LAS 10 ESCUELAS DE LA ESTRATEGIA

1) Escuela del diseo:

Sus caractersticas son:

- Hay un solo lder que maneja toda la informacin y debe conocer la

organizacin de abajo hacia arriba.
- Representa a la araa porque trata de construir una telaraa muy fuerte,
el lder disea la organizacin a su manera.
- El actor principal es el gerente (arquitecto).
- Liderazgo dominante.
- Perspectiva planificada: su estrategia es nica.
- Forma de la organizacin: centralizada, algo formalizada.

Las crticas que se le hacen a esta escuela son:

- Es muy criticada porque no todo lo puede hacer el lder y este se puede

equivocar.
- Solo considera la parte interna de la organizacin y no tiene en cuenta
su entorno.
- No es muy comn que hayan cambios en la organizacin sin el visto
bueno del lder.
- Todo el mundo se acopla a lo que quiere el lder.

2) La escuela de la planificacin:

Sus caractersticas son:

- Es un proceso formal (la estrategia debe ser como una maquina).

- Cuenta con varias etapas (fijacin objetivos, verificacin externa e
interna, evaluacin y operacin).
- La responsabilidad es del directivo superior.
- Se toman medidas rigurosas desde el anlisis hasta la ejecucin de la
estrategia.
- Da una clara direccin, permite la asignacin de recursos.
- Hay un gran control de la organizacin.
- Los analistas pueden prever los hechos.
- Es un modelo ms formal de la escuela de diseo.
Criticas que se le hacen a esta escuela:

- La estrategia puede ser demasiado esttica e inflexible.

- Predecir es difcil.
- Los gerentes deben crear la estrategia desde una torre de marfil, sin
en verdad darse cuenta de lo que pasa dentro de la organizacin.

3) Escuela de posicionamiento: Fue la tratada en clase todo el semestre.

Sus caractersticas son:

- Pone el negocio dentro del contexto de la industria, y a partir de esto, se

observa como la organizacin puede mejorar su posicionamiento
estratgico dentro de esa industria.
- Trata la estrategia como un proceso analtico.
- Se basa en el posicionamiento que se tiene en el mercado para
defenderse de los competidores presentes y futuros.
- El gerente aparece como un analista o consultor externo que estudia la
informacin y luego recomienda estrategias genricas (liderazgo en
costos, diferenciacin, diferenciacin focalizada) que considere
aplicables, solo las selecciona mas no las disea.
- Inters por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y
defensa (trata el mercado como una estrategia militar).
- Estrategia vista para el largo plazo.
- Matriz BCG (vaca lechera, estrella, perro, incgnita).
- Estrategias genricas, ventaja competitiva, cadena de valor, las 5
fuerzas.
- Es una gran maquina formalizada y centralizada.

Criticas que se le hacen a esta escuela:

- Descuida el poder, la poltica, la cultura y los elementos sociales.

- Est orientada a los nmeros.
- Esta polarizada negativamente hacia las grandes empresas.
- Se corre el riesgo de pensar o dibujar un futuro sin tener en cuenta las
adversidades.
- Depende en exceso de los datos duros y formaliza en exceso el diseo
de la empresa.
- No salen al exterior ni aprenden de este sino que permanecen en casa
y calculan, por lo tanto anulan la creatividad.
 4) Escuela de espritu empresario:

Sus caractersticas son:

- Ve la estrategia como un proceso visionario.

- El innovador es la persona con la idea del negocio, el que pone las
ideas en movimiento hacindolas potencialmente rentables.
- Liderazgo personalizado, proactivo, con un propsito firme.
- El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en
la experiencia e intuicin del lder.
- La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms
sectores del mercado protegidos de la competencia abierta.
- La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido
de la direccin a largo plazo, una visin del futuro de la empresa.
- El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control
sobre la implementacin para reformularla si fuera necesario.

Criticas que se le hacen a esta escuela:

- El ser presidente en esta escuela es un trabajo extremadamente

exigente en esta perspectiva.
- Los lderes visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos.
- Muchas veces es difcil encontrar o tener un lder adecuado, con las
condiciones necesarias.
- Su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico
individuo.

5) Escuela cognitiva:

Las caractersticas de esta escuela son:

- La creacin de estrategia como un proceso mental.

