SIPA-14-0004.

De compstat a Gov 2.0

Datos grandes en la administracin de la ciudad de Nueva York

Resumen ejecutivo

Esta Fundacin Lemann financi el estudio de caso audiovisual de la Universidad de Columbia

documenta tres momentos importantes en el desarrollo del uso de "Big Data" en la administracin del
gobierno de la Ciudad de Nueva York; el desarrollo de Compstat en la dcada de 1990, la difusin del
"Modelo Compstat" a otras agencias a principios de los aos 2000 y el desarrollo del modelo "Gov 2.0" bajo la
direccin del alcalde Michael Bloomberg.

Este estudio de caso presenta a los principales problemas y desafos de gestin enfrentados por los
principales actores involucrados, e incluye entrevistas originales con los principales actores como el
comisionado de la Polica de Nueva York, William Bratton, el jefe de bomberos FDNY Rich Tobin, el teniente
alcalde Stephen Goldsmith y Michael Flowers .

El caso incluye los siguientes elementos:

a) Video Intro y discusiones - Disponible en lnea

b) Estudio de caso escrito (este documento)

c) Anexo A - Documentos originales

d) Anexo B - Biografas y transcripciones de los entrevistados (no se necesitan para el caso central, pero se
presentan con fines de investigacin)

Este estudio de caso fue escrito por Kathleen Gilsinan y Adam Stepan para el Case Consortium @ Columbia y el Picker Center for Executive
Education, SIPA. La ayuda de la investigacin fue proporcionada por Nora Shannon Johnson. Los profesores patrocinadores fueron Profesor de
Prctica Profesional en Asuntos Internacionales y Pblicos William B. Eimicke de la Universidad de Columbia y Profesor Asociado de Polticas
Pblicas Dennis Smith de la Universidad de Nueva York. La financiacin de la obra audiovisual provino de la Fundacin Lemann. (0514)

Copyright 2014 Los Fideicomisarios de la Universidad de Columbia en la Ciudad de Nueva York. Ninguna parte de esta publicacin puede ser
reproducida, revisada, traducida, almacenada en un sistema de recuperacin, utilizada en una hoja de clculo, o transmitida en cualquier forma o por
cualquier medio (electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin u otro) sin el permiso por escrito de el Consorcio de Casos.
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El crimen se rene con Bratton

A principios de los aos noventa, la ciudad de Nueva York haba experimentado ms de

dos dcadas de creciente delincuencia. La crisis fiscal de 1975 en la ciudad de Nueva York -la
ciudad casi se declar en quiebra- provoc una brutal serie de recortes presupuestarios, incluyendo
5.000 despidos en la polica de Nueva York.1 En 1980, el departamento haba perdido a otros 8.000
oficiales por desgaste; en conjunto, el departamento se haba reducido en alrededor del 34 por
ciento, aun cuando la tasa de delitos graves aument 40 por ciento.2 Infracciones ms pequeas
como el vandalismo y vagabundeo proliferaron en gran parte sin control, contribuyendo a un
sentido general de desorden y caos.

"Tena la sensacin de que Nueva York estaba disminuyendo y que el crimen era una parte
crtica de eso", dice el profesor Dennis Smith, un experto en polticas pblicas y gestin del
desempeo.3 Rudolph Giuliani gan la eleccin de alcalde de Nueva York en noviembre de 1993
con promesas de crack sobre el crimen.4 El 10 de enero de 1994, el Alcalde Giuliani instal a William
J. Bratton como comisionado del NYPD.

Bratton haba supervisado una reduccin en el crimen del metro como jefe de la Polica de
Trnsito de la Ciudad de Nueva York de 1990-92. Abarcando la teora de las "ventanas rotas" de la
polica, que postulaba un vnculo entre el desorden general y la delincuencia grave, la polica de
trnsito de Bratton aplic agresivamente infracciones de menor nivel, como la prohibicin de
fumar. La lgica era que mediante la represin de las infracciones menores, NYPD podra prevenir
los crmenes ms graves. En sus primeros seis meses con la Polica de Trnsito, Bratton supervis
un pico de convocatorias, expulsiones y arrestos en el metro, y el delito del metro cay. 5

Nuevo trabajo. En 1994, Bratton tom el timn de una organizacin mucho ms grande y
ms compleja que su asignacin anterior en la Polica de Trnsito: unos 50.000 oficiales de polica
responsables de la seguridad pblica de 7 millones de neoyorquinos repartidos por 76 recintos. Sin
embargo, l y su equipo tenan algunas ventajas. El ex alcalde David Dinkins haba ampliado los
recursos de NYPD con una iniciativa llamada Safe Streets, Safe Cities, que autoriz al NYPD a
contratar a unos 6.000 oficiales

1 Michael D. White, "El Departamento de Polica de la Ciudad de Nueva York, sus Estrategias de Control del
Crimen y Cambios Organizacionales, 1970-2009," Publicado en lnea por el Colegio de Justicia Criminal John
Jay, 13 de septiembre de 2012. Vea: http://www.jjay.cuny.edu/white.pdf
2 Ibd.
3 Entrevista de los autores con el profesor Dennis Smith el 17 de febrero de 2014, en la Universidad de
Columbia. Todas las citas adicionales de Smith, a menos que se atribuyan de otra manera, son de esta
entrevista. Smith fue profesor asociado en la Escuela Robert F. Wagner de Servicio Pblico de la Universidad
de Nueva York.
4 Todd S. Purdum, "Giuliani Ops Dinkins por un margen delgado; Whitman es un vencedor sobre Florio ", New
York Times, 3 de noviembre de 1993. Disponible: http://www.nytimes.com/1993/11/03/nyregion/1993-
elections-mayor-giuliani-ousts-dinkins-thin-margin-whitman-upset-winner.html.Dos tercios de los votantes
que identificaron el crimen como un asunto decisivo votaron por Giuliani.
5 John Buntin, "Asertive Policing, Plummeting Crime: La polica de Nueva York se ocupa del crimen en la
ciudad de Nueva York", Harvard Kennedy School of Government, agosto de 1999, p. 3.

