Competitividad Organizacional PDF

COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 1
Programas de Estudio a Distancia
Competitividad
Organizacional
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernndez
Rectora
Mara Eugenia Velasco Espitia

Decana Facultad de Estudios a Distancia
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UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia
PRESENTACION
INTRODUCCION
HORIZONTES
UNIDAD 1. FUNDAMENTACION DE LA COMPETITIVIDAD

ORGANIZACIONAL
Descripcin Temtica
Horizontes
Ncleos Temticos y Problemticos
Proceso de Informacin
1.1. INTRODUCCIN AL MODULO: CONCEPTUALIZACION

COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
1.1.1. Concepto y medida
1.1.2. El sujeto de competitividad es la empresa.
1.1.3. Solo al alcanzar las condiciones de competitividad
aquellas empresas que tenga la capacidad competitiva.
1.1.4. La Ventaja Competitiva se erige con la piedra angular
del xito empresarial.
1.1.5. El xito de la competitividad.
1.1.6. Factores de competitividad empresarial
1.1.6.1. Factores econmicos
1.1.6.2. Factores sectoriales o industriales
1.1.6.3. Factores externos
1.1.7. Determinantes de la ventaja Nacional
1.1.7.1.1. Determinantes de la ventaja nacional
1.1.7.1.2. Condiciones de los factores
1.1.7.1.3. Condiciones de la demanda
1.1.7.1.4. Sectores afines y de apoyo
1.1.7.1.5. Estrategia, estructura y competitividad de la
empresa.
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1.2. COMPETITIVIADAD EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.2.1. Conceptos
1.2.2. Competitividad Empresarial
1.3. PRESENTACION DE CASOS
1.3.1. Caso Finlandia y Nokia
1.3.2. Caso Peugeot-.
1.3.3. Caso Intel Corporation
CONCLUSIONES
SINTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA
SOLUCION DE PROBLEMAS
AUTOEVALUACION
REPASO SIGNIFICATIVO
UNIDAD 2. ENTORNO MICROECONMICO EMPRESARIAL
Descripcin Temtica
Horizontes
2.1. EL MODELO DEL DIAMANTE: ECONOMAS AVANZADAS

2.1.1. Qu es el modelo del Diamante? Explicacin
2.1.2. Ventajas tradicionales de un pas
2.1.3. Clster (cadenas productivas)
2.1.4. Factores avanzados ligados a la para la ventaja
competitiva.
2.1.4.1. La estrategia, la estructura, la rivalidad entre firmas
2.1.4.2. Condiciones de la demanda
2.1.4.3. Industria de soporte relacionado.
2.1.4.4. Condiciones de los factores
2.4.5. El papel del gobierno en el modelo de Porter
2.2. ANALISIS DE CASOS
2.2.1. Vinos Mendoza
2.2.2. Chile primero, ciencia y competitividad

AUTOEVALUACION
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UNIDAD 4. RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Descripcin Temtica
Horizontes
4.1. QU ES RSE?
4.1.1. Concepto
4.1.2. Aspectos bsicos de la Responsabilidad Social
4.1.3. Para que sirve la Responsabilidad Social y Empresarial
4.1.4. Como se aplica la Responsabilidad Social y Empresarial
4.2. LA RSE COMO INSTRUMENTO PARA LA IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES
4.2.1. Como se relaciona la Responsabilidad Social con la
igualdad de oportunidades
4.2.2. El impacto sobre la igualdad de la Responsabilidad
Social y Empresarial.
4.2.3. La aplicacin practica de la Responsabilidad Social y
Empresarial a la igualdad de oportunidades.
4.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, EL NUEVO
PARADIGMA PARA LAS PYMES EN LA REGIN

AUTOEVALUACION
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Los estudiantes estarn en capacidad de:

Comprender los fundamentos y las variables que determinan la
competitividad de las empresas, sectores, clusters, regiones, pases y reas
geogrficas.
Discriminar los niveles de competitividad relevantes y la interrelacin entre

ellos.
Establecer la funcin de las relaciones de cooperacin y crearlas.
Decidir la localizacin geogrfica de mayor potencial en los procesos de

internacionalizacin.
Discutir una amplia gama de casos prcticos de aplicacin a situaciones

reales.
Profundizar en el estudio de una situacin concreta que sea de su inters.
Competencias:
El estudiante contar con los elementos para conocer, aplicar, analizar y adecuar
las competencias necesarias para una adecuada enseanza y aprendizaje
significativos. Se plantean las siguientes competencias que el estudiante
desarrollar en el transcurso del mdulo se recomienda especial cuidado en el
cumplimiento de cada una de ellas, de esto depende el xito del mismo.
Dimensin del ser
Dimensin humana: Capacidad para actuar con integridad en todas las

circunstancias con una motivacin hacia la excelencia.
Dimensin Del Saber En El Saber Hacer
Para asegurar que los saberes definidos en los contenidos del mdulo se apliquen
con idoneidad en un contexto particular:
Desarrollar la capacidad de interpretar y extrapolar el conocimiento

adquirido e identificar las relaciones entre significados y su estructura
comprendiendo los conceptos centrales y solucionando problemas
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especficos relacionados con el concepto de Gerencia de Mercados sus

mtodos y relaciones.
Desarrollar la capacidad de argumentar, es usar el saber mediado por
una explicacin coherente, argumentada con conocimientos, hechos y
datos. Significa ir ms all de lo aprendido, considerando los temas
desarrollados.
Desarrollar la capacidad propositiva: para formular propuestas
orientadas a la solucin de problemas, formular hiptesis, generar nuevas
propuestas, saber hacer, crear innovar. Aplicando todos los contenidos del
curso a la realidad empresarial colombiana mediante un proyecto aplicado.
(Atencin esta competencia implica un especial cuidado es la finalidad del
mdulo y es el valor agregado que debe desarrollar un estudiante de la
Universidad de Pamplona)
Dimensin Del Hacer
Prospectiva: Capacidad para auto percibirse como parte de un todo global y

comprender las variables de un sistema de mercado y las interrelaciones que
moldean su comportamiento, con el propsito de identificar los factores
determinantes de la competitividad a partir de los enfoques de gestin orientados
hacia el mercado.
Comunicacin: Capacidad de relacionarse, dialogar y retroalimentar
empticamente para crear significados compartidos con los clientes y lograr
relaciones permanentes que contribuyan al capital relacional de una compaa.
Administracin De Sistemas De Informacin: Capacidad para definir,
procesar, recopilar y distribuir informacin para asegurar la cadena de valor en los
procesos hacia el cliente Sensibilidad para investigar y comprender los
requerimientos del cliente y actuar efectivamente estableciendo relaciones a largo
plazo agregando valor a los procesos para los clientes tanto internos como
externos y asegurar la ejecucin de los lineamientos estratgicos mediante el uso
eficiente de la tecnologa.
Creacin De Valor Hacia El Cliente: Habilidad para exceder las necesidades y
expectativas de los clientes y agregar valor a sus intereses y a los procesos.
Clientes tanto internos como externos.
Toma De Decisiones Habilidad para identificar y resolver problemas
oportunamente creando nuevas formas de hacer las cosas en beneficio colectivo.
Analizar y generar alternativas, con el fin de elegir la ms adecuada y garantizar
su ejecucin en el momento oportuno, asumiendo el riesgo que ello implica
Espritu Investigativo: Capacidad para emprender una bsqueda permanente
del conocimiento y de la informacin a partir de la investigacin de tendencias,
datos, mtodos, experiencias, publicaciones y todas las fuentes posibles personales
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e interpersonales, para conocer al clientes y las tendencias actuales y futuras para

la Gerencia de Mercados.
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UNIDAD 1: FUNDAMENTACION DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Ncleos Temticos
"No hay razn para que Colombia no llegue a ser la prxima gran estrella de
Amrica Ltina, pero tenemos que convertir el esfuerzo en xito. Los colombianos
saben desde hace tiempo qu deben hacer. El reto es hacerlo. Y para eso hay que
cambiar el proceso. La competitividad no es labor del Gobierno, es el trabajo de
todos".
Tomado de la Conferencia de Michael Porter. Cartagena de Indias, Diciembre de
2005
Con el propsito de generar un impacto real en el proceso de construccin de la
competitividad regional y nacional, a travs de la formacin de lderes
empresariales de la Universidad de Pamplona La Facultad de Ciencias Econmicas
y Empresariales propuso el diseo del Modulo Competitividad Empresarial, llevando
a motivar los cambios necesarios para aumentar la productividad del pas, a
travs de nuestra regin y con el apoyo de la Incubadora de Empresas, fortalecer
el emprendimiento con miras a la Competitividad Empresarial y Desarrollo
Regional.
Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las

naciones como de las organizaciones empresariales es la innovacin; el presente
modulo pretende enmarcar el rol del conocimiento en las organizaciones y como
ste hace un importante aporte al mejoramiento de los factores competitivos. Los
hombres y mujeres que hicieron y hacen empresas, se organizan de diversas
maneras en torno a estrategias y objetivos que, a base de superar a cuantos les
rodean o con quienes compiten, solucionan y perduran generando nuevas riquezas
con desigual grado de reparto. Los hombres y mujeres eligen, aceptan o soportan
a sus lderes o directivos; se comprometen en mayor o menor medida con los
objetivos, cargas y esfuerzos en riesgo y aspiran a una determinada porcin de la
recompensa.
As, la medida del resultado final, en trminos relativos de xito (hacerlo mejor que
los dems) nos lleva al concepto de competitividad.
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El estudiante estar en capacidad de:
Definir el concepto de competitividad empresarial y la importancia en el

desarrollo de la regin
Detectar la aplicacin en el desarrollo de la competitividad empresarial
como factor diferenciador.
Entender la competitividad empresarial como la nica salida econmica de
pases en va de desarrollo
Definir estrategia competitiva y aplicarla a la regin donde este ubicado.
Distinguir el factor diferenciador y competitivo de nuestra regin
Determinar los posibles campos o sectores en los cuales podemos ser
competitivos internacionalmente.
Introduccin al modulo: Conceptualizacin competitividad empresarial

Competitividad empresarial y desarrollo Regional
Competencia sectorial y estrategia competitiva.
Competencia Internacional y Estrategia
1.1. INTRODUCCION AL MODULO: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
1.1.1. Concepto Y Medida
La Real Academia Espaola (1992, p.523) define el trmino competitividad

utilizando las siguientes acepciones:
1. Capacidad de competir1
2. Rivalidad para la consecucin de un fin.
Etimolgicamente la voz competitividad proviene de competencia, entendida sta

ltima en su acepcin ms general como "oposicin o rivalidad entre dos o ms
que aspiran a obtener la misma cosa" (Real Academia Espaola, 1992, p.523). El
vocablo competitividad aparece en la literatura microeconmica vinculado a la
capacidad que las empresas muestran para captar mercados. En su versin ms
simple, segn indican Mathis, Mazier y Rivaud-Danset (1988, p.27), la
competitividad se asocia con la "aptitud para vender aquello que es producido" y
se considera como competitiva, en palabras de Michalet (1981, p.1), aquella
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empresa que "resulta victoriosa (o en una buena posicin) en la confrontacin con

sus competidores en el mercado (nacional o mundial)"2
1Competir: 1.- Contender dos o ms personas entre s, aspirando unas y otras con empeo a una misma cosa. 2.- Igualar
una cosa a otra anloga, en la perfeccin o en las propiedades (Real Academia Espaola, 1992, p.523).
2 Cfr. Alonso (1992
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A partir de esta visin originaria del trmino competitividad, han sido numerosos
los enfoques y definiciones que ha recogido la literatura microeconmica. Sin
embargo, en la actualidad el planteamiento generalmente aceptado es aquel que
lo define como "la capacidad de una empresa u organizacin para desarrollar y
mantener sistemticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar,
obtener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en el
que acta"
1.1.2. El sujeto de la competitividad es la empresa. "Son competitivas o no

lo son las empresas. Cuando se dice que un sector o un pas es
competitivo, lo que se quiere indicar es que la mayora -o algo similar a
la media- de las empresas que operan en dicho sector, o tienen
nacionalidad comn, tienen un alto grado de competitividad relativa"
(Segura, 1993).
En este sentido Salas (1992) entiende que "la competitividad est enraizada a nivel
de empresa y por tanto la competitividad internacional de las economas
nacionales ser el resultado de la competitividad de las empresas que producen y
exportan desde dentro de sus fronteras".
1.1.3. Slo alcanzarn la condicin de competitivas aquellas empresas

que tengan "capacidad para competir". El "enfoque estratgico",
frente a la visin de la empresa como un ente pasivo o adaptativo a las
condiciones estructurales de los mercados propia del modelo
"estructura-conducta-resultados" representativo de la teora neoclsica,
entiende la empresa como un ente activo que no slo se adapta a las
condiciones del mercado, sino que es capaz de modificarlo. El uso del
trmino competitividad, presupone que se le otorga a la empresa la
capacidad de influir sobre las condiciones de competencia y sobre los
resultados de su accin en los mercados. La aspiracin competitiva de
una empresa pasa por la definicin de su estrategia que estar
condicionada por las amenazas y oportunidades del entorno en el que se
desenvuelva y por las fuerzas y debilidades de la propia estructura
empresarial. Dicha estrategia deber disear y combinar un conjunto de
actividades (tanto internas como en relacin con el exterior de la
empresa) orientadas al desarrollo y mantenimiento de ventajas
competitivas, tratando de explotar "las actividades que la empresa
realiza excepcionalmente bien, los recursos que controla y los
conocimientos y aptitudes que domina" (Fernndez y Fernndez,1988,
p.30); todo lo cual le permitir alcanzar tasas de rendimiento o ganancia
superior al promedio del sector.
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1.1.4. La ventaja competitiva se erige como la piedra angular del xito

empresarial. De esta forma, tal y como indica Porter (1988, pp.20-21),
la base fundamental del desempeo sobre el promedio de empresas de
un sector a largo plazo, radica en la capacidad de la organizacin para
desarrollar "ventajas competitivas" que nacen fundamentalmente del
valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores que
exceda el coste de esa empresa por crearlo (margen). El valor es lo que
los compradores estn dispuesto a pagar por lo que la empresa les
proporciona, y el valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que los
competidores por beneficios equivalentes (ventaja de coste) o de
proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor (ventajas
por diferenciacin).
En los ltimos aos no pocos autores han entendido que la identificacin de las
ventajas competitivas requiere ir ms all de esta tipologa (ventaja en costes o
diferenciacin) propuesta por Porter. En este sentido Day y Wensley (1988),
afirman que una visin completa del trmino ventaja competitiva debe dejar atrs
la acepcin enfocada nicamente desde las consecuencias tangibles (superioridad
en el mercado basada en ofrecer un mayor valor para el cliente o unos costes
relativos ms bajos), debiendo tener en cuenta las bases u orgenes de dicha
ventaja que, segn estos autores, residen en una superior "habilidad" de la
empresa o en unos superiores "recursos"
1.1.5. El objeto de la competitividad es alcanzar, mantener y mejorar una

determinada posicin en el entorno socioeconmico en el que
acta la empresa. Dicha "posicin competitiva" indicar el lugar que
ocupa por comparacin o valoracin de un conjunto de factores con
relacin a sus competidores
empresarial como expresin de la posicin relativa de una empresa en
su sector o en su entorno competitivo, supone, debido a la ambigedad
derivada de la multiplicidad de variables y factores relacionados con
dicho trmino, la inexistencia de acuerdos a la hora de presentar una
medida (o conjunto de ellas) que cuantifique y valore inequvocamente
dicho concepto8. Por contra, en la literatura sobre el tema resulta
habitual la evaluacin simultnea de la evolucin de mltiples variables e
indicadores (formacin del personal y cultura organizativa, imagen
corporativa, rentabilidad, capacidad de adaptacin al cambio,
productividad de la mano de obra, calidad del equipo gerencial,
innovacin tecnolgica, etc.), cuya comparacin con otras instituciones
asimilables por sus objetivos, mbito de actuacin, tamao, etc.,
permiten conocer la posicin la "eficiencia global" de un sujeto
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econmico, es decir, el grado de comparacin entre su realidad y el

mejor resultado posible que puede satisfacer el mismo fin, como
indicador vlido de la competitividad de una empresa. Sin embargo, la
propia AECA entiende que los problemas de captacin de informacin y
tratamiento de la misma que surgen en muchas ocasiones, y la
presencia de factores de ndole cualitativa, tanto internos como ajenos a
las empresas prcticamente imposibles de incluir en un planteamiento
cuantitativo integrador y suficiente, dificultan la operatividad del modelo
propuesto. Una aplicacin emprica alternativa puede verse en De Pablo
y Rodrguez (1996) quienes, a partir de los preceptos de la propia
Asociacin, diagnostican la evolucin de la eficiencia de la empresa
espaola desde 1983 hasta 1993, valorando cmo han influido una serie
de variables exgenas en su competitividad y cmo ha evolucionado la
eficiencia de cada uno de sus subsistemas, medida esta ltima por el
comportamiento de una serie de indicadores especficos de cada uno de
ellos.
Sin embargo, la visin de la empresa como conjunto de actividades orientadas a la

creacin de valor y de margen, es decir, a que los costes de las mismas sean
inferiores al precio que el mercado est dispuesto a pagar por sus productos o
servicios, ha permitido identificar el concepto competitividad empresarial con la
capacidad de las organizaciones para "generar valor y seguir generndolo en el
tiempo".
En este sentido Bueno (1987a, p.11), afirma que "la competitividad es un trmino
que refleja un conjunto de condiciones y actividades necesarias para que su titular
o poseedor pueda continuar generando rendimientos positivos y detentando
posiciones ventajosas frente a sus contrincantes o competidores", al tiempo que
refuerza dicho argumento manifestando: "la competitividad no es ms que la
manera de expresar la posicin relativa de la empresa en su sector o en su
entorno competitivo, marco en el que tiene lugar la generacin de valor por parte
de la empresa, es decir, su renta, su beneficio, su excedente financiero o
econmico o su cash flow. Esa posicin determina si la rentabilidad o medida
utilizada de generacin de valor de la empresa es superior o inferior a la media de
su sector o entorno competitivo especfico" (Bueno, 1987b, pp.89-90) 10.
En cualquier caso, valorar la competitividad empresarial mediante el anlisis de las

cuotas de mercado alcanzadas u otros indicadores del resultado de la organizacin
significa evaluarla en trminos de sus consecuencias (versin ex-post del anlisis).
Sin embargo, frente a esta visin del anlisis competitivo, es el estudio de los
factores que condicionan la capacidad de competir de las empresas (causas que
hacen que unas empresas sean ms competitivas que otras), el que ocupa en
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mayor medida las investigaciones actuales sobre competitividad empresarial (visin

ex-ante) (Salas, 1992).
1.1.6. FACTORES DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. La mayora de las

definiciones generalmente aceptadas del concepto "competitividad
empresarial" se refieren a la capacidad que demuestra las empresas
para conseguir ciertos logros medidos en trminos de cuota de mercado
o niveles de resultado econmico financiero que, estrechamente
relacionado con lo anterior, evalan el nivel de xito de la empresa en su
rivalidad competitiva con otras que se disputan el mismo mercado. Dicha
versin del anlisis competitivo supone una visin sesgada del mismo;
detrs del nivel de xito o fracaso alcanzado por una empresa (visin ex-
post) existirn unas causas que expliquen el por qu de dicho grado de
consecucin (visin ex-ante).
La razn de que unas empresas obtengan mejores o peores resultados en el

proceso de rivalidad competitiva con respecto a otras entidades ha venido
explicndose por los llamados "factores de competitividad" que tradicionalmente se
han agrupado en torno a tres categoras. No obstante, la lnea divisoria entre ellos
(si realmente existe) es difcil de establecer, entendindose que actan de forma
interrelacionada de tal suerte que configuran un sistema que dibuja las causas del
xito o fracaso empresarial.
1. Factores macroeconmicos.
2. Factores sectoriales o industriales.
3. Factores internos.
1.1.6.1. Factores Macroeconmicos. El concepto de "competitividad

estructural" supone el intento de hacer explcito el papel que
fenmenos ajenos al mbito interno de las empresa (y relacionados
con el conjunto de la economa nacional) tienen en los resultados
que stas obtienen en los mercados internacionales.
En este sentido, tal y como indica Alonso (1992), la posicin competitiva de una
empresa aparece como la resultante de una gama muy diversa de variables,
referidas unas a la propia unidad empresarial (y a sus comportamientos
estratgicos) y otras a la estructura econmica e institucional del pas en el que
opera y/o del que proviene; destacndose la importancia que tienen en el logro
competitivo factores institucionales especficos de un pas de muy diferente
naturaleza y origen, que van desde la infraestructura de los transportes a la
adecuacin del sistema educativo, de la eficacia del sector pblico o del sistema
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financiero a las disponibilidades tecnolgicas nacionales y del marco de relaciones

laborales a las capacidades que despliega en todos sus mbitos el aparato
tecnolgico-empresarial del mismo.
Entre los estudios que han pretendido analizar los aspectos de una economa
nacional que contribuyen al xito competitivo internacional de determinadas
empresa o sectores, destaca el realizado por Porter (1990b). Como colofn de su
investigacin, la teora de las "ventajas competitivas de las naciones" explica que
las empresas de ciertos sectores pertenecientes a ciertos pases son competitivas a
nivel internacional gracias a cuatro atributos amplios de una nacin que, actuando
individualmente y como sistema mediante interacciones entre ellos (como un
"diamante" cuyos vrtices se refuerzan mutuamente de forma que el conjunto es
algo ms que la suma de las partes), crean el ambiente nacional en el que las
empresas nacen y aprenden a competir conformando el "por que de la ventaja
nacional", a saber:
1. Condiciones de los factores: la situacin de la nacin en cuanto a los

factores de produccin, tales como la mano de obra especializada o la
infraestructura, necesarios para competir en un sector determinado.
2. Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda del mercado
interior para el producto o el servicio del sector en cuestin.
3. Sectores afines y auxiliares: la presencia o ausencia en la nacin de
sectores proveedores y otros afines que sean internacionalmente
competitivos.
4. Estrategia, estructura y competencia de la empresa: las condiciones
en la nacin que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y
gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna.
DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
Las formas en que las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva en los
sectores mundiales brindan la necesaria base para comprender el papel que la
nacin de origen desempea en este proceso. No obstante, este papel dista mucho
de ser sencillo. Nuestra bsqueda de una nueva forma de comprender la ventaja
competitiva debe arrancar de una serie de premisas.
Primera, la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva

difieren mucho de unos a otros sectores e incluso entre los segmentos de un
sector. Debemos determinar cul es la influencia de la nacin sobre la capacidad
de la empresa para competir en sectores y segmentos de sectores especficos y
con unas estrategias en particular, en vez de hacerlo en sectores genricos.
Debemos tomar en consideracin las diferentes fuentes de ventaja competitiva en
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diferentes sectores ms que contar con una sola y de cobertura generalizada como
pudieran ser los costes de mano de obra o las economas de escala. Dado que los
productos se diferencian en muchos sectores, debemos explicar las razones de que
las empresas de algunas naciones sean ms capaces de diferenciar que otras y no
centrarnos solamente en las diferencias de costes.
Segunda, los competidores mundiales frecuentemente llevan a cabo algunas

actividades de la cadena del valor fuera de su pas de origen. Esto significa que la
tarea no es explicar por qu una empresa que opera exclusivamente en la nacin
tiene xito internacional, sino las razones de que la nacin sea una base central
ms o menos deseable para competir en un sector. La base central es donde se
determina la estrategia, donde tienen lugar el desarrollo de los productos y
procesos fundamentales y donde se encuentran las tcnicas esenciales y propias
de la empresa. La base central es la plataforma para una estrategia mundial
dentro del sector en la que las ventajas que se obtienen de la nacin de origen se
ven suplementadas por aquellas que se derivan de una posicin integrada de
cobertura mundial.
Tercera, las empresas consiguen y mantienen ventaja competitiva en la

competencia internacional mediante la mejora, innovacin y perfeccionamiento. La
innovacin, como apunt anteriormente, incluye tanto la tecnologa como los
mtodos, y abarca los nuevos productos, los nuevos mtodos de produccin, las
nuevas formas de comercializacin, la identificacin de nuevos grupos de clientes y
cosas por el estilo. Las innovaciones que dan lugar a la ventaja competitiva
comprenden una acumulacin de pequeos pasos y esfuerzos prolongados tanto
como espectaculares descubrimientos.'
Inicialmente, las empresas consiguen ventaja alterando las bases en que se

fundamentaba la competencia. Y despus la mantienen mejorando lo
suficientemente de prisa para mantenerse en cabeza. Esto entraa no slo
progreso en el aprovechamiento de las ventajas existentes, sino tambin la
ampliacin y perfeccionamiento de las bases de ventaja competitiva con el
transcurso del tiempo. Con bastante frecuencia esto representa el paso a
segmentos ms avanzados del sector. La innovacin y el perfeccionamiento exigen
unas inversiones continuadas tanto para detectar las adecuadas orientaciones del
cambio como para ponerlas en prctica.
Tal como resalt Schumpeter hace muchas dcadas, el carcter de la competencia

es profundamente dinmico. La naturaleza de la competencia econmica no es el
equilibrio sino en un perpetuo estado de cambio. La mejora y la innovacin en
un sector son procesos que nunca finalizan y no un acontecimiento nico y vlido
para siempre. Las ventajas de hoy en da pronto se ven superadas o anuladas. En
el centro de cualquier explicacin de la ventaja nacional debe estar el papel de la
nacin de origen en lo que se refiere al estmulo de la mejora e innovacin
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competitivas.2 Debemos explicar por qu una nacin brinda un entorno en el que

las empresas mejoran e innovan y siguen hacindolo ms de prisa y con mejores
orientaciones al compararlas con sus rivales internacionales. La conducta necesaria
para crear y especialsimamente para mantener la ventaja competitiva es un acto
antinatural en muchas compaas, tal como resalt en el captulo precedente.
Debemos comprender lo que sucede en un entorno nacional que supera el natural
deseo de estabilidad y mueve a las empresas a avanzar.
Finalmente, las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector suelen

ser con mucha frecuencia aquellas que no slo detectan una nueva necesidad en
el mercado o el potencial de una nueva tecnologa sino que son las primeras y las
ms agresivas en explotarlo. Cada cambio estructural que sea significativo entraa
el potencial de anular las ventajas competitivas de los lderes precedentes y de
crear una nueva oportunidad para mejorar la posicin competitiva por medio de
una reaccin temprana. Debemos aplicar por qu las empresas de deten-ninadas
naciones emprenden pronta y agresivamente la explotacin del cambio que deja
entrever necesidades internacionales en algunos sectores en particular.
Nuestra tarea consiste en ir ms all del mero reconocimiento de las diferencias en

la ventaja competitiva entre naciones. El reto que se nos plantea es explicarlas
convincentemente. Ya est ampliamente admitido que las economas de escala, las
ventajas tecnolgicas y los productos diferenciados crean las condiciones ideales
para el comercio: la nacin cuyas empresas los consigan en un sector podrn
exportar.' Sin embargo, la capacidad de conseguir y mantener estas ventajas no es
una causa sino un efecto. La autntica cuestin es qu empresas de qu naciones
van a conseguirlas. Sabemos que las empresas de algunas naciones consiguen una
superioridad tecnolgica, fabrican productos ms diferenciados o de calidad
superior, o productos que estn ms en consonancia que otros con las necesidades
de los clientes. La pregunta que debemos responder es: por qu?
1.1.7.1. Determinantes de la ventaja nacional Por qu alcanza una nacin

el xito en un sector en particular? La respuesta se encuentra en cuatro
atributos genricos de una nacin que conforman el entorno en que han
de competir las empresas locales y que fomenta o entorpece la creacin
de ventaja competitiva (vase Figura 1):
1.1.7.2. Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que

concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para
competir en un sector dado.
1.1.7.3. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de

los productos o servicios del sector.
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1.1.7.4. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de

sectores proveedores y sectores afineS4 que sean internacionalmente
competitivos.
1.1.7.5. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones

vigentes en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan
las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica.
Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto

en el que nacen y compiten las empresas de una nacin: la disponibilidad de
recursos y tcnicas necesarias para la ventaja competitiva en un sector; la
informacin que determina las oportunidades que se detectan y las orientaciones
con que se despliegan los recursos y las tcnicas; las metas que persiguen los
propietarios, directores y empleados que estn interesados en la competencia o
que la llevan a cabo y, lo que es todava ms importante, las presiones a que se
ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su base central permite y

apoya la ms rpida acumulacin de activos y tcnicas especializados, lo que a
veces no obedece a ms razones que las de un mayor compromiso. Las empresas
consiguen ventaja competitiva en determinados sectores cuando su base central
les permite una mejor informacin continuada de las necesidades de productos y
procesos y, como consecuencia de ello, unos mejores conocimientos de por dnde
han de orientar su actuacin.' Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando
las metas que persiguen los propietarios, los directores y los empleados sirven de
base para un decidido compromiso y unas inversiones sostenidas. En ltimo
extremo, las naciones tienen xito en unos sectores en particular porque su
entorno domstico es el ms dinmico y el ms estimulante, e incita e impulsa a
las empresas a modernizar y ampliar el mbito de sus ventajas con el transcurso
del tiempo.
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FIGURA 3-1 Los determinantes de la ventaja nacional
Tomado de Porter, 2002
Las naciones tienen ms probabilidades de alcanzar el xito en sectores o

segmentos de sectores donde el diamante nacional (trmino que utilizar para
referirme a los determinantes de un sistema) sea ms favorable. Esto no quiere
decir que todas las empresas de una nacin conseguirn ventaja competitiva en un
sector. De hecho, cuanto ms dinmico sea el entorno nacional, tanto ms
probable ser que algunas empresas fracasen, porque no todas tienen iguales
tcnicas y recursos, ni todas ellas explotan igual de bien el entorno nacional. Aun
as, aquellas empresas que surgen de un entorno tal prosperarn en la
competencia internacional.
El diamante es un sistema mutuamente autorreforzante. El efecto de un

determinante depende del estado de los otros. Las condiciones favorables de la
demanda, por ejemplo, no conducirn a ventaja competitiva alguna a menos que
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el estado de rivalidad sea suficiente para hacer que las empresas reaccionen a l.
Las ventajas en un determinante tambin pueden crear o perfeccionar ventajas en
otros.'
La ventaja competitiva basada en slo uno o dos determinantes puede darse eti
sectores dependientes de los recursos naturales o en sectores que entraen
tecnologas o tcnicas poco avanzadas. Tal ventaja normalmente resulta
insostenible porque cambia rpidamente y los competidores mundiales pueden
soslayarla fcilmente. Para alcanzar y mantener el xito en los sectores intensivos
en conocimiento que forman la espina dorsal de I-s economas avanzadas es
necesario contar con ventajas en todo el diamante. La ventaja en todos los
determinantes no es condicin sine qua non para la ventaja competitiva en un
sector. La interaccin de la ventaja en muchos determinantes produce beneficios
autorreforzantes que son extremadamente difciles de anular o de imitar por par-te
de los rivales extranjeros.
Hay otras dos variables que pueden influir de forma muy importante en el sistema
nacional y que son necesarias para completar la teora. Son la casualidad y el
Gobierno. Los acontecimientos casuales suceden fuera del control de las empresas
(y normalmente fuera tambin del Gobierno de la nacin), tales como nuevos
inventos, perfeccionamientos en las tecnologas bsicas, guerras, acontecimientos
polticos externos y cambios sustanciales en la demanda de los mercados
extranjeros. Crean discontinuidades que pueden desbloquear o dar nueva forma a
la estructura del sector y brindar la oportunidad de que las empresas de una
nacin ocupen los puestos de las de otra. Han desempeado un papel importante
en el cambio de ventaja competitiva en muchos sectores.
El elemento final que nos es necesario para completar la imagen es el Gobierno. El

