Carrera de Arquitectura.

Materia.
Construcciones IV

Tema.
Administracin de empresas constructoras.

Autora:
Macas Chonlong Sara Beatriz

Catedrtico.
Ing. Ider Moreno Ypez

Cantn Portoviejo - Provincia de Manab - Repblica del Ecuador.

2017.
 ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Definicin.

La empresa constructora es una organizacin que fundamentalmente posee capacidad

administrativa para desarrollar y controlar la realizacin de obras; capacidad tcnica para
aplicar procesos y procedimientos de construccin y capital o crdito para financiar sus
operaciones.

Las actividades en el sector de la construccin tienen un carcter marcadamente especfico.

Cada obra es normalmente distinta de todas las dems. Cada obra puede considerarse como una
unidad de negocio independiente.

La empresa aglutina todas estas unidades de negocio contratadas de forma independiente, a

precio diferente, con plazos diferentes, con distinta localizacin geogrfica, tipologa y
resultado final.

Como caractersticas intrnsecas de la empresa constructora se pueden destacar las siguientes:

La venta es anterior a la produccin, pues el constructor antes de construir ha de obtener

el encargo o adjudicacin de tal construccin, aunque el precio final se determina en la
liquidacin.
Plazos de ejecucin inducido. La propiedad privada y la Administracin Pblica (y sus
proyectistas) deciden cundo, cmo y qu hay que construir.
Cada obra es distinta en su forma, contenido y ubicacin.
Amplitud de delegacin y cierta dificultad de control para la separacin fsica de las
obras.
Dependencia de la climatologa, que dificulta la ocupacin uniforme tanto de personal
como de medios auxiliares.
Gran rotacin de personal y de capital.

Una empresa constructora es una sociedad que recibe recursos econmicos de sus accionistas
y los emplea en la ejecucin de obras para obtener un beneficio del que parte devuelve como
dividendos al accionista para remunerar el capital aportado.

La razn de ser una empresa constructora es la ejecucin de obras a travs de los

contratos de obra.
 Es objeto de todo contrato de obra la ejecucin de una obra con la calidad exigida, en el
plazo convenido y con el beneficio estimado.
Plazo y calidad son compromisos de la empresa constructora con su cliente.
Beneficio es compromiso de la empresa constructora con sus accionistas.
Para ejecutar una obra es imprescindible que exista un proyecto en donde se recojan las
especificaciones y caractersticas de la futura obra.
Partimos de que existe proyecto, adjudicado por un presupuesto que hay que ejecutar.
El sector de la construccin tiene gran importancia dentro de la economa de cualquier
pas. En una distribucin sectorial, la construccin es una rama del sector secundario o
industrial.

TEORAS DE ADMINISTRACIN.