2
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Los departamentos de polica de todo el pas tuvieron que dedicar recursos significativos a cumplir
con los estndares, como el tiempo promedio de respuesta a las llamadas de emergencia del 911, dice Smith,
pero con dinero y oficiales entrando al departamento, Bratton tena espacio para mantener los estndares
tradicionales y experimentar con otras estrategias policiales .

Estadsticas en tiempo real. Bratton crea que el Departamento de Polica no slo era capaz de responder
al crimen, sino de prevenirlo de manera proactiva. Para ello, sin embargo, requerira un conocimiento
detallado de dnde ocurriran los crmenes y un despliegue estratgico y oportuno de recursos. El NYPD ya
saba mucho sobre el crimen. El departamento haba sido un epicentro de lo que ms tarde se conoci como
"grandes datos" desde al menos la dcada de 1970, cuando se convirti en una de las primeras ciudades de
Estados Unidos en instituir un sistema de llamada de emergencia 911. "Casi inmediatamente, hubo [millones
de] llamadas al ao al departamento de polica", dice Smith.6 El departamento haba utilizado durante mucho
tiempo los datos de estas llamadas y otras fuentes para crear cuadros especficos del distrito de los patrones
del crimen.

Pero los informes se compilaban trimestralmente, por lo que los datos ya tenan cuatro meses de edad
cuando llegaron a los comandantes de la polica. Aunque detallados, los informes proporcionaron "historia de
la informacin administrativa" en lugar de una base para las decisiones, dice Smith. Con los patrones del
crimen que cambiaban en una base semanal o incluso diaria, Bratton sinti que los recursos de la polica
deban moverse correspondientemente. Dice Smith:

Cuando decidas que vas a intentar realmente superar el crimen, vas a luchar contra el
crimen, vas a lucharlo bloque por bloque, necesitas informacin ms oportuna, ms
desagregada y prestando atencin de un tipo diferente del que haba estado en el
pasado.

Pero implementar un nuevo sistema de decisin no iba a ser fcil. Por ejemplo, cuando el nuevo
comisionado adjunto para las estrategias de control del crimen, Jack Maple, quera que las cifras del crimen del
da anterior, le dijeran que tomara seis meses para conseguirlo. Bratton recuerda su consternacin: "El
departamento de polica ms grande de Amrica iba a tomar seis meses para decirnos lo que pas ayer en la
ciudad de Nueva York".

NYPD y Compstat

En respuesta, Maple a principios de 1993 requiri que cada uno de los 76 distritos de la
Ciudad de Nueva York recopilara estadsticas criminales y localizara los lugares del delito a diario,
y luego enviara la informacin por fax a la sede. El departamento de tecnologa de NYPD le dijo a
Maple que tardara 6-12 meses en computarizar el proceso. Pero Maple y Bratton tenan prisa.
"Estbamos perdiendo a seis personas al da siendo asesinadas en la ciudad en ese momento, otros
15 o 20 fueron asesinados", dice Bratton. "Las vidas se estaban perdiendo". Con dinero de la
Fundacin de la Polica, financiado por donantes privados para apoyar al departamento, Maple y
su equipo compraron una computadora Hewlett-Packard 360. "Jack [Maple] y su gente
rpidamente conectaron eso y comenzaron la revolucin Compstat", dice Bratton.

6
En 2012, la ciudad de Nueva York se estima que recibe unos 11 millones de llamadas al ao. Ver: "La ciudad de
Nueva York completa la revisin general del sistema 911", Government Technology, 9 de enero de 2012.
Disponible: http://www.govtech.com/public-safety/New-York-City-Completes-Major-911-System-Overhaul.html

7 Entrevista de Stepan con William J. Bratton el 21 de marzo de 2014, en One Police Plaza, Nueva York. Todas las
citas adicionales de Bratton, a menos que se atribuya de otra manera, son de esta entrevista.

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Cuando Maple introdujo el cambio tecnolgico, Bratton recurri a la direccin del departamento.
Traspas autoridad sin precedentes a los 76 comandantes del recinto de la ciudad, cada uno de los cuales
supervis entre 200 y 400 policas que atendan a unos 100.000 residentes. Bratton dio a los comandantes la
flexibilidad para responder a la delincuencia en el rea de manera individual y como ellos lo consideraban
conveniente.

En abril de 1994, Maple haba establecido un sistema de estadsticas de la delincuencia informatizada

y actualizada que proporcionaba a los comandantes una imagen clara de los patrones de delincuencia
cotidianos. Al mismo tiempo, Bratton, Maple y el Jefe de la Patrulla Louis Anemone convocaron reuniones
dos veces por semana para que los principales comandantes revisaran las estadsticas sobre delincuencia con
sus colegas del precinto en un esfuerzo por determinar los patrones de respuesta. Compstat, recuerda
Bratton, "permiti la creacin de un sistema de rendicin de cuentas".

Los mapas eran importantes desde el principio; los nuevos datos permitieron a los comandantes
visualizar dnde estaba ocurriendo el crimen y, crucialmente, si los patrones de detencin coincidan con los
patrones de delincuencia. Un mapa proyectado en la parte delantera de la sala usaba puntos para indicar
incidentes delictivos, y los comandantes de los precintos eran responsables por "poner a los policas en los
puntos", dice Bratton. Las reuniones fueron diseadas para que los lderes de NYPD pudieran preguntar, en
efecto, "Qu ests haciendo sobre el problema del crimen que estamos identificando?", Dice Bratton. "Ahora
sabemos dnde est ocurriendo el crimen, quin lo est haciendo ... Qu ests haciendo al respecto?"
Adems de responsabilizar a los comandantes, el proceso tambin permiti a las unidades departamentales
compartir informacin sobre tcticas exitosas.

El proceso podra ser contradictorio. Bratton recuerda una reunin en la que un escuadrn de
narcticos anunciaba el nmero de arrestos que haba realizado. Usando los mapas de Compstat, sin
embargo, Maple demostr que los arrestos no estaban ocurriendo donde la mayor parte del crimen ocurri.
"'Sus arrestos deben estar donde estn los problemas'", recuerda Bratton Maple diciendo.

Compstat cambi la forma en que se recopilaron los datos, cmo se desplegaron los recursos y cmo
se responsabiliz a los comandantes. Como Maple resumi ms adelante, sus componentes clave eran
"inteligencia precisa y oportuna combinada con tcticas eficaces, despliegue rpido, seguimiento y
evaluacin implacables y responsabilidad descentralizada" .9 A fines de 1994, la delincuencia ndice en la
ciudad de Nueva York haba disminuido 12 por ciento comparado con 1993, excediendo la promesa de
Bratton del 10 por ciento (a nivel nacional, cay un escaso 1,1 por ciento) .10 De 1993 a 1999, el crimen de la
Ciudad de Nueva York cay un 50 por ciento.

Un cambio similar en la mentalidad -desde responder a los problemas hasta prevenirlos- pronto se
apoderara de otras agencias de la ciudad. Entre ellos estaba Parques y Recreacin, que en marzo de 1997

8
Buntin, "Asertive Policing, Plummeting Crime", p.10.
9 Dennis C. Smith y William J. Bratton, "Gestin del desempeo en la ciudad de Nueva York: Compstat y la
revolucin en la gestin de la polica", en Dall Forsyth (ed.), Quicker, Better, Cheaper? Gestin del desempeo en el
gobierno estadounidense, Nueva York: Rockefeller Institute Press, octubre de 2001. p. 477.
10 John Buntin, "Asertive Policing, Plummeting Crime: El NYPD se ocupa del crimen en la ciudad de Nueva York",
Harvard Kennedy School of Government, 9 de agosto de 1999, p. 22
11 Dennis C. Smith y William J. Bratton, "Performance Management in New York City: Compstat y la revolucin en la
gestin policial", en Dall Forsyth (ed.), Quicker, Better, Cheaper? Gestin del desempeo en el gobierno
estadounidense, Nueva York: Rockefeller Institute Press, octubre de 2001. p. 455. Tenga en cuenta que esta
disminucin comenz bajo la administracin Dinkins.
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celebr su primera reunin de estilo Compstat. El departamento denomin su versin ParkStat. Se anim a
los gerentes a describir detalladamente los desarrollos en cada distrito ya crear soluciones colectivas.
ParkStat, escribi el experto Dennis Smith, "se basa en el desarrollo previo de un sistema sistemtico de
inspeccin y clasificacin de las condiciones de los parques que divide las instalaciones del Departamento de
Parques en sitios razonables que reciben seales de aprobacin / fallo despus de cada inspeccin".12

Adems, el departamento implement revisiones de desempeo semanales con el fin de establecer una
conexin directa entre la sede y los administradores del parque. Al poner las estadsticas y la comunicacin
directa a la vanguardia de la administracin del parque, ParkStat pudo duplicar el nmero de sitios que
pasaban la inspeccin.13 Para el ao 2002, ParkStat se haba expandido para vigilar tales indicadores como
crimen, mantenimiento de vehculos, asignacin de recursos y aplicacin.

En poco tiempo, el Departamento de Bomberos de Nueva York (FDNY) tambin mirara de cerca de
Compstat.

FDNY y Evaluacin Basada en el Riesgo

FDNY fue considerado uno de los departamentos de bomberos ms exitosos en los
Estados Unidos. Transformado en 1865 de una organizacin de voluntarios a un departamento de
carrera, fue el primero en la nacin para crear una oficina de prevencin de incendios para
inspeccionar edificios e identificar los riesgos. Pero para 2007, el sistema de inspeccin se haba
roto.
Los atentados del 11 de septiembre de 2001 en el World Trade Center, en los que ms de
343 bomberos de Nueva York perdieron la vida, mostraron que mientras el departamento era
experto en combate de incendios, sus operaciones de mando y control eran escasas. "No estbamos
preparados porque lo que pas fue que [los bomberos] corrieron al World Trade Center, as es
como son esas personas", dice William Eimicke, en 2007 nombrado comisionado adjunto de FDNY
para la planificacin estratgica.

Pero, qu habra pasado si hubiera otro evento en el Bronx? Tardaron meses en descubrir
quin muri porque no sabamos quin estaba all. Porque mucha gente fue all sin ser llamada,
ellos estaban fuera de servicio, algunos de ellos estaban jubilados. Se llevaron el equipo de otras
personas para ir. Todo loable, pero organizativamente horrible. 14

Las deficiencias de la direccin de FDNY fueron demostradas ms lejos en un fuego de

agosto de 2007 en el edificio de Deutsche Bank en 130 Liberty Street. Haba estado vacante desde el
11 de septiembre, y estaba sufriendo demolicin cuando un cigarrillo errante le prendi fuego. Los
bomberos respondieron en 3 1/2 minutos; todava, en ltima instancia, tom 475 bomberos siete
horas para apagar el fuego. Dos bomberos murieron asfixiados.

