Encadeamento Produtivo PDF

EncadEamEnto Produtivo
Estratgia para atuao do Sistema SEBRAE

Encadeamento Produtivo
Estratgia para atuao do Sistema SEBRAE
2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE
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Kelly Sanches
Elaborao
Kelly Sanches, Fausto Cassemiro,
Eliane Borges, Renato Perlingeiro e Rogrio Allegretti (Consultor)
Reviso Ortogrfica
Grupo Informe Comunicao Integrada
Editorao Eletrnica
Grupo Informe Comunicao Integrada
S211e Sanches, Kelly.
Encadeamento produtivo: estratgia para atuao do Sistema

Sebrae / Kelly Sanches... [et. al] -- Braslia: SEBRAE, 2012.
164 p. : il. Color.
1.Gesto empresarial. 2. Competitividade empresarial.

3. Gesto da inovao I. Ttulo.
CDU 658
6 si stema sebrae
Sumrio
APRESENTAO 11
1 INTRODUO 14
1.1 Desafio a ser superado 14

1.2 Fluxo de investimentos e oportunidades 17
1.3 Novos espaos para as pequenas empresas 19
1.4 Estratgia do Sebrae 22
1.5 Objetivos do Guia Orientativo 24
2 CONCEITOS E DEFINIES 25
2.1 Cadeia de Valor 26

2.2 Encadeamento Produtivo 32
2.3 Modalidades de Encadeamento Produtivo 35
2.4 Gerao de valor na cadeia e produtividade 38
2.5 A lgica de atuao em Encadeamento Produtivo 41
2.6 Modelo de Encadeamento Produtivo 44
3 ESTRUTURAO E GESTO DE PROJETOS

DE Encadeamento Produtivo 51
3.1 Ciclo de Encadeamento Produtivo 51

3.2 Descrio das Fases 57
3.3 Principais orientaes para a estruturao dos projetos Geor 76
3.3.1 Identificao de oportunidades de interveno 76

3.3.2 Oficinas de negociao com as grandes empresas 77
3.3.3 Focos estratgicos do Projeto GEOR 78
3.3.4 Aes tpicas do projeto GEOR 79
3.3.5 Resultados Finalsticos e Intermedirios 80
e n ca d e a m e nto p ro d ut i vo 7
3.3.6 Elaborao do Oramento do Projeto 83

3.3.7 Avaliao dos Projetos 84
4 ORGANIZAO PARA A ATUAO 85
4 .1 Atuao do Sebrae 86
4.2 Atuao do SEBRAE UF 87
4.3 Possveis Interfaces com outras Unidades do Sebrae 88
4.3.1 Estudos e Pesquisas 88

4.3.2 Inovao e Tecnologia 88
4.3.3 Acesso a Mercado 89
4.3.4 Servios Financeiros 90
4.3.5 Polticas Pblicas 90
4.3.6 Capacitao Empresarial 90
4.3.7 Desenvolvimento de Competncias 90
5 RESULTADOS, INDICADORES E METAS 91
5.1 Avaliao do Desempenho 91

5.2 Indicadores Fsicos 95
5.3 Indicadores Financeiros 96
5.4 Consideraes Finais 96
6 FERRAMENTAS 98
GLOSSRIO 147
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 156

8 si stema sebrae
lista de figuras
Figura 1 A cadeia de valor genrica 27

Figura 2 Cadeia de valor Negcio Industrial 30
Figura 3 Formas de abordagem para o atendimento coletivo 33
Figura 4 Gerao de Valor na Empresa 39
Figura 5 Lgica de Atuao em Encadeamento Produtivo 42
Figura 6 Modelo Encadeamento Produtivo 45
Figura 7 As fases do Ciclo de Gerenciamento 53
lista de quadros
Quadro 1 As MPE na economia 15

Quadro 2 Conjunto de indicadores 81
Quadro 3 Resultados Finalsticos e Intermedirios do Projeto 83
Quadro 4 Eficincia, eficcia e efetividade dos projetos 92
Quadro 5 Dimenses de anlise do desempenho do projeto 94
lista de Ferramentas
Ferramenta 1 Viso Geral: Fases,

Principais Atividades e Ferramentas 99
Ferramenta 2 Matriz de Oportunidades 101
Ferramenta 3 Proposta Preliminar 107
Ferramenta 4 Matriz de Identificao e
Priorizao de Pequenas Empresas 110
Ferramenta 5 Oficinas de Negociao: Parte I E II 118
Ferramenta 6 Projeto Guia de Encadeamento Produtivo 125
Ferramenta 7 Oramento do Projeto de
Encadeamento Produtivo 129
Ferramenta 8 Avaliao do Projeto de
Ferramenta 9 Resultados Finalsticos e Intermedirios do
Projeto de Encadeamento Produtivo 135
Ferramenta 10 Indicadores Fsicos do Projeto
de Encadeamento Produtivo 137
Ferramenta 11 Indicadores Financeiros do Projeto de
aPrESEntao
O Brasil vive um momento promissor, tendncia que deve

continuar nos prximos anos. Diante desse cenrio
positivo, o Sebrae est atento para aproveitar as novas oportu-
nidades que surgiro para as microempresas (ME), empresas
de pequeno porte (EPP) e empreendedores individuais (EI).
O mundo desenvolvido olha com indisfarvel fascnio para
o crescimento brasileiro em meio crise, bem como para a
capacidade do pas em atrair investimentos estrangeiros di-
retos. Dessa forma, torna-se necessrio trabalhar junto aos
fluxos de recursos nacionais e internacionais gerados pelas
empresas transnacionais, pelos grandes projetos pblicos e
privados Copa do Mundo 2014, Olimpadas 2016, PAC, pr-sal,
entre outros.
Para tanto, h a crescente percepo de que a compe-
titividade empresarial no se reduz atuao da empresa
individualmente, mas tambm o resultado da eficincia da
cadeia de valor ou aglomerado local no qual se estrutura um
determinado segmento produtivo. Em outras palavras, uma
viso estratgica envolve o fato de que uma interao dire-
cionada melhoria comum de uma cadeia pode beneficiar e
fundamental para a sustentabilidade de todos os envolvidos
no ciclo produtivo grandes empresas, empresas de pequeno
porte e os empreendedores individuais.
Dessa forma, independentemente do porte, todas as em-
presas que fazem parte de uma cadeia de valor precisam ser
produtivas. No pode mais existir a dicotomia entre pequenas
de um lado e grandes empresas de outro. A produtividade
12 si stema sebrae
mdia que vai definir a competitividade da cadeia de valor

frente concorrncia internacional. Equilibrar a produtivida-
de das pequenas com as grandes empresas um desafio da
economia brasileira.
Para o Sebrae, trabalhar em torno do tema Encadeamento
Produtivo entre grandes e pequenas empresas uma estrat-
gia da instituio para elevar a produtividade e a competitivi-
dade das pequenas empresas e inseri-las na cadeia de valor
de grandes empresas nacionais e transnacionais.
O Sebrae vem desenvolvendo esforos nesse sentido, dis-
ponibilizando conhecimento tcnico na difuso e aprofunda-
mento do conceito e da abordagem, adensando a experincia
e as aes da instituio e de parceiros, ajudando a consolidar
o conceito e ampliando o conhecimento da sociedade como
um todo nessa temtica.
O propsito deste Documento Orientativo fornecer aos
dirigentes, gerentes, coordenadores de carteiras, gestores de
projetos e consultores, as principais referncias conceituais e
instrumentais de forma a estimular uma postura pr-ativa em
iniciativas de encadeamento produtivo, e facilitar e sustentar
o dilogo permanente com parceiros e clientes.
e n ca d e a m e nto p ro d ut i vo 1 3
FUTURO
Quando olhamos para
frente, vemos que o Brasil
precisa avanar, aumentar a
produtividade dos pequenos
negcios e das cadeias
de valor de grandes empresas
onde elas esto inseridas.
O Encadeamento Produtivo
a mola propulsora desse
salto para o futuro.
14 si stema sebrae
1
INTRODUO
Os fatores positivos que impactam na economia nacional
implicam oportunidades que podem ser aproveitadas pelas
pequenas empresas e desafios a serem superados. Assim, faz-
-se necessria uma estratgia de atuao do Sistema Sebrae
em encadeamento produtivo aderente a essas questes. A
seguir, sero abordados aspectos essenciais, visando in-
troduo ao tema.
1.1 D e s a f i o a s e r s u p e r a d o
As micro e pequenas empresas representam 99,1 % dos

empreendimentos formais no Brasil, geram 52,2 % dos empre-
gos com carteira assinada e respondem apenas por 20 % do
Produto Interno Bruto (PIB ). Os nmeros revelam um desafio
a ser superado pelos pequenos negcios.
Em pases da Europa, o percentual de participao das
empresas de pequeno porte no PIB maior que no Brasil,
embora a participao desse segmento em relao ao total
de empreendimentos formais seja equivalente. Na Espanha,
os pequenos negcios correspondem a 99 % dos estabele-
cimentos formais e 50,6 % do PIB . Na Grcia, eles alcanam
99,4 % e 55,6 %, respectivamente. Na Itlia, os ndices so de
99,5 % e 55,6 %.
Quadro 1 As micro e pequenas empresas (MPE) na economia
PARTICIPAO NOS PARTICIPAO NOS PARTICIPAO

PasES ESTABELECIMENTOS (%) EMPREGOS (%) NO PIB (%)
Itlia 99,40 68,50 55,60
Grcia 99,50 75,30 55,60
Espanha 99,50 63,20 50,60
Portugal 99,30 65,20 46,30
Frana 98,80 45,50 39,70
Brasil 99,10 52,20 20,00
Fonte: SBA Fact Sheet 2009 European Commission Enterprise

and Industry e Ministrio do Trabalho e Emprego
No Quadro 1 , percebe-se uma clara correlao entre a

gerao de empregos e a participao no PIB . Quanto maior
o nmero de empregos, maior o PIB e, consequentemente, a
produtividade.
Assim, apesar de equivalerem quase totalidade dos em-
preendimentos legalmente constitudos, em nosso pas, e con-
triburem com 52% dos empregos, as empresas de pequeno
porte registram ndices de participao no PIB que poderiam
ser mais expressivos, quando comparados s grandes em-
presas, que empregam em torno de 48% e geram 80% do PIB.
A baixa produtividade das pequenas empresas impacta
na produtividade mdia da economia brasileira. As pequenas
empresas geram muitos empregos que no se refletem em
produtividade. necessrio reverter esse quadro, aumentan-
do a participao dos pequenos negcios no PIB . O grfico, a
seguir, ilustra o movimento competitivo que dever ser indu-
zido, de forma a incrementar o aprimoramento empresarial e
transformar a realidade atual, elevando a produtividade das
16 si stema sebrae
pequenas empresas brasileiras a patamares mais adequados,

aproximando-se dos nveis verificados nos pases mais bem
posicionados no ranking internacional.
G R F I CO 1 as Mpe na economia
Participao das MPE na Economia
100
PARTICIPAO EMPREGOS (%)
GRCIA 75|55
ESPANHA 63|50
75 PORTUGAL 65|46
HOLANDA 50|41
BRASIL 52|20
SUCIA 45|37 ITLIA 68|55

50
FRANA 45|39
REINO UNIDO 39|34

25
ALEMANHA 41|33
0
15 25 35 45 55
PARTICIPAO PIB (%)
fonte: sBa fact sheet 2009 european Commission

enterprise and industry e Ministrio do Trabalho e emprego
Nesse sentido, uma das alternativas a insero competitiva

e sustentvel das empresas de pequeno porte em cadeias de
valor impulsionadas por grandes empresas. O Encadeamento
Produtivo representa essa trajetria de desenvolvimento.
1.2 F lu xo d e i n v e s t i m e n t o s e o p o rt u n i da d e s
Embora exista um descompasso entre os ritmos de recupe-

rao das economias dos pases lderes no cenrio mundial e
incertezas no mercado internacional, o fluxo de investimentos
no Brasil cresce em ritmo acelerado e espera-se uma forte
expanso da atividade econmica nos prximos anos.
Em 2010 , o Brasil deu um salto no ranking mundial dos
pases que mais atraram investimentos estrangeiros diretos,
os chamados IED . Passou do 15 para o 5 lugar, absorvendo
um fluxo de inverses de R$ 48 bilhes, quase o dobro dos
R$ 26 bilhes no ano anterior. O dado consta do relatrio
World Investment Report 2011 , da Conferncia das Naes
Unidas para o Comrcio e o Desenvolvimento (UNCTAD ).
A expectativa que, at 2013, o Brasil suba mais uma po-
sio. Um levantamento feito pela UNCTAD entre as empresas
multinacionais apontou o Brasil como um dos pases mais cita-
dos para investimentos, atrs de China, Estados Unidos e ndia.
De acordo com o relatrio, as sadas de investimento das
economias em desenvolvimento cresceram 21 %, em 2010 , e
responderam por 29 % do total de fluxos globais de investi-
mentos estrangeiros. No ano passado, o Brasil foi responsvel
por 0,9 % desse total. Para a UNCTAD , se for mantida a atual
velocidade de desconcentrao dos fluxos por origem, em
2017 os pases em desenvolvimento devero ultrapassar as
economias desenvolvidas.
18 si stema sebrae
O mercado interno o grande motor do crescimento bra-

sileiro. No setor industrial espera-se mais crescimento, sus-
tentado principalmente pela construo civil e as obras de
infraestrutura. As melhores condies de trabalho e renda,
juntamente com o balanceamento da poltica de crdito, tam-
bm contribuem para ampliar a expectativa de crescimento
do consumo.
Por tudo isso, o Brasil se tornou uma tima oportunidade
para grandes companhias, atradas pelas obras de infraestru-
tura para a Copa do Mundo de 2014 , Olimpadas 2016 , pr-sal,
entre outros, derivados do Plano de Acelerao do Cresci-
mento (PAC ).
Para o Brasil receber a Copa do Mundo de Futebol em 2014 ,
ser necessria a realizao de obras e empreendimentos nas
cidades que iro sediar os jogos, com o objetivo de melhorar
aspectos relativos, entre outros, mobilidade urbana e s
instalaes de estdios e arenas esportivas. As aes sero
desenvolvidas por meio de parceria entre os governos federal,
estadual e municipal e contaro tambm com a participao
de clubes de futebol. J esto previstos mais de R$ 17 bilhes1
em investimentos, dos quais R$ 11,4 bilhes sero destinados
mobilidade urbana e R$ 5,7 bilhes aos estdios.
Os investimentos totais nas Olimpadas 2016 esto estima-
dos em R$ 28,8 bilhes, de acordo com o Comit Rio 2016. O
custo direto na operao dos jogos, montagem de instala-
es temporrias e estruturas de apoio dever ser de R$ 5,6
bilhes, valor que contar com aportes dos governos federal,
estadual e municipal, do Comit Olmpico Internacional e
do setor privado. J para a construo de novos estdios
e arenas, sistemas de transportes e ferrovias, reformas em
1 Fonte: http://www.portaldatransparencia.gov.br. No site o internauta pode

acessar e verificar os investimentos previstos para a Copa de 2014.
aeroportos e rede hoteleira, a previso oramentria da

ordem de R$ 23,2 bilhes.
O setor de petrleo e gs representa em torno de 12 %
do PIB . A Petrobras sozinha investir US$ 224,7 2 bilhes
no perodo de 2011 a 2015 , sendo US$ 213,5 bilhes no Brasil e
US$ 11,2 bilhes no exterior. As 40 outras operadoras privadas
que atuam no pas investiro US$ 42 milhes de 2010 a 2014 3.
Tomando-se por base os investimentos anuais desses dois
grupos e a mdia de 67 % de contedo nacional, chegamos
a uma estimativa da ordem de US$ 34 bilhes por ano em
oportunidades de fornecimento para uma gama abrangente
de empresas brasileiras de todos os setores e de variados
segmentos da economia mobilizados ao longo da cadeia pro-
dutiva. So indstrias, empresas de servios e comerciais,
estabelecimentos rurais e empreendedores individuais, num
espectro que vai da alta tecnologia a segmentos tradicionais.
1.3 N o v o s e s pa o s pa r a a s p e q u e na s e m p r e s a s
Muitas oportunidades de negcios para as pequenas em-

presas esto vinculadas ao poder de grandes compradores
e de grandes fornecedores. Os compradores induzem o de-
senvolvimento da cadeia de valor, a partir da demanda de
bens e servios, respectivos volumes de compras e requisitos
tcnicos. Por outro lado, os fornecedores em determinadas
cadeias so responsveis pela inovao, transferncia e difu-
so da tecnologia para os elos jusante.
2 Fonte: Plano de Negcios da Petrobras para o perodo 2010-2015.

3 Fonte: Instituto Brasileiro de Petrleo, Gs e Biocombustveis IBP
20 si stema sebrae
Entre os segmentos de grandes compradores de pequenas

empresas esto os rgos pblicos. A partir da regulamenta-
o da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, os rgos
pblicos podem dar preferncia aos pequenos negcios em
suas licitaes. As licitaes de at R$ 80 mil podem ser feitas
exclusivamente para empresas de pequeno porte. Tambm
permitida a sua subcontratao por empresas de maior porte
e h possibilidade de fornecimentos parciais de grandes lotes,
quando empresas de pequeno porte tero preferncia, caso
os preos sejam prximos aos das grandes. Estimam-se que
R$ 34 bilhes por ano sejam vendidos pelas pequenas empre-
sas para os governos dos municpios, dos estados e da Unio.
Em pases desenvolvidos, as pequenas empresas atuam
em complementaridade com as grandes empresas como for-
necedoras de componentes, distribuidoras ou prestadoras
de servios em nichos especficos. J nos pases em desen-
volvimento, as pequenas empresas tentam competir com as
grandes em reas em que no possuem capacidade de escala,
gerando uma enorme lacuna de produtividade na economia
desses pases.
Ao mesmo tempo em que surgem as oportunidades, os
principais obstculos para aproveitamento delas tambm
aparecem. Na ltima dcada, as grandes empresas passa-
ram a investir em tecnologia para adicionar valor a seus
produtos e atrair os consumidores. Isso colocou a indstria
em outro patamar, e as pequenas empresas fornecedoras
dessas grandes empresas foram surpreendidas, uma vez
que no apresentavam tecnologias de produto, processo
e gesto, para atender rapidamente aos requisitos tcnicos
e comerciais exigidos. Em muitas situaes, as pequenas
empresas apresentavam-se comprimidas entre as condi-
es comerciais das grandes companhias fornecedoras de
matria-prima e insumos e as duras negociaes com clien-

tes de grande porte.
Na outra ponta da cadeia, grandes empresas vm per-
cebendo novas possibilidades de ampliar a prestao de
servios, conferir agilidade no atendimento e ter estoques
disponveis. Trata-se de uma transio para novos formatos
de distribuio, utilizando-se de pequenas empresas para
aumentar a participao em determinados mercados. Os re-
sultados esperados e desejados esto ligados maior proxi-
midade com o mercado local.
As pequenas empresas tm necessidades especiais e li-
mitao de recursos, ao mesmo tempo em que precisam
apresentar produtos inovadores em tempo recorde. Devem ser
preparadas, no sentido de responder melhor s necessidades
dos seus clientes e conseguir transformar ideias em produtos
de sucesso mais rapidamente, aproveitando suas caractersti-
cas de agilidade, flexibilidade e capacidade inovadora.
As relaes entre uma grande empresa-ncora e peque-
nas empresas que fazem parte de sua cadeia apresentam,
em muitos casos, fortes assimetrias e dependncia. Podem
ocorrer situaes em que a sobrevivncia e o desempenho
das pequenas empresas estejam praticamente fora da esfera
de suas decises. Aqui surge um espao adequado para que
agentes como o Sebrae possam promover o aprimoramento
das competncias de forma a facilitar relacionamentos tc-
nico-comerciais cooperativos do tipo ganha-ganha e com
foco na sustentabilidade, a abertura de novos mercados e a
reduo da dependncia.
Um dos caminhos para a insero de pequenas empresas
na estrutura industrial a complementaridade com as gran-
des. Se associada especializao e a um conjunto de com-
petncias particulares, a complementaridade entre grandes
22 si stema sebrae
e pequenas empresas pode ser uma importante via para a

modernizao e produtividade da pequena empresa e mesmo
do segmento em que ocorre a transao.
1. 4 E s t r at g i a d o S e b r a e
A atuao do Sebrae parte do princpio que uma das traje-

trias possveis para aumentar a produtividade das pequenas
empresas a insero em cadeias de valor comandadas por
grandes empresas. Considera que a base e a perspectiva do
aprimoramento das relaes entre as pequenas e as grandes
empresas esto ligadas ao incremento da atividade comer-
cial entre ambas, mas muito mais troca de conhecimentos
e experincia e construo de solues inovadoras em
conjunto. Quanto mais relevante for o papel das pequenas
empresas na determinao da competitividade das grandes
empresas, menores sero as assimetrias no poder de nego-
ciao. Isso se d, em particular, quando a contratao, ou
qualquer que seja a relao, orientada para a inovao e
gerao de valor ao negcio.
O Sebrae no tem o papel de suprir deficincias e gargalos
decorrentes das diferenas de escala e poder de negociao
entre pequenas e grandes empresas, uma vez que o merca-
do que define as regras, mas o de contribuir para a construo
de ambientes e instncias de governana para que as rela-
es entre grandes e pequenas tenham mais possibilidades
de serem ajustadas. Portanto, o apoio criao e expanso
das iniciativas de encadeamento produtivo deve ter carter
indutivo. Os mecanismos de articulao e negociao com
as grandes empresas devem ser fortalecidos.
Espera-se com essa estratgia uma sensibilizao e mobi-
lizao gradativa das grandes empresas, pequenas empresas
e n cad e a m e nto p ro d ut i vo 2 3
e instituies de apoio competitivo, de forma que novos pro-

jetos possam ser estruturados. A estratgia de encadeamento
produtivo do Sebrae pode ser caracterizada como uma estra-
tgia de aprendizagem orientada para o mercado a partir
da identificao das necessidades e expectativas das grandes
empresas. Ela dever ser aprimorada continuamente a partir
da implementao de um ciclo de gesto do conhecimento,
do aprendizado gerado pelas boas prticas e adquirido
em iniciativas j realizadas, em andamento e naquelas que
esto por vir.
Para o Sebrae, o sucesso das iniciativas de encadeamento
produtivo est diretamente ligado instncia de governana
das cadeias de valor, ao papel das empresas lderes nesse
processo e cooperao entre instituies. Nesse sentido, a
estratgia ser desdobrada de forma a:
Trabalhar junto aos fluxos de investimentos nacionais e in-
ternacionais gerados pelas empresas transnacionais e pelos
grandes projetos pblicos e privados;
Adotar critrios claros para seleo das cadeias produtivas
a serem priorizadas;
Ampliar a capacidade de mobilizao e comprometimen-
to das grandes empresas lderes das cadeias produtivas
selecionadas;
Alinhar as competncias dos parceiros com as demandas
originadas a partir da identificao dos gaps de competi-
tividade entre grandes e pequenas empresas;
Atuar de forma a estimular os efeitos de longo prazo e
investimentos permanentes;
Catalisar uma governana do processo para que se tenha
uma coordenao em nvel nacional e estadual com repre-
sentatividade dos segmentos pblicos e privados; e
24 si stema sebrae
Sistematizar e difundir o conhecimento sobre o tema, de

