Matrices de Boston Consulting Group

El B.C.G. desarroll en los aos setenta este tipo de matriz, fcil de construir y utilizar, y con la
ventaja fundamental de ser totalmente numrica (no hay que hacer ningn juicio de valor para
construirla) y por lo tanto puede ser usada con propiedad por alguien que carezca de los
conocimientos bsicos de un sector (competencia, factores clave de xito, etc), con tal de que di-
ponga de los datos necesarios para construirla.

Al BCG le corresponde el mrito de haber extrapolado el efecto aprendizaje, descubierto durante la

guerra mundial y hasta entonces circunscrito a las factoras, a la totalidad de las actividades
empresariales. El BCG centra su anlisis en el cash-flow, que segn ellos es la variable que
determina el papel estratgico de un producto. Las empresas ganan dinero con unos productos y lo
pierden con otros, y la magia del asunto est en ganar todo lo posible, invirtiendo en otros nuevos,
de forma que nunca nos podamos encontrar con todos los productos al final de su ciclo de vida, y
encima en mercados decrecientes. Las hiptesis de partida, dursimas pero vlidas en dos terceras
partes de los casos, son:

El dinero que produce un producto (cash-out) es slo funcin de su cuota relativa (cuota
alta = producto lder = ventas altas = costes bajos (economa de escala ms curva de
experiencia) = mayor margen. El lder, salvo diferenciaciones muy grandes, gana ms en
cada unidad vendida, adems de vender ms unidades que nadie.

El dinero que necesita un producto (cash-in) depende de la tasa de crecimiento del

segmento (siempre que quiera mantener la posicin competitiva). Segmento crece = yo
incremento ventas = tengo que fabricar y comprar ms = necesito ms dinero.

La matriz de BCG es una parrilla, en la que el eje horizontal muestra la cuota relativa (creciente
hacia la izquierda, y en teora en escala logartmica) y el eje vertical (creciente hacia arriba) muestra
el crecimiento (del mercado/segmentos).

Aplicando las hiptesis, en el grfico aparecen cuatro zonas:

Una de cuota relativa baja (produce poco cash) y tasa de crecimiento alta (necesita
mucho), luego cash-flow negativo: productos incgnita.

Una de cuota relativa alta (produce mucho) y tasa de crecimiento alta (necesita mucho),
luego cash-flow positivo o negativo (en funcin de usu tamaos relativos): productos
estrella.
 Una de cuota relativa alta (produce mucho) y tasa de crecimiento baja (necesita poco),
luego cash-flow positivo: productos vaca.

Una de cuota relativa baja (produce poco) y tasa de crecimiento baja (necesita poco),
luego cash-flow positivo o negativo, pero pequeo: productos perro.

Dos ejes dividen las cuatro zonas. Uno vertical, sobre el valor 1 de la cuota relativa, que hace que
los productos lderes estn situados a la izquierda, y los que no lo son, a la derecha. Otro,
horizontal, que indica la media del crecimiento del mercado a largo plazo, y que separa los
segmentos que crecen menos de los que crecen ms (cada ao).

Los productos (y las tecnologas, los servicios,... , a lo largo de su ciclo de vida van recorriendo cada
uno de los cuadrantes (ojo! para que pasen a los cuadrantes de la izquierda tiene que ser lderes
de su segmento, que no es nada fcil), de forma que nacen de incgnita, luego son estrellas, luego
vacas y mueren de perros. El ideal es conseguir ser lder cuando el segmento se estanque (vaca) y
mantenerse all el mayor tiempo posible.

Los productos se representan por crculos (coloquialmente, las bolas de Boston). El centro del
crculo se calcula muy fcilmente: abscisa, cuota relativa (ventas mas dividido por ventas del lder) y
ordenada, crecimiento del segmento (ventas totales del segmento este ao, divididas por las del ao
anterior). El rea del crculo es proporcional al volumen de ventas del producto (expresado en
unidades monetarias, no fsicas).

Los crculos se mueven cada ao, mostrando la evolucin global de la compaa y de cada uno de
sus productos. Se pueden representar las bolas de los distintos aos con diferente trazo, o color. Lo
mismo se puede hacer con los productos de la(s) empresas competidoras, para poder comparar de
forma visual.

Fijaos en la cantidad de informacin prctica que encierran las bolas, sus movimientos, sus
posiciones relativas y su conjunto:

El tamao de la bola indica la facturacin de ese producto, y comparado con el resto de

ellas, la facturacin relativa al total de la empresa. El nmero de bolas, y sus tamaos,
indican la forma en que se reparten las ventas (riesgos, comparacin con
competidores).

El movimiento en el eje horizontal indica el comportamiento competitivo del producto en el

segmento.
 El movimiento vertical indica el comportamiento del segmento respecto a la media del
mercado (ojode nada sirve ser el rey de una isla que se hunde).

El movimiento radial indica la evolucin de las ventas del producto (a ms o a menos).

La posicin en que se encuentra un producto en la matriz determina la estrategia bsica a seguir

con cada uno de ellos. As, a un producto incgnita hay que apoyarlo para llevarlo hacia estrella.
Una vez es estrella, habr que seguir apoyando (menos) para que consiga entrar en posicin de
vaca con la mayor renta posible. Cuando es vaca, la consigna es aguantar la posicin, y cuando es
perro, eliminarlo (a salvo de razones estratgicas en contra).

La utilizacin de las matrices de BCG tiene una serie de limitaciones, asociadas sobre todo al
incumplimiento de la hiptesis. As, en contra de la primera hiptesis podemos citar la inexistencia
de economas de escala o de curva de experiencia, o la existencia de competidores que obtengan
materias primas baratas de proveedores privilegiados. En contra de la segunda, podemos citar la
baja o nula intensidad de capital o la existencia de barreras de entrada muy grandes.