12 Dennis C. Smith, "Qu pueden aprender los administradores pblicos de la reforma policial en Nueva York ?:
COMPSTAT y la promesa de gestin del desempeo", Universidad de Nueva York Robert F. Wagner Escuela de
Posgrado de Servicios Pblicos. Documento pre parado para su presentacin en la 19 Conferencia Anual de
Investigacin de la Asociacin de Polticas Pblicas y Gestin, Nueva York, NY. Noviembre de 1997. pp. 5 -6.
13 Ibd., P.
14 Conferencia del profesor William B. Eimicke el 10 de febrero de 2014, para su curso. "Gestin Efectiva en el Servicio
Pblico", en la Universidad de Columbia. Columbia concedi a Eimicke una licencia de ausencia en 2007 para trabajar
para FDNY.

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Una investigacin de la ciudad ms tarde atribuy la gravedad del incendio a la falta de un edificio de la
tubera de funcionamiento para ayudar a dirigir el agua al incendio y lleg a la conclusin de que la
inspeccin inadecuada y los procedimientos de presentacin de informes han contribuido a las muertes de
bomberos.

Plan estratgico. El comisario adjunto Eimicke se encarg de analizar el sistema de inspeccin

existente. Se enter de que un grupo de 350 inspectores civiles era responsable de unos 300.000 edificios.
FDNY clasificados edificios como A, B o C: A edificios fueron inspeccionados anualmente, B edificios
biannualmente, y C edificios cada tres aos. Las clasificaciones -en gran medida inalteradas durante seis
dcadas- se basaron en una combinacin de factores, incluyendo el uso del edificio, su ubicacin y la
intuicin del comandante sobre si era peligroso. FDNY mantuvo un registro de los rankings en un catlogo
de tarjetas.

Eimicke eligi a Rich Tobin, jefe auxiliar de la FDNY en la Oficina de Prevencin de Incendios, para
dirigir los esfuerzos para reformar el sistema de inspeccin. Tobin y su equipo interno se dieron cuenta de
que el sistema existente careca de datos slidos. "Hemos asignado esas calificaciones en funcin de nuestra
propia experiencia en el rea", dice Tobin. "Y un montn de veces que se acaba de pasar. No haba datos
actualizados... Un nuevo comandante de la compaa podra entrar y nunca actualizar el estado de un
edificio ".15 Adems, ciertas unidades de la FDNY, como en el centro de Manhattan, donde la mayora de los
edificios eran edificios altos, no tenan suficientes para completar las inspecciones requeridas en un ao dado.

Eimicke y Tobin vieron mucho que ganar al aplicar ciertos principios del modelo Compstat a un
nuevo sistema de inspeccin de seguridad contra incendios que podra predecir y prevenir con ms precisin
los incendios. "Vimos todos los xitos que el Departamento de Polica tuvo con Compstat", dice Tobin.

Vimos dnde estaban apuntando sus recursos a donde el crimen estaba ocurriendo. La
idea era llegar antes de que ocurriera el crimen, saturar el rea. Y queramos duplicar lo
mismo con nuestro proceso de inspeccin. No queramos esperar a que se produjera un
incendio, queramos estar all inspeccionando de forma proactiva estos edificios,
eliminando sus peligros antes de que tuvieran un incendio all.

El principio bsico de la asignacin de recursos basado en el riesgo de Compstat podra adaptarse al

Departamento de Bomberos, y especficamente a la Oficina de Prevencin de Incendios. FDNY tena un
nmero fijo de inspectores y demasiados edificios para inspeccionar. Si el departamento pudiera enviar
inspectores a los edificios con mayor riesgo de incendio, el mismo nmero de inspectores podra evitar un
mayor nmero de incendios.

Digitalizar. El primer paso fue actualizar y digitalizar los datos de inspeccin existentes de FDNY. En
2009, Eimicke trajo consultores de IBM. El equipo de IBM comenz su trabajo acompaando a los inspectores
en cada paso del proceso de inspeccin durante un perodo de meses. Claudia Gerola, consultora de
estrategia y desarrollo de negocios de IBM, tuvo el desafiante trabajo de cartografiar el statu quo. Ella explica:

15Entrevista de Stepan con el Jefe Adjunto de Prevencin de Incendios de FDNY, Richard Tobin, el 25 de febrero de
2014, en la Oficina de Prevencin de Incendios de la FDNY en la Ciudad de Nueva York. Todas las citas adicionales de
Tobin, a menos que se atribuyan de otra manera, son de esta entrevista.

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Para determinar cmo proceder con este proyecto, tenamos que entender lo que todo
el mundo haca durante todo el da, cul era el flujo de su da, cundo capturaron la
informacin, cmo la registraron, qu aspecto tena el formulario que tenan que llenar
-el objetivo es, obviamente, capturar esos datos y digitalizarlos para que sean
accesibles y manipulados. Pero para hacer eso... traeramos 10 o 12 expertos a una
habitacin y los haramos abrir.16

Era importante involucrar a los inspectores en las primeras etapas del proceso de reforma, sobre todo
para salvar la brecha cultural entre la FDNY vinculada a la tradicin y los consultores de IBM. La encuesta de
IBM potencialmente invit a una reaccin negativa de los bomberos unidos y unidos. "Estbamos...
dicindoles que salieran con estos equipos y reinspeccionar cada edificio en su distrito y tomar sus datos
basados en tarjetas y ponerlo en la computadora con el equipo de IBM", dice Tobin. "As que estamos
duplicando su trabajo."

