Pde Kleider Final v3

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

PLANEAMIENTO Y DIRECCIN ESTRATGICA
GP - 515 U
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO 2016 2021 DE LA EMPRESA KLEIDER S.A.
DOCENTE: DR. BENITO ZRATE OTROLA
INTEGRANTES:
- Alejandro Galvan, Omar Felipe 20121230A

- Ortega Retuesto, Myrian Vanessa 20134025B
- Quispe Mamani, Gian Carlos 20122591H
- Rojas Aguirre, Carlos Felipe 20102540I
- Sapallanay Rashuaman, Janeth Sulema 20121072G
- Trejo Jaime, Benito 20124508K
- Zarate Roman Victor Daniel 20121181K
FECHA: 22/11/16
2016 II
Contenido
1. LA EMPRESA KLEIDER S.A. ..................................................................................................................... 5
RESUMEN DE LA EMPRESA ....................................................................................................................... 5
RESUMEN HISTORICO DE LA EMPRESA..................................................................................................... 5
MISION ...................................................................................................................................................... 5
VISION ....................................................................................................................................................... 6
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA .............................................................................................................. 6
2. EQUIPO DE ALTA GERENCIA .................................................................................................................. 7
EQUIPO DE ALTA GERENCIA IDEAL ........................................................................................................... 7
EQUIPO DE ALTA GERENCIA REAL............................................................................................................. 8
BRECHA ENTRE EAG IDEAL Y EL EAG REAL ................................................................................................ 9
PLAN PARA CERRAR LAS BRECHAS ENCONTRADAS ENTRE LO IDEAL Y LO REAL .................................... 10
GERENCIA DE PRODUCCIN ............................................................................................................... 10
GERENCIA DE LOGISTICA..................................................................................................................... 11
GERENCIA DE CONTABILIDAD ............................................................................................................. 11
GERENCIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO ...................................................................................... 12
3. MISIN, VISIN Y VALORES ................................................................................................................ 13
MISION DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO EN KLEIDER............................................................................. 13
VISION DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO DE KLEIDER .............................................................................. 15
VALORES DEL LA EMPRESA KLEIDER ....................................................................................................... 17
4. ANLISIS DE STAKEHOLDERS .............................................................................................................. 18
Stakeholders Internos ............................................................................................................................. 18
Stakeholders Externos ............................................................................................................................ 19
5. PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA EL AO 2036 EN LA EMPRESA KLEIDER S.A ................................ 21
ANLISIS FUNCIONAL (MICMAC) ............................................................................................................ 21
ANALISIS DE JUEGO DE ACTORES (MACTOR) .......................................................................................... 24
ANALISIS DE MULTIPLES ESCENARIOS (MULTIPOL) ................................................................................ 75
ANLISIS DE ESCENARIOS FUTUROS (SMIC) ........................................................................................... 87
HIPTESIS DE FUTURO ........................................................................................................................ 88
QU PUEDE PASAR EN EL AO 2036? ................................................................................................... 90
ESCENARIO PROBABLE ........................................................................................................................ 90
6. DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA KLEIDER ............................................................................ 98
ANALISIS PESTEL...................................................................................................................................... 98
ANALISAS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................................................... 99
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS ............................................................................. 101
7. ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES .......................................................................................... 103
RECURSOS ............................................................................................................................................. 103
RECURSOS TANGIBLES ...................................................................................................................... 103
RECURSOS INTANGIBLES ....................................................................................................................... 105
Marca ................................................................................................................................................ 105
Prestigio ............................................................................................................................................ 105
CAPACIDADES........................................................................................................................................ 105
Capacidad de Apropiacin ................................................................................................................ 105
Capacidad de Duracin ..................................................................................................................... 105
Capacidad de Transferencia .............................................................................................................. 105
Capacidad de Duplicacin ................................................................................................................. 106
8. VENTAJAS COMPETITIVAS................................................................................................................. 107
VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS.................................................................................................... 107
Calidad de productos ........................................................................................................................ 107
Experiencia en el mercado ................................................................................................................ 108
Fortaleza financiera........................................................................................................................... 108
VENTAJAS COMPETITIVAS EXTERNAS ................................................................................................... 109
Crecimiento de la Demanda .............................................................................................................. 109
Servicio de nuevos proveedores ....................................................................................................... 109
Estabilidad de la economa peruana ................................................................................................. 109
Acuerdos comerciales del Per ......................................................................................................... 109
8. CADENA DE VALOR DE PORTER .................................................................................................... 111
9. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA KLEIDER. ........................................ 112
ESTRATEGIA DE INTEGRACIN.............................................................................................................. 112
MODELO ESTRATGICO DE LA MATRIZ ANSOFF ................................................................................... 112
Penetracin de mercado ................................................................................................................... 113
Desarrollo de productos ................................................................................................................... 114
Desarrollo de mercados .................................................................................................................... 114
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ............................................................................................................... 115
MODELO TRINGULO ESTRATGICO DE KEICHI OHMAE ...................................................................... 116
GENERACION DE ALTERNATIVAS Y DE ESTRATEGIAS ........................................................................... 117
MATRIZ FODA.................................................................................................................................... 117
DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS ...................................................................................................... 118
Matriz de Gran Estrategia ................................................................................................................. 118
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico ............................................................................ 119
DEFINICIN DE LAS PERSPECTIVAS ESTRATGICAS DEL SUSTAINABILITY SCORECARD............................ 142
Perspectiva Financiera .................................................................................................................. 142
Perspectiva Clientes ...................................................................................................................... 142
Perspectiva Procesos Internos y Tecnologa ................................................................................. 142
Perspectiva RRHH.......................................................................................................................... 142
Perspectiva Ambiental y Social ..................................................................................................... 142
META ECONOMICA: .................................................................................................................................. 143
El fin de la empresa es incrementar el valor econmico y esto se lograra mediante la medicin de un
indicador financiero (EVA) que mide la ganancia esperada por los accionistas. ...................................... 143
META SOCIAL: ........................................................................................................................................... 143
Se plantean implementar programas de inclusin social con los proveedores de materia prima de
KLEIDER, integrarlos a la empresa para que se sientan parte de ella....................................................... 143
META AMBIENTAL:.................................................................................................................................... 143
Como meta ambiental se plante la reutilizacin de la merma como retazos de tela u otros insumos para
crear esculturas o diseos ecolgicos mostrados en sus stands o ferias. ................................................ 143
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL SUSTAINABILITY SCORECARD DE LA EMPRESA
KLEIDER ................................................................................................................................................. 144
Se definen los objetivos estratgicos de la empresa KLEIDER en base a las dimensiones del sustanability
scorecard................................................................................................................................................... 144
DEFINICIN DEL MAPA ESTRATGICO DEL SUSTAINABILITY SCORECARD ........................................... 145
DEFINICIN DE LOS INDICADORES ESTRATGICOS DEL SUSTAINABILITY SCORECARD ........................ 146
Se muestra los indicadores propuestos por el grupo para cada estrategia con el resultado esperado en
una lnea base de 2017 2021. ................................................................................................................ 146
INICIATIVAS DE LOS INDICADORES ESTRATGICOS DEL SUSTAINABILITY SCORECARD........................ 148
RECOMENDACIONES .................................................................................. Error! Bookmark not defined.
1. LA EMPRESA KLEIDER S.A.
RESUMEN DE LA EMPRESA
Desde 1980 Kleider, ofrece todo un estilo de vida, el cual se ve reflejado en la mujer independiente, que
busca ante todo la exclusividad y elegancia. Adems, sus tiendas ponen a su alcance colecciones que
siguen las tendencias de las grandes metrpolis capitales de la moda, las cuales son adaptadas a la
mujer actual.
RESUMEN HISTORICO DE LA EMPRESA

Kleider, es una empresa dedicada a la confeccin de prendas hechas de alpaca, que en su mayora se
dedican a producir abrigos, sastres, blusas, vestidos de noche, entre otros.
Empez como una empresa artesanal, desde 1980 ha ofrecido al mercado todo un estilo de vida, luego
fue creciendo al ver la necesidad de sus principales consumidores nacionales. La empresa empieza en
1981 sastreras y en 1985 empieza a fabricar con piel de alpaca.
Cuenta actualmente con un equipo multidisciplinario altamente capacitado, compuesto por diseadores
y tcnicos que crean, desarrollan y seleccionan las colecciones para poder satisfacer las exigencias de
mercado actual.
El sello particular de Kleider tiene influencia del diseo europeo y de las grandes creaciones de
vanguardia, que combina las formas clsicas, logrando brindar un producto innovador y con excelencia
en la calidad de sus prendas.
Kleider, posee una produccin estacional teniendo su mayor demanda durante los meses de octubre,
noviembre y diciembre adicionalmente los meses de abril, mayo, junio. Actualmente tiene locales en
lima, Huancayo, Arequipa y cusco.
MISION
La misin de la empresa con el fin de poder hacer realidad su visin, actualmente resalta en sus prendas,
ya sea sacos, ternos, vestidos de coctel el enorme valor que tiene la mujer dentro de la sociedad
basndose en las nuevas tendencias de Francia (COCO chanel y de SARA).
VISION
La visin segn el plan estratgico del ao 2012 al 2015 elaborado en conjunto por los dos gerentes
(desarrollo y comercial) es: ser lder del mercado nacional y latinoamericano en cuanto al buen vestir
de la mujer joven y madura, ofrecindoles la ms variada carta de opciones para cada tipo de ocasin.
VALORES
Los valores de Kleider estn regidos con la responsabilidad social de sus colaboradores que proveen a la
empresa de la materia prima principalmente de zonas rurales. Actualmente tienen programas de
capacitacin, as como programas sociales.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
El organigrama fue brindado por el encargado de logstica Miguel Eduardo Chacon Ortiz en el periodo de
Noviembre del 2012, dicho organigrama se encuentra en el manual administrativo de la empresa.
1.1 EQUIPO DE ALTA GERENCIA
1.1.1 EQUIPO DE ALTA GERENCIA IDEAL

GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE DESARROLLO
PRODUCCION LOGISTICA CONTABILIDAD DEL
PRODUCTO
VALORES
Integridad 4 5 5 4
Altos Niveles Eticos 5 5 5 5
Puntualidad 5 5 4 4
Compromiso con la empresa 5 5 5 5
APTITUDES
Capacidad Analtica 5 5 5 5
Intelecto 5 5 5 5
HABILIDADES
Comunicacin Efectiva 4 5 4 5
Trabajo Bajo presion 5 5 5 5
Liderazgo 5 5 4 5
CONOCIMINETO
de la indutria 5 5 5 5
de las TICs 5 4 4 5
Ingles Avanzado 4 5 5 5
ESTILO COGNITIVO
Ordenado 5 5 5 4
Intuitivo 5 5 5 5
CONDUCTA
Proactiva 5 5 4 5
Flexible 5 5 5 5
Tolerante 5 5 5 5
1.1.2 EQUIPO DE ALTA GERENCIA REAL
GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE
DESARROLLO
PRODUCCION LOGISTICA CONTABILIDAD
DEL PRODUCTO
VALORES
Integridad **2 *4 **3 *3
Puntualidad *4 **3 *3 *3
APTITUDES
Capacidad Analtica 5 5 5 **3
Intelecto *4 **3 **3 5
HABILIDADES
Comunicacin Efectiva *3 5 *3 5
Trabajo Bajo presion 5 *4 5 5
Liderazgo 5 5 *3 *4
CONOCIMINETO
de la indutria 5 5 *4 5
de las TICs **3 *3 **2 *4
Ingles Avanzado **2 ***2 **3 *4
ESTILO COGNITIVO
Ordenado **3 *4 5 *3
Intuitivo 5 5 **3 5
CONDUCTA
Proactiva *4 5 *3 5
Flexible *4 *4 **3 *4
Tolerante 5 **3 5 5
1.1.3 BRECHA ENTRE EAG IDEAL Y EL EAG REAL
GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE DESARROLLO
PRODUCCION LOGISTICA CONTABILIDAD DEL
PRODUCTO
VALORES
Integridad 2 1 2 1
Puntualidad 1 2 1 1
APTITUDES
Capacidad Analtica 0 0 0 2
Intelecto 1 2 2 0
HABILIDADES
Comunicacin Efectiva 1 0 1 0
Trabajo Bajo presion 0 1 0 0
Liderazgo 0 0 2 1
CONOCIMINETO
de la indutria 0 0 1 0
de las TICs 2 1 2 1
Ingles Avanzado 2 3 2 1
ESTILO COGNITIVO
Ordenado 2 1 0 1
Intuitivo 0 0 2 0
CONDUCTA
Proactiva 1 0 1 0
Flexible 1 1 2 1
Tolerante 0 2 0 0
1.1.4 PLAN PARA CERRAR LAS BRECHAS ENCONTRADAS ENTRE LO
IDEAL Y LO REAL
GERENCIA DE PRODUCCIN
Valores:
- Crear y fomentar una cultura de seguridad integral colaboradores de la

empresa.
- Reconocer la puntualidad de los colaboradores que cumplan con los
parmetros establecidos dentro de las estrategias de trabajo.
Aptitudes:
- Elaborar un programa de capacitacin para los colaboradores que lo

requiera, as como una evaluacin del desempeo de cada uno en las
labores que realicen.
- Considerar dentro del planeamiento estratgico la gestin del talento debido
a que son pieza clave en el funcionamiento de la empresa y por supuesto en
el logro de los objetivos.
Conocimiento:
- Reforzar a travs de alianzas estratgicas con entidades educativas los

beneficios para los colaboradores a travs d descuentos y capacitaciones a
estos.
- Perseguir una cultura de accountability, es decir, que cada trabajador se
aduee del flujo al cual pertenece, brindndole para ello las herramientas
necesarias para el correcto cumplimiento de dichas exigencias.
Conducta:
- Contemplar dentro del plan estratgico la elaboracin de un cdigo de

conducta que rige el comportamiento de los colaboradores as como la forma
de actuar frente a situaciones no cotidianas.
GERENCIA DE LOGISTICA
Valores:
- Es importante dentro del flujo de produccin que el abastecimiento se d a
tiempo y completo, por lo que debera manejar indicadores del control de las
entregas de los proveedores.
- El compromiso del equipo Logstico con el cumplimento de las fechas
comprometidas.
- Enfocar la atencin en los proveedores que generan mayor impacto en la
compaa.
Aptitudes:
- Elaborar un programa de capacitacin para los colaboradores que lo
requieran, as como una evaluacin del desempeo de cada uno en las
labores que realicen.
Conocimiento:
- Instruir en el uso de las nuevas tecnologas a nuestros colaboradores.
Conducta:
- Reforzar a travs de programas la mejora en la flexibilidad y tolerancia frente
a situaciones no mapeadas dentro del flujo.
GERENCIA DE CONTABILIDAD
Valores:
- Realizar los cierres contables a tiempo.
- Mantener al tanto a todas las reas de las empresas de los saldos
disponibles de cada una para que puedan ejercer sus funciones.
Aptitudes:
- Elaborar un programa de capacitacin para mejorar la eficiencia de los
miembros de la gerencia, adems de evaluar su desempeo
constantemente.
Conocimiento:
- Mantener actualizados a los colaboradores con las ltimas tecnologas a fin
de poder llevar a cabo sus procesos de una mejor manera.
Conducta:
- Orientar a los colaboradores para que puedan ser flexibles frente a
situaciones crticas.
GERENCIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
- En el plan estratgico se debe tener en cuenta tambin la creacin del rea

de Recursos Humanos, ya que este plan est enfocado a ampliar la gama de
clientela que posee actualmente Kleider, que traer a su vez una mayor
demanda de personal en cuanto a produccin y desarrollo de producto.
- La empresa Kleider al enfocar su plan estratgico para ampliar su pblico
objetivo de 45 aos a un pblico de 25 a 35 aos, debe desarrollar sus
plataformas de negocios electrnicos, ya que este nuevo pblico objetivo
posee gran interaccin con las plataformas web.
- KLEIDER ofrece productos de alta calidad comparado con su competencia,
pero no est presente en el mercado ejecutivo en su mayora, es por ello que
debe implementar en su plan estratgico medidas para incrementar su
publicidad y marketing para la insercin de sus productos en el mercado
ejecutivo nacional.
2. MISIN, VISIN Y VALORES
2.1 MISION DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO EN KLEIDER

Recalcar el incalculable valor que tiene la mujer dentro de la sociedad y la grandiosa
capacidad para lograr sus sueos.
MISION ENFOQUE SISTMICO

CARACTERSTICAS MISIN COMENTARIOS
Recalcar el incalculable valor que
tiene la mujer dentro de la
Propsito o razn de ser de la
Enunciado Misin sociedad y la grandiosa
empresa
capacidad para lograr sus
sueos.
ASPECTOS DESCRIPTIVOS
Epistemolgico Disear, Fabricar y Exportar Dar Valor Agregado
Satisfacer las necesidades de un

pblico femenino y elevar el valor El objetivo es satisfacer al cliente para
Fenomenolgico
de la belleza femenina dentro de la generar lealtad de ellos
sociedad.
La empresa empez en Lima y La empresa inicio sus actividades en