1. Teora clsica (1916) Su representante es Henri Fayol. Esta teora tiene una
perspectiva estructuralista y su enfoque organizacional se centra exclusivamente en
la organizacin formal; tiene una aproximacin normativa y prescriptiva. Su
concepto de organizacin es el de una estructura formal como conjunto de rganos,
cargos y tareas. Concibe al hombre como un homo econmicus que percibe una
remuneracin por sus laborales. Busca la mxima eficiencia.
2. Teora cientfica: El representante es Frederick Taylor quien desarroll esta
teora en 1903. Esta teora tiene una perspectiva que pone nfasis en las tareas y el
enfoque organizacional se centra en la organizacin formal exclusivamente. El
mtodo se centra en la departamentalizacin. Su concepto de organizacin se basa
 en la sustitucin de mtodos empricos por un mtodo cientfico y se basa en tiempos
y movimientos. Concibe al hombre como un homo economicus y las aportaciones
son los principios bsicos de la administracin como: planeacin, preparacin,
control y ejecucin. El propsito de esta teora es el aumento de la eficiencia
empresarial a travs del incremento de la produccin. Los incentivos vienen a ser la
remuneracin por las labores del trabajador.
3. Teora humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el ao 1932 elabor
esta teora desde una perspectiva conductista con enfoque en las relaciones
humanas. Se basa en la organizacin informal, aquella que subyace por fuera de la
organizacin formal. Considera al trabajador un hombre social, y las aportaciones
es que estudia a la organizacin como grupos de personas, la delegacin plena de la
autoridad, la autonoma del trabajador, la importancia del contenido del cargo, las
recompensas y sanciones sociales, el nivel de produccin depende de la integracin
social. Los incentivos principales del trabajador son los sociales y los simblicos.
Los resultados son la eficiencia ptima.
4. Teora del comportamiento: Su representante es Abraham Maslow quien en el
ao 1950 desarroll esta teora desde una perspectiva conductista. Estudia la
organizacin formal y la informal. Se enfoca en la psicologa organizacional y el
concepto de organizacin se basa en relaciones interpersonales. La concepcin del
hombre es de un ser individual y social. Los aportes de la teora del comportamiento
es la teora de Maslow de las necesidades humanas sobre la base de una pirmide de
necesidades que el hombre va satisfaciendo a medida que cumple metas. Los
incentivos tienen que ver con la pirmide de necesidades, y busca al empleado
satisfecho.
5. Teora X / Y: El representante es Douglas Mac Gregor quien elabor esta teora
con una perspectiva mecanicista. El enfoque de la organizacin es de innovacin y
creatividad. El concepto de la organizacin es de positivos: Y y negativos X. La
concepcin del hombre es de un ser individual y social. La teora X lleva a las
personas a hacer exactamente lo que la organizacin pide que haga, ya que se da en
forma de imposicin. La teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto
y extremadamente democrtico. Autcrata = X versus Autocontrol= Y
6. Teora neoclsica: Esta teora fue elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo la
perspectiva metodolgica. Considera a la organizacin formal y a la informal. Para
Drucker la organizacin es un sistema social con objetivos por alcanzar
 racionalmente. Los aportes de esta teora es que les asigna alta jerarqua a los
conceptos clsicos de estructura, autoridad y responsabilidad. Adems, incorpora
otros enfoques tericos como la dinmica de grupos, la organizacin informal, la
comunicacin interpersonal y la apertura hacia una direccin democrtica. Los
objetivos organizacionales son la integracin entre objetivos individuales de los
trabajadores con los objetivos organizacionales.
7. Teora estructuralista: Su representante es James Burnham en 1947. La
perspectiva la ubica sobre la estructura organizacional, las personas y el ambiente.
Tiene un enfoque de la organizacin mltiple y globalizante, formal e informal. La
organizacin es considerada una unidad social grande y compleja. Se basa en un
sistema abierto y utiliza un modelo natural. El hombre, para el estructuralismo, es
un ser social que desempea roles dentro de varias organizaciones. Los aportes de
la teora estructuralista son los niveles jerrquicos: 1. nivel tcnico, 2. nivel
gerencial, 3. nivel institucional. Los objetivos organizacionales tratan de lograr un
equilibrio entre los objetivos organizacionales e individuales. Los incentivos son
materiales y sociales.
8. Teora burocrtica: Esta teora fue esbozada por Max Weber en 1940. Su
perspectiva se basa en la estructura organizacional. Se basa en la organizacin
formal y el enfoque es un sistema cerrado. La organizacin es humana pero basada
en la racionalidad. Las caractersticas de la organizacin son una serie de normas y
reglamentos, divisin del trabajo, impersonalidad de las relaciones, jerarqua de
autoridad, rutina y procedimientos. Los aportes son un enfoque de sistema cerrado,
nfasis en la planeacin y control, establecimientos de tipos de sociedades y
autoridades.
9. Teora de los sistemas. El referente de esta teora es Ludwing von Bertalanffy
(1951). Tiene una perspectiva integradora, y define a la organizacin como un
sistema abierto o cerrado. No se limita a la divisin y coordinacin entre los
departamentos como teoras anteriores. Los aportes de esta teora, es el globalismo
o totalidad. Define la Entropa: tendencia de los sistemas a desgastarse. Las
organizaciones como clases de sistemas sociales. Las funciones de un sistema
dependen de su estructura. Los objetivos organizaciones son, evitar la entropa. Los
incentivos son tecnificarse. Y los resultados que busca esta organizacin son la
tecnificacin y la agilidad de los procesos.
 10. Teora matemtica. Los representantes de esta teora son: Herbert Simon, Von
Neumann y Mongesntem. Se desarroll entre 1947-1954. desde una perspectiva de
toma de decisiones acertadas. El enfoque de organizacin es cuantitativo. Y se
concibe a la organizacin como un espacio donde se aplican procesos decisorios.
La teora de la matemtica se basa en dos perspectivas: la del proceso y la del
problema, de las cuales se obtiene las caractersticas de la toma de decisiones que
son: Decisiones programadas y no programadas. Las aportaciones son: teoras de
los juegos: estrategia y anlisis de conflictos, de los grafos: tcnicas de planeacin
y programacin por medio de redes -de las colas: cuida el tiempo de espera, la
cantidad de clientes y el tiempo de prestacin del servicio.
11. Teora contingencial: Elaborada en 1980 por William Dill, William Starbuck,
James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns. La organizacin es
un sistema abierto. Existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente
y las tcnicas administrativas. Subraya el ajuste entre procesos organizacionales y
las caractersticas de la situacin, requera la adaptacin de la estructura
organizacional a diversas contingencias. Considera que el funcionamiento de una
organizacin depende de la interaccin con el entorno a partir de la influencia del
ambiente, la tecnologa, la estructura y el comportamiento. Los objetivos
organizacionales son: tener un plan A, B y C para cada situacin.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGN HENRY FAYOL.