A mediados de 2010, FDNY haba digitalizado su sistema de inspeccin. Pero hacer que el sistema de
inspeccin verdaderamente basado en el riesgo requiriera una evaluacin ms sofisticada de las
posibilidades de cada edificio de atrapar fuego. Los datos que podran ayudar a predecir la probabilidad de
incendio en cualquier edificio se extendi a travs de mltiples agencias de la ciudad. Por ejemplo, los
edificios en barrios pobres o de alto delito tenan ms probabilidades de incendiarse que los mismos tipos de
estructuras en vecindarios ms seguros y ms prsperos, pero la informacin sobre delincuencia e ingresos
resida en el Departamento de Polica de Nueva York y en el Departamento de Finanzas. Es ms probable
que los edificios con infracciones de cdigo estuvieran en peligro, pero esa informacin estaba en el
Departamento de Edificios.

Qued claro para Eimicke, Tobin y su equipo que uno de los mayores desafos sera el acceso a los
datos de otras agencias de la ciudad. Tobin explica que aunque muchas agencias haban digitalizado sus
datos, llegaron en formatos que no podan ser ledos por otros departamentos. "Uno de los mayores desafos
a superar fue el hecho de que cada una de las agencias tena su propio silo de datos. El otro punto era que no
estaban todos en las mismas plataformas. As que compartir esos datos a travs de lneas era muy difcil,
muy difcil ", recuerda. No slo los datos de otros departamentos eran difciles de fusionar con los de los
bomberos, sino que tambin estaban desactualizados en algunos casos. "Logramos algunos golpes reales en la
carretera" en la construccin del sistema basado en el riesgo, dice Tobin. Los inspectores del FDNY, por
ejemplo, podran visitar un edificio marcado por el Departamento de Edificios slo para descubrir que ya no
haba un edificio en ese lugar.

Bloomberg y Open Gov

Mientras que Eimicke, Tobin y su equipo estaban trabajando a travs de los desafos del
intercambio de datos entre las agencias de la ciudad como parte de su trabajo en el sistema de
inspeccin de FDNY, un desarrollo paralelo en el Ayuntamiento proporcion ayuda crucial - el
pblico compartiendo y publicando datos urbanos de todo tipo . Michael Bloomberg haba
sucedido a Giuliani como alcalde en 2002 (fue reelegido en 2005 y 2009). Bloomberg provena de
Bloomberg LP, una compaa de servicios de informacin financiera que cre y dirigi.

16
Entrevista de Stepan con Claudia Gerola el 3 de marzo de 2014, en la Universidad de Columbia, Nueva York.
Todas las citas adicionales de Gerola, a menos que se atribuyan de otra manera, son de esta entrevista.

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Durante su carrera empresarial, Bloomberg haba aprendido a apreciar el valor de nmeros

confiables. "En Dios confiamos. Todos los dems, traen datos ", se saba quejarse, slo parcialmente en
broma.17 Hizo una prioridad promover el uso de datos para gobernar mejor.

Una innovacin temprana era una lnea directa que proporcionara un solo punto de acceso a los
servicios de la ciudad. El nmero de telfono de llamada fue 311, y se lanz el 9 de marzo de 2003. Funcion
como una lnea de emergencia 911 para emergencias. En sus primeros 10 aos, 311 manejaron un promedio
de 16 millones de llamadas al ao, y "consolid ms de 40 centros de llamadas y lneas telefnicas especiales
de la ciudad -y 11 pginas de listas gubernamentales en la gua telefnica- en un nmero fcil de recordar,
"Segn la historia de la ciudad del programa.18

Orfebre. Mientras tanto, Bloomberg en 2010 trajo Stephen Goldsmith como teniente de alcalde para
las operaciones. Haba sido ex alcalde dos veces de Indianpolis, asesor especial del presidente George W.
Bush y presidente de la junta directiva de la Corporacin para el Servicio Nacional y Comunitario. Como
alcalde de Indianpolis, Goldsmith mejor la calidad y la accesibilidad de los espacios pblicos y reconstruy
barrios descuidados. Haba aprendido a escuchar a los ciudadanos ya atender sus necesidades de manera
eficaz y eficiente. En Nueva York, todava estaba encargado de atender las necesidades del pblico, pero en
un contexto totalmente nuevo: Big Data. Recuerda:

Cuando llegu como nuevo teniente de alcalde de operaciones, el presupuesto de la

ciudad estaba muy estresado... Se estaban produciendo servicios de alta calidad, pero
se estaban produciendo a costos razonablemente altos que yo no crea que fueran
sostenibles. As que buscamos maneras de aumentar la eficiencia, la productividad [y]
la efectividad del gobierno [de la ciudad de Nueva York].19

Una de sus principales misiones fue tomar las diversas iniciativas de "grandes datos" en curso en la
administracin, y darles una forma y direccin oficiales. Era necesario conectar la minera de datos y las
cuestiones de los ciudadanos, y Goldsmith vea a los medios de comunicacin social como una herramienta
clave para establecer el vnculo -los ciudadanos ya estaban creando datos, pero an no haba visto la
aplicacin prctica dentro de la administracin de la ciudad. "Usted tiene cloud computing que reduce el
costo de adquisicin de soluciones sofisticadas", dice Goldsmith.

Usted tiene esencialmente cada trabajador de campo con la capacidad de tener un dispositivo de
mano, datos en tiempo real, datos procesables, en el lugar de un crimen o... problema de bienestar infantil.
Usted tiene medios sociales, lo que significa que una amplia gama de personas en la comunidad, la ciudad de
Nueva York, puede comunicarse o quejarse o pitar sobre un problema muy importante o no. Usted puede
extraer esos datos e identificarlos.

