIONRIOS / COLABORADORES (considere a classificao: 1- contratados, 2-

terceirizados, 3-autnomos)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): 1-_____ 2-______ 3-______
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA):
1-_____ 2-______ 3-_______
C) Momento 3 (2006): 1-_____ 2-______ 3-______

15. TAXA DE ABSENTESMO (%) - FUNCIONRIOS DO HOSPITAL

Frmula de clculo: = N de dias de faltas/ausncias ao trabalho X 100
N de dias trabalhados

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): __________

B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA):________
C) Momento 3 (2006):_________________

16. TAXA DE ROTATIVIDADE RECURSOS HUMANOS (%)

Frmula de clculo: = N de desligamentos X 100
N de funcionrios ativos

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________

B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): _______
C) Momento 3 (2006):_________________

17. HORAS DE TREINAMENTO

Frmula de clculo: soma de horas de treinamento da fora de trabalho (considere a classificao: 1-
contratados, 2-terceirizados, 3-autnomos)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): 1-_____ 2-______ 3-______
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA):
1-_____ 2-______ 3-_______
C) Momento 3 (2006): 1-_____ 2-______ 3-______

18. PERCENTUAL DE DESPESAS COM FUNCIONRIOS / COLABORADORES (Em relao ao valor

total das despesas. Considere a classificao: 1- contratados, 2-terceirizados, 3-autnomos)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): 1-_____ 2-______ 3-______
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA):
1-_____ 2-______ 3-_______
C) Momento 3 (2006): 1-_____ 2-______ 3-______
 133

QUESTIONRIO:

IMPACTO DA IMPLANTAO EM HOSPITAIS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE,

BASEADO NOS REQUISITOS DE NVEL 1, 2, 3 DO SISTEMA BRASILEIRO DE ACREDITAO
ONA.

19.PERCENTUAL DE DESPESAS COM MEDICAMENTOS (Em relao ao valor total das despesas)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________

B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________

20. PERCENTUAL DE DESPESAS COM MATERIAL MDICO HOSPITALAR ((Em relao ao valor
total das despesas)

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________

B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________

21. PERCENTUAL DE DESPESAS COM CONTRATOS DE PRESTAO DE SERVIOS (Em relao

ao valor total das despesas)
A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________
B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________

22. PERCENTUAL RECEITA/EBTIDA

Frmula de clculo ebtida: Lucro total (Lucro = Receita Despesas) excluindo juros, amortizao de financiamentos,
investimentos, multas e impostos ou qualquer sada de recursos que no esteja diretamente ligada atividade operacional.

A) Momento 1 (ano em que o processo foi iniciado no hospital): ______________

B) Momento 2 (ano em que o hospital recebeu o ttulo de acreditado pela ONA): ______
C) Momento 3 (2006):_________________