Gobierno, a todos los niveles, puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional. Este
papel se ve con toda claridad al examinar la forma en que las polticas influyen en
cada uno de los determinantes. La poltica antitrust afecta a la rivalidad domstica.
La regulacin oficial puede alterar las condiciones de la demanda interior. Las
inversiones en formacin pueden cambiar las condiciones de los factores. Las
compras gubernamentales pueden estimular los sectores afines y de apoyo. Las
polticas puestas en prctica sin considerar cmo pueden influir en todo el sistema
de determinantes tienen tantas probabilidades de minar la ventaja nacional como
de mejorarla.
El resto del presente captulo estudiar la influencia de los determinantes,

individual y colectivamente, sobre la capacidad de las empresas de una nacin
para alcanzar la ventaja competitiva en un sector en particular. En el siguiente
captulo volver sobre la forma en que los determinantes se afectan entre s como
partes integrantes de un sistema dinmico y evolutivo.
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La unidad bsica de estudio para comprender la ventaja nacional es el sector. Las

naciones no alcanzan el xito en sectores aislados, no obstante, sino en
agrupamientos de sectores conectados por medio de relaciones verticales y
horizontales. La economa de una nacin contiene una mezcla de agrupamientos,
cuya composicin y fuentes de ventaja (o desventaja) competitiva refleja el estado
del desarrollo de la economa. La forma en que las economas nacionales, en su
totalidad, se desarrollan en trminos de competitividad internacional es un tema
sobre el que volver ms adelante.
1.1.7.1. Condiciones de los factores
Cada nacin posee, en mayor o menor grado, lo que los economistas han dado en
denominar factores de produccin. Los factores de produccin no son nada ms
que los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de
obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura. Aunque la
terminologa pueda resultar extraa a ms de uno, est tan profundamente
enraizada en el lenguaje econmico y es tan vital para la teora del comercio que la
utilizar a lo largo de todo este libro.
La teora estndar del comercio se basa en factores de produccin. De acuerdo con

la teora, las naciones estn dotadas con diferentes cantidades de factores. Una
nacin exportar aquellos bienes que hagan un uso intensivo de los factores de
que est relativamente bien dotada. Estados Unidos, por ejemplo, ha sido un
exportador considerable de productos agrcolas, reflejo en parte de su
extraordinaria disponibilidad de ingentes extensiones de tierra de cultivo.
Es claro que la dotacin de factores con que cuente una nacin tiene un papel que
desempear en la ventaja competitiva de las empresas de esa nacin y que el
rpido crecimiento de la fabricacin en pases con bajas escalas salariales tales
como Hong Kong, Taiwn y ms recientemente Tailandia es reflejo de su enorme
dotacin de mano de obra barata. Pero el papel de los factores es diferente y
mucho ms complejo de lo que frecuentemente se piensa. Los factores ms
importantes para la ventaja competitiva en la mayora de los sectores,
especialmente en los sectores ms vitales para el crecimiento de la productividad
en las economas avanzadas, no son cosa que pueda heredarse sino que se crean
dentro de una nacin, mediante procesos que difieren considerablemente de unas
a otras naciones y entre los sectores de stas. As pues, la cantidad disponible de
factores en un momento en particular es menos importante que el ritmo a que se
crean, perfeccionan y se hacen ms especializados para determinados sectores.
Pero quiz resulte ms sorprendente la afirmacin de que la abundancia de
factores puede minar ms que mejorar la ventaja competitiva. Determinadas
desventajas en los factores, al influir en la estrategia y la innovacin, contribuyen
frecuentemente al xito competitivo continuado.
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Dotacin de factores
Para estudiar el papel de los factores en la ventaja competitiva de una nacin,
conviene aclarar el concepto de competencia sectorial. Los factores de produccin
se describen frecuentemente en trminos muy genricos como tierra, mano de
obra y capital, que son demasiado generales para aplicarlos a la ventaja
competitiva en sectores estratgicamente diferentes. Los factores pueden
agruparse en unas cuantas categoras genricas:
Recursos humanos: La cantidad, cualificacin y coste del personal

(incluida la direccin), teniendo en cuenta las horas normales de trabajo y
la tica de trabajo imperante. Los recursos humanos pueden desglosarse
en una mirada de categoras, como instrumentistas, doctores ingenieros
elctricos, programadores de aplicaciones y as casi hasta el infinito.
Recursos fsicos: La abundancia, calidad, accesibilidad y coste de la tierra,

agua, yacimientos minerales, reservas madereras, fuentes de energa
hidroelctrica, zonas pesqueras y otros recursos materiales. Las condiciones
climatolgicas pueden considerarse una parte integrante de los recursos
fsicos de una nacin, lo mismo que pueden hacerse con su localizacin
geogrfica y tamao. La localizacin respecto a otras naciones que sean
proveedoras o clientes afecta a los costes de transporte y a la facilidad de
los intercambios culturales y empresariales. Por ejemplo, la proximidad a
Alemania ha tenido una importante influencia histrica en la industria
sueca. La zona horaria de una nacin respecto a otras naciones tambin
puede ser significativa en un mundo de comunicaciones mundiales
instantneas. La posicin de Londres entre Japn y Estados Unidos se
considera frecuentemente una ventaja en los sectores de servicios
financieros, porque las sociedades con sede en Londres pueden hacer
negocios tanto con Japn como con Estados Unidos durante una jornada
normal de trabajo.
Recursos de conocimiento: La dotacin que la nacin tenga de

conocimientos cientficos, tcnicos y de mercado que importen para los
bienes y los servicios. Las fuentes de conocimiento se encuentran en las
Universidades, los organismos estatales de investigacin, las entidades
privadas de investigacin, las instituciones oficiales de estadstica, las obras
cientficas y empresariales, los informes y bases de datos sobre la
investigacin de mercado, las asociaciones gremiales y otras fuentes. Los
recursos cientficos y de otros conocimientos de una nacin pueden
subdividir-se en una mirada de disciplinas, tales como acstica, ciencia de
los materiales y qumica del suelo.
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Recursos de capital: La cuanta y coste del capital disponible para

financiar la industria. El capital no es homogneo, sino que se ofrece en
diversas formas como deuda no garantizada, deuda garantizada, bonos
basura (de alto riesgo y alta rentabilidad), acciones ordinarias y capital
riesgo. Cada una de estas formas se ve matizada, a su vez, por diferentes
trminos y condiciones. La cuanta total de recursos de capital de un pas y
las formas en que se aplican se ven afectadas por la tasa nacional de
ahorro y por la estructura de los mercados nacionales de capital, aspectos
ambos que haran mucho de unos a otros pases. La mundializacin de los
mercados de capital y los s flujos de capital entre las naciones estn
haciendo ms grande similares las condiciones nacionales, sin prisa pero sin
pausa. No obstante, perduran notables diferencias y es probable que
algunas lo hagan indefinidamente.
Infraestructura: El tipo, calidad y coste para los usuarios de la

infraestructura disponible y que afecte a la competencia, con inclusin del
sistema de transporte, de la red de comunicaciones, los servicios postales,
de mensajera y paquetera, los mtodos de pago o de transferencia de
fondos, la asistencia sanitaria y muchos ms. La infraestructura incluye
tambin cosas tales como la dotacin de viviendas e instituciones culturales
que afectan a la calidad de vida y al atractivo de una nacin como lugar
donde vivir y trabajar.
La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones de los

factores) difiere notablemente de unos a otros sectores. Las empresas de una
nacin consiguen ventaja competitiva si poseen factores de bajo coste o de calidad
singularmente elevada de los tipos en particular que sean ms significativos para la
competencia en un sector determinado. La situacin de Singapur en una de las
principales rutas comerciales entre Japn y el Oriente Medio ha hecho de l un
importante centro de reparacin de buques. La fluidez lingstica de los suizos y su
multiplicidad de culturas (en Suiza hay zonas de influencia y lengua alemana,
italiana y francesa) es una ventaja para servicios tales como los de banca,
contratacin de valores y gestin de logstica. Alemania y Suiza cuentan con unos
colectivos de trabajadores singularmente cualificados en todos los campos
relacionados con la ptica. Tal conjuncin entre los sectores y los factores
presentes en una nacin es lo que constituye el meollo de la teora estndar de la
ventaja comparativa.
Sin embargo, el papel de la dotacin de factores es ms complicado. La ventaja

competitiva que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y
efectividad con que se desplieguen. Esto ser un reflejo de las opciones ejercidas
por las empresas de la nacin respecto a cmo movilizar los factores, as como la
tecnologa (incluidos los procedimientos y rutinas) utilizados para hacerlo.' 1 A
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decir verdad, el valor de algunos factores en particular puede verse

espectacularmente alterado por la eleccin de tecnologa. No solamente el cmo
sino tambin el dnde se despliegan los factores es crucial en una economa,
porque los conocimientos prcticos sobre tecnologas y los recursos humanos ms
capacitados frecuentemente pueden utilizarse en una variedad de sectores. La
mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el xito competitivo;
a decir verdad, virtualmente todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos
de factores que nunca se ha desplegado en los sectores apropiados o que se han
desplegado deficientemente. Sern necesarios otros determinantes del diamante
para explicar dnde se traduce en xito internacional la ventaja en factores,
porque esto determina la forma en que se despliegan los factores.
Tal como vimos anteriormente, la mayora de las naciones avanzadas e incluso de

las recientemente industrializadas tienen dotaciones comparables de factores en
trminos de infraestructura; muchas tienen grupos similares de trabajadores con
estudios medios e incluso superiores (Corea, por ejemplo, no tiene analfabetos y
cuenta con ms de doscientas instituciones de enseanza superior). Al mismo
tiempo, la mundializacin ha hecho menos esencial la disponibilidad local de
algunos factores. La moderna agrupacin mundial de empresas puede abastecerse
de factores procedentes de otras naciones, bien comprndolos all o trasladando
all una parte de sus actividades. Una vez ms, insistimos en que no es el mero
acceso a los factores sino la capacidad de desplegarlos productivamente lo que
tiene una importancia capital para la ventaja competitiva.
Un punto final es que los recursos humanos, el conocimiento y los factores de

capital pueden moverse de unas a otras naciones. El personal especializado se
desplaza con relativa frecuencia fuera de su nacin, como lo hace -si bien de otra
forma- el conocimiento cientfico o tcnico. Esta movilidad se ha visto potenciada
por unas mejores comunicaciones internacionales y unos desplazamientos ms
fciles." La disponibilidad de factores en una nacin no es una ventaja si los
factores abandonan la nacin. Otros determinantes sern necesarios para explicar
por qu se sienten atrados hacia esas naciones los factores mviles y dnde
pueden desplegarse de forma ms productiva.
Jerarquas entre factores

Para comprender el perdurable papel de los factores en la ventaja competitiva,
cada vez se hace ms necesario diferenciar entre los tipos de factores.
Dos distinciones particularmente importantes destacan entre todas. La primera es

entre factores bsicos y avanzados. Los factores bsicos comprenden los recursos
naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra no especializada y
semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los factores avanzados
comprenden la moderna infraestructura digital de comunicacin de datos, el
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personal altamente especializado, tales como los ingenieros titulados y los

cientficos infor-mticos y los institutos universitarios de investigacin en disciplinas
complejas.
Pocos factores de produccin han sido verdaderamente heredados por una nacin.
La mayora han de desarrollarse y explotarse a lo largo del tiempo mediante
inversiones sostenidas y la amplitud y dificultad de las inversiones necesarias vara
espectacularmente. La distincin entre factores bsicos y avanzados, aunque
inevitablemente es cuestin de matiz, trata de sentar estas distinciones. Los
factores bsicos se heredan de forma pasiva o su creacin requiere una inversin
privada y social relativamente modesta o carente de complicaciones. Cada vez
ms, tales factores o carecen de importancia para la ventaja competitiva nacional,
o la ventaja que aportan a las empresas de la nacin es insostenible.
La importancia de los factores bsicos se ha visto minada bien por su decreciente

necesidad y/o por su creciente disponibilidad o fcil acceso a ellos por parte de las
empresas mundiales gracias a sus actividades extranjeras o a su facilidad para
aprovisionarse en los mercados internacionales. Estas mismas consideraciones
hacen que los rendimientos previsiblemente alcanzables con los factores bsicos
sean bajos, con independencia del lugar donde se encuentren. Un trabajador no
especializado cada vez es ms vulnerable a las presiones salariales, incluso aunque
ese trabajador sea norteamericano o alemn. Los factores bsicos pueden explicar
una parte del comercio dentro de las empresas, como reflejo de la ubicacin de
algunas actividades en varias naciones para beneficiarse de los bajos costes de los
factores. Pero no explican la ubicacin de la base central en la mayora de los
sectores."
Los factores bsicos mantienen su importancia en sectores extractivos o basados

en la agricultura (tales como la madera y las habas de soja) y en aquellos donde
las necesidades tecnolgicas y de formacin son modestas y la tecnologa puede
encontrarse en cualquier sitio. Un ejemplo es la construccin de proyectos civiles
(edificios de viviendas o escuelas) con un bajo contenido de ingeniera. Las
empresas coreanas han alcanzado mucho xito internacional en tales proyectos,
basndose en parte en la disponibilidad de, mano de obra coreana disciplinada y
de bajo coste. Ahora bien, hay empresas de pases con salarios todava inferiores
que estn suplantando a las empresas coreanas, mientras que los competidores de
naciones ms avanzadas, como Italia, estn contratando mano de obra barata en
las mismas naciones donde consiguen la adjudicacin de contratas internacionales
o en otros pases en vas de desarrollo (la India, por ejemplo), con lo que anulan la
ventaja coreana. El resultado, combinado con el declive de los proyectos en
Oriente Medio, es que el sector coreano de la construccin est en grave declive,
indicio de que las ventajas que se deben solamente a factores bsicos
frecuentemente son muy efmeras.
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Los factores avanzados son ahora los ms significativos para la ventaja

competitiva. Son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden
superior, tales como productos diferenciados y tecnologa de produccin propia.
Son ms escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y
frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Las
instituciones necesarias para crear factores autnticamente avanzados (tales como
los centros de informacin y experimentacin) necesitan a su vez complejos
recursos humanos y/o tecnologas. Los factores avanzados tambin son ms
difciles de conseguir en los mercados mundiales o de aprovechar en ultramar por
medio de filiales extranjeras. Son palie integrante del diseo y desarrollo de los
productos y procesos de una empresa, as como de su capacidad para innovar, lo
que tiene lugar de la mejor manera en la base central y debe estar estrechamente
vinculado con la estrategia general de la empresa.
La importancia del papel de los factores avanzados es evidente en numerosos

sectores. El xito de Dinamarca con las enzimas es reflejo de una base de
avanzados conocimientos cientficos en el campo de la fermentacin, por ejemplo,
y su xito con el mobiliario es reflejo de la existencia de una buena dotacin de
diseadores de muebles con formacin universitaria. La excepcional dotacin de
personal cualificado y de conocimientos cientficos con que cuenta Norteamrica
tanto en hardware como en software informticos ha dado como resultado una
ventaja significativa no slo en estos sectores sino tambin en otros sectores
estadounidenses tales como la electrnica mdica y los servicios financieros. Desde
el decenio de 1950, la gran dotacin de ingenieros existente en Japn (que cuenta
con un nmero de licenciados en ingeniera, per cpita, muy superior al de casi
todas las dems naciones) ha sido ms importante para el xito de muchos
sectores japoneses que los bajos salarios de los trabajadores japoneses de
fabricacin.
Es importante reconocer que los factores avanzados de una nacin se crean

frecuentemente sobre los factores bsicos. Para que una nacin cuente con una
buena dotacin de doctores en biologa, necesitar haber tenido antes un
considerable nmero de licenciados en biologa, estudiosos y con ganas y medios
de investigar. Esto significa que las bolsas de factores bsicos, aunque rara vez
son de por s una ventaja sustentable, deben ser de suficiente cantidad y calidad
para permitir la creacin de factores avanzados afines.
La segunda distincin importante entre factores de produccin es su especificidad.

Los factores generalizados incluyen la red de carreteras, una provisin de recursos
ajenos o una dotacin de empleados bien motivados con formacin universitaria.
Pueden utilizarse en una amplia gama de sectores. Los factores especializados
comprenden al personal con formacin muy especfica, infraestructura con
propiedades peculiares, bases de conocimiento en unos campos en particular y
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otros factores pertinentes para una limitada gama de sectores o incluso para uno
solo de stos. Valgan como ejemplos un instituto cientfico especializado en ptica,
un puerto especializado en el manejo de productos qumicos a granel, un equipo
de maquetistas especializados en automviles, o un fondo de capital riesgo
interesado en financiar compaas de software.14 Los factores ms avanzados
tambin tienden a ser ms especializados, aunque no en todos los casos. Por
ejemplo, los programadores informticos altamente cualificados, si bien
constituyen una dotacin de factores avanzados, pueden emplearse en una amplia
gama de sectores.
Los factores especializados ofrecen unas bases ms decisivas y sustentables para

la ventaja competitiva que los factores generalizados. Los factores generalizados
solamente sirven de apoyo para los tipos ms rudimentarios de ventaja.
Normalmente se dispone de ellos en muchas naciones y en muchos casos pueden
anularse, eludirse o conseguirse por medio de las redes empresariales de
cobertura mundial. Las actividades dependientes de factores generalizados (tales
como las operaciones de montaje intensivas en mano de obra que requieren
personal semiespecializado) frecuentemente pueden llevarse a cabo fcilmente en
enclaves distanciados de la base central.
Los factores especializados requieren inversiones ms centradas y frecuentemente

ms arriesgadas, tanto privadas como sociales. Dependen en muchos casos del
hecho de contar ya con una base de factores generalizados. Estas dos cosas los
hacen todava ms escasos. Los factores especializados suelen ser necesarios en
las actividades empresariales ms complejas o peculiares y son necesarios para las
formas ms refinadas de ventaja competitiva. Esto hace que formen parte integral
de la innovacin. Los factores especializados son necesarios en la base central de
una empresa y menos eficaces en un enclave de ultramar. Frecuentemente
tambin es difcil para las empresas extranjeras conseguir un acceso igual a los
factores especializados (as como a los avanzados). Las empresas no japonesas,
por ejemplo, tienen dificultades para contratar a los mejores licenciados en
ingeniera que salen de las facultades japonesas o para tener acceso equivalente a
los programas de investigacin de las Universidades locales.
La ventaja competitiva ms significativa y sustentable se produce cuando una

nacin cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en particular
y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. La disponibilidad y
calidad de factores avanzados y especializados determina el refinamiento y la
complejidad de la ventaja competitiva que potencialmente puede alcanzarse y su
ritmo de perfeccionamiento. En el campo de la ptica, por ejemplo, una razn
importante de que las empresas alemanas hayan sido capaces de mejorar
continuamente el rendimiento y la calidad de los productos es la disponibilidad de
licenciados en cursos especiales en fsica ptica impartidos en las Universidades
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ms prestigiosas y de una dotacin de trabajadores altamente especializados que

iniciaron su formacin en cursos de aprendizaje especializado.
Por el contrario, la ventaja competitiva basada en factores bsicos y/o

generalizados es rudimentaria y frecuentemente efmera. No dura ms all del
momento en que una nacin, frecuentemente embarcada en un proceso de
desarrollo, es capaz de ponerse a su misma altura." Estas consideraciones ayudan
a explicar la aparente paradoja que se expone. Para mantener la ventaja
competitiva internacional, las empresas de una nacin frecuentemente debe anular
o suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores bsicos, aunque todava
persistan. Lo que mueve a una nacin a apartarse de la dependencia de los
factores bsicos y/o generalizados no deja de ser una cuestin importante que
debemos abordar; otros determinantes del diariamente nos brindan algunas de
las respuestas.
Hay un importante carcter dinmico en la ventaja derivada de los factores. El

patrn de lo que constituye un factor avanzado est constantemente subiendo, a
medida que mejoran el estado del conocimiento, el estado de la ciencia y el estado
de la prctica. Los conocimientos de un ingeniero elctrico que se licenci en 1965,
por ejemplo, se han quedado prcticamente obsoletos hoy en da. Slo mediante
una continua formacin y perfeccionamiento de las tcnicas podra tener el
licenciado de 1965 la misma capacitacin que un licenciado de 1991. Con el paso
del tiempo, se ha hecho necesaria la formacin prctica en la especialidad a nivel
de mster o doctorado para trabajar en problemas de vanguardia.
El patrn de la especializacin tambin tiende a subir continuamente a medida que

los factores especializados de hoy tienden a ser los factores generalizados de
maana. Un licenciado en ingeniera elctrica fue en tiempos un factor
especializado que encontraba empleo relativamente en pocos sectores. Hoy en da
esos conocimientos son necesarios en muchos sectores y han surgido muchas
subespecialidades. La tendencia de los factores a perder especializacin con el
transcurso del tiempo es particularmente evidente en las disciplinas cientficas
donde continuamente emergen nuevas subespecialidades, pero tambin se deja
sentir en los recursos humanos, la infraestructura e incluso en las fuentes de
capital.
Una bolsa de factores es una base depreciable por lo que se refiere a una ventaja
sustentable, a menos que se perfeccione y especialice constantemente. Los
recursos humanos especializados y los recursos de conocimiento, acaso las dos
categoras ms importantes de factores para perfeccionar la ventaja competitiva,
son activos particularmente sensibles a la depreciacin, aunque la infraestructura
no va muy a la zaga de ellos. Esto deja en claro que disponer de ventaja en los
factores en un momento determinado dista mucho de ser suficiente para explicar
el xito nacional sostenido.
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Creacin de factores
Otra importante distincin entre los factores, evidente en comentarios, es la de si
la nacin los ha heredado, como es el caso de los recursos naturales o de la
situacin geogrfica o si, por el contrario, los ha creado. Los factores ms
importantes para conseguir ventaja competitiva ms sustentable y de orden
superior, los ms avanzados y especializados, se crean. La red de
telecomunicaciones o la dotacin de expertos en microbiologa se crean por medio
de inversiones hechas por personas que desean ampliar su capacitacin, por
empresas que buscan los medios necesarios para competir y por instituciones
sociales o Gobiernos que buscan el beneficio de la sociedad o de la economa. Los
mecanismos creadores de factores se componen, entre otros entes, de las
instituciones docentes pblicas y privadas, los programas de formacin profesional,
los institutos de investigacin pblicos y privados, y los organismos que ofrecen
infraestructura, tales como las instituciones portuarias de propiedad pblica y las
redes hospitalarias comunales. El creciente patrn a partir de ellos no basta con
una sola inversin, sino que se precisa una reinversin continuada para mejorar su
calidad, por no decir nada respecto a la necesidad de impedir que la bolsa actual
de factores se deprecie." Los factores avanzados y especializados requieren las
mayores y ms continuadas inversiones, en las fomas ms difciles de hacer.
Las naciones tienen xito en aquellos sectores donde son particularmente eficaces
en la creacin y, lo que es ms importante, en el perfeccionamiento de los factores
necesarios. As pues, las naciones sern competitivas cuando cuenten con
mecanismos institucionales de calidad excepcionalmente alta para la creacin de
factores especializados. Los mecanismos creadores de factores de una nacin son
ms importantes para la ventaja competitiva que la bolsa de factores con que
actualmente pueda contar la nacin, como demostrarn numerosos ejemplos.
Adems, es necesario que el sector privado desempee un papel en la creacin de

factores a fin de conseguir ventajas derivadas de los factores en la mayora de los
sectores. Los factores avanzados y especializados son los ms importantes para la
ventaja competitiva y nadie mejor que las empresas para saber cules de ellos son
ms necesarios para competir en sus respectivos sectores. Las inversiones pblicas
para creacin de factores normalmente se concentran en los factores ms bsicos
y generalizados. Por ejemplo, las inversiones en investigacin bsica, si bien
importantes como simiente de posibilidades de innovacin comercial, no
conducirn a ventaja competitiva alguna a menos que se transmitan a la industria
para su ulterior desarrollo. Los esfuerzos gubernamentales por crear factores
avanzados y especializados suelen fracasar a menos que estn estrechamente
acoplados con la industria, porque las entidades pblicas son notoriamente lentas,
o incapaces, a la hora de detectar nuevos campos o las necesidades especializadas
de algunos sectores en particular. Una inversin directa significativa por parte de
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las empresas, asociaciones gremiales y particulares para la creacin de factores,

as como una estrecha coordinacin de las inversiones pblicas y privadas, son
caractersticas de los sectores nacionales que ms xito alcanzan en proyeccin
internacional.
Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo que se refiere a las reas en
que se realizan las inversiones destinadas a la creacin de factores, as como en la
naturaleza y calidad de los mecanismos de creacin de factores. En Dinamarca,
por ejemplo, hay dos hospitales que se especializan en el tratamiento de pacientes
diabticos y en la realizacin de investigacin aplicada a la diabetes. Son propiedad
de los dos fabricantes daneses de insulina que lideran este sector a escala
mundial: Novo Industri y Nordisk Insulin. En Alemania, hay cursos de formacin
profesional en campos especializados como impresin, montaje de automviles y
fabricacin de herramientas. Estados Undos cuenta con una red muy bien
desarrollada de facultades agrcolas y un Servicio de Extensin Agrcola que
difunde por todas partes las mejoras que se van produciendo en la tecnologa
agrcola. La ciencia informtica es otro campo en el que hay numerosos cursos de
formacin y programas de investigacin.
Algunas diferencias nacionales en los mecanismos utilizados para la creacin de

factores afectan a muchos sectores. En Japn, por ejemplo, la creacin de factores
tiende a ser privada mientras que en Suecia el papel pblico es mucho mayor. En
Italia, una gran parte de la creacin de factores es informal y se lleva a cabo
mediante transferencias de conocimientos entre amplias familias. El carcter de los
mecanismos institucionales que prevalecen en cada nacin para la creacin de
factores, que es en parte una funcin de sus valores sociales y polticos y de su
historia, limita en cierta medida la gama de sectores en que puede competir la
nacin, tal como vamos a ver.
No hay nacin que humanamente pueda crear y perfeccionar todos los tipos y
variedades de factores. Qu tipos se crean y perfeccionan y con qu efectividad,
depende marcadamente de los otros determinantes, tales como las condiciones de
la demanda domstica, la presencia de sectores afines y de apoyo, las metas
empresariales y la naturaleza de la rivalidad domstica. Incluso la orientacin de
las inversiones pblicas se ve fuertemente influida por los otros determinantes. La
presencia de factores avanzados y especializados en una nacin frecuentemente
no es slo una causa de ventaja nacional sino, al menos en parte, un efecto.
Desventajas selectivas en los factores