Hermenutica
tiene un futuro al extranjero. galeria de gamarra.
La actividad se centra en la La actividad humana se centra en la

Sistmica fabricacin de ropa para mujer en produccion de ropa femenina
el ambito laboral. corporativa
COMPONENTES
Blusas, sacos, chaquetas, ternos, Ropa femenina corporativa

Producto
confecciones a la medida. elegante
Productos de alta calidad con diseos La calidad de la tela y los

Rendimiento
unicos. diseos marcan la diferencia.
Personal calificado y continuamente Continua capacitacion al

Social
capacitado. personal productivo
ELEMENTOS
Variados diseos con diferentes

Clientes Publico femenino laboral corporativo.
lineas de productos.
Inegra el capital humano y el capital de Integrado por todos los niveles

Actores
trabajo. de la organizacin
Transformacin Utilizar diseos y mano de obra calificada Camino a seguir para cumplir
Estratgica para la fabricacin el producto con la misin
La preparacin y capacitacin
Weltanschauung ,
Percepcin de la mision para ser entendible son las mejores herramientas
Cosmovision
para cumplir con la misin
Directivos, Gerentes Generales y

Dueos Dueos del negocio
Accionistas
Es un lugar estrategico ya que

Entorno La produccin se realiza en Gamarra se posee a los provedores
cerca.
Negocio factible porque se cuenta con La mision es factible ya que se

Factibilidad trabajadores calificados y un mercado posee participacin en el
estable mercado en crecimiento.
2.2 VISION DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO DE KLEIDER
Ser la empresa lder del mercado nacional y latinoamericano en cuanto al buen vestir
de la mujer joven y madura, ofrecindoles la ms variada carta de opciones para cada
tipo de ocasin.
VISION ENFOQUE SISTMICO
CARACTERSTICAS VISION COMENTARIOS
ser la empresa lder del mercado nacional

y latinoamericano en cuanto al buen vestir
Direccin a futuro que tiene la
VISION de la mujer joven y madura, ofrecindoles
empresa
la ms variada carta de opciones para cada
tipo de ocasin.
ASPECTOS DESCRIPTIVOS
Ser la empresa mas importante en ropa Promover las mejoras en la

Epistemolgico
femenina casual organizacin
Insertar nuvos productos al
Prever las nuevas tendencias y realizar
mercado
Fenomenolgico nuevos diseos para abarcar mayor
Proponer nuevos diseos de
demanda
moda
Tiene como meta posicionarse en el Se hace una revision de la

Hermenutica
mercado nacional y Latinoamericano demanda en los aos anteriores
Incremento de la demanda de
Mejorar y proponer nuevos diseos
Sistmica ropa femenina del buen vestir
dirigidos al publico objetivo.
en los ultimos aos
COMPONENTES
Producto Productos con diseos variados y a la moda Ropa femenina en general.
Telas nacionales con control

Rendimiento Productos de alta calidad y a bajo precio
de calidad en sus procesos.
Personal calificado y continuamente Continua capacitacion al

Social
capacitado. personal productivo
ELEMENTOS
Ropa formal de calidad para el pblico Diversidad en la linea de
Clientes
femenino productos ofrecidos
Integrado por todos los

Actores Inegra el capital humano y el capital de trabajo.
niveles de la organizacin
Transformacin Utilizar diseos y mano de obra calificada para Manejado por el Jefe de
Estratgica la fabricacin el producto Produccin
La preparacin y
Weltanschauung , capacitacin son las mejores
Percepcin de la misin para ser entendible
Cosmovision herramientas para cumplir
con la visin
Dueos Directivos, Gerentes Generales y Accionistas Dueos del negocio
Es un lugar estratgico ya
Entorno La produccin se realiza en Gamarra que se posee a los
proveedores cerca.
La misin es factible ya que
Negocio factible porque se cuenta con
Factibilidad se posee participacin en el
trabajadores calificados y un mercado estable
mercado en crecimiento.
2.3 VALORES DEL LA EMPRESA KLEIDER
CARACTERISTICAS VALORES
Creemos en el valor de las personas y creamos
Personas oportunidades de desarrollo basadas en el mrito y en la
aportacin profesional .
Detrs de KLEIDER existe un equipo multidisciplinario

altamente capacitado, compuesto por diseadores y
Trabajo en equipo tcnicos que crean, desarrollan y seleccionan las
colecciones para poder satisfacer las exigentes demandas
del mercado actual.
Centramos nuestro esfuerzo en la satisfaccin del

cliente
cliente, aportando soluciones competitivas y de calidad.
Promovemos mejoras continuas e innovacin de

Innovacin diseos para alcanzar la mxima calidad desde criterios
de rentabilidad.
Dirigimos nuestras actuaciones para alcanzar objetivos
Orientacin a resultados comunes y de rentabilidad para nuestros accionistas,
tratando de superar sus expectativas.
Trabajamos con materia prima de calidad para ofrecer
Honestidad
un producto a gusto del cliente.
3. ANLISIS DE STAKEHOLDERS
3.1 STAKEHOLDERS INTERNOS

Accionistas:
Conformado por la directiva de la organizacin los cuales tienen reuniones peridicas

para ver informes de funcionamiento de la empresa y proponer planes de mejora.
Gerentes:
Conformado por el Equipo de Alta Gerencia lo cuales tienen a su cargo cada rea de la
empresa. Ellos tienen un nivel de comunicacin elevado a todas las reas para que la
empresa funcione.
Trabajadores:
Formado por el grupo de 39 trabajadores entre vendedoras, costureros, diseadores,

cortadores y operarios.
HOJA DE TRABAJO DE DEFINICION DE STAKEHOLDERS
CRITERIO
UTILIZADO PARA EVALUACIN
STAKEHOLDERS
EVALUAR EL DEL PRIORIDAD
INTERNOS CRITERIO DE LA RESULTADO
ORGANIZACIN
Accionistas Rentabilidad Regular 1
Gerentes Indicadores de Bueno 2
Desempeo
Trabajadores Indicadores de Bueno 3
Desempeo
3.2 STAKEHOLDERS EXTERNOS
Clientes:
Sus principales clientes son las seoritas y seoras que buscan un diseo casual y
elegante para un ambiente laboral.
Proveedores:
Entre sus principales proveedores de telares esta Lanera del Peru S.A., Prosur wool-
Alpaca que podra solucionar problemas de suministros en el caso que el principal no
pueda cumplir.
Competidores:
Sus principales competidores, los que tambin ofrecen prendas de vestir para damas,
son Creaciones Spirella, Julias Lengerie, Pumainca, Dejavu (textiles euromod S.A.C),
Creaciones Lidia.
Grupos Reguladores:
Entre los Grupos Reguladores se encuentra la SUNAT y SOFOFA (Sociedad de

Fomento Fabril) que regula la integracin del sector industrial textil.
Bancos:
Integrado por los Bancos que generan crditos a MYPEs para una inversin o mejor
uso del capital como Banco Financiero y BCP.
STAKEHOLDERS EXTERNOS
Grupo Femenino Corporativo
Clientes
Distribuidoras
Lanera del Peru S.A.
Prosur wool-Alpaca
Proveedores
INCA ALPACA
CONSORCIO TRASANDINO
Creaciones Spirella
Competidores Julias Lengerie
Creaciones Lidia
SUNAT
Grupos Reguladores
SOFOFA
Banco Financiero
Bancos
Banco de Credito del Peru
CRITERIO UTILIZADO
EVALUACIN
STAKEHOLDERS PARA EVALUAR EL
DEL PRIORIDAD
EXTERNOS CRITERIO DE LA
RESULTADO
ORGANIZACIN
Cumplimiento de Pedidos
Clientes Muy bueno 1
en los plazos Establecidos
Indicadores de
Proveedores Regular 3
Desempeo
Indicadores de
Competidores Bueno 4
Desempeo
Normas Reguladoras
Grupos Reguladores Muy bueno 2
Cumplidas
Bancos Beneficios Ofrecidos Bueno 5
Se concluye que Kleider posee un gran apoyo por parte de sus skateholders tanto
internos como externos.
Del anlisis se concluye que su mayor apoyo recibe de los stakeholder son los
trabajadores o colaboradores y su mayor apoyo externo se da por parte de los clientes
y los proveedores de tela.
4. PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA EL AO 2036 EN
LA EMPRESA KLEIDER S.A
4.1 ANLISIS FUNCIONAL (MICMAC)

El problema que afronta el equipo de KLEIDER S.A. es el de los tiempos de
distribucin, esto debido a un inadecuado manejo de la cadena de suministros que
empieza desde la compra con sus proveedores hasta la entrega de los productos a
sus tiendas distribuidoras.
Para esto utilizaremos un anlisis de Prospectiva proyectado en 20 aos por el

mtodo MICMAC el cual nos permitir analizar escenarios futuros y buscar soluciones
efectivas.
I. P R E S E N T A C I O N D E LAS V A R I A B L E S
1. LISTA DE VARIABLES
1. Tiempo de Compra (v1)
2. Tiempo de Entrega (v2)
3. Descarga de Productos (v3)
4. Distribucin (v4)
5. Costo de transporte (v5)
6. Carga de materiales (v6)
7. Motivacin (v7)
8. Compromiso (v8)
9. Retraso de despacho (v9)
10. Publicidad (v10)
11. Distancia de tiendas (v11)
12. Automatizacin (v12)
13. Mala Organizacin (v13)
14. Volumen de Ventas (v14)
15. Incentivos Salariales (v15)
16. Rutas de Transporte (v16)
17. Experiencia Laboral (v17)
18. Administracin (v18)
19. Relacin con proveedores (v19)
20. Capacitacin del personal (v20)
I I . DA T A I N P U T M A T R I C E S
1. MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (MID)
The Matrix of Direct Influences (MDI) Actor X Actor created from the actors' strategies table,
describes the direct influences actors have on each other.
1 : v1
2 : v2
3 : v3
4 : v4
5 : v5
6 : v6
7 : v7
8 : v8
9 : v9
10 : v10
11 : v11
12 : v12
13 : v13
14 : v14
15 : v15
16 : v16
17 : v17
18 : v18
19 : v19
20 : v20
1 : v1 0 0 2 2 1 0 2 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
2 : v2 2 0 2 0 1 1 2 0 1 1 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 : v3 3 2 0 3 2 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
4 : v4 2 3 2 0 0 P 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
5 : v5 2 0 0 0 0 0 3 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
6 : v6 2 1 0 1 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 : v7 3 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 0 3
8 : v8 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 2 2 2 0 0 0
9 : v9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0
10 : v10 0 2 0 1 0 0 2 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0
11 : v11 1 0 2 2 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 : v12 0 1 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 3 1 2 2 2 0 2 P
13 : v13 0 1 0 0 0 0 1 P 2 3 0 2 0 2 2 2 2 1 0 2
LIPSOR-EPITA-MICMAC
14 : v14 0 1 2 1 1 0 1 0 2 3 2 2 3 0 2 2 0 0 P 0
15 : v15 0 1 0 0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 1 0 3 3 0 0 0
16 : v16 0 1 2 0 0 0 2 2 1 1 2 1 1 0 3 0 3 0 2 2
17 : v17 0 1 1 0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 3 3 0 0 0 0
18 : v18 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 0 0 0 3 0 0 0
19 : v19 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 1 1 0 0 0 3
20 : v20 0 0 1 0 0 0 3 0 2 0 0 P 3 P 0 0 0 0 1 0
Las influencias se puntuan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto sobre el actor
:
0 : Sin influencia 1 : Procesos
2 : Proyectos
3 : Misin
4 : Existencia
5
2. MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES (MPID)
1 : v1
2 : v2
3 : v3
4 : v4
5 : v5
6 : v6
7 : v7
8 : v8
9 : v9
10 : v10
11 : v11
12 : v12
13 : v13
14 : v14
15 : v15
16 : v16
17 : v17
18 : v18
19 : v19
1 : Tiempo de Compra 0 0 2 2 1 0 2 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 : v20
3
2 : Tiempo de Entrega 2 0 2 0 1 1 2 0 1 1 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 : Descarga de Productos 3 2 0 3 2 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
4 : Distribucin 2 3 2 0 0 3 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
5 : Costo de transporte 2 0 0 0 0 0 3 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
6 : Carga de materiales 2 1 0 1 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 : Motivacin 3 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 0 3
8 : Compromiso 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 2 2 2 0 0 0
9 : Retraso de despacho 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0
10 : Publicidad 0 2 0 1 0 0 2 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0
11 : Distancia de tiendas 1 0 2 2 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 : Automatizacin 0 1 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 3 1 2 2 2 0 2 3
13 : Mala Organizacin 0 1 0 0 0 0 1 3 2 3 0 2 0 2 2 2 2 1 0 2
14 : Volumen de Ventas 0 1 2 1 1 0 1 0 2 3 2 2 3 0 2 2 0 0 3 0
15 : Incentivos Salariales 0 1 0 0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 1 0 3 3 0 0 0
16 : Rutas de Transporte 0 1 2 0 0 0 2 2 1 1 2 1 1 0 3 0 3 0 2 2
17 : Experiencia Laboral 0 1 1 0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 3 3 0 0 0 0
18 : Administracin 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 0 0 0 3 0 0 0
19 : Relacin con proveedores 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 1 1 0 0 0 3
20 : Capacitacin del personal 0 0 1 0 0 0 3 0 2 0 0 3 3 3 0 0 0 0 1 0
Influences range from 0 to 3:

0: No influence
1: Weak
2: Moderate influence
3: Strong influence
3. MA T R I Z DE INFLUENCIAS IN D I R E C T A S ( M II )
ANALISIS DE JUEGO DE ACTORES (MACTOR)
III. PR E S E N T A C I O N D E L O S A C T O R E S
1. LISTA DE ACTORES
1. Clientes (Clientes)
2. Proveedores (Proveedor)
3. Competidores (Competidor)
4. Grupos Reguladores (Regulador)
5. Bancos (Bancos)
6. Accionistas (Accionista)
7. Gerentes (Gerentes)
8. Trabajadores (Trabajador)
9. nuevo mercado (nuevo merc)
10. distribuidores (distro)
2. DESCRIPCION DE ACTORES
a) Clientes (Clientes)
Descripcin :
Razn de ser de la empresa, los cuales harn que la empresa realice sus estrategias para
ofrecerles mayor satisfaccin.
Entrevista :
Esta entrevista ha sido efectuada el19/09/2016 10:52:02 p.m. Ha
sido realizada porPersona entrevistada :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
b) Proveedores (Proveedor)
Descripcin :
Suministran el input a la empresa para producir y buscan alianzas estratgicas para su
crecimiento y el de sus clientes.
Entrevista :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
c) Competidores (Competidor)
Descripcin :
Son lo que tratan de limitar el crecimiento de la empresa, y estn atentos a las estrategias que
implemente la empresa.
Entrevista :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
d) Grupos Reguladores (Regulador)

Descripcin :
Velan por el buen funcionamiento de la empresa, y hacen que se cumplan las normas y
obligaciones por parte de la empresa.
Entrevista :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
e) Bancos (Bancos)
Descripcin :
Son los interesados de brindar financiamiento a la empresa y buscan una rentabilidad
mayor.
Entrevista :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
f) Accionistas (Accionista)
Descripcin :
Dueos del capital de la empresa, buscan una mayor rentabilidad a su costo de
oportunidad.
Entrevista :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
g) Gerentes (Gerentes)
Descripcin :
Responsables de conducir a la empresa al logro de los objetivos, ejecutan polticas y
directrices.
Entrevista :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
h) Trabajadores (Trabajador)
Descripcin :
Encargados de llevar a cabo todo el plan hecho por la empresa, los cuales requieren de
confianza y seguridad para desempearse ptimamente.
Entrevista :
Contacto : Funcin :
Enpresa :
i) nuevo mercado (nuevo merc)

Descripcin :
Son los puntos en la que se demanda productos similares y no llegan a ofrecer sus productos,
pero si detectan necesidades.
Entrevista :
Esta entrevista ha sido efectuada el19/09/2016 10:59:37 p.m.
Ha sido realizada porPersona
entrevistada : Contacto :
:
j) distribuidores (distro)
Descripcin :
Son los que finalmente llegan directamente a los clientes, por ende
dependen de las estrategias para poder tener un crecimiento.
Entrevista :
Esta entrevista ha sido efectuada el19/09/2016
11:00:49 p.m. Ha sido realizada porPersona
entrevistada :
:
I V . PR E S E N T A C I O N D E O B J E C T I V O S
1. LISTA DE OBJECTIVOS
1. OBTENER MAYOR RENTABILIDAD
(renta)
2. EJECUTAR POLITICAS Y DIRIGIR LA EMPRESA (politicas)
3. SATISFACER SUS NECESIDADES
(satisfacer)
4. ADQUIRIR ESTABILIDAD LABORAL
(est. labor)
5. BUSCAR ALIANZAS ESTRATGICAS
(alianzas)
6. LIMITAR CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA (limit crec)
7. DISTRIBUIR OPORTUNAMENTE
(distribuir)
8. BRINDAR FINANCIAMIENTO (financia)
9. BUSCAR NUEVOS PROVEEDORES
(nuevo prov)
10. REGULAR Y VERIFICAR DESARROLLO DE LA EMPRESA (desarrollo)
V. DA T A I N P U T M A T R I C
ES
1. MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (MID)

The Matrix of Direct Influences (MDI) Actor X Actor created from the actors'
strategies table, describes the direct influences actors have on each other.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
MID
Clientes 0 0 0 0 0 3 3 0 3 2
Proveedor 2 0 0 0 2 3 3 0 2 2
Competidor 2 1 0 1 0 2 3 0 2 1
Regulador 0 2 1 0 2 2 3 0 1 1
Bancos 0 0 0 1 0 3 3 0 0 0
Accionista 0 2 2 2 3 0 3 1 0 0
Gerentes 0 2 2 2 3 3 0 2 0 2
Trabajador 0 0 0 0 0 2 3 0 2 0
nuevo merc 2 2 2 2 0 3 3 0 0 1
distro 0 0 2 0 0 2 3 0 2 0
Las influencias se puntuan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto

sobre el actor
:
0 : Sin innluencia 1 : Procesos
2 : Proyectos
3 : Misin
4 : Existencia
2. MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS (2MAO)

The matrix of valued positions Actor X Objective (2MAO) provides information on the actor's
stance on each objective (pro, against, neutral or indifferent) and the hierarchy of its objectives.
renta
politicas
satisfacer
est. labor
alianzas
limit crec
distribuir
financia
nuevo prov
desarrollo
2MAO
Clientes 0 1 4 0 1 0 0 0 0 0
Proveedor 1 1 0 0 4 0 0 2 2 2
Competidor 0 1 0 0 2 4 0 0 1 1
Regulador 0 1 0 0 2 2 0 0 1 4
Bancos 1 2 0 0 2 0 0 4 2 1
Accionista 4 1 1 1 3 2 0 3 3 3
Gerentes 3 4 3 1 3 2 2 3 4 3
Trabajador 0 0 0 4 0 0 0 0 1 0
nuevo merc 0 2 0 0 2 1 0 0 1 1
distro 0 1 1 0 1 1 4 0 1 1
El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo 0 :
El objetivo es poco consecuente
1 : El objetivo pone en peligro los procesos operativos(gestion, etc ...) del actor/ es
indispensable para sus procesos operativos
2 : El objetivo pone en peligro el xito de los proyectos del actor / es indispensable para sus
proyectos
3 : El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su
misin
4 : El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su
existencia
V I . RE S U L T S O F T H E S T U D Y
1. DIRECT AND INDIRECT INFLUENCES
1. Matriz de Influencias Directas e Indirectas (MIDI)
The MDII matrix determines the direct or indirect influences of order 2 between actors. The
utility of this matrix is its more complete vision of the games of competitiveness (an actor can reduce the
number of choices of another by influencing it through an intermediary actor). The "sum"
operation used to calculate the MDII does not produce (in this new matrix) the same scale of
intensities adopted to evaluate direct influences in MDI. Despite this, values in MDII are a good
indicator of the importance of direct and indirect influences actors have on each other. Two indicators
are calculated from the MDII:
- The degree of direct and indirect influence of each actor (Ii, by summing rows).
- The degree of direct and indirect dependence of each actor (Di, by summing columns).
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
Ii
MIDI
Clientes 2 6 8 6 6 11 11 3 5 5 61
Proveedor 4 6 8 7 8 14 14 3 6 7 71
Competidor 5 8 8 7 7 12 12 3 7 8 69
Regulador 4 8 7 7 9 12 12 3 5 7 67
Bancos 0 5 5 5 7 7 7 3 1 3 36
Accionista 4 7 5 6 10 13 13 3 6 6 60
Gerentes 4 7 7 6 10 16 16 3 9 6 68
Trabajador 2 6 6 6 5 7 7 3 2 3 44
nuevo merc 6 9 8 7 10 15 15 3 8 9 82
distro 4 7 8 7 5 9 9 3 4 4 56
Di 33 63 62 57 70 103 100 27 45 54 614
Los valores representan las influencias directas e indirectas de los actores entre ellos : Cuanto
ms importante es la cifra mayor influencia del actor sobre otro.
2. Plano de influencias y dependencias entre actores

Map of influence and dependence between actors is a graphic representation of actors'
positions with respect to influences and dependences (direct or indirect: Di and Ii) between each
other. Positions are calculated automatically by the Mactor software.
3. Balance Neto de las influencias (BN)
The net scale of direct and indirect influences measures, for every couple of
actors, the distance between the direct and indirect influence. Each actor exerts
(receives) direct and indirect influences of order 2 (from) each actor. The net
influence scale will indicate for each couple of actors the surplus influence either
exerted or received. If the scale is positive (+ sign), actor i (rows of NS matrix) has
more direct and indirect influence on actor j (columns of NS matrix) than it receives
from this actor. This is the opposite when the scale has a negative ( - ) sign. The
next step is to calculate for each actor the total difference of direct and indirect
influences by adding up the net influence scales on the rest of the actors.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
Suma
BN
Clientes 2 3 2 6 7 7 1 -1 1 28
Proveedor -2 0 -1 3 7 7 -3 -3 0 8
Competidor -3 0 0 2 7 5 -3 -1 0 7
Regulador -2 1 0 4 6 6 -3 -2 0 10
Bancos -6 -3 -2 -4 -3 -3 -2 -9 -2 -34
Accionista -7 -7 -7 -6 3 -3 -4 -9 -3 -43
Gerentes -7 -7 -5 -6 3 3 -4 -6 -3 -32
Trabajador -1 3 3 3 2 4 4 -1 0 17
nuevo merc 1 3 1 2 9 9 6 1 5 37
distro -1 0 0 0 2 3 3 0 -5 2
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Estos valores son enteros relativos :

El signo (+) indica que el actor ejerce
ms influencia. Le signe (-) indica que el
actor ejerce ms influencia.
4. MDII competitiveness
a) Vector de relaciones
de fuerza MIDI
The Matrix of Direct an Indirect Influences (MDII) provides two types of useful
information:
- The direct and indirect influences actor i has on actor j (MDII)ij where i!=j and
are equivalent, by definition, to the direct and indirect dependence actor j has with
respect to actor i.
- The indirect influences actor i has on itself coming through an
intermediary actor. This is called retroaction (MDII)ii. When an actor is more
competitive so will be its influence, but its dependence and retroaction will be
quite weak. It is foolish to think that only the actor's influence measures its
competitiveness. An actor can be very influential, be also very dependent and at the
same time be very retroactive: this would result in a weak competitiveness. However,
an actor being moderately influential, and having no dependence or retroaction will
be very competitive.
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Clientes Ri
1.34
Proveedor 1.21
Competidor 1.13
Regulador 1.14
Bancos 0.35
Accionista 0.61
Gerentes 0.74
Trabajador 0.89
nuevo merc 1.68
distro 0.93
Ri* es la relacin de fuerza del actor teniendo en cuenta las influencias y

dependencias directas e indirectas y su retroaccin.
b) Histograma de relaciones de fuerza MIDI
The MDII competitiveness histogram is created from the MDII competitiveness vector.
c) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :

OBTENER MAYOR RENTABILIDAD
d)
e) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
EJECUTAR POLITICAS Y DIRIGIR LA EMPRESA
f)
g) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
SATISFACER SUS NECESIDADES
h)
i) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
ADQUIRIR ESTABILIDAD LABORAL
j)
k) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
BUSCAR ALIANZAS ESTRATGICAS
l)
m) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
LIMITAR CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
n)
o) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
DISTRIBUIR OPORTUNAMENTE
p)
q) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
BRINDAR FINANCIAMIENTO
r)
s) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
BUSCAR NUEVOS PROVEEDORES
t)
u) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :
REGULAR Y VERIFICAR DESARROLLO DE LA EMPRESA
v)
5. Matriz Max. de la Influencias Directas e Indirectas

(MMIDI)
The MMDII is employed to determine the maximum level of influence an actor can have on
another, either directly or indirectly (through an intermediary actor). However, in the MDII matrix
we loose the sense the simple meaning used to construct the scale of intensities (of direct influences
in the MDI matrix), the MMDII conserves this scale. There are two interesting results given by the
MMDII:
- The degree of direct and indirect influence maxima of every actor (IMAXi) is calculated by
adding the rows.
- The degree of direct and indirect dependence maxima of every actor (DMAXi) is calculated
by adding the columns.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
IMAXi
MMIDI
Clientes 0 2 2 2 3 3 3 2 3 2 22
Proveedor 2 0 2 2 3 3 3 2 2 2 21
Competidor 2 2 0 2 3 3 3 2 2 2 21
Regulador 2 2 2 0 3 3 3 2 2 2 21
Bancos 0 2 2 2 0 3 3 2 1 2 17
Accionista 2 2 2 2 3 0 3 2 2 2 20
Gerentes 2 2 2 2 3 3 0 2 2 2 20
Trabajador 2 2 2 2 3 3 3 0 2 2 21
nuevo merc 2 2 2 2 3 3 3 2 0 2 21
distro 2 2 2 2 3 3 3 2 2 0 21
DMAXi 16 18 18 18 27 27 27 18 18 18 205
Los valores representan los max. de influencias directas e indirectas de los actores entre ellos
:
La cifra es importante cuando la influencia del actor sobre otro actor es importante
6. MMDII competitiveness
a) Vector de las relaciones de fuerza MMIDI

The competitiveness MMDII matrix is calculated in the same way as the competitiveness
associated to the standard Matrix of Direct and Indirect (MDII). These scalars contain in one single
value the degrees of the maxima of direct and indirect influences and dependence, in each actor's
case. The result of this operation is a measure of competitiveness with respect to the MMDII matrix.
Qi
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Clientes 1.2
Proveedor 1.1
Competidor 1.1
Regulador 1.1
Bancos 0.6
Accionista 0.8
Gerentes 0.8
Trabajador 1.1
nuevo merc 1.1
distro 1.1
Qi* es la relacin de fuerza del actor teniendo en cuentae de su max. influencias y dependencias
directas e indirectas y su retroaccin.
b) Histograma de relaciones de fuerza MMIDI

The MMDII competitiveness histogram is created from the MMDII competitiveness vector.
c) Balance de posiciones por objetivo valorado y
ponderados por las relaciones de fuerza - Objetivo :
OBTENER MAYOR RENTABILIDAD
d)
e) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : EJECUTAR POLITICAS Y
DIRIGIR LA EMPRESA
f)
g) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : SATISFACER SUS
NECESIDADES
h)
i) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : ADQUIRIR ESTABILIDAD
LABORAL
j)
k) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : BUSCAR ALIANZAS
ESTRATGICAS
l)
m) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : LIMITAR CRECIMIENTO DE
LA EMPRESA
n)
o) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : DISTRIBUIR
OPORTUNAMENTE
p)
q) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : BRINDAR FINANCIAMIENTO
r)
s) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : BUSCAR NUEVOS
PROVEEDORES
t)
u) Balance de posiciones por objetivo valorado y ponderados por
las relaciones de fuerza - Objetivo : REGULAR Y VERIFICAR
DESARROLLO DE LA EMPRESA
v)
2. ACTORS OBJECTIVES RELATIONSHIP
1. Order 1 relationship
a) Matriz de posiciones simples (1MAO)

The simple position 1MAO matrix shows the valency of each actor with respect to every
objective (likely, unlikely, neutral, or indifferent). This matrix, result of Mactor's phase 3, is not made
up of the initial data entries. Mactor recalculates it from 2MAO.
renta
politicas
satisfacer
est. labor
alianzas
limit crec
distribuir
financia
nuevo prov
desarrollo
Suma absoluta
1MAO
Clientes 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 3
Proveedor 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 6
Competidor 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 5
Regulador 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 5
Bancos 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 6
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Accionista 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 9
Gerentes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Trabajador 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 2
nuevo merc 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 5
distro 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 7
Nmero de acuerdos 4 9 4 3 9 6 2 4 9 8
Nmero de desacuerdos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nmero de posicioones 4 9 4 3 9 6 2 4 9 8
-1 : actor desfavorable a la consecucin del objetivo

0 : Posicion neutra
1 : actor favorable a la consecucin del objetivo
a) Matriz de posiciones valoradas (2MAO)

The 2MAO matrix specifies the actor's position on each objective (pro, against, neutral
or indifferent). This matrix is the initial information given by the user and also presents
marginalities.
renta
politicas
satisfacer
est. labor
alianzas
limit crec
distribuir
financia
nuevo prov
desarrollo
2MAO
Clientes 0 1 4 0 1 0 0 0 0 0
Proveedor 1 1 0 0 4 0 0 2 2 2
Competidor 0 1 0 0 2 4 0 0 1 1
Regulador 0 1 0 0 2 2 0 0 1 4
Bancos 1 2 0 0 2 0 0 4 2 1
Accionista 4 1 1 1 3 2 0 3 3 3
Gerentes 3 4 3 1 3 2 2 3 4 3
Trabajador 0 0 0 4 0 0 0 0 1 0
nuevo merc 0 2 0 0 2 1 0 0 1 1
distro 0 1 1 0 1 1 4 0 1 1
El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo
0 : El objetivo es poco consecuente
1 : El objetivo pone en peligro los procesos operativos(gestion, etc ...) del actor/ es
indispensable para sus procesos operativos
2 : El objetivo pone en peligro el xito de los proyectos del actor / es indispensable para sus
proyectos
3 : El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es indispensable para su
misin
4 : El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para
su existencia
b) Histograma de la implicacion de los actores sobre los
objetivos 2MAO
This histogram is produced from the valued relationship matrix (order 2)
between actors and objectives, 2MAO. It represents the actor's objectives
mobilisation. The histogram is used to identify for each actor, the extent of its
position with respect to the defined objectives, e.g. pro or against.
a) Matrices de posiciones ponderadas valoradas (3MAO)

The weighted (with respect to competitiveness) valued position matrix (3MAO)
describes each actor's position on every objective. This is taking into account its degree
of opinion on every objective, its objective hierarchy and competitiveness between
actors.
renta
politicas
satisfacer
est. labor
alianzas
limit crec
distribuir
financia
nuevo prov
desarrollo
Mobilizacion
3MAO
Clientes 0.0 1.3 5.4 0.0 1.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 8.1
Proveedor 1.2 1.2 0.0 0.0 4.8 0.0 0.0 2.4 2.4 2.4 14.5
Competidor 0.0 1.1 0.0 0.0 2.3 4.5 0.0 0.0 1.1 1.1 10.1
Regulador 0.0 1.1 0.0 0.0 2.3 2.3 0.0 0.0 1.1 4.5 11.4
Bancos 0.3 0.7 0.0 0.0 0.7 0.0 0.0 1.4 0.7 0.3 4.1
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Accionista 2.4 0.6 0.6 0.6 1.8 1.2 0.0 1.8 1.8 1.8 12.7
Gerentes 2.2 3.0 2.2 0.7 2.2 1.5 1.5 2.2 3.0 2.2 20.7
Trabajador 0.0 0.0 0.0 3.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.9 0.0 4.5
nuevo merc 0.0 3.4 0.0 0.0 3.4 1.7 0.0 0.0 1.7 1.7 11.7
distro 0.0 0.9 0.9 0.0 0.9 0.9 3.7 0.0 0.9 0.9 9.3
Nmero de acuerdos 6.2 13.3 9.1 4.9 19.7 12.1 5.2 7.8 13.6 15.1
Nmero de desacuerdos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Grado de mobilizacion 6.2 13.3 9.1 4.9 19.7 12.1 5.2 7.8 13.6 15.1
Los valores positivos representan la movilizacin de los actores en la

consecucin de sus objetivos.
Los valores negatives representan la tasa de oposicion.
b) Histograma de la movilizacion de los actores sobre los

objetivos 3MAO
This histogram is produced from the valued relationship matrix (order 3)
between actors and objectives, 3MAO. It represents the actions taken by actors
towards objectives. The histogram is used to identify for each actor, the extent of its
position with respect to the defined objectives, e.g. pro or against.
c) Plano de correspondencias actores / objetivos
3. CONVERGENCE BETWEEN ACTORS
1. Order 1 convergence
a) Matriz de convergencias (1CAA)

The Matrix of objectives convergences between actors or simple Convergences Actor X Actor
(1CAA) identifies for a couple of actors the number of common positions they have on objectives (pro or
against). This would identify the number of possible alliances. "Neutral" and "indifferent" positions
(coded as "0") are not taken into consideration. This is a symmetrical matrix.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
1CAA
Clientes 0 2 2 2 2 3 3 0 2 3
Proveedor 2 0 4 4 6 6 6 1 4 4
Competidor 2 4 0 5 4 5 5 1 5 5
Regulador 2 4 5 0 4 5 5 1 5 5
Bancos 2 6 4 4 0 6 6 1 4 4
Accionista 3 6 5 5 6 0 9 2 5 6
Gerentes 3 6 5 5 6 9 0 2 5 7
Trabajador 0 1 1 1 1 2 2 0 1 1
nuevo merc 2 4 5 5 4 5 5 1 0 5
distro 3 4 5 5 4 6 7 1 5 0
Nmero de convergencias 19 37 36 36 37 47 48 10 36 40
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Los valores representan el grado de convergencia:ms intensidad ms importante, ms actores

tienen intereses convergentes
b) Plano de convergencias entre actores de orden 1

The map of convergences between actors maps the actors with respect to their convergences
(data in matrices 1CAA, 2CAA, 3CAA). That is, the closer actors are to each other, the more their
convergence is intense. This map is used to create a graph of actors' convergences.
c) Grfico de convergencias entre actores de orden 1
The graph of convergences between actors maps the actors with respect to their convergences
convergence is intense.
a) Matriz valorada de convergencias (2CAA)

The valued convergence matrix or Valued Convergence Actors X Actors (2CAA)
is related to the Matrix of valued positions Actors X Objectives (2MAO). This
calculates the average convergence intensity between two actors, when these have
the same degree (pro or against the objective). The values in this matrix do not
measure the number of potential alliances (as in 1CAA), but the alliance intensity
with the objectives hierarchy (preferences) of the couple of actors. This is a
symmetrical matrix.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
Clientes 0.0 3.5 2.5 2.5 3.0 5.5 8.0 0.0 3.0 4.5
Proveedor 3.5 0.0 7.0 8.5 12.0 14.5 16.0 1.5 7.5 6.5
Competidor 2.5 7.0 0.0 9.5 6.0 10.5 12.5 1.0 8.0 7.0
Regulador 2.5 8.5 9.5 0.0 7.5 11.0 13.0 1.0 8.5 7.5
Bancos 3.0 12.0 6.0 7.5 0.0 14.5 16.0 1.5 6.5 5.5
Accionista 5.5 14.5 10.5 11.0 14.5 0.0 23.5 4.5 9.5 9.5
Gerentes 8.0 16.0 12.5 13.0 16.0 23.5 0.0 5.0 11.5 15.5
Trabajador 0.0 1.5 1.0 1.0 1.5 4.5 5.0 0.0 1.0 1.0
nuevo merc 3.0 7.5 8.0 8.5 6.5 9.5 11.5 1.0 0.0 6.0
distro 4.5 6.5 7.0 7.5 5.5 9.5 15.5 1.0 6.0 0.0
Nmero de convergencias 32.5 77.0 64.0 69.0 72.5 103.0 121.0 16.5 61.5 63.0
Grado de convergencia (%) 100.0
b) Plano de convergencias entre actores de orden 2
c) Grfico de convergencias entre actores de orden 2

a) Plano de convergencias entre actores de orden 3

b) Grfico de convergencias entre actores de orden 3
4. DIVERGENCE BETWEEN AC
TORS
1. Order 1 divergence
a) Matriz de divergencias
(1DAA)
The Matrix of divergences of objectives between actor or simple Divergences
Actors X Actors (1DAA) identifies for each couple of actors the number of objectives
on which these actors do not hold the same position (one actor is pre the objective
and the other is against it). In other words it describes the number of potential
conflicts. "Neutral" and "indifferent" positions (with code "0") are not taken into
consideration. This is a symmetrical matrix.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
1DAA
Clientes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proveedor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Competidor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Regulador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bancos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accionista 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Gerentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
nuevo merc 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
distro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nmero de divergencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Los valores representan el grado de divergencia : ms intensidad ms importante,

ms actores tienen intereses divergentes
b) Plano de divergencias entre actores de orden 1
This maps the actors' positions according to their valued divergences (data found in Matrix
2DAA). That is, the further apart actors are to each other, the more their divergence is intense.
c) Grfico de divergencias entre actores de orden 1

The graph of divergences between actors, maps the actors of order 2 with respect to their
divergences (data in matrices 1DAA). It helps to identify potential alliances and conflicts.
2. Order 2 divergence
a) Matriz valorada de divergencias (2DAA)

The Matrix of valued divergences or valued Divergences Actors X Actors
(2DAA) is related to the Matrix of valued positions Actors X Objectives (2MAO). It
identifies for each couple of actors the number of objectives for which these actors
do not hold the same position (one actor is pro the objective and the other is
against it). The values in this matrix do not measure the number of potential conflicts
(as in 1DAA), but rather the conflict intensity with the objectives hierarchy
(preferences) of the couple of actors. This is a symmetrical matrix.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
2DAA
Clientes 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Proveedor 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Competidor 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Regulador 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Bancos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Accionista 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Gerentes 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Trabajador 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
nuevo merc 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
distro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Nmero de divergencias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Grado de divergencia (%) 0.0
Los valores representan el grado de divergencia : ms intensidad ms importante,

ms actores tienen intereses divergentes

3. Order 3 Divergence
a) Matriz valorada ponderada de divergencias (3DAA)

The weighted valued matrix of divergences or weighted valued Divergences
Actors X Actors (3DAA) is related to the weighted valued position matrix Actors X
Objectives (3MAO). It identifies for each couple the average divergence intensity for
those two actors who do not hold the same position (one actor is pro the objective
and the other is against it). The values of this Matrix measure the conflict intensity
with, for every couple, their objectives hierarchies (preferences) and their
competitiveness. This is a symmetrical matrix.
Clientes
Proveedor
Competidor
Regulador
Bancos
Accionista
Gerentes
Trabajador
nuevo merc
distro
3DAA
Clientes 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Proveedor 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Competidor 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Regulador 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Bancos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Accionista 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Gerentes 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Trabajador 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
nuevo merc 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
distro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Nmero de divergencias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Grado de divergencia (%) 0.0
Los valores representan el grado de divergencia : ms intensidad ms importante, ms actores
tienen intereses divergentes


5. ACTOR AMBIVALENCE
1. Matriz de ambivalencia de actores

Two actors can share both converging and diverging positions on different
objectives. Hence, we call this couple of actors ambivalent. If they wish to become
allies, they have to work only on those common objectives, and put aside their
diverging objectives. Actor ambivalence is calculated with three equilibrium indicators
using their simple, valued, then valued and weighted positions.
EQ[1]
EQ[2]
EQ[3]
LIPSOR-EPITA-MACTOR
Clientes 0.0 0.0 0.0
Proveedor 0.0 0.0 0.0
Competidor 0.0 0.0 0.0
Regulador 0.0 0.0 0.0
Bancos 0.0 0.0 0.0
Accionista 0.0 0.0 0.0
Gerentes 0.0 0.0 0.0
Trabajador 0.0 0.0 0.0
nuevo merc 0.0 0.0 0.0
distro 0.0 0.0 0.0
El indicador varia de 1 (actores muy ambivalentes) a 0 (actores no

ambivalentes).
2. Histograma de la ambivalencia entre actores

This histogram is produced from the actor ambivalence vector.
6. NET DISTANCE BETWEEN OBJECTIVES
1. Plano de distancias netas entre objetivos

This map is used to identify objectives on which actors take the same position (either
pro or against). It hence enables to isolate groups of objectives where there is a strong
convergence (when objectives are close together) or divergence (when objectives are far
apart) on the part of actors' opinion. It also maps objectives with respect to the net scale
(the difference between the valued convergence matrix and the valued divergence matrix,
respectively 2COO and 2DOO).
2. Grfico de distancias netas entre objetivos

This graph is used to identify objectives on which actors take the same position (either pro or
against). The stronger the link between objectives, the higher the convergence of actors' opinions on
these objectives.
7. NET DISTANCES BETWEEN ACTORS
1. Plano de distancias netas entre actores

The map of net distances between actors is used to recognise potential alliances while taking
into account divergences and convergences between actors of order 2.
2. Grfico de distancias netas entre actores
The graph of net distances between actors is used to recognise potential alliances while taking into
account divergences and convergences between actors of order 2.
ANALISIS DE MULTIPLES ESCENARIOS (MULTIPOL)
D A TOS DE ENTRADA
8. LISTA DE CRITERIOS
Perfeccionamiento en la planificacion de operaciones (C 01)
Empleo de variables estratgicas que nos ayuden a realizar alianzas y generar socios
estratgicos. (C 02)
Calidad en el proceso de planificacin a travs de la comunicacin efectiva y flexible. (C 03)
9. DESCRIPCION DE LOS CRITERIOS
1. C 01 Perfeccionamiento en la planificacion de o
peraciones
Peso : 3
2. C 02 Empleo de variables estratgicas que nos ayuden a

realizar alianzas y generar socios estratgicos.
Peso : 3
3. C 03 Calidad en el proceso de planificacin a travs de la

comunicacin efectiva y flexible.
Peso : 2
10. LISTA DE ACCIONES

Realizar un seguimiento permanentemente de la integracin de los programas de produccin y
mantenimiento. (Accion 1)
Introducir las tcnicas de prospectiva estratgica en los procesos de planificacin a mediano
plazo que realiza el territorio (Accion 2)
Atender el proceso de perfeccionamiento empresarial en el territorio, priorizando el sistema de
direccin de la fuerza de trabajo, incluye la calificada. (Accion 3)
Evaluar los diversos criterios de los planes de produccin, distribucin de productos y venta
mediante el desarrollo de indicadores. (Accion 4)
Dar la actualizacin del reporte del estudio sobre el logro de metas en la empresa (Accion 5)
Desarrollar un proceso que permita un flujo continuo de informacin entre los directivos de
EAG y los trabajadores (Accion 6)
Establecer los niveles correspondientes de acuerdo a los planes de produccin y las demandas
hecha por los clientes. (Accion 7)
Mantener las capacidades desarrolladas entre los jefes y su personal. (Accion 8)
Pronosticar las necesidades a priori y a posteriori de los clientes mediante las demandas de los
mismos. (Accion 9)
Fortalecer la cultura y el clima organizacional mediante el apoyo de las personas del EAG con
liderazgo (Accion 10)
Dar el reconocimiento al cliente y/o proveedor de su desempeo laboral como socio
estratgico (Accion 11)
Incentivar el ingreso de personal calificado, en especial de ingenieros y expertos (Accion 12)
Desarrollar los planes de la continuidad de los procesos de la empresa. (Accion 13)
Estimar la cantidad de merma que se desecha anualmente en cada lnea de produccin
determinando sus respectivas causas. (Accion 14)
Reorganizar las estructuras, plantillas y cargos atendiendo a las nuevas exigencias de empleos
tiles, privilegiando la creacin de nuevos empleos. (Accion 15)
Estimar peridicamente el grado de satisfaccin de los clientes de cada lnea de produccin.
(Accion 16)
Analizar los planes a futuro a partir de la integracin de estos en los procesos (Accion 17)
Consolidar la empresa dentro del pas (Accion 18)
11. DESCRIPCION DE LAS ACCIONES
1. Accion 1 Realizar un seguimiento permanentemente de la

integracin de los programas de produccin y manteni
miento.
2. Accion 2 Introducir las tcnicas de prospectiva estr

atgica en los procesos de planificacin a mediano plazo que rea
liza el territorio
3. Accion 3 Atender el proceso de perfeccionamiento emp

resarial en el territorio, priorizando el sistema de direcci
n de la fuerza de trabajo, incluye la calificada.
4. Accion 4 Evaluar los diversos criterios de los planes de pro

duccin, distribucin de productos y venta mediante el desarr
ollo de indicadores.
5. A c c i o n 5 D a r l a a c t u a l i z a c i n d e l r e p o r t e d e l e s t u d i o sob
re el logro de metas en la empresa
6. Accion 6 Desarrollar un proceso que permita un flujo con

tinuo de informacin entre los directivos de EAG y los trabaj
adores
7. Accion 7 Establecer los niveles correspondientes de acu
erdo a los planes de produccin y las dem andas hecha por los cli
entes.
8. Accion 8 Mantener las capacidades desarrolladas entre los

jefes y su personal.
9. Accion 9 Pronosticar las necesidades a priori y a post

eriori de los clientes mediante las demandas de los mismos.
10. Accion 10 Fortalecer la cultura y el clima organizacional me

diante el apoyo de las personas del EAG con liderazgo
11. Accion 11 Dar el reconocimiento al cliente y/o pro

veedor de su desempeo laboral como socio estratgico
12. Accion 12 Incentivar el ingreso de personal calificado, en

especial de ingenieros y expertos
13. Accion 13 Desarrollar los planes de la continuidad de los

procesos de la empresa.
14. Accion 14 Estimar la cantidad de merma que se desecha anu

almente en cada lnea de produccin determinando sus respec
tivas causas.
15. Accion 15 Reorganizar las estructuras, plantillas y car

gos atendiendo a las nuevas exigencias de empleos tiles, privile
giando la creacin de nuevos empleos.
16. Accion 16 Estimar peridicamente el grado de sa

tisfaccin de los clientes de cada lnea de produccin.
17. Accion 17 Analizar los planes a futuro a partir de la int
egracin de estos en los procesos
18. Accion 18 Consolidar la empresa dentro del pas
12. LISTA DE POLITICAS

Priorizar los programas de orientacion vocacional en las diversas areas de la empresa (P 01)
Perfeccionar el proceso de planificacion de los procesos y fortalecer el programa de
mantenimiento preventivo (P 02)
Alcanzar reconocimiento nacional por parte de los clientes generando confianza (P 03)
Dar mayor importancia la satisfaccion de los clientes extes e internos (P 04)
Integrar los diversos cambios propuestos en la empresa (P 05)
Desarrollar la comunicacion efectiva y flexible entre los miembros de EAG y sus subordinados (P
06)
13. DESCRIPCION DE LAS POLITICAS
1. P 01 Priorizar los programas de orientacion vocacional en

las diversas areas de la empresa
Peso : 1
2. P 02 Perfeccionar el proceso de planificacion de los pro

cesos y fortalecer el programa de mantenimiento preven
tivo
3.
Peso : 3
4. P 03 Alcanzar reconocimiento nacional por parte de los cli

entes generando confianza
Peso : 1
5. P 04 Dar mayor importancia la satisfaccion de los cli

entes extes e internos
Peso : 2
6. P 05 Integrar los diversos cambios propuestos en la em

presa
Peso : 2
7. P 06 Desarrollar la comunicacion efectiva y flexible en
tre los miembros de EAG y sus subordinados
Peso : 2
14. LISTA DE ESCENARIOS
La empresa KLEIDER al 2030 logre obtener la certificacion internacional de
sus operaciones (E 01)
La empresa KLEIDER AL 2030 estandarice sus operaciones para mayor
eficiencia y flujo de informacion. (E 02)
La empresa KLEIDER al 2040 desarrolle investigacion para poder tener
productos que beneficien mas a su publico objetivo (E 03)
la empresa al 2040 sea considerada como la mejor empresa en linea de ropas
para damas. (E 04)
15. DESCRIPCION DE LOS ESCENARIOS
1. E 01 La empresa KLEIDER al 2030 logre o

btener la certificacion internacional de sus operacio
nes
Peso : 1
2. E 02 La empresa KLEIDER AL 2030 estand

arice sus operaciones para mayor eficiencia y flujo
de informacion.
Peso : 3
3. E 03 La empresa KLEIDER al 2040 d

esarrolle investigacion para poder tener productos qu
e beneficien mas a su publico objetivo
Peso : 2
4. E 04 la empresa al 2040 sea considerada como

la mejor empresa en linea de ropas para damas.
Peso : 2
LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
16. EVALUACION DE L AS ACCIONES EN FUNCION DE L OS C R I T E R I O S
C 01
C 02
C 03
Accion 1 14 9 4
Accion 2 9 16 5
Accion 3 8 16 6
Accion 4 18 6 5
Accion 5 8 5 18
Accion 6 5 5 16
Accion 7 16 4 2
Accion 8 5 9 14
Accion 9 7 15 3
Accion 10 6 5 17
Accion 11 6 18 3
Accion 12 6 3 16
Accion 13 16 2 4
Accion 14 17 4 3
Accion 15 8 3 18
Accion 16 18 5 4
Accion 17 14 6 5
Accion 18 9 4 16
La evaluacin de las acciones en funcin de los criterios se efecta con la ayuda de valores de 0 a
20.
17. EV LUACION DE L AS POLITICAS EN FUNCION DE L OS C

RITERIOS
Suma
C 01
C 02
C 03
P 01 100 21 25 54
P 02 100 45 40 15
P 03 100 15 65 20
P 04 100 37 40 23
P 05 100 21 64 15
P 06 100 10 30 60
Los valores de la matriz corresponden a la evaluacin de las polticas en funcin de los criterios.
Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en lnea debe de ser siemore la misma, igual a
100.
18. EVALUACION DE L OS ESCENARIOS EN FUNCION DE L OS C

RITERIOS
LIPSOR-EPITA-MULTI
Suma
C 01
C 02
C 03
E 01 100 65 15 20
E 02 100 60 25 15
E 03 100 25 35 40
E 04 100 30 40 30
Los valores de la matriz corresponden a la evaluacin de los escenarios en funcin de los

criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en lnea debe de ser siempre la
misma, igual a100.
VIII . ES T U D I O D E A C C I O N E S E N F U N C I O N D E L A
S POLITICAS
1. EVALUACION DE L AS ACCIONES EN FUNCION DE L AS P
OLITICAS
Esta matriz contiene el resultado de las acciones en funcin de las polticas, es decir las notas
afectadas a las acciones segn los criterios, ponderadas por los juegos de peso de criterios de las
polticas. se puede leer tambin, la media, la distancia-tipo y el rango de acciones por poltica.
P 01
P 02
P 03
P 04
P 05
P 06
Moy.
Ec. Ty
Nmero
Accion 1 7.3 10.5 8.8 9.7 9.3 6.5 9 1.5 11
Accion 2 8.6 11.2 12.8 10.9 12.9 8.7 10.9 1.5 17
Accion 3 8.9 10.9 12.8 10.7 12.8 9.2 10.9 1.4 17
Accion 4 8 11.2 7.6 10.2 8.4 6.6 9.1 1.7 12
Accion 5 12.6 8.3 8.1 9.1 7.6 13.1 9.6 2.1 15
Accion 6 10.9 6.7 7.2 7.5 6.7 11.6 8.1 2 6
Accion 7 5.4 9.1 5.4 8 6.2 4 6.8 1.9 2
Accion 8 10.9 7.9 9.4 8.7 8.9 11.6 9.3 1.3 13
Accion 9 6.8 9.6 11.4 9.3 11.5 7 9.3 1.7 14
Accion 10 11.7 7.2 7.6 8.1 7 12.3 8.7 2.1 9
Accion 11 7.4 10.4 13.2 10.1 13.2 7.8 10.4 2.1 16
Accion 12 10.6 6.3 6.1 7.1 5.6 11.1 7.6 2.1 4
Accion 13 6 8.6 4.5 7.6 5.2 4.6 6.5 1.7 1
Accion 14 6.2 9.7 5.8 8.6 6.6 4.7 7.3 1.9 3
Accion 15 12.1 7.5 6.8 8.3 6.3 12.5 8.7 2.3 8
Accion 16 7.2 10.7 6.8 9.6 7.6 5.7 8.3 1.9 7
Accion 17 7.1 9.4 7 8.7 7.5 6.2 7.9 1.2 5
Accion 18 11.5 8.1 7.2 8.6 6.8 11.7 8.8 1.8 10
Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las acciones en
funcin de las polticas.
2. PLANO DE PERFILES
Este grfico permite visualizar para cada accin, el resultado obtenido por
poltica.Corresponde a la matriz de evaluacin de acciones en funcin de las polticas.
3. PLANO DE SENSIBILIDAD DE LAS CLASIFICACIONES
Este plano est dterminado a partir de la matriz de evaluacin de acciones en funcin de las
polticas. Representa el resultado de las acciones (en ordenadas) en funcin de la distancia-tipo
calculada (en abscisa).
4. PLANO DE PROXIMIDADES ENTRE ACCIONES Y POLITICAS

Este plano est dterminado a travs de un clculo de AFC (Anlisis Factorial de las
Correspondencias) que se efecta a partir de la matriz de evaluacin de acciones en funcin de las
polticas.
I X . ES T U D I O D E L A S P O L I T I C A S E N F U N C I O
N DE LOS ESCENARIOS
1. EVALUACION DE L AS POLITICAS EN FUNCION DE L OS E S C E N A R I O S
Esta matriz contiene el resultado de las polticas en funcin de los escenarios, es
decir las notas afectadas a las polticas segn los criterios, ponderadas por los
juegos de peso de criterios de los escenarios. se puede leer tambin, la media, la
distancia-tipo y el rango de las polticas por escenario.
E 01
E 02
E 03
E 04
Moy.
Ec. Ty
Nmero
P 01 28.2 27 35.6 32.5 30.7 3.6 2
P 02 38.2 39.2 31.2 34 35.8 3.3 6
P 03 23.5 28.2 34.5 36.5 31.3 4.5 3
P 04 34.7 35.7 32.5 34 34.3 1.3 5
P 05 26.2 30.9 33.7 36.4 32.4 3.2 4
P 06 23 22.5 37 33 28.8 6.3 1
Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las polticas
en funcin de los escenarios.
ANLISIS DE ESCENARIOS FUTUROS (SMIC)
X. PR E S E N T A C I O N D E O B J E C T I V O S
1. L IS T A DE OBJECTIVOS
1. Reduccin de retrabajos (v2)
2. Evaluar proveedores (v3)
3. Identificacin de nuevas formas de motivacin al personal (v4)
4. Capacitacin (v5)
5. Mantenimiento y mejora de equipos (v6)
6. Ampliar mercado (v7)
7. Automatizacin de procesos (v8)
2. DESCRIPCION D E L O S O B J E C T I V OS
a) Reduccin de retrabajos(v1)
Reto :
V1
b) Evaluar proveedores (v2)
Reto :
V2
c) Identificacin de nuevas formas de motivacin al personal (v3)
Reto :
V3
d) Capacitacin (v4)
Reto :
V4
e) Mantenimiento y mejora de equipos (v5)
Reto :
V5
f) Ampliar mercado (v6)
Reto :
V6
g) Automatizacin de procesos (v7)
Reto :
V7
HIPTESIS DE FUTURO
Para realizar el escenario de apuesta y poder plantear las hiptesis de futuro,
tomaremos en cuenta cinco variables de las 28 variables claves encontradas en
el punto dos.
Las hiptesis se encuentran en el siguiente cuadro:
NOMBRE HIPTESIS
Capacitacin de personal La capacidad del personal ser
de mejor calidad debido a las
exigencias impuestas por el
propio mercado
Motivacin La motivacin del personal y la
eliminacin de la sobrecarga
laboral se tomarn ms en
cuenta en las organizaciones
futuras
Automatizacin de procesos Las organizaciones obtendrn
un software robusto y de
calidad con ms facilidad, que
soporte las operaciones del
negocio
Acceso a la informacin de La informacin cada vez es
mercado ms fcilmente transmitida
gracias a la tecnologa.
Diversas herramientas
(principalmente software)
ayudan al proceso y
explotacin de la informacin
QU PUEDE PASAR EN EL AO 2036?
ESCENARIO PROBABLE
A continuacin se muestra un cuadro donde se indican las
probabilidades de las hiptesis planteadas anteriormente y el tipo
de tendencia que poseen:
EVENTO PROBABILIDAD TIPO DE TENDENCIA

Capacitacin de personal 0.9 Muy fuerte
Motivacin 0.7 Moderada
Automatizacin de procesos 0.8 Fuerte
Acceso a la informacin de 0.7 Moderada
mercado
Ingresando los datos al SMIC PROB EXPERT

Lista de Hiptesis
Lista de Expertos
Probabilidades Condicionales Si-Realizacin

Probabilidades Condicionales Si-no-Realizacin
Resultados
Probabilidades
Simples
Probabilidades de los Escenarios
Ordenando de mayor a menor las probabilidades
Experto
01 - 1111 0.411
16 - 0000 0.346
05 - 1011 0.102
02 - 1110 0.067
09 - 0111 0.018
03 - 1101 0.017
07 - 1001 0.013
12 - 0100 0.012
10 - 0110 0.01
06 - 1010 0.003
04 - 1100 0
08 - 1000 0
11 - 0101 0
13 - 0011 0
14 - 0010 0
15 - 0001 0
El escenario ms probable es aquel que posee 0.411 de probabilidad de ocurrencia, el

cual pertenece al 01-1111. Es decir, donde se cumplen todas las hiptesis planteada.
Escenario Alterno (01 - 1111)
En esta alternativa, para el 2020 la capacitacin de las empresas va a aumentar
dado la gran competencia que va a existir en el mercado mundial, as tambin
observamos que los costos de transporte bajaran debido a la innovacin y el avance
de la tecnologa con respecto a los medios de transporte, la formalizacin de las
empresas ser una norma ya que la poltica lo mandar para regularizar el
narcotrfico en el pas. Todo lo anterior afecta positivamente a la empresa
reduciendo sus costos, pero esto no influir en la elevacin del volumen de ventas
en la empresa ya que no se ofrece un producto que sea indispensable en el sistema,
sin embargo dada la reduccin de costos las utilidades se incrementarn.

Como es de esperarse las capacitaciones se incrementan pero los costos que esto
genera se contrarrestan con el aumento de la productividad de los empleados. Los
costos de transporte se mantien o se incrementa puede que dado al incremento de
los combustibles por su escasez en el futuro o a la limitacin de medios de transporte
para contrarrestar la contaminacin ambiental. La formalidad de las empresas se
mantendr por el equilibrio que esto significa pero gracias a esto los tributos no
variaran mucho el costo que acarrean.
Al aumentar el capital de las personas se demandaran ms los productos que se

ofertan y las ventas se incrementarn por lo que las utilidades se incrementarn
pero ms que todo manteniendo una curva muy leve de crecimiento.

La capacitacin se incrementa por la gran cantidad de conocimientos que se van
agregando en las empresas, se considera un aumento de tecnologa y
descubrimientos de mtodos para reducir el costo de transportes, la formalizacin de
empresas se incrementar por leyes ms rigurosas y dado esto los costos se
incrementarn, existir un mayor control de parte del gobierno y los costos que esto
incurre en la empresa se incrementar pudiendo satisfacer levemente la demanda
reduciendo la cantidad de ventas en ciertas pocas del ao, esto ocasionara un
aumento en los precios y esto provocara un descenso en la demanda por lo que
las utilidades tambin se vern afectadas. El incremento de los automviles
ocasionar un aumento en el tiempo de transporte por verse saturadas las carreteras
y autopistas.

En este escenario las capacitaciones a los empleados se reducirn por la demanda
cada vez mayor de especializaciones hacia los postulantes. Los costos de
transportes disminuirn y como antes las empresas en su gran mayora se
formalizarn. El volumen de ventas se incrementarn por la baja de precios que se
impone para contrarrestar a las empresas que intentan incursionar en el mercado y
coexistir con los competidores que ya se encuentran establecidos, dado esto las
utilidades se reducirn poniendo en crisis a la empresa. Debido a una baja de pecios de
transporte se incrementara el parque automotriz lo que ocasionara un mayor caos
en las carreteras y disminuirn las rutas de transportes que consumen menos tiempo
en ser recorridas.
5. DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA KLEIDER
5.1 ANALISIS PESTEL

POLITICO
Polticamente se tiene un mercado de libre comercio lo cual obliga a Kleider a innovar y

mejorar sus diseos para competir con las distintas marcas internacionales.
As tambin el gobierno impulsa ferias Nacionales como la Expo textil donde se renen
marcas muy reconocidas para mostrar sus diseos y lanzar nuevos al mercado; e
impulsa las exportaciones a EE.UU. como principal comprador.
ECONOMICO
El incremento del poder adquisitivo del consumidor femenino favorece el mercado textil,
ya que ahora se ha visto un incremento de oferta laboral del pblico femenino.
Se ha visto favorecido el mercado exportador de textiles peruanos principalmente hacia

China y EE.UU.y se a proyectado hacia finales del 2016 ventas totales por $100
millones.
SOCIAL
La imagen y diseos de Kleider se han posicionado con el pasar de los aos, por lo que
es uno de los factores principales al momento de la decisin de compra por parte del
pblico femenino.
TECNOLOGICO
Kleider carece de sistemas tecnolgicos avanzados, en el mbito logstico no posee ni

un ERP para el control; en el mbito productivo, la fabricacin es de manera manual.
AMBIENTAL
Kleider tiene una poltica de responsabilidad social bien marcada, trabajando con
comunidades andinas para obtener los insumos directamente sin afectar a los
proveedores; minimizando el uso de qumicos textiles txicos y promoviendo la
integracin entre los clientes y los productores de telas mediante campaas de
marketing donde muestra la calidad de la tela usada.
LEGAL
Kleider no posee problemas legales actualmente, cumple con todas las normas
tributarias.
5.2 ANALISAS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Entre sus principales competidores de ropa femenina estn Creaciones Spirella, Julias
Lengerie, Pumainca, Dejavu; pero aun asi Kleider posee mayor posicionamiento en el
mercado teniendo sucursales en centros comerciales Real Plaza y Plaza Norte.
PODER DE NEGOCIACIN CON PROVEEDORES
La interrelacion de Kleider con sus proveedores est bien fidelizada ya que Kleider
brinda capacitaciones tcnicas para asi evitar controles de calidad en los procesos para
seleccin del material.
AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES
El crecimiento del mercado textil para exportaciones de textiles para el 2017 se ha

pronosticado en 150 millones por lo que es un mercado potencial para la entrada de
nuevos competidores.
PODER DE NEGOCIACIN CON CLIENTES
Los Centros Comerciales tienen un poder de negociacin mayor al de Kleider por lo

que existen muchos competidores que desearan poner sus productos en estos
establecimientos.
AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS
Como productos sustitutos se tienen a la ropa ms formal como sacos, ternos,

chaquetas, etc; los cuales por ahora no generan mucha competencia.
5.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
La elaboracin de la Matriz MEFE se hizo en un consenso grupal donde se estableci
previamente los pesos segn el impacto en que afecta a la variable.
Para realizar la matriz de evaluacin de factores externos, haremos la matriz de

confrontacin para las oportunidades y amenazas.
F1 Incremento de la demanda
F2 Especializacin de proveedores
F3 Impulso de exportacin
Oportunidades
F4 Estabilidad econmica peruana
F5 Calidad de materia prima
F6 Ferias nacionales
F1 F2 F3 F4 F5 F6
F1 1 0 1 0 1 3 0,20 0,10
F2 0 1 0 0 1 2 0,13 0,07
F3 1 0 1 1 3 0,20 0,10
F4 0 1 1 1 1 4 0,27 0,13
F5 0 1 0 0 1 2 0,13 0,07
F6 0 0 1 0 0 1 0,07 0,03
Total 15 1 0,5
F7 Incremento del tipo de cambio

F8 Aumento de competidores
Amenazas
F9 Competencia de precios
F10 Demanda estacional
F7 F8 F9 F10
F7 1 0 0 1 0,17 0,08
F8 0 1 1 2 0,33 0,17
F9 1 0 0 1 0,17 0,08
F10 1 0 1 2 0,33 0,17
Total 6 1 0,5
Oportunidades Peso Evaluacin PXE
Incremento de la demanda 0.10 4 0.4
Especializacin de 0.07 3 0.21

Proveedores
Impulso de exportacin 0.1 3 0.3
Estabilidad econmica 0.13 3 0.39

peruana
Calidad de Materia Prima 0.07 4 0.28
Ferias Nacionales 0.03 4 0.12
Amenazas
Incremento del tipo de 0.08 2 0.16

cambio
Aumento de Competidores 0.17 1 0.17
Competencia de precios 0.08 1 0.08
Demanda Estacional 0.17 1 0.17
1 2.28
(1) Amenaza Mayor (2) Amenaza Menor (3) Oportunidad Menor (4) Oportunidad Mayor
El resultado sale 2.28 el cual es menor que 2.5 por lo cual se concluye que la empresa
se encuentra fuerte externamente pero se deben tomar medidas para prevenir las
amenazas.
6. ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
6.1 MARCO PARA EL ANLISIS DE RECURSOS
Se utilizar el siguiente grafico para el anlisis de recursos y capacidades:
6.2 RECURSOS
RECURSOS TANGIBLES
Financieros
Creaciones KLEIDER E.I.R.L. obtiene sus recursos financieros a travs de la venta al contado en
caso de distribuidoras autorizadas y tiendas por departamento y a crdito en caso de pedidos
para empresas.
En caso de su financiamiento para las operaciones, Kleider tiene financiamiento de los Bancos:
Banco de Crdito del Per y MiBanco los cuales le ofrecen tasas mnimas de inters.
Fsicos
En cuanto a recursos fsicos Kleider posee locales en Lima de venta directa, Equipo de Produccin y
maquinaria de distribucin, en el siguiente cuadro se muestra los recursos fsicos ms relevantes:
Recurso Fsico Cantidad

Mquina Textil 25
Locales 5
Camioneta de Distribucin 1
Computadoras 4
Humanos
Como organizacin la empresa Kleider tiene la siguiente estructura:
Tecnolgicos
La empresa cuenta con muy bajos recursos tecnolgicos, no posee maquinaria ni equipo de
produccin actualizada, su mayor recurso de produccin es la habilidad de sus trabajadores ya que
estos son capacitados continuamente.
RECURSOS INTANGIBLES
Marca
La empresa Confecciones Kleider E.I.R.L. ha logrado posicionarse como una de las marcas lderes en
ropa femenina corporativa, reconocida por sus clientes por sus variados diseos y su preocupacin por
ellos. Esto ha generado que la marca sea reconocida y valorizada por muchos consumidores.
Prestigio
Kleider ha adquirido el prestigio de fabricar ropa femenina para importantes empresas a nivel nacional
y poder ampliar su mercado a nivel internacional a pases vecinos como Brasil y Chile.
6.3 CAPACIDADES
Capacidad de Apropiacin
Promocin de sus productos a travs de redes sociales e Internet.

Promocionar productos en ferias textiles aprovechando el prestigio de la
Empresa.
Capacidad de Duracin
Realizar mantenimiento preventivo de mquinas y equipos a fin de aumentar la

vida til de estos.
Renovar los diseos por temporadas para as poder aumentar el prestigio de la
marca.
Capacidad de Transferencia
Las capacidades de los colaboradores son adquiridas por capacitacin de los

jefes y gerentes.
La empresa Kleider as mismo capacita a sus proveedores de tela para evitar
los controles de calidad en sus procesos productivos.
Capacidad de Duplicacin
Los diseos son un importante recurso para la empresa, por lo que estos solo
los manejan la gerencia de la empresa para evitar la duplicacin o copia de
estos.
6.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS

Las ventajas competitivas internas que posee la empresa KLEIDER son:
Calidad de productos
La empresa Kleider mantiene la poltica de ofrecer productos de calidad a los clientes quienes
buscan sentirse bellas cuando visten prendas de Kleider.
La manera que llega a los clientes es mediante su marca y sus productos. Como se menciona la
poltica de Kleider est dirigida a satisfacer las necesidades de los consumidores a travs de la
innovacin y mejoramiento continuo en trminos de accesibilidad, deseabilidad y disponibilidad.
Kleider se enfoca en brindar productos de calidad a mujeres que necesitan verse elegantes al usar una
prenda de vestir por tal motivo Kleider manifiesta una poltica que es convertirse en proveedores
favoritos al brindar prendas y servicios eficientes.
Experiencia en el mercado
Kleider tiene gran experiencia en el mercado peruano. Su participacin es desde el 1980 el cual entrega
a exclusividad y elegancia a la mujer independiente. As mismo su participacin ha sido exitosa porque el
sello particular de Kleider tienen influencia en el diseo europeo que es combinada con las formas ms
clsicas.
Segn el informe financiero 2015 de Kleider indica que han facturado US$ 50 millones. Estas
cifras demuestran su alta participacin en el mercado peruano.
Fortaleza financiera
Kleider tiene un respaldo financiero en la mayora de sus operaciones como empresa debido a la
facturacin anual que maneja.
VENTAJAS COMPETITIVAS EXTERNAS
Las ventajas competitivas externas que posee la empresa KLEIDER son:
Crecimiento de la Demanda
La demanda de prendas de vestir hecho en Per est creciendo (En los ltimos seis aos el sector creci
700%) y especialmente en el pas de Brasil, as indic Antonio Castillo, consejero comercial de Per en
Sao Paulo. Este panorama es favorable para Kleider porque es una gran oportunidad para ofrecer
productos peruanos a mujeres ejecutivas de Brasil.
Servicio de nuevos proveedores
La empresa ha optado por tener una nueva cartera de proveedores que cumplan con los requisitos
solicitados por Kleider, con el fin de aumentar la satisfaccin de sus clientes.
Estabilidad de la economa peruana
El Per es una de las economas de ms rpido crecimiento en Sudamrica y se espera que contine
como tal en el mediano plazo. En cuanto al resultado acumulado, entre enero y agosto, la actividad
econmica creci 4.23%, y durante los ltimos doce meses (setiembre 2015 agosto 2016), el
incremento fue de 4.27%.
El INEI explic que la produccin de agosto se vio respaldada por la evolucin favorable del
consumo de los hogares, lo cual se evidenci en mayores ventas minoristas (2.71%), la
importacin de bienes de consumo no duraderos (2.7%), el consumo con tarjeta de crdito (13.25%)
y el consumo de gobierno (3.49%).
Acuerdos comerciales del Per
La oportunidad de exportar productos peruanos es una oportunidad de negocio para muchas

empresas como Kleider, entre los ltimos acuerdos comerciales firmados se tiene:
Acuerdo de Asociacin Transpacfico (TPP), juntos con los ministros de comercio de Australia, Bruni
Darussalam, Canad, Chile, Estados Unidos, Japn, Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Singapur y
Vietnam.
CADENA DE VALOR DE PORTER
Insumos(T la) bordados SE C

on ion s lavand ra MERCADO
MINORISTAS, CENTROS
BR S COMERCIALES
BELL S DIV S COMPRAS
Mu s
COLO TEX L ELECTRONICAS
ind p ndi n
E O DE
7. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO PARA LA
EMPRESA KLEIDER.
7.1 ESTRATEGIA DE INTEGRACIN
La empresa debera utilizar en primer lugar la siguiente estrategia:
Integracin Vertical hacia atrs: Esto debido a la variedad de productos que puede
abarcar la empresa. Actualmente se trabaja con proveedores mayoristas de las
materias primas como hilos, telas principalmente, adems de botones y otros objetos
secundarios del proceso de produccin. Lo que se propone es compras directas a los
fabricantes as como tambin establecer rdenes de compra con ellos para poder
coordinar precios y tiempos ms favorables para la empresa.
7.2 MODELO ESTRATGICO DE LA MATRIZ ANSOFF
Mediante la matriz ANSOFF se buscar determinar que estrategias deber optar la empresa
para cada cuadrante.
Expansin de
Mercados
Nuevos ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIA DE

EXPANSIN DIVERSIFICACIN
GEOGRAFICA
Actual ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
PENETRACIN DESARROLLO DE
DE MERCADOS PRODUCTOS Desarrollo de
Actual Nuevos Productos
Penetracin de Mercado
Incrementar la cuota de mercado

La participacin de la empresa en el rubro de ventas de ropa de vestir de damas en la
capital es de alrededor del 8%. La creacin de sus diseos propios ha segmentado
muy bien su mercado. Cada una de estas va dirigida a un sector diferente con unos
gustos y unas caractersticas muy diferentes.
Sus servicios
Se debe crear un portal para realizar compras online con servicio de entrega a
domicilio, lo cual permitir tener una interaccin ms con el cliente as ir al segmento
del mercado por compras online.
Publicidad no convencional
La estrategia de Kleider para darse a conocer ha sido a travs de sus establecimientos,
por ello han dejado de invertir en publicidad no convencional para hacerlo en el
emplazamiento de sus tiendas. La decoracin de sus tiendas es hecha con el objetivo
de atraer clientes pero a la vez se recomendara invertir en participar de los diferentes
eventos que existen en la capital sobre ropa femenina y moda, esto con el fin de hacer
ms conocida su marca y sus productos.
Logstica y costos
Rpida produccin y envo del producto a las tiendas a tiempo para siempre tener el
stock necesario para atender la demanda.
Target Pricing: Este es el mtodo que utiliza el grupo para fijar los precios de sus
productos. Los encargados de ello se plantean por cunto comprara un cliente el
producto en concreto, y a partir de ah deben producirlo con unos costes que les sigan
permitiendo obtener un margen de beneficio con respecto a su precio en tienda.
Diseo a buen precio

Kleider se ha diferenciado por su manera de crear moda a un precio asequible. Gracias
a sus diseadores, que se encargan de elaborar constantemente nuevos productos.

Nuevas aplicaciones
Compra online de sus productos. Hasta ahora tienen plataformas virtuales donde
ofrecen sus productos como redes sociales y pginas web, sin embargo el proceso de
compra an es presencial, por lo que una plataforma para realizar pagos y generar
rdenes de entrega incrementara sin dudar las ventas de sus productos.
Ademas la creacin de una nueva aplicacin para que los clientes puedan ver los
nuevos modelos que ofrece as como una posible revista mensual, acercarian ms an
al cliente con los productos y la marca.
Desarrollo de productos

Amplia Gama de Productos
Kleider ha creado varias lneas de productos para los diferentes tipos de clientes que atienden
y para las diferentes estaciones que existen.

Rejuvenecimiento de lneas de productos
Los productos de todas las tiendas cambian constantemente adaptndose a las nuevas
tendencias. Kleider no se limita a disear y producir sus productos para siempre sino que crea
constantemente nuevos productos durante todo el transcurso del ao.
Desarrollo de mercados
Se empez con una central en Lima, ahora se tiene 5 puntos de distribucin entre Gamarra y
Centros Comerciales.
Su expansin internacional comenz unos aos despus exportando a pases como Brasil y
Bolivia.
7.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Al ser la empresa en el rubro de la ropa formal femenina, y teniendo como competencia otras
marcas ms conocidas an, entonces utilizando como base esta estrategia, se necesitar
aplicar lo siguiente:

Estrategias competitivas de la empresa retadora
- Estrategia de flanqueo: La empresa debera dirigirse a segmentos especficos,

en este caso dirigirse con sus precios altos a sectores de ms disponibilidad
econmica como son los sectores A y B.
- Estrategia de ataque frontal: La empresa propone igualar al lder en lo que es

publicidad, promociones, precio y en la distribucin. En este caso vemos que la
empresa est aumentando sus canales de distribucin para abarcar ms
mercados y seguir compitiendo con los lderes.
7.4 MODELO TRINGULO ESTRATGICO DE KEICHI OHMAE
Clientes
Compaa o
Competidores
Emppresa

EMPRESA
Desarrollar un sistema de evaluacin de proveedores en base a los costos, calidad,

condicin de pago y lead time.
COMPETIDORES
Mantener la calidad de los productos y reducir los costos (Fletes, operativos, etc.) para
influir en el precio
CLIENTES
Fomentar nuevos productos. Ofrecer mejores condiciones de pago para nuestros

clientes.
7.5 GENERACION DE ALTERNATIVAS Y DE ESTRATEGIAS
MATRIZ FODA
Analizando los resultados de la matriz FODA se identificara la posicin de la empresa,

encontrando sus Fortalezas y Debilidades a nivel interno y Oportunidades y Amenazas a nivel
externo.
Oportunidades Amenazas
1. Incremento de la demanda 1. Incremento del tipo de cambio

2. Nuevos proveedores 2. Nuevos competidores
3. Incremento de la economa 3. Pocos proveedores
peruana 4. Poltica agresiva de Precios
4.Incremento de los proveedores 5. Tecnologa Avanzada de
5. Ferias y Eventos Competidores
Fortalezas FO FA
1. Calidad de productos F1O1: Incrementar las lneas de F1A5: Incurrir en nueva tecnologa
2. Diseos a la moda productos F2A4: Competicin de precios
3. Variedad de Productos F2O5: Participacin en ferias para teniendo ventaja de diferenciacin
4. Participacin en el incrementar el mercado F3A2: Ventaja de diferenciacin
mercado F3O1: Mayor posicionamiento en F4A3: Fidelizacin de proveedores
5. Fidelizacin de los clientes el mercado. para no perder posicin en el
F4O3: Nuevos puntos de venta mercado
Debilidades DO DA
1. Baja tecnologa D1O3: Adquisicin de maquinaria D3A4: Incurrir en una poltica de

2. Pocos Canales de Venta ms actualizada disminucin de costos
3. Competencia de Precios D2O5: Aprovechar para D5A3: Capacitar y fidelizar a los
4. Alto ndice de Rotacin incrementar puntos de venta proveedores existentes
5. Bajo nivel de capacitacin D3O1: Crear una ventaja
de proveedores competitiva en precios en nuevos
mercados
7.6 DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS
Para obtener las mejores estrategias, mencionaremos nuestras principales variables que nos
ayudaran a lograr nuestro objetivo:
Incremento de la demanda
Ventaja competitiva de diferenciacin
Aumento de Utilidades
Valor Agregado ofrecido
Matriz de Gran Estrategia
Clasificaremos las Estrategias establecidas por el grupo de acuerdo al impacto que tendran
en el crecimiento de mercado y la posicin competitiva que generara de acuerdo a la Matriz
de Gran Estrategia.
Cuadrante II Cuadrante I
1. Incremento de ventas a partir de canales 1. Incrementar la cartera de productos

online 2. Participacin de productos en mercados
2. Sectorizar la demanda utilizando mejores internacionales
canales de venta 3. Disminuir costos de control de calidad
(-) Crecimiento del mercado (+)
3. Segmentacin de mercado para nuevos 4. Optimizar los procesos de fabricacin

mercados 5. Disminuir los precios de productos
6. Optimizacin de canales de distribucin
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Adaptar a la cultura organizacional a nuevos 1. Financiamiento de la empresa

miembros 2. Compra de maquinaria ms actualizada
2. Incremento de la calidad de los productos 3. Capacitacin del personal
3. Fidelizar a los pocos proveedores 4. Hacer un benchmarking con las empresas
4. Fidelizacin de clientes lideres
5. Control de Calidad de los procesos
( - ) Posicin Competitiva ( + )
7.7 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Una vez que se determin las estrategias que nos brindan mejores resultados en cuanto a
posicin competitiva y crecimiento de mercado, aplicaremos la Matriz Cuantitativa de
Planeamiento Estratgico para definir nuestras 4 principales estrategias.
Factor Crtico Peso % A1 Pond A2 Pond A3 Pond A4 Pond A5 Pond A6 Pond

de xito
Incremento de 4 4 3 3 4 4
la demanda 0.25 1.00 1.00 0.75 0.75 1.00 1.00
Ventaja 3 4 2 5 3 3
Competitiva de 0.20 0.60 0.80 0.40 1.00 0.60 0.60
Diferenciacin
Aumento de 3 3 4 4 3 4
Utilidades 0.35 1.05 1.05 1.40 1.40 1.05 1.40
Valor Agregado 4 3 2 3 3 5
Ofrecido 0.20 0.80 0.60 0.40 0.60 0.60 1.00
3.45 3.45 2.95 3.75 3.25 4.00
8. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
8.1 DEFINICIN DE OBJETIVOS ANUALES
Para nuestras estrategias y objetivos planteados, as como tambin teniendo de

referencia a la misin de la empresa, se elabora este mapa de objetivos anuales de la
empresa.
Brindar al pblico femenino ropa
corporativa de calidad y que le permita
sentirse cmoda y elegante en su jornada
diaria.
Optimizar la
Promover y eficiencia Fortalecer el
Mantener la
contribuir con el operativa a travs crecimiento y
sostenibilidad
desarrollo del desarrollo de aprendizaje
financiera de la
descentralizado del una gestin empresarial de la
institucin
mercado textil. basada en institucin
procesos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mantener la
sostenibilidad
financiera de la
institucin
Desarrollar e impulsar
mecanismos financieros que Asegurar la generacin de
generen recursos que valor as como rentabilizar los
garanticen la liquidez y la recursos de la Empresa
operatividad de la Empresa
CLIENTES Y GRUPOS DE INTERS
Promover y contribuir con el

desarrollo descentralizado del
mercado textil
Consolidar y ampliar la
participacin de la
institucin en el mercado Asegurar la satisfaccin de Articular intereses de los
Ampliar y mejorar la
textil innovando con nuestros clientes, logrando Stakeholders en torno de La
cobertura de los canales de
nuevos productos y el reconocimiento por los variedad de productos que se
atencin a nivel nacional
ampliando el publico Productos brindados ofrecen.
objetivo.
PROCESOS INTERNOS
Optimizar la eficiencia
operativa a travs del
desarrollo de una gestin
basada en procesos
Gestionar que las

polticas y normativas de
Fortalecer y optimizar la
las entidades reguladoras
gestin por procesos
de la institucin
estimulen su operacin
APRENDIZAJE
Fortalecer el
crecimiento y
aprendizaje empresarial
de la institucin
Mejorar el uso de
Desarrollar un Desarrollar un
las TIC como
modelo de gestin modelo de gestin
soporte a los
del conocimiento del talento humano
procesos internos
8.2 POLTICAS EMPRESARIALES
La empresa tiene como polticas empresariales los siguientes puntos:
Ser una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo.