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones bsicas:

1. Funciones tcnicas. Se refiere a las funciones empresariales que estn directamente

ligadas a la produccin de bienes y servicios de la empresa, como, por ejemplo, las
funciones productivas, las de manufactura, las de adaptacin y operacin, etc., siendo
una funcin primordial ya que es la razn de ser de la organizacin.
2. Funciones comerciales. Estn relacionadas con las actividades de compra, venta e
intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir eficientemente como
comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios producidos al consumidor.
3. Funciones financieras. Esta funcin implica la bsqueda y el manejo del capital, donde
el administrador financiero prev, planea, organiza, integra, dirige y controla la
economa de la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las disponibilidades
evitando aplicaciones imprudentes de capital.
 4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que laboran
en dicha organizacin, con relacin a su proteccin, a los enseres con que cuenta y al
inmueble mismo, por ejemplo, la seguridad de higiene, la industrial, privada, personal,
etc.
5. Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver con
costos, inventarios, registros, balances y estadsticas empresariales; la contabilidad
cuenta con dos funciones bsicas, la de llevar un control de los recursos que poseen las
entidades comerciales, y el informar mediante los estados financieros las operaciones
realizadas.
6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco
funciones anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se coordinan de
manera eficaz y eficiente en la cual se implementa la planificacin, organizacin,
direccin, la coordinacin y el control.

FASES DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO.

1. Planeacin: Implica que los administradores piensen, a travs de sus objetivos y

acciones, y con anticipacin, que sus acciones se basan en algn mtodo, plan o lgica,
ms que una mera suposicin. Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el
mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso en la planeacin es la seleccin de
las metas de la organizacin.
Consiste en seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la eleccin de
cursos de accin futuros a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes,
los cuales van desde los propsitos y objetivos generales, hasta las acciones ms
detalladas por emprender.

2. Organizacin: Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que pueda logra los
objetivos de la organizacin de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la
estructura de la organizacin con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina
Diseo Organizacional.
Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas
 las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a
las personas mejor capacitadas para realizar estas tareas.

3. Integracin: Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos

aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecnica administrativa
seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos,
introducindolos, articulndolos, y buscando su mejor desarrollo. Aunque la
INTEGRACIN comprende cosas y personas lgicamente es ms importante lo de las
personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando. Consiste en
ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza
mediante de la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario
de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carrera, compensacin y capacitacin o desarrollo, tanto de
candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.

4. Direccin: Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de

un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms
eficaz los planes sealados.

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente
con el aspecto interpersonal de la administracin.

5. Control: Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados

actuales y pasados, en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido
lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y adems para formular nuevos planes.
El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organizacin la lleven a la obtencin de sus metas.
Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar
que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en
metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto a las normas y la contribucin de
la correccin de estas. En pocas palabras el control facilita el cumplimiento de los
planes; Las actividades del control suelen relacionarse con la medicin de los logros.
REQUISITOS PARA ADMINISTRAR UNA EMPRESA.

