Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Revista Ampla de Gesto Empresarial
www.revistareage.com.br
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS: ESTRATGIA PARA PERCEPO
DE TRAOS DE LIDERANA NOS
COLABORADORES DAS EMPRESAS
Augusto Francisco de Souza Filho1

Francisco Srgio Cunha2
RESUMO
Ao longo dos tempos, as organizaes vm sofrendo mudanas tanto externas por
conta do ambiente competitivo, novas tecnologias, etc., como no ambiente interno,
com a condio de que as pessoas hoje so elementos estratgicos da organizao
para que elas cumpram seus objetivos econmicos. Tal fato se tornou to importante
que a simples rea de recursos humanos, passou a denominar-se gesto de
pessoas ou gesto estratgica de pessoas. No entanto, as organizaes necessitam
de pessoas que a conduzam de forma que possam cumprir a sua misso, muitas
estabelecem o processo de treinamento e desenvolvimento ao seu pessoal com
intuito de instrumenta-los a desenvolver atitudes coerentes com os propsitos
organizacionais. A aplicao de tais processos pode evidenciar colaboradores que
exeram a liderana e assumam a gesto dos negcios. Com essa perspectiva esta
teve por objetivo analisar e discutir a contribuio dos processos de treinamento e
desenvolvimento com estratgia para identificar lderes entre os colaboradores, para
tanto realizou uma pesquisa bibliogrfica em livros, artigos e revistas acadmicas,
observou a importncia dos processos de treinamento e desenvolvimento, discutiu
sobre liderana, apresentou trs estilos de liderana predominantes e as novas
lideranas transformacional e transnacional. Concluiu-se que o processo de
treinamento e desenvolvimento importante para a empresa e que as habilidades
requeridas nesse processo podem evidenciar traos de lder que esto na empresa
e necessitam de aprendizado.
Palavraschave: Desenvolvimento Organizacional. Gesto de Pessoas. Liderana.

Treinamento e Desenvolvimento.
1
Graduado em Administrao (UNISANTOS). Especialista em Logstica (UNIMONTE). Mestrando em Administrao
(FACCAMP). Servidor Pblico (IFSP).
2
Graduado em Cincias Contbeis (FVR). Especialista em Controladoria (FECAP). Especialista em Finanas Empresariais
(FECAP). Mestrando em Administrao (FACCAMP). Docente da rea de Gesto (IFSP).
Revista Ampla de Gesto Empresarial, Registro, SP, V. 4, N 1, art. 1, p 1-14, maio 2015, ISSN 2317-0727
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: Estratgia para Percepo de Traos de Liderana nos Colaboradores das
Empresas
A. F. S. Filho; F. S. Cunha
2
1 INTRODUO
No decorrer dos tempos, o cenrio das organizaes tem sofrido constantes

mudanas, se antes as medidas para alcanar os objetivos eram formuladas a partir
de estratgias baseadas em indicadores econmico-financeiros, no decorrer dos
tempos, estudos sobre comportamento organizacional e psicologia enfatizam a
necessidade da considerao do fator pessoas na elaborao dessas estratgias
organizacionais.
Haja vista que uma organizao para atingir seus objetivos sociais, depende
diretamente de pessoas para operar, produzir bens ou servios, atender a clientela e
se manter competitiva, independente do seu porte.
Neste estudo estaremos dando maior enfoque ao assunto gesto de
pessoas nas micro e pequenas empresas, pois entendemos que desempenham
papel de extrema importncia no desenvolvimento econmico da sociedade.
Assim sendo, administrao de recursos humanos ainda o termo mais
utilizado para tratar do departamento de pessoal nas micro e pequenas empresas,
porm essa ferramenta gerencial vem sofrendo constantes mudanas passando de
um simples departamento de pessoal para um agente de transformao nas
organizaes.
Em decorrncia dessas mudanas e importncia, o conceito foi se
delineando no decorrer dos tempos para gesto de pessoas ou gesto estratgica
de pessoas, pois tem como funo propiciar mudanas dentro da organizao e
servir como instrumento estratgico que oriente aos melhores caminhos diante dos
desafios encontrados no ambiente empresarial (Albuquerque, 2002).
Ainda nessa linha, Becker; Huselid; Ulrich (2001) argumentam que a gesto
de pessoas deve estar alinhada com o negcio e a estratgia da organizao.
Gerir pessoas demanda conhecimento e habilidade em extrair o melhor
daqueles que iro contribuir para que a empresa obtenha seus propsitos
estabelecidos em sua misso e viso, para Bianchi (2008) so as pessoas que vo
formular e implementar os objetivos estratgicos das organizaes, mas para isso
elas devem ser consideradas como parceiras do negcio. Dada a essa importncia,
Bianchi (2008), complementa gerir pessoas passou a ser um desafio para as
organizaes, e garantir o comprometimento e o desenvolvimento delas uma
tarefa complexa.
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3
Nesse contexto, Gil (2008, p. 17), argumenta que a gesto de pessoas [...]
visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais, que so alcanados a partir do
estabelecimento da integrao dos colaboradores, capacitando-os atravs das
habilidades, conhecimentos e atitudes, a fim de alcanar os objetivos da empresa.
Assim como a administrao de recursos humanos, a gesto de pessoas
possui amplitude abrangente de vrias atividades que so desempenhadas atravs
de processos como: recrutamento de pessoal, descrio de cargos e nveis
hierrquicos, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, etc.,
atividades essas que na literatura so classificadas de processos ou subsistemas.
Por outro lado, em dias atuais a academia vem desenvolvendo estudos
sobre liderana, destacando a importncia do papel do lder gestor frente as
organizaes. Uma vez que no mais possvel planejar e organizar o trabalho de
seres humanos como se fosse um problema de engenharia (Almeida, Novaes,
Yamaguti, 2008).
Diante do exposto, esta pesquisa tem como propsito analisar e discutir
sobre a contribuio dos processos de treinamento e desenvolvimento como
estratgia para identificar lderes entre os colaboradores das organizaes.
Entendendo que no processo de treinamento e desenvolvimento podemos
observar funes que embora semelhantes, so distintas, tais como gerenciar e
liderar.
Para tanto, esta pesquisa estar sustentada teoricamente em contedos
publicados em livros, artigos e revistas de contedos acadmicos.
No que se refere ao mtodo, trata-se de uma pesquisa exploratria, pois do
ponto de vista terico ela explora, na literatura pertinente todas as abordagens sobre
o assunto.
Para Cervo e Bervian (2005, p. 69), tais estudos tem por objetivo
familiarizar-se com o fenmeno ou obter nova percepo do mesmo e descobrir
novas ideias. Alm disso, realiza descries precisas da situao e que descobrir
as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma.
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2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Treinamento e desenvolvimento

O treinamento visa adaptar o funcionrio, condicionando-o para o exerccio
de um cargo e preparando-o para realizar e desempenhar as tarefas, j o
desenvolvimento est voltado ao aperfeioamento das capacidades do indivduo e o
seu crescimento dentro da empresa, tornando-o um membro valioso para a
organizao, j que na viso de Marras (2000) a busca constante da adequao
s necessidades da nova conjuntura organizacional, porque onde o trabalho, que
antes era apenas executado pelas pessoas, tem novo enfoque, no qual o principal
alvo o conhecimento.
Os desafios sempre presentes nas organizaes em decorrncia das
mudanas, tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno exigem uma
busca de meios que a instrumentem de modo a enfrent-los e assim proporcionar a
sua continuidade num ambiente de grande concorrncia. Um desses meios a
utilizao do processo de treinamento e desenvolvimento que visa capacitar o
colaborador no entendimento da viso e misso da empresa.
Uma empresa que investe em treinamento e desenvolvimento de seus
colaboradores est disposta a criar um vnculo entre ambos, sofrendo menos com a
falta de capacitao e mantendo os funcionrios dentro da empresa por estarem
mais bem condicionados e integrados com o ambiente de trabalho, tambm tem a
possibilidade de identificar aspectos de liderana entre eles, fator que pode
contribuir futuramente na gesto dos negcios.
A gesto de pessoas surgiu em meados da dcada de 80, pelo fato de que
as empresas passaram a sofrer mudanas tanto ambientais quanto organizacionais
como: globalizao da economia, avano da tecnologia, concorrncia, evoluo das
comunicaes, entre outros.
Esses desafios presentes nas organizaes ocasionaram a no adaptao
de algumas delas, prejudicando a sua continuidade. Outras passaram a fazer uso de
procedimentos para conseguirem enfrent-los, garantindo sua existncia.
Todos esses fatores trouxeram consequncias negativas para o grupo de
colaboradores da organizao, de modo que que esses procedimentos, que so
desenvolvidos pela administrao de recursos humanos fossem criticados a partir da
dcada de 90, devido a novas concepes em relao aos papeis dos indivduos na
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organizao, ocasionando reflexo em todo o processo e principalmente em relao

terminologia para design-lo, pois se colocados como recursos, os colaboradores
precisariam ser administrados para que o mximo rendimento fosse obtido,
tornando-os pertencentes parte do patrimnio da organizao.
Segundo Gil, (2008, p. 17)
A expresso gesto de pessoas visa substituir administrao de recursos
humanos, que, ainda mais, a mais comum entre todas as expresses
utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as
pessoas nas organizaes. Os argumentos em prol dessa mudana de
nomenclatura ressaltam que o termo administrao de recursos humanos
muito restritivo, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa
organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e
financeiros.
Para Chiavenato, (2010, p. 11), gesto de pessoas a funo que permite

a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos,
talentos ou qualquer denominao que seja utilizada para alcanar os objetivos
organizacionais e individuais.
Essa nova expresso adotada para se referir relao entre os indivduos e
as atividades exercidas na organizao, vem com o intuito de dar maior nfase aos
funcionrios, reconhecendo-os realmente como colaboradores e dando maiores
oportunidades, permitindo com que eles participem dos processos decisrios,
valorizando o talento para o alcance do desenvolvimento organizacional.
Na busca pelo desenvolvimento, as empresas passam por diversas
mudanas e inovaes que consequentemente trazem desafios para a gesto da
empresa em diversos setores, onde necessrio que ela esteja bem preparada para
poder enfrent-los, fato que torna necessrio a capacitao dos funcionrios atravs
do processo que envolve treinamento e desenvolvimento.
Para analisar a importncia desse processo na organizao necessrio,
primeiramente conceitu-lo. Desse modo, diversos autores definem o processo de
treinamento e desenvolvimento de maneira semelhante, conforme podemos
observar:
Segundo CHIAVENATO (2010, p. 367)
[...] um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais, [...]
De acordo com MARRAS (2009, p.145)
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Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que

objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no
trabalho.
Na viso de GIL (2008, p. 122):

Refere-se ao conjunto de experincias de aprendizagem centradas na
posio atual da organizao. Trata-se, portanto, de um processo
educacional de curto-prazo e que envolve todas as aes que visam
deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar
melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa.
A importncia da capacitao do colaborador no se d s pela sua

preparao ao desempenhar um cargo dentro da empresa, mas tambm no
desenvolvimento e aperfeioamento de suas habilidades. Assim conceituamos
desenvolvimento como:
O conjunto de experincias de aprendizagem no necessariamente
relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que
proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento
profissional. [...] Focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na
organizao e os conhecimentos, habilidades e atitudes que sero
requeridos de seus ocupantes. (Gil, 2008, p. 122)
Com base nesses conceitos, possvel entender melhor sobre a importncia

da implantao desse processo na organizao, mas para que ele seja completo
necessrio verificar os seus objetivos e sua funcionalidade.
O processo de treinamento de pessoal tem sido desenvolvido nas empresas
desde a escola clssica de administrao, tendo como objetivo preparar os
indivduos para que desempenhem um bom trabalho e alcancem um nvel maior de
produo. Durante esse primeiro perodo da administrao, conforme a acepo de
Taylor, o homem era visto como um ser que trabalhava essencialmente em troca do
dinheiro e no possua identificao com a empresa.
Em relao ao treinamento, era desempenhado considerando apenas os
aspectos mecnicos na execuo do trabalho, j os aspectos psicossociais dos
indivduos s foram levados em conta com o surgimento da escola das relaes
humanas, e os programas de treinamento alm de visar capacitao profissional
incluam tambm metas de relao interpessoal voltadas organizao.
A preocupao com a realizao de programas voltados a preparao de
chefes e supervisores se deu no incio da dcada de 40, durante a segunda guerra
mundial. E, logo aps esse perodo surgiram tambm os programas destinados ao
desenvolvimento de lideranas.
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J na dcada de 60, a partir do enfoque sistmico da administrao de

recursos humanos, comeou a surgir uma preocupao maior com as outras
atividades que envolviam as carncias de diversos aspectos voltados ao indivduo,
quanto as suas habilidades, capacitao e atitudes, a fim de prepar-los para
alcanar os objetivos da organizao, sendo assim denominadas de subsistemas,
sendo eles: diagnstico, prescrio, execuo e avaliao.
Com o desenvolvimento desse enfoque sistmico afim de incorporar atravs
dessas atividades contribuies cientficas ao processo de treinamento, tornou-se
mais abrangente os programas nesse processo, incluindo tambm as necessidades,
motivaes, aspiraes e a dificuldade de aprendizagem do indivduo.
A maneira como a administrao de recursos humanos era concebida
durante esse perodo passou a ser criticada por alguns fatores, segundo GIL (2008,
p. 120): por ver o homem como um ser complexo, mas trat-lo essencialmente como
recurso para a produo; por centralizar o diagnstico, o planejamento e a avaliao
dos programas de treinamento; por conferir excessiva nfase mensurao dos
resultados do treinamento; e por procurar a uniformidade de comportamento
humano na organizao, desconsiderando as peculiaridades setoriais e individuais.
Devido a essas crticas e a concepo de alguns administradores, comeou
a se falar em gesto de pessoas, como forma de designar relao entre os
indivduos e as atividades exercidas na organizao.
Essa nova concepo fez com que a rea de treinamento e desenvolvimento
se transforma-se em um forte componente de consultoria interna, apoiando tanto
processos de mudana individual quanto grupal, fazendo com que as atividades que
englobam esse processo se tornassem mais de apoio do que de execuo.
Nesse aspecto, o papel do treinador passou a ser de educador e coube a ele
incentivar a elevao das habilidades e capacidades dos colaboradores a fim de
alcanar o nvel exigido pela organizao.
As empresas questionam se possvel obter resultados significativos com o
treinamento ou se ele apenas um custo. Para Chiavenato (2010), as empresas so
fundamentalmente constitudas de inteligncia, algo que apenas as pessoas
possuem, e o capital somente ser bem aplicado quando for inteligentemente
investido e administrado.
A necessidade de treinamento decorre do diagnostico que so aplicados na
empresa, essa primeira etapa tem como objetivo identificar as carncias de
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indivduos e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos
objetivos da organizao.
Nessa etapa so realizadas pesquisas que so desenvolvidas em trs
nveis: 1) anlise organizacional; 2) anlise de tarefas e 3) anlise dos recursos
humanos.
A anlise organizacional envolve todo o estudo da empresa, sua misso,
recursos, objetivos, alm do ambiente scio econmico e tecnolgico no qual a
organizao est inserida.
A anlise envolve toda a empresa e objetiva entre outras coisas, a
identificao das reas em que o treinamento se torna necessrio. Por envolver toda
a empresa, requer grande quantidade de informaes, tais como: objetivos,
produtos, clima organizacional, recursos humanos, imagem, tecnologia etc.
Uma boa anlise organizacional permite identificar de modo geral como est
o desenvolvimento da empresa, a que se deve e quais os fatores que o dificultam.
Permite tambm verificar em que medida os recursos humanos disponveis vm
contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa.
Quanto aos tipos de treinamento, Robbins (2009, p. 401) comenta que o
treinamento pode incluir tudo, desde o ensino bsico de leitura at cursos
avanados de liderana e apresenta quatro categorias de habilidades: linguagem,
tcnica, interpessoal e de soluo de problemas.
Habilidades de linguagem: est relacionado a capacidade de redao e
compreenso de grficos, tabelas, boletins e valores fracionados, contribui para a
melhora da comunicao e aumento de autoconfiana.
Habilidade tcnicas: visa a atualizao e ao aperfeioamento das habilidades
tcnicas dos funcionrios, devidos a novas tecnologias e novos modelos
organizacionais.
Habilidades interpessoais: identifica os funcionrios que possuem habilidades
interpessoais e aqueles que necessitam de treinamento para melhor-las, para
tanto o colaborador deve aprender a ouvir, comunicar as ideias de forma clara e
ser um membro mais eficaz da equipe.
Habilidades para soluo de problemas: inclui atividades para desenvolver a
lgica, o raciocnio e a habilidade de definir o problema, alm da capacidade de
identificar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar solues.
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Observa-se que as categorias apresentadas por Robbins possui um

alinhamento com as habilidades percebidas no administrador que exerce liderana.
Nesse sentido, para Marquis; Huston, (2010, p. 51), liderana entendida
como uma das funes do administrador, entretanto, alguns autores afirmam haver
necessidade de desenvolver habilidades mais complexas que administrar.
Habilidade mais complexa entender que o exerccio da liderana est
voltado para pessoas e estas possuem sentimentos, necessidades, angustias etc.,
so fatores que influenciam no seu desempenho profissional, nesse contexto que
o entendimento da psicologia na gesto se torna importante.
2.2 Liderana
Estudos sobre liderana nasceram de diversas reas de interesse tais como:
histria, antropologia, cincias militares, cincia poltica, administrao de empresas,
sociologia, psicologia, entre outras. Tais estudos deram origem a diversas teorias:
dos traos, comportamentos e competncias, das contingncias, situacional, trilha-
meta, substitutos da liderana, caractersticas e preferencias dos seguidores,
transformacional e transacional, carismtica, autntica, servidora e de abordagens
psicossociais.
Robbins (2009, p. 258), define como a capacidade de influenciar um grupo
para alcanar metas. No entanto, segundo Morin e Aub (2009, p. 273), o conceito
clssico de liderana foi reexaminado em razo das transformaes ocorridas no
meio de trabalho a partir estudos sobre motivao e o sentido do trabalho. E diante
dessa considerao apresentam que:
Uma pessoa que tem liderana capaz de ajudar os outros a compreender
o sentido dos acontecimentos que se desenrolam na organizao, capaz
de ajudar os outros a se dar objetivos consistentes com a razo de ser da
organizao e a tomar decises que levam em conta a moralidade e as
preocupaes ecolgicas. (Morin e Aub, 2009, p.273)
Ou seja, a funo de liderana no deve ser entendida somente no sentido

de motivar as pessoas a trabalhar para alcanar os objetivos da empresa, mas
oferecer a eles meios para fazer coisas que tem sentido aos seus olhos e que os
faam se sentirem importantes tambm para a comunidade em que esto inseridos.
Para desempenhar esse papel, o lder deve possuir competncias, que
segundo Borges & Bastos (2014, p. 424), assume que muitas pessoas tem o
potencial para tornarem-se lderes efetivos se houver esforo para a aprendizagem.
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Ainda nessa linha, Katz (1974) apud Zanelli, Borges & Bastos (2014, p. 424)
foi o pioneiro ao descrever as habilidades do administrador efetivo por meio da
observao de executivos no local de trabalho. O autor apontou ainda as habilidades
que um lder pode desenvolver e ou receber treinamento que so:
Competncias tcnicas: refere-se a obteno e domnio do conhecimento a
medida que cresce na empresa;
Competncias sociais: diz respeito a capacidade de trabalhar com pessoas;
gerar confiana aos liderados de modo que estes se sintam estimulados
participao; e
Competncia conceitual: facilidade para o entendimento dos objetivos e
propsitos da empresa e facilidade para o desenvolvimento de planejamento
estratgico voltado para o futuro.
Conforme assevera o autor, tais competncias podem ser desenvolvidas ou
recebidas atravs de treinamento, nesse sentido alinha os objetivos do treinamento
e desenvolvimento na formao dos colaboradores, para a empresa necessrio
estar bem claro qual caracterstica do profissional deseja, se para liderar ou
gerenciar, pois trata-se de dois sistemas distintos e similares.
Liderar de acordo com Kotter (1998) e Zalenisk (1998) apud Almeida,
Novaes e Yamaguti (2008, p.9), est relacionado a gesto da mudana, alinhar as
pessoas com viso e as estratgias, falar com muitas pessoas em todas as direes,
motivar as pessoas, apresentar viso de futuro, lidar com barreiras mudana. Ao
passo que gerenciar gerir complexidade, organizar e treinar pessoas, desenvolver
e comunicar planos de ao, selecionar pessoas de acordo com funes, decidir
sobre delegao de autoridade, definir estrutura e hierarquia, controlar pessoas e
solucionar problemas.
Aos que assumem o papel de lder a literatura apresenta trs estilos de
liderana que ainda hoje servem de referncia: o estilo democrtico, o estilo
autoritrio e o estilo laissez-faire.
De acordo com Lewin (1950,1975) apud Morin e Aub (2009, p. 274)
liderana democrtica encoraja a manifestao de condutas de auxilio mutuo e de
cooperao, j a autocrtica gera condutas de agressividade e de hostilidade
voltadas sobretudo contra bodes expiatrios e o estilo laissez-faire gera um clima de
desordem e de pulverizao.
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De uma forma geral, observamos que dos trs estilos o mais eficaz o
democrtico, pois influencia na concepo participativa da organizao e na
concepo positiva da natureza humana. Neste estilo esto implcitos a
autodeterminao, a autonomia, a responsabilidade, a cooperao e a equidade
(Morin e Aub, 2009, p.275).
Porem nos ltimos anos, estudos voltados nessa rea apresentaram
abordagens centradas nas relaes, que foram denominadas como liderana
transacional e transformacional.
Zanelli, Borges & Bastos (2014, p. 431) descrevem liderana transacional
como aquela que apela aos interesses pessoais dos subordinados e estabelecem
relaes de troca com eles.
Argumentam ainda que:
As trocas podem ser econmicas, polticas e psicolgicas, estabelecidas por
meio de um processo de barganha em que as partes esto no mesmo
patamar. Esse tipo de liderana envolve processos de gesto no sentido
mais convencional, em que subordinados so esclarecidos sobre suas
responsabilidades, recompensados por atingir objetivos e avaliados e
corrigidos em seu desempenho (Zanelli, Borges & Bastos, 2014, p. 431).
J o lder transformacional influencia as pessoas a transcender seus

prprios interesses em nome de metas coletivas e/ou organizacionais. Suas aes
sensibilizam membros de equipe para valores e misses significativas, provendo um
senso de proposito e atitudes de comprometimento (Zanelli, Borges & Bastos (2014,
p. 431).
Para Morin e Aub (2009) nessa abordagem necessrio que o lder
disponha de poder para recompensar seus subordinados e corrigir comportamentos
inadequados.
Portanto, ainda segundo os autores, a liderana transacional comporta duas
dimenses principais: a contingncia de recompensas, que se refere a ser
transparente com os liderados estabelecendo claramente o que se espera deles e a
recompensa que obtero caso satisfaam as expectativas; e a administrao por
repreenso, que corresponde pelo lder, da tomada de medidas corretoras e
disciplinares tendo em vista a garantia que os liderados se submetam s
expectativas. Medidas essas que so ativas quando se pratica um acompanhamento
dos indivduos, e se previne problemas tomando medias corretivas antes que piorem
e passivas quando se espera que os problemas se agravem antes de agir.
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Bass (1999) apud Morin e Aub, (2009, p.277) da opinio que os melhores
lderes possuem um estilo de liderana ao mesmo tempo transformacional e
transnacional. Ou seja, a observao dos dois modelos de liderana nos leva a crer
que eles so necessrios, pois um complementa o outro.
3 CONSIDERAES FINAIS
Os objetivos das empresas sempre estiveram direcionados ao
desenvolvimento, seja atravs do aumento das vendas, da qualidade dos servios,
ou qualquer outro fator que impulsione e amplie a participao da empresa no
mercado, porm, essa busca pelo desenvolvimento organizacional exige muito da
empresa, necessrio que ela possua uma boa estrutura organizacional,
estratgias, planejamentos, capacitao profissional, boa relao entre os
funcionrios, e uma srie de outros componentes transformacionais.
As transformaes em busca do desenvolvimento s ocorrem com a
participao e o envolvimento de todos os colaboradores e eles precisam estar
comprometidos com a organizao, bem motivados, dispostos a trabalhar em equipe
e integrados organizao como um todo.
A integrao entre o colaborador e a organizao um papel fundamental
auxiliado pela gesto de pessoas atravs do processo de treinamento e
desenvolvimento, e consiste na assimilao do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes disponveis pelo funcionrio com os requeridos pela empresa,
a fim de alcanar melhor eficincia na execuo das tarefas e atividades,
melhorando o desenvolvimento da empresa e colaborando no alcance dos objetivos
organizacionais.
Desde o surgimento da gesto de pessoas, o departamento de pessoal foi
ganhando destaque, passando de um simples departamento, para um agente de
transformaes dentro da empresa. Esse novo conceito vem ganhando valor, pois
d maior nfase aos funcionrios, reconhecendo-os realmente como colaboradores
e dando maiores oportunidades, permitindo com que eles participem dos processos
decisrios, valorizando o talento para o alcance do desenvolvimento organizacional.
Principalmente nas micro e pequenas empresas, pois estas diferentemente
das de grande porte tem que estabelecem as atividades de seus colaboradores nos
organogramas e departamentos. As micro e pequenas necessitam de maior
Empresas
13
interatividade de seu pessoal, pois em muitas situaes um mesmo colaborador

executa mais de uma atividade.
Alm disso, discutiu-se a importncia do papel da liderana exercida no
mbito organizacional, o processo de treinamento e desenvolvimento quando
utilizado como estratgia, possibilita a identificao de gestores e lderes que
embora paream iguais, possuem atribuies distintas.
Ao observamos as habilidades propostas por Robbins (2009) para o
processo de treinamento e as competncias descritas por Katz (1974) referente as
habilidades do lder administrador, percebemos que existe uma relao intrnseca
entre treinamento e liderana, at mesmo porque no decorrer do tempo, os estudos
voltados para essa teoria apontam que o indivduo pode se tornar lder atravs da
aquisio de conhecimentos e habilidades, ou seja, do processo de aprendizagem.
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Augusto Francisco de Souza Filho1

Palavraschave: Desenvolvimento Organizacional. Gesto de Pessoas. Liderana.

No decorrer dos tempos, o cenrio das organizaes tem sofrido constantes

2.1 Treinamento e desenvolvimento

organizao, ocasionando reflexo em todo o processo e principalmente em relao

Para Chiavenato, (2010, p. 11), gesto de pessoas a funo que permite

De acordo com MARRAS (2009, p.145)

Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que

Na viso de GIL (2008, p. 122):

A importncia da capacitao do colaborador no se d s pela sua

Com base nesses conceitos, possvel entender melhor sobre a importncia

J na dcada de 60, a partir do enfoque sistmico da administrao de

Observa-se que as categorias apresentadas por Robbins possui um

Ou seja, a funo de liderana no deve ser entendida somente no sentido

J o lder transformacional influencia as pessoas a transcender seus

interatividade de seu pessoal, pois em muitas situaes um mesmo colaborador

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