Sensibilizar, capacitar y entrenar en la materia a nuestros colaboradores durante su
desempeo de labores.
Ante una vacante, la empresa promueve el ascenso del personal dentro de la
organizacin.
Promover una cultura de prevencin de riesgos en el trabajo en todas sus
actividades, mediante la comunicacin y participacin en las medidas para el control
de los mismos.
Evaluar peridicamente (cada 6 meses) el grado de cumplimiento del Cdigo de
tica y Conducta y establecer acciones pertinentes si se encontrasen desviaciones
que corregir.
8.3 ASIGNACIN DE RECURSOS
Al momento que la organizacin decide implantar una estrategia es importante que tenga en cuenta una
adecuada asignacin de sus recursos, el control y rendimiento de los mismos. Mediante los objetivos que se
van a plantear, es necesario tener una estructura de los recursos que se van a asignar a cada rea de la
empresa para que puedan lograr el objetivo conjunto y especfico.
Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificacin, crecen, principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar una
lnea de productos o prestacin de servicios.
En este sentido, se hace necesario considerar en el entorno interno factores como el

desarrollo del personal, calidad en el servicio, instalaciones, equipamientos, desarrollo
tecnolgico, posicionamiento de los productos o servicios. En cuanto al entorno externo,
estn los cambios polticos, legislativos, ambientales, ecolgicos y socioeconmicos, entre
otros. Estos factores pueden favorecer o entorpecer la formulacin de estrategias y, por
ende, el alcance de los objetivos organizacionales.
A continuacin se detallar las actividades por rea:
Recursos Humanos
- Motivar con incentivos al personal operativo para que realicen su trabajo
ms eficientemente.
- Promover capacitaciones al personal administrativo y guiarlos al
cumplimiento de nuestros objetivos.
- Reconocer logros de los colaboradores.
Recursos Tecnolgicos
- Solucionar los problemas del ERP y adecuarlo a los servicios de
cotizaciones, prstamos, etc.
- Elaborar el modelo de APP para la visualizacin de los productos de forma
digital.
Recursos financieros
- Aumentar el presupuesto.
- Aumentar el plazo de pago a los proveedores.
- Realizar el debido seguimiento a las cobranzas.
- Mejorar los resultados de los indicadores de rentabilidad.
- Incrementar las utilidades.
- Minimizar costos de produccin.
- Disminuir merma en la produccin.
Recursos materiales
- Realizar peridicamente mantenimiento preventivo a los equipos de TI
(computadoras, laptops, impresoras, routers, etc.).
- Suministrar de materiales de uso cotidiano a todas las reas.

8.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
8.5 DESEMPEO Y REMUNERACIN CON LAS ESTRATEGIAS
Se propondr un sistema de incentivos y bonos a los empleados que logren las metas
trazadas en base a los objetivos.
Para ello usaremos las siguientes pruebas:
El plan capta la atencin de los clientes y proveedores?

La compaa est mejorando con las estrategias implementadas?
Los empleados estn comprometidos con las estrategias?
Luego se propondrn los siguientes incentivos:
Cumplimiento de las nuevas metas de tiempo de entrega a cada tienda distribuidora de

la empresa.
Introduccin de un nuevo producto a una lnea de negocio.

Aumentar el pedido del cliente y las relaciones con este en cantidades mayores a su
20 %.
8.6 IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS EN OPERACIONES
Generar rdenes de compra solo de los productos que ms rotacin presentan.

Cumplir con el suministro de productos a un tiempo y cantidad adecuada a las
sucursales.
Cumplir con el requerimiento de productos a los canales de distribucin (mayoristas,
minoristas, etc.)
8.7 IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
SEGMENTACIN DE MERCADOS:
Los productos de la empresa Kleider estarn orientados

principalmente a los niveles socioeconmicos (NSE) C y D. Es
decir, aproximadamente la mitad de la poblacin peruana, a su
vez tendr como segmento de Mercado a las mujeres
profesionales.
POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
ROPA EJECUTIVA
VARIADO
MODA
PRECIO BAJO
8.8 IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Fuentes de capital para la organizacin

Ventas anuales de produccin.
Gestin de financiamiento de capital.
Cobro de Cuentas por Cobrar.

Inversin de accionistas.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Se hizo la proyeccin de estado de Resultados Teniendo en cuenta una estrategia de crecimiento de 5% anual
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
VENTAS 162,325.92 188,099.02 216,669.41 227,502.88 238,878.03 250,821.93 263,363.03
Inventario Inicial de Productos Terminados - 186.67 378.41 623.60 864.51 1,122.73 1,404.60
Inventario Inicial de Materia Prima - 327.19 707.01 1,146.38 839.13 881.08 925.14
Compras 16,686.72 18,567.73 20,670.40 9.90% 22,516.02 23,641.82 24,823.91 26,065.10
Compras de Comercializacin 40,464.30 44,764.55 49,717.49 23.89% 54,352.29 57,069.91 59,923.40 62,919.57
Inventario Final de Materia Prima 327.19 707.01 1,146.38 0.37% 839.13 881.08 925.14 971.39
Materia Prima Utilizada 56,823.82 62,625.26 69,241.51 76,029.18 79,830.64 83,822.18 88,013.28
Salarios mano de Obra Directa 12,787.93 13,427.33 14,098.69 7.17% 16,322.10 17,138.20 17,995.11 18,894.87
Gastos de Fabricacin 8,476.02 8,899.82 9,344.81 4.76% 10,818.52 11,359.44 11,927.42 12,523.79
Depreciacin 1,886.67 1,886.67 1,886.67 1,886.67 1,886.67 1,886.67 1,886.67
Total Costo de Fabricacin 79,974.44 87,166.27 95,278.69 106,202.84 111,054.08 116,512.46 122,243.74
Inventario Final de Productos Terminados 186.67 378.41 623.60 +0.09% 864.51 1,122.73 1,404.60 1,764.53
COSTO DE VENTAS 79,787.77 86,974.52 95,033.51 105,961.93 110,795.87 116,230.58 121,883.82
UTILIDAD BRUTA 82,538.15 101,124.51 121,635.91 121,540.95 128,082.16 134,591.35 141,479.21
Depreciacin Muebles 3,317.67 3,317.67 3,317.67 3,317.67 3,317.67 3,317.67 3,317.67
Gastos Administrativos 55,850.56 58,643.09 61,575.25 31.33% 71,285.85 74,850.15 78,592.65 82,522.29
Gastos de Amortizacin 779.60 779.60 779.60 779.60 779.60 779.60 779.60
Intereses 3,596.03 2,391.59 917.13 1.30% 2,965.16 3,113.42 3,269.09 3,432.54
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 18,994.29 35,992.55 55,046.27 43,192.67 46,021.33 48,632.34 51,427.11
Impuestos 5,698.29 10,797.77 16,513.88 12,957.80 13,806.40 14,589.70 15,428.13
UTILIDAD NETA 13,296.00 25,194.79 38,532.39 30,234.87 32,214.93 34,042.64 35,998.98
Fuente: Elaboracin Propia
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA PROYECTADO
BALANCE GENERAL 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Efectivo 36,365.31 61,250.35 96,932.86 33.23% 75,609.18 79,389.64 83,359.12
Cuentas por Cobrar 5,569.98 8,525.21 12,660.16 5.49% 12,499.38 13,124.35 13,780.57
Inventario 513.86 1,085.43

1,769.98 1,703.64 2,003.81 2,329.74
Total Activo Corriente 42,449.16 70,860.99 111,362.99 89,812.20 94,517.80 99,469.43
Equipo, Planta, Maquinaria 19,630.67 14,426.33 12.09% 27,512.76 28,888.39 30,332.81

9,222.00
Activos Diferidos 3,118.40 2,338.80 1.92%

1,559.20 4,370.50 4,589.02 4,818.47
Total Activo No corriente 22,749.07 16,765.13 10,781.20 31,883.25 33,477.42 35,151.29
Total Activos 65,198.22 87,626.12 122,144.19 121,695.45 127,995.21 134,620.71

Cuentas por Pagar
Obligaciones Bancarias 14,627.78 8,051.13 - 9.01% 20,501.12 21,526.17 22,602.48
Impuestos por pagar 5,698.29 10,797.77 16,513.88 6,150.335 6,457.851 6,780.744
Total Pasivo Corriente 20,326.07 18,848.89 16,513.88 26,651.45 27,984.02 29,383.22
Total Pasivo No corriente 1,576.16 1,236.15 0.86%

1,356.48 1,947.55 2,044.92 2,147.17
Total Pasivo 21,902.22 20,085.05 17,870.36 28,598.99 30,028.94 31,530.39
Capital 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00
Utilidades Retenidas - 12,346.29 35,741.45 32,861.59 35,751.34 39,047.69
Utilidades del Ejercicio 13,296.00 25,194.79 38,532.39 30,234.87 32,214.93 34,042.64
Total Patrimonio 43,296.00 67,541.07 104,273.83 93,096.46 97,966.27 103,090.32
Total Pasivo y Patrimonio 65,198.22 87,626.12 122,144.19 121,695.45 127,995.21 134,620.71
BALANCE GENERAL 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Efectivo 36,365.31 61,250.35 96,932.86 33.23% 75,609.18 79,389.64 83,359.12
Cuentas por Cobrar 5,569.98 8,525.21 12,660.16 5.49% 12,499.38 13,124.35 13,780.57
Inventario 513.86 1,085.43 1,769.98 1,703.64 2,003.81 2,329.74

Total Activo Corriente 42,449.16 70,860.99 111,362.99 89,812.20 94,517.80 99,469.43
Equipo, Planta, Maquinaria 19,630.67 14,426.33 9,222.00 12.09% 27,512.76 28,888.39 30,332.81
Activos Diferidos 3,118.40 2,338.80 1,559.20 1.92% 4,370.50 4,589.02 4,818.47
Total Activo No corriente 22,749.07 16,765.13 10,781.20 31,883.25 33,477.42 35,151.29
Total Activos 65,198.22 87,626.12 122,144.19 121,695.45 127,995.21 134,620.71
Cuentas por Pagar
Obligaciones Bancarias 14,627.78 8,051.13 - 9.01% 20,501.12 21,526.17 22,602.48
Impuestos por pagar 5,698.29 10,797.77 16,513.88 6,150.335 6,457.851 6,780.744
Total Pasivo Corriente 20,326.07 18,848.89 16,513.88 26,651.45 27,984.02 29,383.22
Total Pasivo No corriente 1,576.16 1,236.15 1,356.48 0.86% 1,947.55 2,044.92 2,147.17
Total Pasivo 21,902.22 20,085.05 17,870.36 28,598.99 30,028.94 31,530.39
Capital 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00
Utilidades Retenidas - 12,346.29 35,741.45 32,861.59 35,751.34 39,047.69
Utilidades del Ejercicio 13,296.00 25,194.79 38,532.39 30,234.87 32,214.93 34,042.64
Total Patrimonio 43,296.00 67,541.07 104,273.83 93,096.46 97,966.27 103,090.32
Total Pasivo y Patrimonio 65,198.22 87,626.12 122,144.19 121,695.45 127,995.21 134,620.71

La proyeccin de los Estados de Resultados muestra la utilidad neta de
las operaciones que tendr la empresa Creaciones Kleider E.I.R.L. esto
debido a las inversiones en activos que se planean realizar.
Se hizo la proyeccin tomando en relacin a las ventas anuales
proyectadas y el promedio del porcentaje de las operaciones.
Los intereses aumentan en la proyeccin de los aos siguientes debido
a la inversin del capital para lo cual se utilizara una parte del capital
propio de la empresa y una parte de financiamiento bancario.
Se tom como base una Tasa impositiva de 30% (Impuesto a la Renta).
Se tom como caja mnima operativa un porcentaje de 33.23% el cual
proviene de la caja mnima operativa del ao 2012, en base a esto se
proyect la caja mnima operativa de los prximos aos.
Las Obligaciones Bancarias que muestra la proyeccin de Estados de
situacin financiera es creciente debido a los financiamientos bancarios
realizados para las inversiones.
8.9 ASPECTOS DE I+D

Con el objetivo de implementar estrategias de Marketing en la empresa
Kleider se determino las variables (demogrficas, conductuales) para la
segmentacin de mercado y luego el mercado meta. En ese sentido el
segmento meta la cual se refiere es a mujeres de NSE C y D
(representan 50% de la poblacin), que compran ropa exclusiva y diseo
europeo. Por otro lado se procedi a desarrollar el Posicionamiento del
Producto el cual consisti realizar un mapa bidimensional y como
resultado Kleider se ubico en el III cuadrante (Variado vs Precio Bajo).
Otro punto que se concluye es que una vez que Kleider ha decidido cul
ser su estrategia general competitiva de marketing (ropa variada y a
bajos precios), est lista para comenzar la planificacin de los detalles
de su mezcla de marketing con conceptos ms importantes del
marketing moderno ( 4Ps).
Respecto a la estrategia de I+D, se concluye que en Kleider es

necesario desarrollar y mejorar productos nuevos para que las
estrategias se implementen adecuadamente. En ese sentido Kleider
plante el uso de un ERP y APP.
8.10 ASPECTOS DE SISTEMA DE INFORMACION

GERENCIAL
1. ESTRUCTURA DE UN SIG
La estructura de un Tiene forma piramidal:
La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin

relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre
su estado.
El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar
las operaciones diarias de control.
El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para
ayudar a la planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas
con el control Administrativo.
El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios
para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los
niveles ms altos de la administracin.
8.11 ACTIVIDADES QUE REALIZA EL SISTEMA DE

INFORMACIN ENFOCADO A LA EMPRESA KLEIDER
Realiza cuatro actividades bsicas:
1).-Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las
entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que
se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automticas
son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o
mdulos
- Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente,

etc.
- Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
- Facturas (interface automtica).
- Pagos, depuraciones, etc.
2).-Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las

actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya que
a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada
en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser almacenada en
estructuras de informacin denominadas archivos.
- Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
- Catlogo de clientes.
- Facturas.
3).-Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de Informacin

para efectuar clculos de
Acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos

pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien
con datos que estn almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite
la transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para
la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador
de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.
- Clculo de antigedad de saldos.

- Clculo de intereses moratorios.
- Clculo del saldo de un cliente.
4).-Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de

Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficado res y los plotters, entre otros.
Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede
constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso,
tambin existe una interface automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema de
Control de Clientes tiene una interface automtica de salida con el Sistema de
Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos
procesales de los clientes.
- Reporte de pagos.
- Estados de cuenta.
- Plizas contables (interface automtica)
- Consultas de saldos en pantalla de una terminal
8.12 CICLO DE VIDA DE UN SISTEMA INFORMACIN

GERENCIAL
- Definicin del problema.
- Recopilacin de informacin.
- Anlisis.
- Diseo.
- Programacin.
- Prueba.
- Documentacin.
- Implementacin.
CICLO DE VIDA
Las actividades Planificacin y Control
Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y

Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas
de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en
especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada
por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:
- Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos

comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
- Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas

correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a
tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto
de los objetivos planificados con anterioridad.
- Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen

decisiones acertadas y oportunas si no disponen de
informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados
por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una
inaccin o decisiones desacertadas.
- Relevancia: La informacin que le es proporcionada a

un gerente debe estar Relacionada Con Sus Tareas Y
Responsabilidades.
Al implantar tiempo atrs un SIG se comenz con las primeras computadora y

normalmente se justificaba el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles.
Kleider implanto aplicaciones de Sistemas Transaccionales como son de

nminas o de contabilidad, enfocada en el rea de contabilidad.
Se tuvo una administracin escasa y la funcin de los sistemas es manejada
por un administrador que no posee una preparacin formal en el rea de
computacin.
El personal que labora en este pequeo departamento consta a lo sumo de un

operador y/o un programador. Este ltimo podr estar bajo el rgimen de
honorarios, o bien, puede recibirse el soporte de algn fabricante local de
programas de aplicacin.
Es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y

usuario que estn involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya
que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.
Con la implantacin exitosa del primer Sistema de Informacin. Cabe recalcar

que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que
la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta
el intento de introducir la computador a la empresa.
9. DEFINICIN DE LAS PERSPECTIVAS
ESTRATGICAS DEL SUSTAINABILITY
SCORECARD
Perspectiva Financiera
Se trata del anlisis de las estrategias de crecimiento, rentabilidad, el clculo de los

ratios financieros y riesgo.
Perspectiva Clientes
Es el anlisis que se da al servicio al cliente, siempre tratando de lograr un mejor

servicio hacia ellos y fijar las metas que estn siempre involucrado las actividades
que generan valor para el cliente.
Perspectiva Procesos Internos y Tecnologa
Enfoque y anlisis en las estrategias para los distintos procesos del negocio que
crean satisfaccin para el personal y las autoridades, as como tambin en las
estrategias de uso y conocimiento de nuevas tecnologas.
Perspectiva RRHH
Se analiza las estrategias que tengan relacin con la capacidad de trabajo del personal o
recursos humanos.
Perspectiva Ambiental y Social
Incluye dos maneras, en lo social es la forma en que nos ve la sociedad, adems en

la manera en que nos interrelacionamos con la sociedad, y por el otro lado, en lo
ambiental se trata de un enfoque de conservacin y cuidado de los recursos o el medio
ambiente en el que se encuentra la empresa.
9.1 META TRIPLE RESULTADO
Valor social
(Programas de
inclusin social)
Valor
Valor ambiental
economico
(Reutilizacin
(Incrementar el
de merma)
EVA)
TRIPLE
RESULTADO
META ECONOMICA:
El fin de la empresa es incrementar el valor econmico y esto se lograr mediante la medicin
de un indicador financiero (EVA) que mide la ganancia esperada por los accionistas.
META SOCIAL:
Se plantean implementar programas de inclusin social con los proveedores de materia prima
de KLEIDER, integrarlos a la empresa para que se sientan parte de ella.
META AMBIENTAL:
Como meta ambiental se plante la reutilizacin de la merma como retazos de tela u otros
insumos para crear esculturas o diseos ecolgicos mostrados en sus stands o ferias.
9.2 DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL
SUSTAINABILITY SCORECARD DE LA EMPRESA
KLEIDER
Se definen los objetivos estratgicos de la empresa KLEIDER en base

a las dimensiones del sustanability scorecard.
PERSPECTIVAS OBJETIVO ESTRATGICO
Aumentar la rentabilidad de la empresa
FINANCIERA Maximizar el retorno de las inversiones (ROI)
Optimizar y controlar los costos
Mejor nivel de Servicio al cliente
CLIENTES Y GRUPOS DE INTERES Garantizar la satisfaccin al cliente
Posicionar mejor la marca KLEIDER entre nuestros clientes
Detectar insumos de mala calidad gracias a la implementacin

de aparatos y equipos tecnologas que puedan reconocerlos
automticamente.
Implementar herramientas de mejora continua.
PROCESOS Y TECNOLOGIA
Mejorar el planeamiento de la produccin para cumplir con la

entrega de los pedidos.
Se plantea mejorar el uso de las TIC como soporte a los

procesos internos
Gestionar los procesos de seleccin de personal segn el

modelo por competencias
RECURSOS HUMANOS
Desarrollar un modelo de gestin del conocimiento
Desarrollar un modelo de mejora de puestos
Desarrollar un modelo de suministro de materia prima.

SOCIAL Y AMBIENTAL Desarrollar un sistema que regule el impacto ambiental de
las operaciones.
Desarrollar programas de inclusin social para los pueblos
que nos suministran de lana.
Desarrollar un modelo de utilizacin de merma de la
produccin.
9.3 DEFINICIN DEL MAPA ESTRATGICO DEL

SUSTAINABILITY SCORECARD
A continuacin se muestra el mapa estratgico del sustanability scorecard con las relaciones
entre las estrategias en cada dimensin.
Aumentar la
Dimensin rentabilidad de la Optimizar y controlar los
Maximizar el empresa costos
Financiera
retorno de las
inversiones (ROI)
Posicionar mejor Mejor nivel de

Dimensin Clientes Servicio al Garantizar la
la marca KLEIDER
cliente satisfaccin al
entre nuestros
cliente
clientes
Nivel de Mejorar el uso de

Dimensin Procesos cumplimiento del las TIC como
y Tecnologa Plan de Gestin por soporte a los Detectar insumos de
Procesos procesos internos mala calidad
Gestionar los procesos de

seleccin de personal
Dimensin Desarrollar un modelo
segn el modelo por
Ambiental y Social de mejoramiento de
competencias Desarrollar un
puestos
modelo de gestin
del conocimiento
Fomentar la
inclusin social para
los pueblos que nos Gestionar
suministran de lana. responsablemente el
Dimensin de suministro de
Recursos Humanos Desarrollar un materia prima.
sistema que regule el Optimizar la
impacto ambiental utilizacin de
de las operaciones. merma de la
produccin.
9.4 DEFINICIN DE LOS INDICADORES ESTRATGICOS
DEL SUSTAINABILITY SCORECARD
Se muestra los indicadores propuestos por el grupo para cada

estrategia con el resultado esperado en una lnea base de 2017 2021.
PERSPECTIVAS OBJETIVO ESTRATGICO INDICADOR 2017 2018 2019 2020 2021
Aumentar la rentabilidad de la Aumento de 50% 70% 95% 120% 150%

empresa rentabilidad
Financiera Maximizar el retorno de las ROI 3% 5% 8% 10% 15%

inversiones (ROI)
Optimizar y controlar los costos Costos reducido 4% 7% 9% 12% 15%
Mejor nivel de Servicio al cliente % de cumplimiento 50% 60% 70% 80% 90%
de pedidos a tiempo
Garantizar la satisfaccin al cliente % de satisfaccin 55% 65% 75% 85% 90%

CLIENTES Y GRUPOS
del cliente
DE INTERES
Posicionar mejor la marca KLEIDER Lugar de 5to 4to 3ro 2do 1er
entre nuestros clientes posicionamiento de
la marca
Nivel de cumplimiento del Plan de % de cumplimiento 50% 64% 70% 85% 90%
Gestin por Procesos del Plan de Gestin
por Procesos
Mejorar el uso de las TIC como % de 66% 75% 85% 90% 95%
PROCESOS Y
soporte a los procesos internos implementacin de
TECNOLOGIA
los proyectos TIC
priorizados
Detectar insumos de mala calidad % de insumos 10% 8% 6% 4% 2%

defectuosos
Gestionar los procesos de seleccin de %Implementacin 70% 78% 85% 90% 96%
personal segn el modelo por de la Gestin por
competencias competencias
Desarrollar un modelo de gestin del % Implementar un 88% 91% 95% 100% 100%
RECURSOS HUMANOS
conocimiento modelo de
capacitacin
Desarrollar un modelo de % de puestos 70% 75% 80% 85% 90%

mejoramiento de puestos mejorados
Gestionar responsablemente el % de 81% 88% 93% 100% 100%

Implementacin de
suministro de materia prima.
gestin de recursos
Desarrollar un sistema que regule % de reduccin de 3% 6% 9% 12% 15%

desperdicios
SOCIAL Y AMBIENTAL el impacto ambiental de las
producidos por
operaciones. Kleider
Fomentar la inclusin social para N de programas de 2 4 5 7 10

participacin
los pueblos que nos suministran
ciudadana.
de lana.
Optimizar la utilizacin de merma % de merma 3% 4% 5% 6% 8%
reutilizada
de la produccin.
9.5 INICIATIVAS DE LOS INDICADORES ESTRATGICOS DEL SUSTAINABILITY SCORECARD
PERSPECTIVAS OBJETIVO ESTRATGICO INDICADOR INICIATIVA
Aumentar la rentabilidad de la empresa Aumento de rentabilidad Implementacin de mejoras en los procesos crticos de Kleider se eliminar actividades que
no genera valor al accionista, cliente y sociedad.
Financiera Maximizar el retorno de las inversiones ROI Disminuir la inversin de activos usando el concepto de justo a tiempo.
(ROI)
Optimizar y controlar los costos Costos reducido Aplicar la Gestin de los stocks o inventario.
Mejor nivel de Servicio al cliente % de cumplimiento de pedidos a Implementar la Gestin Global de Pedidos de Supply Chain para el cumplimiento de pedidos.
tiempo
CLIENTES Y Garantizar la satisfaccin al cliente % de satisfaccin del cliente Identificar los problemas en la atencin al cliente, detectar los que suceden con mayor
GRUPOS DE frecuencia y atacar sus causas races, asimismo eliminar las actividades que no agregan valor
INTERES para el cliente y de esa forma tambin ahorrar en costos.
Posicionar mejor la marca KLEIDER entre Lugar de posicionamiento de la Realizar Plan de Marketing para posicionarse en la mente de los clientes.
nuestros clientes marca
Nivel de cumplimiento del Plan de Gestin % de cumplimiento del Plan de Implementar el Plan de Gestin de Procesos.
por Procesos Gestin por Procesos
PROCESOS Y
TECNOLOGIA Mejorar el uso de las TIC como soporte a % de implementacin de los Implementar proyectos TIC
los procesos internos proyectos TIC priorizados
Detectar insumos de mala calidad % de insumos defectuosos Aplicar mejora de proceso para evitar insumos defectuosos.
Gestionar los procesos de seleccin de %Implementacin de la Gestin por El rea de RRHH implementar la Gestin por Competencia
personal segn el modelo por competencias competencias
RECURSOS
HUMANOS
Desarrollar un modelo de gestin del % Implementar un modelo de El rea de RRHH implementar la Gestin del Conocimiento
conocimiento capacitacin
Desarrollar un modelo de mejoramiento % de puestos mejorados Aplicar el Modelo de Mejoramiento de puestos.
de puestos
Gestionar responsablemente el Implementacin de gestin integral Aplicar la Gestin integral de recursos.

de recursos.
suministro de materia prima.
Desarrollar un sistema que regule el Formular indicadores del impacto de Realizar un informe de sostenibilidad para medir el impacto.
las operaciones.
SOCIAL Y impacto ambiental de las operaciones.
AMBIENTAL
Fomentar la inclusin social para los Desarrollar programas de Realizar un Plan de Inclusin Social en relacin a los proveedores.
participacin ciudadana.
pueblos que nos suministran de lana.
Optimizar la utilizacin de merma de la Desarrollar un sistema de manejo Realizar un plan para concientizar a los trabajadores sobre las buenas prcticas relacionado
de merma. a las mermas de produccin.
produccin.
CONCLUSIONES
Los objetivos estratgicos se propusieron en una lnea base del 2017 al 2021
en base a la visin y misin de KLEIDER.
Se utiliz la metodologa del sustanability scorecard aadiendo al balance
scorecard el aspecto ambiental y los aspectos sociales proponiendo
programas sociales y un sistema de regulacin de impacto ambiental de las
operaciones de KLEIDER.
Al poner en ejecucin el enfoque de Triple Resultado en el negocio en
marcha, se promueve una cultura de pensamiento e implementacin
estratgicos en cada nivel de las operaciones y demuestra cmo el enfoque
social y ambiental crea valor para nuestro negocio.
Las iniciativas propuestas responden a los objetivos estratgicos definidos en
el Sustainability Scorecard.
Se concluye que los indicadores ayudan a la gerencia a identificar
oportunamente los problemas que podran impedir el alcance de los objetivos
estratgicos.
Una fortaleza de la empresa Kleider son los recursos humanos, ya que la
capacitacin constante hace que los colaboradores y sus proveedores se
especialicen.
La ventaja competitiva de la empresa Kleider es la diferenciacin en base a
los diseos de sus prendas de vestir ofrecidas y el trabajo personalizado que
se hace a clientes.
A pesar de no tener un planeamiento estratgico establecido, la empresa
KLEIDER ha mantenido su direccin durante estos aos, sin embardo es
necesario tomar en cuenta que esto no puede funcionar siempre.
El Planeamiento Estratgico nos ayudara a analizar a una Empresa,

partiendo desde su misin, visin y valores, y en base a ello hacer un estudio
sobre su situacin actual y plantear propuestas de mejora con la ayuda de las
diferentes metodologas y herramientas que el Planeamiento Estratgico nos
brinda.
El proceso de planeamiento es un proceso largo que no acabara en la
implementacin, sino que proseguir en los controles y evaluacin de manera
que los planes propuestos no pierdan su efectividad en el largo plazo.
Los planes generales y especficos nos ayudan a planificar los proyectos, el

tiempo, el costo, los responsables y las reas involucradas para lograr el
objetivo en cada una de ellas.
Una adecuada distribucin de recursos a cada gerencia o departamento, es

importante para de esa manera repartir las labores y concientizar a las
personas involucradas.

RECOMENDACIONES
Se recomienda revisar anualmente los indicadores de las estrategias

propuestas y evaluarlo con los logros de la empresa, modificando indicadores
que no se hayan logrado.
Se recomienda revisar el resultado real y compararlo con el resultado
esperado, a fin de mejorar en el desarrollo de las estrategias.
Se recomienda realizar un informe de sostenibilidad de la empresa KLEIDER
al terminar cada periodo anual, incluyendo las labores sociales y ambientales
realizadas.
Elevar e invertir en recursos tecnolgicos para as disminuir tiempo en
procesos de produccin, adquisicin de mquinas tecnolgicas para
disminuir costos y adquirir una ventaja competitiva en cuanto a costos.
Seguir trabajando en la fidelizacin de clientes y la marca de la empresa
ofreciendo productos de calidad abarcando mayor mercado.
Al momento de seleccionar estrategias generales ests deben ameritar el
suficiente trabajo como para realizar todo el estudio siguiente.
Para realizar un adecuado planeamiento se recomienda mantener siempre

una visin holstica de la empresa, de tal manera que siempre se tenga en
cuenta que todas las reas se vern afectadas de alguna manera por la
direccin que el planeamiento de la empresa tome.
BIBLIOGRAFIA
Laurent Ogel, El Triple Balance: un modelo de gestin para otra economa,

2013
Grupo Nueva, Sustanability Scorecard, Chile, 2016
Reporte de Sostenibilidad, Sodimac Peru, 2013
Informe de Sostenibilidad 2013, Grupo Industrial Satillo, 2013
Informe Anual 2011, Grupo Bimbo
Reporte de Sostenibilidad 2014, Pimasa
Gua para la elaboracin de memorias de sosteniblidad, Global Reporting
(GRI)

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO 2016 2021 DE LA EMPRESA KLEIDER S.A.

DOCENTE: DR. BENITO ZRATE OTROLA

- Alejandro Galvan, Omar Felipe 20121230A

RESUMEN HISTORICO DE LA EMPRESA

1.1.1 EQUIPO DE ALTA GERENCIA IDEAL

- Crear y fomentar una cultura de seguridad integral colaboradores de la

- Elaborar un programa de capacitacin para los colaboradores que lo

- Reforzar a travs de alianzas estratgicas con entidades educativas los

- Contemplar dentro del plan estratgico la elaboracin de un cdigo de

GERENCIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

- En el plan estratgico se debe tener en cuenta tambin la creacin del rea

2.1 MISION DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO EN KLEIDER

MISION ENFOQUE SISTMICO

Epistemolgico Disear, Fabricar y Exportar Dar Valor Agregado

Satisfacer las necesidades de un

La empresa empez en Lima y La empresa inicio sus actividades en

La actividad se centra en la La actividad humana se centra en la

Blusas, sacos, chaquetas, ternos, Ropa femenina corporativa

Productos de alta calidad con diseos La calidad de la tela y los

Personal calificado y continuamente Continua capacitacion al

Variados diseos con diferentes

Inegra el capital humano y el capital de Integrado por todos los niveles

Directivos, Gerentes Generales y

Es un lugar estrategico ya que

Negocio factible porque se cuenta con La mision es factible ya que se

VISION ENFOQUE SISTMICO

CARACTERSTICAS VISION COMENTARIOS

ser la empresa lder del mercado nacional

Ser la empresa mas importante en ropa Promover las mejoras en la

Tiene como meta posicionarse en el Se hace una revision de la

Producto Productos con diseos variados y a la moda Ropa femenina en general.

Telas nacionales con control

Personal calificado y continuamente Continua capacitacion al

Integrado por todos los

Detrs de KLEIDER existe un equipo multidisciplinario

Centramos nuestro esfuerzo en la satisfaccin del

Promovemos mejoras continuas e innovacin de

3.1 STAKEHOLDERS INTERNOS

Conformado por la directiva de la organizacin los cuales tienen reuniones peridicas

Formado por el grupo de 39 trabajadores entre vendedoras, costureros, diseadores,

HOJA DE TRABAJO DE DEFINICION DE STAKEHOLDERS

Entre los Grupos Reguladores se encuentra la SUNAT y SOFOFA (Sociedad de

4.1 ANLISIS FUNCIONAL (MICMAC)

Para esto utilizaremos un anlisis de Prospectiva proyectado en 20 aos por el

Influences range from 0 to 3:

d) Grupos Reguladores (Regulador)

i) nuevo mercado (nuevo merc)

1. MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (MID)

Las influencias se puntuan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto

2. MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS (2MAO)

2. Plano de influencias y dependencias entre actores

Estos valores son enteros relativos :

Ri* es la relacin de fuerza del actor teniendo en cuenta las influencias y

c) Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo :

5. Matriz Max. de la Influencias Directas e Indirectas

a) Vector de las relaciones de fuerza MMIDI

b) Histograma de relaciones de fuerza MMIDI

2. ACTORS OBJECTIVES RELATIONSHIP

a) Matriz de posiciones simples (1MAO)

-1 : actor desfavorable a la consecucin del objetivo

a) Matriz de posiciones valoradas (2MAO)