1. DIVISIN DEL TRABAJO

Todos los empleados de la empresa tienen distintas habilidades y en funcin de su nivel
de experiencia en el puesto pueden considerarse desde especialistas hasta generalistas.
La especializacin incrementa sensiblemente la eficiencia y la productividad de la mano
de obra, aumentando la precisin y la velocidad en el desarrollo de las tareas. Este
primer principio es aplicable tanto al personal de administracin como al tcnico y de
gestin.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Para que cualquier empresa u organizacin funcione, debe considerarse la autoridad que
el equipo de direccin tiene para poder dar rdenes a sus empleados. Toda autoridad
conlleva una responsabilidad.
3. DISCIPLINA
Fayol hablaba de disciplina como obediencia y respeto de los valores fundamentales.
La buena conducta y las relaciones respetuosas son la base sobre la que se sustentaba la
relacin entre los empleados, los mandos y la direccin.
4. UNIDAD DE MANDO
Este principio se refiere a la necesidad de que un empleado reciba rdenes de un solo
mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona. Recibir rdenes de
distintos mandos puede llevar a confusin y conflictos. Gracias a este principio se puede
establecer la responsabilidad sobre los errores ms fcilmente.
5. UNIDAD DE DIRECCIN
La unidad de direccin hace referencia a la unidad y el enfoque. Todas las actividades
de los empleados se dirigen a un mismo objetivo, y, por tanto, deben estar recogidas y
detalladas en un plan de accin.
La direccin de la empresa es el mximo responsable del plan y debe supervisar el
progreso de las tareas definidas y planificadas.
En este principio toma especial relevancia la organizacin de equipos y la coordinacin.
6. SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL GENERAL
En una empresa existen todo tipo de intereses; de hecho, cada empleado tiene unos
intereses particulares que en ningn caso deben prevalecer sobre el inters general de la
empresa. El enfoque est dirigido a los objetivos de la empresa y no a los del individuo.
 Este principio se aplica en todos los niveles de la empresa y muy especialmente en la
direccin.
7. REMUNERACIN
La motivacin y la productividad estn estrechamente relacionadas.
La remuneracin debe ser la justa y suficiente para que los empleados mantengan un
buen nivel de motivacin y productividad en su puesto de trabajo. Fayol consideraba la
existencia de dos tipos de remuneracin, la econmica y la no econmica, refirindose
a los cumplidos, o la promocin dentro de la empresa. Se trataba de premiar o reconocer
de algn modo los esfuerzos de los empleados.
8. JERARQUA
Debe establecerse una lnea clara en cuanto a autoridad a lo largo de toda la jerarqua
de la organizacin, desde los niveles ms altos a los ms bajos y justamente en este
sentido. El organigrama de la empresa debe definir, sin ningn tipo de dudas, quin es
el superior directo en cada nivel y para cada empleado, de forma que cada empleado
pueda reportar la informacin a la persona adecuada. Fayol exige un respeto total a la
autoridad.
9. CENTRALIZACIN
La autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones debe estar
equilibrada dentro de la empresa, sobre todo en organizaciones extensas.
La centralizacin implica la concentracin de la autoridad en la zona jerrquica ms
elevada, pero en algunos casos esa autoridad debe descentralizarse o delegarse, dada la
estructura de la empresa.
Para el correcto funcionamiento de la organizacin, se debe mantener en todo momento
un buen equilibrio en cuanto a autoridad en todos los niveles jerrquicos.
10. ORDEN
Todos los empleados de la empresa deben disponer de los recursos adecuados para
poder trabajar correctamente.
Cada empleado debe ocupar el puesto ms adecuado a sus capacidades.
El orden es un factor clave en toda empresa, tanto a nivel social como fsico, es decir,
mantener el orden en cuanto a responsabilidades y en cuanto a material, disponer de un
ambiente de trabajo seguro, limpio y bien ordenado.
11. EQUIDAD
Fayol dispone que los empleados deben ser tratados con amabilidad y por igual.
 Los trabajadores deben estar en el lugar correcto dentro de la organizacin para poder
ofrecer el mximo rendimiento y productividad. Cualquier superior debe tratar a sus
subordinados de manera justa e imparcial.
12. ESTABILIDAD
La elevada rotacin de personal puede perjudicar sensiblemente el correcto
funcionamiento de la empresa, a la vez que reduce el sentimiento de seguridad de los
empleados.
13. INICIATIVA
Fayol incentiva claramente la iniciativa de los empleados a la hora de llevar a cabo
ciertas tareas. Los trabajadores deben gozar de flexibilidad para realizar los
procedimientos propios de su puesto. Este principio recoge tambin la tolerancia que
los superiores deben tener ante los errores que se puedan cometer.
14. ESPRITU DE CUERPO
Este principio promueve el trabajo en equipo, la colaboracin, la participacin y la
unidad entre los empleados. El espritu de cuerpo contribuye al desarrollo de la cultura
de empresa y favorece la confianza entre todos los empleados y el entendimiento.
BIBLIOGRAFA

http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48001/componente45999.pdf
http://www.losrecursoshumanos.com/principales-teorias-administrativas-enfoques-
y-representantes/
http://www.utel.edu.mx/blog/10-consejos-para/las-funciones-basicas-de-la-
empresa-segun-henry-fayol-2/
http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/proceso-administrativo-
etapas/proceso-administrativo-etapas.shtml#fasesa
http://asociacionmetal.com/los-14-principios-h-fayol-administrar-una-empresa