La ventaja competitiva puede derivarse de la desventaja en algunos factores.
Dentro de una concepcin restringida de la competencia internacional, la ventaja
competitiva se deriva de la abundancia de factores y las desventajas en los
factores no se pueden superar porque la tecnologa se toma como un hecho
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reconocido. Sin embargo, en la competencia real, la abundancia o bajo coste de un

factor conduce frecuentemente a su despliegue ineficaz. Por el contrario, las
desventajas en factores bsicos, tales como la escasez de mano de obra, la
carencia de materias primas domsticas o la incidencia de unas condiciones
climatolgicas adversas, crean presiones para innovar en su presencia. Una
constante elevacin del tipo de cambio de la moneda nacional puede tener el
mismo efecto. El resultado es que la ventaja competitiva de la empresa puede
consolidarse y hacerse ms sustentable. Lo que es una desventaja dentro de una
concepcin restrictiva de la competencia puede llegar a ser una ventaja dentro de
otra ms dinmica.
Los fabricantes italianos de acero, por ejemplo, se enfrentaban a unos elevados

costes de capital, a unos costes igualmente elevados de la energa y a la
inexistencia de materias primas locales. Empresas del sector privado (como el
Grupo Lucchini) se concentraban en la zona circundante a Brescia, en la
septentrional Lombarda, mientras que las factoras de propiedad pblica se
encontraban mayoritariamente en el Sur, cerca de los principales puertos. Las
empresas privadas se enfrentaban a unos costes logsticos disparatados, debido a
la distancia que las separaba de los puertos y a una red italiana de transportes
ineficaces y de propiedad pblica. El resultado fue la introduccin pionera de la
tecnologa de las miniaceras, en la que los fabricantes de acero de la zona de
Brescia han surgido como lderes mundiales. Las miniaceras requieren menores
inversiones de capital, usan menos energa y emplean chatarra como materia
prima. Son eficientes a pequea escala y permiten que los fabricantes ubiquen sus
instalaciones de produccin cerca de los compradores y de las fuentes de
aprovisionamiento de chatarra. Las empresas italianas (como Daniel) no
solamente son importantes explotadoras de miniaceras sino que tambin son
ahora lderes mundiales en la venta de equipo para miniaceras.
La necesidad de factores, particularmente de factores bsicos y generalizados,

tales como mano de obra semiespecializada o materias primas locales,
frecuentemente se puede soslayar, eliminar o reducir por medio de la innovacin.
La automatizacin reduce el contenido de mano de obra, por ejemplo, mientras
que los nuevos materiales eliminan la necesidad de otros materiales. Los
rendimientos de las innovaciones que economizan factores frecuentemente
superan con mucho sus costes de implantacin a veces mediante la generacin de
beneficios de segundo orden (por ejemplo, la reduccin del contenido de mano de
obra puede reducir igualmente la tasa de defectos y mejorar la calidad del
producto) que a veces son difciles de prever. Las innovaciones para soslayar las
desventajas selectivas no slo generan economas en la utilizacin de factores sino
que pueden crear nuevas ventajas derivadas de los factores, porque las empresas
de una nacin innovarn para contrarrestar las desventajas selectivas de forma tal
que potencien los puntos fuertes locales, tales como el uso de la infraestructura,
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los materiales o los tipos de mano de obra disponibles a nivel local. Sin embargo,
ms importancia tiene el hecho de que innovar en torno a desventajas en factores
bsicos conduce a las empresas a perfeccionarse mediante el desarrollo de
ventajas competitivas ms refinadas (tales como tecnologas propias o economas
de escala derivadas de unas instalaciones ms automatizados) que se puedan
mantener durante ms tiempo y que tambin puedan justificar unos precios
superiores. Al mismo tiempo se crean presiones para perfeccionar y especializar
ms rpidamente otros factores tales como los recursos humanos de alta
cualificacin o la infraestructura, con objeto de mantenerse a la altura de los
tiempos.
Una analoga deportiva nos servir para ilustrar algunos de estos puntos. Algunas
naciones que han destacado en pruebas de esllom, como Suecia, no tienen en su
territorio grandes cadenas montaosas con pistas de esqu. Por el contrario, tienen
montaas relativamente pequeas y pistas cortas. Los aspirantes a campeones de
esqu, para hacer ms interesantes esas colinas, hacen multitud de puertas y se
les estimula a depurar su tcnica.
El papel de las desventajas selectivas en los factores se deriva del hecho de que la
tasa y orientacin de la mejora y la innovacin es una funcin de la atencin y el
esfuerzo. Las empresas tienen numerosas vas para la innovacin y se enfrentan a
muchas incertidumbres respecto a las posibles orientaciones y sus resultados. La
innovacin es disruptiva. Las empresas centran su atencin en aquellas vas que
les parecen ms prometedoras y particularmente en aquellas que abordan los
problemas que consideran ms acuciantes.
La innovacin para contrarrestar las debilidades selectivas es ms probable que la

innovacin para explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean
cuellos de botella visibles, amenazas evidentes y metas claras para mejorar la
posicin competitiva. Estimulan o fuerzan a las empresas de una nacin a buscar
soluciones nuevas. Este tema (que la presin, en lugar de la abundancia o de un
entorno cmodo, sostiene la autntica ventaja competitiva) resonar a lo largo de
toda esta obra.
Las desventajas en factores bsicos son una parte de lo que hace que las
empresas no se apoyen mucho en los costes de los factores bsicos y que busquen
ventajas de orden superior. En contraste con esto, la abundancia local de factores
bsicos induce a las empresas a caer en la autocomplacencia y les disuade de la
aplicacin de tecnologas avanzadas. Las ventajas competitivas resultantes
frecuentemente son efmeras, como efmero es el crecimiento de la productividad.
Las desventajas en factores que estimulan la innovacin deben ser selectivas para
motivar y no desanimar, e incluirn algunos factores, pero no todos ellos. La
inexistencia de presin hace que rara vez se produzcan progresos, pero demasiada
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adversidad conduce a la parlisis. Un nivel medio de presin que incluya un

equilibrio de ventajas en algunas reas y de desventajas en otras reas
seleccionadas parece ser la mejor combinacin para la mejora y la innovacin."
Las desventajas selectivas contribuyen de la mejor forma a la ventaja competitiva

cuando emiten las seales adecuadas respecto a las circunstancias que en ltimo
extremo habrn de afrontar las empresas en otras partes. Entonces, las empresas
de una nacin pasan a ser tempranas y agresivas buscadoras de soluciones para
unos problemas que van a generalizarse. Un buen ejemplo es Suiza, que acaso fue
la primera nacin que experiment escasez de mano de obra en el periodo
subsiguiente a la Segunda Guerra Mundial y que se mostr renuente a permiitir la
inmigracin. Esto indujo a las empresas suizas, mucho antes que a otras muchas,
a mejorar la productividad de la mano de obra y a buscar valores aadidos ms
altos y segmentos de mercado ms sustentables. Las empresas de otras naciones
tuvieron acceso a ms amplias dotaciones de trabajadores y pusieron su atencin
en otras cosas.
El caso ms evidente de desventaja selectiva es cuando las empresas locales

experimentan un coste absoluto elevado de un factor en comparacin con sus
rivales extranjeros. Las empresas japonesas de una diversidad de sectores, por
ejemplo, se enfrentaron a unos costes extremadamente elevados del suelo y a
unas graves limitaciones de espacio para factoras. Para soslayar estas dificultades,
crearon la tcnica de entregas justo a tiempo as como otras que igualmente
reducan las necesidades de espacio y rebajaban espectacularmente los niveles
necesarios de existencias. La escasez o no disponibilidad de factores, o las graves
restricciones en el uso de determinados factores son tan estimulantes para la
innovacin como los altos costes de los factores, o ms.
La innovacin tambin se ver estimulada si las empresas de una nacin

experimentan prontamente tendencias alcistas en los costes de los factores,
aunque otras naciones consigan ponerse a su altura ms adelante. Los cambios
particularmente rpidos o visibles en el coste o disponibilidad de los factores en
una nacin en comparacin con otras inducir tambin a las empresas locales a
actuar antes, ya que la importancia de las desventajas selectivas estriba en centrar
la atencin y los esfuerzos en la forma ms eficaz de abordar los problemas o
limitaciones ms importantes que se detecten. Finalmente, el elevado coste
relativo de un factor en una nacin puede estimular innovaciones que lo soslayen,
aunque el coste absoluto del factor sea comparable al existente en otras naciones.
Si una nacin se enfrenta a un elevado coste relativo de la mano de obra
especializada o sin especializar, por ejemplo, las empresas locales pueden prestar
ms atencin a la eliminacin de la mano de obra no especializada aunque sus
tarifas salariales sean inferiores que en otras partes. Esto ha tenido lugar, por
ejemplo, en una diversidad de sectores italianos en los que las empresas que los
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integran se encuentran entre los ms automatizados del mundo (Italia es

igualmente un lder en equipos de automatizacin de factoras).
Las desventajas selectivas en los factores eran frecuentes en los sectores que
estudiamos y eran importantes para el proceso en cuya virtud las empresas de las
naciones consiguieron ventaja competitiva., All por el inicio del siglo veinte, por
ejemplo, BASF y Hoechst (de Alemania) dedicaron muchos aos al desarrollo de un
colorante sinttico de color ail para reducir la dependencia de las importaciones
del colorante natural que no poda disponerse en Alemania. Sin embargo, haba
menos presin para innovar en Gran Bretaa donde se contaba con grandes
suministros de ail natural procedentes de las colonias. La carencia de materias
primas domsticas fue un frecuente estmulo para la innovacin en un sector
nacional.
Otro prominente impulsor de la innovacin fue la mano de obra escasa, costosa o

difcil de despedir, especialmente en sectores alemanes, suizos, suecos, japoneses
e italianos. El empleo de por vida, o las limitaciones para despedir a los
trabajadores, hizo que las empresas japonesas, suecas e italianas se anduvieran
con pies de plomo a la hora de contratar personal y que se mostraran proclives a
la automatizacin. Tambin se movieron rpidamente hacia segmentos de
mercado ms diferenciados.
Las desventajas selectivas en clima o geografa fueron tambin estmulos

convenientes para la innovacin. Las empresas suecas son lderes en viviendas
prefabricadas, por ejemplo, debido en parte a una corta estacin propicia para la
construccin y unos salarios muy altos para los obreros de la construccin. Esto
hizo doblemente interesantes los diseos que eran fciles de construir. La distancia
que les separa de sus mercados ha llevado a un desacostumbrado ritmo de
innovacin en los mtodos de logstica tanto en Japn como en Suecia.
El papel positivo que las desventajas selectivas han desempeado a la hora de

estimular la innovacin depende, no obstante, de los otros determinantes. Las
empresas deben tener acceso a los recursos humanos apropiados para apoyar la
innovacin en el sector, por ejemplo, y unas condiciones suficientemente propicias
de demanda interior. Otra condicin previa son unas metas que conduzcan a un
compromiso continuado con el sector. Sin compromiso, las empresas tomarn o
cedern posicin competitiva a la vista de las dificultades, pero no se mostrarn
partidarias de innovar. Tambin es particular-mente significativa la presencia de
una activa rivalidad domstica que ejerce presin sobre las empresas y las induce
a buscar ventajas ms duraderas sobre sus rivales locales.
Otras partes del diamante influyen luego en el hecho de que las empresas de
una nacin innoven en tomo a unas desventajas selectivas en los factores, antes
que aplicar la fcil pero menos deseable solucin (en lo que a la ventaja
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competitiva se refiere) de abastecerse de estos factores en ultramar. Cuando no

estn presentes estas condiciones ms genricas para la innovacin, las
desventajas selectivas en los factores no funcionarn. Al enfrentarse a altos costes
relativos de mano de obra, por ejemplo, las empresas norteamericanas de
electrnica de consumo pasaron a ubicar las actividades intensivas en mano de
obra en Taiwn y otros pases asiticos, pero dejaron esencialmente igual los
productos y los procesos de produccin. Esta respuesta llev solamente a una
paridad de costes de mano de obra, en lugar de perfeccionar las fuentes de
ventaja competitiva. Sus rivales japoneses, al enfrentarse a una intensa rivalidad
domstica y a un mercado interior maduro, se dispusieron, por el contrario, a
eliminar mano de obra por medio de la automatizacin. El hacer esto entra una
reduccin previa del nmero de componentes, lo que rebaj todava ms los
reducidos costes y mejor la calidad. Las empresas japonesas pronto estaban
construyendo plantas de montaje en Estados Unidos, el lugar que los mismos
norteamericanos haban tratado de evitar.
El ejemplo del sector de las flores cortadas, aunque extrado de una nacin que no
estudiamos en profundidad, es un ejemplo tan claro y resume tan bien la
influencia de la desventaja selectiva en los factores que no pude resistir la
tentacin de incluirlos Los Pases Bajos, lder mundial indiscutible, exporta ms de
mil millones de dlares de flores cortadas por ao, a pesar de su clima fro y gris.
Esta desventaja selectiva ha inducido a la innovacin en las tcnicas de cultivo en
invernaderos acristalados, a nuevas gamas de flores, a la conservacin de la
energa y a otras tcnicas a cul ms ingeniosa, que han creado ventajas
competitivas sustentables en el sector. La innovacin holandesa avanz en una
direccin que aprovechaba la enorme disponibilidad nacional de gas natural, lo que
ejemplifica una vez ms que las orientaciones de la innovacin en torno a las
desventajas en un factor reflejan frecuentemente la disponibilidad de otros.
La presin de un clima inhspito oblig a buscar un enfoque que permitiera seguir

compitiendo en un sector que es mucho ms favorable para mejorar la ventaja que
las tcnicas tradicionales de cultivo. Ha permitido que el sector holands alcance
una notable diferenciacin basada en la lozana, calidad y variedad. Aun as el xito
y la capacidad de mejora de la ventaja de que han hecho gala los holandeses ha
dependido tambin en gran medida de los otros determinantes. Uno es la
existencia de organizaciones altamente especializadas en investigacin sobre
cultivo, embalaje y envo de flores (como, por ejemplo, el Instituto Sprenger y la
Estacin de Investigacin de Aalsmeer). Los Pases Bajos ha desarrollado una
infraestructura altamente eficiente en el manejo y envo areo de flores .16 En los
Pases Bajos haba una fuerte demanda interior de flores naturales durante todo el
ao, lo que despert el inters inicial por el sector en algunos industriales
emprendedores. Una activa rivalidad ha tenido lugar a nivel de cultivadores,
centros de subasta (hay diez en los Pases Bajos) y de los comercializadores.
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Finalmente, los proveedores locales especializados en el suministro de insumos

importantes, como los invernaderos acristalados, por ejemplo, y que tambin
venden a escala internacional, no dejaron de aportar su grano de arena a la
mejora.
1.1.7.2. Condiciones de la demanda. El segundo determinante genrico de la

ventaja competitiva nacional en un sector son las condiciones de la demanda
interior para el producto o el servicio del sector. Las condiciones de la demanda
interior tuvieron una mayor o menor influencia en casi todos los sectores que
estudiamos.21 Mientras que la demanda interior, por medio de su influencia en las
economas de escala, puede conferir unas eficiencias estticas, su influencia
mucho ms importante es dinmica. Conforma el ritmo y carcter de la mejora y la
innovacin por par-te de las empresas de una nacin. Tres atributos genricos de
la demanda interior son especialmente significativos: la composicin de la
demanda interior (o naturaleza de las necesidades del comprador), la magnitud y
pautas del crecimiento de la demanda interior, y los mecanismos mediante los
cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domsticas de
una nacin. El significado de los dos ltimos depende del primero. La calidad de la
demanda interior, en trminos que oportunamente describir, es ms importante
que la cantidad de demanda interior a la hora de determinar la ventaja
competitiva.
Composicin de la demanda interior

La influencia ms importante de la demanda interior sobre la ventaja competitiva
se produce mediante la combinacin y carcter de las necesidades del comprador
local.21 La composicin de la demanda interior conforma el modo en que las
empresas perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador.
Las naciones consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos
sectoriales donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de
las necesidades del comprador ms clara o temprana que la que pueden tener sus
rivales extranjeros.29 Las naciones tambin consiguen ventaja si los compradores
locales presionan a las empresas locales para que innoven ms de prisa y alcancen
ventajas competitivas ms refinadas en comparacin con sus rivales extranjeros.
Las disimilitudes que se dan entre naciones en lo tocante a la naturaleza de la
demanda interior subrayan estos beneficios. Bien pudiera parecer que la demanda
interior se habra visto desposeda de su anterior significado por la mundializacin
de la competencia, pero no es ste el caso. El mercado interior tiene,
normalmente, una influencia desproporcionado sobre la capacidad de una empresa
para percibir e interpretar las necesidades del comprador, por una serie de
razones.10 La primera es, simplemente, la atencin. La atencin a las necesidades
prximas es ms sensible y comprenderlas es menos costoso. Los equipos de
desarrollo de producto, as como los directivos que dan el visto bueno a los buenos
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productos, tienen su centro de trabajo -salvo raras excepciones- en el mercado

domstico. El orgullo y la satisfaccin personal tambin centran la atencin en el
xito al satisfacer las necesidades del mercado domstico. Finalmente, las
presiones de los compradores para que se mejoren los productos se sienten ms
viva y frecuentemente en el mercado domstico, donde la proximidad y la similitud
cultural facilitan una comunicacin ms clara y frecuente.
La importancia del mercado domstico, no obstante, trasciende de la mayor

atencin. Las empresas estn mejor capacitadas para detectar, comprender y
actuar de acuerdo con las necesidades de los compradores en su mercado
domstico y tienden a sentirse ms seguras al hacerlo as. Comprender las
necesidades requiere acceso a los compradores, comunicacin clara entre ellos y la
cpula directiva y tcnica de la empresa y una comprensin intuitiva de las
circunstancias de los compradores. Lo cual resulta bastante difcil con algunos
compradores domsticos. Y extremadamente difcil en la prctica con compradores
extranjeros, debido a la distancia que los separa de las oficinas centrales y porque
la firma no disfruta, realmente, de su plena aceptacin y acceso." Incluso cuando
una filial puede conseguir suficiente acceso para comprender plenamente las
necesidades de los compradores extranjeros y la forma en que estn cambiando,
es una tarea abrumadora comunicarlas de forma verosmil a las oficinas centrales.
Cuando hay divergencia entre las necesidades del mercado extranjero y del
mercado domstico, las seales de este ltimo tienden a dominar a las otras. El
diseo fundamental de un producto refleja casi siempre las necesidades del
mercado domsticos Todas estas consideraciones nos aproximan al tipo idneo de
compradores de importancia decisiva en la ventaja competitiva nacional. Vender a
compradores extranjeros no es buen sustitutivo. Hay tres caractersticas de la
composicin de la demanda interior particularmente significativas para conseguir la
ventaja competitiva nacional:
Estructura segmentada de la demanda. La primera es la estructura segmentada de

la demanda interior, o la distribucin de la demanda para unas variedades en
particular. En la mayora de los sectores la demanda est segmentada. En el de
aviones comerciales, por ejemplo, hay una gama de tamaos y configuraciones de
aviones que resulta interesante para las compaas de lneas areas, en virtud de
diferentes estructuras de rutas y otras circunstancias. Algunos segmentos tienen
una proyeccin mundial ms ntida que otros.
Es bastante probable que las empresas de una nacin consigan ventaja

competitiva en segmentos mundiales que representen una participacin grande o
visiblemente apreciable de la demanda interior pero que represente una
participacin mucho menos significativa en otras naciones. En equipo de
conduccin elctrica, por ejemplo, Suecia es lder en equipos de distribucin de
alta tensin (EDAT) que se utilizan para el transporte de energa de alta tensin a
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largas distancias. Esto no deja de ser reflejo de la gran demanda relativa dentro de
este sector en Suecia, debido al alejamiento de los sectores del acero y del papel,
intensivos en energa, as como del hecho de que las fuentes de energa elctrica
estn en Suecia muy apartadas de los centros de poblacin meridionales.
Se ha reconocido que el tamao de los segmentos puede ser importante para la

ventaja nacional cuando haya economas de escala o de aprendizaje
verdaderamente significativas." Las naciones que cuenten con el mayor de todos
los segmentos en trminos absolutos pueden conseguir ventajas al aprovecharse
de las economas de escala. Sin embargo, el tamao absoluto de los segmentos
dentro de una nacin desempea un papel complicado en la ventaja competitiva
nacional, porque las empresas compiten globalmente y pueden conseguir una gran
escala aun en el caso de que su mercado interior sea pequeo."
El papel ms significativo de la estructura de segmentos en el pas de origen es

reclamar la atencin y definir las prioridades de las empresas de una nacin. Los
segmentos relativamente grandes de una nacin reciben la mayor y ms pronta
atencin de las empresas de la nacin. Los segmentos ms pequeos, o los que se
consideran menos deseables, reciben frecuentemente una prioridad inferior a la
hora de asignarles recursos para el diseo, fabricacin y comercializacin de un
producto, especialmente en un sector nuevo o en vas de desarrollo, en el que las
empresas estn preocupadas con la creacin y perfeccionamiento del producto
bsico y con afrontar holgadamente el crecimiento de la demanda. Los segmentos
que se consideran menos rentables (por ejemplo, aquellos que ocupan el extremo
inferior del mercado, los que se consideran raros e inslitos o que no ofrezcan la
posibilidad de vender servicios auxiliares rentables para la empresa) tambin se
pasarn por alto. Y estos segmentos de una nacin son bastante propensos a ser
anticipados por los competidores extranjeros. Y aunque no los anticipen, es muy
probable que las empresas cedan esos segmentos menos deseables a sus
rivales extranjeros, un poco antes o un poco despus.
Un buen ejemplo de estas consideraciones es la entrada de Airbus Industries en el

sector de los aviones comerciales. Airbus detect la existencia de un segmento del
mercado que Boeing y otros fabricantes estadounidenses haban pasado por alto:
un avin de capacidad relativamente grande para vuelos cortos. Tal necesidad era
muy significativa en Europa con sus numerosas ciudades importantes separadas
por distancias que representan vuelos de corta duracin que pocas lneas
nacionales atendan. Las ciudades norteamericanas estn ms dispersas y el
volumen de trfico entre la mayoi4a de las parejas de ciudades estaba atendido
por un nmero generalmente mayor de competidores y poda manejarse con
aviones de 100 a 200 plazas. La atencin del consorcio europeo se centraba
acusadamente en un segmento que los fabricantes de EE.UU. consideraban
secundario.
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Otro ejemplo es el equipo de microondas, en el que el terreno montaoso de

Japn hace de la transmisin por microondas una alternativa atractiva frente a los
cables de cobre. Japn tuvo que reconstruir su infraestructura despus de la
Segunda Guerra Mundial y la Compaa Nipona de Telfonos y Telgrafos
construy agresivamente equipos de microondas. La tecnologa de microondas no
estaba bien desarrollada antes de la guerra y las naciones cuya infraestructura no
haba sido gravemente deteriorada haban hecho considerables inversiones en
tendidos de cable. La gran demanda de microondas hizo que se prestara una gran
atencin a esta tecnologa y que, en ltimo extremo, se alcanzara una fuerte
posicin internacional. De forma similar, las excavadoras hidrulicas representan,
con notable diferencia, el tipo ms ampliamente utilizado de maquinaria de
construccin en el mercado interior japons, mientras que en otras naciones
avanzadas su participacin en el volumen de ventas es sensiblemente menor. Las
excavadoras constituyen uno de los pocos segmentos en que Caterpillar no disfruta
de una sustancial participacin en el mercado mundial y precisamente en l hay un
gran grupo de poderosos competidores internacionales establecidos en Japn.
Una implicacin de la importancia de la estructura de segmentos es que las

naciones pequeas pueden ser competitivas en segmentos que representen una
participacin importante de la demanda interior, pero una participacin pequea
en la demanda de otros sitios, incluso aunque el tamao absoluto del segmento
sea mayor en otras naciones. Las empresas suizas, por ejemplo, han mantenido
durante mucho tiempo una posicin de liderazgo en equipos y servicios para la
construccin de tneles, campo en el que las excepcionales necesidades de Suiza
son evidentes. De forma similar, las empresas suecas han sido lderes en el campo
de los equipos y brocas para roca, especiales para el laboreo de capas muy duras,
caractersticas geolgicas que se encuentran de forma dominante en la minera
sueca. Las empresas norteamericanas lideran el campo de los equipos
perforadoras rotativos, que se emplean sobre todo para la prospeccin y
explotacin de yacimientos petrolferos y de gas natural. ste es el segmento
dominante en Estados Unidos. Las empresas de naciones menores frecuentemente
emplean estrategias centradas de mbito mundial con la que se concentran en un
segmento as del mercado a escala mundial.
En algunos sectores, la gama de segmentos en el mercado interior ejerce una

considerable influencia sobre la ventaja competitiva. En el caso de los productos
intensivos en ingeniera o muy adaptados a unas necesidades concretas y en el de
los servicios de caractersticas similares, el contacto con una amplia gama de
segmentos significativos en el mercado inferior confiere una experiencia que puede
utilizarse para penetrar mercados extranjeros.
En el caso de los equipos comerciales de aire acondicionado, hay muchos

segmentos que reflejan las diferencias en clima, tipos de construcciones y sector
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del usuario final. Una de las ventajas de las empresas de EE.UU. era que
prcticamente todas las condiciones climticas y sectoriales que hubieran
encontrado en otros pases los profesionales del aire acondicionado comercial, ya
se haban experimentado en algn lugar de Estados Unidos.
Particularmente valiosa en una nacin es la presencia de grandes segmentos que

requieran formas ms refinadas de ventaja competitiva. Su presencia ofrece a las
empresas locales una clara orientacin para perfeccionar su ventaja competitiva
con el transcurso del tiempo y las posiciones en tales segmentos son ms
sustentables.
Compradores entendidos y exigentes. Ms importante que la combinacin per

se es la naturaleza de los compradores domsticos. Las empresas de una nacin
consiguen ventaja competitiva si los compradores domsticos son, o estn entre,
los compradores ms entendidos y exigentes de todo el mundo para el producto o
servicio en cuestin. Tales compradores son una especie de ventana desde la que
pueden contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes ms
avanzados. La proximidad, tanto fsica como cultural, a estos compradores ayuda a
las empresas de una nacin a detectar nuevas necesidades. Tambin permite un
estrecho contacto en el proceso de desarrollo y, cuando los compradores son
sociedades, crea oportunidades para emprender trabajos conjuntos de desarrollo
de tal forma que sea difcil para la competencia poder igualarlos.
Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que
alcancen unos niveles cada vez ms altos en lo concerniente a calidad,
caractersticas y servicio de los productos. En Japn, por ejemplo, los
consumidores entienden mucho de equipos de audio y son muy exigentes a la hora
de comprarlos. Los equipos de audio han pasado a ser un elemento indicativo de la
categora social de su usuario y los consumidores japoneses recopilan toda cuanta
informacin pueden sobre el producto y desean los mejores y ms modernos
modelos. Su desmedida apetencia de calidad provoca unas rpidas mejoras por
parte de los fabricantes y su deseo de contar con las ltimas innovaciones conduce
a una rpida saturacin de nuevos modeJOS.31 La presencia de compradores
entendidos y exigentes es tan importante, o ms, para mantener la ventaja que lo
que pudiera haber sido para crearla. Las empresas locales se ven constantemente
azuzadas a mejorar y pasar a segmentos ms nuevos y avanzados, lo que
frecuentemente da como resultado adicional una mejora de la ventaja competitiva.
Los compradores son exigentes cuando las necesidades domsticas de un producto

son especialmente rigurosas o difciles debido a circunstancias locales. En el caso
de los motores diesel de gran cilindrada para camiones, la extensa red de
carreteras de Norteamrica y su dispersa poblacin crean unas especialsimas
necesidades de prestaciones. Cummins, Caterpillar y Detroit Diesel son potentes
competidores internacionales. En el campo del aire acondicionado para el hogar,
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las empresas japonesas han penetrado los mercados internacionales con sus
equipos compactos y silenciosos. Los equipos de aire acondicionado son muy
necesarios en Japn debido a sus clidos y hmedos veranos. Los hogares
japoneses son pequeos y suelen estar abarrotados de cosas, por lo que un
acondicionador de aire voluminoso y ruidoso resulta a todas luces inaceptable.
Esto, junto con los elevados costes de la energa, indujo a las empresas japonesas
a iniciar la fabricacin de compresores rotativos que ahorran mucha energa. Este
ejemplo podra ampliarse con el de muchos ms sectores japoneses. Las
condiciones del mercado domstico japons motivan un intenso y constante
esfuerzo para innovar y fabricar productos que sean kei-haku-tan-sho (ligeros,
delgados, cortos, pequeos). El resultado es un constante aluvin de productos
compactos, portables y multifuncionales que tienen excelente aceptacin
internacional.
Los compradores industriales son a veces excepcionalmente exigentes porque se