forma a ampliar o debate, em nvel nacional, e influenciar,
a exemplo de pases desenvolvidos, o encadeamento pro-
dutivo como trajetria de insero das pequenas empresas
em mercados competitivos.
1. 5 Ob j e t i v o s d o G u i a O r i e n tat i v o
O propsito deste guia apresentar e discutir um conjunto

de orientaes para a atuao do Sistema Sebrae em encade-
amento produtivo. O documento busca ampliar e aprofundar
o debate sobre os mecanismos indutores que possam acelerar
a insero competitiva das empresas de pequeno porte nas
cadeias de valor das grandes empresas.
Especificamente este trabalho visa a:
Sensibilizar os dirigentes, gerentes, coordenadores de

carteiras, gestores de projetos e consultores sobre a im-
portncia do tema, conceitos envolvidos, oportunidades
potenciais de atuao e principais desafios a serem obser-
vados na estruturao de projetos.
Apresentar os principais vetores de atuao, que desdobram
a estratgia do Sistema Sebrae e refletem as diferentes ini-
ciativas que vm sendo desenvolvidas para a abordagem.
Mostrar como o Sebrae est organizado para promover e
contribuir com a difuso do conhecimento sobre o tema e
no apoio implementao de projetos, bem como a inter-
face com as demais unidades do Sebrae.
Apresentar um instrumental que permita aos colaboradores
do Sebrae adotarem uma postura pr-ativa nas iniciativas
de encadeamento produtivo, desde as etapas iniciais de
construo de projetos de atendimento at o monitora-
mento da execuo deles.
2
CONCEITOS E DEFINIES
O encadeamento produtivo se apresenta como um modelo
para aumentar a competitividade, a cooperao e a compe-
tncia tecnolgica e de gesto das pequenas empresas.
As questes conceituais so essenciais para uma atuao
adequada. Por um lado, o entendimento do tema impacta di-
retamente na negociao dos projetos com os tcnicos e exe-
cutivos das grandes empresas. Por outro, contribui tambm
para uma delimitao consistente da atuao, principalmente
porque algumas referncias conceituais e metodolgicas aju-
dam a identificar as pequenas empresas nas cadeias de valor
e seus respectivos posicionamentos.
No contexto do encadeamento produtivo, entender as di-
ferentes cadeias de valor torna-se fundamental para o suces-
so da atuao. Existem algumas inconsistncias conceituais
sobre os termos cadeia de valor, cadeia de suprimentos e
cadeia produtiva, pelo fato de muitos estudiosos e autores de
diferentes reas do conhecimento abordarem o mesmo tema:
a ligao dos vrios elos de uma cadeia, desde os insumos
de produo at a comercializao final. Neste documento,
ser apresentado o conceito de cadeia de valor. Os conceitos
de cadeia de suprimentos e cadeia produtiva so detalhados
no glossrio.
26 si stema sebrae
2.1 C a d e i a d e Va l o r
Cadeia de valor um conjunto interligado de todas as

atividades que criam valor, desde uma fonte bsica de ma-
trias-primas ou insumos, fornecedores de componentes ou
servios, produo (fabricao ou servios), distribuio e
varejo, consumo, atividades de ps-vendas, como assistncia
tcnica e manuteno, at a coleta, eventual reciclagem de
materiais e a destinao final. O valor gerado na cadeia o
montante que os compradores esto dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhes fornece. Logo, para que uma
empresa possua competitividade, necessrio que crie valor
para o cliente, ressaltando-se que esse valor deve ser reconhe-
cido pelo comprador, caso contrrio os custos se sobressairo.
O modelo de cadeia de valor foi apresentado por Michael
Porter e ajuda a analisar atividades especficas pelas quais as
empresas podem criar valor e vantagem competitiva. O autor
dividiu as atividades em primrias, executadas por funcion-
rios de linha de frente, e de apoio, executadas pelo staff da
empresa, conforme Figura 1.
e n cad e a m e nto p ro d ut i vo 27
F igura 1 A cadeia de valor genrica
ATIVIDADES DE APOIO
MA
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
RG
EM
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DE
LU
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
CR
O
AQUISIO
MA
RG
EM
LOGSTICA OPERAES LOGSTICA MARKETING SERVIOS
DE
INTERNA EXTERNA E VENDAS
LU
CR
O
ATIVIDADES PRIMRIAS
Fonte: Michael Porter, Vantagem Competitiva

28 si stema sebrae
As atividades primrias envolvem a logstica interna (rece-

bimento, controle de estoques, planejamento de transportes),
operaes (montagem dos produtos, embalagem, testes e
outras atividades que transformam insumos e matrias-primas
em produtos acabados), logstica externa (distribuio, trans-
portes de produtos), marketing e vendas (seleo de canais
de marketing, promoo, vendas) e servios (assistncia tc-
nica, instalao, peas de reposio). J as atividades de apoio
envolvem aquisio (compra de matrias-primas e insumos,
mquinas), desenvolvimento de tecnologia (pesquisa e de-
senvolvimento, design), gerncia de recursos humanos (recru-
tamento, desenvolvimento de pessoal, reteno de talentos)
e infraestrutura da empresa (gerenciamento, planejamento,
financeiro, jurdico, gerenciamento da qualidade etc.).
Para agregar valor a um produto, deve-se executar uma ou
mais atividades primrias e/ou de apoio a um custo menor
ou de forma melhor que os concorrentes. A empresa tem duas
opes: reduz o custo das atividades individuais da cadeia de
valor ou trabalha para reestruturar a cadeia de valor. Sendo
as inter-relaes econmicas cada vez mais complexas em
um contexto de mercado competitivo, pouco provvel que
uma empresa detenha competncia suficiente para dominar
todas as atividades da cadeia de valor. Assim, as alianas es-
tratgicas se prestam muito bem ao objetivo de compensar
as lacunas de competncia que a empresa apresente ao longo
de sua cadeia de valor, por meio do compartilhamento de
atividades com outras empresas que agreguem maior valor
ao seu produto.
Os elos da cadeia de valor podem ser internos ou externos
empresa. Os elos internos esto relacionados com as ativida-
des realizadas dentro da empresa como desenvolvimento de
produtos, compras, produo interna, estocagem de produtos,
en ca dea men to produ t i vo 29
Figura 2
sistema sebrae 3 0 3 0 si st e m a sebra e
F igura 2 Cadeia de valor Negcio Industrial.
ELOS INTERNOS
DESENVOLVIMENTO PRODUO MARKETING
COMPRAS ESTOCAGEM
DE PRODUTOS INTERNA E VENDAS
ELOS EXTERNOS ELOS EXTERNOS

FORNECEDOR FORNECEDOR GRANDE
DISTRIBUIDOR VAREJISTA CONSUMIDOR PS-VENDAS RECICLAGEM
2 CAMADA 1 CAMADA EMPRESA GE
EMPRESA FOCAL
CADEIA DE SUPRIMENTOS
1 A MONTANTE A JUSANTE 2
CADEIA DE VALOR
1 Cadeia de suprimentos a montante.
2 Cadeia de suprimentos a jusante.
marketing e vendas. Os elos externos esto relacionados com

os fornecedores e os clientes.
Uma forma de se reestruturar a cadeia de valor para ganhar
competitividade aprimorar a interao entre os seus diver-
sos estgios, adaptando as ligaes entre os elos internos
e externos. A empresa vista no contexto da cadeia de ati-
vidades geradoras de valor da qual ela apenas uma parte.
A Figura 2 apresenta a cadeia de valor que posiciona como
empresa focal a grande empresa (GE ), tambm chamada de
empresa-ncora.
A cadeia de valor de uma empresa est voltada para agre-
gar valor aos produtos fsicos ou servios. J a cadeia de
suprimentos da empresa constitui os processos orientados
para a produo, vendas e distribuio desses produtos fsi-
cos e servios que permitem a interao entre fornecedores
e clientes com instalaes dispersas geograficamente, desde
a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo de
produto acabado.
A cadeia de valor extrapola os limites de uma empresa focal
em dois sentidos, segmentando a cadeia de suprimentos em:
a Cadeia de Suprimentos a Montante: no sentido de seus

fornecedores relacionamentos com fornecedores de
1 camada, fornecedores dos fornecedores (fornecedores de
2 camada) e assim por diante at a origem dos recursos; e
b Cadeia de Suprimentos a Jusante: no sentido de seus clien-
tes relacionamentos com clientes com os quais se liga de
forma direta (simbolizados pelos distribuidores), clientes dos
clientes (varejistas), consumidores e, assim por diante, at a
coleta, eventual reciclagem de materiais e destinao final.
32 si stema sebrae
A maturidade da grande empresa um dos fatores que

determina a interao entre as empresas na cadeia de valor,
conduzindo as organizaes que dela participam implemen-
tao de parcerias com fornecedores e clientes para alcanar
e manter vantagem competitiva. As empresas criadoras de
valor tomam decises que mantm uma proposio balan-
ceada entre os interesses competitivos de todos os agentes.
Portanto, empresas que criam valor ao longo do tempo devem
preocupar-se em faz-lo para todos os parceiros, no apenas
para elas mesmas.
2. 2 E n c a d e a m e n t o P r o d u t i v o
Encadeamentos produtivos, para efeito da atuao do

Sebrae, so relacionamentos cooperativos, de longo prazo
e mutuamente atraentes, que se estabelecem entre grandes
companhias e pequenas empresas de sua cadeia de valor com
a finalidade de adequar estas ltimas aos requisitos das gran-
des e facilitar a realizao de negcios entre elas, melhorando
a competitividade das pequenas, das grandes companhias e
da cadeia de valor como um todo.
Encadeamento produtivo uma das estratgias do Se-
brae para incrementar a competitividade das empresas de
pequeno porte. Essa estratgia implementada a partir de
uma forma de atuao sistematizada, a exemplos de outras
abordagens que j vm sendo executadas pelo Sebrae e que
esto apresentadas na Figura 3.
Cabe ressaltar que essas abordagens so complementares
e no excludentes. H casos em que uma abordagem pode
ser empregada em consonncia com outra. Por exemplo: num
projeto de encadeamento produtivo, possvel segmentar as
empresas de pequeno porte e trabalhar com a abordagem
en ca dea men
si st to sebra
ema 33 33
produet ivo
F igura 3 Formas de abordagem para o atendimento coletivo
CADEIAS PRODUTIVAS SELECIONADAS

Estratgias de Atuao do SEBRAE
Associaes Arranjos
Grupos de Ncleos Encadeamento
Cooperativas Franquias Produtivos Rede de APL
Empresas Setoriais Produtivo
Consrcios Locais (APL)
No especializado Especializado Marca comum Especializada Ligaes verticais entre Concentrao de Troca de
Objetivos pontuais Objetivos com- Aes conjuntas Hierarquia grandes empresas e EPP empresas espe- experincias e
em comum partilhados A t e n d i m e n t o Licenciamento Hierarquia cializadas em uma complementos
Algumas aes Aes a padres de de marca Desenvolvimento regio Interao e
conjuntas pontuais conjuntas qualidade Padro de gesto, de fornecedores cooperao
Viso de futuro produtos e processos Desenvolvimento de Aprendizagem co-
compartilhada Promoo conjunta distribuidores letiva Presena de
Objetivos Desenvolvimento de mltiplos atores
compartilhados clientes estratgicos
Viso de futuro
TERRITRIO (MUNICPIO OU REGIO)

Figura 3
de ncleos setoriais. Tambm possvel iniciar uma ao

com a formao de ncleos setoriais e, na medida em que o
grupo de empresas for aprimorando a sua competitividade,
pode-se vincul-lo com grandes empresas em uma mesma
cadeia de valor.
2. 3 M o da l i da d e s d e E n c a d e a m e n t o P r o d u t i v o
Os encadeamentos produtivos entre grandes empresas e

empresas de pequeno porte podem acontecer na cadeia de su-
primentos a montante e/ou a jusante de uma grande empresa.
Denomina-se como empresa focal ou empresa-ncora a
grande empresa que estabelece os mecanismos de orientao,
de forma a induzir aprimoramento gerencial, desenvolvimento
tecnolgico e inovao a partir do seu poder enquanto com-
prador e/ou fornecedor.
Essa grande empresa pode ser:
a indstria
Fabricantes de equipamentos (ex: fabricantes de mquinas
para indstria de mveis; fabricantes de softwares).
Fabricantes de matrias-primas (ex: resinas termoplsticas;
chapas metlicas e vergalhes).
Fabricantes de insumos (ex: tintas, corantes, vernizes,
adesivos, colas).
Fabricantes de componentes (ex: puxadores para mveis,
dobradias, solados para calados).
Fabricantes de produtos acabados (ex: mveis, confeces,
calados).
36 si stema sebrae
b Servios
Administradora de shopping centers.
Administradoras de cartes de crdito.
Seguradoras.
Operadoras de telefonia.
Hospitais.
Empresas de turismo.
Companhias areas.
c Comrcio
Redes atacadistas e/ou varejistas.
Distribuidores de produtos industrializados.
d Agronegcios
Frigorfico.
Produtores rurais de grande porte.
A seguir, apresentamos como ilustrao, algumas moda-

lidades de encadeamento produtivo a montante e a jusante
de uma empresa-ncora ou focal.
Encadeamentos a montante da G rande E mpresa
Na cadeia de suprimentos a montante da grande empresa

focal, as conexes podem acontecer com fornecedores diretos
e indiretos.
1 Modalidade: Grandes empresas compradoras e empresas

de pequeno porte fornecedoras. Utiliza-se do poder de
compra da grande empresa para induzir qualidade, pro-
dutividade e desenvolvimento tecnolgico nas empresas
de pequeno porte fornecedoras.
As empresas de pequeno porte fornecedoras podem
ser empresas fornecedoras de matrias-primas, insumos,
componentes, semiacabados e servios.
2 Modalidade: Grandes empresas compradoras, empresas

de pequeno porte fornecedoras e grandes empresas for-
necedoras. Os efeitos da disparidade de escala dos parti-
cipantes dessa cadeia podem ser amenizados na medida
em que exista um esforo de coordenao por parte da
grande empresa compradora, que sinaliza suas demandas e
materiais para as grandes empresas fornecedoras, obtendo
assim melhores condies na compra do que as empresas
de pequeno porte, fornecedoras de 1 camada.
E ncadeamentos a j usante do Fornecedor
Na cadeia de suprimentos a jusante da grande empresa

focal, as conexes podem acontecer com fabricantes de pe-
queno porte, distribuidores, varejistas e servios ps-vendas.
3 Modalidade: Grandes empresas fornecedoras e empresas

de pequeno porte compradoras (fabricantes). As grandes
empresas fornecedoras promovem o desenvolvimento das
empresas de pequeno porte (fabricantes) compradoras,
transferindo as inovaes tecnolgicas, contribuindo para
o desenvolvimento gerencial das pequenas e aumentando
o seu grau de competitividade.

de pequeno porte distribuidoras. O produto final levado
da fbrica para um centro de distribuio. O distribuidor
entrega as quantidades adequadas ao estabelecimento de
varejo no momento em que for solicitado. Esses pequenos
distribuidores podem ser desenvolvidos pelas grandes em-
presas fabricantes, induzindo conceitos como qualidade,
segurana, meio ambiente e responsabilidade social.
38 si stema sebrae
5 Modalidade: Grandes empresas fornecedoras e empre-

sas de pequeno porte varejistas. Os varejistas oferecem o
produto para o consumidor final e este toma sua deciso
selecionando os seus produtos preferidos. Como as empre-
sas de pequeno porte varejistas esto em contato direto
com os consumidores, elas precisam ser desenvolvidas pe-
las grandes empresas fornecedoras para que o consumidor
perceba a cultura de gesto das grandes empresas tambm
nas empresas de pequeno porte.

de pequeno porte de ps-vendas. O servio de ps-venda
pode afetar a satisfao e colaborar para a fidelizao de
clientes, bem como contribuir para construir e divulgar a
boa reputao da empresa para potenciais compradores.
Da mesma forma que na modalidade anterior, para que o
consumidor perceba o nvel de gesto da grande empresa,
as empresas de pequeno porte que fazem o servio de
ps-venda precisam ser desenvolvidas.
importante ressaltar que os exemplos acima mencio-
nados no esgotam todas as possveis modalidades de
encadeamento produtivo.
2. 4 G e r a o d e va l o r na c a d e i a e p r o d u t i v i da d e
O valor adicionado por uma empresa em uma cadeia que

liga fornecedores e clientes no o valor das vendas, mas,
sim, a diferena entre as vendas realizadas para os clientes e
o valor pago aos fornecedores de matrias-primas e insumos,
conforme apresentado na Figura 4. Nem sempre a empresa
que vende mais tem o melhor valor adicionado. O esforo
que a empresa faz para aumentar suas vendas deve ser feito
para racionalizar os custos e despesas.
F igura 4 - Gerao de Valor na Empresa.
FORNECEDOR EMPRESA CLIENTE

INPUTS ADICIONA VALOR OUTPUTS
MATRIAS-PRIMAS
GESTO
INSUMOS PRODUTOS
TECNOLOGIA
COMPONENTES SERVIOS
PESSOAS
SERVIOS
PAGAMENTO DE VALOR RECEITA DE

FORNECEDORES (R$) ADICIONADO VENDAS (R$)
SALRIOS E ENCARGOS TRABALHADORES
LUCRO LQUIDO SCIOS
IMPOSTOS E TAXAS GOVERNO
DEPRECIAO MQUINAS ESTRUTURA
DESPESAS FINANCEIRAS BANCOS
Fonte: Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade

IBQP, adaptado por Allegretti, R.
40 si stema sebrae
A produtividade de uma empresa est relacionada com o

uso e disponibilidade de recursos e consequente adio de
valor ao negcio do qual faz parte. A medida do valor adicio-
nado uma das principais medidas da produtividade de uma
empresa. Da mesma forma, uma das principais medidas em
projetos de encadeamento produtivo.
Para o Japan Productivity Center for Social Economics Deve-
lopment (JPC/SED), melhorar a produtividade minimizar cien-
tificamente o uso de recursos materiais, mo de obra, mquinas,
equipamentos etc. para reduzir custos de produo, expandir
mercados, aumentar o nmero de empregados, lutar por au-
mentos reais de salrios e pela melhoria do padro de vida, no
interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores.
Uma viso sistmica da produtividade mostra que existe
uma interdependncia de fatores internos e externos em-
presa e seu processo produtivo.
Os fatores internos esto relacionados no s com os re-

cursos produtivos tangveis (mquinas, instalaes, quan-
tidade e tipo de matrias-primas, nmero de empregados
etc.), mas tambm com aqueles que so intangveis (ges-
to, cultura organizacional, conhecimento ou produo
intelectual etc.).
Os fatores externos relacionam a empresa ao ambiente que

est inserida, tanto micro (estruturas de mercado, disponi-
bilidade de infraestrutura logstica etc.), quanto macroeco-
nmico (taxa de juros, taxa de cmbio etc.).
Os encadeamentos produtivos impactam no nvel micro

com a melhoria da qualidade, da produtividade e da capaci-
dade de inovao das empresas; no nvel meso com o estrei-
tamento das relaes entre as empresas, com a aproximao

entre empresas e instituies de suporte; e no nvel macro
com o direcionamento das aes dos governos federal, esta-
dual e municipal no apoio e incentivo formao e aprofun-
damento dos encadeamentos.
2.5 A lgica de atuao em Encadeamento Produtivo
A ideia desenvolver e aprimorar a competncia das em-

presas de pequeno porte para que elas tenham condies
de realizar as prprias mudanas e adicionar maior valor ao
negcio, aumentando assim a sua produtividade.
De um lado, busca-se identificar a demanda tecnolgica e
de gesto das grandes empresas (lado esquerdo da figura 5)
e, de outro, a oferta das pequenas empresas junto s grandes
empresas (lado direito).
O alinhamento desses interesses favorece o comprometi-
mento e o aumento da confiana nas relaes e faz com que
grandes empresas e empresas de pequeno porte compar-
tilhem resultados a serem alcanados de forma conjunta, a
mdio e longo prazos.
O conjunto de solues para promover o encadeamento
produtivo identificado e organizado a partir da integrao
de instituies de apoio que possuem as competncias re-
queridas. Usualmente, o projeto oferece uma grade de desen-
volvimento que ajuda a transformar a realidade das empresas
de pequeno porte no curto, mdio e longo prazos.
O Sebrae desenvolveu diferentes solues que podem con-
tribuir para o aprimoramento das competncias das pequenas
empresas. Essas solues podem atender desde um empre-
srio que est comeando at um empresrio experiente.
42 si stema sebrae
Figura 5 Lgica de Atuao em Encadeamento Produtivo
GRANDE EMPRESA GE PEQUENA EMPRESA EPP
DEMANDA OFERTA
MAPEAMENTO MAPEAMENTO
DA DEMANDA DA OFERTA
REQUISITOS: COMPETNCIAS
GESTO TECNOLGICAS
PROCESSO GESTO
PRODUTO PROCESSO
PRODUTO
GAP DE COMPETITIVIDADE
Adequao do relacionamento
atravs do desenvolvimento
de competncias
Sebrae e Parceiros (SESI, SENAI, IEL, Associaes Industriais, Sindicatos

e outros) implementam aes que preparam pequenas empresas locais
para atenderem aos requisitos demandados pelas grandes empresas
A matriz educacional do Sebrae apresenta um conjunto

de cursos, segmentados, em funo do estgio de desen-
volvimento do negcio e esto alinhados com os principais
contedos requeridos em projetos que envolvem grandes e
pequenas empresas. Alguns cursos so realizados em salas de
aula, outros podem ser feitos a distncia, basta o empresrio
ter internet em casa ou na empresa. A matriz educacional
apresenta uma trilha rumo ao conhecimento.
Existem tambm programas especficos que podem con-
tribuir para o aprimoramento das competncias gerenciais e
tecnolgicas: O Sebraetec e o Sebrae Mais.
O Sebraetec um programa de consultoria em inovao
e tecnologia criado para atender as empresas de pequeno
porte que necessitem adequar seus produtos ou processos
produtivos nas reas da inovao e tecnologia a exemplo de
normalizao, qualidade, produtividade, avaliao de confor-
midade, Tecnologia Industrial Bsica (TIB ), marcas, patentes,
produo mais limpa, gesto ambiental, cinco menos que so
mais, eficincia energtica, segurana e sade ocupacional,
design, desenvolvimento de novos produtos, metrologia, cer-
tificao e Programa Alimento Seguro (PAS ).
O programa Sebrae Mais um programa direcionado para
empresas que possuem pelo menos dois anos de funciona-
mento e que superaram questes bsicas de gesto nas reas
de recursos humanos, processos, marketing e finanas. O
programa permite a troca e experincias com empreendedo-
res de sucesso e identificao de solues para o desenvol-
vimento das empresas. Os principais temas que compem o
contedo do programa so: comportamento empreendedor;
rede de contato e oportunidades; estratgias empresariais;
inovao; internacionalizao; qualidade e finanas.
44 si stema sebrae
2.6 M o d e l o d e E n c a d e a m e n t o P r o d u t i v o
O Modelo de Encadeamento Produtivo composto por um

conjunto de elementos que constituem a estratgia a ser ado-
tada pelo projeto. Esses elementos so representados pelos
objetivos estratgicos e pelos focos estratgicos e compem
o mapa com os principais contedos para estruturao de um
projeto, conforme apresentado na Figura 6.
um modelo sistmico que prope um conjunto de aes
de forma a:
Alinhar os interesses das grandes empresas e empresas de

pequeno porte de forma a induzir a interao e a parceria,
por meio da comunicao das polticas corporativas das
grandes empresas e da identificao das suas necessidades.
Aprimorar a competitividade individual e coletiva das em-

presas de pequeno porte no sentido de satisfazer as neces-
sidades dos clientes e conquistar novas fatias de mercado.
Construir a rede de aprendizagem entre grandes empresas,

empresas de pequeno porte e instituies de apoio, de for-
ma a estimular a criao de valor e, consequentemente, a
manuteno de vantagens competitivas ao longo do tempo.
Os objetivos estratgicos simbolizam os efeitos (impactos)

que se deseja produzir nas empresas, ao longo do projeto,
e esto relacionados com o aprimoramento da capacidade
de inovao, de forma a gerar efeitos e impactos positivos
na competitividade e na sustentabilidade das empresas de
pequeno porte. O objetivo mais imediato a inovao, que
vista num sentido mais amplo como a introduo de novos
elementos que geram valor para o cliente. Ela a chave para
a transformao da situao, evoluo dos processos das
F igura 6 - Modelo Encadeamento Produtivo
COMPETITIVIDADE SUSTENTABILIDADE
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INOVAO
REDE DE APRENDIZAGEM
FOCOS
ESTRATGICOS
ACESSO DAS EPP DESENVOLVIMENTO