17 Sam Roberts, "Estadsticas, querido por el alcalde, muestran una cada en los servicios municipales", New York Times, 29 de
agosto de 2011. Disponible: http://www.nytimes.com/2011/08/30/nyregion/new- york-datos-demuestra-se desploma-en-city-
services.html
18 "El alcalde Bloomberg conmemora diez aos de Nyc311, el servicio 311 ms grande y comprensivo de la nacin", Oficina del
Alcalde de la Ciudad de Nueva York, 11 de marzo de 2013. Disponible: http://www1.nyc.gov/office-of-the -mayor / noticias /
089-13 / mayor-bloomberg-conmemora-diez-aos-nyc311-nation-s-largest-most-comprehensive-311
19 Entrevista de Stepan con Stephen Goldsmith el 24 de febrero de 2014, en la Universidad de Columbia. Todas las citas adicionales
de Smith, a menos que se atribuyan de otra manera, son de esta entrevista
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La ciudad de Nueva York ya tena una infraestructura para recolectar datos sobre la
prestacin de servicios a la ciudad. Desde la crisis fiscal de los aos setenta, la oficina del alcalde
haba rastreado aspectos del desempeo del gobierno de la ciudad, incluyendo el dinero gastado y
los servicios entregados, a travs del Sistema de Planificacin y Reportes de Gestin (MMPRS) del
Alcalde. Un estudio encontr que a finales de la dcada de 1980, sin embargo, las "voluminosas
estadsticas de agencias de MMPRS reportadas al pblico dos veces al ao no incluan casi
ninguna medicin de resultados o" resultados ".20 Esta percepcin persisti durante la prxima
dcada. Los buenos defensores del gobierno y el pblico lo vieron como poco ms que "un
ejercicio obligatorio de cansancio visual y resistencia", segn un editorial del New York Times al
principio de la administracin de Bloomberg.21 Goldsmith y su equipo renovaron el Informe de
Gestin del Alcalde para hacerlo ms fcil de usar, con menos jerga y una herramienta interactiva
en lnea que permiti a los usuarios acceder a las estadsticas a nivel de vecindario.

Tambin actualiz el servicio 311. En 2011, un Mapa de Servicios 311 se puso en marcha
en el sitio web de la ciudad; ilustr cmo se distribuyeron geogrficamente 311 denuncias.
Goldsmith anunci en el lanzamiento que los neoyorquinos tenan el "derecho a saber dnde estn
los problemas y los puntos problemticos en sus vecindarios... para que puedan mirar esos
problemas y puedan responsabilizar al gobierno".

Estas iniciativas hicieron que las actividades del gobierno de la ciudad fueran ms visibles
para el pblico a travs de datos fciles de usar e hicieron sus servicios ms accesibles. Se hizo ms
fcil para los ciudadanos no slo obtener sino evaluar los servicios gubernamentales. Pero para
todo el xito, Goldsmith dice, 311 en particular "supone que la gente tiene que llamar para
registrar un problema-ese gobierno no puede entender el problema antes de que alguien se queje
de ello". 23 Dada la cantidad de datos disponibles para el gobierno, haba una mejor manera de
utilizarlo para encontrar y solucionar problemas incluso antes de que generaran quejas?

Compartir datos

Bloomberg haba contratado a alguien para que mirara exactamente ese problema.
Michael Flowers fue un actor clave en la campaa de datos inteligentes de la administracin. Un
ex fiscal y abogado del Departamento de Justicia en Irak, Flowers se uni al gobierno de la Ciudad
de Nueva York en diciembre de 2009 como jefe del Grupo de Trabajo sobre Crmenes Financieros
de la ciudad.

20
Dennis C. Smith y William J. Bratton, "Gestin del rendimiento en la ciudad de Nueva York: Compstat y la
revolucin en la gestin de la polica", en Dall Forsyth (ed.), Ms rpido, mejor, ms barato? Gestin del
desempeo en el gobierno estadounidense, Nueva York: Rockefeller Institute Press, octubre de 2001. p. 545,
refirindose a Smith 1993.
21 "Cmo voy a hacerlo? Realmente ?," The New York Times, 1 de octubre de 2002. Disponible:
http://www.nytimes.com/2002/10/01/opinion/01TUE4.html
22 Elizabeth A. Harris, "Cmo obtener un visual en New Yorkers '311 llamadas", The New York Times (City
Room blog), 16 de febrero de 2011. Disponible: http://cityroom.blogs.nytimes.com/2011/02/16/get-a-visual-on-
new-yorkers-311-calls/?_Php=true&_type=blogs&emc=eta1&_r=0
23 Entrevista de Adam Stepan con el ex alcalde de operaciones de la ciudad de Nueva York, Stephen Goldsmith, el
24 de febrero de 2014, en la Universidad de Columbia, en la ciudad de Nueva York. Todas las citas adicionales
de Goldsmith, a menos que se atribuya de otra manera, son de esta entrevista.

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Entre otras tareas, investig el fraude hipotecario y aprendi, dice, que "la ciudad saba una cantidad
tremenda" sobre su gente y sus negocios.24 Las responsabilidades del grupo de trabajo evolucionaron a
medida que Flowers descubri que la informacin usada para rastrear el fraude hipotecario podra ser
fcilmente adaptada identificar otros problemas. Para el 2012, Flowers fue directora de anlisis de la Oficina
de Poltica y Planificacin Estratgica en la oficina del alcalde.

MODA. El 14 de febrero de 2013, Bloomberg anunci la creacin de la Oficina de Anlisis

de Datos de la Alcalda (MODA), un pequeo equipo dentro del Ayuntamiento que sintetizara
datos de 40 agencias de diferentes ciudades en un esfuerzo por resolver los problemas que
abarcaban las responsabilidades de informacin recopilada por esas agencias. Al anunciar su
formacin, Bloomberg dijo que MODA "lanzara una nueva plataforma que mejorar la forma en
que todas las agencias comparten informacin" .25 Para liderar este esfuerzo, nombr a Flowers
como el primer oficial de anlisis de la ciudad.