enfrentan a desventajas selectivas en los factores al competir en su propio sector.
Un buen ejemplo lo constituye el sector petrolero de Estados Unidos. La par-Le
continental de Estados Unidos ha sido objeto de infinidad de perforaciones que
han llegado a abrir pozos en yacimientos cada vez ms difciles y marginales. Los
proveedores de equipo para perforacin de pozos petrolferos se han visto
sometidos a toda clase de presiones para que perfeccionen las tcnicas a fin de
minimizar los costes de las perforaciones ms difciles y asegurar la rentabilidad y
total amortizacin de las inversiones que se hagan en todos los yacimientos. Esto
les ha empujado a perfeccionar las prestaciones de sus equipos ms modernos y a
mantener unas fuertes posiciones internacionales. El reto que representa la
necesidad de ayudar a los compradores domsticos a vencer tales desventajas en
los factores genera ventaja competitiva para los sectores de la nacin que les
suministran.
Los compradores de una nacin pueden tener necesidades excepcionalmente

rigurosas debido a muchas otras razones, entre las que cabe citar la geografa, el
clima, la disponibilidad de recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa
reguladora y las normas sociales. Los elevados impuestos que soporta la gasolina
en Europa, por ejemplo, han contribuido al desarrollo de motores de poco cubicaje
y alta potencia que son parcos en consumo comparados con motores de igu ca
allaje pero de tamao mayor. Los compradores tienden tambin a ser ms
exigentes cuando se enfrentan a una competencia y menos cuando estn bajo el
amparo de una normativa estricta o disfrutan de un monopolio. La presin
competitiva centra ms la atencin en nuevos productos y da lugar a mayores
esfuerzos para controlar los costes, lo que se refleja en las exigencias que se
plantean a los proveedores. El sistema de prestacin de asistencia sanitaria que
existe en Estados Unidos, en gran parte privado y descentralizado, ha
representado una gran ventaja para los proveedores de equipos y consumibles
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mdicos al estimular constantemente la innovacin. La privatizacin de las

empresas pblicas las estimula a preocuparse ms de la mejora de su funcin de
compras.
El papel de los compradores entendidos y exigentes tambin pueden

desempearlo los canales de distribucin as como los usuarios finales.16 En
Estados Unidos, por ejemplo, la presencia de grandes y poderosas cadenas de
comercios de ptica ha estimulado a los fabricantes norteamericanos de lentes de
contacto a reducir costes, crear nuevas formas de servicio al cliente y a introducir
rpidamente nuevas variedades de producto. Italia es otro caso digno de mencin.
All, productos tales como los zapatos, las ropas, el mobiliario y los artculos de
iluminacin se venden en comercios especializados en una proporcin mucho
mayor que en otros pases. Estos comerciantes tan entendidos son una potente
fuerza que presiona a los fabricantes italianos para que constantemente presenten
nuevos modelos, reduzcan los costes y, consecuentemente, rebajen los precios.
Las pasiones nacionales son una pista importante para detectar en qu campos
sern entendidos y exigentes los compradores. De antiguo, los japoneses han sido
particularmente aficionados a usar fotografas como recuerdo de viajes y
acontecimientos familiares, aficin que se remonta a mucho antes de la Segunda
Guerra Mundial. Tambin son unos compradores muy entendidos en mquinas
fotogrficas y en el sector de las cmaras fotogrficas Japn es el lder mundial
actualmente. Los japoneses tambin prestan mucha atencin a los instrumentos de
escribir, porque hasta hace relativamente poco tiempo casi todos los documentos
se escriban a mano en Japn debido a la impracticabilidad de las mquinas de
escribir para reproducir los caracteres japoneses; la perfecta caligrafa es un
estimado indicio de buena educacin y cultura. Las empresas japonesas han sido
innovadoras en instrumentos de escritura manual (rotuladores, lapiceros
automticos, etc.) y han llegado a ser lderes mundiales en algunos de ellos.
Los alemanes adoran sus coches y los limpian y abrillantan de forma inmaculada
los domingos, entre recodos a toda velocidad por las autopistas, que no tienen
lmite de velocidad porque los alemanes no lo admitiran. Hay un eslogan muy
popular que dice velocidad libre para ciudadanos libres. Consecuentemente, a
nadie tiene que sorprender el xito que alcanzan en Alemania los coches duraderos
y de altsimas prestaciones. Los norteamericanos tienen un desacostumbrado
inters en las diversiones populares (deportes, cine, televisin, discos), lo que
contribuye al liderazgo norteamericano en estos sectores. Es notoria la aficin de
los britnicos a la jardinera y la supremaca de las empresas britnicas en tiles
para jardinera. Todo el mundo conoce el refinamiento de los italianos respecto a
la ropa, lo s alimentos y los coches veloces, reas todas ellas en las que los
italianos han conseguido un gran xito internacional. Las pasiones nacionales se
traducen en sectores internacionalmente competitivos, con una asombrosa
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regularidad. A veces estas pasiones no son slo la causa sino tambin un efecto de
la presencia de un sector nacional altamente competitivo.
Necesidades precursoras de los compradores. Las empresas de una nacin

consiguen ventajas si las necesidades de los compradores domsticos son
precursoras de las necesidades de los compradores de otras naciones. Esto
significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador de las necesidades
de los compradores que ms van a generalizarse. Este beneficio es importante no
slo para los nuevos productos sino con carcter continuado, porque estimula el
constante perfeccionamiento de los productos y potencia la capacidad de competir
en segmentos nacientes. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios
de tener los compradores ms entendidos del mundo en el mercado interior, ya
que tales compradores suelen ser (aunque no siempre) tempranas inquisidores de
las nuevas variedades de productos y servicios que luego tendrn buena demanda
en otros sitios.
Las empresas japonesas de una diversidad de sectores, por ejemplo, se

enfrentaron hace bastante tiempo a unos compradores muy preocupados por los
costes de la energa, preocupacin exacerbada todava ms por un aluvin de
informes oficiales, publicidad a los cuatro vientos y algunas tempranas normas que
regulaban el consumo permisible de energa de diversos productos. Las empresas
japonesas pronto empezaron a trabajar para mejorar la eficiencia energtica de los
productos, bastante antes que el resto del mundo que no acab de despertar
hasta que se produjo la primera crisis del petrleo (en contraste con todo esto, los
costes de la energa se mantenan artificialmente bajos en EE.UU.).
Las necesidades acuciantes en el mercado interior benefician a la ventaja

competitiva nacional solamente si son precursoras de las necesidades que surgirn
en otros sitios. Si son privativas de la idiosincrasia de la nacin, minarn la ventaja
competitiva de las empresas locales. Si la demanda interior es lenta a la hora de
reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las necesidades ms refinadas, las
empresas de esa nacin estn en desventaja.
Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores
polticos o sociales de una nacin presagien necesidades que acabarn por surgir
en otros sitios. El alto nivel de preocupacin que de antiguo ha existido en Suecia
por las personas con minusvalas fsicas o mentales, por ejemplo, ha dado lugar al
nacimiento de un sector fabricante de productos para ellos que est en vas de
alcanzar el liderazgo mundial. La demanda interior de una nacin va por delante o
por detrs de la demanda mundial en parte porque los valores encarnados en su
cultura se estn propagando o estn en retirada. El deseo norteamericano de
comodidad se est propagando, lo que colabora al gran xito internacional de las
llamadas comidas rpidas, los artculos de consumo envasados y otros sectores. El
apetito de los norteamericanos por el crdito (unido a la fortaleza en tecnologas
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tales como la de informacin utilizada en el registro y validacin del crdito) ha

llevado a un liderazgo internacional abrumador en tarjetas de crdito, para
satisfaccin de American Express, Visa, MasterCard y Diners Club. Por el contrario,
la preocupacin de los escandinavos por el bienestar social y el medio ambiente
tiende a estar, hoy en da, por delante de la de los estadounidenses. Las empresas
suecas y danesas han alcanzado mucho xito en sectores donde esta acusada
preocupacin por el medio ambiente dej entrever necesidades extranjeras, tales
como los equipos para control de la contaminacin de las aguas.
Las condiciones de los factores desempean a veces un papel determinante del

momento en que se produce la demanda. La dependencia danesa de la energa
importada, junto con las condiciones climatolgicas prevalecientes y el apoyo
gubernamental a las fuentes alternativas de energa, han sido razones importantes
para que Dinamarca desarrollara una temprana demanda de toda clase de ingenios
de accionamiento elico, de los que las empresas danesas surgieron como lderes
en su fabricacin y exportacin.
La normativa vigente que se anticipa a la de otros pases tambin puede favorecer

la ventaja competitiva. Por ejemplo, la normativa sueca ha permitido siempre la
circulacin de camiones muy grandes y pesados. Suecia tiene explotaciones
mineras y forestales de prominencia internacional situadas en las agrestes regiones
septentrionales del pas. La costumbre de transportar troncos y otros materiales a
lo largo de grandes distancias cre la necesidad de camiones muy grandes y
extremadamente duraderos. ste es un ejemplo tpico de la forma en que las
normativas locales reflejan frecuentemente las necesidades y valores de un pas.
Suecia tiene dos importantes fabricantes de camiones pesados que ocupan puestos
lderes en la competencia internacional, Volvo y Saab-Scania, que se han
beneficiado del contexto sueco porque los camiones de gran tamao y duracin
estn experimentando una creciente demanda en el extranjero. Al mismo tiempo,
se ha hecho menos rigurosa la normativa que limitaba en otros pases el tamao y
peso de los camiones.
Tamao y pautas de crecimiento de la demanda

Dando por sentado que su composicin es avanzada y que prev las necesidades
internacionales y no slo las nacionales, el tamao y pautas de crecimiento de la
demanda interior pueden reforzar la ventaja nacional en un sector. El tamao del
mercado interior se ha resaltado mucho en los estudios sobre la competitividad
nacional," aunque hay poca coincidencia de opiniones respecto a la orientacin de
la casualidad o el razonamiento. Algunos autores arguyen que un gran mercado
interior es un punto fuerte, debido a la existencia de economas de escala. Por el
contrario, otros lo ven como un punto dbil y razonan que la demanda local
limitada obliga a las empresas a exportar, importante para la ventaja competitiva
en los sectores mundiales. Suiza, Suecia, Corea e incluso Japn son ejemplos
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frecuentemente citados de naciones en las que la limitada demanda local dio lugar
a presiones exportadoras." El tamao del mercado interior est demostrado que
desempea un papel complejo en la ventaja nacional, y otros aspectos de la
demanda interior son tan importantes o ms.
Tamao de la demanda interior. El gran tamao del mercado interior puede

conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan
economas de escala o de aprendizaje, al animar a las empresas de la nacin a
invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnologa
y en mejoras de la productividad. No obstante, hay que ser cuidadoso porque las
empresas mundiales venden en muchas naciones. Las inversiones en instalaciones
de gran escala o en I+D de gran alcance no habrn de basarse exclusivamente en
la demanda local, a menos que haya una amplia proteccin que limite las
exportaciones. Los muchos sectores suizos y suecos que han alcanzado una
proyeccin mundial ratifican la capacidad de las empresas altamente
internacionalizadas para obtener ventajas derivadas de la escala gracias a su
presencia en muchos mercados extranjeros diferentes.
La cuestin ms importante en sectores caracterizados por economas de escala

sustanciales es qu sectores de la nacin darn los primeros pasos para
aprovecharlas en la fabricacin de productos que satisfagan tambin las
necesidades de los compradores extranjeros. Esto es una funcin de los otros
determinantes, especialmente la composicin de la demanda interior. El tamao de
la demanda interior puede ser significativo en algunos sectores, no obstante. Las
empresas locales frecuentemente disfrutan de algunas ventajas naturales al
atender su mercado interior en comparacin con empresas extranjeras, como
resultado de la proximidad as como del idioma, normativas y afinidades culturales
(aunque, como suele ser frecuente, las empresas extranjeras tengan personal del
pas donde radica su filial). El acceso preferente a un gran parque de clientes
nacionales puede ser un estmulo para la inversin por parte de las empresas
locales. La demanda interior puede considerarse ms segura y fcil de pronosticar,
mientras que la demanda exterior se puede considerar ms incierta aun en el caso
de que las empresas piensen que tienen capacidad para satisfacerla. En nuestros
estudios de casos prcticos, advertimos un nfasis prcticamente universal en las
decisiones de inversin destinada a satisfacer la demanda interior, especialmente
en las etapas inciales del desarrollo de un sector.
El tamao del mercado domstico es de la mayor importancia para la ventaja

competitiva nacional en determinados tipos de sectores (o segmentos),
sealadamente en aquellos que tengan grandes necesidades de I+D, sustanciales
economas de escala en la produccin, grandes avances generacionales en la
tecnologa o altos niveles de incertidumbre. En tales sectores, la proximidad de una
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gran demanda interior es particularmente reconfortante a la hora de pensar en

hacer inversiones.
Sin embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se
produzca para segmentos que tambin gocen de demanda en otras naciones. Por
ejemplo, el enorme sector agrcola de EE.UU. ha generado una gran demanda de
mquinas cosechadoras. Debido a las diferencias que hay en el clima,
configuracin del ter-reno y prcticas de cultivo, as como la normativa
norteamericana que permita la circulacin de mquinas ms anchas por las vas
pblicas, las mquinas cosechadoras diseadas para Estados Unidos no eran
prcticas para Europa. Claas, una empresa alemana, fue la primera en presentar
unas mquinas cosechadoras ms eficaces y estrechas que podan trabajar en las
condiciones ms variadas (y difciles) de Europa. Se hizo con el liderazgo europeo,
a pesar de la presencia en Europa de empresas estadounidenses muy conocidas.
Por el contrario, en el sector de la construccin de aviones comerciales,
extremadamente sensible a las economas de escala, la gran demanda interior de
EE.UU. (debido a su enorme y dispersa poblacin) produjo una sustancial ventaja,
ya que las necesidades norteamericanas eran similares pero razonablemente ms
avanzadas que las de otros sitios en la mayora de los segmentos.
A veces se da el caso de que pases de menor tamao representan mercados muy

grandes para determinados productos, debido a condiciones locales. Por ejemplo,
la demanda de barcos rompehielos y de cargueros preparados para actuar tambin
como rompehielos es desproporcionadamente grande en Finlandia debido a las
severas condiciones climatolgicas finlandesas, a su dependencia del comercio y a
su especial acceso al prximo mercado ruso (con su propia demanda de barcos
rompehielos). Aunque la demanda finlandesa de buques es insignificante en
trminos mundiales, no es ste el caso, ni mucho menos, en el segmento donde
centran sus esfuerzos los astilleros finlandeses. Dado que la demanda interior de
buques rompehielos tambin es exigente y refinada, los constructores de barcos
finlandeses tambin tienen mucha fuerza dentro de este campo en el plano
internacional.
El tamao del mercado interior es una ventaja si fomenta la inversin y la

reinversin o el dinamismo. Sin embargo, debido a que un gran mercado interior
puede ofrecer unas oportunidades muy amplias, pudiera ser el caso que las
empresas vieran poca necesidad de iniciar una actividad internacional de ventas, lo
que podra minar el dinamismo y convertirse en una desventaja. Otros
determinantes, particularmente la intensidad de la rivalidad interior, son decisivos
para determinar si un gran mercado interior va a ser un punto fuerte o un punto
dbil.
Nmero de compradores independientes. La presencia de un buen nmero de

compradores independientes en una nacin crea un mejor entorno para la
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innovacin que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior para un
producto o servicio. Ese buen nmero de clientes, cada uno con sus propias ideas
respecto a las necesidades de producto y en el mejor de los casos sometido a
presin competitiva, ampla el fondo de informacin de mercado y fomenta el
progreso. Por el contrario, servir a uno o dos clientes dominantes puede dar lugar
a algunas eficacias estticas, pero rara vez crear el mismo nivel de dinamismo.
Un buen nmero de compradores nacionales independientes estimula tambin la

entrada e inversin en el sector al reducir el riesgo que se intuye de que una
empresa tenga que abandonar el mercado y al mismo tiempo limita el poder de
negociacin de un comprador dominante que, de otro modo, querra llevarse para
s todos los beneficios. Analizar ms a fondo estos asuntos en el siguiente
captulo.
Tasa de crecimiento de la demanda interior. La tasa de crecimiento de la demanda

interior puede ser tan importante para la ventaja competitiva como su tamao
absoluto. La tasa de inversin en un sector es una funcin que depende de lo de
prisa que est creciendo el mercado interior tanto o ms que de su tamao. El
rpido crecimiento interior induce a las empresas de una nacin a adoptar nuevas
tecnologas ms de prisa, con menos miedo de que hagan superfluas las
inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con la plena
confianza de que se utiliza provechosamente.31 Por el contrario, en naciones
donde la tasa de crecimiento de la demanda es ms moderada, cada una de sus
empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma meramente marginal, y
en su conjunto, se muestran ms renuentes a adoptar nuevas tecnologas que
hagan superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan ahora. El
rpido crecimiento de la demanda interior es especialmente importante durante los
perodos de cambio tecnolgico, cuando las empresas necesitan un
convencimiento pleno para invertir en nuevos productos o en nuevas instalaciones.
Un buen caso a este respecto es el sector italiano de los electrodomsticos. El

sector, menos asentado en Italia despus de la Segunda Guerra Mundial que en un
buen nmero de otros pases europeos, creci en el espacio de poco ms de una
dcada lo suficiente para llegar a ser lder europeo de exportacin. Una de las
razones fue el enorme incremento de la demanda de electrodomsticos en Italia
durante el decenio de 1950. Este rpido crecimiento indujo a los fabricantes
italianos a construir exclusivamente factoras de gran capacidad y automatizadas,
centradas en tipos especficos de aparatos. Las empresas italianas empezaron
igualmente a suministrar al naciente segmento de las marcas privadas que se
estaba extendiendo por toda Europa bajo las marcas de las recin creadas cadenas
de establecimientos. Otros fabricantes europeos, que ya contaban con
instalaciones de gran capacidad y con mercados interiores menos boyantes en lo
que a crecimiento se refera, tendieron a crecer marginalmente y, por lo tanto, no
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modificaron sustancialmente los mtodos de fabricacin que empleaban. En

perfecta combinacin con esto se daba la circunstancia de que las empresas
italianas fabrican aparatos relativamente compactos de bajo coste que encajaban a
las mil maravillas con las necesidades del mercado italiano. Este segmento estaba
creciendo en todas partes y sus competidores europeos no le estaban dando el
servicio que se mereca. El crecimiento de la demanda, como todos los aspectos de
la cantidad de demanda, no es una ventaja a menos que la composicin de la
demanda sea favorable.
Japn es otro pas donde el rpido crecimiento de la demanda interior estimul las
inversiones agresivas en un buen nmero de sectores. En el del acero, en el de los
neumticos, en el de las carretillas elevadoras y en muchos otros ms, Japn
experiment un rpido crecimiento del mercado interior, si bien algo ms tarde
que en Estados Unidos y en los pases ms adelantados de Europa. El rpido
crecimiento estimul a las empresas japonesas a invertir agresivamente en
instalaciones automatizados de la ltima generacin. Los fabricantes occidentales,
al enfrentarse a mercados interiores ms maduros y arrastrar el lastre de unas
instalaciones ms antiguas, no estaban, ni mucho menos, deseosos de invertir.
Temprana demanda interior. Dando por sentado que sea precursora de las
necesidades de los compradores de otras naciones, la temprana demanda interior
de un producto o ser-vicio en una nacin ayuda a las empresas locales a
emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias para
asentarse firmemente en el sector. De este modo les sacan ventaja en la
construccin de instalaciones de gran capacidad y en el acopio de experiencias.
Las variedades de producto que demanden inicialmente los compradores locales
son especialmente importantes para la ventaja competitiva porque precisamente
con ellos afilan sus dientes las empresas de una nacin. Las estrategias
competitivas se establecen con estos segmentos en mente y las inversiones se
orientan hacia ellos con harta frecuencia. Sin embargo, insisto una vez ms en que
la composicin de la demanda interior es ms importante que su tamao.
Solamente en el caso de que la demanda interior sea precursora de necesidades
internacionales contribuir la prontitud de dicha demanda al logro de algn tipo de
ventaja.
Estas consideraciones encuentran una interesante aplicacin al analizar el efecto

del gasto en defensa sobre el fomento de la ventaja competitiva norteamericana.
El sector de la defensa ha sido el primer mercado en Estados Unidos para muchos
productos avanzados y el presupuesto de defensa de EE.UU., excepcionalmente
grande, ha sido una indiscutible ventaja para las empresas norteamericanas. A
decir verdad es una ventaja apreciable cuando la demanda de la defensa refleja lo
que ms adelante ser demanda civil, tanto en Estados Unidos como en el
extranjero, porque las empresas adquieren activos y tcnicas que luego pueden
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transferirse para satisfacer las necesidades de los mercados civiles. En el caso de

los aviones con motores de reaccin, la demanda por parte del sector de reaccin
fue una ventaja importante para que Boeing llegara a ser el lder mundial en
aviones para transporte civil; el 707 era esencialmente el mismo avin en ambas
versiones. El 747 tambin fue inicialmente un diseo de avin militar que perdi la
batalla frente al Lockheed C5A en la competencia para la fabricacin de un gran
avin para transporte militar.
Sin embargo, la temprana demanda por par-te de la defensa no ha sido

necesariamente una ventaja para las empresas estadounidenses de muchos otros
sectores. En el sector de las mquinas-herramienta controladas por ordenador, por
ejemplo, las necesidades de la defensa cubran unas variedades de producto que
solamente tenan unas modestas aplicaciones en los mercados civiles. Los
fabricantes japoneses de mquinas-herramienta, sin esta distraccin, se
concentraron en las mquinas con control numrico para todo tipo de aplicaciones
y pasaron a ser los lderes mundiales.
El hecho de que la demanda por parte de la defensa sea un punto fuerte o un

punto dbil para las empresas de EE.UU. depende de su composicin: la precisin
con que las necesidades de la defensa sean un reflejo o anticipo de las
subsiguientes necesidades civiles y el grado de transferibilidad de las tcnicas que
pretendan pasarse del uso militar al civil. Esto variar notablemente de unos a
otros sectores, si bien parece que la similitud entre las necesidades militares y
civiles ha disminuido bastante.
Temprana saturacin. La temprana o abrupta saturacin es tan significativa

como la temprana penetracin del mercado interior. La temprana penetracin
ayuda a las empresas locales a arraigarse y prestigiarse. La temprana saturacin
las obliga a seguir innovando y perfeccionando. Un mercado interior saturado crea
unas intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas caractersticas,
mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los
compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones ms
modernas. La saturacin aumenta la rivalidad local, obliga a recortar los costes y a
una reestructuracin de las empresas ms dbiles. El resultado final suele ser la
desaparicin de unas cuantas empresas locales y la supervivencia de las restantes,
fortalecida y ms innovadora.
Otra consecuencia bastante frecuente de la saturacin del mercado interior son los
vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nacin para penetrar los
mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer una
plena utilizacin de la capacidad. No dej de ser sorprendente la gran cantidad de
sectores, de entre los muchos que estudiamos, que empezaron sus actividades
internacionales de cierta importancia una vez que se satur el mercado interior.
Esto fue particularmente cierto en Japn y Estados Unidos, pero hubo ejemplos
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virtualmente en todos los pases. La abrupta terminacin de la reconstruccin de

Italia despus de la Segunda Guerra Mundial fue un estmulo poderossimo que
impuls a las empresas constructoras italianas a acometer con todo xito la
competencia en los mercados extranjeros, por ejemplo.
La saturacin del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina

con un crecimiento boyante de los mercados extranjeros. Si la demanda extranjera
crece como la espuma mientras que la demanda interior madura, las empresas de
la nacin tienen un poderoso incentivo para vender en el extranjero precisamente
en unos momentos en los que las empresas extranjeras carecen de la capacidad
suficiente para satisfacer la explosiva demanda o se dejan llevar por la
autocomplacencia al no enfrentarse a una rivalidad interior. En muchos sectores,
estos momentos han sido decisivos en lo que se refiere al establecimiento del
liderazgo definitivo.
Un ejemplo extremo es el auge hasta una marcada prominencia mundial de las

empresas estadounidenses de ingeniera y construccin en los aos subsiguientes
a la segunda guerra mundial. La base y la infraestructura industriales de EE.UU.
estaban intactas en su mayor parte, mientras que muchas otras partes del mundo
estaban destruidas y necesitaban reconstruccin. Al disponer de una gran
capacidad y de muchas tcnicas desarrolladas y perfeccionadas al trabajar en
numerosos proyectos de la poca de guerra, las empresas norteamericanas se
vieron absorbidas por el vaco creado por el auge de la reconstruccin en el
extranjero, donde no haba empresas suficientemente cualificadas. El hecho de
que la ayuda estadounidense estuviera financiando la reconstruccin no resultaba
lesivo. De forma similar, las empresas japonesas vieron abrirse el cielo en el sector
de los semiconductores cuando las empresas norteamericanas no pudieron
satisfacer la demanda en el acelern econmico de finales del decenio de 1970.
Esto, combinado con fuertes inversiones en la ms moderna tecnologa de xido
metlico (MOS) cuando las empresas norteamericanas estaban todava
comprometidas con la tecnologa bipolar, catapult a los japoneses al liderazgo del
sector.
Otro buen ejemplo es la electrnica de consumo. La saturacin del mercado

japons de electrnica de consumo es rpida y los ciclos de vida del producto son
extremadamente cortos, debido a la homogeneidad de los gustos combinada con
el conocimiento de los productos y la preocupacin por la categora social de los
compradores que coment anteriormente. El resultado es que las empresas
japonesas de electrnica de consumo ya se estn afanando por determinar cul
ser el siguiente producto cuando los compradores extranjeros empiezan a
comprar la generacin de artculos que ya estn pasados de moda en Japn. Esta
rpida saturacin es una ventaja valiosa porque los compradores nipones son
exigentes y buscan productos ligeros, compactos y con muchas caractersticas
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adecuadas a la forma de vivir en Japn. As, la rpida saturacin empuja a los

fabricantes a innovar de formas que aprecien los compradores extranjeros y que
los rivales extranjeros tiendan a pasar por alto.
Al igual que la pronta penetracin, la pronta saturacin es una ventaja slo en el

caso de que la composicin de la demanda interna induzca a las empresas de una
nacin a la fabricacin de productos que se deseen en el extranjero y a dotarlos de
caractersticas igualmente deseables.
Internacionalizacin de la demanda interior

La composicin de la demanda interior constituye la raz de la ventaja nacional,
mientras que el tamao y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden
ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivacin de las
inversiones. Pero hay una tercera forma en que las condiciones de la demanda
interior contribuyen a ello, mediante mecanismos en cuya virtud se internacionaliza
la demanda interior y tira hacia el exterior de los productos y servicios de una
nacin.
Compradores locales mviles o multinacionales. Si los compradores

existentes en la nacin para un producto o servicio son mviles o compaas
multinacionales, esto crea una ventaja para las empresas de la nacin porque los
compradores domsticos tambin son compradores extranjeros. Los consumidores
mviles, que viajan frecuentemente a otras naciones representan un parque de
clientes, frecuentemente leales, en los mercados extranjeros. Sin embargo y en
muchos sentidos, ms importante es el hecho de que su existencia resalta la
oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero a las empresas de una
nacin y bien puede representar una forma de conviccin para decidirse a
materializar dicha presencia, al reducir el riesgo que se perciba. Este efecto es
harto evidente en los sectores relacionados con el viaje, en los que se han
beneficiado mucho los sectores norteamericanos de hostelera, alquiler de coches
sin conductor y tarjetas de crdito. Tambin es significativo en otros sectores,
como pueda ser el de las comidas rpidas.
Una serie similar de razonamientos puede aplicarse cuando los compradores

domsticos son compaas multinacionales con filiales o actividades en muchas
otras naciones. Las multinacionales prefieren tratar, en la mayora de los casos,
con proveedores de productos o servicios afincados en su nacin de origen,
particularmente durante los primeros aos de funcionamiento en el extranjero,
pero frecuentemente despus de haber consolidado su posicin internacional.
Estas preferencias tienen su origen en la facilidad de comunicaciones, en un deseo
de reducir el riesgo y en la eficacia que se consigue con el empleo de insumos
uniformes en todos los sitios. La preferencia de los compradores por los
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proveedores afincados en su mismo pas ofrece un estmulo temprano para que los
proveedores salgan al extranjero, as como una base de demanda exterior.
Un buen ejemplo es el sector de equipos para movimientos de tierra, en el que las

empresas estadounidenses tales como Caterpillar se vieron impulsadas a operar en
el extranjero por presin de la flor y nata de las empresas constructoras,
compaas mineras y sociedades de productos forestales que eran clientes suyos
en Estados Unidos. A su vez, los equipos para perforaciones petrolferas,
explotaciones mineras y construccin hicieron que los fabricantes de motores
pesados, como Cummins, salieran al extranjero. Los proveedores norteamericanos
de piezas de automvil siguieron a los fabricantes estadounidenses de coches a
Canad, Europa y otros sitios. Ms recientemente, los proveedores japoneses de
piezas de automvil estn siguiendo, una tras otra, a las diferentes factores que
las compaas automovilsticas niponas estn instalando en el extranjero.
Influencias sobre las necesidades extranjeras. Otra forma en que las

condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el extranjero es
cuando las necesidades y deseos de los compradores domsticos se transmiten o
inculcan a los compradores forneos. Una forma harto evidente es cuando los
extranjeros vienen a una nacin a recibir formacin. Se les inculcan mtodos y
valores que son reflejo de las condiciones locales, lo que crea en ellos una
tendencia a llevarlos consigo cuando regresan a su pas de origen. Un resultado
habitual es el deseo de usar los mismos bienes y servicios con los que se les
instruy. Un buen ejemplo es la profusa formacin de mdicos extranjeros en
Estados Unidos, lo que ha ayudado a las empresas estadounidenses de equipos
mdicos a tener una audiencia muy receptiva cuando tratan de vender sus
instrumentos en el extranjero.
El mismo fenmeno general se produce frecuentemente como consecuencia de un

efecto de demostracin que suele estar presente en la comunidad cientfica. Los
cientficos extranjeros tratan de emular las prcticas de los cientficos de aquellas
naciones que se consideran lderes mundiales. Los procedimientos y el
equipamiento de los lderes suele citarse en las publicaciones tcnicas y tambin se
comenta de viva voz. Un buen ejemplo de un producto que se benefici de este
tipo de proceso son los microscopios, en los que las empresas alemanas (Zeiss
sobre todo) prosperaron internacionalmente debido en parte a una asociacin con
los investigadores alemanes de talla mundial. Un efecto de demostracin similar
puede producirse en torno a cualquier sector nacional de talla mundial: los
competidores tendrn tendencia a imitar la maquinaria y otros insumos que
emplee ese sector.
Las necesidades de los compradores domsticos tambin se transmiten al

extranjero mediante exportaciones que difunden cultura, como puede ser el caso
con las pelculas y los programas de televisin. Tambin es significativa la
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emigracin que crea una base de demanda extranjera y un efecto de demostracin

para determinados tipos de productos, y el turismo que pone a los extranjeros en
contacto con los gustos y normas nacionales, que pueden resultarles atractivos.
Sin embargo, nada de esto es significativo para la ventaja competitiva salvo que la
demanda interior sea avanzada y diferenciada.
Otros medios por los que se transmite la demanda interior son las alianzas polticas
o los vnculos histricos que imbuyen en las naciones extranjeras cosas tales como
el sistema jurdico, las normas tcnicas o de productos, y las preferencias a la hora
de comprar. El Reino Unido gan mucho por medio de tales vnculos en el siglo xix
y primera mitad del xx. La ayuda internacional y las relaciones polticas especiales
entre las naciones estn produciendo efectos similares aunque menos
espectaculares hoy en da. Naciones tales como Italia y Japn, por ejemplo, son
duchas en el uso de la ayuda extranjera para incrementar la demanda que los
productos y servicios de sus empresas. Sin embargo, demasiado negocio
extranjero seguro puede minar la ventaja competitiva al reducir la presin para
mejorar e innovar.
La interaccin de las condiciones de la demanda

A estas alturas ya debe estar claro que las diversas condiciones de la demanda
interior pueden reforzarse entre s y alcanzar su mximo significado en diferentes
etapas de la evolucin de un sector. El sector de los receptores de televisin
(vase recuadro pg. sig.) nos ofrece un buen ejemplo. Los atributos ms
importantes de la demanda interior son aquellos que producen un estmulo inicial y
sostenido para la inversin y la innovacin as como para competir a medida que
vaya pasando el tiempo en segmentos cada vez ms perfeccionados. Cabe citar
como ejemplos a los clientes especialmente exigentes del mercado interior, las
necesidades domsticas precursoras de las que se producirn en otras naciones, el
rpido crecimiento y la pronta saturacin. Las ventajas resultantes son ms
decisivas y duraderas que las ventajas pretritas derivadas del tamao y
combinacin de la demanda. Algunos aspectos de la demanda interior son
importantes para establecer inicialmente la ventaja, mientras que otros la ayudan
a mantenerla.
El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja

competitiva depende tambin de otras partes del diamante. Sin una fuerte
rivalidad domstica, por ejemplo, el rpido crecimiento del mercado interior o un
gran mercado interior pueden inducir a la autocomplacencia en lugar de estimular
la inversin. Sin la presencia de sectores auxiliares adecuados, las empresas
pueden carecer de la capacidad necesaria para dar respuesta satisfactoria a los
compradores domsticos exigentes. El diamante es un sistema en el que no
pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus determinantes.
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1.1.7.4. Sectores conexos y auxiliares
El tercer determinante genrico de la ventaja nacional en un sector es la presencia

en la nacin de sectores proveedores o sectores conexos que sean
internacionalmente competitivos." Los fabricantes japoneses de mquinas-
herramienta se aprovecharon de la disponibilidad interior de proveedores
excepcionalmente buenos de unidades de control numrico, motores y otros
componentes. La supremaca de los fabricantes suecos de productos
manufacturados de acero (por ejemplo, cojinetes de bolas, herramientas de corte),
por otra parte, se debe en no poca medida a la disponibilidad interior de aceros
especiales de ptima calidad.
Las empresas suizas son lderes en gneros bordados y tambin en mquinas de

bordar. La Figura -2 esquematiza la forma en que los sectores proveedores
internacionalmente competitivos sirvieron de base para el xito italiano en el sector
del calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere
ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nacin, porque
producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para
la innovacin o la internacionalizacin. Los de semiconductores, software y
contratacin de valores, por ejemplo, son sectores que producen un impacto
importante sobre muchos otros.
FIGURA -2 Sectores italianos proveedores del sector del calzado que han conseguido xito
internacional
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La presencia en una nacin de sectores conexos no es menos frecuente o

significativa. El xito suizo en el sector de los productos farmacuticos tuvo una
estrecha conexin con el anterior xito internacional en el sector de los colorantes.
El liderazgo japons en los aparatos de telefax debe mucho a la fortaleza japonesa
en el sector de las copiadoras, mientras que el dominio japons en el campo de los
teclados musicales electrnicos se deriva de su xito en instrumentos acsticos
combinado con una fortsima posicin en electrnica de consumo. La Figura 3
indica que los sectores italianos del calzado tambin estn vinculados a una amplia
variedad de sectores conexos que son competitivos.
Son similares los mecanismos en cuya virtud otros sectores se benefician de la

ventaja competitiva en sectores proveedores y conexos. Aquellos que funcionan
por medio de otros determinantes.
Ventaja competitiva en sectores proveedores

La presencia en una nacin de sectores proveedores internacionalmente
competitivos crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los
proveedores en la cadena produccin-consumo. La primera de estas maneras es
por la va del acceso eficaz, pronto, rpido y a veces preferencial a los insumos
ms rentables con relacin a su coste. El liderazgo mundial de los italianos en
joyera de oro y plata se ha sustentado, por ejemplo y en parte, en el hecho de
que otras empresas italianas fabrican las dos terceras partes de la produccin
mundial de maquinaria para joyera y, para cerrar el crculo, tambin son italianas
las empresas lderes a escala mundial en el reciclaje de metales preciosos. El
sector italiano de la joyera consigue rpidamente los nuevos modelos de
maquinaria y equipo. Los proveedores italianos de equipo compiten intensamente
a la hora de servir a su mercado interior, por las razones que apunt anterior-
mente. El resultado es unos precios interesantes y un servicio atento.
No obstante, el mero acceso o disponibilidad de maquinaria o insumos no es el

beneficio ms significativo que puede extraerse de un sector proveedor ubicado en
el propio mercado interior y que, al mismo tiempo, est alcanzando un gran xito
internacional, aunque sea tempranamente. En la competencia mundial, los
componentes, la maquinaria y otros insumos estn a disposicin de los diferentes
competidores en los mercados mundiales y la disponibilidad es mucho menos
importante que la eficacia con que se empleen esos insumos.
Ms significativa que el acceso a la maquinaria u otros insumos es la ventaja que

los proveedores establecidos en el propio pas pueden aportar en lo concerniente a
una coordinacin continuada. Describ en el captulo anterior la forma en que los
enlaces entre las cadenas del valor de las empresas y sus proveedores son
importantes para la ventaja competitiva. El establecimiento de tales enlaces se ve
facilitado por la proximidad de las actividades esenciales y la alta direccin de los
___________________________________________________________________
proveedores. Los proveedores extranjeros rara vez son un sustitutivo completo,

aun en aquellos casos en que cuenten con filiales locales.
Sin embargo, el beneficio ms importante de los proveedores establecidos en el

propio pas tal vez estribe en el proceso de innovacin y perfeccionamiento. La
ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre
proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las
empresas a detectar nuevos mtodos y oportunidades para la aplicacin de la
tecnologa ms avanzada.
FIGURA 3 Sectores italianos conexos al del calzado que han conseguido

xito internacional
Las empresas consiguen un rpido acceso a la informacin, a nuevas ideas y

percepciones, y a las innovaciones de los proveedores. Tienen la oportunidad de
influir en los esfuerzos de sus proveedores en el campo tcnico as como la de
servir a stos como centros de ensayo para el trabajo de desarrollo. El intercambio
de I+D y la resolucin conjunta da problemas de lugar a soluciones ms rpidas y
eficaces. Los proveedores tienden igualmente a ser un canal para la transmisin de
informacin e innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se
acelera el ritmo de innovacin dentro de todo el sector nacional. Todos estos
beneficios se potencian si los proveedores estn ubicados en las proximidades de
las empresas, lo que acorta las lneas de comunicacin.
Italia nos ofrece muchos ejemplos de esta clase de intercambios. En el sector del
calzado de piel Figura 2), por ejemplo, los fabricantes interactan regularmente
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con los fabricantes de pieles respecto a los nuevos estilos y tcnicas de

elaboracin. Los fabricantes de calzado se enteran de las nuevas texturas y colores
de las pieles cuando todava se estn perfilando. Los fabricantes de pieles, por su
parte, consiguen una temprana informacin de las tendencias de la moda, lo que
les ayuda a planificar nuevos productos. No obstante y tal como refleja este
ejemplo, la obtencin de los beneficios que se derivan del hecho de tener
proveedores afincados en el propio pas es algo que no se produce sin ms ni ms.
Contar con un sector proveedor afincado en el propio pas y competitivo es

preferible, con mucho, a tener que depender de proveedores extranjeros, por muy
cualificados que estn. El mercado interior est muy a la vista de los proveedores
domsticos y el xito all es cuestin de amor propio. La proximidad del personal
directivo y tcnico, junto con la similitud cultural, tiende a favorecer un libre y
franco flujo de informacin. Se reducen los costes transaccionales. Sin la presencia
de las instalaciones centrales de investigacin de un proveedor en su propia nacin
es improbable que los compradores consigan la informacin tan pronto o que
tengan las mismas oportunidades para emprender tareas conjuntas de desarrollo y
otras formas de profunda interrelacin." Los proveedores extranjeros tambin son
menos deseables para la totalidad del sector nacional porque rara vez propician
nuevas incorporaciones en el mercado interior
La ventaja competitiva en sectores conexos

La presencia en una nacin de sectores competitivos que guardan conexin unos
con otros lleva frecuentemente al nacimiento de nuevos sectores competitivos.
Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o
compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que
comprenden productos que son complementarios (tales como ordenadores y
software de aplicaciones). Compartir actividades es algo que puede acontecer en el
desar-rollo de tecnologas y en la fabricacin, distribucin, comercializacin o
servicio de productos. Por ejemplo, las copiadoras y los aparatos de telefax
emplean bastantes tecnologas y componentes comunes y pueden distribuirse y
atenderse despus de su venta con los mismos canales.
Los casos en que las naciones son internacionalmente competitivas en sectores

conexos son omnipresentes. En la Tabla 3-1 se relacionan unos cuantos ejemplos
extrados del estudio de los casos prcticos.
TABLA 3-1 Sectores conexos internacionalmente competitivos
Nacin Sector Sector conexo

Alemania Productos qumicos Tintas para artes grficas
Corea Magnetoscopios Cinta para grabacin de vdeo
Dinamarca Productos lcteos, cervezas Enzimas industriales
___________________________________________________________________
Estados Equipo electrnico de prueba y Equipos para control de paciente en

Unidos medida UVI
Italia Material de alumbrado Mobiliario
Japn Mquinas fotogrficas Copiadoras
Reino Unido Motores Lubricantes, preparados antidetonantes
Singapur Servicios portuarios Reparacin de buques
Suecia Automviles Camiones
Suiza Productos farmacuticos Potenciadores del sabor
La Figura 3-4 expone con ms detalle un grupo de sectores conexos japoneses. La

fortaleza de Japn en el campo de fibras textiles sintticas de filamento largo es
reflejo de una larga cadena de xitos con la seda, como sucede con una posicin
lder en la exportacin de tejidos continuos sintticos de imitacin de seda,
elaborados con fibras sintticas de fragmento largo. Las fibras de carbono emplean
tecnologa estrechamente relacionada con las fibras de filamento sinttico y
muchos de los mismos competidores participan en ambas. Las empresas japonesas
son lderes en mquinas tejedoras con eyector hidrulico que se utilizan para tejer
gneros sintticos a base de fibras sintticas de filamento largo. Tales grupos de
sectores competitivos interrelacionados son corrientes en una nacin.
NOTA: Las lneas discontinuas se refieren a sectores conexos Las lneas continuas representan
relaciones con proveedores FIGURA 3-4 Sectores japoneses conexos en fibras y tejidos
1.1.8. El papel del Gobierno
Una vez descritos los determinantes de la ventaja competitiva nacional, una

variable final es el papel del Gobierno. e habla mucho de los Gobiernos en los
tratamientos de la competitividad internacional. Muchos los ven como una vital
___________________________________________________________________
influencia en la moderna competencia internacional, cuando no la ms importante

de ellas. La poltica del Gobierno en Japn y Corea ha tenido y tiene mucho que
ver con el xito que disfrutan las empresas de ambas naciones.
Es tentador hacer del Gobierno el quinto determinante. Y sin embargo, tal cosa no
seria ni correcta ni la forma ms til de comprender el papel del Gobierno en la
competencia internacional. El autntico papel del Gobierno en la ventaja
competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes. Este punto se
esquematiza en la Figura 3-5, que representa, ahora, todo el sistema.
El Gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro

determinantes (y verse influido por ellos), como queda patente en algunos de mis
anteriores ejemplos. Las condiciones de los factores se ven afectadas por las
subvenciones, la poltica respecto a los mercados de capital, la poltica educativa y
otras intervenciones por el estilo. El papel del Gobierno al moldear las condiciones
de la demanda local todava es ms sutil. Los entes gubernamentales establecen
normas o reglamentos locales concernientes al producto que delimitan las
necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. El Gobierno tambin suele
ser un comprador importante de muchos productos de una nacin, entre los que
cabe destacar productos para la defensa, equipo de telecomunicaciones, aviones
para las lneas areas nacionales y muchos ms. La forma en que se desempee
este papel de comprador puede ayudar o perjudicar a la industria de la nacin.
El Gobierno puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo

de otras e incontables maneras, tales como el control de los medios publicitarios o
el establecimiento de normativas para los servicios de apoyo. La poltica
gubernamental influye tambin en la estrategia, estructura y rivalidad de la
empresa, por medio de mecanismos tales como la regulacin de los mercados de
capitales, la poltica fiscal y la legislacin antitrust.
La poltica del Gobierno puede verse influenciada, a su vez, por los determinantes.
Las decisiones respecto al destino de las inversiones en educacin, por ejemplo, se
ven afectadas por el nmero de competidores locales (vase captulo IV). La gran
demanda interior de un producto puede inducir a la temprana implantacin de
normas oficiales de seguridad.
Es evidente que la influencia del Gobierno en los determinantes fundamentales de

la ventaja competitiva nacional puede ser positiva o negativa. Al estimular la
demanda inicial de aparatos de telefax, por ejemplo, el Gobierno japons ayud a
la ventaja competitiva. El Ministerio de Justicia japons aprob como documentos
legales los realizados mediante aparatos de telefax y Japn estuvo entre las
primeras naciones que permitieron la conexin de los aparatos de telefax a las
lneas telefnicas normales. No obstante, si las normativas o compras
gubernamentales llevan a una demanda anormal o anacrnicamente temprana que
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distraiga a las empresas locales del servicio a los mercados internacionales, el

papel del Gobierno es negativo. Por ejemplo, la extremadamente restrictiva
reglamentacin italiana de los mercados financieros locales ha contribuido a que
las instituciones financieras italianas sean incapaces de competir
internacionalmente.
FIGURA 3-5: El sistema completo
Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creacin de la

ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento
que influye en el diamante nacional. Se puede considerar un conjunto mucho
ms amplio de opciones y resultados de la poltica pblica que el que normalmente
se analiza. Los determinantes sugieren polticas gubernamentales que son
diametralmente opuestas, en algunos casos, a aquellas que propugnan un
concepto menos holstico de la ventaja nacional. Tratar de mantener baja la
cotizacin de la moneda nacional, por ejemplo, parece deseable si los costes de los
factores se consideran el determinante dominante de la ventaja nacional en un
mundo esttico en el que la tecnologa y las capacitaciones fueran constantes. Sin
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embargo, mi teora enfatiza el hecho de que las presiones del mercado y las
innovaciones resultantes pueden superar al coste de los factores, con lo que la
infravaloracin puede ralentizar la mejora de la ventaja competitiva y orientar a las
empresas hacia segmentos del mercado ms insostenibles y sensibles al precio. El
resultado es la prdida de ventaja competitiva a largo plazo. Las ayudas
gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las haran
mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes.
El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva nacional,

aunque su papel es inevitablemente parcial. La poltica gubernamental fracasar si
sigue siendo la nica fuente de ventaja competitiva nacional. Las polticas que
llegan a tener xito lo consiguen en aquellos sectores donde estn presentes (y
reforzados por la accin gubernamental) los determinantes fundamentales de la
ventaja nacional. Parece, pues, que el gobierno puede rebajar o elevar las
probabilidades de conseguir ventaja competitiva, y viceversa, pero que carece de
la capacidad de crearla por s mismo. Volver sobre todas estas cuestiones al
analizar la poltica gubernamental, en el captulo XII.
Una panormica de los determinantes
En este captulo he descrito los determinantes de la ventaja nacional en un sector

y el papel de la casualidad y del Gobierno como elementos que pueden afectarla.
Los determinantes miden la magnitud en la que el entorno nacional es un campo
frtil para competir en un sector anteriormente he descrito las fuerzas que llevan a
las empresas a crear y mantener la ventaja competitiva. El diamante, que refleja
muchos y diversos elementos de una nacin, mide lo bien que la nacin crea estas
fuerzas y las transmite a sus empresas, as como la presencia de la perspicacia y
los instrumentos necesarios para la ventaja competitiva.
Los determinantes que, en concreto, definen el entorno nacional son mutuamente

dependientes porque el efecto de uno depende frecuentemente del estado de
otros. Los compradores entendidos no darn lugar necesariamente a productos
avanzados a menos que, por ejemplo, la calidad de los recursos humanos sea
suficiente para acometer la satisfaccin de las necesidades del comprador. Las
desventajas selectivas en los factores no motivarn la innovacin a menos que
exista una rivalidad estimulante y las metas de la compaa apoyen una inversin
continuada. En el nivel ms amplio, las debilidades en cualquier determinante
limitarn el potencial de avance y perfeccionamiento de un sector.
A medida que he ido describiendo el diamante he citado muchos ejemplos del

papel de la historia y los valores sociopolticos a la hora de influir en el xito
competitivo. Las normas y valores sociales afectan a la naturaleza de la demanda
interior, por ejemplo, as como a las metas de los directivos y a la forma en que se
organizan las empresas. La historia sociopoltica influye en las cualificaciones que
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se hayan acumulado en la nacin y en la estructura institucional dentro de la que

opera la competencia. Estos aspectos de una nacin, que algunos catalogan de
culturales, no pueden disociarse de los resultados econmicos. Del mismo modo,
los factores culturales, si se examinan detenidamente, suelen aparecer
ntimamente asociados a los factores econmicos. Por ejemplo, las relaciones entre
la direccin y los trabajadores no son, en Japn, culturales en modo alguno, sino
funcin de un empleo de por vida, de la naturaleza de los sistemas de incentivos y
del comportamiento de la direccin con los trabajadores. Prcticas todas estas que
se derivaron de agrias luchas laborales en todo Japn tanto antes como
inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial.
Los factores culturales son importantes por cuanto que moldean el entorno al que
han de enfrentarse las empresas; trabajan inmersas en los determinantes, que no
aisladas de ellos. Tales influencias son importantes para la ventaja competitiva, sin
embargo, porque cambian lentamente y son difciles de aprovechar o de emular
por parte de los intrusos. La historia y valores sociopolticos crean persistentes
diferencias entre los pases, las cuales desempean un papel significativo en la
ventaja competitiva en muchos sectores.
Poco he tenido que decir en este captulo acerca de los lderes, un tema muy
socorrido en los anlisis histricos del xito industrial o nacional. Y no he
pretendido con ello disminuir la importancia de los lderes, sino sugerir que
tampoco ellos trabajan separados de los determinantes que he descrito. Los lderes
se enfrentan a problemas, retos y oportunidades que son fruto de sus entornos
nacionales. Los lderes se sienten atrados por diferentes problemas en diferentes
naciones, una funcin de los determinantes. En Japn, lderes reverenciados como
Akio Morita y Konosuke Matsushita trabajan en el sector de la electrnica de
consumo. En Estados Unidos, personas tales como Thomas J. Watson, Jr.,
Seymour Cray, Kenneth Olson y Steve Jobs trabajan o han trabajado en el sector
de los ordenadores. Son stos dos casos en los que el entorno nacional es
particularmente favorable para la ventaja competitiva. El xito de los lderes
depende de tener perspicacia para detectar las oportunidades y los instrumentos
para explotarlas, algo de lo que este captulo ha dicho bastante.
A decir verdad, una definicin de lder dice que ste es la persona que comprende
y cree en los determinantes ms que otras personas. Los lderes creen en la
dinmica y en el cambio. No aceptan las limitaciones y saben que pueden cambiar
la naturaleza de los resultados. Estn en una posicin que les permite captar algo
respecto a la realidad que se escapa a la percepcin de los dems y tienen el valor
de actuar conforme a sus convicciones. Frecuentemente es el liderazgo lo que
determina cules de las empresas de una nacin favorablemente situada van a
alcanzar el xito y cules van a fracasar.
___________________________________________________________________
1.2. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y DESARROLLO REGIONAL.
1.2.1. Concepto:
Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las

naciones como de las organizaciones empresariales es la innovacin; el presente
ensayo pretende enmarcar el rol del conocimiento en las organizaciones y como
ste hace un importante aporte al mejoramiento de los factores competitivos.
Los hombres y mujeres que hicieron y hacen empresas, se organizan de diversas

maneras en torno a estrategias y objetivos que, a base de superar a cuantos les
rodean o con quienes compiten, solucionan y perduran generando nuevas riquezas
con desigual grado de reparto. Los hombres y mujeres eligen, aceptan o soportan
a sus lideres o directivos; se comprometen en mayor o menor medida con los
objetivos, cargas y esfuerzos en riesgo y aspiran a una determinada porcin de la
recompensa.
As, la medida del resultado final, en trminos relativos de xito (hacerlo mejor que
los dems) nos lleva al concepto de competitividad. Un nuevo paradigma
competitivo requiere, identificar el valor relevante de mltiples agentes de manera
consistente e interrelacionada.
La nica ventaja competitiva sostenible es:
El conocimiento
La capacidad de una organizacin digitalizada
Desarrollar tantas comunidades de prcticas de excelencia como
interrelaciones demande la empresa
Desarrollar las competencias bsicas y externalizar el resto de las funciones
Hay algunos elementos conductores de un posible nuevo modelo competitivo: Un

primer nivel institucional compuesto por diferentes entes, cada uno con sus
propios objetivos y reglas competitivas con influencia adjunta.
Un nivel interno en cada uno de los entes, en el que la complejidad exige

coherencia e integracin de estrategias, procesos, tecnologa y personas en
soluciones y respuestas competitivas.
Un nivel presencial en el que la posicin activa, determinar un marco

competitivo diferente.
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Un nivel conceptual que opte por la seleccin y oxigenacin de conceptos, teoras

e instrumentos que posibiliten el recorrido competitivo.
1.2.1. Competitividad Empresarial "Conocer es competir con ventaja" Annimo
De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistmico y gracias a la

interaccin que hay entre todos ellos, centrar el presente trabajo desde el nivel
Micro con el fin de ver como la exigencia de mayor eficacia de las empresas es
parte fundamental de la competitividad.
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan
de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas:
La globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de

productos; La proliferacin de competidores debido a los procesos exitosos
de industrializacin tarda y al buen resultado del ajuste estructural y la
orientacin exportadora;
La diferenciacin de la demanda;
El acortamiento de los ciclos de produccin;
La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas
(microelectrnica, biotecnologa, ingeniera gentica, nuevos materiales y
nuevos conceptos organizativos), y
Avances radicales en sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las
fronteras entre las diferentes disciplinas.
La Competitividad Sistmica, dentro de la competencia Global y la Libertad de

accin nacional analiza que para poder afrontar con xito las nuevas exigencias,
las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno
como en su entorno inmediato; analiza tambin que se requiere introducir
profundos cambios en tres planos diferentes:
1 En la Organizacin de la Produccin: cuyo objetivo es acortar los tiempos

de produccin, sustituyendo.
2 En la organizacin del desarrollo del producto: la estricta separacin
entre desarrollo, produccin y comercializacin encareca en muchos casos los
costos que implica el diseo de los productos; en otros casos los productos, no
eran del gusto del cliente. La organizacin paralela de diferentes fases del
desarrollo, y la reintegracin del desarrollo, la produccin y la comercializacin
contribuyen a disminuir fuertemente los tiempos de desarrollo, a fabricar productos
con mayor eficiencia y a comercializarlos con mayor facilidad.
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3 En la organizacin y relaciones de suministro: las empresas reducen la

profundidad de fabricacin para poder concentrarse en la especialidad que asegura
su competitividad; reorganizan el suministro introduciendo, sobre todo, sistemas
de produccin "justo a tiempo" y reorganizan su pirmide de subcontratacin,
reduciendo la cantidad de proveedores directos y elevando a algunos de ellos a la
categora de proveedores de sistemas integrados al proceso de desarrollo del
producto.
Es claro que el objetivo es integrar estos tres planos de manera creativa para
poder enfrentar los nuevos perfiles de clientes con sus nuevas necesidades y
enfrentar los productos cuyo ciclo de vida se acorta cada vez ms, por lo anterior
se establece la necesidad de enfrentar la dinmica organizacional con un nuevo
enfoque.
Bajo esta situacin, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente
similares con respecto a los recursos fsicos necesarios para enfrentarse con la
competencia; entonces la pregunta es Cul es el recurso que diferenciar al
vencedor del vencido y ayuda a que esta situacin sea sostenible y sustentable en
el largo Plazo?. Algunos aseguran que el factor diferenciador clave es el
conocimiento.
Para entender el rol del conocimiento en la valoracin de las empresas es

importante considerar las estructuras de valor de las organizaciones.
La Gestin del Conocimiento es la nueva tendencia generadora de Ventajas