AO MERCADO DAS EPP
INTELIGNCIA POLTICAS
COMPETITIVA CORPORATIVAS DAS GE
46 si stema sebrae
empresas de pequeno porte e das relaes dessas com as

grandes empresas. A inovao exitosa levar a uma maior
competitividade, capacidade de se obter sucesso em um mer-
cado concorrencial, e sustentabilidade, capacidade de se
manter competitivo durante um tempo indefinido, equilibran-
do as dimenses econmica, social e ambiental.
Os focos estratgicos enfatizam as principais linhas de
ao para que sejam atingidos os objetivos estratgicos. So
cinco focos estratgicos:
1 Polticas Corporativas das GE

2 Inteligncia Competitiva
3 Desenvolvimento das EPP
4 Acesso das EPP ao Mercado
5 Rede de Aprendizagem
As aes executadas a partir dos cinco focos estratgicos

criam um ambiente propcio inovao e tm impacto na
competitividade e sustentabilidade das empresas envolvidas.
Os focos so um conjunto de opes de atuao que consti-
tuem a estratgia a ser adotada pelo projeto. Eles atuam no
desenvolvimento das empresas de pequeno porte para que
elas atendam aos critrios das grandes empresas; buscam
informaes estratgicas para que as empresas de pequeno
porte consigam se posicionar no mercado; procuram criar
redes de aprendizagem para que o processo de desenvol-
vimento seja mais rpido e eficiente, e inserem as questes
relativas s empresas de pequeno porte nas polticas corpo-
rativas das grandes empresas.
Polticas Corporativas das Grandes Empresas (GE)
So guias orientadoras de planejamento, ao e tomadas

de deciso para que as grandes empresas alcancem as metas
e objetivos estabelecidos. O Modelo Encadeamento Produtivo
toma por base as polticas corporativas das grandes empresas,
principalmente as de compra, para identificar os requisitos a
serem atendidos pelas pequenas empresas para que estas se
insiram ou melhorem sua posio competitiva na cadeia de
suprimentos. O objetivo que as grandes empresas incorpo-
rem nas suas polticas corporativas a insero competitiva e
sustentvel de pequenas empresas na sua cadeia de valor.
As relaes com os stakeholders nos distintos elos da ca-
deia de valor so orientadas por polticas especficas: de com-
pras, de vendas e distribuio, com os consumidores etc. As
polticas de compras das grandes empresas devem ser enten-
didas alm de um simples conjunto de regras e procedimen-
tos operacionais de uma determinada empresa. Elas devem
representar ainda novos modelos de organizao industrial e
de gesto da produo intra e interfirmas. Suas caractersti-
cas devem manter coerncia no s com os objetivos gerais
da empresa, mas tambm com suas formas organizacionais.
Das peculiaridades das polticas das grandes surgem opor-
tunidades para as pequenas empresas. Nas relaes entre
clientes e fornecedores, a interpretao das polticas de com-
pras das grandes empresas determinante para identificao
dessas oportunidades. Nesse sentido, esse foco estratgico
orienta para o desdobramento das polticas corporativas em
caractersticas tcnicas de gesto, processos e produtos. A
utilizao desses elementos visa a contribuir para o processo
de desenvolvimento das pequenas empresas, direcionando-as
para a conquista e manuteno de vantagens competitivas.
Ao mesmo tempo, so parmetros indutores do desenvolvi-
mento tecnolgico na cadeia de valor.
48 si stema sebrae
Intelig ncia Competitiva
Em uma economia cada vez mais globalizada, a obteno

de informao sobre o mercado no qual uma empresa atua
e sobre seus competidores fundamental para obter vanta-
gens competitivas sustentveis, pois estimula a cultura da
inovao e a criao de valor superior ao cliente. Esse foco
estabelece justamente isso: uma linha de ao em que dados
e informaes sobre os mercados demandante e ofertante
so sistematicamente coletados, analisados e disseminados
para orientar a aproximao das grandes empresas com as
pequenas empresas. O objetivo otimizar a cadeia de va-
lor, usando como base os interesses e as necessidades das
grandes empresas. Essas atuam como indutoras da melhoria
da competitividade das pequenas a elas vinculadas e, conse-
quentemente, da cadeia como um todo.
A orientao para o mercado, com a busca de informao
sobre o meio no qual uma empresa atua, vem sendo utilizada
como estratgia para ampliar a capacidade das organizaes
na obteno de vantagens competitivas sustentveis, pois cria
uma cultura empresarial que estimula comportamentos ne-
cessrios criao de valor superior para o cliente. Assim, so
identificadas as necessidades dos clientes atuais e potenciais
para promoverem produtos e servios com valor adicionado.
Esse tipo de organizao baseada em maior lealdade dos
clientes traz vantagens sustentveis por meio do compartilha-
mento de informaes e coordenao conjunta de processos
para o desenvolvimento de tecnologia e produtos.
A inteligncia competitiva surge a partir desta necessidade,
permitindo o monitoramento permanente do ambiente de atua-
o da empresa, mediante anlise de informaes sobre clientes,
fornecedores, concorrentes, parceiros, entre outros, visando
diminuio de riscos na tomada de deciso, a partir do desen-
volvimento de uma base de conhecimento sobre o negcio.
Nesse contexto, o objetivo maior desse foco estratgico
promover o alinhamento na cadeia de valor de forma orienta-

da pelos interesses e necessidades de uma grande empresa.
Esta, por sua vez, induz competitividade na cadeia a fim de
melhorar a performance e a eficincia das pequenas empresas
a ela vinculadas.
Desenvolvimento das EPP
Aqui, a ideia desenvolver e aumentar a competncia das

pequenas empresas para que elas tenham condies de rea-
lizar as prprias mudanas. De um lado, busca-se identificar
a demanda tecnolgica e de gesto das grandes empresas e,
de outro, a oferta das pequenas junto s grandes empresas. O
alinhamento desses interesses favorece o comprometimento
e aumento da confiana nas relaes e faz com que grandes
empresas e pequenas compartilhem resultados a serem alcan-
ados de forma conjunta, no mdio e longo prazo. A oferta de
solues identificada e organizada a partir da integrao de
instituies de apoio que possuem as competncias requeri-
das. Usualmente, o projeto oferece uma grade de qualificao
que ajuda a transformar a realidade das pequenas empresas
no mdio prazo.
Acesso das EPP ao mercado
Nesse foco, o propsito do Modelo de Encadeamento Produ-

tivo realizar aes que deem oportunidade para as pequenas
empresas terem contatos comerciais com as grandes empresas
e com outras companhias da sua cadeia de valor para aumen-
tarem suas chances de conquistar um posicionamento slido
no mercado. Como exemplos, possvel citar rodadas de neg-
cios, visitas a grandes empresas, misso para visita e exposio
em feiras. A ideia enfatizar a necessidade de diferenciao e
inovao de produtos/servios das pequenas empresas, garan-
tindo, dessa maneira, a sustentabilidade da empresa.
50 si stema sebrae
Promover o acesso de uma empresa ao mercado vai muito

alm da venda espordica de seus produtos e no se esgota
na hora de realizar o primeiro negcio. Significa atuar de for-
ma estratgica e aplicar recursos de forma a obter um posicio-
namento slido da empresa e de seus produtos no mercado,
de forma a garantir a sustentabilidade e, consequentemente,
sua existncia no longo prazo.
R ede de A prendi z agem
Nesse foco, o Modelo Encadeamento Produtivo atua na

construo e fortalecimento de conexes entre pequenas
empresas, grandes empresas e instituies de suporte, com
o objetivo de construir uma rede de aprendizagem, voltada
para a melhoria da competitividade dos envolvidos. Em re-
lao atuao individual, o grupo tem mais capacidade de
gerar alternativas criativas e tomar decises. Essas redes so
fundamentais para a construo do capital social e protago-
nismo local, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel
do territrio.
A construo da rede de aprendizagem permite que as
empresas aprendam principalmente por meio da interao
com outras empresas e com demais instituies. Ao trabalhar
em grupo, uma empresa prepara-se melhor para enfrentar os
desafios da competitividade. Ela pode produzir melhores re-
sultados do que atuando individualmente. Num grupo ocorre
a complementao de capacidades, conhecimentos e esfor-
os individuais e a interao entre empresrios e tcnicos com
diferentes entendimentos, pontos de vista alternativos e habi-
lidades complementares. Os membros do grupo tm retorno
para identificar inconsistncias e falhas em seu raciocnio e
podem buscar em conjunto ideias e informaes para auxiliar
na resoluo de problemas complexos. O grupo tambm tem
mais capacidade de gerar criativamente alternativas viveis e
tomar decises do que os indivduos separadamente.
3
ESTRUTURAO E GESTO DE PROJETOS
DE Encadeamento Produtivo
Ser apresentado, a seguir, o Ciclo de Encadeamento Pro-

dutivo, que contempla as principais fases de um projeto, des-
de a articulao inicial e concepo da ideia at a reviso e
aprimoramento do plano de trabalho. E tambm, as orienta-
es para a estruturao de projetos, enfatizando elementos
como: resultados, focos estratgicos e aes tpicas, ora-
mentao e mecanismos de avaliao.
3.1 C i c l o d e E n c a d e a m e n t o P r o d u t i v o
A abordagem do Modelo Encadeamento Produtivo destaca

a viso sistmica para aprimorar as relaes entre as grandes
e pequenas empresas. O ciclo do projeto estabelece a orien-
tao e a canalizao de esforos articulados e cooperati-
vos, buscando sincronizao e convergncia das capacidades
operacionais dos parceiros. proposto um conjunto de ati-
vidades segmentadas em fases cujas referncias podem ser
encontradas nas metodologias: Gesto Estratgica Orientada
52 si stema sebrae
para Resultados - (GEOR)4 e Gerenciamento de Projetos de

Desenvolvimento (GPD).5
A estruturao de um projeto GEOR um processo de cons-
truo coletiva que acontece no ambiente em que o projeto
ser desenvolvido e conta com a participao ativa do gestor
do projeto, pblico-alvo, parceiros e demais partes interessadas
necessrias para o alcance dos resultados almejados.
Os projetos de encadeamento produtivo devero ser consis-
tentes, no sentido de observarem os elementos que caracteri-
zam a metodologia GEOR e aderentes aos principais conceitos,
definies e sistemticas relacionadas com o tema e propostas
neste documento.
O ciclo de gerenciamento dos projetos de encadeamen-
to produtivo engloba nove fases, conforme apresentado na
Figura 7 .
Optou-se por construir um ciclo de vida para o projeto
de encadeamento produtivo, pois a diviso do trabalho em
fases permite melhor visualizao e aumenta a capacidade
de monitoramento do projeto. A diviso do ciclo de vida em
fases traz duas vantagens principais:
Com a definio de fases, possvel, dentro do escopo

do projeto, enfocar melhor as atividades que esto mais
prximas, sem perder a viso geral; e
Quando se define que produto ou marco que caracteriza o
fim de cada fase, cria-se um mecanismo que permite facil-
4 A GEOR (Gesto Estratgica Orientada para Resultados) surge como resposta

cobrana cada vez maior da sociedade por resultados concretos da aplicao de recursos
pblicos, imprimindo s iniciativas um enfoque fortemente gerencial, direcionado para produzir
transformaes relevantes e de interesse do pblico-alvo do Sebrae. A GEOR tem como principal
instrumento o projeto orientado para resultados.
5 Mais detalhes sobre a metodologia podem ser encontrados na publicao Encadeamento
Produtivo Textos para Leitura.
F igura 7 As fases do Ciclo de Gerenciamento

dos Projetos de EP
ARTICULAO
INSTITUCIONAL
REVISO E
NEGOCIAO
APRIMORAMENTO
COM A GE
DO PLANO
9 2
EP
VERIFICAO DO
ESTRUTURAO
ESFORO
DA GOVERNANA
E RESULTADOS
8 3
CICLO DO
PROJETO DO
IMPLEMENTAO MOBILIZAO
ENCADEAMENTO
DO PLANO DAS EPP
PRODUTIVO
7 4
PLANEJAMENTO
CONTRATUALIZAO
OPERACIONAL
6 5
54 si stema sebrae
mente a reviso do ciclo do projeto como um todo, ofere-

cendo a base para a deciso sobre a continuidade do projeto.
Alm de o projeto ser dividido em fases, dentro de cada

uma delas ocorrem atividades para as quais so necessrias
entradas que resultam em sadas (a sada de uma fase se
torna a entrada para a fase seguinte). Para a execuo das
atividades, so necessrios instrumentos.
Fase 1 Articulao Institucional
Consiste em aproximar instituies que tm, em suas di-

retrizes estratgicas, orientao para o desenvolvimento de
encadeamentos produtivos entre grandes e pequenas empre-
sas e que participem ativamente no planejamento e imple-
mentao do projeto. Nessa fase, realizada uma articulao
inicial entre os principais agentes executivos para a concepo
de propostas preliminares, que sero encaminhadas para as
grandes empresas com potencial de participao nos projetos.
Fase 2 Negociao com as Grandes Empresas (GE)
Trabalha para a sensibilizao de grandes empresas com-

pradoras ou fornecedoras que tenham polticas corporativas
alinhadas com os propsitos do Projeto de Encadeamento
Produtivo e que estejam interessadas em desenvolver em-
presas de pequeno porte ou capacitar e qualificar empresas
de pequeno porte locais em suas cadeias de suprimentos. As
bases da negociao so acordadas em oficinas realizadas
com a participao de representantes das grandes empresas
e instituies. So identificadas as necessidades das gran-
des empresas e selecionadas as empresas de pequeno porte
que devem ser desenvolvidas. Os produtos mais importantes
dessa fase so: uma Estrutura do Projeto preliminar com uma

descrio que define a situao futura esperada ao final do
projeto, principais atividades a serem desenvolvidas, e um
instrumento jurdico (contrato ou convnio) assinado entre
as grandes empresas e as instituies.
Fase 3 Estruturao da Governana
Objetiva a criao de uma instncia de governana que

tem a funo executiva de coordenar atividades, observar
prazos, atribuies, responsabilidades, motivao e compro-
metimento, entre outros itens. O Quadro de Atribuies dos
parceiros envolvidos e a estrutura organizacional so elabora-
dos de forma participativa. Essa fase incentiva a interao en-
tre os parceiros com o aumento da comunicao sistemtica
entre todos, diminuindo possveis resistncias e viabilizando a
cooperao. A definio do modelo de governana do projeto
um grande diferencial na implementao, coordenao e
continuidade do encadeamento produtivo.
Fase 4 Mobilizao das EPP
Inicia a identificao e mobilizao de empresas de peque-

no porte que sejam parceiras potenciais. Durante essa etapa,
algumas estratgicas e instrumentos so usados para facilitar
a adeso dos empresrios. O convencimento e a sensibilizao
das empresas de pequeno porte requerem um esforo concen-
trado das instituies parceiras e das grandes empresas. As
grandes convidam as empresas de pequeno porte a participar
do projeto, manifestando interesse no desenvolvimento de
uma base de fornecimento local. Ao final dessa fase, o projeto
conta com um grupo estruturado de pequenas empresas.
56 si stema sebrae
Fase 5 Contratualizao
Inclui o processo de negociao e estabelecimento de com-

promissos entre instituies, grandes empresas e empresas de
pequeno porte para a realizao do projeto. Os participantes
concordam com a instncia de governana definida, confir-
mam a designao dos responsveis pelo gerenciamento do
projeto, a execuo de aes e a articulao com parceiros. A
assinatura do Acordo de Resultados encerra essa fase.
Fase 6 Planejamento Operacional
Nessa fase, a Estrutura do Projeto com os indicadores para o

gerenciamento do projeto validada por todos os parceiros. Alm
disso, so definidos, em um Plano do Projeto, atividades e prazos.
Fase 7 Implementao do Plano
Nessa fase, so realizados os diagnsticos nas empresas

de pequeno porte. A partir dos diagnsticos, so elaborados
os planos de curto e longo prazo.
Os planos de curto prazo so estimados para um horizonte
de at 6 meses de projeto e focam na reduo de problemas
rotineiros existentes nas relaes entre as grandes empresas
e as pequenas. O propsito gerar resultados no curto prazo,
de forma a aumentar a motivao dos participantes.
Os planos de longo prazo so estimados para um horizonte
entre 6 e 18 meses e na implementao de modelos de gesto,
de forma a aprimorar a cultura gerencial da empresa na busca
da qualidade e excelncia.
Contempla a realizao das atividades definidas no Plano
do Projeto e a definio dos mecanismos utilizados para ge-
renciamento dessas atividades. Ao final dessa fase, ocorrem
mudanas significativas na atuao das empresas envolvidas.
Fase 8 Verificao do Esforo e Resultados
Aqui, com ajuda de indicadores, so mensurados os indica-

dores de resultados, esforo, realizao fsica, qualidade, pro-
dutividade e execuo financeira do projeto. Tudo isso se con-
solida em um Relatrio de Avaliao de Processos e Resultados.
Fase 9 Reviso e Aprimoramento do Plano
Analisa os resultados e impactos do projeto e identifica

aes corretivas e/ou preventivas de forma a alavancar novos
patamares de desempenho para novos ciclos. A sustenta-
bilidade dos resultados alcanados e do prprio projeto s
pode ser assegurada se os usurios e beneficirios forem
preparados para operar e gerenciar os benefcios obtidos.
Tambm nessa fase que as melhores prticas e lies apren-
didas so registradas com os parceiros locais. O projeto s
considerado finalizado quando os parceiros chegarem a
um consenso sobre os objetivos e resultados, que podem
ser completamente alcanados ou declarados inalcanveis.
Caso haja avanos significativos sem que todos os resultados
sejam alcanados, inicia-se um novo ciclo de planejamento,
implementao e avaliao. Essa a fase da deciso sobre a
concluso do projeto ou o comeo de um novo ciclo.
3.2 D e s c r i o da s Fa s e s
A seguir, sero descritas cada uma das fases, bem como os

principais desafios a elas vinculados. Utiliza-se tambm a lgica
dos processos, de forma a apresentar os dados de entrada para
cada fase, as principais atividades envolvidas, as principais sadas
de cada fase e tambm os mecanismos e instrumentos utilizados.
58 si stema sebrae
FASE 1 ARTICULAO INSTITUCIONAL

Descrio
Esta a fase de incio da interveno do projeto nas regies por meio da articu-
lao entre o agente de desenvolvimento e os potenciais parceiros (realizadores,
promotores e apoiadores).
As entradas da fase so demandas de grandes empresas que tm o interesse de

criar ou intensificar seus vnculos com empresas de pequeno porte locais, indica-
es do SEBRAE NA ou do Comit Gestor Estadual, quando o estado j tiver um
programa maduro, com projetos nas principais cadeias de valor.
As atividades comeam com um levantamento preliminar de informaes da

economia do territrio realizado por tcnicos do SEBRAE UF, com o objetivo
de planejar a atuao. Logo em seguida, tcnicos do SEBRAE UF, apoiados
pelo SEBRAE NA ou consultores especializados em Encadeamento Produtivo,
iniciam visitas s instituies para sensibiliz-los a cooperar na implementao
do projeto no estado.
Aps a sensibilizao inicial, elaborado um mapa de competncias, que visa

identificar as possveis competncias para sanar as deficincias das empresas de
pequeno porte. Essas competncias so incorporadas nas propostas preliminares
a serem encaminhadas para as grandes empresas. Alm das competncias, o mapa
deve identificar quais instituies que disponibilizaro os tcnicos para compor a
equipe gerencial do projeto. Normalmente, essa equipe formada por dois ou trs
profissionais de uma ou mais instituies locais. Com o mapa em mo, so identifi-
cadas as GE com potencial de participao no projeto. Normalmente, so empresas
que se sobressaem no estado. Essa atividade tem como base o instrumento matriz
de oportunidades. Em seguida, so elaboradas propostas preliminares para as
grandes empresas, que devem ser customizadas de acordo com as caractersticas
das empresas. Para a elaborao das propostas preliminares, importante que a
equipe faa um levantamento das polticas de compras das grandes empresas,
identificando oportunidades de interveno. Uma vez elaborada a proposta preli-
minar, uma estratgia para apresentao delas para as grandes empresas precisa
ser elaborada, podendo ser realizado um evento para disseminao dos conceitos
do projeto para a comunidade empresarial.
As sadas dessa fase so as propostas preliminares a serem encaminhadas para

as grandes empresas e um convnio de cooperao entre as instituies, caso
seja necessrio.
Desafios
Conscientizar instituies de que o Projeto de Encadeamento Produtivo uma abor-

dagem efetiva para o desenvolvimento local;
Identificar quais grandes empresas tm maior potencial de se beneficiar com o projeto;
Formar equipe gerencial com profissionais com competncias complementares; e
Elaborar propostas preliminares que realmente vendam o projeto.
Processo
Entradas Atividades Sadas
Demanda de grandes 1. Sensibilizar instituies para Convnio entre as

a atuao conjunta (parcei-
empresas instituies (caso
ros realizadores, promotores
Indicao do seja necessrio)
e apoiadores)
SEBRAE NA Proposta preliminar
2. Elaborar o mapa de compe-
Indicao do Comit tncias das instituies locais
Gestor Estadual (caso 3. Identificar e selecionar
o estado ou cadeia de as g ra n d e s e m p re s a s
valor tenha governana (ncoras) com potencial de

participao
formada)
4. Elaborar propostas
preliminares
5. Formular estratgia para en-
caminhar as propostas preli-
minares s grandes empresas
6. Realizar evento local para
disseminar os conceitos e a
metodologia e sensibilizar
grandes empresas.
Mecanismos e Instrumentos
Convnio Institucional
Mapa de Competncias
Matriz de Oportunidades (Identificao de grandes empresas)
Roteiro para elaborao da proposta preliminar

60 si stema sebrae
FASE 2 NEGOCIAO COM AS GRANDES EMPRESAS (GE)

Descrio
Nesta fase, a equipe gerencial do projeto precisa sensibilizar e negociar com as

grandes empresas para que o projeto atenda as expectativas dessas empresas.
As entradas da fase so as propostas preliminares elaboradas pela equipe na

fase anterior, o convnio institucional, caso ele tenha sido necessrio, e as polticas
de compras corporativas das grandes empresas.
As atividades iniciam com visitas individuais de sensibilizao s potenciais

grandes empresas identificadas na matriz de oportunidades. O objetivo das visitas
apresentar o projeto e conscientizar as grandes empresas da importncia das
empresas de pequeno porte locais. Aps cada visita, a equipe obtm a assinatura
do termo de inteno das grandes empresas interessadas no projeto. O termo no
tem respaldo jurdico, mas formaliza a inteno da empresa em desenvolver em-
presas de pequeno porte locais. Com os termos das grandes empresas assinados,
a equipe analisa a cadeia de valor das empresas, identificando oportunidades de
desenvolvimento de fornecedores (a montante) ou empresas de pequeno porte da
cadeia de suprimentos a jusante, distribuidores, varejistas, assistncia tcnica etc.
O instrumento que auxilia nessa atividade a matriz de identificao e priorizao
de fornecedores. Aqui, a equipe tambm pode adotar a estratgia de conduzir
oficinas participativas com as grandes empresas e instituies. Tendo selecionado
as empresas de pequeno porte que sero desenvolvidas, a equipe gerencial reali-
za os ajustes necessrios na proposta preliminar, consolidando-a numa proposta
final. A prxima atividade a elaborao da estrutura do projeto. As informaes
para a estrutura do projeto podem ser coletadas numa oficina participativa com
as grandes empresas e instituies. Com a estrutura do projeto e a proposta final,
o instrumento jurdico para formalizao da parceria com as grandes empresas
pode ser assinado, encerrando essa fase.
As sadas dessa fase so os termos de inteno assinados, a proposta consoli-

dada, a estrutura do projeto e o instrumento jurdico para formalizao da parceria
assinado (grandes empresas e instituies).
Desafios
Conscientizar GE de que o Projeto de Encadeamento Produtivo trar impactos positivos aos
negcios da empresa;
Selecionar elo da cadeia de valor que traga resultados para as empresas; e
Conceber estrutura do projeto que possa efetivamente ser utilizada como instrumento de
planejamento e gerenciamento do projeto.
Processo
Convnio assinado 1. Apresentar propostas prelimi- Termo de Inteno das
(caso necessrio) nares para as Grandes Empresas GE assinado
Proposta Preliminar (ncoras) Proposta Consolidada
Polticas de compras 2. Obter o Termo de Inteno jun- Estrutura do Projeto
corporativas to grande empresa Instrumento Jurdico
3. Identificar as necessidades e ex- para formalizao da
pectativas das GE e selecionar parceria assinado (GE e
grupo de fornecedores a serem instituies)
trabalhados
4. Ajustar a proposta preliminar e
consolidar proposta final
5. Elaborar a Estrutura do Projeto
6. Assinar o Instrumento Jurdico
para formalizao da parceria
Termo de Inteno das GE
Matriz de Identificao e Priorizao de Fornecedores
Oficina de Negociao - Partes I e II
Estrutura do Projeto
Oramento do Projeto
Plano de Desenvolvimento de Fornecedores
Proposta de Trabalho
Instrumento Jurdico (Formalizao da Parceria)

62 si stema sebrae
FASE 3 ESTRUTURAO DA GOVERNANA

Descrio
A Fase 3 visa formatar a governana e estabelecer um modelo de gesto para

o projeto. A entrada da fase a proposta consolidada e aprovada pelas grandes
empresas na fase anterior.
A primeira atividade a definio de uma estrutura organizacional para o projeto.

Para tanto, a equipe gerencial pode adotar a estratgia de conduzir uma oficina en-
tre as instituies para definir qual o modelo de estrutura que se adequa realidade
local. Normalmente, essa estrutura tem duas instncias: uma estratgica, para tomar
decises, e outra tcnica/operacional, para implementar as atividades pertinentes.
Aps definir a estrutura, a segunda atividade a elaborao de um quadro de atri-
buies que objetiva aclarar as atribuies das instncias da governana e validar
suas respectivas atividades principais. Essa atividade tambm pode ser realizada
numa oficina entre as instituies. Em seguida, a equipe gerencial do projeto define
suas regras de funcionamento, com o objetivo de facilitar a comunicao entre os
membros da equipe e a agilidade na tomada de decises operacionais. Por fim, a
matriz de comunicao elaborada para guiar a comunicao interna do projeto.
As sadas dessa fase so a estrutura organizacional, o quadro de atribuies, as

regras de funcionamento da equipe gerencial e a matriz de comunicao definidas
e validadas por todos (grandes empresas e instituies).
Desafios
Definir uma estrutura organizacional enxuta e operacional, que facilite a boa governana do
projeto; e
Validar a matriz de comunicao com todos os envolvidos no projeto para evitar problemas na
comunicao com grandes empresas, instituies e empresas de pequeno porte.
Processo
Proposta aprovada 1. Elaborar e validar a estrutura Estrutura organizacio-
organizacional do Projeto com nal definida
os parceiros locais Quadro de atribuies
2. Elaborar Quadro de atribuies definido
do Projeto Regras de
3. Elaborar Regras de Funcio- funcionamento da
namento da Equipe Gerencial Equipe Gerencial
do Projeto definidas
4. Elaborar a Matriz de Matriz de comunicao
Comunicao validada
Oficina de Organizao
Modelo de estrutura organizacional
Modelo do Quadro de atribuies
Regras de Funcionamento da Equipe Gerencial do Projeto
Modelo de Matriz de Comunicao

64 si stema sebrae
FASE 4 MOBILIZAO DAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE (EPP)

Descrio
Nesta fase, realizada a identificao e a mobilizao das pequenas empre-

sas potenciais participantes do projeto. Algumas estratgias e instrumentos so
usados para facilitar a adeso dos empresrios, como a realizao de oficinas de
mobilizao na planta das grandes empresas.
A primeira atividade da fase a apresentao do projeto para as empresas de

pequeno porte. Neste momento, fundamental o uso do poder de compra das
grandes empresas para induzir a entrada, no projeto, das empresas de pequeno
porte; o uso dos elos a montante da cadeia de suprimentos ou o poder dos forne-
cedores (grandes empresas) para induzir as empresas de pequeno porte; ou o uso
dos elos a jusante. As grandes empresas devem convidar as empresas de pequeno
porte a participar do projeto, manifestando o interesse em desenvolver uma base de
fornecimento ou distribuio local. aconselhvel que o projeto conduza oficinas
participativas para mobilizar as empresas de pequeno porte. Caso necessrio, a
equipe gerencial do projeto pode complementar as oficinas de mobilizao com
visitas tcnicas individualizadas s empresas de pequeno porte para fechar o grupo
de empresas do projeto. Para finalizar a fase, termos de adeso so assinados pelas
empresas de pequeno porte. Caso necessrio, contratos de prestao de servios
podem ser firmados entre as instituies e as empresas de pequeno porte.
A sada dessa fase a constituio do grupo de empresas de pequeno porte

que ser desenvolvido pelo projeto.
Desafios
Definir estratgias efetivas para a sensibilizao das empresas de pequeno porte, ao conjunta
das grandes empresas com as instituies;
Comunicar os objetivos, resultados e impactos do projeto de forma simples e direta; e
Conscientizar as empresas de pequeno porte de que o projeto trar impactos positivos aos
negcios da empresa.
Processo
Proposta aprovada 1. Apresentar Modelo Encadea- Grupo de empresas
Organizao do projeto mento Produtivo para os pode pequeno porte
consolidada tenciais fornecedores constitudo
Polticas corporativas e 2. Complementar as atividades da Documento (formali-
institucionais oficina com visitas tcnicas s zao da adeso) assi-
empresas de pequeno porte, nado - com as empre-
caso seja necessrio sas de pequeno porte
3. Efetivar a assinatura do termo
de adeso pelas empresas de
pequeno porte
Oficina de sensibilizao nas instalaes das grandes empresas com a participao das em-
presas de pequeno porte
Visitas tcnicas
Modelo de convite para oficina de sensibilizao
Modelo de Proposta de Desenvolvimento
Modelo de documento (formalizao da adeso)

66 si stema sebrae
FASE 5 CONTRATUALIZAO
Descrio
Esta fase consiste na pactuao de compromissos de instituies, de grandes

empresas e de empresas de pequeno porte para alcance dos resultados do projeto.
A fase comea com o alinhamento dos interesses dos parceiros numa reunio
para ratificar as decises tomadas nas fases anteriores. Aps a reunio, os parceiros
(instituies, grandes e pequenas empresas) assinam o Acordo de Resultados, que
o instrumento operacional de pactuao de responsabilidades e compromissos
assumidos pelo Sebrae e demais parceiros no tocante aos resultados, execuo
e gesto do projeto. As entidades parceiras concordam com a instncia de go-
vernana definida no projeto, confirmam a designao das pessoas responsveis
pelo seu gerenciamento, execuo de aes e articulao com parceiros.
A sada dessa fase o Acordo de Resultados assinado pelos parceiros (institui-

es, grandes e pequenas empresas).
Desafios
Conceber Acordo de Resultados que una as informaes produzidas pelo projeto de forma
simples e direta; e
Garantir que todos os envolvidos tenham o mesmo entendimento sobre os resultados e
compromissos do projeto.
Processo
Convnio de coopera- 1. Alinhar os interesses e contri- Acordo de Resul-
o entre as instituies buies de cada organizao tados, conforme
assinado 2. Pactuar responsabilidades e Manual GEOR
Proposta aprovada compromissos assumidos pelos
Estrutura de Projeto parceiros no tocante aos resul-
Documento (formaliza- tados, execuo e gesto
o da parceria assinado Projeto
do) - empresas-ncora
e instituies
Documento (formaliza-
o da adeso) assina-
do - com as empresas
de pequeno porte
Reunio de contratualizao
Modelo de Acordo de Resultados

68 si stema sebrae
FASE 6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Descrio
As grandes empresas, as instituies locais e as empresas de pequeno porte so

envolvidas na construo de um plano operacional do projeto nesta fase. neste
momento que a Estrutura do Projeto e os indicadores para o gerenciamento do
programa so validados por todos os parceiros e so acordados os prazos para
a implementao do programa. Com base na Estrutura do Projeto, um plano de
atividades elaborado. A fase inicia-se com a identificao dos Fatores Crticos
de Sucesso (FCS) dos negcios das Empresas de Pequeno Porte, que podem ser
definidos como variveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor
diferenciam os concorrentes num determinado setor de atividade. Sempre que uma
empresa apresentar como ponto forte um determinado fator crtico de sucesso,
diz-se que essa empresa apresenta uma vantagem competitiva. Essa atividade
realizada por consultores especializados nos segmentos de fornecedores selecio-
nados pelas grandes empresas. Os FCS e as necessidades das grandes empresas
so entradas para a prxima atividade, com a elaborao de um diagnstico em-
presarial. A equipe gerencial do projeto tambm deve se apoiar em consultores
especializados para elaborar o diagnstico que, depois de concebido, precisa ser
validado pelos tcnicos das grandes empresas. Com o diagnstico em mo, a
equipe do projeto conduz uma oficina de planejamento para levantar expectativas
e prioridades do grupo de empresas de pequeno porte e de grandes empresas,
com o objetivo de revisar a estrutura do projeto e elaborar o plano de atividades.
Para finalizar a fase, em funo da sua importncia para o projeto, a equipe precisa
elaborar um plano de monitoramento.
As sadas da fase so o diagnstico empresarial, o plano do projeto (Proposta do

Projeto, Estrutura Organizacional, Quadro de Atribuies, Matriz de Comunicao,
Plano de Atividades, Estrutura do Projeto) e o Plano de Monitoramento.
importante ressaltar que o plano do projeto mencionado como sada desta

fase o plano do Projeto de Encadeamento Produtivo, e no o plano de melhoria
das empresas de pequeno porte, que ser elaborado na fase seguinte, aps a
aplicao do diagnstico empresarial.
Desafios
Definir diagnstico empresarial que atenda aos critrios estabelecidos pelas grandes empresas
e os fatores crticos de sucesso das empresas de pequeno porte;
Conceber Plano do Projeto que seja factvel, simples e efetivo para o gerenciamento do
projeto; e
Desenvolver plano de monitoramento que atenda s expectativas das ncoras, mas que no
seja economicamente invivel para o projeto.
Processo

Proposta aprovada 1. Identificar os principais fa- Diagnstico
Organizao do projeto tores crticos de sucesso dos Empresarial
consolidado negcios das empresas de Plano do Projeto
Estrutura do projeto pequeno porte Plano de
Matriz de comunicao 2. Elaborar e validar o diagns- Monitoramento
validada tico empresarial com base Projeto estruturado
Polticas corporativas e nos fatores crticos de su- no SGE
institucionais cesso e nos indicadores das
grandes empresas
3. Revisar e atualizar a Estrutura
do Projeto no sentido de deta-
lhar e aprimorar os indicadores
4. Elaborar e aprovar o Plano
do Projeto
5. Elaborar o Plano de Monitora-
mento do projeto
6. Estruturar o projeto no SGE
(Sistema de Gesto Estratgica)
Oficina de Planejamento
Modelo de Cronograma de Atividades
Modelo de Plano de Projeto
Modelo de diagnstico empresarial
SGE (Sistema de Gesto Estratgica)

70 si stema sebrae
FASE 7 IMPLEMENTAO DO PLANO

Descrio
Esta fase contempla a realizao das atividades definidas no plano do projeto.

Como primeira atividade da fase, aparece a coordenao da implementao das
atividades previstas no plano do projeto. Usualmente, Projetos de Encadeamento
Produtivo possuem trs resultados que precisam ser alcanados: a qualificao das
empresas de pequeno porte, o fomento dos negcios entre as empresas (grandes
e pequenas empresas) e entre empresas e instituies, e o estabelecimento de
mecanismos de comunicao e interao entre as empresas. Todo o planejamento
realizado na fase anterior utilizado como base para implementar as atividades do
projeto. A segunda atividade a definio das regras de funcionamento do Comit
Gestor e do Frum de Fornecedores, que buscam facilitar a coordenao dessas
importantes instncias de governana do projeto. As regras devem necessariamente
abordar o processo de tomada de decises, caso os participantes no tenham con-
senso sobre determinado tema. Uma atividade importante dessa fase a aplicao
do diagnstico empresarial, que visa identificar as necessidades de qualificao
das empresas de pequeno porte. Esse processo delicado e merece ateno por
parte da equipe gerencial e dos consultores. Aps a aplicao do diagnstico, os
dados precisam ser analisados e a equipe forma grupos de empresas de pequeno
porte com necessidades de capacitao compatveis e similares. Tambm com
as informaes oriundas do diagnstico, os consultores responsveis pelas reas
de qualificao das empresas de pequeno porte devem construir os planos dos
projetos de melhoria destas, que contemplam quais as aes devem ser feitas para
que as empresas atinjam novos patamares de desenvolvimento.
As sadas dessa fase so as mudanas significativas na atuao das empresas

envolvidas.
Desafios
Integrar os diversos atores envolvidos no projeto, de modo que todos direcionem esforos
para alcanar os resultados do projeto;
Assegurar que o escopo definido seja mantido, evitando que os custos inviabilizem as ativi-
dades do projeto;
Manter a motivao da equipe gerencial do projeto; e
Garantir que a comunicao seja efetiva.
Processo

Diagnstico Empresarial 1. Coordenar a implementao Planos dos Projetos de
Plano do Projeto das atividades do projeto Melhoria das empresas
Plano de Monitoramento 2. Definir as Regras de Funcio- de pequeno porte
Convnio de namento do Comit Gestor e Mudanas significa-
cooperao entre as do Frum de Fornecedores tivas na atuao das
instituies assinado 3. Realizar o diagnstico em- empresas envolvidas
Instrumento Jurdico para presarial nas empresas de
formalizao da parceria pequeno porte
assinado (empresas-n- 4. Analisar os dados e formar
cora e instituies) grupos com as necessidades
Documento (formaliza- compatveis
o da adeso) assinado
- com as empresas de
pequeno porte
Regras de funcionamento
da Gesto Executiva
Regras de Funcionamento do Comit Gestor
Regras de Funcionamento do Frum de Fornecedores
Reunies do Comit Gestor
Reunies do Frum de Fornecedores
Visitas tcnicas de consultorias
Treinamentos (cursos e oficinas)
Visitas tcnicas (nas grandes empresas e nos centros de tecnologias)
Rodadas de Negcios
72 si stema sebrae
FASE 8 VERIFICAO DO ESFORO E RESULTADOS

Descrio
Esta fase caracteriza-se pelo uso de instrumentos de monitoramento e acom-

panhamento das aes do projeto, sendo medidos e avaliados os impactos e
resultados do projeto. As fases 7 e 8 ocorrem em paralelo, pois ao mesmo tempo
em que as atividades so implementadas, elas precisam ser monitoradas.
A primeira atividade comparar o previsto (planejado) com o realizado para

verificar o avano do projeto. A equipe gerencial deve se apoiar no plano de
monitoramento e no SIGEOR para acompanhar a implementao das atividades
previstas, avaliar a realizao fsica e execuo financeira e tabular dados dos re-
latrios de consultoria e listas de frequncia dos eventos e rodadas de negcios.
A segunda atividade a identificao e a realizao de aes corretivas e preven-
tivas, que busquem garantir que o projeto alcance os resultados almejados. Por
fim, para que a equipe realize a gesto do conhecimento, as principais mudanas
identificadas como necessrias do projeto precisam ser aprovadas, documentadas
e disseminadas.
As sadas dessa fase so relatrios de monitoramento do projeto.

Desafios
Priorizar as aes de monitoramento, mesmo em momentos de crise do projeto; e
Garantir que as mudanas sejam documentadas e disseminadas (gesto do conhecimento).
Processo
Plano do Projeto 1. Comparar Previsto Relatrio de
Oramento do Projeto Monitoramento

(Planejado) x Realizado
Relatrios de avano
2. Identificar e realizar aes
corretivas e preventivas
3. Documentar e aprovar mudanas
Plano de Monitoramento
Consultas ao SIGEOR
74 si stema sebrae
FASE 9 REVISO E APRIMORAMENTO DO PLANO

Descrio
Esta fase analisa os resultados e os impactos do projeto e identifica aes corre-

tivas e/ou preventivas, de forma a alavancar novos patamares de desempenho. A
sustentabilidade dos resultados alcanados e do prprio projeto est diretamente
relacionada com as condies de continuidade a serem estabelecidas. Ela s pode
ser assegurada se a equipe gerencial estiver preparada para dar continuidade ao
projeto e os beneficirios se sentirem satisfeitos com os resultados alcanados.
A primeira atividade a identificao de oportunidades para a sustentabili-

dade do projeto. A equipe gerencial deve buscar oportunidades para manter o
oramento do projeto para o novo ciclo que ser iniciado e atrair novas grandes
empresas para o projeto. Como segunda atividade, tem-se a realizao da oficina
de replanejamento que visa a apresentar os esforos e avanos alcanados com
o primeiro ciclo do projeto, a debater as lies aprendidas e boas prticas com
o trmino do primeiro ciclo de capacitao e a levantar as expectativas e priori-
dades para o segundo ciclo do projeto (entradas para a elaborao do plano do
projeto). Nesse momento, deve ser elaborado o relatrio final da primeira fase do
projeto, que dever ser apresentado para todos os stakeholders. O projeto s
considerado finalizado se os patrocinadores chegarem a um consenso sobre os
resultados, que podem ser completamente alcanados ou declarados inalcanveis.
Caso haja avanos significativos sem que todos os resultados sejam alcanados,
inicia-se um novo ciclo. Essa a fase da deciso sobre a concluso do projeto ou
o comeo de um novo ciclo.
As sadas da fase so: relatrio do projeto, estrutura do projeto e plano do

projeto revisados.
Desafios
Buscar alternativas para a sustentabilidade do projeto;
Comunicar de forma efetiva os resultados e impactos alcanados; e
Gerar consenso sobre a real necessidade de iniciar um novo ciclo ou finalizar o projeto.
Processo
Relatrio de pesquisa 1. Identificar oportunidades para Relatrio do projeto
das mensuraes dos a sustentabilidade do programa Estrutura do Projeto
resultados (oramento das instituies, novas revisado
Ata de reunio empresas-ncora etc.) Plano do Projeto
para avaliao dos 2. Realizar oficina de replanejamento revisado
resultados para o segundo ciclo
Relatrio de avaliao
e consultorias, treina-
mentos, rodadas de
negcios etc.
Relatrio com dados
e informaes do
SIGEOR
Relatrio sobre as
lies aprendidas e
melhores prticas
Relatrio final
Oficina de Avaliao e Replanejamento

76 si stema sebrae
3. 3 P r i n c i pa i s o r i e n ta e s pa r a a
e s t ru t u r a o d o s p r oj e t o s G e o r
A seguir, sero tratados os tpicos essenciais na estrutura-

o de projetos de encadeamento produtivo. Sero apresen-
tadas ferramentas, que podero ser utilizadas como referncia
para estruturao e gerenciamento dos projetos. Todas as
ferramentas podem ser acessadas no captulo 6.
3.3 .1 Identificao de oportunidades de interveno
Inicialmente, recomenda-se o entendimento claro de todas

as fases que compem o ciclo de encadeamento produtivo.
Para tanto, pode-se utilizar a Ferramenta 1 Viso Geral: Fases,
Principais Atividades e Ferramentas.
Aps, sugere-se a identificao e caracterizao das opor-
tunidades de interveno, de forma a estruturar os projetos
GEOR de encadeamentos produtivos entre grandes e peque-
nas empresas, nas respectivas cadeias produtivas impactadas
e/ou setores envolvidos, descrevendo e identificando-se os
seguintes parmetros:
a Cadeia produtiva impactada;

b Setores envolvidos;
c Justificativa para a interveno;
d Modalidade de Encadeamento Produtivo identificado;
e Possveis gaps de competitividade; e
f Observaes complementares.
A abordagem pode ser enriquecida com a correlao

dos investimentos feitos pelas grandes empresas (tambm
chamadas de ncoras) com as suas polticas corporativas,
identificando-se as oportunidades de interveno, conside-
rando-se tambm a predisposio das grandes empresas em

trabalharem com as pequenas.
Dessa forma, alguns critrios complementares podero
ser utilizados com o propsito de identificao de grandes
empresas com potencial de participao em projetos de en-
cadeamento produtivo. Entre eles:
Tendncia de utilizao de empresas de pequeno porte

na cadeia de suprimentos a montante e ou a jusante da
grande empresa.
Identificao do porte, considerando-se o critrio faturamento.
Identificao como contribuinte do Sebrae.
Evidncia de prticas e polticas de suprimentos e/ou rede
de relacionamento com distribuidores.
Aderncia da empresa a setores priorizados no Plano Brasil
Maior (PBM) e nas prioridades do Sebrae.
Conexo com os grandes investimentos como Copa do
Mundo, Olimpadas, entre outros.
Especificamente, para a identificao de grandes empresas,

pode ser observada a Ferramenta 2 Matriz de Oportunidades. A
identificao das oportunidades chave para que possam ser
elaboradas as propostas preliminares a serem encaminhadas
para as grandes empresas (Ferramenta 3 Proposta Preliminar).
3 . 3 . 2 Oficinas de negociao com as grandes empresas
A partir do envio das propostas preliminares para as gran-

des empresas, estabelece-se o processo de negociao. Para a
negociao com as grandes empresas, utiliza-se o mecanismo
de oficinas as chamadas oficinas de negociao.
Para preparao das oficinas, recomenda-se a identifi-
78 si stema sebrae
cao dos segmentos de empresas de pequeno porte que

devem ser priorizados pelas grandes empresas. Para tanto,
utiliza-se a Ferramenta 4 - Matriz de Identificao e Priorizao
de Empresas de Pequeno Porte.
As estruturas de tpicos das oficinas de negociao po-
dem utilizar como referncia o apresentado na Ferramenta
5 - Oficinas de Negociao: Partes I e II. Durante as oficinas de
negociao, estabelecida a estrutura bsica do projeto.
3.3 . 3 Focos estratgicos do Projeto GEOR
Os focos estratgicos compem o conjunto de opes de

atuao que constitui a estratgia a ser adotada pelo Projeto para
abordar as principais demandas, potencialidades, desafios e pon-
tos de estrangulamento da realidade que se destina a transformar.
Os focos estratgicos a serem considerados na estrutura-
o dos projetos GEOR so aderentes ao Modelo de Encade-
amento Produtivo, abordado anteriormente. So eles:
1 Polticas corporativas das grandes empresas (GE ).

2 Inteligncia competitiva.
3 Desenvolvimento das empresas de pequeno porte (EPP ).
4 Acesso das empresas de pequeno porte ao mercado (EPP ).
5 Rede de aprendizagem.
A estrutura bsica do projeto de encadeamento produtivo

a ser desenvolvida durante a oficina de negociao pode utili-
zar como referncia o projeto-guia apresentado na Ferramenta
6 - Projeto-Guia de Encadeamento Produtivo e que destaca os
focos estratgicos e respectivas aes tpicas, juntamente
com os demais elementos bsicos que compem a estrutura
de um projeto GEOR de encadeamento produtivo.
3 . 3 . 4 Aes tpicas do projeto GEOR
Os projetos de encadeamento produtivo podem apresentar

diferentes aes, dependendo da negociao com a grande
empresa. A seguir, apresentamos como ilustrao 18 aes t-
picas retiradas de projetos executados pelo Sebrae. O conjun-
to de aes apenas uma referncia e no necessariamente
uma prescrio. So elas:
1 Gesto do projeto.
2 Evento de abertura do projeto.
3 Identificao das demandas de bens, servios e tecnologias
das grandes empresas mobilizadas.
4 Diagnstico inicial das empresas de pequeno porte mobilizadas.
5 Identificao e seleo dos principais indicadores a serem
implementados nas empresas de pequeno porte.
6 Elaborao do plano de curto prazo.
7 Elaborao do plano de mdio e longo prazo.
8 Elaborao do plano de comunicao e marketing do projeto.
9 Devolutiva do diagnstico para os empresrios.
10 Implementao da capacitao: treinamento e consultoria.
11 Formao e gesto do frum de fornecedores.
12 Elaborao de catlogo de fornecedores do projeto.
13 Realizao de rodadas de negcios, encontros de negcios
e misses.
14 Realizao de visitas tcnicas s instalaes das ncoras.
15 Participao em feiras e eventos.
16 Formao da rede de aprendizagem.
17 Diagnstico final das empresas de pequeno porte.
18 Evento de finalizao do projeto.
8 0 si stema sebrae
3.3 . 5 Resultados Finalsticos e Intermedirios
Em projetos de encadeamento produtivo, o indicador em-

blemtico para retratar a transformao realizada o VALOR
ADICIONADO. De forma complementar, apresenta-se um conjun-
to de indicadores (Quadro 2), simples e aderente realidade
das empresas de pequeno porte, que contribuem para uma
anlise sistmica.
Cada indicador sugerido permite atender, com relativa fa-
cilidade, alguns critrios como: a) ser especfico e definir exa-
tamente o que deve ser alcanado; b) ser mensurvel e estar
vinculado quantidade e aos valores; c) ser alcanvel e estar
dentro da capacidade de produo e execuo da equipe; d)
ser relevante e oferecer um atrativo que faa com que a equipe
participe e trabalhe; e e) ser temporal e ter prazo vinculado.
Q uadro 2 Conjunto de indicadores
TEMA ESTRATGICO INDICADORES FONTE/ INSTRUMENTOS

Valor Adicionado VA = 1 2
Gesto Desempenho MEG* MPE BRASIL

Custos matria-prima e insumos 2
Despesa operacional
Mercado Vendas 1
Novos clientes
Satisfao clientes
Inovao Desempenho MEG MPE BRASIL
Compra de equipamentos
Novos produtos
Melhoria de processos
Encadeamento Desempenho fornecimento
Produtivo Benefcios
Custo
Prazo
Qualidade
Sustentabilidade Responsabilidade social MPE BRASIL
Grau de dependncia
*MEG Modelo de Excelncia da Gesto da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).

82 si stema sebrae
O conjunto de indicadores permite:
Mensurar de forma efetiva o principal indicador relacionado

com o desafio dos projetos de Encadeamento Produtivo,
que o VA VALOR ADICIONADO .
Valorizar os trs temas estratgicos priorizados pelo Sebrae:
MERCADO, GESTO e INOVAO, vinculando a cada um de-
les os indicadores pertinentes e correlacionar o VA a estes
indicadores.
Mensurar os principais indicadores vinculados com a te-
mtica de encadeamento produtivo, de forma que possam
ser estabelecidas correlaes entre o aprimoramento das
relaes entre grandes empresas e pequenas e os impac-
tos nos resultados finalsticos medidos nas empresas de
pequeno porte.
Valorizar a dimenso da SUSTENTABILIDADE , enfatizando
indicadores de responsabilidade social e grau de depen-
dncia das grandes empresas.
So sugeridos dois resultados finalsticos e trs resultados

intermedirios como referncia, e no como regra, que deve-
ro compor um conjunto de indicadores comuns aos projetos
de encadeamento produtivo do Sebrae, no mbito nacional
(Quadro3). Como ilustrao dos principais parmetros que
devem caracterizar os resultados finalsticos (RF) e Resulta-
dos Intermedirios (RI), este guia inclui a Ficha Tcnica dos
resultados RF e RI, que poder ser consultada na Ferramenta 9
do captulo 6.
Quadro 3 Resultados Finalsticos e Intermedirios do Projeto
RESULTADOS DESCRIO
Resultados Aumentar o volume de vendas das EPP em
Finalsticos X% at XX de XX.
Reduzir o custo com matrias-primas e in-
sumos em Z% at ZZ de ZZ.
Resultados Aumentar o desempenho com relao aos
Intermedirios critrios do MEG em X% at XX de XX.
Aumentar o ndice de satisfao dos clientes
em Y% at YY de YY.
Aumentar o n de novos clientes em Z% at
ZZ de ZZ.
3 . 3 . 6 Elaborao do Oramento do Projeto
A elaborao do oramento do projeto fornece subsdios

para a consolidao da proposta de trabalho a ser apresen-
tada s empresas-ncora. Um bom oramento assegura a
viabilidade financeira de execuo do projeto e a sua susten-
tabilidade ao longo do tempo.
Oramento levanta os custos do projeto, detalhando-os
para cada uma das aes previstas nos focos estratgicos
acordados e estipula as fontes de receitas com a respectiva
quantificao. Entre elas:
Receitas provenientes de contribuies das empresas-

-ncora.
Receitas provenientes de contribuies de empresas
fornecedoras.
Receitas provenientes de contribuies das instituies
envolvidas no projeto.
84 si stema sebrae
A Ferramenta 7 - Oramento do Projeto de Encadeamento

Produtivo apresenta uma referncia inicial (bsica) de ora-
mento de um projeto de encadeamento produtivo.
3.3 .7 Avaliao dos Projetos
O objetivo avaliar de forma sistemtica os projetos de en-

cadeamento produtivo que forem apresentados, buscando-se
identificar a viso de planejamento e a organizao das ativi-
dades propostas para aumentar a efetividade da insero da
empresa de pequeno porte na cadeia de valor de grandes em-
presas. Ao mesmo tempo, analisar os conceitos e instrumentos
dispostos na metodologia e adequao metodologia GEOR.
O instrumento de avaliao dos projetos de encadeamen-
to produtivo est apresentado na Ferramenta 8 - Avaliao do
Projeto de Encadeamento Produtivo.
4
ORGANIZAO PARA A ATUAO
Este captulo apresenta as principais atribuies dos coor-
denadores nacionais de carteiras de projetos de atendimento
coletivos do Sebrae e dos SEBRAE UF para a atuao em
encadeamento produtivo, bem como as possveis interfaces
com as unidades de articulao e conhecimento.
Na promoo do encadeamento produtivo entre grandes
e pequenas empresas, o Sebrae:
Estabelece alianas estratgicas com grandes empresas e

instituies, tanto brasileiras quanto internacionais, para
mobilizar recursos, competncias, conhecimentos e po-
lticas indutoras do EP.
Contribui para a elaborao de material instrucional, apri-
mora metodologias existentes e desenvolve metodologias
complementares.
Contribui para a formao de consultores e tcnicos do
Sistema Sebrae e de parceiros.
Disponibiliza coaching para a implementao de projetos
no Sistema Sebrae e parceiros.
Aprimora e intensifica o atendimento coletivo com uma
viso de cadeia produtiva para os setores priorizados.
Consolida e aprimora a estruturao e implementao de
uma nova forma de abordagem em projetos de atendimento.
86 si stema sebrae
4.1 At ua o d o S e b r a e
As unidades de Atendimento Coletivo do Sebrae so es-

truturadas a partir de carteiras de projetos coletivos finals-
ticos, com abordagem setorial. Os coordenadores nacionais
de carteiras atuam predominantemente na contribuio para
a formao de um ambiente favorvel, intra e interinstitucio-
nal, agregando valor, no mbito nacional, aos projetos da sua
carteira, para que sejam alcanados os resultados pactuados.
Os coordenadores nacionais de carteiras, no que tange
temtica do encadeamento produtivo, so responsveis por:
Identificar oportunidades e negociar convnios nacionais

com grandes empresas com potencial de engajamento em
projetos de encadeamento produtivo com empresas de
pequeno porte de vrios estados.
Estabelecer alianas estratgicas com instituies para
mobilizar recursos, competncias, conhecimentos e po-
lticas indutoras do EP.
Coordenar as parcerias com grandes empresas, via SGE (Sis-
tema de Gesto Estratgica), de modo a garantir os padres
mnimos de qualidade acordados com as grandes empresas.
Apoiar os SEBRAE UF na identificao, negociao e estru-
turao de projetos ou de aes de encadeamento produ-
tivo a serem inseridas em projetos coletivos.
Fomentar a troca de boas prticas e lies aprendidas entre
os gestores dos SEBRAE UF responsveis pelos projetos nos
estados.
Identificar necessidades e articular o desenvolvimento e
aprimoramento de abordagens, metodologias e instru-
mentos para melhor execuo dos projetos e acompanhar
o seu desenvolvimento.
Articular a capacitao de gestores, coordenadores estaduais
e consultores de projetos das carteiras sob sua coordenao.
4. 2 At ua o d o SE B RAE UF
So atribuies das unidades de Atendimento Coletivo

do SEBRAE UF :
Garantir a capacitao de seu quadro de colaboradores

(tcnicos e consultores).
Formular uma estratgia de atuao em encadeamento pro-
dutivo, alinhada e aderente a este Guia Orientativo e demais
referncias apresentadas como: curso de EP, documentos
publicados pelo Sebrae e parceiros, sistematizaes dos
convnios nacionais com grandes empresas, entre outros.
Identificar oportunidades e negociar parcerias com grandes
empresas com potencial de engajamento em projetos de
encadeamento produtivo com empresas de pequeno porte.
Estabelecer alianas estratgicas com instituies para
mobilizar recursos, competncias, conhecimentos e pol-
ticas indutoras do EP.
Estruturar e gerenciar projetos de encadeamento produ-
tivo decorrentes de parcerias, via SGE (Sistema de Gesto
Estratgica), de modo a garantir os padres mnimos de
qualidade acordados com as grandes empresas.
Observar as principais fases estabelecidas para o Ciclo de
Gerenciamento de Projetos de encadeamento produtivo.
Executar as aes de atendimento em consonncia com as
estratgias e diretrizes estabelecidas em mbito nacional.
Estabelecer canais de comunicao com o Sebrae e outros
SEBRAE UF que trabalhem com a estratgia do encadea-
mento produtivo para facilitar a troca de experincias e o
aprendizado do Sistema Sebrae.
Identificar necessidades de desenvolvimento e aprimora-
mento de abordagens, metodologias e instrumentos para
melhor execuo dos projetos e sinaliz-las para o Sebrae.
8 8 si stema sebrae
4.3 P o s s v e i s I n t e r fa c e s c o m o u t r a s
U n i da d e s d o S e b r a e
As unidades de Conhecimento e Articulao podem contri-

buir com a estratgia do encadeamento produtivo, provendo
instrumental e solues adequadas s necessidades dos pro-
jetos em diversas reas do conhecimento, tais como:
4. 3 .1 Estudos e Pesquisas
Apoiar a realizao de pesquisas sobre os principais fluxos

de investimentos para identificar oportunidades de inter-
veno do Sebrae.
Apoiar a realizao de pesquisas relacionadas com polti-
cas corporativas de grandes empresas para identificar os
principais requisitos impostos por elas para a sua cadeia
de valor, bem como oportunidades para inserir empresas
de pequeno porte nestas cadeias.
Realizar pesquisas de demandas de bens, servios e tec-
nolgicas de grandes empresas, de forma que estas pos-
sam ser utilizadas como dados de entrada para promover
a insero orientada de empresas de pequeno porte em
mercados especficos.
Realizar pesquisas de empresas de pequeno porte com
potencial de se inserirem na cadeia de valor de grandes
empresas, tanto a montante quanto a jusante.
Realizar pesquisas de empresas de pequeno porte com po-
tencial para desenvolver tecnologia para preencher lacunas
na cadeia de valor de grandes empresas.
4. 3 . 2 Inovao e Tecnologia
Apoiar a estruturao de aes de desenvolvimento tec-

nolgico e inovao com a participao de empresas de

pequeno porte, com base em demandas tecnolgicas de
grandes empresas, em parceria com universidades e centros
tecnolgicos.
Elaborar estudos de viabilidade tcnica e econmica dos
projetos de desenvolvimento tecnolgico e inovao.
Estimular aes conjuntas de difuso e absoro de novas
tecnologias pelas empresas de pequeno porte dos projetos
de encadeamento produtivo.
Apoiar aes conjuntas de certificao de sistemas de ges-
to e de produtos de empresas de pequeno porte dos pro-
jetos de EP.
Estimular parcerias com centros tecnolgicos e instituies
de ensino para produzir e difundir conhecimento para a
cadeia de valor.
4 . 3 . 3 Acesso a Mercado
Apoiar a elaborao de plano de comunicao e marketing

dos projetos.
Promover a participao em eventos que estimulam a reali-
zao de negcios (rodadas de negcios, encontros de ne-
gcios, sesses de negcios, feiras, misses, entre outros).
Apoiar a implementao de metodologias que promovam a
realizao de negcios entre grandes e pequenas empresas.
Apoiar a elaborao de catlogos de fornecedores com o
propsito de divulgar as empresas de pequeno porte que
participam de projetos de encadeamento produtivo.
Apoiar as atividades de cadastramento de empresas de
pequeno porte em cadastros de grandes empresas.
Apoiar aes de inteligncia de mercado no mbito dos
projetos de EP.
90 si stema sebrae
4. 3 . 4 Servios Financeiros
Elaborar diagnsticos para identificao de demandas e

ofertas de servios financeiros.
Articular parcerias com instituies financeiras para am-
pliao do acesso a servios financeiros.
Articular parcerias com instituies financeiras para cap-
tao de recursos.
4. 3 . 5 Polticas Pblicas
Disseminar informaes e estimular a elaborao de polti-

cas pblicas indutoras de encadeamento produtivo.
4. 3 . 6 Capacitao Empresarial
Disseminar as principais solues de gesto empresarial,

disponveis, que podem ser aplicadas em projetos de en-
cadeamento produtivo.
Desenvolver solues para as empresas de pequeno porte
com o objetivo de acelerar sua agregao de valor e produ-
tividade aos projetos entre grandes empresas e empresas
de pequeno porte.
4. 3 .7 Desenvolvimento de Competncias
Estimular a capacitao de gestores, consultores, instrutores

e multiplicadores para aplicao de metodologias especficas
relacionadas com a temtica de encadeamento produtivo.
5
RESULTADOS, INDICADORES E METAS
A implementao de projetos requer acompanhamento
nas atividades-chave que permitam avaliar os esforos e a
evoluo conforme o esperado (planejado). Para tanto, faz-
-se necessrio um painel com medidores, para se ter uma
conduo segura e sob controle das aes.
5.1 Ava l i a o d o d e s e m p e n h o
A avaliao do desempenho dos projetos de encadeamen-

to produtivo apresenta as seguintes questes bsicas:
1 Quais foram os resultados RF e RI obtidos?

2 Qual o ndice de execuo financeira do projeto?
3 Qual o ndice de cumprimento do cronograma fsico do projeto?
4 Qual o ndice de realizao das metas de entrega e atendi-
mento do projeto?
5 Quais so os condicionantes (materiais e institucionais) que
afetam o desempenho do projeto?
6 Quais so os principais efeitos do projeto na relao entre
grandes e pequenas empresas?
Essas questes podem ser segmentadas em trs dimen-

ses de anlise: eficincia, eficcia e efetividade, como mostra
o Quadro 4. Cada uma das dimenses de anlise est asso-
ciada a uma questo bsica relacionada com a execuo e
impacto do projeto:
92 si stema sebrae
Q uadro 4 Eficincia, eficcia e efetividade dos projetos
DIMENSO QUESTO BSICA

Eficcia O que aconteceu?
Eficincia Como aconteceu?
Efetividade Que diferena fez?
A eficcia est relacionada com a capacidade do projeto

em atender o pactuado entre as grandes empresas, empre-
sas de pequeno porte e demais parceiros. So exemplos:
alcanar objetivos, atingir metas, cumprir cronogramas, re-
alizar com qualidade, entre outros. Os conceitos-chave so
qualidade e satisfao.
A eficincia a capacidade de atingir ou superar os pa-
dres vigentes e cumprir orientaes tcnicas para estrutu-
rao e execuo dos projetos e respectivas normas admi-
nistrativas. So exemplos: observar as principais orientaes
recomendadas na estruturao dos projetos, otimizar o fluxo
de recursos do projeto, alavancar financeiramente o projeto,
gerar uma adequada relao entre o nmero de empresas
atingidas e o valor do projeto. Os conceitos-chave so siste-
matizao, normatizao e adequao.
A efetividade a capacidade de atender expectativas
relacionadas com a aprendizagem contnua e a susten-
tabilidade. A frase difcil no fazer o que certo, mas
descobrir o que certo fazer sintetiza todo o conceito de
efetividade: fazer a coisa que tem que ser feita. dos
trs, o conceito mais difcil de se entender, pois somente
percebido por pesquisas de opinio sobre aes que causam
efeitos, impacto ou transformao de uma realidade que
Quadro 5
94 si stema sebrae
Quadro 5 Dimenses de anlise do desempenho do projeto
DIMENSO QUESTO BSICA OBJETIVO INSTRUMENTOS UTILIZADOS INDICADORES

Ficha Tcnica dos resultados RF e RI
(Ferramenta 9)
Verificar se o objetivo do projeto foi al- Questionrio de Resultados RF e RI
canado, se as metas foram atingidas e Pesquisa Tn Indicadores fsicos do projeto
Eficcia O que aconteceu? avaliar as principais realizaes a partir Relatrio de Avaliao de Indicadores financeiros do projeto
das mensuraes Pesquisa Tn Relao previsto e realizado
Planilha para Mensurao de Indica-
dores fsicos e financeiros
(Ferramentas 10 e 11)
Nvel de aderncia s orientaes

Publicao: Encadeamento Produti- tcnicas
Verificar se o projeto foi executado de ma- vo Textos para Leitura Alavancagem financeira do projeto
Eficincia Como aconteceu? neira competente, observando as orienta- Planilha para coleta de dados e infor- Pontualidade na prestao de contas
es tcnicas e normas administrativas e maes para medir o fluxo de recur- Nmero de empresas atingidas com
segundo a melhor relao custo/benefcio sos e seus efeitos sobre os resultados o projeto
Relao custo/benefcio
Verificar se o projeto teve a capacidade Planilha para coleta de dados sobre

de influenciar no aprimoramento da con- a satisfao dos participantes
fiana entre as GE e as EPP e respectiva Identificao dos valores e necessi- Satisfao das grandes empresas
Efetividade Que diferena fez? satisfao entre ambos dades explcitas e implcitas das em- Satisfao das EPP
Verificar o impacto sobre as instituies presas e parceiros que foram atingi- Satisfao dos parceiros
que participaram na execuo do projeto das com o alcance dos objetivos
se modificou e que, s vezes, s percebida algum tempo

depois de findo o projeto. Os conceitos-chave so impacto,
transformao (mudana de realidade) e sustentabilidade.
O Quadro 5 sintetiza esta abordagem e identifica alguns
dos principais instrumentos a serem utilizados na anlise e
respectivos indicadores.
Esses trs conceitos compem o conjunto de macroindica-
dores com informaes resultantes da medio e com o obje-
tivo de mostrar o resultado/evoluo, para orientar as decises
e aes pertinentes e monitorar o desempenho na busca dos
resultados dos projetos de encadeamento produtivo. Esses
indicadores caracterizam tambm as metas de entrega e me-
tas de atendimento que devem ser sinalizadas na estruturao
dos projetos, para cada uma das aes projetadas.
5.2 I n d i c a d o r e s f s i c o s
Os principais instrumentos a serem utilizados para defini-

o dos indicadores fsicos dos projetos de encadeamento
produtivo so:
Ficha Tcnica dos resultados RF e RI (Ferramenta 9 Re-

sultados Finalsticos e Intermedirios do Projeto de Enca-
deamento Produtivo).
Planilha para Mensurao de Indicadores fsicos (Ferramen-
ta 10 Indicadores Fsicos do Projeto de Encadeamento
Produtivo).
A planilha para Mensurao de Indicadores fsicos identifica

os principais indicadores fsicos, segmentados por 18 aes
tpicas de um projeto de encadeamento produtivo.
96 si stema sebrae
5.3 I n d i c a d o r e s f i na n c e i r o s
A Planilha para Mensurao de Indicadores financeiros

identifica os principais indicadores financeiros de um projeto
de Encadeamento Produtivo e contribui para o monitoramen-
to dele, identificando desde o nvel de aporte dos principais
parceiros, consolidao de despesas financeiras at o ndice
de execuo financeira do projeto (Ferramenta 11 Indica-
dores Financeiros do Projeto de Encadeamento Produtivo).
5.4 C o n s i d e r a e s f i na i s
Todos os itens elencados neste documento so referncias

e servem para balizar a ao do Sistema Sebrae no que se
refere s possibilidades de atuao em projetos que adotem
a estratgia do Encadeamento Produtivo.
A deciso sobre as principais estratgias de cada projeto
especfico de responsabilidade da instncia de gover-
nana do projeto e deve ser tomada em conjunto com os
principais partcipes.
Contudo, cabe destacar que a observao de questes-cha-
ve tem feito a diferena nos projetos com maior xito. So elas:
Identificao adequada de indicadores que possam refletir

o nvel de competitividade dos projetos.
Estrutura organizacional alinhada com o dimensionamento
tcnico e financeiro dos projetos.
Alinhamento entre coordenadores nacionais e estaduais
de carteira e gestores de projetos por meio de rotinas
gerenciais.
Formao de um Grupo Consultivo, formado por espe-
cialistas multidisciplinares, com formao compatvel e
experincia comprovada em gerenciamento de projetos

envolvendo grandes e pequenas empresas.
Resultados planejados associados aos recursos disponveis
(capacidade executiva/operacional).
Metodologia de trabalho para orientar a estruturao dos
projetos.
Metodologia de trabalho para estabelecer as lgicas de
atuao.
Nivelamento conceitual e metodolgico.
Sistemticas de rotinas de gerenciamento para acompa-
nhamento dos resultados, reviso do planejamento inicial,
aes preventivas e aes corretivas, entre outros.

98 si stema sebrae
6
FERRAMENTAS
Todas as FERRAMENTAS elencadas neste documento so
referncias e servem para balizar a ao do Sistema Sebrae
no que se refere s possibilidades de atuao em projetos
que adotem a estratgia do encadeamento produtivo. As
ferramentas so orientativas e no prescritivas.
F E R R A ME NTA 1 VI S O G ER AL: FASES,

P R I N CI PA I S ATI VI DADES E F ER RAMENTAS
8. Verificao 9. Reviso e
1. Articulao 2. Negociao com as 3. Organizao 6. Planejamento 7. Implementao do Esforo e Aprimoramento
Fase Institucional Grandes Empresas do Projeto 4. Mobilizao das EPP 5. Contratualizao Operacional do Plano Resultados do Plano
Principais 1. Sensibilizar instituies 1. Apresentar propos- 1. Elaborar e validar a 1. Apresentar Modelo Enca- 1. Alinhar os interesses e 1. Identificar os princi- 1. Coordenar a implemen- 1. Comparar previs- 1. Identificar opor-
Atividades para a atuao conjuntas preliminares para estrutura organizacio- deamento Produtivo para contribuies de cada pais fatores crticos tao das atividades do to (planejado) x tunidades para a
ta (parceiros realiza- as grandes empresas nal do projeto com os os potenciais fornecedores organizao de sucesso dos ne- projeto realizado sustentabilidade
dores, promotores e (ncoras) parceiros locais 2. Complementar as ativida- 2. Pactuar responsabili- gcios das EPP 2. Definir as regras de fun- 2. Identificar e reali- do programa
apoiadores) 2. Obter o termo de inten- 2. Elaborar quadro de atri- des da oficina com visitas dades e compromis- 2. Elaborar e validar o cionamento do comit zar aes correti- (oramento das
2. Elaborar o mapa de o junto GE buies do projeto tcnicas s EPP, caso seja sos assumidos pelos diagnstico empre- gestor e do frum de for- vas e preventivas instituies, no-
competncias das insti- 3. Identificar as necessida- 3. Elaborar regras de fun- necessrio parceiros no tocante sarial com base nos necedores 3. Documentar e vas empresas
tuies locais des e expectativas das cionamento da equipe 3. Efetivar a assinatura do aos resultados, exe- fatores crticos de 3. Realizar o diagnstico aprovar mudanas ncoras, etc.)
3. Identificar e selecionar GE e selecionar grupo gerencial do projeto termo de adeso pelas EPP cuo e gesto do sucesso e nos indi- empresarial nas EPP 2. Realizar oficina
as GE (ncoras) com pode fornecedores a serem 4. Elaborar a matriz de co- projeto cadores das GE 4. Analisar os dados e for- de replaneja-
tencial de participao trabalhados municao 3. Revisar e atualizar a mar grupos com as ne- mento para o
4. Elaborar propostas pre- 4.
A justar a proposta estrutura do projeto cessidades compatveis segundo ciclo
liminares preliminar e consolidar no sentido de deta-
5. Formular estratgia para proposta final lhar e aprimorar os
encaminhar as propos- 5. Elaborar a Estrutura do indicadores
tas preliminares s GE projeto 4. Elaborar e aprovar o
6. Realizar evento local 6.Assinar o instrumento ju- plano do projeto
para disseminar os rdico para formalizao 5. Elaborar o plano de
conceitos e a metodo- da parceria monitoramento do
logia de Encadeamento projeto
Produtivo e sensibilizar 6. Estruturar o projeto
GE locais (caso julgue no SGE (Sistema de
efetivo) Gesto estratgica)
Ferramentas 1 .1 Convnio entre as 2.1 Termo de Inteno 3.1 Oficina de organizao 4.1. Oficina de sensibilizao 5.1 R e u n i o de 6.1 O f i c i n a de 7.1 Regras de Funcionamen- 8.1 P l a n o de 9.1 Oficina de
instituies 2.2 Matriz de identifica- 3.2 Modelo de estrutura nas instalaes das gran- contratualizao Planejamento to do comit gestor monitoramento replaneja-
1.2 Mapa de competncias o e priorizao de organizacional des empresas com a par- 5.2 Modelo de Acordo 6.2 Modelo de crono- 7.2 Regras de funcionamento 8.2 Co n s u l t a s ao mento
1.3 Matriz de oportunida- fornecedores 3.3 Modelo do quadro de ticipao das EPP de Resultados grama de atividades do frum de fornecedores SIGEOR
des (identificao de 2.3 Oficinas de negociao: atribuies 4.2 Visitas tcnicas 6.3 Modelo de plano de 7.3 Reunies do comit
grandes empresas) partes I e II 3.4 Regras de funciona- 4.3 Modelo de convite para projeto gestor
1.4 Roteiro para elaborao 2.4 Estrutura do projeto mento da equipe ge- oficina de sensibilizao 6.4 Modelo de diagns- 7.4 Reunies do frum de
da proposta preliminar 2.5 Oramento do projeto rencial do projeto 4.4 Modelo de proposta de tico empresarial fornecedores
2.6 Plano de desenvolvi- 3.5 Modelo de matriz de capacitao 6.5 SGE (Sistema de 7.5 Visitas tcnicas de con-
mento comunicao 4.5 Modelo de documento Gesto Estratgica) sultorias
2.7 Proposta de trabalho (formalizao da adeso) 7.6 Treinamentos (cursos e
2.8 Instrumento jurdico da oficinas)
parceria 7.7 Visitas tcnicas (nas
GE e nos centros de
tecnologias)
7.8 Rodadas de negcios
1 00 si st ema sebra e
Ferramenta 1
F E RRA M E N TA 2 MAT R I Z DE O P O R T U NIDADE S
O B JE T IVO/ PROPSI T O
Identificao de grandes empresas importantes para a

economia do Estado, bem como de oportunidades de inter-
veno na cadeia de suprimentos dessas empresas, tanto a
montante quanto a jusante, de modo a definir prioridades
para a atuao conjunta das instituies.
D ES C RIO
Essa ferramenta tem o formato de uma planilha em Excel.

So trs atividades principais sequenciais para a aplicao da
matriz: identificao das grandes empresas, identificao de
oportunidades de interveno e definio de prioridades. A
primeira identificao, das grandes empresas, exige pesquisa
em fontes secundrias e reunio com entidades responsveis
pela atrao de investimentos para o estado/regio, como
secretarias de desenvolvimento econmico ou agncias de
desenvolvimento econmico, entre outros. A segunda, exige
conhecimento sobre as cadeias de suprimentos (montante e
jusante) presentes no estado. Por fim, a definio das prio-
ridades exige consenso das entidades que implementaro
projetos vinculados em parceria com as grandes empresas.
APLI C AO
Na Fase 1 Articulao Institucional: quando as instituies

locais precisam identificar e selecionar grandes empresas com
potencial de participao no projeto.
10 2 si stema sebrae
PART I C IPAN T ES ENVOLVI D OS
Tcnicos indicados pelas instituies locais: Sebrae, IEL ,

bancos entre outros.
PRO C E D I M EN T O
A primeira atividade para a construo da matriz a iden-

tificao das grandes empresas que possuem operaes no
estado. Para tanto, a equipe gerencial pode consultar as se-
guintes fontes de informao:
a As 20 maiores empresas do estado contribuintes do

Sistema S;
b As 20 maiores indstrias do estado contribuintes do Im-
posto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de
Servios (ICMS );
c As 20 maiores indstrias do estado, segundo o ranking da
revista Exame;
d Grandes e mdias indstrias que esto se instalando no
estado;
e Grandes e mdias indstrias integrantes do Frum de L-
deres Empresariais; e
f Grandes e mdias indstrias de outros estados que vendem
ou compram de empresas de pequeno porte do estado.
Ao consultar essas fontes de informao, a equipe constri

na planilha uma tabela, com as seguintes informaes:
1 Empresa;
2 Fonte Consultada;
3 Setor;
4 Municpio; e
5 Parceira de alguma instituio da governana do Projeto
de Encadeamento Produtivo.
Com essas informaes, a equipe passa para a segunda

atividade, que a identificao de oportunidades de inter-
veno. As grandes empresas identificadas so agrupadas por
setores e inseridas na primeira coluna da segunda tabela da
planilha. Para cada empresa, a equipe identifica se ela possui:
Fornecedores de micro e pequeno porte no estado e se

eles esto dispersos no estado ou agrupados em muni-
cpios prximos;
Distribuidores de micro e pequeno porte no estado e se
eles esto dispersos ou agrupados;
Varejistas de micro e pequeno porte no estado e se eles
esto dispersos;
Empresas prestadoras de servio ps-venda (assistncia
tcnica) de micro e pequeno porte no estado e se eles
esto dispersos ou agrupados; e
Empresas que fazem a reciclagem dos produtos de micro
e pequeno porte no estado e se eles esto dispersos ou
agrupados.
1 04 si stema sebra e
Por fim, os participantes priorizam de oito a dez oportu-

nidades de interveno, que se caracterizam como a identi-
ficao de GE ou o grupo delas, se a abordagem for setorial,
e as modalidades de projetos de encadeamento produtivo
que vo enfocar com essas empresas.
D I C AS
importante que os participantes envolvam na construo

da matriz profissionais com experincia nas principais ca-
deias de suprimentos do estado para que as informaes
espelhem a realidade.
Caso os participantes julguem necessria, uma oficina de
trabalho pode ser utilizada para realizar as atividades de
identificao de oportunidades de interveno e definio
de prioridades.
en ca dea men to produ t i vo 10 5
1 . I D EN T IFI C AO D E GRAN D ES E M PRESAS
EMPRESA FONTE CONSULTADA SETOR MUNICPIO PARCEIRO EM PROJETOS?

1 EMPRESA 1 Sistema S CALADOS SOBRAL
2 EMPRESA 2 EXAME BENS DE CONSUMO EUSBIO
3 EMPRESA 3 GAZETA MERCANTIL BENS DE CONSUMO MARACANA X
2 . I D EN T IFI C AO D E OPORT UNI DA D ES D E IN T ERVENO
INFORMAES INFORMAES SOBRE CADEIA INFORMAES SOBRE CADEIA DE

SOBRE A NCORA DE FORNECIMENTO DISTRIBUIO E ASSISTNCIA TCNICA
Em caso afirmativo, Em caso afirmativo,

Em caso afirmativo, in- Em caso afirmativo,
Possui FORNECE- informar se esto Possui REVENDE- informar se esto Possui empresas de
Possui DISTRIBUIDO- formar se esto em mu- esto em municpios
DORAS de peque- em municpios pr- DORES de peque- em municpios pr- ASSISTNCIA TCNI-
Empresa RES de pequeno porte nicpios prximos entre prximos entre si (P)
no porte no seu ximos entre si (P) no porte no Esta- ximos entre si (P) CA de pequeno porte
no Estado? si (P) ou espalhados ou espalhados pelo Es-
Estado? ou espalhados pelo do? ou espalhados pelo no Estado?
pelo Estado (E)? tado (E)?
Estado (E)? Estado (E)?
EMPRESAS SIM NO P E SIM NO P E SIM NO P E SIM NO P E

EMPRESA 1 SIM X X X X X X X X X
3 . D EFINIO D E PRIORI DA D ES
PRIORIDADE EMPRESAS/SETORES MODALIDADES DE PROJETOS PASSVEIS DE NEGOCIAO

1 CONSTRUO CIVIL Desenvolvimento de fornecedores de matrias-primas e servios
Desenvolvimento de fornecedores de matrias-primas servios; Desenvolvimento
2 CALADOS
de distribuidores
Desenvolvimento de fornecedores de matrias-primas e servios; Desenvolvi-
3 ALIMENTOS E BEBIDAS
mento de distribuidores
1 06 si st ema sebra e
Ferramenta 2
F ERRA M E N TA 3 P R O P OSTA P R E LIMINAR
Apresentar para as grandes empresas, em forma de um

documento, que se busca sensibilizar para participar de um
Projeto de Encadeamento Produtivo as linhas gerais do pro-
jeto que se pretende executar, contemplando as informaes
essenciais necessrias avaliao prvia por parte delas.
D ES C RIO
A ferramenta consiste em um documento que deve ser ela-

borado utilizando-se um programa de edio de texto (Word
ou similar) com fonte de letra verdana ou arial tamanho
11 . O documento deve estar dividido em: capa, contendo o
ttulo, o local e a data de elaborao; ndice, com os ttulos
de cada item do documento, e o corpo do documento, com
o detalhamento de cada item. O corpo do documento deve
conter os seguintes itens:
1 Gestores do projeto e demais parceiros envolvidos;

2 Especificao da pr-proposta: setor industrial, segmento,
empresa(s) ncora(s) e territrio envolvido;
3 Pblico-alvo: estimativa do nmero de empresas forne-
cedoras a serem apoiadas;
4 Objetivo geral;
5 Justificativa: deve conter um breve histrico e critrios
para escolha do setor/territrio; principais caractersticas
socioeconmicas da rea geogrfica coberta; principais
potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de com-
petitividade j conhecidos; iniciativas anteriores de pla-
nejamento e gesto, histrico de sucessos e insucessos e

aspectos tcnicos e politicamente sensveis relacionados
proposta;
6 Desafios que se apresentam atualmente;
7 Benefcios a serem alcanados;
8 Resultados que se pretende atingir: devem estar vincula-
dos ao objetivo geral e aos desafios levantados;
9 Possveis resultados qualitativos;
10 Prazo de execuo previsto; e
11 Estimativa de custos.
Ao trmino do documento deve constar local, data e assi-

natura com identificao do nome e funo e instituio do
responsvel pela pr-proposta.
Aps concluda a redao, o documento deve ser impresso
em papel formato A4 com a seguinte configurao de pgina:
margem superior 2,5 cm, margem esquerda 3,0 cm, margem
inferior 2,5 cm e margem direita 2,5 cm.
APLI C AO
Na Fase 1 Articulao Institucional: aps a realizao da

atividade de identificao e seleo das grandes empresas
(ncoras) com potencial de participao e antes de iniciar a
sensibilizao das grandes empresas.
Tcnicos do agente de desenvolvimento catalisador

da iniciativa (Sebrae NA ), do parceiro executivo local
(SEBRAE UF ) e das instituies executoras parceiras.
Deve ser nomeado um tcnico do parceiro executivo local

para ser responsvel pela redao do documento. Esse tcnico
poder contar com a colaborao de outros tcnicos da ins-
tituio a que pertence, do agente de desenvolvimento e das
instituies executoras parceiras. Os itens 5 e 6 anteriormente
mencionados requerem uma pesquisa em fontes secundrias
para que se possa descrever adequadamente o cenrio que
deu origem ideia da realizao do projeto. Para essa pesquisa,
tambm podem ser realizadas reunies com entidades res-
ponsveis pela atrao de investimentos para o estado/regio,
como secretarias de desenvolvimento econmico, agncias de
desenvolvimento econmico, entre outros. Aps ter concludo
a redao do documento, o tcnico responsvel deve enviar
o texto para anlise e consideraes por parte dos demais
envolvidos para validar e chegar verso final.
D I C AS
Tanto quanto possvel, deve-se procurar entregar em mos

a proposta preliminar ao principal dirigente da grande em-
presa que se pretende sensibilizar para aderir ao projeto.
Se isso no for possvel, procurar entregar pessoalmente ao
gestor da grande empresa responsvel pela rea de compras
(suprimentos), pela rea de manuteno ou pela rea de
produo. O tcnico responsvel pela entrega da proposta
preliminar deve estar preparado para, em curto espao de
tempo (10 a 15 min.), fazer uma explanao sobre os prin-
cipais aspectos do projeto que se pretende implementar.
110 si stema sebrae
F E RRA M E N TA 4 - MAT R I Z DE I DE N T IFICAO E PRIO -

RI Z A O D E P E Q U E NAS E MP R E SAS
Apoiar as grandes empresas na tarefa de identificar e prio-

rizar os segmentos de empresas de pequeno porte que
devem ser trabalhados pelo projeto, bem como as neces-
sidades de qualificao de cada segmento identificado e
os respectivos indicadores de melhoria.
Auxiliar a equipe do projeto a negociar com as grandes
empresas, na Oficina de Negociao I, os segmentos de
pequenas empresas a serem priorizados pelo Projeto.
Auxiliar a equipe do projeto a identificar as necessidades de
qualificao e respectivos indicadores de melhoria dos seg-
mentos de pequenas empresas priorizados pelas grandes
empresas. Com base nessas informaes, auxiliar a montar
uma pr-proposta de contedos e consultoria a serem ofe-
recidos s pequenas empresas que vierem a ser indicadas
pelas grandes empresas e que aderirem ao projeto.
D ES C RIO
A ferramenta consiste em uma matriz que pode ser elabo-

rada por meio de um programa de edio de texto (Word ou
similar) ou de planilha de clculos (Excel ou similar) contendo
seis colunas e n linhas (tantas quantas forem os segmentos
de pequenas empresas identificados pela grandes empresas).
Na primeira linha da matriz, so listados os seguintes itens na
ordem em que so mencionados:
e n cad e a m e nto p ro d ut i vo 1 1 1
Tipo de pequena empresa (1 coluna);

Critrios de priorizao (2 a 4 coluna): importncia (2
coluna), risco (3 coluna) e potencial (4 coluna);
Necessidades de qualificao (5 coluna); e
Indicadores de melhoria (6 coluna).
APLI C AO
Na Fase 2 Negociao com as Grandes Empresas: na ati-

vidade 3, que visa a identificar as necessidades e expectativas
das grandes empresas e a selecionar o grupo de pequenas
empresas a serem trabalhados.
Tcnicos do parceiro executivo local (SEBRAE UF , IEL UF );

gestores e tcnicos das reas de compras (suprimentos), ma-
nuteno e produo das grandes empresas que aderiram
ao projeto.
Cerca de trs semanas antes da data de realizao da Ofi-

cina de Negociao I com as grandes empresas que aderiram
ao projeto, o tcnico do parceiro executivo local responsvel
pelo desenvolvimento do projeto deve encaminhar, via e-mail,
a cada uma das grandes empresas a Matriz de Identificao
e Priorizao de pequenas empresas em branco junto com o
quadro que mostra o guia para pontuao dos trs critrios de
priorizao e as explicaes para o preenchimento das clulas
referentes s necessidades de qualificao e indicadores de
melhoria. Deve ser solicitado s grandes empresas que devol-
112 si stema sebrae
vam a matriz devidamente preenchida at, no mximo, uma

semana antes da data de realizao da Oficina de Negociao
I, a fim de que haja tempo suficiente para a compilao das
informaes de todas as grandes empresas.
Quando a Matriz de identificao e Priorizao de Fornece-
dores preenchida pelas grandes empresas tiver sido devolvida,
parte-se para a tabulao dos dados. Essa compilao deve
ser feita em trs planilhas distintas elaboradas por meio de
um programa de planilha de clculos (Excel ou similar).
1 Planilha de tabulao da pontuao dos critrios de priori-

zao (importncia, risco e potencial) atribuda pela gran-
de empresa para cada um dos segmentos, de empresas
de pequeno porte fornecedoras, identificados como tendo
necessidade de qualificao.
Na primeira linha dessa planilha, so colocados os se-
guintes itens: 1 coluna tipo de segmento de fornecedor;
2 e 4 colunas para os critrios de priorizao (2 coluna
importncia, 3 coluna risco, 4 coluna potencial). A 2,
3 e 4 colunas devem ser repetidas tantas vezes quantas
forem as grandes empresas que preencham a matriz de
identificao e priorizao de fornecedores. Depois de
nomeadas todas as colunas referentes aos critrios de
priorizao para cada grande empresa, seguem-se outras
trs colunas para a totalizao (soma) da pontuao de
cada um dos critrios de priorizao (importncia, risco e
potencial) atribuda por cada grande empresa. Ao final da
primeira linha, vem a coluna nomeada de soma.
Na 1 coluna da planilha de tabulao dos critrios de
priorizao, devem ser listados todos os segmentos de
empresas de pequeno porte fornecedoras identificados
pelas grandes empresas. Deve-se atentar para no ha-
ver segmento de fornecedores iguais na primeira coluna.

Caso as grandes empresas tenham iniciado segmentos
semelhantes, as pontuaes atribudas por estas devem ser
colocadas na mesma linha correspondente ao segmento
comum que foi identificado.
Aps concluir o preenchimento da planilha, deve-se
ordenar de forma decrescente os segmentos de empresas
de pequeno porte fornecedoras identificados pela grande
empresa, tomando por base os respectivos valores obtidos
na coluna SOMA . Com isso, tem-se a priorizao dos seg-
mentos identificados pelas grandes empresas.
2 Planilha de tabulao das Necessidades de Qualificao

e dos Indicadores de Melhoria apontados pelas grandes
empresas para cada um dos segmentos de empresas de
pequeno porte fornecedoras identificados como tendo
necessidade de qualificao. Na primeira linha de cada uma
dessas duas planilhas devem ser listados os seguintes itens:
Na 1 coluna, devem ser listados os tipos de segmento de
fornecedor e nas colunas subsequentes (uma para cada
grande empresa que preencheu a Matriz de Identificao
e Priorizao de Fornecedores) Qualificao para o caso
da planilha de tabulao de necessidades de qualificao
e indicadores para o caso da planilha de tabulao de in-
dicadores de melhoria.
Deve-se atentar para no haver segmentos de for-
necedores iguais na primeira coluna. Caso as grandes
empresas tenham indicado segmentos semelhantes, as
sugestes de Necessidade de Melhoria listadas por cada
grande empresa devem ser colocadas, respectivamente,
na mesma linha da planilha correspondente ao segmento
comum que foi identificado.
114 si stema sebrae
D I C AS
A Matriz de Identificao e Priorizao de Fornecedores a

ser enviada para cada uma das GE que aderiram ao projeto
deve conter dez linhas em branco. Um nmero razovel de
segmentos a serem identificados pelas GE se situa entre seis
e dez segmentos. Poucas linhas excluem a possibilidade de
identificao de segmentos que podem ser importantes e
muitas linhas podem desestimular a GE a refletir para pre-
encher o instrumento.
si st ema sebra e 115
1. Matriz de Identificao e Priorizao de Fornecedores
Tipo de
Segmento Critrios de priorizao Necessidades de qualificao Indicadores de melhoria
de EPP
Importncia Risco Potencial
Guia para pontuao Explicao Explicao

Riscos que o segmento de Potencial das empresas
Importncia do segmento de
EPP pode gerar em termos do segmento para im-
EPP para o processo na sua
de imagem, de passivos e plementar processos de Quais so na sua avaliao os temas de qualificao Indicar qual a melhoria a EPP desse segmento
empresa
outros melhoraria mais importantes para o segmento? Exemplos: deve alcanar. Por exemplo:
Segmento de Fornece- Reduo de custos Reduo de custos
5 5 Risco alto 5 Grande Otimizao de processo % de conformidade na entrega
dor Estratgico
Gesto do Meio Ambiente Implementao de um sistema de geren-
Segmento de Fornece-
3 3 Risco mdio 3 Mdio Segurana e Sade ocupacional do Trabalho ciamento de resduos
dor Importante
Segmento de Fornecedor 1
1 Risco baixo 1 Pequeno
de Pouca Importncia
2. Planilha de tabulao das necessidades de qualificao
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4

Tipo de Segmento de Fornecedor
Qualificao Qualificao Qualificao Qualificao
Gesto da Qualidade
Meio Ambiente Gesto da Qualidade
Manuteno Hidrulica Reduo de Custos
Gesto Empresarial (Custos e Viso de Negcios) Gesto de Custos
Sade e Segurana no Trabalho
Melhoria na qualidade do Gesto da Qualidade
servio prestado Meio Ambiente Gesto da Qualidade
Manuteno Eltrica
Sade e segurana dos Gesto Empresarial (Custos e Viso de Negcios) Gesto de Custos
trabalhadores Sade e Segurana no Trabalho
Melhora na qualidade do
Gesto da Qualidade
servio prestado
Meio Ambiente Gesto da Qualidade
Manuteno Mecnica Gesto empresarial com
Gesto Empresarial (Custos e Viso de Negcios) Gesto de Custos
nfase na questo compor-
Sade e Segurana no Trabalho
tamental
Ferramenta 4
3 . Planilha de tabulao dos indicadores de melhoria
Tipo de Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4

Segmento de
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Fornecedor
% de no-
-conformidade % de no-
Manuteno Reduo de Reduo de -conformidade
Hidrulica Custos Custos Pontualidade
Pontualidade
% de no- % de no-
-conformidade -conformidade % de no-
Eltrica Custos Custos Pontualidade
Pontualidade Pontualidade
no-conformi- % de no-
dade -conformidade % de no-
Mecnica Custos Custos Pontualidade
Pontualidade Pontualidade
118 si stema sebrae
FERRAMENTA 5 OFICINAS DE NEGOCIAO: PARTE I E II
Oficina de Negociao Parte I: identificar e priorizar seg-

mentos de fornecedores estratgicos para as empresas-
-ncora, bem como avaliar as necessidades de qualificao
e indicadores de monitoramento para empresas fornece-
doras pertencentes a esses segmentos.
Oficina de Negociao Parte II : definir os impactos, objeti-
vos, resultados e atividades do projeto. Como resultado da
oficina tem-se a Estrutura do Projeto preliminar.
D ES C RIO
Ambas as oficinas consistem de um encontro de trabalho

envolvendo as instituies e grandes empresas participantes
do projeto. Recomenda-se que ambas as oficinas tenham du-
rao aproximada de 4 horas e sejam conduzidas de forma
participativa, utilizando uma metodologia de trabalho base-
ada no princpio de construo coletiva. Para a Oficina de
Negociao Parte I, recomendada a seguinte programao:
Oficina de Negociao - Parte I

Horrio Atividade
08h 08h05 Boas-vindas
08h05 08h15 Apresentao dos objetivos e pauta da oficina
08h15 08h45 Apresentao do Modelo (Referenciais terico-
-conceituais e Metodologias)
08h45 09h15 Discusso e anlise da cadeia de suprimentos
Anlise da Situao (Identificao de problemas):
Quais as dificuldades das grandes empresas
comprarem de fornecedores locais?
09h15 10h15 Quais as dificuldades para as pequenas em-
presas fornecerem para as grandes empresas?
Quais as dificuldades para as instituies pres-
tarem servios para as empresas?
10h15 10h30 Coffee Break.
Identificao dos tipos (segmentos) de fornece-
10h30 11h15
dores
11h15 11h45 Necessidades de capacitao dos fornecedores.
11h45 12h Prximos passos
120 si stema sebrae
Para a Oficina de Negociao Parte II , recomendada a

seguinte programao:
Oficina de Negociao - Parte II

Horrio Atividade
08h 08h05 Boas-vindas
08h05 08h15 Apresentao dos objetivos e pauta da oficina
Apresentao dos elementos bsicos que com-
08h15 08h45
pem a estrutura bsica de projeto
08h45 09h15 Focos Estratgicos
09h15 10h15 Objetivo Geral
10h15 10h30 Coffee Break
10h30 11h15 Indicadores do Projeto
11h15 11h45 Aes
11h45 12h Prximos passos
Recomenda-se tambm equipe gerencial do projeto que

ambas as oficinas sejam conduzidas por moderador que te-
nha conhecimento a respeito de cadeia de suprimentos das
grandes empresas participantes do projeto (Oficina Parte I) e
estruturao de projetos GEOR (Oficina Parte II ) e que saiba
empregar tcnicas de visualizao mvel. Caso as instituies
participantes do projeto tenham em seus quadros tcnicos
com os conhecimentos mencionados, o moderador pode ser
um desses tcnicos. Caso contrrio, sugere-se a contratao
de um moderador externo.
APLI C AO
Oficina de Negociao Parte I: Fase 2 Negociao com

as grandes empresas na atividade 3, que visa identificar
as necessidades e expectativas das grandes empresas e
selecionar o grupo de fornecedores a serem trabalhados.
Oficina de Negociao Parte II : Fase 2 Negociao com
as grandes empresas na atividade 5: elaborar a estrutura
bsica do projeto, estratgias de interveno, objetivos,
resultados, meios, riscos.
Tcnicos indicados pelas instituies locais (Sebrae, IEL ,

bancos e outros) e interlocutoras das grandes empresas.
Para a Oficina de Negociao Parte I:
A preparao para realizao dessa oficina implica desen-

volvimento de algumas atividades por parte da equipe do
projeto, sejam elas:
a Enviar convite s GE e s instituies que devero parti-

cipar da oficina, com pelo menos 10 dias de antecedncia,
informando data, local e hora da realizao, bem como
encaminhando a Programao da Oficina;
b Preparar uma apresentao em powerpoint do Modelo
de Encadeamento Produtivo, abrangendo os referenciais
terico-conceituais e metodologias empregadas;
c Elaborar um mapa genrico das cadeias de suprimentos
122 si stema sebrae
das empresas-ncora que assinaram o Termo de Compro-

misso. Para a elaborao dos mapas, sero consideradas
as seguintes fontes de pesquisa: empresas-ncora, artigos
cientficos, estudos setoriais, sindicatos patronais e par-
ceiros locais;
d Enviar para as empresas-ncora a serem convidadas para
a oficina, juntamente com o convite, a matriz para identi-
ficao e priorizao de segmentos de fornecedores soli-
citando o seu preenchimento e devoluo at 3 dias antes
da realizao da oficina; e
e Elaborar a tabulao dos dados resultantes do preenchi-
mento da Matriz de Identificao e Priorizao de segmen-
tos de fornecedores, priorizando os tipos de fornecedores
a serem trabalhados no projeto.
Durante a oficina, sero realizadas as seguintes atividades:
1 Validao da lista de segmentos de fornecedores priorit-

rios para as empresas-ncora;
2 Definio da fonte de pesquisa para identificao dos forne-
cedores;
3 Definio dos critrios de desempenho para avaliar os
fornecedores;
4 Indicao dos tipos de capacitaes necessrias; e
5 Elaborao de uma lista de segmentos de fornecedores a
serem priorizados pelo projeto com as respectivas neces-
sidades de capacitao e indicadores de melhoria.
A primeira atividade da oficina (apresentao do modelo

encadeamento produtivo - referenciais terico-conceituais e
metodologias) deve ser feita por um tcnico pertencente
equipe do projeto. A segunda (discusso e anlise da cadeia
de suprimentos) conduzida pelo moderador que estimula

a participao da plenria. Para a atividade seguinte (anlise
da situao), o moderador deve dividir os participantes em
dois grupos: um com os representantes das GE (que discutem
a primeira e a segunda pergunta postas para anlise) e outro
com os representantes das Instituies (que discutem as se-
gunda e a terceira pergunta postas para anlise). Os grupos,
com base nas percepes individuais, fecham consenso sobre
as respostas para as perguntas colocadas e definem um in-
terlocutor que apresentar as ideias em plenria. Na plenria,
o moderador buscar o consenso geral para cada uma das
perguntas que foram postas para discusso.
Para a Oficina de Negociao Parte II:
A preparao para realizao dessa oficina implica desen-

volvimento de algumas atividades por parte da equipe do
Projeto, como sejam:
a Envio de convite s GE e instituies que devero partici-

par da oficina, com pelo menos 10 dias de antecedncia,
informando data, local e hora da realizao, bem como
encaminhando a Programao da Oficina;
b Preparao de uma apresentao em powerpoint dos ele-
mentos bsicos que compem os projetos GEOR ; e
c Elaborao de sugestes de entrada para a discusso dos
principais elementos da Estrutura do Projeto.
A primeira atividade da oficina (apresentao dos ele-

mentos bsicos que compem a Estrutura do Projeto) deve
ser feita pelo moderador. As atividades seguintes, que impli-
cam na discusso dos focos estratgicos, objetivo geral do
projeto, resultados finalsticos e intermedirios e aes, so

conduzidas pelo moderador em plenria, tomando por base o
documento de entrada preparado pela equipe do projeto com
sugestes para cada um desses itens. As seguintes perguntas
so sugeridas para coletar informaes da equipe:
Focos Estratgicos: quais os desafios que o projeto precisa
enfrentar para inserir as empresas de pequeno porte na
cadeia de valor das GE ?
Objetivo do Projeto: o que ter mudado no modo de atu-
ar das empresas-ncora e fornecedores com as aes do
projeto?
Resultados: como podemos mensurar o desempenho dos
resultados do projeto?
O moderador registra as contribuies dos participantes

da oficina e busca o consenso para as sugestes apresentadas.
D I C AS
Como em toda oficina com as grandes empresas, reco-

mendvel que os tcnicos das instituies mantenham uma
atitude aberta e pr-ativa em relao s consideraes que
surgiro com a discusso.
O local para a execuo da oficina deve ser amplo o sufi-
ciente para comportar a plenria com os participantes e as
discusses dos grupos. Alm disso, aconselhvel que o lo-
cal seja agradvel e tranquilo para a concentrao do grupo.
FERRAMENTA 6 - PROJETO GUIA DE Encadeamento Produtivo
1. C ON T EX T UALI Z AO ( AN LISE DA IN D S T RIA )
Oportunidades
Restries
Situao da base de fornecimento local
Gesto de materiais
Processos
Produtos
Distribuio
Informao
Cenrio futuro
2. C ARA C T ERI Z AO D O PROJE T O

Cadeia produtiva impactada
APL impactado
Modalidade de encadeamento (a montante e/ou a jusante
da empresa focal)
Grandes empresas envolvidas
Empresas de pequeno porte mobilizadas
Gaps
3. ES T RU T URAO D O PROJE T O
3 .1 Ttulo do Projeto
Fortalecimento do encadeamento produtivo entre as
________ (GE compradora(s) e/ou GE fornecedora(s)) e as
empresas de pequeno porte (fornecedoras e/ou compradoras).
3 . 2 Pblico-Alvo
Empresas de pequeno porte, atuais e/ou potenciais forne-
cedoras de materiais e/ou servios da cadeia de suprimentos
(a montante e/ou a jusante) das GE (grandes empresas), loca-
lizadas nos municpios de ________ e/ou no APL de ________
3.3 Objetivo Geral

Promover a insero competitiva e sustentvel das em-
presas de pequeno porte fornecedoras locais na cadeia de
suprimentos das grandes empresas, localizadas em ________,
estabelecendo e fortalecendo encadeamentos produtivos (a
montante e/ou a jusante).
3.4 Focos Estratgicos

Induo do desenvolvimento tecnolgico (gesto processo
produto) nas empresas de pequeno porte a partir das
polticas corporativas das grandes empresas.
Implementao de mecanismos de Inteligncia Competi-
tiva de forma a orientar o desenvolvimento das empresas
de pequeno porte a partir da demanda sinalizada pelas
grandes empresas.
Desenvolvimento empresarial das empresas de pequeno
porte.
Acesso das empresas de pequeno porte ao mercado.
Formao e gesto da Rede de Aprendizagem.
3.5 Resultados Finalsticos

Aumentar o volume de vendas das empresas de pequeno
porte em X % at XX de XX
Reduzir o custo com matrias-primas e insumos em Z%
at ZZ de ZZ
3.6 Resultados Intermedirios

Reduzir a dependncia das empresas de pequeno porte
com relao s grandes empresas em X % at XX de XX
Aumentar a satisfao dos clientes em X % at XX de XX
Aumentar o n de novos clientes em Z% at ZZ de ZZ
3 .7 Premissas
Taxa de crescimento do pas superior a ____% a.a.
Inflao brasileira no mximo de ____% a.a.
Taxa de crescimento do setor em ____ %
Manuteno dos investimentos da grande empresa nos
prximos dois anos
Premissas locais
3 . 8 Aes (exemplos)
1 Gesto do projeto
2 Evento de abertura do projeto
3 Identificao das demandas de bens e servios e tecnol-
gicas das grandes empresas mobilizadas
4 Diagnstico inicial das empresas de pequeno porte mobi-
lizadas
5 Identificao e seleo dos principais indicadores a serem
implementados nas empresas de pequeno porte
6 Elaborao do plano de curto prazo
7 Elaborao do plano de mdio e longo prazo
8 Elaborao do plano de comunicao e marketing do pro-
jeto
9 Devolutiva do diagnstico para os empresrios
10 Implementao da capacitao: treinamento e consultoria
11 Formao e gesto do frum de fornecedores
12 Elaborao de catlogo de fornecedores do projeto
13 Realizao de rodadas de negcios, encontros e sesses
de negcios
14 Realizao de visitas tcnicas s instalaes das ncoras
15 Participao em feiras e eventos (exposio e misses)
16 Formao da Rede de Aprendizagem
17 Diagnstico final das empresas de pequeno porte
18 Evento de finalizao do projeto
3.9 Gesto do Projeto

1 Comit gestor do projeto
2 Atribuies e responsabilidades
3 Mensuraes e avaliaes
3.10 Horizonte do Projeto

18 a 24 meses, por exemplo.
3.11 Anexo
Cronograma fsico-financeiro
F ERRA M E NTA 7 O R AME NTO DO PROJE TO DE E nca-

deamento P rodutivo
RECEITAS
A. Empresas
Contribuio Mensal N Empresas N Meses Total
GE R$
EPP R$
Subtotal R$
B. Instituies
Nome Tipo (econmica/financeira) Total
X R$
Y R$
Subtotal R$
Total R$
DESPESAS
Foco Estratgico 1 Polticas Corporativas
workshops Valor por workshop Total
R$
Subtotal R$
Total das Despesas R$
Financeiro R$
Econmico R$
SALDO R$
130 si stema sebrae
Foco Estratgico 2 Inteligncia Competitiva

Coleta e tratamento de dados
N Oficinas
Valor por oficina Total
com GE
R$
Estudos e Valor por pesquisa/

Total
Pesquisas estudo
R$
Subtotal R$
Foco Estratgico 3 Desenvolvimento das EPP

Diagnsticos N Empresas N Horas Valor/hora Total
R$
R$
Treinamentos N Horas N Turmas Valor/hora Total

R$
R$
Consultorias N Horas N Empresas Valor/hora Total

Subtotal R$
Foco Estratgico 4 Acesso a Mercado

Participao em feiras e misses
N de Empresas Valor por Empresa Total

R$
Eventos (rodadas, encontros, sesses) de negcios
N de Eventos Valor por evento Total
R$
Subtotal R$
Foco Estratgico 5 Redes de Aprendizagem

Workshops/Reunies Fruns de Fornecedores
N de
Valor por workshop/
workshops/ Total
reunio
reunies
R$
Subtotal R$
132 si stema sebrae
FE RRA M EN TA 8 - AVAL I A O DO P R OJE TO DE

Encadeamento P rodutivo
1. DA D OS D O PROJE T O
Responsvel UF
Funo Gestor(a) Consultor(a)
Nome do Projeto
Cadeia Produtiva
Principais ncoras
N EPP
Valor Total Projeto Participao Sebrae
2. C ARA C T ERI Z AO D O PROJE T O

O projeto escolhido tem RELEVNCIA para o contexto local?
Sim Parcialmente No Dvida
O conjunto de informaes SUFICIENTE e plausvel?
A caracterizao da oportunidade de interveno tem
ADERNCIA aos conceitos e principais definies relacionados
com o tema de encadeamento produtivo?
A caracterizao da oportunidade de interveno apresenta
CONSISTNCIA? Permite entender o raciocnio?
Sugestes de Melhoria:
3. C I C LO D O PROJE T O
FASES E AES
Fases
As fases esto claramente definidas e observam a metodologia?
As sadas de cada fase esto adequadas?
As sadas de cada fase so suficientes? H um encadeamento
lgico entre elas?
AES
As aes esto claramente descritas?
As aes tm sequncia lgica?
As aes listadas so necessrias e suficientes para gerar os
resultados esperados?
4. PRA ZOS , C OLA B ORAO E FERRA M EN TAS

PRAZOS
O prazo geral (incio at trmino) do projeto plausvel?
As datas de incio das aes so plausveis?
A durao de cada ao plausvel?
H intervalos entre as aes?
H conflitos de superposio de aes?
134 si stema sebrae
COLABORAO
As aes podem ser realizadas com os recursos humanos disponveis?
Os colaboradores so qualificados para realizar a aes?
FERRAMENTAS
As ferramentas indicadas so adequadas para a realizao das aes?
As ferramentas indicadas exigem aes adicionais?
OBSERVAES
As observaes agregam informaes relevantes?
As observaes so consistentes com a descrio do projeto na
ficha de identificao?
5. AVALIAO GERAL D O PROJE T O

O projeto apresentado foi considerado:
Muito bom
Bom
Regular
Insuficiente
F ERRA M E N TA 9 R E S U LTA DOS F I NALST ICOS E INT E RME DIRIOS

D O P ROJ E TO DE E ncadeamento Produtivo
FICHA TCNICA DOS RESULTADOS FINALSTICOS E INTERMEDIRIOS

Ao Descrio Parmetro Caracterstica
Nome do RF/RI
Definio do Indicador
Frmula de Clculo do Indicador
Fonte de Dados
RF 1 Aumentar o volume de vendas das EPP em X% at XX de XX. Unidade de Medida
Periodicidade de Mensurao
RF 2 Reduzir o custo com matrias-primas e insumos em Z% at ZZ de ZZ.
Perodo de Referncia
RI 1 Aumentar o desempenho com relao aos critrios do MEG em X% at XX de XX.
Polaridade
RI 2 Aumentar o ndice de satisfao dos clientes em Y% at YY de YY.
Responsvel
RI 3 Aumentar o nmero de novos clientes em Z% at ZZ de ZZ.
rea Gestora
Disponibilidade
Data de Disponibilizao
Srie Histrica
Meta
Frmula de Clculo da Taxa de Variao do indicador

Ferramenta 9
F E RRA M E N TA 1 0 I N DI C A DO R E S FS ICOS DO PROJE TO

D E E ncadeamento P rodutivo
INDICADORES FSICOS DOS PROJETOS DE Encadeamento Produtivo

Ao Descrio Indicador Fsico Tipo Aplicabilidade (Sim/No)
Relatrio fsico-financeiro Entrega
Relatrio de prestao de contas Entrega
Relatrio de pesquisa T0 Entrega

1 Gesto do projeto
Relatrio de avaliao de resultados T0 Entrega
Evento de abertura
2 Nmero de empresas participantes Entrega
do projeto
Identificao Relatrio de demanda de bens e servios Entrega

das demandas
Relatrio de demandas tecnolgicas Entrega
tecnolgicas e de
3 Relatrio de oferta de bens e servios por EPP Entrega
bens e servios das
GE mobilizadas e da Relatrio de EPP com potencial de atender
Entrega
oferta de EPP demandas tecnolgicas
Nmero de empresas diagnosticadas Entrega
Diagnstico Relatrio de diagnstico individual do

Entrega
4 inicial das EPP fornecedor
mobilizadas Relatrio de diagnstico consolidado do gru-
Entrega
po de fornecedores
138 si stema sebrae
Ferramenta 10
Identificao e seleo
dos principais indicado-
5 Relatrio de indicadores Entrega
res a serem implementa-
dos nas EPP
Elaborao do plano de Relatrio do planejamento de

6 Entrega
curto prazo curto prazo
Elaborao do plano de Relatrio de planejamento de

7 Entrega
mdio e longo prazos mdio prazo
Elaborao do plano de
Relatrio de planejamento de
8 comunicao e marke- Entrega
comunicao e marketing
ting do projeto
Devolutiva do diagnsti-
9 Relatrio tcnico de consultoria Entrega
co para os empresrios
Nmero de cursos (turmas) Atendimento
Nmero de Participantes nos Cursos Atendimento
Nmero de consultorias Atendimento

Implementao
Nmero de Horas de Consultorias Atendimento
da capacitao:
10 Nmero de palestras, oficinas e
treinamento e Atendimento
consultoria seminrios
Nmero de empresas capacitadas Atendimento
Plano de desenvolvimento empre-

Entrega
sarial individual do fornecedor
Formao e gesto do
frum de fornecedores
140 si stema sebrae
Ferramenta 10
Elaborao de catlogo
12 de fornecedores do Catlogo de fornecedores Entrega
projeto
Nmero de rodadas de negcios Atendimento
Nmero de encontros de negcios Atendimento
Nmero de sesses de negcios Entrega
Nmero de empresas ncora com-

Realizao de rodadas Entrega
pradoras participantes
13 de negcios, encontros
Nmero de empresas fornecedoras
de negcios e misses Entrega
participantes
Estimativa do volume de negcios Entrega
Nmero de misses e caravanas Atendimento
Nmero de EPP participantes

Entrega
como missioneiras
142 si stema sebrae
Ferramenta 10
Realizao de visitas tcnicas

14 Relatrios tcnicos de consultoria Entrega
s instalaes das ncoras
Participao em feiras e
15 Nmero de feiras Atendimento
eventos
Nmero de misses e caravanas Atendimento
Nmero de palestras, oficinas e seminrios Atendimento
Nmero de empresas participantes da rede Entrega
Formao da Rede de Nmero de novas empresas participantes Entrega

16
Aprendizagem Nmero de misses e caravanas Atendimento
Nmero de palestras, oficinas e seminrios Atendimento
Nmero de empresas participantes da rede Entrega
Nmero de novas empresas participantes Entrega
Nmero de empresas diagnosticadas Entrega
Relatrio de diagnstico individual do

17 Diagnstico final das EPP Entrega
fornecedor
Relatrio de diagnstico consolidado do

Entrega
grupo de fornecedores
Evento de finalizao do
projeto
144 si stema sebrae
Ferramenta 10
F ERRA M E N TA 1 1 I NDI C ADO R E S FINANCE IROS DO PROJE TO

D E E ncadeamento P rodutivo
INDICADORES FINANCEIROS DOS PROJETOS DE Encadeamento Produtivo

N Descrio Indicador Financeiro Aplicabilidade (Sim/No) Observaes
1 Contrapartida financeira aportada por terceiros R$
2 Contrapartida no financeira aportada por terceiros R$

3 Contrapartida total aportada por terceiros R$
4 Aporte total do SEBRAE NA R$
5 Aporte total do SEBRAE UF R$
6 Aporte total da grande empresa R$
7 Aporte total do convnio R$

8 Contrapartida de terceiros ao aporte total %
9 Despesas consolidadas R$
10 Execuo financeira do aporte total ao projeto %

146 si stema sebrae
Ferramenta 11
GLOSSRIO
Ao: conjunto abrangente de atividades e medidas que con-
tribuam para o alcance dos resultados do Projeto.
Ao corretiva: ao implementada para eliminar as causas,
aps deteco de uma no-conformidade, uma falha ou uma
situao indesejvel. No confundir com correo: ao de re-
paro, retrabalho ou de ajuste relacionada ao tratamento de uma
no-conformidade (efeito) e no eliminao de sua causa.
Acesso a mercado: Posicionamento slido da empresa e de
seus produtos no mercado, de forma a garantir a sustentabi-
lidade e, consequentemente, sua existncia em longo prazo.
Acordo de resultados: instrumento operacional de pactua-
o de responsabilidades e compromissos assumidos pelos
parceiros no tocante aos resultados, execuo e ao geren-
ciamento do Projeto.
Anlise de consistncia: processo de verificao da conformi-
dade, coerncia interna, coerncia externa e mrito do projeto
e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais
condies requeridas para a sua implementao.
Arranjo produtivo local: conjunto de atores econmicos, po-
lticos e sociais, localizados em um mesmo territrio, desen-
volvendo atividades econmicas correlatas e que apresentam
vnculos de produo, interao, cooperao e aprendizagem.
Atividade: conjunto relativamente pequeno de tarefas.
Avaliao: comparao do planejado com o alcanado. Para
medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por
exemplo), utilizam-se indicadores, previamente estabelecidos
ou posteriormente desenvolvidos. Serve tambm para obter
subsdios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o
148 si stema sebrae
planejamento e a implementao de projetos, e com isso o

desempenho da organizao.
Avaliao de desempenho: visa a conhecer a eficincia do
projeto, ou seja, o grau de adequao (custo, temporalidade,
pertinncia etc.) do uso dos meios para se atingir os seus
objetivos.
Avaliao de satisfao: tem como objetivo conhecer o grau
de satisfao (ou de concordncia) dos clientes com os ser-
vios oferecidos por uma determinada instituio.
Avaliao de impactos (efeitos): busca identificar os efeitos
previstos e no previstos de um projeto sobre o seu pblico-
-alvo e contexto ou o que muda em um contexto ao ser im-
plementado o projeto.
Avaliao de resultados: processo de anlise e interpretao
sistemtica e objetiva da eficcia, eficincia, efetividade e
sustentabilidade do projeto luz de seus resultados. A finali-
dade aferir o grau de consecuo dos resultados previstos
no projeto.
Beneficirios: a quem se destinam os benefcios de um
projeto. Tambm denominado grupo-alvo ou usurios. Este
grupo faz parte dos stakeholders, que so os envolvidos ou
interessados no projeto.
Cadeia produtiva: envolve o conjunto de agentes econmicos
ligados produo, distribuio e consumo de determinado
bem ou servio e as relaes que se estabelecem entre eles.
Sequncia de encadeamentos que envolvem as transforma-
es de matria-prima e insumos, com finalidade econmica,
que inclui desde a explorao dessa matria-prima, em seu
meio ambiente natural, at o seu retorno natureza, passan-
do pelos circuitos produtivos, de consumo, de recuperao,
tratamento e eliminao de efluentes e resduos slidos. Com-
preende, portanto, os setores de fornecimento de servios e
insumos, mquinas e equipamentos, bem como os setores

de produo, processamento, armazenamento, distribuio
e comercializao (atacado e varejo), servios de apoio (as-
sistncia tcnica, crdito etc.), alm de todo o aparato tec-
nolgico e institucional legal, normativo e regulatrio - at
os consumidores finais de produtos e subprodutos da cadeia.
Cadeia de valor: Conjunto interligado de todas as atividades
que criam valor, desde uma fonte bsica de matrias-primas ou
insumos, fornecedores de componentes ou servios, produo
(fabricao ou servios), distribuio e varejo, consumo, ativida-
des de ps-vendas, como assistncia tcnica e manuteno, at
a coleta, eventual reciclagem e a destinao final de materiais.
Cadeia de suprimentos: Conjunto de todas as atividades re-
lativas ao fluxo fsico e ao processo de transformao de
produtos, desde o estgio original da matria-prima (nature-
za) at o usurio final (consumidor), assim como o fluxo das
informaes relativas. Embora esse conceito tenha alguma se-
melhana com o de cadeia de valor, na cadeia de suprimentos
no existe uma preocupao em diferenciar a atividade-meio
e a atividade-fim, pois o que se enfatiza o processo logstico.
Cliente: Toda pessoa fsica ou jurdica que adquire algum
produto ou servio para seu consumo.
Competitividade: a capacidade de se obter sucesso em um
mercado concorrencial, ou seja, a capacidade de conquistar
e assegurar fatias de mercado de maneira sustentvel em
situao de concorrncia.
Contratualizao: processo de negociao e pactuao de
compromissos de diferentes atores para alcanar os objetivos
de um projeto.
Coordenao: funo gerencial. Procura aproximar, ao mxi-
mo, os resultados apresentados com a situao anteriormente
planejada.
150 si stema sebrae
Cronograma fsico e financeiro: prazos para a execuo das

aes e seu sequenciamento ao longo do tempo (cronograma
fsico) e para aplicao de recursos financeiros e respectivos
montantes por fonte (cronograma financeiro).
Desempenho: resultados obtidos de processos e de produtos
que permitem avali-los em relao s metas, aos padres,
aos resultados histricos e a outros processos e produtos.
Desenvolvimento: processo em que uma sequncia de ati-
vidades visa a melhorar sucessiva e sistematicamente uma
determinada situao e de forma sustentvel.
Desenvolvimento empresarial: processo em que uma sequn-
cia de atividades visa a melhorar sucessiva e sistematicamente
uma determinada empresa.
Diagnstico organizacional: consiste na primeira etapa de um
processo de consultoria ou assistcia tcnica e visa a identifi-
car as necessidades para o desenvolvimento e aprimoramento
da organizao, de modo que seu desempenho atinja nveis
satisfatrios de eficincia e eficcia.
Efeito: aquilo que gerado pelos resultados do projeto. O
efeito positivo expressa a utilizao dos resultados.
Efetividade: refere-se relao entre os resultados alcana-
dos e os objetivos propostos ao longo do tempo.
Eficcia: fazer as coisas certas, produzir alternativas cria-
tivas, maximizar a utilizao de recursos e obter resultados.
Eficincia: fazer as coisas bem, resolver problemas, salva-
guardar recursos, cumprir com seu dever e reduzir os custos.
Empresa focal: empresa transformadora (geralmente grande
empresa) que constri, monta, converte e equipa um produto
ou servio claramente identificado como consumvel na ca-
deia de suprimentos, a partir da qual estabelecida a cadeia
de suprimentos a montante e a jusante.
Escopo: abrangncia do projeto expresso pelo conjunto de

seus produtos ou servios.
Estratgia: o caminho mais adequado a ser seguido para
alcanar os objetivos da organizao.
Estratgia de implementao: caminhos escolhidos para a
concretizao do projeto, tendo em conta principalmente a
articulao de recursos, as parcerias e os pontos essenciais
do modo de implementao.
Evento: acontecimento importante, momento de destaque.
Ex.: Assinatura do acordo de resultados; visita tcnica.
Fase do projeto: cada uma das partes em que pode ser divi-
dido o ciclo de um projeto.
Ferramenta: o mesmo que instrumento.
Foco estratgico: conjunto de opes de atuao que constitui
a estratgia a ser adotada pelo projeto para abordar as princi-
pais demandas, potencialidades, desafios e pontos de estran-
gulamento da realidade que o projeto se destina a transformar.
Gerenciamento: Conjunto estruturado e interativo de pro-
cessos e funes, entre eles: Planejamento Estratgico e
Operacional, Desenvolvimento Organizacional, relaes de
trabalho (motivao, superviso, desenvolvimento de equipes,
gerenciamento de conflitos etc.), autogerenciamento (tempo,
estresse etc.). No gerenciamento predomina a conotao
tcnica, diferena da gesto.
Gesto: Administrao no sentido latu. Predomina a cono-
tao poltica, diferena do gerenciamento. Geralmente,
o termo gesto vinculado ao gestor superior ou se refere
ainda a um determinado perodo.
Gestor de Projeto: responsvel pela conduo do projeto.
Governana: Sistema que assegura a todos os atores envol-
vidos no governo estratgico do projeto o efetivo monitora-
mento das aes e resultados. Instncia reguladora, cuja fun-
o estabelecer regras e prticas democrticas, ou mesmo,
instituir normas implcitas (quer se trate de regras formais ou

costumes), com a interveno e a participao de agentes
(empresas de pequeno e grande porte, estado em diferen-
tes nveis, cidados, trabalhadores, organizaes no gover-
namentais, sindicatos, universidades etc.), favorecendo no
processo de tomada deciso ao longo do projeto/programa.
Impacto: efeito negativo. Apesar do seu significado lexical,
encontra-se o uso de impacto positivo.
Impacto: efeito indireto do projeto, podendo ser positivo
ou negativo. associado ao objetivo superior do projeto e
medido por um indicador.
Implantao: ato de introduzir uma soluo para melhorar o
desempenho de uma organizao.
Implementao: fase de projeto. A realizao da interveno
na situao inicial por meio de atividades planejadas, a fim
de alcanar mudanas significativas e positivas da situao.
O mesmo que execuo.
Indicador: instrumento de mensurao utilizado para verificar
o alcance de um resultado ou objetivo.
Inteligncia competitiva: atividade de coletar, analisar e apli-
car, legal e eticamente, informaes relativas s capacidades,
vulnerabilidades e intenes dos concorrentes, ao mesmo
tempo monitorando o ambiente competitivo em geral.
Instituio: estrutura decorrente de necessidades sociais bsicas,
com carter de relativa permanncia, e identificvel pelo valor
de seus cdigos de conduta, alguns deles expressos em leis.
Instrumento: ferramenta que faz parte de um mtodo de
trabalho ou um procedimento e aplicada com determinada
tcnica. Ex.: Diagnstico organizacional, matriz de identifica-
o e priorizao de fornecedores.
Insumo (input): conjunto de recursos humanos, financeiros,
materiais e organizacionais que, combinados por meio de
atividades, levam obteno de um ou vrios produtos.
Marcos do Projeto (milestones): entrega de um principal

produto ou acontecimento de um evento que influencia o
cronograma e que deve ser observado com maior ateno.
Mensurao: processo de medir e mensurar, de maneira isenta,
os resultados definidos em um determinado projeto.
Meta: expresso quantitativa de um resultado ou objetivo
definido no projeto, em um prazo determinado.
Monitoramento: funo e atividade gerencial que visa ao acom-
panhamento permanente e contnuo das atividades de um pro-
jeto e apreciao quantitativa e qualitativa dos seus avanos.
Negociao: atividade que envolve um elemento de negcio
ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um
resultado satisfatrio.
Objetivo: estado positivo ou situao futura que se pretende
alcanar.
Objetivo do Projeto: descreve a nova situao que se pre-
tende alcanar com a realizao do projeto. Ele expressa as
mudanas que tero ocorrido em relao ao grupo-alvo.
Objetivo estratgico: est relacionado a polticas ou diretrizes.
So objetivos essenciais para a organizao.
Objetivo superior: descreve uma situao melhorada, para a
qual um projeto pretende contribuir. a sntese dos efeitos
que se deseja produzir no pblico-alvo ou junto a ele.
Organizao do Projeto: esquema organizacional geral do
projeto, com nfase na governana, na diviso do trabalho,
na atribuio de responsabilidades e nos mecanismos de
coordenao e superviso.
Pactuao: acerto entre as partes envolvidas no projeto.
Parceria: relao formada para alcanar objetivos de manei-
ra mais eficaz. Entre organizaes, resulta numa forma de
atuao conjunta e associativa, na qual possam compartilhar
investimentos e benefcios resultantes de projetos conjun-
tos, envolvendo troca de informaes, compartilhamento de
custos e benefcios de projetos gerenciais e tecnolgicos
direcionados para a soluo de problemas comuns.
154 si stema sebrae
Parte interessada: ver stakeholder.

Planejamento operacional: Processo de desdobramento do
planejamento global de um projeto em atividades executveis
e gerenciveis, considerando os recursos (humanos, materiais,
financeiros e tempo) disponveis. O produto desse processo
o Plano do Projeto.
Plano: formulao do produto final da utilizao de determi-
nada metodologia de planejamento. Documento formal que
consolida as informaes, atividades e decises desenvolvidas
no processo. Descrio do curso pretendido das aes.
Poltica corporativa: conjunto de disposies, medidas e pro-
cedimentos que regula as atividades das empresas.
Poltica de compras: conjunto de disposies, medidas e pro-
cedimentos que regula as atividades de compras das empresas.
Premissa: pressupostos adotados sobre o comportamento
futuro de variveis ou condicionantes externas para efeito do
dimensionamento (quantificao e qualificao) dos resultados
desejados.
Processo: conjunto de recursos e atividades inter-relaciona-
das que transforma insumos (inputs ou entradas) em produtos
ou servios (outputs ou sadas). Os recursos podem incluir
pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tc-
nicas, numa sequncia de etapas ou aes sistemticas.
Produto: [ingls: Output]. Resultado de atividades ou pro-
cessos. Um produto pode ser tangvel (como equipamentos
ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou
conceitos). Em ingls tambm chamado deliverable. O PMBOK
define produto como: um objeto produzido, quantificvel e
que pode ser um item final ou um item componente.
Programa: conjunto integrado de projetos que se vinculam a
uma estratgia e que possuem resultados definidos.
Projeto: trabalho planejado, constitudo por um conjunto de
aes e atividades inter-relacionadas e coordenadas, orien-

tadas para o alcance de determinados objetivos, dentro de
um oramento e perodo de tempo definidos.
Pblico-alvo: conjunto das empresas, que se pretende benefi-
ciar intencional, direta e legitimamente com as aes definidas
e executadas pelo projeto.
Recursos: pessoas e meios fsicos, logsticos, informacionais
e financeiros necessrios para a realizao das aes.
Resultado (output): um bem ou um servio produzido pelo
projeto.
Risco: probabilidade de ocorrncia de um efeito indesejvel.
Servio: decorre das atividades econmicas que resultam em
um bem intangvel. geralmente consumido no momento em
que produzido.
Stakeholder Externo: qualquer organizao, parte dela ou
pessoa que afetada pelas atividades ou decises projeto.
Stakeholder Interno: qualquer organizao, parte dela ou pes-
soa que est envolvida em atividades ou decises do projeto.
Tambm chamado de ator.
Superviso: Atividade de acompanhar, analisar, avaliar e orien-
tar, a partir de um plano definido, o desempenho da imple-
mentao de um projeto.
Suposio (para dimensionamento dos resultados): um
fator externo a um projeto, no controlvel pela gerncia,
mas que pode influenciar o seu desempenho. Representa um
risco, cujo possvel impacto deve ser estimado e seu desen-
volvimento monitorado.
Sustentabilidade: Qualidade de um sistema que sustent-
vel; que tem a capacidade de se manter em seu estado atual
durante um tempo indefinido, principalmente devido baixa
variao em seus nveis de matria e energia; desta forma no
esgotando os recursos de que necessita.
Tarefa: a menor unidade de trabalho dentro de um projeto.
Tarefas podem ser agregadas em atividades.
156 si stema sebrae
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EncadEamEnto Produtivo

Estratgia para atuao do Sistema SEBRAE

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui

Presidente do Conselho Deliberativo

Diretor - Presidente do Sebrae

Diretor - Tcnico do Sebrae

Diretor de Administrao e Finanas do Sebrae

Gerente da Unidade de Atendimento Coletivo Indstria

S211e Sanches, Kelly.

Encadeamento produtivo: estratgia para atuao do Sistema

164 p. : il. Color.

1.Gesto empresarial. 2. Competitividade empresarial.

1.1 Desafio a ser superado 14

2.1 Cadeia de Valor 26

3 ESTRUTURAO E GESTO DE PROJETOS

3.1 Ciclo de Encadeamento Produtivo 51

3.3.1 Identificao de oportunidades de interveno 76

3.3.6 Elaborao do Oramento do Projeto 83

4 ORGANIZAO PARA A ATUAO 85

4.3.1 Estudos e Pesquisas 88

5 RESULTADOS, INDICADORES E METAS 91

5.1 Avaliao do Desempenho 91

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 156

Figura 1 A cadeia de valor genrica 27

Quadro 1 As MPE na economia 15

Ferramenta 1 Viso Geral: Fases,

O Brasil vive um momento promissor, tendncia que deve

mdia que vai definir a competitividade da cadeia de valor

As micro e pequenas empresas representam 99,1 % dos

Quadro 1 As micro e pequenas empresas (MPE) na economia

PARTICIPAO NOS PARTICIPAO NOS PARTICIPAO

Fonte: SBA Fact Sheet 2009 European Commission Enterprise

No Quadro 1 , percebe-se uma clara correlao entre a

pequenas empresas brasileiras a patamares mais adequados,

SUCIA 45|37 ITLIA 68|55

REINO UNIDO 39|34

PARTICIPAO PIB (%)

fonte: sBa fact sheet 2009 european Commission

Nesse sentido, uma das alternativas a insero competitiva

Embora exista um descompasso entre os ritmos de recupe-

O mercado interno o grande motor do crescimento bra-

1 Fonte: http://www.portaldatransparencia.gov.br. No site o internauta pode

aeroportos e rede hoteleira, a previso oramentria da

Muitas oportunidades de negcios para as pequenas em-

2 Fonte: Plano de Negcios da Petrobras para o perodo 2010-2015.

Entre os segmentos de grandes compradores de pequenas

matria-prima e insumos e as duras negociaes com clien-

e pequenas empresas pode ser uma importante via para a

A atuao do Sebrae parte do princpio que uma das traje-

e instituies de apoio competitivo, de forma que novos pro-

Sistematizar e difundir o conhecimento sobre o tema, de

O propsito deste guia apresentar e discutir um conjunto

Especificamente este trabalho visa a:

Sensibilizar os dirigentes, gerentes, coordenadores de

Cadeia de valor um conjunto interligado de todas as

F igura 1 A cadeia de valor genrica

Fonte: Michael Porter, Vantagem Competitiva

As atividades primrias envolvem a logstica interna (rece-

F igura 2 Cadeia de valor Negcio Industrial.

ELOS EXTERNOS ELOS EXTERNOS

marketing e vendas. Os elos externos esto relacionados com

a Cadeia de Suprimentos a Montante: no sentido de seus