Flores y su equipo de alrededor de seis aos buscaron formas innovadoras de usar los
datos para resolver problemas. Confiaron en la penetracin que los datos relevantes al
funcionamiento de una agencia de la ciudad pudieron ser alojados en otro. Flowers cree que los
desafos para compartir datos entre agencias se dividen en cuatro categoras generales: "tcnica,
cultural, poltica y legal, sin orden particular". Las preocupaciones legales incluan privacidad
ciudadana y lmites legales a la autoridad de ciertas agencias. Ms nebuloso y potencialmente
abrumador eran los obstculos culturales y polticos a cambiar la forma en que funcionaban las
burocracias de la ciudad. Flores explica por qu el cambio es difcil:
Las burocracias estn expresamente diseadas para ser resistentes. Es por eso que existen,
porque queremos que sean capaces de manejar las vicisitudes del gobierno electo. No importa si
[el alcalde] cambia, porque la basura todava tiene que ser recogido... Adems, las guerras tribales
son reales. Ellos existen absolutamente. Las agencias se investigan profundamente en sus reas
temticas... Queremos que se investiguen profundamente en su tema.
La tecnologa era, en opinin de Flowers, la parte fcil, pero tambin complicada. Las
agencias de la ciudad haban desarrollado sistemas autctonos para contar y categorizar las
caractersticas importantes de sus reas de responsabilidad. Obtener una imagen clara de la
informacin alojada en ms de 40 agencias de la ciudad no era simplemente una cuestin de
combinar bases de datos. Por ejemplo, diferentes agencias tenan diferentes maneras de identificar
edificios. La Oficina de Correos us las direcciones. El Departamento de Edificios utiliz nmeros
de identificacin nicos del edificio. El Departamento de Finanzas us el nmero de lote para la
tierra en la que se sent un edificio dado. Por ltimo, las agencias de respuesta a emergencias,
como la polica y los departamentos de bomberos, usaron la latitud y la longitud.

Las flores vean buenas razones para las diferencias en cmo cada agencia de la ciudad
manejaba sus datos; cada mtodo de categorizacin de un edificio, por ejemplo, en algn
momento serva a un propsito interno til. No slo sera costoso y polticamente difcil obligar a
cada organismo a pasar a un sistema universal; en la opinin de las flores, no era necesario.

24
Entrevista de Stepan con Michael Flowers, el 26 de febrero de 2014, en la Universidad de Columbia. Todas las
citas adicionales de Flores, a menos que se atribuyan de otra manera, son de esta entrevista.
25 Michael Bloomberg, Direccin del Estado de la Ciudad, 2013, Nueva York Oficina del Alcalde, 14 de febrero de
2013. Disponible:http://www1.nyc.gov/office-of-the-mayor/news/063-13/mayor-bloomberg-delivers-2013-state-
the-city-address

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"La tecnologa ha avanzado y la ciencia de los datos ha avanzado hasta el punto

en que la barrera de entrada, a la sntesis de estos diferentes sistemas, por razones
motivadas por el propsito, se puede realizar de manera bastante sencilla", dice.

Las flores trabajaban lo ms posible dentro de los sistemas existentes en cada agencia. Por
ejemplo, si el Departamento de Edificios tena un sistema de inspeccin, el equipo de Flowers no
intentara renovarlo. Ms bien, usara informacin de otras agencias de la ciudad, como el
Departamento de Finanzas, para ayudar a los Edificios a mejorar el orden, en lugar de la manera en
que realiz las inspecciones. Dice las flores:

Si puedo demostrar de manera concluyente que si una propiedad tiene un gravamen

fiscal sobre ella, y que la existencia de un gravamen fiscal correlaciona con un aumento
de orden de magnitud en la probabilidad de un evento catastrfico en ese lugar, uno de
los empleos ms fundamentales de la ciudad es para prevenir que esos eventos
catastrficos ocurran en primer lugar, si pueden ... Lo que esta informacin me est
diciendo es que hay una catstrofe ms probable en este subconjunto ms pequeo de
nuestro milln de edificios, y por lo tanto voy a enviar mi recursos finitos a ese lugar
primero. Que, sin aumentar el nmero de recursos disponibles para el Departamento de
Edificios, aumenta dramticamente su efectividad.

Hubo algunas victorias significativas. El grupo de City Hall trabaj con Tobin y su equipo
para impulsar los esfuerzos del Departamento de Bomberos para acceder y agregar datos de otras
agencias a su modelo de riesgo. En mayo de 2013, se lanz el Sistema Digitalizado de Evaluacin de
Riesgos de FDNY como parte de un esfuerzo masivo de $ 26 millones para mejorar la prevencin de
incendios. El departamento vio la tasa en la que los inspectores encontraron violaciones graves saltar
de un 9-13 por ciento bajo el sistema antiguo a 70-75 por ciento. La ciudad de Nueva York registr 47
muertes por incendios en el ao fiscal 2013, una fuerte cada desde 70 en el ao fiscal 2012.26

Flores trabaj con otras agencias de la ciudad, as, en proyectos que van desde la
identificacin de fraude de Medicaid a las violaciones de impuestos. Incluso antes de la creacin de
MODA, en 2012 la polica y los departamentos de salud haban observado un aumento en el abuso
de medicamentos con receta en Staten Island, especficamente de los analgsicos oxycontin y
oxycodone. El equipo de Flowers crey posible identificar qu farmacias distribuan ilegalmente
medicamentos recetados. Saba que la Administracin de Recursos Humanos (HRA) era responsable
de reembolsar las reclamaciones de Medicaid a las farmacias y poda auditar las farmacias que
presentaban reclamaciones de Medicaid. Pero como cualquier otra agencia de la ciudad, HRA tena
recursos limitados-slo un puado de auditores para unas 2.600 farmacias. Flores y su equipo
queran utilizar datos para maximizar la probabilidad de que los auditores encontraran
malversacin. Recuerda:

26 "FDNY Estadsticas Vitales", FY 2013 y FY 2012. Disponible:

http://www.nyc.gov/html/fdny/pdf/vital_stats_2013.pdf
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Hicimos un anlisis bsico de los rescates para aquellos oxgeno de alta concentracin
especfica, y pudimos encontrar que un por ciento, aproximadamente 20 de las
farmacias, eran responsables de aproximadamente el 80 por ciento, el 90 por ciento de la
distribucin [oxycontin y oxycodone], por lo menos para los reembolsos de Medicaid.
Luego, probamos que al tener HRA entrenar su capacidad de auditora en las farmacias,
y alrededor de 19 de los 20 result ser nada bueno.

El equipo utiliz el mismo enfoque para otros problemas. En el otoo de 2012, el

Departamento de Proteccin Ambiental (DEP) de la ciudad reclut al equipo de Flowers para
ayudar a localizar restaurantes que vierten ilegalmente el aceite de cocina en los alcantarillados,
una prctica responsable de la mayora de los desages tapados de la ciudad. Descubri que una
agencia de la ciudad llamada la Comisin de Integridad de Negocios era responsable de certificar
que los restaurantes alquilaron compaas para deshacerse de grasa. Utilizando esta informacin
para identificar qu restaurantes no haban contratado tales servicios, y comparndolo con los
datos de las alcantarillas, el equipo aconsej a DEP dnde buscar restaurantes que vierten la
grasa ilegalmente. Al priorizar la bsqueda de restaurantes deshonestos, DEP encontr descargas
ilegales en el 95 por ciento de los restaurantes que inspeccion. "Con nada ms grandioso que los
datos pblicos", un artculo del New York Times sobre Flores y su equipo cont ms tarde, "el
caso de los alcantarillados obstruidos por la grasa fue resuelto".

Salga de Bloomberg. A medida que la administracin de Bloomberg lleg a su fin a fines

de 2013, existan sistemas dentro de algunas agencias de la ciudad para usar datos para la
asignacin de recursos basados en predicciones informadas de dnde los problemas eran ms
probables de ocurrir. El enfoque haba evitado crmenes y incendios, por ejemplo, a tasas
impresionantes. Mientras tanto, se haban utilizado datos para hacer que el gobierno de la ciudad
en su conjunto fuera ms gil, receptivo y eficiente.

MODA, en particular, haba ayudado a superar los desafos de compartir informacin

entre las agencias con el fin de resolver problemas intersectoriales. Pero MODA lo hizo fuera del
sistema, de manera ad hoc ya menudo a peticin. No estaba claro si la unidad sobrevivira.
MODA haba ayudado a crear capacidad a nivel de agencia para administrar y analizar datos,
pero era un proceso a largo plazo. Debera continuar? Fue este el mejor enfoque? Cul fue, en
ltima instancia, el equilibrio correcto entre la centralizacin y la descentralizacin en el uso de
los datos para la gobernanza?

27
Alan Feuer, "La escuadra geek del alcalde", The New York Times Magazine, 23 de marzo de
2013. http://www.nytimes.com/2013/03/24/nyregion/mayor-bloombergs-geek-
squad.html?pagewanted=all&_r=0
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APNDICE 2

Una imagen de un mapa interactivo que muestra los incidentes de delitos en Morningside
Heights y Harlem durante febrero de 2014. Disponible a travs de: maps.nyc.gov.

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APNDICE 3

Un mapa que muestra incidentes de incendio en edificios comerciales y de gran altura en la ciudad de Nueva
York. Desde FDNY Analytics y disponible a travs de NYC Open Data, nyc open data.socrata.com.

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APNDICE 4

La Oficina del Alcalde de Anlisis de Datos ilustra el Sistema de Inspeccin basado en Riesgos de FDNY.
Fuente: Michael R. Bloomberg y Michael Flowers, "NYC by the Numbers Annual Report-2013", Diciembre de
2013, p. 9. Disponible: http://www.nyc.gov/html/analytics/downloads/pdf/annual_report_2013.pdf

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APNDICE 5

Imagen del NYC Property Tax Explorer, que combina los datos del Departamento de Planificacin Urbana
con informacin sobre el valor de mercado estimado, el valor estimado, el tipo de edificio, la tasa impositiva
y el impuesto anual de las facturas del impuesto sobre la propiedad de 2013 en los edificios del Lower East
Side de Nueva York. Construido por Chris Whong, Akil Harris y Ameen Solemani y disponible va NYC
Open Data, nycopendata.socrata.com.

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APNDICE 6

Visualizacin de las rutas en bicicleta y las infracciones de estacionamiento de carriles bici en el bajo
Manhattan desde el 30 de julio de 2013 hasta el 29 de octubre de 2013. Construido con la plantilla de la
aplicacin web ArcGIS Online Storytelling Text and Legend de Tom Swanson y disponible a travs de NYC
Open Data, nycopendata.socrata.com .

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APNDICE 7

La Oficina del Alcalde de datos de anlisis de la ilustracin de los diferentes conjuntos de datos se fusion en
el sistema Databridge, la plataforma MODA lanzado para agregar los datos entre agencias. Fuente: Michael
R. Bloomberg y Michael Flowers, "NYC by the Numbers Annual Report-2013", diciembre de 2013, p. 14.
Disponible: http://www.nyc.gov/html/analytics/downloads/pdf/annual_report_2013.pdf

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