Competitivas, esto se ve reflejado en el hecho de mejorar los procesos y en la
disminucin de los costos. Es decir, ms eficientes al cometer menos errores. El
principal problema que rodea a la Gestin del Conocimiento es el desconocimiento
por parte de la mayora de las empresas del potencial que puede generar que se
puede generar con un modelo eficaz de GC.
La Gestin del Conocimiento es un cambio cultural que afecta a una organizacin

en las personas, procesos, tecnologas y contenidos y cuyo valor o resultado final
se ve claramente reflejado en la cuenta de resultados. Es importante ver que hay
un gran numero de empresas, especialmente en los pases desarrollados, que han
aplicado la GC interna a sus procesos de negocio e inclusive algunas han
incorporado al estado de resultados el capital intelectual de la organizacin. Hoy
en da estamos en la primera fase de la edad del conocimiento.
Estos activos intelectuales son los que van a diferenciar el valor de una compaa
dando un mayor valor agregado en su cotizacin en el mercado. La Gestin del
Conocimiento esta orientada a las personas, la GC facilita la comunicacin y las
___________________________________________________________________
relaciones entre los diferentes niveles de la competitividad sistmica y permite

generar un nuevo desafo para las organizaciones, el estado y la sociedad; un
proceso de apoyo basado en la difusin del conocimiento que se crea al interior de
una organizacin permite tener suficientes bases para innovar y para transformar
todo el contexto microeconmico en el que se mueve las estrategias
empresariales.
1.3. PRESENTACION DE CASOS
1.3.1. Caso Finlandia Nokia.
Hubisemos podido recoger multitud de ejemplos de empresas que han sabido

aprovechar el progreso tcnico y tecnolgico para reforzar los cimientos de su
oficio concebido de manera muy amplia y as garantizar su continuidad pero nos
centraremos en el caso de la empresa Nokia, cuyo planteamiento ha sido muy
original y constituye, sin duda alguna, un ejemplo de evolucin de oficio muy
ilustrativa en su concepcin.
Las races de Nokia se remontan al ao 1865, y esta empresa emprendi, desde su

creacin, una permanente modernizacin de sus actividades lo que la llev a
acometer une evolucin de su oficio originario que no dej de permanecer en el
negocio de las comunicaciones. En este sentido, si realizamos un breve anlisis
cronolgico de Nokia Corporation podemos destacar los siguientes hitos:
1865: Se crea una empresa papelera en el suroeste de Finlandia (medio

originario que se utiliz para la comunicacin)
1898: Naci la fbrica de caucho finlandesa Finnish Rubber Works Ltd. El

caucho era, en esta poca, una de las industrias bsicas porque, entre otras
utilidades, permiti empezar a producir neumticos para los nacientes
medios de transporte. Tambin la empresa fabric botas de caucho.
1912: Con la introduccin de la electricidad en los hogares y en la industria,

se funda la empresa de cables Finnish Cable Works. A travs de esta
actividad, la compaa abasteci la industria del telgrafo y del telfono.
1960: Se crea el Departamento de Electrnica en la empresa Finnish Cable

Work y eso le abri a la compaa el camino hacia la era de las
telecomunicaciones.
1967: Se funda Nokia Corporation a partir de la fusin de Nokia Company

(el negocio original de fabricacin de papel) con Finnish Rubber Works y
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Finnish Cable Works. A partir de este momento, el grupo se especializa en

las telecomunicaciones de la era digital.
Aos 80: Nokia empez a producir ordenadores, monitores y televisores. En

aquellos aos, la perspectiva de la televisin de alta definicin, las
conexiones por satlite y los servicios de teletexto poblaban la imaginacin
de los usuarios y abran excelentes expectativas de negocio a las que no era
ajena Nokia.
1981: En este ao, se introduce en Escandinavia la primera red de telefona

celular internacional del mundo y Nokia fabric los primeros telfonos para
coches.
1987: Nokia produjo el telfono mvil original y desde entonces ha ido

reforzando su posicin competitiva en este nicho de mercado.
1987: La tecnologa utilizada era la norma digital GSM que poda transmitir
datos adems de voz. El objetivo poltico era lograr la adopcin de la norma
GSM en toda Europa el 1 de julio de 1991. Finlandia cumpli con la fecha
prevista gracias a Nokia y a los operadores.
1992: La compaa desinvirti en las operaciones de carcter secundario y

se centr en las telecomunicaciones de la era digital.
A partir de 2001: La empresa aprovecha su experiencia en movilidad y

redes para potenciar su posicin en el sector de los edificios inteligentes.
Tras este breve recorrido de la historia de Nokia Corporation, observamos como

esta compaa siempre estuvo relacionada con la comunicacin, en su sentido ms
amplio, y como supo rejuvenecer y regenerar sus actividades sin perder nunca el
rumbo que se haba previamente fijado. Tanto la produccin de papel como la del
caucho o la de cables para conexiones o an la de telfonos mviles, por citar
algunas de sus actividades, han obedecido a la propuesta de nuevos soportes y
medios para facilitar el desarrollo de las comunicaciones y as contribuir al
despegue econmico y social.
El caso de Nokia
Una historia moderna de negocios desde las proximidades del Crculo rtico.
Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que
multiplicaron en diferentes formas para crecer rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en
las pelculas animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propsito, nadie trabaja
ms incesantemente para la compaa que el ratn Mickey, el Rey Len, o cualquier otro personaje de Walt
Disney. Usted no solamente los ve en pelculas, sino tambin en parques temticos, viandas de almuerzo,
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musicales de Broadway, o an en cruceros. Para Richard Branson, sta es la nica misin que trae a su
imperio Virgin: alegra, entretenimiento y valor-por-dinero; y para Howard Schultz es la redefinicin del caf
desde un producto a la experiencia de abrir un Caf Starbucks da tras da. La clave fundamental de Nokia, que
parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la empresa para cambiar habilidades
organizativas.
Cmo una compaa que fabricaba neumticos para la nieve desde haca una
dcada pudo convertirse en la nmero uno en comunicaciones inalmbricas.
Nokia tiene muchos elementos en comn con General Electric, no slo la antigedad de ambas compaas,
sino tambin la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su mejor amigo, pero por encima de todo,
ver sus productos en la ecuacin total de sus clientes y ganar desde el cambio de productos a soluciones.
Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los elementos de alta tecnologa de sus
productos, los dos gigantes siguieron un camino diferente: se preguntaron, qu est cambiando con mis
clientes? El antiguo filsofo y matemtico griego Arqumedes tuvo razn cuando dijo: dnme una palanca
suficientemente larga y levantar el mundo entero. En negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento
se encuentra en el acercamiento desde afuera hacia adentro y del futuro al presente. Vayamos al caso
finlands.
La industria de las comunicaciones inalmbricas estuvo dominada por el gigante norteamericano Motorola
hasta 1997, cuando la compaa tuvo que aprender que no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se
mueve a la velocidad de la luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese ao, los
ingresos de Nokia ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera, Nokia
fundada all por 1865 como una pequea compaa de silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qu
sector de la industria estar y en qu momento. Entre 1994 y 2001, el nmero de telfonos celulares vendido
cada ao aument considerablemente de 26 millones a ms de 400 millones.
A lo largo de un siglo, Nokia result ser una de las compaas ms innovadoras de Finlandia. Un pequeo
molino haba dado paso a uno mayor, una fbrica de pulpa a una gran fbrica de papel. Y otras facilidades
industriales surgieron y se identificaron con la electrnica. Como la historia de Nokia se convirti en una
leyenda corporativa idlica, la firma tambin comenz a parecerse ms y ms a un diseo de negocios
anticuado que tena sus das contados, la empresa tuvo rpidamente que comenzar una transicin hacia la
electrnica, que eventualmente llevara a la compaa a la industria de las comunicaciones inalmbricas.
Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria que representara un gran
patrn de ganancia de nuestra era? Parecera que no, cuando se consideran las decisiones centradas en la
trayectoria de ganancia y las decisiones centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia
no fue slo primero en responder a nuevas prioridades de operadores de red, sino tambin fue pionero en una
marca de moda, ya que los telfonos celulares se convirtieron en un producto de moda y con un diseo
orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado recompens a Nokia con una medalla de oro cuando
lider el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalmbricas de anlogo a digital. Este fue, lejos, el
mayor reconocimiento de patrn de ganancia que lo hizo lder en la industria inalmbrica con un valor de
mercado de ms de $50 billones.
Mientras Motorola, cautivada por su xito en el pasado, continu siguiendo una frmula de xito ya por
entonces obsoleta, diseo de producto de alta tecnologa para auriculares, Nokia explor el terreno estratgico
por completo para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio similar al de General Electric de
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producto a soluciones, estableciendo una relacin ntima con operadores de red en todo el mundo. Nokia
comprendi la ecuacin econmica total de telfonos celulares desde el punto de vista de los operadores de
red, ofreciendo soluciones integradas , como planificacin de clula, zonificacin para sitios de antena,
instalacin y mantenimiento de la red. Y brind atencin al cliente, mientras sus telfonos celulares eran
compatibles con la mayor tecnologa digital.
Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la composicin de su fuerza de
trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de hardware a un staff de ingenieros de software que fue
tan rpida que cuando los telfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia
haba dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas clave, liderando la industria con una
relacin de ingenieros de hardware a software de 1 a 5. Explotar el cambio con una rpida respuesta en
cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del cdigo gentico de la compaa finlandesa a lo largo de
las dcadas, primero del papel a botas de goma y neumticos para la nieve, de all a la electrnica que lider a
la industria de comunicaciones inalmbricas. Entonces, no parecera tan difcil la transicin de convencional a
digital, no? Pero s lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mrito.
Es inevitable que algn da casi todo el mundo se comunique inalmbricamente y ya hoy en da cada vez es
ms difcil distinguir entre un telfono y una computadora . Telfonos celulares se estn convirtiendo ms en
computadoras, y sistemas inalmbricos se estn fusionando con Internet. En los ltimos aos, los gigantes de
la tecnologa como Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de
informacin y de comunicaciones se estn fusionando y Nokia, posiblemente, tendr que competir en el mismo
campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologas de datos, voz, y video continan convergiendo. En ese
contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes del cambio con cdigos genticos similares.
El gigante del software de Redmond, Microsoft, y el paranoico Intel estn dispuestos a hacer a la industria
de las comunicaciones inalmbricas lo que le hicieron a la industria de la informtica hace una dcada. Ellos
buscan los puntos estratgicos y las partes ms rentables de la cadena de valores. El interrogante est en si
Nokia, Motorola y Ericsson los dejarn entrar en la industria. Despus de todo, saben lo que les sucedi a DEC,
IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de la industria de la informtica en los aos
noventa. A raz de que los estndares en las luchas determinan a menudo que el ganador se lleve todo, Nokia,
Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que compiten
vigorosamente en el mercado de auriculares. Estn determinados a mantener a los gigantes del software y
microchips para computadoras fuera de la industria inalmbrica, parecera que a cualquier precio. El futuro
dir si tienen xito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, adems, han
cambiado al modo de lnea compartida. Para poner diversin en los telfonos, estn colocando cmaras
digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de telfonos celulares
enviando mensajes, chats, fotos y videos. Pinselo, con su prximo celular multimedia usted mandar fotos
de sus vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaos de su hijo a la PC de la abuela.
En el nuevo patrn de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones, editorial, e informtica, el

xito de Nokia continuar o no, pero una cosa es segura, los ganadores sern los que mejor sepan las
prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos patrones de ganancia lo que la
convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades organizativas rpidamente, antes que los
competidores, y, por lo tanto, resultar en una rentabilidad superior, es una gran leccin que Nokia pudo darnos
en los noventa.
Preguntas gua para hacer:
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1. Cmo se produjo la ganancia en NOKIA?

2. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia y modelos de ganancia similares.
3. Identifique una industria o negocio donde uno de los modelos de ganancia pudo haberse aplicado pero
todava no se ha hecho.
4. James Webb Young observ que Una idea no es ni ms ni menos que una nueva combinacin de viejos
elementos. Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Nokia.
5. Nokia reinvent su diseo de negocios en la industria inalmbrica varias veces. Existe alguna innovacin
que no pudo haberse percibido como obvia retrospectivamente?.
1.3.2. Caso Peugeot-.

A continuacin, relataremos unos cambios de oficio que fue viviendo la empresa
Peugeot a medida que fue incorporando y asimilando unas tecnologas
revolucionarias que podan ser explotadas desde las competencias que controlaba
la compaa.
La empresa Peugeot inici sus actividades en el textil y en 1810 se especializ en

la fundicin y laminacin en fro del acero para la fabricacin de hojas de sierra. A
principios de los ochenta, empez a dirigir un negocio de ferretera y de bicicletas
y en 1885 dispuso de un taller para la fabricacin de velocpedos a la que sigui la
produccin de un vehculo de tres ruedas equipado con un motor de vapor que fue
presentado en la Exposicin Universal de 1889. A este, sigui un cuadricclico con
cuadro de tubo. En 1890, la casa Peugeot adquiri la licencia de un motor de dos
cilindros en V y construy uno de los primeros automviles de gasolina que
circularon. En 1897, se funda la Sociedad de Automviles Peugeot. Tras la segunda
guerra mundial, Peugeot continua desarrollndose y especializndose, cada vez
ms, en sus actividades respectivas: utillaje, aceros especiales, ciclos, construccin
de vehculos de dos ruedas y automviles. En 1966, se crea la sociedad holding
Peugeot, S. A. (PSA), previa divisin de las actividades industriales del grupo en
tres empresas: Automviles Peugeot, Aceros y Utillaje Peugeot y Ciclos Peugeot.
Ya en 1978, para reforzar su posicin en el sector de automocin, PSA compra
Citron y las fbricas europeas de la norteamericana Chrysler cuya produccin de
vehculos se comercializ durante una poca con la marca Talbot. Como podemos
constatar, la compaa Peugeot fue cambiando de oficio basndose en unas
determinadas competencias relacionadas que le permitieron digerir la aparicin de
nuevas tecnologas.
___________________________________________________________________
1.3.3. CASO INTEL CORPORATION
Los expertos que han participado en las jornadas sobre 'Transferencia de

tecnologa en Software Libre para la mejora de la competitividad empresarial', que
han tenido lugar el pasado mes de junio en las ciudades de Badajoz y Cceres, han
destacado los beneficios que estas aplicaciones suponen para las Pymes porque se
adaptan a sus necesidades particulares sin limitaciones, adems de ahorrarse los
costes de licencia. Las jornadas han sido organizadas por la Fundacin para el
Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa de Extremadura (Fundecyt).
Durante las mismas, Francisco Huertas, director del Centro de Nuevas Iniciativas
de la Junta de Extremadura, ha manifestado que el Software Libre permite que,
por ejemplo, un estanco o una panadera dispongan de programas completamente
adaptados a su forma de trabajo y sin dependencia del fabricante de ese
programa, con la facultad de usarlo en tantos ordenadores y de la forma que
desee, pagando slo por su adaptacin, por su mantenimiento o por su
actualizacin, pero no por licencias para usarlo.
En este sentido, ha destacado que el Software Libre ha aportado mucho ms a la

Junta de Extremadura que a otras zonas del mundo, puesto que "aqu no tenamos
industria de software, y con gnuLinEx ha aumentado la capacidad competitiva de
las empresas extremeas, que pueden competir sin barreras con empresas de
Madrid o de Estados Unidos". As, se ha producido una creciente implantacin del
Software Libre en el tejido industrial extremeo y ha sealado que si hace cinco
aos no haba ni una sola compaa que lo utilizara, ahora son ms de 30, y
algunas de ellas de gran capacidad.
Por su lado, Oliver Lecerf Moreno, director de Desarrollo de Negocios de Intel

Corporation Ibrica, uno de los principales productores mundiales de
procesadores, ha calificado de xito la experiencia de Extremadura en el uso e
implantacin del Software Libre con la creacin de la distribucin gnuLinEx.
Conclusiones Generales.
Hoy en da la el rol del conocimiento ha cambiado debido a los nuevos paradigmas

asociados a la sociedad de la informacin y a la nueva economa basada en el
conocimiento. Por lo anterior las empresas han realizado algunos avances para
manejar este activo, para as buscar la satisfaccin de las necesidades del
cambiante mercado. Bajo esta dinmica, los procesos de tecnologas de
informacin que son la base de los procesos productivos, administrativos y
contables, pueden ayudar a establecer parte de las condiciones asociadas a la
___________________________________________________________________
implementacin de la gestin del conocimiento, apoyando la generacin de

ventajas competitivas basadas en la capacidad de innovacin y la explotacin de
las capacidades de cada uno de los miembros de la organizacin.
Un modelo integrado no se lograra tan solo con la unin de todos los elementos.
Son cada una de las interacciones posibles los verdaderos elementos relevantes y
esenciales del modelo. Actuar sobre ellas, entender su trascendencia, identificar
estrategias permanentes, es el reto de cualquier aproximacin a un nuevo modelo
de competitividad.
Conclusiones de los casos
Los efectos devastadores que sobre compaas fuertemente asentadas en sus

respectivos sectores y mercados puede provocar la aparicin de tecnologas e
innovaciones disruptivas, es un fenmeno que ha venido ocurriendo desde siempre
aunque de reciente estudio sistematizado y conceptualizacin.
Los primeros trabajos, procedentes de la Universidad de Harvard, datan de finales

de los aos noventa y se centran en anlisis empricos que muestran los impactos
que producen tecnologas radicales, con un rendimiento y un nivel de eficacia
inciales inferiores, en industrias tradicionales aparentemente estables.
En contra de la teora generalmente aceptada acerca de la supremaca de

tecnologas con un mejor desempeo a lo largo y ancho de la curva de desarrollo
tecnolgico, la conocida curva S propuesta por Foster, las innovaciones y
tecnologas disruptivas ofrecen una explicacin satisfactoria y alternativa en lo que
concierne a la escasa supremaca de estas nuevas tecnologas, en la consideracin
de una doble vertiente y con el nfasis puesto en la innovacin: de un lado, una
oferta tecnolgica con innovaciones discontinuas modifica, de forma extrema, el
conjunto de reglas competitivas del sector obligando las empresas a enfrentarse al
famoso dilema del innovador -explotacin-exploracin- con su oficio como mar de
fondo y, de otro lado, la demanda que ajustar sus preferencias en un proceso
paulatino, pero inexorable, de adopcin de la nueva tecnologa, aspecto, este
ltimo, an no suficientemente investigado.
Los efectos sobre las empresas establecidas confrontadas al previsible

desencuentro futuro con la demanda tienen su traduccin en dos tipos de
actitudes estratgicas: en primer lugar, una actitud ofensiva con unas inversiones
que permitan adquirir las competencias tecnolgicas y organizativas necesarias
para reforzar los lmites de su oficio y as adaptarse a las nuevas condiciones del
entorno (caso de Nokia, por ejemplo) y, en segundo lugar, una actitud defensiva
que conduzca a las compaas a reaccionar hallando unas respuestas que
___________________________________________________________________
amortigen los efectos producidos por las tecnologas disruptivas (caso de la

empresa Kodak o de las compaas de telefona fija, por ejemplo).
Teniendo en cuenta los planteamientos desarrollados en el transcurso del modulo

de respuesta a los mismo y plantee el estado de una empresa en particular o en el
desarrollo de su propia empresa.
Puntos para mejorar la competitividad o hacer competitiva una empresa:

1. Mantenerse en la cima de las tendencias, Mantener la empresa sobre el
pulso del cambio.
2. Llegar a ser un campen del cambio. Prepararse fsicamente y
psicolgicamente para la realidad del cambio. La perspectiva sobre el cambio
tendr un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo
experimentan.
3. Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes.
Los mejores empleados llevarn la empresa hacia el futuro. Se debe
desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite,
promocione, y premie a esa gente.
4. Capacitar, asesorar y amonestar al personal renuente al trabajo. Si
eso no funciona terminar con el personal que no quiera progresar ni
hacer progresar a la empresa.
5. Pensar globalmente, actuar localmente. La tecnologa de la informacin
est reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el
globo. Pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al
cliente en alguna otra parte.
6. Innovar. Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms
barato y ms rpido. Si no se esta preparado para innovar, entonces hay
que estar preparado para perder la accin del mercado.
7. Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin. El dinero gastado en
tecnologa, gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.
8. Luchar contra la complacencia del xito. El xito es una barrera para
cambiar. Si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay
motivacin para mejorar. Cuando uno sea el lder en su mercado, no nos
debemos sentir satisfechos ni por un minuto por el tamao de la brecha
entre nuestra empresa y la empresa en segundo plano.
___________________________________________________________________
Seleccione una empresa local o su propio negocio y de respuesta a cada una de

las preguntas planteadas en la Unidad Uno, y de acuerdo a los resultados saque
conclusiones del estado actual de la empresa y su competitividad.
La mejor forma y herramienta de aprender de competitividad empresarial es la

accin, lo invito a aplicar los conocimientos adquiridos en la Unidad Uno en una
empresa local donde tenga acceso de informacin y a su vez pueda usted generar
un aporte como consultor. Identifique cada uno de los factores de competitividad
en la empresa y de su apreciacin del estado actual.
Elaborar un ensayo respecto a la competitividad en su regin.
GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prcticas modernas). 3ed.

Mxico, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 525
GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de

Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998.
STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill.

1.994. pp48 109
ARELLANO C., Rolando, Marketing Enfoque Amrica Latina, McGraw-Hill, Mxico,

1999
Pginas de Internet:
http://www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/1298/sistemas.cfm.
Cmo obtener Ventajas Competitivas por medio de la Informacin
http://www.nevanet.com/gestcon/CBK.doc. Gestin del conocimiento
http://www.doc6.es/secciones/gc.htm. La Gestin del Conocimiento: Nueva

Cultura Empresarial
___________________________________________________________________
BUENO, E. ; Morcillo, P. (2004) El oficio de la empresa. Prxima publicacin.
CHRISTENSEN, C. M. (1997) The Innovators Dilemma. Harvard Business

School, Boston.
CHRISTENSEN, C. M.; Tuttle, E. G. (1999) Free Radicals: Why Industry Leaders

Fail to Harness Disruptive Technologies. Red Herring, Mayo.
Libro: Michael Porter - The Competitive Advantage of Nations -
___________________________________________________________________
UNIDAD 2: ENTORNO
MICROECONOMICO EMPRESARIAL
Ncleos Temticos
Identificar el modelo del diamante propuesto por Porter como una

alternativa en la generacin de Competitividad empresarial
Identificar las ventajas competitivas de su regin o producto,
Articular las ventajas competitividad de su empresa en un entorno
planteando la generacin de clster regionales.
El Modelo del Diamante

Clster en pases desarrollados
Clster en pases desarrollados y en vas de desarrollo
Internacionalizacin de las empresas en desarrollo
Internacionalizacin de las empresas en vas desarrollo
2.1. Qu es el Modelo del Diamante? Explicacin

El Modelo del Diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva de las
naciones, ofrece un modelo que puede ayudar a entender la posicin comparativa
de una nacin en la competicin global. El modelo se puede tambin utilizar
tambin para regiones geogrficas ms amplias.
2.2. Ventajas tradicionales del pas
Tradicionalmente, la teora econmica menciona los siguientes factores de la

ventaja comparativa para las regiones o los pases:
___________________________________________________________________
1. Tierra
2. Ubicacin
3. Recursos naturales (minerales, energa)
4. Mano de obra, y
5. Tamao de la poblacin local.
Debido a que 5 de estos factores apenas pueden ser influenciados,
estos promueven una visin pasiva (heredada) con respecto a las
oportunidades de la econmica nacional.
2.3. Clster (Cadenas productivas)
Porter dice que el crecimiento industrial sostenido difcilmente se podrn construir

siempre sobre la base de los factores bsicos heredados, antes nombrados. La
abundancia de tales factores puede minar realmente la ventaja competitiva! Porter
introduce un concepto llamado racimos o grupos de firmas interconectadas, de
proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones, que se presentan
en ciertas ubicaciones.
Estos racimos son concentraciones geogrficas de compaas interconectadas, de

proveedores especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones
asociadas, en un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay
suficiente recursos y capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral crtico,
dndole una posicin dominante en una determinada actividad econmica, con una
decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otros lugares, o an logrando la
supremaca mundial en este campo. Porter dice que los racimos pueden influenciar
la competitividad de tres maneras:
Pueden aumentar la productividad de las compaas en el cluster.
Pueden conducir a la innovacin en el campo de actividad.
Pueden estimular nuevos negocios en el campo.
Algunos ejemplos bien conocidos de Clusters en E.E.U.U. son el Silicon Valley
(computadoras) o Hollywood (pelculas); en los Pases Bajos/Rotterdam (logstica);
en la India/Bangalore (tercerizacin) de softwares; en Francia/Pars (moda).
Segn Porter, en general la ventaja competitiva de naciones es el resultado de 4

avanzados factores y actividades ligados, en, y entre, las compaas que participan
de estos clusters. stos factores se pueden influenciar de una manera proactiva
por el gobierno.
2.4. Factores avanzados ligados para la ventaja competitiva
___________________________________________________________________
2.4.1. La Estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas.

El mundo es dominado por condiciones dinmicas. La
competencia directa impulsa a las firmas a trabajar
para aumentar en productividad e innovacin.
Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas.
a. Las formas en que son administradas y eligen competir.
b. Las metas que desean alcanzar y tambin la motivacin de sus empleados y

directivos.
c. El grado de rivalidad interna, la obtencin y conservacin de la ventaja

competitiva en la industria respectiva.
Estas cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno

competitivo de las industrias.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede
por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de
adquirir una porcin del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos
sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan
ciertos obstculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos
se tienen los siguientes:
Economas de escala: estas economas obligan a que las empresas

entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al
nivel de sus competidores en cuanto a costos.
Diferenciacin del producto: la creacin de una marca es un

obstculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a
gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes
hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.
Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado

de recursos financieros es un gran obstculo, ya que hay gastos no
recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.
Desventajas de coste independientes del tamao: estas desventajas

se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travs de los
aos sobre los distintos procesos, la tecnologa aplicada, el acceso a
mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que
favorecen a las empresas ya existentes a un sector.
___________________________________________________________________
Acceso a los canales de distribucin: en cuanto ms limitados sean

los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que una
empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
Poltica del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso

prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores,
usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a
materias primas, impuestos, entre otros.
El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel

de negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como
el aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo los compradores
pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo
que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por
reducir los beneficios del sector a nivel global.
El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o

clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en las
decisiones de este.
Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de

un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el
sector pueda fijar.
Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de

vista estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la
relacin calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene
beneficios mayores al sector en cuestin.
Lucha por una posicin en el mercado: los competidores de un sector

manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un
posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tcticas como la
competencia de precios, introduccin de nuevos productos o programas de
publicidad.
2.4.2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economa

son muy exigentes, la presin que se pone sobre las
empresas ser mayor y las obligar a mejorar constante su
competitividad va productos innovadores, de alta calidad, etc,.
___________________________________________________________________
Condiciones De La Demanda
a. La composicin de la demanda en el mercado del pas origen, las exigencias

de los compradores.
b. Tamao y tasa de crecimiento de la demanda en el pas de origen.
c. Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los

productos y servicios en el extranjero.
2.4.3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial

de industrias ascendentes y descendentes facilitar el
intercambio de informacin y promover un intercambio contnuo
de ideas e innovaciones.
INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOSTEN:
a. Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generen

ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente,
oportuno y rpido a insumos rentables.
b. Industrias conexas competitivas en el mbito internacional capaces de

coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o
las que generan productos complementarios.
2.4.4. La Condicin de los factores. Al contrario de la sabidura

convencional, Porter discute que los factores dominantes de la
produccin (o los factores especializados) son creados, y no
heredados. Los factores especializados de la produccin son
trabajo experto, capital e infraestructura. Los factores No
claves o los factores de uso general, tales como trabajo
inexperto y materias primas, los puede obtener cualquier
compaa y, por lo tanto, no generan ventaja competitiva
sostenida. Sin embargo, los factores especializados implican una
fuerte y constante inversin. Son ms difciles de copiar. Esto
crea una ventaja competitiva, porque si otras firmas no pueden
copiar fcilmente estos factores, estos se vuelven valiosos.
Condiciones De Factor
___________________________________________________________________
a. Cantidad, habilidades y costos del personal.
b. Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos fsicos del pas

como tierra, agua, depsitos minerales, bosques, energa hidroelctrica y
bancos de peces.
c. Nivel de conocimientos que abarca los de tipo cientfico, tcnico y de

mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios.
d. La cantidad y el costo de los recursos de capital disponible para financiar la

industria.
e. Los factores que repercuten directamente en la calidad de vida de la

poblacin como tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios
como el sistema de comunicaciones, transporte, atencin mdica etc.
2.5. El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter El

papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter es actuar como
un catalizador y desafiador; es animar - o an empujar - a las
compaas para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles
ms altos del desempeo competitivo. Debe animar a las compaas
para que levanten su desempeo, estimulen la demanda primaria por
productos avanzados, se enfoquen en la creacin de factores
especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperacin
directa, y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.
Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactan cuatro

elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el xito competitivo de
los sectores, estos cuatro determinantes bsicos son:
___________________________________________________________________
Grfico 1. Diamante Competitivo
Gobierno Estra
LECTUR
AS
Factor Demanda
RECOM
ENDAD
AS
Cluster
Fuente: Informe Monitor
Tomad Posibilidad
as de
WWW.
DINER
O.COM
EMPRE
SARIOS reflejan la Naturaleza de la demanda del producto
Las Condiciones de la demanda,
o servicio del sector enMOTOR
estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores
de produccin describen DE laLAS situacin de la nacin en cuanto a los factores de
REGIO
produccin, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la
NES estos factores son necesarios para competir en un
infraestructura de la industria,
sector determinado. LA
PARTIC
Los Sectores conexos yIPACIde apoyo (clusters), estiman la presencia o ausencia en la
nacin de sectores proveedores N y afines que sean internacionalmente
EMPRE
competitivos; y por ultimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa,
manifiesta las condicionesSARIAL
en la nacin que rigen el modo con que las empresas se
ES
crean, organizan y gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna.
CLAVE
Hace casi una dcada, PARA la firma Monitor, realiz un estudio sobre varios sectores
GARAN
productivos colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en
el cual detect la faltaTIZARde exposicin de los empresarios de nuestro pas a las
tendencias globales. Este LA informe mostr los siguientes resultados1:
La concepcin que COMPEse tena en Colombia sobre la competitividad se limita
bsicamente a los TITIVI
sectores fuertes por que es un pas que tiene gran
DAD
abundancia de recursos naturales, pero ha descuidado factores claves como
REGIO
NAL EN
1 EL Pg 20
PORTER Michael, Informe Monitor,
LARGO
PLAZO.
___________________________________________________________________
Cuando
se trata
de
lo son los recursos humanos, los mercados de capitales y la inversin en

infraestructura.
La relacin comprador y vendedor en la mayora de los sectores, se
caracterizaba por el antagonismo y por la reserva de la informacin que es
uno de los factores importantes para innovar y ser competitivo. Las
empresas que no transmitieron innovacin a sus compradores limitaron su
capacidad para competir.
Las debilidades de los sectores en Colombia obedecen en parte al resultado
de esta relacin y en parte a las realidades que impuso la poltica de
sustitucin de importaciones, que limitaron el crecimiento industrial.
La composicin de la demanda y la calidad era pobre en la mayora de las
industrias colombianas para 1994 y las empresas no tenan claridad en la
toma de decisiones estratgicas. Antes de la apertura econmica del
gobierno Gaviria esto no era muy importante, porque los precios se podan
siempre incrementar. Ahora es bsico desarrollar la infraestructura
necesaria, los recursos humanos avanzados y sectores fuertes para apoyar
las elecciones estratgicas ms convenientes a nivel de la empresa.
2.6. ANALISIS DE CASOS
2.6.1. VINOS MENDOZA
Tomado de: http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/lacluster.htm

En noviembre de 2001, Michael Porter, el conocido economista de la Universidad
de Harvard y experto mundial en competitividad (tanto de empresas individuales
como de sectores y naciones), disert en Argentina (en Bs.As. como no poda ser
de otra manera) sobre la competitividad de la economa de nuestro pas. Y para
sorpresa de este economista mendocino, quien no concurri a la charla pero s
obtuvo el material expuesto durante la misma, uno de los ejemplos que puso
Porter para explicar su mundialmente famoso modelo del diamante competitivo fue
el sector vitivincola de Mendoza. Que honor, nada menos que nuestra industria
emblemtica usada como ejemplo en esa prestigiosa reunin!
Que aport Porter en esta reunin sobre nuestro cluster vitivincola que aqu no
sepamos? Lo ms interesante para analizar son los defectos que el especialista le
ve al cluster del vino en Mendoza; generalmente las virtudes o las cosas que estn
funcionando bien son por nosotros conocidas. Antes de comentar la visin de
Porter, para el lector que no est familiarizado con su teora del diamante
competitivo sectorial, podemos decir que dicho especialista sostiene que para
competir exitosamente como sector hay cuatro determinantes bsicos (condiciones
de los factores de produccin, calidad de sectores proveedores y conexos,
___________________________________________________________________
condiciones de la demanda y adecuada estrategia y rivalidad empresarial) que

deben funcionar adecuadamente tanto individualmente como en su interaccin, y
adems debe haber una importante concentracin geogrfica de empresas del
sector especfico y relacionados (el conjunto de ambos conforma el cluster) para
fortificar aun ms la ventaja competitiva del conjunto.
Cmo estaba funcionando el cluster de nuestra industria emblemtica a fines de

2001 en la visin de Porter? Presentamos aqu el breve esquema que el
especialista expuso en el seminario (con signo + lo que para l funciona bien, con
signo - lo que a su juicio es mejorable):
DETERMINANTES DE LA COMPETIVIDAD. EL CLUSTER DEL VINO EN MENDOZA

Condiciones de los factores Industrias proveedoras y conexas
+ Buena calidad de uvas disponibles (relacionadas con la del vino sin ser
localmente proveedoras)
+ Existencia de oferentes locales de + Proveedores locales relativamente
etiquetas y otros insumos sofisticados (botellas por ejemplo)
+ Departamentos de enologa - En general proveedores de maquinarias
especializados en las bodegas no disponibles localmente
- Dependencia de tecnologa importada
(por ejemplo sistemas de irrigacin, ciertas
prensas)
- Limitado capital riesgo
- Limitada existencia de investigacin
conducida localmente
Condiciones de la demanda Estrategia y rivalidad empresarial
+ Consumidores argentinos receptivos a + Ingresos de algunas nuevas empresas en
nuevos productos segmentos de alta calidad
- Consumidores argentinos se adaptan a + Inversiones en tecnologa agrcola y de
gustos y preferencias extranjeros bodegas
- Tradicional poca rivalidad entre
productores de calidad
- La mayora de las compaas todava son
administradas como empresas de familia
3. Los que ms llaman la atencin, entre los aspectos que tenemos en el debe
como cluster del vino, y que generalmente no son tema de debate local, son
los temas de los gustos locales influenciables por las preferencias
extranjeras, la poca investigacin (yo agregara para la innovacin)
conducida localmente y la poca rivalidad entre bodegas de alta calidad. Los
temas de la falta de maquinaria para la industria producida localmente (y la
consiguiente dependencia de tecnologa extranjera), de las bodegas aun
conducidas como empresas familiares y del limitado o inexistente capital
riesgo mendocino para la industria (si lo hay disponible desde Bs. As. o del
extranjero), son asuntos que en general preocupan a bodegueros y
gobierno, es decir hay cierta conciencia sobre que hay que mejorarlos.
___________________________________________________________________
El tema de los gustos locales influenciables por las preferencias extranjeras

s que es un tema importante para discutir; los que estamos familiarizados
con las ideas de Porter sabemos que l sostiene que un sector
verdaderamente competitivo internacionalmente (en la etapa de la
innovacin -la ideal-) debe tener consumidores adelantados en sus gustos
con respecto a los del resto del mundo, para de esta forma permitirle a
nuestras bodegas ser vanguardistas ante los cambios por venir en los
mercados internacionales e innovar para alcanzar o mantener el liderazgo.
Es entonces un tema interesante para debatir el cmo se puede al menos
acercar a nuestros consumidores locales y nacionales a semejante estado de
refinamiento en la demanda de vino. Lo de la poca investigacin conducida
localmente, es probable que Porter se refiera a la investigacin para innovar
(ya sea empresarial, universitaria o gubernamental, tanto en tecnologa de
productos como de procesos), siendo tambin ste un tema para debatir, el
autor de esta nota, con la informacin que maneja, no est en condiciones
de afirmar o negar dicho dficit de I+D. Y el tema de la poca competencia
entre bodegas de alta calidad realmente es un punto difcil de aceptar, hoy
en da hay una importante cantidad de bodegas locales con productos de
alta calidad tratando de colocarlos afuera y compitiendo bastante por dichos
mercados, competencia que quizs no se note demasiado por la creciente
demanda que hay desde el extranjero para con nuestros productos
(pareciera que muchos pueden vender lo que se proponen), pero no
creemos que falte competencia en el segmento de alta calidad.
En resumen, se puede coincidir o no con todas las afirmaciones de su

exposicin, pero es un anlisis para al menos tener en cuenta, mxime
viniendo de M. Porter y su equipo de especialistas, que han revolucionado el
anlisis terico del desarrollo econmico, incorporando los llamados
fundamentos micro (el diamante competitivo, la teora de los clusters, etc) al
desarrollo econmico, disciplina tradicionalmente muy macro enfocada.
[1] Seguramente fue alguien de su equipo quien hizo el trabajo, de lo
contrario nos hubiramos enterado que Porter estaba investigando el cluster
del vino en Mendoza)
2.1.2. Chile Primero, ciencia y competitividad
Escrito por Luis Pedro Barrueto - Lanalhue

Noticias
El discurso de Chile Primero me agrada porque

coloca al pas en primer lugar y no los partidos
___________________________________________________________________
polticos. Infelizmente, los partidos tradicionales en nuestro pas han sido

narcisistas y mesinicos. Narcisistas, porque cual de todos se ha credo mejor
que el otro. Mesinicos, porque la felicidad de los ciudadanos y el progreso del
bien comn seran alcanzados en este mundo, pareca que ni era necesario partir
para el otro mundo. Mas no fue eso lo que mostr la Revolucin en Libertad de
los DC, la Revolucin Socialista con "sabor a empanada y vino tinto", el
Neoliberalismo de la dictadura y los Chicagos Boys, la Concertacin con su
falta de creatividad y agilidad, pasndonos seales de cansancio y mediocridad.
Que observamos en los pases del primer mundo? Ao, tras ao, nos
muestran tecnologa tras tecnologa, innovacin tras innovacin, competitividad
mucha competitividad, a una velocidad increble de cambios "high tech" en
agricultura, comercio, energa, electrnica, etc. Ellos estn transformando
rpidamente conocimiento en riqueza. Por lo tanto, si Chile Primero quiere
comenzar bien, desde su nacimiento tiene que incluir en su discurso la idea de que
Chile necesita de ciencia e competitividad, adems de moralidad y prcticas
polticas nuevas. Por eso, las palabras de Jorge Schaulsohn son muy oportunas
cuando dice:
"Lamentablemente el nfasis de las polticas pblicas no est puesto en el

aumento de la competitividad sino en profundizar un modelo asistencialista
administrado por una creciente burocracia estatal designada por padrinos polticos"
Ciencia y competitividad son necesarias para defender en Chile su

agricultura, su mar y su industria. Las prximas dcadas sern de la ciencia y
de los cientistas, es lo que la actual tendencia mundial est mostrando.
El rol protagnico, de otra hora, de los empresarios y economistas, tiene que ser
compartido con otros sectores de la vida nacional, ellos no pueden ser tan
arrogantes y considerarse el ombligo de Chile. De lo contrario, nuestra soberana y
desarrollo apenas sern castillos de arena y los F-16 no sern suficientes para
protegerla.
Claro, el hacer ciencia en Chile viene progresando, mas tiene poco peso sobre la
economa del pas. Nuestra post-graduacin hace aos que es incipiente y el pas
debe participar seguramente con el cero y tantos por % de las publicaciones
mundiales. Por otro lado, la cantidad de investigadores chilenos trabajando en
empresas privadas debe ser cero al cuociente. Con eso, las empresas innovan poco
y pierden competitividad.
En esa misma lnea sombra, puede decirse que el nmero de patentes registradas
en el pas o en el extranjero es insignificante. O sea, el mundo est en plena
___________________________________________________________________
expansin cientfica y tecnolgica y nosotros en Chile, no podemos quedarnos

atrs. No podemos perder tiempo.
Interesante lo que sucedi en Inglaterra, en un radio de cinco kilmetros de

la Universidad de Cambridge, 30 aos atrs, no haba empresas. Hoy, existen mas
de mil, que generan cerca de 45 mil empleos y Cambridge es hoy, un polo de
investigacin e inversiones donde nuevos negocios son creados constantemente.
Me preocupa el extrativismo chileno, cuando hayamos acabado el cobre y los

pescados no se que vamos exportar. Claro tenemos la silvoagricultura, mas esta
exige tambin mayor valor agregado en los productos que exporta, sino,
tampoco nuestros productos van a tener competitividad y para tener mayor valor
agregado, tendremos que investigar pero investigar incansablemente, para
transformar la capacidad de innovacin en fuerza motora del desarrollo regional y
nacional.
En este mundo globalizado la competicin est siendo decidida por el

conocimiento, o sea, por la ciencia. Por otro lado, lo que garantiza la productividad
de la tecnologa moderna es el trabajador que est por atrs de las mquinas. Es
ah que entra el factor educacin, el factor escolaridad, entonces, el desafo
tambin es mejorar a calidad de la educacin pblica, para preparar mejor a este
trabajador. La industria debe pensar seriamente en este problema, porque sin
duda lo que mas protege al empresario es el conocimiento y no los bajos salarios
de sus trabajadores, sino, pregunten a Bill Gates.
Ya fue el tiempo en que los recursos naturales constituan la mayor

riqueza de un pas. Las sociedades valen su peso por la educacin de sus
pueblos. Cuanto ms educados mayor la capacidad de superar obstculos, de
innovar, de competir y vencer.
Me impresionan los pases asiticos, que en menos de 40 aos pasaron del tercer
mundo para el primero. En cuanto eso, nosotros en Latinoamrica existimos hace
500 aos y todava no salimos del lugar. Ellos sin recursos naturales hicieron de la
educacin, de la ciencia, tecnologa y competitividad sus principales instrumento
de progreso y modernizacin. Eso es inteligencia y sensatez, fueron pragmticos y
no ideolgicos.
Todava a economa chilena est muy dependiente del cobre, este representa 55
% de las exportaciones. El metal est bien acotado al mercado internacional, pero
eso puede cambiar. Desde este punto de vista, Bachetlet se revel mejor
candidata que administradora, en su gobierno "nada nuevo bajo el sol", dice la
prensa internacional y llaman la atencin de los bajos ndices de popularidad
___________________________________________________________________
(19%) y liderazgo en 2007. Porque?, malos asesores?, Malos consejeros?,

Poca creatividad?, Pocos amigos intelectuales?, Crculo cerrado?.. No hay
programa de gobierno?
La magnitud del xito econmico chileno ha sido por cierto exagerado por la
propaganda liberal, las fisuras del modelo ahora comienzan aparecer. En Chile de
hoy el 10 % mas ricos detienen el 47 % da riqueza; en cambio el 10 % ms
pobres se conforman solo con el 1,2 %.
Camilo Escalona, dice que en Chile existen buenos nmeros econmicos, pero
una mala realidad social, ya para Isabel Allende, todo esto es incomprensible, y
aqu en Brasil ahora en septiembre, declar a la TV que fue bueno que los
estudiantes hayan salido a las calles a protestar y presionar la Concertacin.
Ninguna economa contina eternamente bien si el pueblo va mal, (bajos salarios,

inestabilidad laboral, clientelismo, etc.).
Las protestas comienzan a aparecer como una especie de efecto colateral del
contradictorio suceso chileno. En mi opinin, Chile Primero, Arauco Primero y
Caete Primero son un buen ejemplo de esa insatisfaccin. Son nuevos vientos
que estn soplando en el pas que lo estn empujando para un cambio, tal vez, no
de rumbo pero si de nfasis, la moral social esta despertando y ms sectores
reclaman beneficiarse del PIB, entre ellos, los de la Octava Regin y la ciencia.
Luis Pedro Barrueto Cid, (M.Sc.-Ph.D.) chileno esidente en Brasil por mas de 30 aos, investigador y cientfico de
una de las mas importantes empresa de Biotecnologa de brasil, Embrapa (Pesquisador rea de Cultura de Tecidos
Vegetais - Parque Estao Biolgica - Final da Av. W5 Norte 70770-900 Braslia (DF)). Ha publicado 5 libros.
___________________________________________________________________
En que consiste el modelo del Diamante de Porter?

Enuncie cuales son las ventajas tradicionales de un pas?
De estas ventajas tradicionales de un pas cuales posee Colombia?
Qu es un Cluster?
Como se puede desarrollar un clster en su regin.

Elija un sector que Ud. visione puede desarrollarse y aplquelo como un Clster.
Considera que Colombia se desarrolle competitivamente a travs de clster?

Qu alternativa genera usted para hacer mas competitiva a Colombia?
Qu alternativa genera usted para hacer mas competitiva a su regin?
Seleccione su buscador preferido en Internet y ampli conceptos a travs de

nuevas consultas que le permitan profundizar en Modelo de Diamante y Cluster.
___________________________________________________________________
UNIDAD 3: RESPONSABILIDAD
EMPRESARIAL
Ncleos Temticos
Responsabilidad social
La responsabilidad social como instrumento para la igualdad de oportunidades
Responsabilidad social empresarial, el nuevo paradigma para las pymes en la
regin.
3.1. QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?

La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene una empresa o
una entidad, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los
diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de inters). De
esta forma las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que
realiza se orientan a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus
miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, as
como tambin, al cuidado y preservacin del entorno.
Al hablar de la capacidad nos referimos principalmente a la habilidad para el buen

ejercicio de una gestin empresarial que atraviesa los diferentes escenarios de
actuacin de las empresas, stos son:
Normativo, que hace referencia al conjunto de leyes y normas generales que

las diferentes instancias del estado dictan para regular el funcionamiento de las
empresas, los mercados y la competencia.
Operacional, que hace referencia a los factores que permiten que las empresas
produzcan bienes y presten servicios de acuerdo a sus objetivos corporativos.
___________________________________________________________________
Econmico, que hace referencia a los recursos relacionados con la creacin de

valor y rentabilidad, capital e inversiones, costos, precios, tarifas y prcticas de
mercado.
Social, que hace referencia a los aspectos que vinculan el quehacer de la
organizacin con el contexto social en el que acta, de modo que le permita
contribuir a la calidad de vida y el bienestar de la sociedad.
Ambiental, que hace referencia a los aspectos para la identificacin del impacto
ambiental, la proteccin del medio ambiente y el desarrollo sostenible.
En general, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial se corresponde con

una visin integral de la sociedad y del desarrollo que entiende que el crecimiento
econmico y la productividad, estn asociados con las mejoras en la calidad de
vida de la gente y la vigencia de instituciones polticas democrticas y garantes de
las libertades y los derechos de las personas. Igualmente, asume que el fin general
de la economa es proporcionar bienestar a la sociedad y que dichas demandas
sociales se expresan insuficientemente en las normas legales, lo que implicara un
compromiso ms profundo y exigente de los actores econmicos con el resto de la
sociedad.
4.1.2. Aspectos bsicos de la Responsabilidad Social Empresarial:
Toda empresa tiene una responsabilidad indelegable.

Alinea los procesos productivos y comerciales con un fin social.
Promueve el desarrollo humano sostenible.
Protege los derechos humanos.
Se fundamenta en la congruencia que incluye la coherencia con los principios y
valores, consistencia con las practicas empresariales y consecuencia en la toma de
decisiones.
La RSE se basa en el compromiso, la participacin y la construccin de una cultura

de autorregulacin.
4.1.3. Para qu Sirve la Responsabilidad Social?

Fortalecer la gestin empresarial a travs de la implementacin de prcticas y
procedimientos de la empresa, de sus directivos y dems miembros en cada una
de sus relaciones con todos los grupos de inters (stakeholders). Implementar
procesos de responsabilidad social al interior de las empresas genera los siguientes
beneficios:
Aumento de la productividad y la rentabilidad

Fidelidad y aprecio de sus clientes
Confianza y transparencia con los proveedores
___________________________________________________________________
Compromiso y adhesin de sus empleados

Respaldo de las instancias gubernamentales
Imagen corporativa positiva y estima de la sociedad
Oportunidades para nuevos negocios
Disminucin de los riesgos operacionales (financiero, calidad, seguridad y, medio
ambiente)
Incremento en la participacin del mercado
Mejoramiento de la cultura organizacional
Capacidad de atraer el mejor talento humano
Incremento del valor de la empresa
Mejoramiento de la comunicacin interna y externa
Confiabilidad y respaldo de los mercados financieros e inversionistas
La Responsabilidad Social Empresarial previene los riesgos sociales que se pueden

traducir en demandas, sanciones, excesiva regulacin gubernamental, perdida de
imagen y mercado y puede llevar a la desaparicin del negocio.
4.1.4. Cmo se aplica la Responsabilidad Social?
La responsabilidad social empresarial se manifiesta cuando existe un conjunto

sistemtico de polticas, programas y prcticas coordinadas e integradas a la
operacin del negocio, que soportan el proceso de toma de decisiones frente a
cada una de las relaciones que la empresa mantiene, de manera coherente con
unos principios bsicos de gestin.
La forma en como cada empresa implementa su responsabilidad social depende

del sector al que pertenezca, as como las particularidades e intereses de sus
stakeholders, el modelo implementacin de responsabilidad social empresarial
___________________________________________________________________
desarrollado por el CCRE se compone de 5 pasos bsicos para orientar las acciones
que desarrolla la empresa hacia una gestin socialmente responsable, esos pasos
son los siguientes:
Identificacin y lnea base de sus prcticas y caracterizacin de la

responsabilidad social empresarial.
Configuracin de la gestin de responsabilidad social empresarial y
definicin de ejes de trabajo.
Diseo e implementacin de un plan estratgico de responsabilidad social
empresarial.
Construccin de un programa de seguimiento a la gestin de la
responsabilidad social empresarial.
Evaluacin y Auditoria en Responsabilidad Social Empresarial.
4.2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO

INSTRUMENTO PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
En su corta vida, la Responsabilidad Social Empresarial ha dado muestras de gran

vitalidad. Desde sus inicios, como herramienta de comunicacin que la empresa
utilizaba para definirse respecto a su entorno social y medioambiental, ha
evolucionado hasta formar parte de la gestin como un verdadero compromiso
empresarial con determinados valores, que se convierten en seal de identidad
ante sus stakeholders. Esta evolucin se ha visto favorecida por una serie de
circunstancias, econmicas y sociales, que convergen en la absoluta necesidad,
para una empresa que se quiera competitiva, de adoptar una poltica de
Responsabilidad Social.
Esta necesidad se ha extendido desde las grandes empresas que cotizan en los
mercados internacionales y tienen un espacio de consumidores global, hasta las
pequeas y medianas empresas, que adoptan su propia va de implantacin de
sistemas de RSE. Pues a medida que se integra en la empresa, la Responsabilidad
Social demuestra todo su potencial como instrumento para la igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres. Es as, como la RSE se encuentra en
constante evolucin porque, como veremos ms adelante, an no se ha explotado
todo su potencial, especialmente con relacin a la igualdad de oportunidades entre
hombres mujeres.
___________________________________________________________________
4.2.1. Cmo se relaciona la RSE con la igualdad de oportunidades?
La RSE, como sistema de valores que se aplica a todos los procesos de gestin
empresarial, tiene grandes ventajas desde el punto de vista de la igualdad de
oportunidades:
1. Integra la situacin de la mujer en el contexto de la vida de la

empresa. El mayor riesgo para avanzar en la igualdad es que sta se
considere un dato aislado, ajeno a las prcticas y a la voluntad de
toda la organizacin empresarial, o un aspecto marginal o residual de
la gestin de recursos humanos. Este riesgo se anula si la igualdad
aparece como uno de los valores corporativos.
2. Sita el problema de la igualdad, y el objetivo de solucionarlo, al ms
alto nivel en la jerarqua empresarial. Normalmente, la RSE depende
de una unidad corporativa directamente ligada al Consejero Delegado
o al Presidente. Al colocarle a ste nivel, se est garantizando la
visibilidad del problema y que su solucin va a integrarse en todos
los procesos y prcticas de la empresa.
3. Facilita a los gestores empresariales unos instrumentos que les son
familiares para abordar un tema relativamente nuevo, como es el de
la igualdad. Dentro de la empresa, la igualdad puede ser percibida
como una fuente de conflictos si se aborda desde el enfrentamiento
entre hombres y mujeres, o si la desigualdad es presentada como
fruto de la discriminacin. Por el contrario, al integrarla en el sistema
de la RSC, la igualdad aparece en el mismo plano que los cdigos
ticos o la preocupacin medioambiental: como el fruto de una
evolucin social a la que la empresa se adapta con naturalidad y
responsabilidad.
4. Le da solidez al compromiso empresarial. Uno de los aspectos ms
importantes de la RSE es su carcter voluntario y su especificidad en
cada empresa en particular. Las soluciones impuestas por las
autoridades, como los Planes de Igualdad obligatorios, por ejemplo,
suelen producir un fuerte rechazo en las empresas, que los ven como
una intromisin en su autonoma de gestin. Adems, raramente
responden a la realidad sobre la que pretenden actuar. El sistema de
la RSE, en cambio, se concibe y crece en la propia empresa, como
una respuesta creada para un problema que se ha percibido,
identificado y diagnosticado internamente. Ahora bien, para que
estas ventajas tericas se conviertan en una realidad, es
imprescindible, en primer lugar, que haya un compromiso explcito de
la empresa con la igualdad, incluyndola en sus valores, y, en
___________________________________________________________________
segundo lugar, que haya una coherencia entre los valores y la

prctica de las empresas. Es decir, es necesario que la RSE penetre
en la actividad de la empresa.
4.2.3. El impacto sobre la igualdad de la RSE
En la vertiente externa de la RSE, las empresas tienen a su disposicin una serie

de instrumentos, reconocidos internacionalmente, que les ayudan a presentar sus
resultados medioambientales y su compromiso tico, como las certificaciones ISO
o los estndares de la Organizacin Internacional del Trabajo.
En el mbito de la igualdad, estos instrumentos todava no tienen el mismo nivel

de desarrollo, pero hay referencias tiles que pueden ser aprovechadas por las
empresas. En lo que se refiere a la comunicacin y a la poltica de marca, la
igualdad se concreta, principalmente, en el uso de lenguaje no sexista, sobre el
que hay gran abundancia de manuales de estilo elaborados por las
administraciones pblicas para su propio uso, que pueden ser adaptados por las
empresas, y en la publicidad neutra respecto a la mujer, sobre la que hay
recomendaciones de las asociaciones profesionales. El departamento de marketing
es el pilar de esta accin, incluyendo toda la poltica de creacin y gestin de
marca.
En cuanto al apoyo a actividades sociales, se trata de que la empresa incluya

prcticas como la financiacin de estudios de gnero en las Universidades y
Centros de Investigacin, el apoyo y la participacin en la celebracin de
encuentros, seminarios y actos divulgativos sobre la igualdad de oportunidades, y
el apoyo financiero o logstico a programas concretos que la sociedad civil o las
autoridades desarrollen en este mbito. Sin restarle importancia a esta vertiente
externa de la RSE, es la interna la que tiene un mayor impacto sobre la igualdad
de oportunidades, porque su aplicacin representa un cambio real en la empresa y
tiene unos resultados prcticos y visibles para las mujeres dentro de la
organizacin. La situacin de la mujer en la empresa desde el punto de vista de la
igualdad se suele examinar segn los parmetros de lo que se ha dado en llamar
segregacin horizontal y segregacin vertical. La primera hace referencia a la
escasa presencia de la mujer en determinados sectores econmicos o en algunos
oficios o especialidades. Sus causas son diversas: educativas, sociales, culturales
En lo que respecta a las prcticas empresariales, la segregacin horizontal, si se
produce, tiene su causa en los procesos de reclutamiento en todas sus fases:
definicin del perfil del puesto, contenido de la oferta, publicidad de la oferta,
proceso de seleccin y proceso de induccin.
___________________________________________________________________
La segregacin vertical, en cambio, hace referencia a la menor presencia de

mujeres en los puestos directivos. Sus causas estn, en lo que concierne a las
prcticas empresariales, en los procesos de promocin interna y reclutamiento o
captacin de directivos. Ahora bien, la segregacin vertical tambin tiene un
componente de decisin individual de las mujeres, que gestionan sus carreras
profesionales de una forma diferente a los hombres porque integran en esta
decisin sus perspectivas familiares y, sobre todo, la maternidad. Esto hace que
muchas mujeres profesionales interrumpan su carrera durante periodos largos de
tiempo para ocuparse de sus hijos, que soliciten jornadas reducidas o trabajo a
tiempo parcial, o que rechacen ascensos, en un determinado momento de su vida
profesional, porque la dedicacin que les exigira un puesto de mayor
responsabilidad es incompatible con su vida personal. Desde un punto de vista
macroeconmico, estas dos formas de segregacin se traducen en diferencias
salariales entre los hombres y las mujeres, en una mayor precariedad y
temporalidad del trabajo femenino y en una preocupante ausencia de mujeres en
los puestos de decisin. Esto ha llevado, por ejemplo a que muchos gobiernos
europeos adopten medidas legales para tratar de alterar la situacin, pero los
resultados obtenidos no son muy alentadores.
El enfoque norteamericano de la discriminacin positiva tampoco ha tenido efectos

notables. De hecho, las estadsticas siguen mostrando que hay una desigualdad
real entre hombres y mujeres. La razn sustancial de la poca efectividad de las
medidas pblicas, es que estamos ante una mezcla de factores sociales, decisiones
individuales y prcticas propias de cada empresa, sobre los que no se puede
actuar eficazmente ms que si se aborda el problema en cada circunstancia y cada
contexto particular. Por esa razn, la RSE se presenta como un potente
instrumento para invertir la situacin, ya que a travs de ella cada empresa acta
sobre su propia realidad para adecuarla a los valores de la igualdad de
oportunidades.
4.2.4. LA APLICACIN PRCTICA DE LA RSE A LA IGUALDAD DE

OPORTUNIDADES
Para que la RSE se convierta en un instrumento til para la igualdad, es necesario,

en primer
lugar, que sta figure como uno de los valores de la empresa y que la alta
direccin participe de este compromiso explcito con la igualdad entre hombres y
mujeres. En segundo lugar, es preciso disear un sistema que conecte la RSE al
funcionamiento de los procesos que, como hemos visto, determinan la igualdad de
la mujer en la empresa. La base del sistema esta dada por una serie de
indicadores significativos, consistentes, representativos y fiables, que sirvan de
conexin entre los valores y los procesos internos que determinan su
___________________________________________________________________
cumplimiento. Para disear el sistema, se empieza por someter a los valores a un

Test de gnero en forma de preguntas del tipo:
Se incluye la igualdad de oportunidades entre los valores de la empresa?
Cul es la prioridad? En qu grupo de valores se enmarca
(diversidad, poltica de personal, valores corporativos)?
Qu mecanismos tiene la empresa para implementar sus valores?
Qu mtodos de evaluacin utiliza?
Son consistentes los valores desde el punto de vista de gnero?... El resultado de
este anlisis es un mapa de los valores de igualdad de la empresa.
El segundo elemento a analizar son los indicadores de gnero que figuran en los
informes de RSE. En muchos casos, se presentan simplemente datos sobre la
composicin de la plantilla por sexos. En otros, se incluyen en un captulo ms
amplio de gestin del capital humano. En ningn caso que se conozca se ha
implantado ya un sistema completo de indicadores de gnero. Adems del nmero
de mujeres en plantilla, que es un indicador ampliamente utilizado, los indicadores
deben reflejar los elementos clave de la igualdad de oportunidades: tiempo
necesario para promocionar por sexos, presencia de mujeres por reas (reas de
negocio y reas de soporte), xito de las mujeres en los resultados de la
promocin, solicitudes de promocin por sexos, etc. Es importante poner de relieve
la forma de provisin del puesto directivo: promocin, captacin, reclutamiento; y
as mismo incluir indicadores que reflejen los resultados de la captacin, como el
porcentaje de directivos elegidos por gnero. Es importante tener en cuenta tanto
la representatividad de cada indicador como el proceso a travs del cual se
obtienen los filtros, la periodicidad y cul es la unidad responsable de su
presentacin.
Con estos elementos, se establece una matriz de relaciones en la que se reflejen

las disonancias y las convergencias entre los valores y los indicadores. Lo ms
habitual es que nos encontremos con que los valores de igualdad no estn
representados por ningn indicador. Para obtener los indicadores tenemos que
identificar los elementos crticos de los procesos desde el punto de vista de los
valores de igualdad de oportunidades que la empresa ha hecho suyos. Cada
proceso genera uno o ms indicadores, cuyo valor estar o no en armona con los
valores. Esta relacin de los indicadores con los procesos es la que permite
establecer una correspondencia entre el funcionamiento de la empresa y la RSE.
De igual modo, este anlisis se adapta a la realidad de cada empresa, pero tiene
unos supuestos metodolgicos comunes:
En primer lugar, hay que examinar los procesos tal como estn definidos,
identificando las fases crticas para los resultados que se pretenden obtener. Por
ejemplo, si abordamos la promocin interna, hay que identificar los requisitos para
___________________________________________________________________
acceder a ella: horas de formacin, antigedad en la empresa, valoracin anual,

etc. Una vez que se han compilado estos elementos, hay que analizarlos desde el
punto de vista de la igualdad. En el caso de la formacin, por ejemplo, la pregunta
clave es:
Se imparte la formacin en horas de trabajo?; y, si se imparte fuera de las

horas de trabajo,
Se ofrece una solucin para las personas que tienen familiares a su cargo?
Al ser normalmente las mujeres las que se responsabilizan de los hijos y los
mayores, no tienen el mismo acceso que los hombres a la formacin si sta se
realiza fuera del horario laboral, con lo que sufren un claro perjuicio cuando las
horas de formacin son un elemento de los procesos de promocin.
Adems de este ejercicio, que nos proporciona la informacin completa sobre el

diseo de los procesos, hay que realizar un anlisis cualitativo para determinar
cmo funcionan y detectar si su aplicacin afecta a la igualdad de oportunidades.
Este anlisis se realiza a partir de entrevistas en profundidad a un grupo de
personas, de ambos sexos, consideradas interlocutores cualificados en funcin de
su influencia o participacin en la decisin sobre reclutamiento y promociones
internas.
Las entrevistas se disean para cada organizacin teniendo en cuenta sus
caractersticas (tamao, sector, etc.). Siempre deben incluir preguntas que
permitan detectar la relacin entre la aplicacin de los procesos y la organizacin
informal:
Suele comentar con sus iguales la calidad del trabajo de sus subordinados o de
otros iguales?
Dira que conoce bien a las personas de su equipo?
Salen a menudo con las familias fuera de las horas de trabajo?
Suele aconsejar a los ms jvenes sobre su carrera profesional?... Y pulsar la
sensibilidad del interlocutor hacia la igualdad de las mujeres: qu le lleva a decir
que alguien trabaja muy bien: la calidad de su trabajo, su disponibilidad, su
capacidad de conciliar puntos de vista opuestos, su determinacin?
Cree que hay una diferencia entre un equipo mixto y un equipo homogneo?
Ha creado alguna perturbacin el que una mujer llegara a un puesto directivo?
Las cuestiones ms delicadas (percepcin de las mujeres en la organizacin,

comodidad o incomodidad por la participacin de mujeres en los encuentros
informales) se exploran a travs de preguntas indirectas, evitando en todo
momento la susceptibilidad del interlocutor
___________________________________________________________________
Con estos elementos, la empresa dispone de un sistema completo que incluye:
Los valores de igualdad que la identifican en su sistema de RSE

El sistema de indicadores que refleja esos valores y que formar parte de su
Informe de RSE
Los elementos de los procesos de los que surgen esos indicadores y sobre
los que tiene que actuar cuando stos se distancien de los valores que la
empresa ha aprobado.
La conclusin de este proceso es la incorporacin a la RSE de la igualdad de

oportunidades de una forma tangible y operativa, mediante un proceso
participativo en el que los gestores integran la igualdad como un elemento ms de
su actividad.
4.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, EL NUEVO

PARADIGMA PARA LAS PYMES EN LA REGIN
Los acuerdos de libre comercio firmados por nuestros pases y la globalizacin de

la economa han abierto un campo de posibilidades de emprendimiento y acceso a
nuevos mercados para las empresas de la regin Latinoamericana. Sin embargo,
para que dichas empresas sean exitosas debern incorporar en sus modelos de
negocio conceptos de innovacin y calidad en los procesos, de tal manera que
puedan entrar con una ventaja a estos nuevos mercados. Los principios que estn
detrs de los conceptos de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), se han transformado en un nuevo

modelo de gestin para las empresas, y cada vez ms, avanzan hacia una forma
de operar en mercados globalizados que permitan la competitividad responsable.
Esta tendencia mundial busca fundamentalmente mejorar la competitividad de las
compaas, hacerlas sostenibles y rentables en el tiempo para contribuir con
modelos de desarrollo. De ah que sealemos claramente, que la RSE no es tan
slo una mirada tica de los negocios sino un modelo de gestin que permite
alcanzar el desarrollo y mejorar la productividad de las empresas.
Para el sector de las pequeas y medianas empresas, Pymes, la RSE representa

entonces un desafo y una inversin a futuro que permitir aumentar su
competitividad, asegurar su sostenibilidad, entrar con paso firme a nuevos
mercados y competir localmente con firmas extranjeras que ya estn incorporando
en su gestin este modelo. Sin embargo, para que ello tenga xito, es
indispensable que el mercado reconozca estas buenas prcticas entregando
___________________________________________________________________
mayores incentivos para que, cada da, ms y ms Pymes se incorporen a esta

tendencia mundial.
Para ello es necesario generar condiciones de entorno que fomenten esta nueva
visin en las Pymes y que a su vez, signifiquen para stas, acceso favorable a
nuevos nichos de mercado en condiciones competitivas. Algunas de las tareas que
se deben desarrollar en este campo son:
Un sector financiero sensibilizado con los beneficios que la RSE

genera en las empresas. Esto se pondra de manifiesto en los anlisis de
riesgo de las instituciones financieras, que debern incorporar la variable
RSE como un valor positivo haciendo que aquellas empresas que presentan
sus reportes de sostenibilidad o reportes sociales tengan mejores
condiciones de acceso a crditos, tasas de inters, financiacin y otros
montos.
Un Gobierno que reconoce en la RSE una oportunidad de mejorar la
gestin de las empresas y, por tanto, la incorpore tambin como una
variable en sus licitaciones, premiando a aquellas empresas que han
incorporado efectivamente en sus modelos de gestin los conceptos de RSE.
Tambin se requiere que los instrumentos de fomento hacia el sector
empresarial se enfoquen en los conceptos de RSE.
Finalmente, un sector de grandes empresas que reconozcan que su
cadena de proveedores es importante, que le d valor, reconociendo el
impacto positivo o negativo que esta accin puede generar en su reputacin
e imagen. Eso significa que estas grandes empresas deben favorecer a
aquellas PyMEs de su cadena de proveedores que hayan mejorado su
gestin e incorporado la dimensin de RSE en su modelo de negocios.
Si todos estos actores, e inclusive los consumidores, asumimos que la RSE es una
oportunidad para alcanzar el desarrollo, es indudable que tendremos como
resultado sociedades ms equitativas con mejores empresas y condiciones para
enfrentar los desafos de la competitividad y el desarrollo en esta nueva economa
global.
La aplicacin prctica de la RSE a la igualdad de oportunidades en la

empresa seleccionada.
Continuando con el proceso iniciaremos con la aplicacin del grado de
responsabilidad Empresarial en la empresa en practica, contesta las siguientes
___________________________________________________________________
preguntas y en caso de no tener aplicacin (no se esta ejecutando la RSE)

desarrolle un plan de mejoramiento.
Para que la RSE se convierta en un instrumento til para la igualdad, es necesario,

Test de gnero en forma de preguntas del tipo:
Se incluye la igualdad de oportunidades entre los valores de la empresa?

Cul es la prioridad? En qu grupo de valores se enmarca
(diversidad, poltica de personal, valores corporativos)?
Qu mecanismos tiene la empresa para implementar sus valores?
Qu mtodos de evaluacin utiliza?
Son consistentes los valores desde el punto de vista de gnero?... El resultado de
este anlisis es un mapa de los valores de igualdad de la empresa.
Se imparte la formacin en horas de trabajo?; y, si se imparte fuera de las
horas de trabajo,
Se ofrece una solucin para las personas que tienen familiares a su cargo?
Suele comentar con sus iguales la calidad del trabajo de sus subordinados o de
otros iguales?
Dira que conoce bien a las personas de su equipo?
Salen a menudo con las familias fuera de las horas de trabajo?
Suele aconsejar a los ms jvenes sobre su carrera profesional?... Y pulsar la
sensibilidad del interlocutor hacia la igualdad de las mujeres: qu le lleva a decir
que alguien trabaja muy bien: la calidad de su trabajo, su disponibilidad, su
capacidad de conciliar puntos de vista opuestos, su determinacin?
Cree que hay una diferencia entre un equipo mixto y un equipo homogneo?
Ha creado alguna perturbacin el que una mujer llegara a un puesto directivo?
Las cuestiones ms delicadas (percepcin de las mujeres en la organizacin,

comodidad o incomodidad por la participacin de mujeres en los encuentros
informales) se exploran a travs de preguntas indirectas, evitando en todo
momento la susceptibilidad del interlocutor
Continuando con el caso de su empresa dispngase a analizar:

La empresa dispone de un sistema completo que incluye:
Los valores de igualdad que la identifican en su sistema de RSE

El sistema de indicadores que refleja esos valores y que formar parte de su
Informe de RSE
___________________________________________________________________
Los elementos de los procesos de los que surgen esos indicadores y sobre
los que tiene que actuar cuando stos se distancien de los valores que la
empresa ha aprobado.
Elabore un ensayo de la aplicacin de la RSE en su regin, apyese en diversos

autores y de una posicin, critica del mismo, recuerde su aporte es muy
importante (consultar en la WEB como elaborar ensayos).
GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prcticas modernas). 3ed.

Mxico, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 525
GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de

Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998.
STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill.

1.994. pp48 109
ARELLANO C., Rolando, Marketing Enfoque Amrica Latina, McGraw-Hill, Mxico,

1999
Pginas de Internet:
http://www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/1298/sistemas.cfm.
Cmo obtener Ventajas Competitivas por medio de la Informacin
http://www.nevanet.com/gestcon/CBK.doc. Gestin del conocimiento
http://www.doc6.es/secciones/gc.htm. La Gestin del Conocimiento: Nueva

Cultura Empresarial
BUENO, E. ; Morcillo, P. (2004) El oficio de la empresa. Prxima publicacin.
CHRISTENSEN, C. M. (1997) The Innovators Dilemma. Harvard Business

School, Boston.
CHRISTENSEN, C. M.; Tuttle, E. G. (1999) Free Radicals: Why Industry Leaders

Fail to Harness Disruptive Technologies. Red Herring, Mayo.Libro: Michael Porter
The Competitive Advantage of Nations.
___________________________________________________________________
LECTURAS RECOMENDADAS
Tomadas de WWW.DINERO.COM
EMPRESARIOS MOTOR DE LAS REGIONES

LA PARTICIPACIN EMPRESARIAL ES CLAVE PARA GARANTIZAR LA
COMPETITIVIDAD REGIONAL EN EL LARGO PLAZO.
Cuando se trata de desarrollo econmico, la posibilidad de romper la inercia y
cambiar de ruta se da en el nivel de las regiones, no en el de los pases. Los
gobiernos centrales, cuando hacen bien su tarea, crean una macroeconoma
estable y dan las seales correctas. Pero la chispa creadora, el encuentro de
visiones y esfuerzos y el logro de resultados en trminos de calidad de vida, se ven
en las ciudades y en las regiones. Basta considerar el ejemplo de Bogot, que en
los ltimos diez aos cambi la percepcin de lo que puede ser una ciudad
colombiana, no solo ante el resto del pas sino tambin ante el mundo.
En esta edicin, Dinero hace un recorrido por las principales regiones colombianas.
Encontramos seales vitales positivas, al verificar que hay ms fe en las
posibilidades de cambio y una mayor participacin de los empresarios en la vida
pblica, con el propsito de alcanzar logros ambiciosos en beneficio de todos. Al
mismo tiempo, sin embargo, es evidente que tenemos que hacer ms y ms
rpido. La dimensin de los retos impuestos por las grandes desigualdades y los
cambios poblacionales hace que no tengamos mucho tiempo para encontrar
salidas que aseguren la viabilidad de Colombia en el largo plazo.
La clase empresarial se ha convertido en protagonista de una dinmica de cambio.

La transformacin que ha tenido Barranquilla en los ltimos 10 aos es el mejor
ejemplo de los beneficios que trae para una ciudad el que los empresarios se
involucren en los problemas y ayuden a encontrarles soluciones. Los empresarios
se estn involucrando cada vez ms en el destino de sus regiones y se han
convertido en impulsores de programas para mejorar la calidad de la educacin,
sacar adelante programas de desarrollo, estimular las exportaciones y mejorar la
competitividad regional. Los empresarios en Medelln, por ejemplo, estn
involucrados en los procesos de desarrollo de la educacin y de mejoramiento de
la convivencia.
La participacin de la clase empresarial ayudar a la continuidad de temas claves

para la regin y a lograr que las sucesivas administraciones municipales incorporen
en sus programas aquellos proyectos que se vienen desarrollando con xito.
Antonio Celia en Barranquilla, Alberto Espinosa en Bogot, Alfredo Carvajal en Cali,
Alberto Montoya en Armenia, Javier Gutirrez en Medelln y Gustavo Seplveda en
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Santander son solo algunos de los empresarios que les han metido el hombro a los
problemas de su regin, y que estn trabajando por una visin estratgica que
trascienda las administraciones en beneficio de la ciudadana.
Al mismo tiempo, tenemos que creer ms en la planeacin regional de largo plazo.

No se trata de hacer documentos burocrticos, sino de llegar a una visin comn
de la ciudad y la regin, y de examinar con rigor los grandes retos del desarrollo,
con una perspectiva de al menos una dcada.
En Bogot-Cundinamarca y en Medelln-Antioquia, por ejemplo, es clara la

necesidad de entender los problemas centrales del desarrollo como ciudades
regin. El dinamismo de la gran urbe no podr continuar indefinidamente sin
integrar a sus vecinos dentro de estrategias claras en las que haya oportunidades
para todos. En otras regiones, como el Eje Cafetero y la Costa, se aprecia hoy una
dinmica econmica que no se vea en aos, pero tambin es evidente que sin una
visin integradora no ser posible lograr metas ambiciosas en el largo plazo. All
falta an resolver temas importantes cuando se trata de trabajo comn.
Hay temas demasiado importantes en la agenda social, que pueden agravar el

malestar social y detener el desarrollo de las regiones. Los niveles de pobreza son
altos y el desempleo sigue teniendo una presencia importante. El desplazamiento
tiene desde hace tiempo dimensiones de crisis nacional. Tenemos que actuar. Las
soluciones a los grandes problemas, lo mismo que las grandes oportunidades de
cambio, debern activarse en las regiones, o no lograrn ser efectivas
Atrasados en competitividad empresarial

Resultados de Global Competitiveness Report 2000
Competitividad Operaciones y estrategias Ambiente para los
presente corporativas negocios
2000 1999 2000 1999 2000 1999
Chile 26 24 27 26 24 24
Brasil 31 35 29 32 32 37
Mxico 42 34 42 30 43 35
Costa Rica 43 38 39 35 42 41
Argentina 45 40 45 39 44 40
Colombia 48 52 48 40 48 53
Venezuela 54 51 49 53 55 51
Ecuador 57 57 55 57 58 57
___________________________________________________________________
COMPETITIVIDAD, OBJETIVO NACIONAL

CONTAR CON UN ENTORNO APROPIADO PARA LOS NEGOCIOS
EQUIVALE A TENER GANADA LA MITAD DE LA CARRERA POR LA
COMPETITIVIDAD. CMO LOGRARLO?
La falta de competitividad es el principal obstculo de largo plazo para la viabilidad
de la economa colombiana. Las cifras de los dos informes mundiales que hemos
citado son una seal de mxima alarma. En un ambiente globalizado, la falta de
competitividad implica condenar al pas a marginarse de las oportunidades y a
soportar una cada del bienestar de la poblacin. Por ello, en medio de los
problemas de la difcil coyuntura macroeconmica y de orden pblico, el logro de
la competitividad debe abrirse espacio como el principal objetivo nacional.
El pas debe programar sus decisiones para lograr dos metas en los prximos cinco
aos. Primero, escalar fuertemente en los rankings de competitividad internacional.
Estos rankings se han convertido en la principal fuente de inspiracin de los
inversionistas internacionales de largo plazo y hay que ponerles todo el cuidado.
En los prximos cuatro aos, Colombia debera ser capaz de avanzar 15 20
puestos en la escala mundial, y 2 3 puestos en la escala de las grandes
economas latinoamericanas.
Segundo, y como expresin concreta de lo anterior, Colombia debera proponerse

duplicar las exportaciones diferentes de caf y petrleo, para alcanzar rpidamente
los US$13.000 millones de dlares. Martha Luca Ramrez de Rincn, la nueva
ministra de Comercio Exterior, ha dicho a Dinero que junto con el cargo ha
aceptado el compromiso de duplicar estas exportaciones. Una excelente noticia
para los empresarios colombianos. Dinero ha estimado que un crecimiento de
exportaciones de esta magnitud podra poner al pas en una senda dinmica de
crecimiento de largo plazo, pero sus beneficios se veran muy rpidamente. La
economa podra crecer cada ao al menos dos puntos adicionales, y podran
crearse ms de un milln de empleos permanentes.
En el pasado, la bsqueda de mayores exportaciones se bas en extraccin de

recursos naturales y explotacin de mano de obra barata. Pero el pas tiene hoy
menos de ambos de lo que la mayora de los colombianos cree. En el nuevo
contexto internacional, la competitividad y las exportaciones se construyen a punta
de generacin de valor. Esto implica mirar menos a las tradicionales ventajas
comparativas en las que hacan nfasis los economistas y ms a las nuevas
ventajas comparativas dinmicas que hoy tanto ponderan los estrategas
empresariales.
___________________________________________________________________
Para construir las nuevas cadenas de generacin de valor en las que debe basarse
nuestra competitividad futura, hay que combinar una estrategia de pas con una
estrategia empresarial orientadas a la conquista de mercados.
La estrategia de pas tiene como requisitos la estabilidad macro y poltica que el

nuevo gobierno ha anunciado. Pero se necesita mucho ms. Se requiere construir
una visin del pas econmico de largo plazo. Hay que adecuar las polticas
estructurales para el logro de la competitividad. Las infraestructuras fsica, de
capital humano, de tecnologa y de informacin deben apuntar en esta direccin,
en lugar de estar disgregadas a causa del clientelismo, los conflictos gremiales y
las visiones estrechas.
Todas las instituciones pblicas deben apuntar no a interponerse, sino a facilitar el

logro de la competitividad. Razn tiene Jaime Ruiz, el nuevo director de Planeacin
Nacional, al decir que "el pas hizo las reformas macro a comienzos de los noventa,
pero se qued a mitad de camino y no volvi a pensar en lo que an faltaba para
poder ser competitivo en el mundo de hoy".
El ambiente empresarial
Las condiciones del pas tienen mucho por mejorar y al nuevo gobierno le
corresponde en ello un gran papel. Pero, como lo sugiere Michael Porter, la
atencin debe desplazarse crecientemente hacia el desarrollo de los "fundamentos
microeconmicos para el desarrollo econmico, alrededor de las prcticas
operativas y estratgicas de las empresas, as como en los insumos empresariales,
la infraestructura, las instituciones y las polticas que constituyen el ambiente en el
cual las empresas de la Nacin compiten". Este desarrollo micro tiene, pues, dos
componentes principales.
El primero es la estrategia corporativa, cuyos fundamentos bsicos y algunos

ejemplos tropicalizados fueron expuestos en una seccin anterior. Slo si la
competitividad de las firmas se afinca como obsesin empresarial, podr el pas
salir adelante.
El segundo componente es el desarrollo del "ambiente empresarial" que hace

factible las buenas decisiones de los empresarios. Adems de las condiciones de
los insumos productivos y de la modelacin de la demanda, las decisiones de una
empresa dependen muy estrechamente de las firmas que la circundan, bien en su
ambiente geogrfico o en su cadena productiva.
La empresa aislada, aun con los mejores empresarios, es una unidad insuficiente
para desarrollar la nueva estrategia de competitividad empresarial. Se trata ahora
de habilitar los llamados "clusters" de decisin empresarial, que permitan
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aprovechar las sinergias productivas de las empresas para reducir los costos
individuales y aumentar la productividad global.
Para el desarrollo de estos clusters hay posiblemente tres vas. La va clsica son
los programas de desarrollo de cadenas productivas. Se tratara de polticas muy
diferentes a las desacreditadas polticas industriales de los aos sesenta,
orientadas a identificar los puntos en los cuales la accin colectiva, canalizada por
el Estado, puede desatar la generacin de valor.
Una segunda va puede salir de identificar los puntos donde se cruzan las cadenas
de generacin de valor con las iniciativas regionales, en los que puedan resolverse
localmente muchos de los cuellos de botella que impiden el logro de la
competitividad. Jaime Ruiz cree que un nuevo estilo de planeacin regional, que
supere la competencia por estmulos tributarios y las insaciables aspiraciones
locales por mayores transferencias de la Nacin, ser clave hacia adelante. Una
tercera va son los desarrollos positivos de los conglomerados empresariales que,
ms que la acumulacin de activos para la explotacin de bienes no transables,
busquen la sinergia de procesos interrelacionados de produccin para la
exportacin.
Crear actores
Un ambicioso plan de conquista de la competitividad y los mercados externos

requiere una nueva conjugacin de actores y procesos de decisin. La estructura
administrativa del Estado est excesivamente fragmentada para sacar adelante
estrategias globalizantes como la que se propone.
Hay mucho ministerio dbil para enfrentar pequeos problemas y pequeos

intereses. El Ministerio de Comercio Exterior est demasiado alejado de los
empresarios y sus intereses globales. Las dos instituciones pblicas ms poderosas
el DNP y el Minhacienda estn demasiado concentradas en resolver los problemas
de funcionamiento del sector pblico. La reforma del Estado debe encarar una
nueva apertura del Estado a la influencia empresarial. Pero, simultneamente, la
representacin empresarial sigue dominada en exceso por un estilo de trabajo
poco acorde con la visin de pas que se necesita.
Si se cumplen estas condiciones, Colombia podra iniciar rpidamente su escalada

en los rankings internacionales. Si lograra un progreso rpido, se podra generar
un crculo virtuoso en el cual el compromiso claro del gobierno se vera reforzado
por el entusiasmo y la iniciativa de los empresarios. La competitividad es, ante
todo, un problema mental, un estado del alma que fluye de la forma como una
persona, una empresa o un pas se ven a s mismos y entienden su papel en el
___________________________________________________________________
mundo que les rodea. Romper con los esquemas caducos y apropiarnos
rpidamente de los nuevos es la primera tarea en la agenda.
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 1

Programas de Estudio a Distancia

Mara Eugenia Velasco Espitia

UNIDAD 1. FUNDAMENTACION DE LA COMPETITIVIDAD

1.1. INTRODUCCIN AL MODULO: CONCEPTUALIZACION

1.2. COMPETITIVIADAD EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

UNIDAD 2. ENTORNO MICROECONMICO EMPRESARIAL

2.1. EL MODELO DEL DIAMANTE: ECONOMAS AVANZADAS

SINTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA

UNIDAD 4. RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL

SINTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA

Los estudiantes estarn en capacidad de:

Discriminar los niveles de competitividad relevantes y la interrelacin entre

Establecer la funcin de las relaciones de cooperacin y crearlas.

Decidir la localizacin geogrfica de mayor potencial en los procesos de

Discutir una amplia gama de casos prcticos de aplicacin a situaciones

Profundizar en el estudio de una situacin concreta que sea de su inters.

Dimensin del ser

Dimensin humana: Capacidad para actuar con integridad en todas las

Dimensin Del Saber En El Saber Hacer

Desarrollar la capacidad de interpretar y extrapolar el conocimiento

especficos relacionados con el concepto de Gerencia de Mercados sus

Dimensin Del Hacer

Prospectiva: Capacidad para auto percibirse como parte de un todo global y

e interpersonales, para conocer al clientes y las tendencias actuales y futuras para

Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las

El estudiante estar en capacidad de:

Definir el concepto de competitividad empresarial y la importancia en el

Introduccin al modulo: Conceptualizacin competitividad empresarial

1.1. INTRODUCCION AL MODULO: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

1.1.1. Concepto Y Medida

La Real Academia Espaola (1992, p.523) define el trmino competitividad

Etimolgicamente la voz competitividad proviene de competencia, entendida sta

empresa que "resulta victoriosa (o en una buena posicin) en la confrontacin con

2 Cfr. Alonso (1992

1.1.2. El sujeto de la competitividad es la empresa. "Son competitivas o no

1.1.3. Slo alcanzarn la condicin de competitivas aquellas empresas

1.1.4. La ventaja competitiva se erige como la piedra angular del xito

1.1.5. El objeto de la competitividad es alcanzar, mantener y mejorar una

econmico, es decir, el grado de comparacin entre su realidad y el

Sin embargo, la visin de la empresa como conjunto de actividades orientadas a la

En cualquier caso, valorar la competitividad empresarial mediante el anlisis de las

mayor medida las investigaciones actuales sobre competitividad empresarial (visin

1.1.6. FACTORES DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. La mayora de las

La razn de que unas empresas obtengan mejores o peores resultados en el

1.1.6.1. Factores Macroeconmicos. El concepto de "competitividad

financiero a las disponibilidades tecnolgicas nacionales y del marco de relaciones

1. Condiciones de los factores: la situacin de la nacin en cuanto a los

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Primera, la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva

Segunda, los competidores mundiales frecuentemente llevan a cabo algunas

Tercera, las empresas consiguen y mantienen ventaja competitiva en la

Inicialmente, las empresas consiguen ventaja alterando las bases en que se

Tal como resalt Schumpeter hace muchas dcadas, el carcter de la competencia

competitivas.2 Debemos explicar por qu una nacin brinda un entorno en el que

Finalmente, las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector suelen

Nuestra tarea consiste en ir ms all del mero reconocimiento de las diferencias en

1.1.7.1. Determinantes de la ventaja nacional Por qu alcanza una nacin

1.1.7.2. Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que

1.1.7.3. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de

1.1.7.4. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de

1.1.7.5. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones

Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto