INSTITUTO

POLITCNICO
NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA QUMICA E

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
ESIQIE

Ingeniera Qumica Petrolera

Administracin y Gestin de la Calidad

Profesor:
Liderazgo
Alumnos:
BARAJAS ZAVALA JOS FABIN
GARCA GONZLEZ DANIEL JESS
HERNNDEZ GARCA MARCO ANTONIO
SOLER CAMARENA FERNANDO
Fecha de entrega: 20/09/16
ndice

Contenido

ndice ................................................................................................................................................... 2
Introduccin ........................................................................................................................................ 3
Desarrollo del tema ............................................................................................................................. 4
Liderazgo ............................................................................................................................................. 4
El lder nace o se hace? ..................................................................................................................... 6
Teoras de liderazgo ............................................................................................................................ 7
Teora de los rasgos ............................................................................................................................. 7
Teora de comportamiento ................................................................................................................. 8
Teora de contigencias ........................................................................................................................ 8
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard.................................................................... 10
Los 6 estilos de liderazgo................................................................................................................... 14
Conclusiones ..................................................................................................................................... 16
Propuestas......................................................................................................................................... 17
Bibliografa ........................................................................................................................................ 18
Sitio web ............................................................................................................................................ 19
Anexos ............................................................................................................................................... 20
Introduccin

Los lderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la nica forma en que una
persona puede ejercer el mando sobre un grupo, ya que tambin existen gerentes y/o jefes; es este
escrito se da a conocer la diferencia entre jefes, gerentes y lderes. As como las caractersticas que
debe tener un lder.

A travs de simples ejemplos se describe lo que es el liderazgo, teoras y los tipos de lderes a nivel
mundial.

El objetivo principal de este reporte es dar las bases necesarias para que el lector interprete, analice
y forme criterio propio sobre la importancia y sobre todo la influencia que tienen los lderes para el
desarrollo y bienestar de las organizaciones.
Desarrollo del tema

Liderazgo

Existen tantas definiciones de liderazgo que sera imposible mencionar todas, incluso ocurre que
cuando fue dicha la definicin de liderazgo era aceptable pero algunas de esas frases ya no tienen el
mismo sentido en nuestros das.

El liderazgo no tiene nada que ver con la antigedad o la posicin jerrquica de uno en una empresa.
Demasiados hablan sobre el liderazgo de una empresa que se refiere a los ejecutivos ms altos de la
organizacin. Son slo eso, altos ejecutivos. El liderazgo no ocurre automticamente cuando usted
alcanza cierto grado de pago.

El liderazgo no tiene nada que ver con los ttulos. Slo porque tienes un ttulo universitario, no te
convierte automticamente en un "lder". De hecho, se puede ser un lder en su lugar de culto, su
barrio, en su familia, todo sin tener un ttulo.

El liderazgo no tiene nada que ver con los atributos personales. Al decir la palabra "lder la mayora
de la gente piensa en un individuo carismtico dominador, etc. A menudo pensamos en iconos de la
historia como el general Patn o el presidente Lincoln. Pero el liderazgo no es un adjetivo. No
necesitamos rasgos carismticos extrovertidos para ejercer el liderazgo. Y aquellos con carisma no
conducen automticamente.

Liderazgo no es gestin. Este es el ms grande. Liderazgo y gestin no son sinnimos. Los gerentes
necesitan planear, medir, monitorear, coordinar, resolver, contratar, disparar, y tantas otras cosas.
Tpicamente, los gerentes manejan cosas. Los lderes lideran a la gente.

Peter Drucker (1909-2005) "La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores"

Este ejemplo de tautologa es tan simplista que es peligroso. Un nuevo capitn del ejrcito se pone al
mando de 200 soldados. Nunca sale de su habitacin, o pronuncia una palabra a los hombres de su
unidad. Tal vez rdenes de rutina se dan a travs de un subordinado. Por defecto sus tropas tienen
que "seguir" las rdenes. El Capitn es realmente un lder? Comandante s, lder no. Drucker es, por
supuesto, un brillante pensador de los negocios modernos, pero su definicin de lder es demasiado
simple.

Warren Bennis (1925-2014) "El liderazgo es la capacidad de traducir la visin en realidad".

Cada primavera tienes una visin para un jardn, y con un montn de trabajo de zanahorias y tomates
se convierten en una realidad. Es usted un lder? No, eres un jardinero. La definicin de Bennis
parece haber olvidado a "otros".

Bill Gates (1995-) "Mientras miramos hacia el prximo siglo, los lderes sern aquellos que
empoderen a otros".

Esta definicin incluye "otros" y el empoderamiento es una buena cosa. Pero con qu finalidad? La
definicin de Gates carece de las partes sobre el objetivo o la visin.

John Maxwell (1947-) El liderazgo es influencia - nada ms, nada menos".

Esta reduccin es demasiado minimalista. Un ladrn con una pistola tiene "influencia" sobre su vctima.
Un gerente tiene el poder de despedir a los miembros del equipo que proporciona mucha influencia.
Pero esta influencia hace que un ladrn o un gerente sea un lder? La definicin de Maxwell omite la
fuente de influencia.

Qu es el liderazgo?

Kevin Kruse El liderazgo es un proceso de influencia social, que maximiza los esfuerzos de otros,
hacia el logro de una meta.

Observe los elementos clave de esta definicin:

El liderazgo deriva de la influencia social, no de la autoridad o del poder.

El liderazgo requiere que otros, y eso implica que no necesitan ser "informes directos".

No se mencionan rasgos de personalidad, atributos o incluso un ttulo; Hay muchos estilos, muchos
caminos, a un liderazgo efectivo.

Incluye una meta, no influencia sin resultado deseado.

Por ltimo, lo que hace que esta definicin sea tan diferente de muchas de las definiciones acadmicas
que hay es la inclusin de "maximiza los esfuerzos". Tcnicamente un lder podra usar la influencia
social para organizar los esfuerzos de otros, pero creo que el liderazgo es maximizar el esfuerzo.

El lder nace o se hace?

Existen personas que de alguna manera nacen dotadas de cierto carisma que las hacen lderes en
diferentes circunstancias, son aquellas a las que usualmente se les llama lderes innatos. Cuando se
habla de carisma, se piensa en los lderes de masa, lderes que cautivan, que son grandes
comunicadores. El carisma est ms asociado a un rasgo de la personalidad. La persona tiene una
atraccin, ejerce un cierto magnetismo. Otro tipo de lder es el que se forma como resultado de una
sumatoria de experiencias concretas de vida y del desarrollo de algunas habilidades que lo van
ayudando cada vez ms a alcanzar y perfeccionar la funcin de lder. Los lderes empresariales no
necesariamente estn dotados de carisma natural, pero a lo largo de su experiencia, de su auto-
desarrollo, son capaces de transformar ciertas caractersticas en una gran dosis de carisma.

Para Ademir Rossi (2002) esta es la visin empresarial del liderazgo. En el proceso de comunicacin
y de influencia no es raro percibir que los grandes lderes tienen una alta dosis de poder de
convencimiento, transmiten seguridad, hacen que las otras personas acaben creyendo en las
directrices que ellos sealan. Los lderes carismticos pueden llevar a un proceso de catarsis que tal
vez no sea lo mejor, lo adecuado en el ejercicio del liderazgo. Los verdaderos lderes son aquellas
personas capaces de movilizar a otras, sin disminuirles el espritu de crtica y su personalidad. Algunos
individuos nacen con esas caractersticas bastante desarrolladas, otros desarrollan este potencial,
principalmente mediante la competencia en la comunicacin.
Teoras de liderazgo

Teora de los rasgos

Las teoras de los rasgos clasifican a las personas en funcin de un nmero de rasgos. El rasgo puede
definirse, en trminos generales, como una marca distintiva. Gordon Allport lo define como una
predisposicin, una actitud o tendencia a responder de una manera determinada. Para l, se trata de "un
sistema neuropsquico (peculiar del individuo) generalizado y localizado, con la capacidad de convertir
muchos estmulos en equivalentes funcionales y de iniciar y guiar formas equivalentes de conducta
expresiva y adaptativa". El componente adaptativo de la conducta se refiere a su contenido ("qu" con-
ducta), mientras que el componente expresivo se refiere a "cmo" se realiza tal conducta. Diferentes
personas pueden realizar una misma actividad (el "qu") pero de maneras muy diversas (el "cmo"); por
ejemplo, se puede participar en una conversacin de manera entusiasta, agresiva o complaciente. El
componente adaptativo (conversar) es la misma actividad en todos los casos, mientras que el componente
expresivo sera la manera entusiasta, agresiva o complaciente en que se realiza tal actividad.

Los rasgos son caractersticas distintivas o cualidades que existen en las personas. Allport propone que "el
rasgo tiene una existencia normal; es independiente del observador, est realmente ah". De esta manera,
el autor reifica el rasgo, lo concibe como algo que existe por s mismo. No todos los autores con-cuerdan con
esta idea.

Rasgos Fsicos: Madurez, energa, apariencia e imagen impactante.

Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social.

Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo.

Caracteristicas Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.

Caractersticas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran

iniciativa, orientacin a resultados.
 Teora de comportamiento

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones describi dos formas de pensamiento
de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a
sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras
que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los subordinados lo que se espera de ellos,
los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se
cercioran de que todos sepan quien es el lider, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es
el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo.

Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que las personas tienen inters por el trabajo,
estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo
de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal

Teora de contigencias

El enfoque de contingencia de liderazgo de Fielder, propone que las personas se convierten

en lderes no slo debido a los atributos de su personalidad, sino tambin debido a varios
factores situacionales y a las interacciones entre lderes y miembros del grupo. Fielder hace
una descripcin en tres dimensiones crticas de la situacin del liderazgo que ayudan a
proponer qu estilo de liderazgo es el ms efectivo:

Poder del puesto: es la capacidad de influir y hacer que se lleven a cabo el seguimiento de
instrucciones por los miembros del equipo. Un lder que tenga este poder del puesto, es
capaz de tener ms fieles que un lder que no posee dicho puesto.
Estructura de las tareas: Fielder crea que si hay instrucciones claras y precisas sobre la tarea
u objetivo a realizar, el desempeo de los miembros del equipo va a ser mayor por lo que,
al no tener informacin vaga e imprecisa, se consigue que asuman con ms destreza y
 calidad la responsabilidad de las mismas. El factor situacional se vuelve ms favorable si
crece la estructura de las tareas.
Relaciones lder-miembro: para Fielder, este es el punto de mayor importancia, porque
tanto el poder del puesto y la estructura de las tareas, una compaa lo establece, sin
embargo, este punto relacin lder-miembro, tiene que ver con el agrado, la aceptacin,
confianza y disposicin que sienten los miembros del equipo hacia el lder sin embargo
cuntos estn dispuestos a seguir su direccin. Deriva una adecuada capacidad de trabajo en
conjunto, confianza y lealtad por parte del equipo.

La situacin va a ser ms positiva para un lder si el poder del puesto es enrgico, si las tareas son
claramente estructuradas y si hay una buena relacin con los miembros del equipo. Por
consecuencia, una situacin ser menos favorable, si hay un poder dbil de puesto, si las tareas son
imprecisas y poco estructuradas y si la relacin es mala con los miembros del grupo. Por ejemplo, si
hay un lder que no cumpla con estas tres dimensiones de manera favorable, es posible que haya
deslealtades en el grupo, por lo que no se podr tener la confianza de realizar y delegar una tarea
especial que requiera honestidad y precisin.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchardpropone que el responsable

de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de interactuar y abordar las tareas en funcin de las
condiciones de sus colaboradores. Es un mtodo til para aquellos directores de equipos que no
encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes lderes de la historia;
personajes irrepetibles a los que quiz admiran, pero con los que no se identifican; bien porque
posean unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque
afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el
Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a
mejorar su rendimiento.

Representacin grfica del Modelo

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinacin de dos dimensiones
de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):

Conducta de Tarea (Horizontal en el grfico

Marca el nivel de implicacin del lder en sus funciones directivas, si es l quien dice qu, cmo,
cundo y dnde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qu medida. Implica el grado de
quin...:
1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.

Conducta de relacin (vertical en el grfico)

Establece el nivel al que el lder se relaciona con cada subordinado, qu tipo de comunicacin tiene
con cada uno de ellos. Implica el grado de:
 1. Apoyo.
2. Delegacin.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentacin.
5. Relacin personal ms all de la profesional.
6.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representacin grfica del
modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:

En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la diferente actividad
del directivo en cuanto a Tareas desempeadas y nivel de Relacin con cada subordinado.
En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez (que hemos
obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).

Su proyeccin, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a cada
uno de ellos:
M1 = Estilo de Liderazgo E1
M2 = Estilo de Liderazgo E2
M3 = Estilo de Liderazgo E3
M4 = Estilo de Liderazgo E4

E1: el lder Ordena

1. Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
3. Supervisa de cerca.
4. l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
El lder toma las decisiones

E2: el lder Persuade

1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visin.
El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos

E3: el lder Participa

 1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni ensear,
porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto; as que slo puede tratar de
involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante
recuperarles.
2. La comunicacin es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser posible
pblicamente.
El lder y el colaborador toman juntos las decisiones o las toma el colaborador con el respaldo del lder

E4: el lder Delega

1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autnomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
El colaborador toma las decisiones
Los 6 estilos de liderazgo

En las teoras de liderazgo, Daniel Goleman, describe 6 diferentes estilos de lderes

Estilo coercitivo. El lder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las tareas a
travs de instrucciones precisas. Los subordinados actan para evitar castigos. Funciona bien
en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un cambio radical al negocio o con
trabajadores problemticos. Solo debe utilizarse en circunstancias concretas, ya que a largo
plazo este estilo estropea seriamente el ambiente de trabajo y es negativo para el logro de los
objetivos de la empresa, ya que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de
transmitir ideas o informacin relevante por miedo a ser reprendidos, etc.
Estilo orientativo. El lder tiene una visin clara a largo plazo. Con su entusiasmo moviliza a
las personas hacia esa visin. Adems las motiva hacindoles ver cual es su papel en el
conjunto de la organizacin. Este estilo es el ms efectivo en la mayora de las situaciones.
Mejora notablemente el ambiente de trabajo. No es recomendable cuando el lder est a cargo
de un equipo de expertos con ms experiencia que l y que pueden considerarlo engredo.
Tampoco funciona cuando el lder toma demasiado protagonismo, ya que puede romper el
espritu igualitario que necesita un equipo efectivo.
Estilo afiliativo. El lder cuida los sentimientos de sus empleados, genera vnculos afectivos y
crea armona entre los miembros del grupo. Esto genera una fuerte lealtad, crea motivacin y
facilita la comunicacin. Mejora el ambiente de trabajo. Este estilo deja libertad a las personas
para que realicen su trabajo. Por esto, si el estilo afiliativo se utiliza de manera exclusiva puede
dejar a los empleados sin rumbo, Tambin puede dar la impresin de que se tolera un
rendimiento bajo. Por esto debera combinarse con otros estilos, y en especial con el estilo
orientativo.
Estilo participativo. El lder obtiene ideas y toma decisiones de manera conjunta con los
empleados. Esto facilita la aceptacin de las decisiones y mejora el ambiente de trabajo.
Tambin hace a las personas ms realistas. Este estilo funciona cuando el lder necesita
ideas de empleados capaces. Por el contrario no es adecuado cuando los empleados no
tienen la informacin o la capacidad para aportar opiniones vlidas. Puede dar lugar a
reuniones improductivas donde se mareen los temas sin llegar a ninguna conclusin,
echndose en falta un lder con una visin clara.
 Estilo imitativo. El lder establece estndares de desempeo altos y se pone como ejemplo.
Detecta a los trabajadores con bajo rendimiento y les exige ms. En caso de no responder
los reemplaza por otros ms capaces. Este estilo funciona bien en equipos muy motivados
y cualificados o cuando hay que realizar tareas en un tiempo limitado. Si se utiliza en exceso
este estilo estropea el ambiente de trabajo. - Estilo capacitador. El lder capacitador ayuda
a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas
personales y de carrera. Anima a sus empleados a establecer objetivos a largo plazo y les
ayudan a crear un plan para lograrlos. Este es el estilo menos utilizado pero afecta muy
positivamente al ambiente de trabajo. Es til cuando los trabajadores quieren ser ayudados,
y no lo es en caso contrario o cuando el lder carece de experiencia. Requiere dedicarle
tiempo en un primer momento y muy poco en momentos posteriores.
Conclusiones
Propuestas
Bibliografa
Sitio web

http://ecob.scienceontheweb.net/liderazgo1.pdf

http://www.redalyc.org/pdf/1790/179018081005.pdf

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/administracion/optativas/2021.pdf

https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership/#23cb05f75b90

https://careacttarget.org/sites/default/files/file-upload/resources/desarrollo-de-liderazgo.pdf
Anexos

https://www.youtube.com/watch?time_continue=4&v=NO7QFnGK3qs

https://www.youtube.com/watch?v=9Xz1rK2_Il4

https://www.youtube.com/watch?v=zpNWDekfGog

https://www.youtube.com/watch?v=Rbz0BWeIEyU