1.

IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIN

En 1998, el Council of Logistics Management modific su definicin del concepto de
logstica para indicar que sta es una parte del Supply Chain Management y, por
consiguiente que los dos trminos no son sinnimos. Ahora que esta diferencia ha
sido reconocida por la principal organizacin de profesionales de logstica, el desafo
es determinar como implementar Supply Chain Management con xito.
Cada vez ms, se hace referencia al management de mltiples relaciones a travs
del Supply Chain como Supply Chain Management (SCM).
Especficamente, Supply Chain no es una cadena de negocios con relaciones uno
a uno, negocio a negocio, sino que es una red de mltiples negocios y mltiples
relaciones. SCM ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integracin y
el management intra e nter compaa. La definicin de SCM utilizada en este
artculo fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global
Supply Chain Forum:
"Supply Chain Management es la integracin de los procesos clave de
negocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios que
suministran productos, servicios e informacin que agrega valor para los
clientes y los otros involucrados"

1.1. SCM VERSUS LOGISTICA

El trmino SCM fue introducido a principios de la dcada de los 80 por consultores
y desde entonces ha generado mucho inters. Desde el comienzo de los 90, los
acadmicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y Jayaram
proveyeron una extensa revisin retrospectiva de la literatura y la investigacin de
SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genricas, las contribuciones
ms importantes y los supuestos fundamentales de SCM que deben ser
reconsiderados en el futuro.
Hasta hace poco tiempo, la mayora de los profesionales, consultores y acadmicos
vean al SCM como algo no muy diferente de lo que se entenda por logistics
Management, segn la definicin del Council of Logistics Management (CLM) de
1989. Esto es, SCM se vea como logstica fuera de la compaa, para incluir
clientes y proveedores. La definicin de logstica de CLM siempre represent una
orientacin hacia el Supply Chain, "desde el punto de origen hasta el punto de
consumo".
Entonces, por qu esta confusin? Probablemente se deba a la circunstancia que
logstica es un silo funcional, un departamento, dentro de las compaas y tambin
es un concepto ms amplio que se refiere a la gestin del flujo de material y de
informacin a travs del Supply Chain. Esta es una confusin similar a la de
marketing como un concepto y como un rea funcional. Por esto el dicho que,
'Marketing es demasiado importante para dejrselo al Departamento de Marketing.
Todos en la compaa deben estar orientados al cliente. El concepto de marketing
se aplica a mucho ms que el Departamento de Marketing. Es responsabilidad de
todos estar comprometidos en atender los requerimientos del cliente.
Los ejecutivos de las compaas que estn liderando la implementacin de SCM
visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de negocio a
travs del Supply Chain. Este entendimiento ms amplio de SCM est alineado con
el mensaje principal en la siguiente aseveracin de James E. Morehouse.
Para que las compaas puedan sobrevivir y prosperar, tendrn que operar sus
Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los procesos
de negocio, desde la extraccin del material hasta el consumo".
Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la logstica
a travs del Supply Chain al entendimiento actual de integrar y administrar los
procesos centrales del negocio a travs del Supply Chain. Basado en esta
distincin entre SCM y logstica, en 1998 el CLM anunci una modificacin a la
definicin de logstica. La definicin modificada declara explcitamente la posicin
del CLM, donde Logistics Management es slo una parte de SCM. La definicin
revisada del CLM es:
Logstica es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto
de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente.
Administrar el Supply Chain es una tarea complicada y an administrar la logstica
dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la informacin
relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, se transforma en un
gran desafo. Es mucho ms fcil escribir una definicin de logstica o de Supply
Chain Management de lo que es implementar esa definicin. Imagine el grado de
complejidad si va a administrar todos los niveles de proveedores desde el punto de
origen y todos los niveles de clientes hasta el punto de consumo del producto o
servicio. Probablemente sea ms fcil comprender la razn por la que los ejecutivos
querran administrar sus Supply Chain hasta el punto de consumo, ya que quien
tenga la relacin con el usuario final tiene el poder en el Supply Chain.
Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores hasta
el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain entero es tarea
muy difcil y un gran desafo.

2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un
negocio y a travs de los aos se iban consolidando hasta convertirse de una
empresa o negocio familiar en grandes emporios industriales.
Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeacin
estratgica, tctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el pensar
solo para la organizacin como un ente independiente, sin traspasar las cuatro
paredes de la empresa.
Los primeros investigadores de canales de comercializacin, como Wroe Alderson
y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qu y cmo se crean y
estructuran los canales. Estos investigadores bsicamente estaban en el camino
correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las reas de:
1. Identificar quin debe ser miembro de un canal de comercializacin
2. Describir la necesidad de la coordinacin del canal
3. Dibujar los canales de comercializacin actuales.
Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificacin de recursos
empresa extendida.
Posteriormente se empez a hablar del Enfoque Federado en el cual se Reconoce
cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad independiente que
trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano" de las redes de
abastecimiento mltiples; entendiendo que cada uno de los integrantes del SC,
independiente del tipo de participacin que tenga dentro de este SC, tiene igual
importancia que los dems. Todo esto con un componente importante como lo es la
Cooperacin y la colaboracin que finalmente representan algo que es muy
importante La Confianza.
A pesar de esto, en los ltimos 30 aos los investigadores de canales estudiaron el
poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de vital
importancia:
Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende
negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.
Segundo: se centraron en la actividad de comercializacin y de flujos a travs del
canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar mltiples
procesos clave a travs de las compaas.

3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El marco conceptual de SCM comprende la combinacin de tres elementos
ntimamente relacionados:

La estructura del Supply Chain

Los procesos de negocio de Supply Chain
Los componentes de Supply Chain Management
Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply
Chain
4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico con
valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de gestin
por las que los procesos de negocios se integran y se administran a travs del
Supply Chain.
La implementacin de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,
con quien es critico mantener vnculos, que procesos se deben vincular con cada
uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integracin se debe mantener
en cada vinculo de proceso.
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la
compaa, como as tambin del Supply Chain entero incluyendo el cliente final.
Consecuentemente, las iniciativas de rediseo e integracin de procesos del Supply
Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del proceso total
a travs de sus integrantes.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el mtodo del caso estudiado por
The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los
hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del
marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento ser tratado en forma
independiente, a pesar que en la prctica stos estn ntimamente relacionados.

4.1. Estructura de la Red de Supply Chain

Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explcito conocimiento y
entendimiento de la forma en que est configurada la estructura de la red de Supply
Chain. Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red
de una compaa son:
1. Los integrantes del Supply Chain,
2. Las dimensiones estructurales de la red
3. Los diferentes tipos de vnculos de los procesos a travs del Supply Chain.

Estos tres puntos estn relacionados con el primer elemento: La estructura de la red
del Supply Chain. Se desarrolla a continuacin cada punto mencionado.
4.2. Identificar los integrantes del Supply Chain
Cuando se est determinando la estructura de la red, es necesario identificar
quines son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de participantes
puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto
de multiplicacin a medida que se baja de nivel; integrar y administrar todos los
vnculos de los procesos con todos los miembros a travs del Supply Chain ser,
en la mayora de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la
base para determinar qu participantes son crticos para el xito de la compaa y
del Supply Chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.
Los investigadores de canales de comercializacin identifican a los miembros de un
canal identificando a quin tiene participacin en alguno de los flujos de
comercializacin, incluyendo flujos de productos, pagos, informacin y
promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como
bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promocin.
Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de
comercializacin independientemente del grado de participacin de cada uno en el
valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.
Los integrantes del Supply Chain son todas las compaas u organizaciones con las
que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travs de sus
proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para
lograr que una red muy compleja sea ms gerenciable parece apropiado distinguir
entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definicin de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas
de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor
desarrollado por Michael Porter y la definicin de proceso de negocio de Davenport.
La definicin de participantes primarios de un Supply Chain es:
"Todas aquellas compaas autnomas o unidades estratgicas de negocio que
desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio
diseado para producir un resultado especfico para un cliente o mercado
determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compaas que
solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros
primarios del Supply Chain.
Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones al
fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsito que
provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministran
equipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveen personal
administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan soporte a los
participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Los proveedores de recursos,
conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una
compaa y para el Supply Chain, aunque no participen directamente o no
desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a travs del proceso
de transformacin de los inputs en outputs. Una misma compaa puede ser
participante primario y de soporte en una misma Supply Chain.. Asimismo, una
misma compaa puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un
proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compaa X que compra de un
proveedor equipamiento de produccin complejo y crtico. Cuando la compaa X
desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los
nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso
de desarrollo de productos de la compaa X. A pesar de esto, observando el
proceso de gestin del flujo de produccin, el proveedor es un miembro de soporte
en vez de uno primario, ya que el hecho de proveer el equipamiento no agrega valor
al producto final a pesar de que el equipamiento en s mismo s lo hace. Es
importante destacar que la diferenciacin entre integrantes primarios, y de soporte
del Supply Chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que
esta caracterizacin provee una simplificacin razonable, al mismo tiempo que
capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como
un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos de
participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las
actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis de Cadenas de Valor.
Esta catalogacin de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto
de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor
primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte.
El punto de consumo es desde donde no se agrega ms valor y donde se consume
el producto o servicio.

4.3. Las Dimensiones Estructurales de una Red

Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta tres
dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura
vertical y la posicin horizontal de la compaa objetivo entre los puntos extremos
del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que
componen el Supply Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos
niveles. La estructura vertical indica el nmero de proveedores o clientes que hay
en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una estructura vertical
angosta, con pocas compaas en cada nivel o una estructura vertical ancha, con
muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.
La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaa objetivo
dentro del Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento
inicial, cerca o ser el ltimo consumidor o en cualquier lugar entre los puntos
extremos de la cadena.
En las compaas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas
variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del
proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del cliente. Aumentar
o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectar la estructura
del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compaas se mueven de
proveedores mltiples a proveedores nicos, el Supply Chain ser ms angosto.
Decisiones de tercerizar la logstica, la manufactura, la comercializacin o el
desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarn
la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, as mismo,
afectar la posicin horizontal de una compaa objetivo.
Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el
Nivel 1 sern ms exigentes en los recursos corporativos y limitarn la cantidad de
vnculos entre procesos, ms all del Nivel 1, en funcin de lo que el management
de la compaa objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que
las compaas con estructuras verticales inmediatas y anchas, slo administran
activamente unos pocos vnculos de Nivel 2. Algunas de las compaas estudiadas
han transferido la atencin de algunos clientes pequeos a sus distribuidores,
alejando entonces a estos clientes ms abajo en el Supply Chain desde el punto de
vista de la compaa objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, est
descrito en la literatura de los canales de distribucin y se lo puede aplicar a la red
de proveedores de la compaa objetivo como tambin a la de sus clientes.
Los Supply Chain que fueron observados se vean diferentes desde la perspectiva
de cada compaa, ya que los ejecutivos ven a su compaa como la compaa
objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la
estructura de la red del Supply Chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada
firma pertenece a el Supply Chain de otro, es importante para los ejecutivos de
cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de
ello es que la integracin y la gestin de los procesos de negocio ms all de los
lmites de las compaas slo ser exitosa si tiene sentido desde la perspectiva de
cada empresa participante.

5. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL SCM

Los componentes de management del SCM son el tercer elemento de su marco
conceptual (ver grfico ). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es
que hay ciertos componentes de management que son comunes a todos los
procesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que son
Crticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan
y determinan la forma en que se integra y administra cada vnculo. El nivel de
integracin y administracin de un vnculo de proceso de negocio est en funcin al
nmero y al nivel de componentes que se adicionan al vnculo.
Consecuentemente, agregar componentes de management o aumentar el nivel de
alguno puede aumentar el nivel de integracin de un vnculo de proceso de negocio.
La literatura de SCM, la de reingeniera de procesos y la de relacin comprador
proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar
recursos de management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Una
revisin adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80
ejecutivos, identificaron nueve componentes de management para que el SCM
tenga xito.
El grafico muestra cmo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo
de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es fsico y tcnico e
incluye los componentes ms visibles, tangibles, mensurables, y fciles de cambiar,
adems de mucha literatura sobre cambio organizacional (change management)
muestra que si los ejecutivos slo se ocupan de este grupo de componentes de
management, la gestin del Supply Chain muy probablemente fracase.

Supply Chain Management:

Componentes fundamentales del Management

Gestin de Componentes Componentes de Gestin y

Comportamiento
Fsicos y Tcnicos
Mtodos de planeamiento y control

Flujo de trabajo/Estructura de la Mtodos de Gestin

Actividad
Estructura de la Organizacin Estructura de poder y liderazgo
Estructura para la comunicacin y flujo Estructuras de Riesgos y Recompensas
de informacin
Estructura para el flujo de producto Cultura y Actitud

El segundo grupo est formado por componentes de comportamiento y gestin.

Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son ms difciles de alcanzar y
modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen
influencia en la forma en que se implementan los componentes fsicos y tcnicos de
management. Si estos componentes no estn alineados para facilitar un
comportamiento organizacional que apoye la operacin y los objetivos del Supply
Chain, seguramente este ser menos competitivo y rentable. Si se cambia uno o
ms componentes del grupo fsico y tcnico, se debern realizar los ajustes en el
grupo de gestin y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para
establecer con xito el Supply Chain, entender cada uno de estos componentes y
su interdependencia. Hewitt enunci que la gestin o rediseo de procesos de
negocio intra e nter compaa slo puede ser favorable si se reconoce como un
proceso de cambio mltiple, simultneo y explcito que abarca a todos los
componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de los
componentes de management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
Encontramos los nueve componentes de management en los vnculos de procesos
que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar
de ello la cantidad, combinacin y nivel de los componentes vara. Otro elemento
que surgi del estudio es que se comprendan bien los componentes fsicos y
tcnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta del Supply Chain.
Por ejemplo, en un caso la compaa objetivo tena integrado su proceso de gestin
de la demanda a travs de cuatro vnculos aplicando los siguientes componentes:
mtodos de planificacin y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de
facilitacin del flujo de comunicacin e informacin y estructura de facilitacin de
flujo de productos. Los componentes de gestin y comportamiento son, por lo
general, menos comprendidos y donde se encontr mayor cantidad de dificultades
para su implementacin. Slo encontramos un ejemplo de estos componentes
aplicado a ms de un vnculo en el Supply Chain.

6. POR QUE SUPPLY CHAIN?

Al plantearnos este interrogante podemos fcilmente encontrar factores como: Alta
competencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relaciones
gubernamentales, Innovaciones en tecnologa de la informacin, Cambios en la
naturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no Local.
Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia, no es
mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el mejor
servicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja la de su
preferencia, innovacin, precios, intangibles etc.

7. PRINCIPIOS DE SCM
A continuacin presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que
rigen la administracin del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.
7.1. Enfoque en el cliente:
El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final
determine las condiciones para la gestin de las redes en SCM. Por lo tanto todas
las compaas, deben enfocar sus estrategias y tcticas hacia el consumidor final
sin importar que tan lejos estn de El en la red; se deben conocer sus valores y
requerimientos, se debe conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de
los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto porque cada uno pertenece
a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y
consumidores). Es responsabilidad del dueo del producto, hacer esta labor hacia
atrs con proveedores y hacia delante con clientes.

7.2. Enfoque hacia procesos:

Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas.
Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organizacin, por lo general
estructurada para trabajar funcionalmente.
Cuando las personas se enfocan y conocen adems de sus tareas los procesos, el
trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la
optimizacin de los mismos como la pro actividad y el trabajo en equipo. Este
enfoque es esencial para la integracin.

7.3. Velocidad:
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comer al chico por el de que
el pez veloz se comer al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos de integracin
en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada por el nivel de
automatizacin transaccional y en los dos ltimos, por las herramientas de
planeacin y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente educacin
en estrategias y tcticas y un permanente entrenamiento en el uso de modelos y
sistemas de informacin para dar velocidad a las decisiones racionales.

7.4. Unidades Mtricas:

La adopcin de mtricas universales es indispensable si queremos entrar a competir
en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino desarrollar tareas
de aplicacin y benchmarking que permitan ubicarnos globalmente para saber
realmente que tenemos que mejorar.
Se deben tener en cuenta como mnimo cuatro tipos de mtricas: de velocidad, de
costo, de calidad y servicio, y de incidencia del valor agregado de los activos. Todos
a nivel de cada recurso en la red y a nivel de toda la red.

7.5. Cooperacin:
Va ms all de intercambiar informacin transaccional va EDI Internet.
Colaboracin, cooperacin implica ante todo un nivel muy alto de confianza para
compartir objetivos, planes, pronsticos, mtricas, recursos, educacin,
entrenamiento, informacin y ganancias con todos los integrantes de la red. Para
que la cooperacin sea efectiva es necesaria aplicarla en todos los elementos de la
red, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboracin sin
compartir con la red entera. No podemos decir que estamos haciendo cooperacin
simplemente porque colaboramos o cooperamos entre supermercados y
fabricantes; es absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se
integran a las prcticas colaborativas, solo as ganar la red total.

7.6. Planeacin en Cadena:

Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de cooperacin. Planeacin en
el SCM no es mas que la tradicional planeacin de las ventas y operaciones (SOP)
pero trabada en equipo con clientes y proveedores claves.
Aqu es necesario cuestionar si al interior de la organizacin hay una cultura de
planeacin y realizar formalmente reuniones de planeacin de ventas y operaciones
de las cuales salen tcticas y estrategias para mejorar la relacin servicio costo.
Tambin si los clientes clave desarrollan formalmente este proceso. De no ser as
hay que entrar a educar y entrenar en las prcticas de planeacin formal.

7.7. Tecnologa para Agregar Valor:

La tecnologa puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o
significativos costos a una red. Para que sea lo primero, es necesario analizar
formalmente los procesos en donde sta va a generar verdadero valor.
Es importante modelar primero los procesos y despus decidir que nivel de
tecnologa requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y exactitud. No es
recomendable implementar tecnologa por moda. Existen modelos de procesos que
describen exactamente lo que cada uno necesita en trminos de tecnologa de
informacin, hay que valerse de ellos.

8. LOS PROCESOS EN SCM

Antes de empezar a hablar sobre los diferentes procesos en SCM, es importante
aclarar este termino que comnmente utilizamos, al igual que hacer una breve
historia de los mismos.
Qu son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma materia
prima y la transforma en un producto; la transformacin que ocurre en el proceso
debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea ms til y efectivo
para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades
manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa despus por
varios pasos de transformacin, es vendido y usado y finalmente, a travs de un
reciclaje, hacia otro objeto til.
1.1. Usos japons y occidental de la orientacin hacia los procesos
Despus de la segunda guerra mundial se empezaron a generar grandes
necesidades alrededor del mundo, desarrollndose estrategias de abastecimientos
que a su vez generaban estrategias de produccin burocrtica para asegurar el
abasto.
Al equilibrarse la oferta y la demanda, el departamento de mercadotecnia se volvi
vital; la administracin autocrtica fue la regla alrededor del mundo (exmilitares
encargados de la administracin de alto nivel).
Para 1960 algunas compaas japonesas comenzaron a encaminarse hacia la
bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y
reducir los costos.
Toyota Motor Company enfatiz en la necesidad de lograr un sistema de produccin
correcto, con la suposicin de que ello tendra una influencia positiva en su
participacin en el mercado. Mientras que los occidentales se esforzaban por
analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
La dcada de los ochenta fue testigo de la adopcin casi universal de la produccin
con enfoque en la calidad total y la manufactura justo a tiempo, mismas que se
constituyeron en los dogmas centrales de las filosofas de manufactura orientadas
hacia los procesos.
Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin traspasar
las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse como el punto de
partida de una verdadera norma global en los negocios.
Entonces las compaas encontraron una nueva manera de pensar y a plantearse
el interrogante de Cmo pueden desfuncionalizar la organizacin y orientarla
hacia los procesos?
Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus operaciones
pero como?
Una nueva compaa orientada hacia procesos principales; un proceso principal es
aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.
Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la atraccin
de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las compaas
pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar sus costos, sin
necesidad de tomar decisiones arbitrarias.

8.2. TIPOS DE VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO

Como se mencionara anteriormente, no sera apropiado integrar y gestionar todos
los vnculos de proceso de negocio a travs del total del Supply Chain. Dado que
los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes entre vnculos
de procesos, los niveles de integracin pueden variar de un vnculo a otro e inclusive
con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son ms crticos que otros.
En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los
diferentes vnculos de procesos de negocio a lo largo del Supply Chain. La
investigacin indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vnculos de
procesos de negocio entre miembros del Supply Chain. Estos son: vnculos de
procesos de negocio administrados; vnculos de procesos de negocio
monitoreados; vnculos de procesos de negocio no administrados; vnculos de
proceso de negocio de no participantes.
8.1.1. Vnculos de Procesos de Negocio Administrados
Son aquellos donde la compaa objetivo integra un proceso con uno o ms clientes
y/o proveedores. Puede ser en colaboracin con otras compaas integrantes del
Supply Chain. La compaa objetivo integrar y administrar los vnculos con los
clientes y los proveedores de Nivel 1. la compaa objetivo est involucrada
activamente en el management de una cantidad de otros vnculos de procesos ms
all del Nivel .

8.1.2. Vnculos de Procesos de Negocio Monitoreados

Analizando la forma en que las compaas estudiadas administran sus Supply
Chains identificamos un segundo tipo de vnculos de procesos, que denominamos
vnculos de procesos monitoreados. No son tan crticos, pero es importante para la
compaa objetivo que estos vnculos estn bien integrados y administrados entre
otras empresas participantes. Por ende, la compaa objetivo slo monitorea o
audita cmo est integrado y administrado el vnculo con la frecuencia que sea
necesaria.

8.1.3. Vnculos de Procesos de Negocio No Administrados

Los vnculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la compaa
objetivo no est involucrada activamente, ni tampoco son tan crticos como para que
se justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo, la compaa
objetivo confa plenamente en que los otros participantes administrarn el vnculo
correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitacin de recursos.

Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones para

cajas de embalaje; sera normal que decida no integrar y administrar los vnculos
ms atrs en la cadena que el proveedor de cartn hasta la explotacin forestal. El
fabricante quiere asegurarse el suministro, pero puede que no sea necesario que
participe activamente en los vnculos que estn antes del proveedor de cartn.
Las tres alternativas para integrar y administrar vnculos: la Compaa A, que es la
compaa objetivo, puede optar por integrar y administrar activamente el Vnculo 2
(alternativa l). 0 la Compaa A puede preferir no integrar y tan slo monitorear los
procedimientos que las compaas B y C utilizan para integrar y gestionar el Vnculo
2 (alternativa 2). Estas dos alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compaa A
dedique recursos. Finalmente, la Compaa A puede optar por no involucrarse y
dejar la integracin y administracin del Vnculo 2 a la compaa 8 y C (alternativa
3).

8.1.4. Vnculos de Proceso de Negocio de No Participantes

Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que sus
Supply Chains estn influidas por decisiones tomadas en otras cadenas vinculadas.

Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compaa objetivo y de uno de los

principales competidores de sta; la estructura de esta Supply Chain tendr
implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en el proceso de
desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto en pocas de fuerte
escasez y/o para la proteccin de informacin confidencial. Esto nos llev a
identificar un cuarto tipo de vnculo de proceso de negocio. Los vnculos de procesos
de negocio son relaciones entre integrantes y no integrantes del Supply Chain de la
compaa objetivo. Los vnculos entre no participantes no se consideran como
vnculos de la estructura del Supply Chain de la compaa objetivo, pero pueden, y
frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la compaa objetivo y del Supply
Chain en la que participa.

Basado en los vnculos de procesos de negocio que se han descrito, nuestra

investigacin revela variaciones en la magnitud en que los ejecutivos integran y
administran vnculos ms lejanos que el primer nivel.
En algunos casos, las compaas trabajan con o cerca de otros miembros con el fin
de lograr objetivos especficos del Supply Chain, tales como disponibilidad de
producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la cadena. Por ejemplo, un
fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva Zelanda realiz investigacin en
tomates para desarrollar plantas que produjeran frutos de ms alta calidad,
proveyendo de plantas jvenes a sus productores contratados. Como los
productores agropecuarios son en su mayora pequeos, el fabricante negocia los
contratos con los proveedores de equipamiento, adems de abastecerlos de
fertilizantes y productos qumicos, Se alienta a los granjeros para que compren los
insumos y maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los
resultados que se consiguen son: insumos de ms alta calidad y menores precios
sin que los granjeros sacrifiquen mrgenes o pierdan capacidad financiera.
Hay varios ejemplos de compaas que en tiempos de escasez descubrieron que
era importante administrar vnculos ms all del Nivel 1. Un ejemplo involucra un
material que se utiliza para la fabricacin de semiconductores. Sucedi que los 6
proveedores del Nivel 1 se abastecan del mismo participante de Nivel 2. Al surgir
la escasez, se encontr que la relacin crtica era con el proveedor de Nivel 2.

Los vnculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes no han

sido descritos con anterioridad en la literatura. Creemos que la prctica de SCM
requiere incorporar esto dos tipos de vnculos cuando se considera la variedad
posible de formas de integracin de una Supply Chain.

8.3. Cadenas de Procesos de Negocio

Dentro de una compaa se llevan a cabo y se coordinan una multitud de actividades
y cada compaa se ve involucrada por naturaleza en alguna relacin de Supply
Chain con otras compaas. Cuando se establece una relacin entre dos
compaas, ciertas actividades sern vinculadas y administradas en forma conjunta.
Desde que dos compaas relacionan algunas de sus actividades internas con otros
miembros de sus Supply Chains, un vnculo entre dos empresas es, por lo tanto, lo
que se puede denominar una red de Supply Chain. Por ejemplo, las actividades
internas de un fabricante estn vinculadas y pueden influir en las actividades
internas de un distribuidor, las que a su vez estn vinculadas y pueden influir en las
actividades de un minorista. En definitiva, las actividades internas del minorista
estn vinculadas y pueden influir en las actividades del consumidor final.
Los resultados de la investigacin emprica realizada por Hknsson y Snehota
destacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compaas es un factor
clave para obtener un rendimiento nico y superlativo en el Supply Chain. Del
estudio surgi que los ejecutivos crean que se podra mejorar la competitividad e
incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a travs de las distintas
compaas las actividades y procesos internos clave. Como lo expuesto por
Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply Chain management exitoso requiere
cambiar de administrar funciones independientes a integrar actividades en procesos
clave de negocio del Supply Chain".
La investigacin muestra que distintas compaas en la misma Supply Chain tienen
estructuras de actividad diferentes. Algunas compaas enfatizan una estructura
funcional, algunas un estructura de proceso y otras combinan ambas. Aquellas
compaas que estn organizadas en procesos tienen distinta cantidad de ellos,
incluyen en cada uno diferentes actividades y vnculos entre tareas.
Ms an, las compaas utilizan diferentes nombres para procesos similares y
nombres parecidos para procesos diferentes. Entendemos que esta falta de
consistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentro del
Supply Chain.
Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo que
representan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad y finanzas.
Si cada empresa identifica sus procesos, cmo hacemos que se comuniquen y
cmo hacemos para vincularlos? En el estudio, se ha adoptado la definicin de
proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades estructuradas y medidas para
producir output especfico para un cliente o un mercado particular.
Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseada para
atender al cliente final, en un flujo dinmico de management en la que
participan producto, informacin, dinero, conocimiento y/o ideas.
En un estudio preliminar en el que participaron 30 profesionales experimentados en
el rediseo de Supply Chains, Hewitt encontr que las compaas haban
identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio.
Los dos procesos que ms se identificaron son gestin de pedidos (order fulfillment)
y desarrollo de productos. En la investigacin, los ejecutivos de las compaas
estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos. En la Figura se
muestran listas representativas de los procesos de negocio de algunas compaas.
Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos estratgicos, lo que puede
explicar las diferencias en la cantidad y en los procesos que se han identificado. De
todas maneras, debera realizarse ms investigacin respecto de este tema clave.

Procesos de Negocios Representativos

Identificados en Compaas estudiadas

Compaa A Compaa B Compaa

C

-Desarrollo de Producto - Planificacin Estratgica - Procesos

de
Ventas
- Supply Chain - Gestin de Negocio - Gestin
de Pedidos
de
Clientes
- Gestin de Clientes - Desarrollo de Mercado - Manufactura
y
Abastecimiento
- Desarrollo de Producto -
Creacin
Nuevos Prod.
 - Desarrollo de Capacidad
de Produccin
- Gestin de Pedidos

Compaa D Compaa E Compaa F

- Procesos de Negocio - Gestin de la Relacin - Supply Chain

- Planeamiento Comercial con el Cliente - Planificacin
Cuentas

- Planeamiento - Gestin de Pedidos

- Investigacin de del Cliente
Requerimientos - Planificacin de Negocio
- Desarrollo de Soluciones - Manufactura y Abastecimiento
- Decisin - Desarrollo de Producto
- Presentacin y Clara - Abastecimiento
- Entrega

- Demostracin de Resultados
Hasta aqu el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a la
compaa. Un prerrequisito para un SCM exitoso es coordinar las actividades dentro
de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar los procesos de negocio
crticos y administrarlos con equipos de trabajo nter funcionales. Todava no se ha
determinado cules son los procesos crticos y/o es beneficioso integrar y
administrar a travs del Supply Chain. Al intentar dibujar las Supply Chains de las
compaas en estudio, se hizo evidente que en algunos casos los procesos de
negocio internos se haban extendido a los proveedores y se estaban
administrando, en alguna medida, entre las dos compaas involucradas. Esto
puede implicar que cuando se toma un papel de liderazgo, los procesos de negocio
internos de una compaa pueden convertirse en los procesos del Supply Chain.
Cuando esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la orquesta est
tocando al mismo comps.
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto de
partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser vinculados
a travs del Supply Chain: gestin de la relacin con clientes; gestin de servicio al
cliente; gestin de la demanda; gestin de pedidos; gestin del flujo de produccin;
desarrollo de producto y comercializacin.
El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos procesos
fueron descritos con anterioridad.
La cantidad de procesos de negocio, crticos y/o convenientes de ser integrados y
administrados entre compaas, seguramente variar en cada caso. En algunos
puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras que en otros se relacionarn
algunos o todos. A pesar de ello, en cada situacin especfica, es importante que la
direccin analice y discuta qu procesos clave de negocio convienen integrar y
administrar.

9. LA INTEGRACIN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

Tradicionalmente se ha definido un Supply Chain como el conjunto de RECURSOS
Y ENLACES que adicionan valor a un producto o servicio desde la fuente hasta
quien lo consume, dentro de un canal en donde se mueven productos, informacin
y dinero.
Aunque es una definicin correcta hoy se debe enfocar de manera diferente,
veamos por que: La revolucin de la tecnologa de la informacin le ha otorgado
poderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demanda y
suministro de manera impresionante, a tal punto que algunas compaas que
fabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa.
Esta revolucin, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presin de
la competencia global en todas las empresas.
Entonces la forma de encarar hoy los negocios necesita de un enfoque ms all de
la frontera de las cuatro paredes de la empresa, para trabajar en equipo con
clientes y proveedores y mejorar la relacin costo servicio como una red, no como
una empresa aisladamente, trasladando beneficios a los consumidores finales que
ahora tienen el poder. Todo esto determina la importancia de la integracin entre
empresas como el punto vital ms importante en el Supply Chain Management..
Pero integrar un SC va ms all de conectar empresas va Edi o Internet. Para
lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integracin que
usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa para
optimizar su SC, estos son:
9.1. La integracin funcional de las actividades de compras, manufactura,
transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
9.2. La integracin espacial a lo largo de la dispersin geogrfica de
proveedores, fbricas, centros de distribucin y clientes.
9.3. La integracin Inter-temporal de las actividades de planeacin
estratgica, tctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada SC.
9.4. La integracin empresarial, que comprende los planes de cadena del SC
como tal, los planes de mercadeo y ventas, los planes financieros.
Adems de esta tipificacin, debemos disponer de un modelo basado en la
tecnologa de la informacin, ya que sta es la que permite la conexin de eventos
en forma rpida. Este modelo debe comprender, por un lado, la informacin
transaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, la
informacin analtica que sirve para tomas decisiones futuras de tipo estratgico y
tctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeacin y ejecucin
dentro de la jerarqua estratgica, tctica y operativa.

10. EL EFECTO LATIGO (The Bullwhip Effect)

En los ltimos aos muchos proveedores y minoristas observaban que mientras la
demanda del cliente para algunos productos especficos no variaba mucho, el
inventario y las ordenes fluctuaban considerablemente a travs del Supply Chain.
De acuerdo a esto y examinando la demanda de paales Pampers, ejecutivos de
Procter and Gamble notaron un interesante fenmeno. Como se esperaba, las
ventas del producto para el retailer (minorista) era generalmente uniforme; no haba
un da en particular, o mes en que esta demanda fuera significativamente alta o baja
respecto a los otros das. Sin embargo, los ejecutivos notaron que las rdenes de
los distribuidores enviadas a la fbrica, fluctuaban mucho ms que las ventas de los
retailers. En consecuencia, las ordenes de P&G a sus proveedores fluctuaban
mucho ms. Este incremento en la variabilidad que se traslada a travs de todo el
supply chain se llama El Efecto Ltigo.
Para entender el impacto en el incremento de la variabilidad en el supply chain,
consideremos la segunda etapa de nuestro ejemplo, El Mayorista. El mayorista
recibe las ordenes del minorista y el las coloca a su proveedor que en este caso es
el distribuidor. Para determinar la cantidad de estas rdenes, el mayorista debe
hacer un pronstico de la demanda del minorista. Si el mayorista no tiene acceso a
los datos de la demanda del cliente, el debe usar las ordenes colocadas por el
minorista para hacer su pronostico.
Desde que la variabilidad en las rdenes colocadas por el minorista es
considerablemente alta con respecto a la variabilidad en la demanda del cliente,
como muestra la figura 3, el mayorista es obligado a mantener ms stock de
seguridad que el minorista o tambin mantener mayor capacidad que el minorista
para garantizar los mismos niveles de servicio que el minorista.
Este anlisis puede hacerse para el distribuidor igual que para la fbrica, resultando
en altos niveles de inventario de seguridad y por supuesto elevados costos en cada
uno de estos sitios.
10.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCM
Fluctuacin de los precios; si los precios varan, los minoristas con frecuencia
incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la
industria que permanentemente estn haciendo promociones.
Actualizacin de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las tcnicas de
administracin del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina el
efecto ltigo.
Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fcil de entender. La falta
de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los
tiempos de entrega y generando dificultades en los clculos del stock de seguridad.
Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del minorista
durante algunas pocas, impulsa el efecto ltigo. Cuando el minorista y el
distribuidor sospechan que las rdenes van a ser entregadas en corto tiempo,
entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En
otros periodos el minorista regresa a sus rdenes tradicionales.

10.2 SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO

Evite ser miope al realizar proyecciones
Todos los que forman parte del supply chain deben usar los mismos datos bsicos
sobre la demanda proveniente de los puntos de produccin. Esto reduce la
incertidumbre.
Pedidos de cargas combinadas para evitar pedidos por lotes
Pedidos en forma electrnica, descuentos por cargas combinadas para reducir la
demanda de cargas completas de un producto.
El uso de proveedores de servicios de logstica permite combinar en forma
econmica varios reabastecimientos de pequea escala por/para varios
proveedores/clientes.
Evite cambios de precios frecuentes
Los comerciantes estabilizan los precios (p.ej. "todos los das precios bajos)
El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply chain, causados
por las fluctuaciones en los precios y las compras anticipadas, tambin puede
ayudar a ser un incentivo para el SC completo a fin de que opere con precios
relativamente estables.
Distribucin de la demanda entre los clientes
Con base al uso previo, no a los pedidos actuales; esto requiere de una mayor
apertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, de
modo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.

11. RAZONES PARA EL CRECIMIENTO LENTO DEL SCM

Falta del conocimiento formal de la estrategia.
Falta de direccin para crear alianzas con los socios, as como el desarrollo de
medidas para monitorear las mismas
Inhabilidad para ampliar la visin del SC ms all de compras y distribucin, para
integrar procesos internos y el hecho de no contar con sistemas integrados de
informacin.
Falta de confianza al interior y al exterior de la compaa.

12. CONCLUSIONES:
Supply Chain Management es un concepto estratgico e implica comprender y
administrar una serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y
consumidores, que agregan valor a la lnea de abastecimiento del producto.
Es el marco conceptual bsico para desagrupar a toda la empresa con sus socios
comerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costos
totales y las fuentes de diferenciacin para fines estratgicos.
Dentro de sus funciones principales encontramos la proyeccin de la demanda,
seleccin de proveedores, pedidos de materiales, control de inventario,
programacin de la produccin, envo y entrega, administracin de la informacin,
administracin de la calidad y el servicio al cliente.
La efectiva integracin de un SC se visualiza como una bandada de pjaros
volando sobre un lago, que sin seal aparente, todos suben, se lanzan en picada o
voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado.
Todos los miembros del SC, de manera similar, deben reaccionar coherentemente
a los cambios en los negocios para permanecer competitivos.
Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, nicamente
cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar sus
relaciones y cuando todos sus participantes estn de acuerdo en todas las
actividades claves a todos los niveles en el SC.
los ejecutivos estn descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre
redes y que la integracin y administracin exitosa de los procesos clave
de negocio a travs de los miembros del Supply Chain determinar el xito de la
compaa individual. No se puede dejar a la deriva la gestin del Supply Chain.
Por esta razn, los ejecutivos estn trabajando para lograr interpretar y determinar
cmo administrar la red de Supply Chain de sus compaas y lograr el potencial de
SCM.

LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integracin de los
procesos clave de negocio a travs del supply chain. Por ejemplo Hammer
argumenta que ahora esas compaas que implementaban procesos dentro de ellas
mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas.
Modernizar los procesos a travs de las diferentes compaas, es el gran reto, para
reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Aqu es donde
la lucha es productiva, para poder ganar la guerra.
Las victoriosas sern aquellas compaas que sean capaces de tener un nuevo
acercamiento hacia los negocios, trabajando de cerca con los socios para disear y
administrar procesos que estn extendidos a travs de los lmites tradicionales o
fronteras corporativas. Estas compaas sern las nicas que no dejaran escapar
la oportunidad de superar su eficiencia.
Monczka y Morgan tambin se centran en la importancia de la integracin de los
procesos en el supply chain management. La pieza que parece estar perdida en la
literatura es la comprensin de la definicin de los procesos que conforman el
Supply Chain Management.
Cmo pueden las compaas lograr la integracin de Supply Chain, si no hay un
entendimiento comn de los procesos claves de negocio?
Esto es lo mismo en lo que tiene que ver con la construccin de relaciones con los
miembros del Supply Chain; es necesario para las compaas implementar una
serie de procesos estndar en el Supply Chain. Practicantes y educadores
necesitan una definicin comn de Supply Chain Management, y un claro
entendimiento de los procesos.
Se recomienda la definicin desarrollada y utilizada por The Global Supply Chain
Forum:
Supply Chain Management es la integracin de los procesos clave de
negocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios que
suministran productos, servicios e informacin que agrega valor para los
clientes y otros involucrados.
Los miembros del forum identificaron ocho (8) procesos clave que necesitan ser
implementados dentro y a travs de las firmas que conforman el Supply Chain.
Como dato, la descripcin publicada de estos procesos se limita a un prrafo
resumido, que provee una pequea gua de cmo implementar el acercamiento a
estos procesos. El propsito de este documento es suministrar ms detalle en los
sub-procesos y actividades que conforman los procesos en Supply Chain. La meta
es proveer a la administracin de guas que ayudan con su implementacin a
estructurar un curso en S.C.M y a los investigadores con una estructura de trabajo
detallada, para futuras investigaciones en S.C.M.
El documento esta organizado como sigue. Primero hay un breve repaso de S.C,
despus hay una seccin con cada uno de los ocho (8) procesos. Estos estn
seguidos de una seccin de implementacin. Finalmente, oportunidades para
futuras investigaciones y conclusiones son presentadas

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco
del S.C.M.

1. Customer Relationship Management (CRM): Administracin de las

Relaciones con el Cliente.
2. Customer Service Management: Administracin del Servicio al Cliente.
3. Demand Management : Administracin de la Demanda.
4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.
5. Manufacturing Flow Management: Administracin de Flujo de Manufactura.
6. Procurement: Compras
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercializacin
de Productos.
8. Returns: Retornos.

El trmino Procurement es motivo de confusin. Novak y Simco destacan la

confusin, citando estudios en los cuales Procurement es definido como el acto
de comprar todas estas actividades necesarias para adquirir bienes y servicios
de acuerdo con los requerimientos del usuario. Otros autores usan definiciones
similares. Debido a que estas definiciones no son adecuadas para representar la
vista de los procesos en S.C, se tiene que renombrar el proceso de Procurement
(compras) como: Supplier Relationship Management (Administracin de la
Relaciones con el Proveedor); tambin para mayor claridad es necesario cambiar
el nombre del proceso de Retorno por Administracin del Retorno.
Los ocho procesos clave estn presentes a lo largo del S.C. y cruzan a travs de
todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (ver figura 1).
Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigacin y Desarrollo, Finanzas,
Produccin, Compras y Logstica. Las actividades en estos procesos residen
dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no estn contenidos
dentro de una funcin.
Mientras la administracin de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos
ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades
especificas, incluyen una posible variacin. Los sub-procesos y actividades que se
describen estn diseados desde la perspectiva de una empresa manufacturera
situada cerca del medio del S.C. (ver figura 1).
Cada proceso es descrito en su nivel estratgico y nivel operacional. La parte
estratgica consiste en el establecimiento, y la administracin estratgica de cada
proceso, y provee una estructura de implementacin. Este es el primer paso
necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripcin de
cada proceso es acompaada por una figura que ilustra los sub-procesos y las
interfaces entre los procesos.