- Se concentra en lo que est sucediendo en la mente del estratega y
como es que el procesa la informacin.
- Tensiona el lado creativo del proceso del estratega.
- existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento
(mapas, esquemas, marcos).
- Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las
concibe, nunca son ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar
cuando ya no sirven.
Criticas que se le hacen a esta escuela:

- No muy prctico ms all de la etapa conceptual.

- No muy prctico para concebir grandes ideas o estrategias.
- Normalmente no muy prctico para conducir procesos estratgicos
colectivos.

6) Escuela de aprendizaje:

Las caractersticas de esta escuela son:

- Creacin de estrategia como un proceso emergente.

- Su premisa es aprender, si no se tiene xito al principio, intentar otra
vez.
- Ninguna necesidad de lder omnipotente.
- Ms gente puede aprender que apenas el lder.
- Fuerte en organizaciones profesionales (descentralizada).
- los individuos contribuyen al proceso estratgico desde cualquier
posicin en la organizacin.
- No hay autoridad central que coordine.
- Proceso continuo y dinmico.
- las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben el
apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el encargado de lograr
la autorizacin de la alta direccin.

Las crticas que se le hacen a esta escuela son:

- Hay costos asociados a aprender, la gente tiene que aprender pero

tambin tiene que seguir trabajando eficientemente.
- No til en todo durante una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones
necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un
proceso de aprendizaje descentralizado.
- El aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y
perfectamente viable.
 7) Escuela del poder:

Las caractersticas de esta escuela son:

- La estrategia como un proceso de negociacin.

- El poder puede presentarse en cualquier persona de la organizacin
(micro), o en alguna organizacin externa (macro).
- El micro ve a la estrategia como un juego.
- El macro ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar,
mediante el control o la cooperacin.
- Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas.
- Se traza el juego poltico dentro y fuera de la organizacin y las
relaciones de poder son las que predominan.
- Democrtico, realista.
- Particularmente til para entender alianzas estratgicas, proyectos de
riesgo compartido y hacer anlisis de los stakeholders.
- La gente ms fuerte sobrevive a la selva de la organizacin y se
convierten en los lderes.

Las crticas que se le hacen a esta escuela son:

- las alianzas entre grandes corporaciones suelen ser conflictivas.

- La poltica puede ser divisionista.
- Demanda mucha energa, causa despilfarro y es muy costosa.
- Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino a tener meras
maniobras tcticas.
- Exagera el papel del poder.

8) Escuela cultural:

Las caractersticas de esta escuela son:

- La escuela como proceso colectivo.

- Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen
dentro de la compaa.
- La formacin de la estrategia se ve como un proceso fundamentalmente
colectivo y cooperativo.
- Se basa en unir a todas las personas de la organizacin.
- Acenta el papel crucial que los procesos, las creencias y valores
sociales desempean en la toma de decisiones y en la formacin de la
estrategia.
 - El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de
"aculturacin" o socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en
ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal.

Las crticas que se le hace a esta escuela son:

- Renuencia al cambio, puede alimentar resistencia al cambio.

- Vago.
- Puede ser mal empleado para justificar el statu quo.
- Da pocas pistas en cmo deben transformarse las cosas.

9) Escuela ambiental:

Las caractersticas de esta escuela son:

- La creacin de estrategia como un proceso reactivo.

- La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el
ambiente externo.
- Da un papel central al entorno (actor principal) en la formacin de la
estrategia.
- El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es "leer" el
entorno y garantizar la adaptacin apropiada.
- Las organizaciones terminan agrupndose en nichos "ecolgicos",
posicin en la que permanecen hasta que los recursos sean escasos o
las condiciones, hostiles. Luego mueren.

Las crticas que se le hacen a esta escuela son:

- Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas.

- Niega opciones estratgicas factibles para las organizaciones, esto es
poco realista.

10) Escuela de configuracin:

Las caractersticas de esta escuela son:

- La estrategia como proceso de transformacin.

- Es un proceso de transformacin de la organizacin de un tipo de
estructura de la toma de decisiones a otra.
 - Los periodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un
cierto proceso de transformacin. Por lo tanto la estrategia en si misma
tiene varias configuraciones.
- Las escuelas representan distintas configuraciones (importante).
- El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y
del contexto.
- El ambiente modela la organizacin, se cambia segn el contexto.
- Palabras claves: integrar, transformar.

Las crticas que se le hacen a esta escuela son:

- Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises

- El equilibrio es complejo.
- Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez.