ESTRATEGIA

S T R A T E G O S =GENERAL

Decidir campo de batalla Decidir en qu mercados enfocarse

Asignar hombres Asignar recursos de gastos e inversin
Tipos de armas, frentes Buscar diferenciarse
Sorprender al enemigo Anticiparse a la competencia
Buscar aliados Disear alianzas
Compromisos
MODELO DE NEGOCIO
 Qu caminos seguir para
alcanzar el lugar deseado?

Dnde se encuentra PLANEACIN Dnde se desea

la empresa? ESTRATGICA que llegue?
 TENDENCIAS

Regulatorias Sociales y culturales

Tecnolgicas Socioeconmicas

TENDENCIAS
CLAVE

Proveedores y otros actores de

la cadena de valor Segmentos de mercado

Necesidades y demanda
ENTORNO COMPETITIVO

Stakeholders

FUERZAS DE

MERCADO
Competidores FUERZAS DE LA Problemticas
actuales INDUSTRIA MERCADO

Costos de cambios
Nuevos competidores

Productos y servicios Atractivo de los ingresos

sustitutos

FUERZAS
MACROECONMICAS

Condiciones Infraestructura econmica

Mercados de capitales Commodities y otros recursos

ENTORNO MACROECONMICO
 "La estrategia trata acerca de
opciones (hay que elegir): No
se puede ser todo para
todos".

La esencia de la formulacin de la estrategia competitiva

consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente (entorno).
La ESTRATEGIA especifica la forma en que una organizacin ajusta sus propias
capacidades con las oportunidades existentes en el mercado para lograr sus objetivos.
"No se trata de ser mejor en lo que
haces sino de hacerlo de manera
diferente. Eso es Estrategia"

Estrategia Eficacia operativa

Estrategia es elegir deliberadamente
un conjunto de actividades diferentes
para prestar una combinacin NICA
de valor

Esto implica competir renunciando a

algunas cosas para alcanzar el
objetivodecidir qu es lo que no
se va a hacer
 Hambrick y Fredrickson (2001)

ELEMENTOS RESPONDEN A :
ESCENARIOS Dnde participaremos? / Articular categoras de productos, reas

geogrficas, tipo de tecnologas, sector de mercado ingreso al negocio

VEHCULOS Cmo llegaremos ah? / Son los medios : alianzas, adquisicin de licencias,
locales, etc.

DIFERENCIADORES Cmo ganaremos en el mercado? / Manera en que los clientes llegarn a la

empresa a pesar de la competencia: diferenciacin de calidad, publicidad,
servicio post venta, etc.

ETAPAS Cules sern nuestra velocidad y nuestra secuencia de movimientos? /

Buscar que la estrategia no se caiga: Decidir en cuntas etapas se
implementar lo que se quiere, la rapidez de la implementacin, reflexin de la
etapa en la que se encuentra la implementacin.

LGICA ECONMICA Cmo obtendremos nuestros rendimientos? / Modo de generar utilidades :

por diferenciacin (mayor valor percibido mayor precio), por costos (precios

bajos mayor presencia en diferentes segmentos)
 CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una teora sobre la empresa, que la considera como un conjunto
de funciones de produccin discretas pero relacionadas entre s.

Las funciones de produccin se definen como actividades.

Se analizan las partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva

en aquellas actividades generadoras de valor
 Recuerde siempre:

ELTRABAJODELASORGANIZACIONESSEC
ENTRAENPROPORCIONARMAYORVALOR
A SUSCLIENTES,ENCONTRANDONUEVA
SFUENTESDESATISFACCINCONMS
RAPIDEZQUELACOMPETENCIA.
Por qu analizar la cadena de valor?
Michael Porter, identifica dos fuentes separadas y fundamentales de la ventaja competitiva:
1. El liderazgo en costos (bajos)
2. La diferenciacin
Ambas dependen de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa.
Estas actividades separadas en grupos estratgicamente relevantes, le brindan a la
gerencia, la capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.
 La Ventaja Competitiva

Se logra cuando la empresa desarrolla e integra las

actividades de su Cadena de Valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
 INSUMOS COMPRADOS
Cada actividad de valor emplea RECURSOS HUMANOS (mano de obra y administracin)
TECNOLOGA para desempear su funcin.

datos del comprador (orden de entrada)

Cada actividad de valor crea y usa informacin parmetros de desempeo (pruebas)
estadsticas (de falla del Producto).

Estas actividades pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar o compromisos como
cuentas por pagar.
 La Cadena de Valor genrica

1. ACTIVIDADES PRIMARIAS : Aquellas que tienen que ver con la creacin

fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como
asistencia posterior a la venta (servicio post-venta).
 Actividades Primarias
Logstica Interna : Actividades asociadas con
Marketing y Ventas: Actividades asociadas
recibo, almacenamiento y diseminacin de con proporcionar un medio por el cual los
insumos del producto: como manejo de compradores pueden adquirir el producto e
materiales, almacenamiento, control de inducirlos a hacerlo: como publicidad,
inventarios, programacin de vehculos y promocin, fuerza de ventas, cuotas, canal,
retorno a los proveedores. seleccin del relaciones del canal y
precio.
Operaciones : Actividades asociadas con la
transformacin de insumos en producto Servicios: Actividades asociadas con la
final: como maquinado, empaque, ensamble, prestacin de servicios para realzar o
mantenimiento del equipo, pruebas, mantener el valor del producto: como la
impresin u operaciones de instalacin. instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto
Logstica externa : Actividades asociadas con
la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los
compradores: como almacenes de productos
terminados, manejo de materiales, operacin
de vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos y programacin.
 La Cadena de Valor genrica

2. ACTIVIDADES DE SOPORTE (APOYO): Le dan soporte a las actividades

primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa
(ingeniera de procesos, investigacin, etc), recursos humanos, y varias funciones
de toda la empresa como finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general.
Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el Abastecimiento (COMPRAS), el Desarrollo de
Tecnologa y la Administracin (GESTIN) de RRHH, pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa.

La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares sino que
apoya a la cadena entera.
 Actividades de Apoyo
Abastecimiento (compras) : Se refiere a la
FUNCIN de comprar insumos usados en la
cadena de valor y no a los insumos
comprados en s : Actividades para la
calificacin de nuevos proveedores,
abastecimiento de materias primas, diversos
insumos para todas las actividades de valor
(incluidas la de apoyo), provisiones, activos,
monitoreo del desempeo de proveedores.
Desarrollo de Tecnologa : Cada actividad de
valor representa tecnologa, sea
conocimiento (know how), procedimientos o
la tecnologa dentro del equipo de proceso. El
desarrollo de tecnologa consiste en un rango
de actividades que implican ESFUERZOS por
mejorar el proceso y el producto. (No usa
I&D connotacin solo sobre el producto).
El desarrollo de tecnologa puede apoyar a
muchas diferentes tecnologas encontradas
en las actividades de valor: tecnologa de
comunicaciones para el sistema de entrada
de pedidos, automatizacin del
departamento de contabilidad, etc.
Administracin de RRHH : Actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones
de todos los tipo del personal. La
administracin de RRHH afecta la ventaja
competitiva en cualquier empresa a travs de
su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de
contratar y entrenar.
Infraestructura de la empresa : Actividades
que incluye la Administracin general,
planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos
legales, administracin de calidad. Apoya
normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales. Puede ser una
fuente poderosa de ventaja competitiva .
Ejemplo Telefnica : La negociacin y el
mantenimiento de relaciones continuas con
los entes reguladores puede estar entre las
actividades ms importantes para la ventaja
competitiva.
 Cada categora de actividad puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial.

Para una distribuidora , la logstica interna y externa son lo ms crtico.

Sin embargo en una empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn
presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.
La forma en que cada actividad es desempeada en
combinacin con su economa, determinar si una empresa proveedor cliente
tiene costo alto o bajo en relacin con sus competidores.

El desempeo de cada actividad de valor tambin

determinar su contribucin a las necesidades del
comprador y por lo mismo a la diferenciacin.
 Eslabonamientos
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabonamientos entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

1. Optimizacin
PRODUCTO MAS COSTOSO EN EL DISEO MAYOR INSPECCIN DEL PROCESO

REDUCIR COSTOS DEL SERVICIO

 Eslabonamientos
2. Coordinacin

Operaciones Logstica externa Servicio (instalaciones)

ENTREGA OPORTUNA

MORALEJA : El costo de una empresa o su diferenciacin, no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o

mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente IMPORTANCIA DE LOS ESLABONAMIENTOS

Costos mas altos en organizar la manufactura costos mas bajos ventas o servicios
CADENA DE VALOR DE SERVICIOS

Cadena de Valor SISTEMA DE VALOR
LA EMPRESA EST INMERSA EN UN CONJUNTO COMPLEJODE
ACTIVIDADES EJECUTADAS POR UN GRAN NMERO DE ACT
ORESDIFERENTES. HAY QUE CONSIDERAR AL MENOS 03 CA
DENAS DEVALOR ADICIONALES :

1. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

2. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES
3. LAS CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES
 SISTEMA DE VALOR
1. CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES : Crean y aportan abastecimientos esenciales a
la cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar
los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos y/o capacidad de diferenciacin de la empresa.

2. CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES : Son los mecanismos de entrega de los productos de
la empresa al usuario final o a cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte
del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores afectan
la satisfaccin del usuario final.

3. CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES : son la fuente de diferenciacin por

excelencia (x eso lo del enfoque al cliente) puesto que en ellas la funcin del producto determina
las necesidades del cliente.
EMPRESA COMPRADOR
DISEO ORGANIZACIONAL
 La forma en la cual las compaas se
organizan es el factor ms importante en la
determinacin del xito de su ESTRATEGIA

Se debe asegurar que haya coherencia (alineacin) entre

ESTRATEGIA y ESTRUCTURA
 Estrategia y Estructura

La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a los gerentes a

lograr sus objetivos.

La estrategia y la estructura deben estar estrechamente relacionadas entre s.

La estructura tiene que adaptarse a la estrategia.

significativos en la estrategia tendr que modificarse

Si se introducen cambios
tambin la estructura.
Una organizacin se comporta en la forma
en que fue diseada
 Cinco principios

1) El diseo est impulsado por la estrategia y por el contexto

operativo.
2) El diseo requiere de un pensamiento integral de la organizacin
(sistemas, estructuras, personal, procesos, cultura etc.)
3) Se debe disear para el futuro (no solo para el presente)
4) El diseo requiere recursos
5) El diseo es un proceso fundamental, no una simple refaccin.

Disear = reorganizar o
reestructurar
Diseo organizacional es el resultado
de conformar y alinear todos los
componentes de una organizacin
para el logro de una Misin
acordada.
La utilidad de la nada

Treinta rayos convergen hacia el centro de una rueda, pero el vaco en el medio
hace marchar el carro. Con arcilla se moldea un recipiente, pero se lo utiliza por su
vaco. Se hacen puertas y ventanas en la casa y es el vaco el que permite habitarla.
Por eso, del ser provienen las cosas y del no-ser su utilidad.
(Tao Te Ching)
 Ventaja competitiva

LOQUEESVISIBLEYEVIDENTE,ESMS
FCILDEIMITAR
 La organizacin y las competencias esenciales

Competencia esencial .- es la capacidad (conocimientos,

pericia, habilidad) que explica el liderazgo de una compaa
en la generacin de productos (bienes o servicios).

Las competencias esenciales son las races de la

COMPETITIVIDAD y los productos son sus frutos
 competencias esenciales

Las compaas deben comprometerse en lograr la excelencia

y el liderazgo dentro de sus competencias.

Organizacionalmente, una corporacin deber ser vista como

un portafolio de competencias, no solo como un portafolio de
negocios

Las compaas deben insistir en el logro de liderazgo en

trminos de sus competencias esenciales y no solo el
liderazgo de sus productos.
La estructura es ms que un organigrama
 Organizacin (organizar):

Es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinacin

coordinada de medios humanos y fsicos, que permiten llevar a cabo un
plan.
 Fundamentos de la Organizacin
DIFERENCIACIN
Proceso cuyos resultados
configuran una organizacin con
muchas unidades diferentes que
trabajan en tareas diferentes
haciendo uso de habilidades y
metodologas de trabajo diferentes
INTEGRACIN
Grado en el cual las unidades de
trabajo diferenciadas, se integran y
coordinan sus esfuerzos en pos de un
objetivo comn.
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
 DIFERENCIACIN

1.1 DIFERENCIACIN 1.2 DIFERENCIACIN

VERTICAL HORIZONTAL
Autoridad Departamentalizacin
Niveles jerrquicos Organizaciones funcionales
Delegacin Fragmentadas o divisionales
Centralizacin y descentralizacin Matriciales
 INTEGRACIN

El grado en el cual las unidades diferenciadas, trabajan de

forma unida y coordinan sus esfuerzos.

COORDINACIN:

Procedimientos que vinculan las diferentes partes de

una organizacin con el propsito de lograr la misin de
la misma.
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN

5 8
3

1 9

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

Evaluacin de existencia de ventaja competitiva
en la empresa

PREGUNTA RESPUESTA / LISTADO

Qu caractersticas de mi empresa generan valor
para mis clientes?

Qu caractersticas que maneja mi empresa no las

tiene la competencia?

Qu caractersticas de mi empresa son difciles o muy

costosas de imitar?

Qu caractersticas de mi empresa son nicas en mi

industria ?

OJO : SI EN LA COLUMNA " RESPUESTA/ LISTADO" SE REPITE

CONSISTENTEMENTE ALGUNA RESPUESTA EN LAS CUATRO
CASILLAS, SE PUEDE AFIRMAR QUE DICHA CARACTERSTICA ES
UNA POTENCIAL VENTAJA COMPETITIVA Y HAY QUE
EVALUARLA NUEVAMENTE (PASE AL SIGUIENTE CUADRO)
SEA MUY CRTICO AL DESARROLLAR ESTOS CUADROS
 Ahora si la o las caractersticas evaluadas superan de manera exitosa estos cuatro
siguientes cuestionamientos, se puede afirmar que la empresa cuenta con una ventaja
competitiva !
(desarrolle el cuadro para cada una de las caractersticas si tuviera ms de una)

CARACTERSTICA

PREGUNTA RESPUESTA DETALLADA

Esta caracterstica de mi empresa genera valor para
mis clientes? Cul es el valor que genera?
Esta caracterstica de mi empresa no la tiene la
competencia? Por qu? (sustente)
Esta caracterstica de mi empresa Es difcil o muy
costosa de imitar? Por qu?
Esta caracterstica de mi empresa Es nica entre las
empresas con las que compito ? por qu?

SI NO TIENE UNA VENTAJA NO SE ANGUSTIE, REPIENSE SU MODELO