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Contenido

I. INTRODUCCION .......................................................................................................................... 2
II. CUERPO ............................................................................................................................................ 3
2.1. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES ............................................................ 3
2.1.1. DESCRIPCIN DEL PROCESO ......................................................................................... 3
2.2. TIPOS DE PROBLEMAS ........................................................................................................... 7
2.2.1. PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS ............................................................................. 7
2.2.2. PROBLEMAS ESTRUCTURADAS.................................................................................... 7
2.2.3. PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS .......................................................................... 7
2.3. COMPONENTES DEL PROCESO ............................................................................................ 8
2.3.1. INFORMACIN .................................................................................................................. 8
2.3.2. CONOCIMIENTOS.............................................................................................................. 8
2.3.3. EXPERIENCIA .................................................................................................................... 9
2.3.4. JUICIO .................................................................................................................................. 9
2.3.5. ANLISIS ............................................................................................................................ 9
2.4. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ....................................................... 10
2.4.1. INTELIGENCIA ................................................................................................................. 11
2.4.2. DISEO .............................................................................................................................. 11
2.4.3. SELECCIN........................................................................................................................... 11
2.4.4. IMPLANTACIN .............................................................................................................. 11
2.5. CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN ..................................................................... 12
2.6. DESICIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS .................................................. 14
2.6.1. Decisiones programadas: .................................................................................................... 14
2.6.2. Decisiones no programadas: ............................................................................................... 15
III.CONCLUSIONES: .......................................................................................................................... 16
IV. Bibliografa ..................................................................................................................................... 17
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I. INTRODUCCION:

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido,

somos los tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una buena decisin empieza con

un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que puede incluir varias disciplinas.

(Amaya, Toma de Decisiones Gerenciales 2da Ed, 2010)

Las decisiones racionales generalmente se toman sin que nos demos cuenta quizs de

manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin, Lo mejor es

aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y

crticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos

incorrectos, debemos preguntarnos Qu es lo ms importante que estoy tratando de

lograr en este caso?

Averige cual es el conjunto posible de cursos de accin que puede tomar y luego rena

informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin objetiva sobre los cursos

de accin tambin puede expandir su conjunto de alternativas.

Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que pueden

presentar dificultad, perplejidad y exasperacin.

El objetivo fundamental de este texto es dar al alumno una visin clara de los aspectos

humanos que tienen que ver con la toma de decisiones gerenciales, as como tambin que

el alumno asimile los conceptos tcnicos inherentes a los mtodos cuantitativos usados
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para la toma de decisiones enfocando la solucin de los problemas al uso de software

especializado utilizando como herramienta principal al computador. (Amaya, 2004)

II. CUERPO

2.1. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES

2.1.1. DESCRIPCIN DEL PROCESO

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde

identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa

seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe

encontrar alternativas de solucin. (FINANZAS, 2012)

Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y

debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin

se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe ser

efectuado en forma racional o "como debera hacerse" lo que deriva en un modelo

normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua

objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las

decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad

nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de

esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este
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contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una

medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.

Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor

grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no

siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que

slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la

racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos

tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de

solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o

ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger

aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de

los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es

eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para el

segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a

la persona segn sus preferencias y gustos.

El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o como

qu carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se

toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las

costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es

una forma de justificar una decisin y ser entendida por otros.

En el contexto de racionalidad, (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en

forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional

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posible dentro de las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad

cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y

no ptimas segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo,

la organizacin busca un comportamiento racional en trmino de sus metas y

objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de

decisin y rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha

entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la

organizacin.

El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento

racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas

reas de la administracin no existen modelos normativos detallados que sirvan de

gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se

deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y

explican el comportamiento del modelo segn las variables asociadas a las

alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas (Ver *). En la

aplicacin de la racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo

o mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos normativos para

apoyar a las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma

se aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de

decisiones.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no

es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una

conducta no racional en muchas situaciones.

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Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es

limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el

concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con informacin

incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios

adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar mtodos ms racionales

con mayor informacin.

Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos

mentales que representan nuestra percepcin del entorno "abstracciones de la

realidad" (teora en uso) y no por la teora explcita (teora en accin) que slo se

utiliza para justificar a otros. De esta forma la situacin real es percibida distinta por

las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teora de

las comunicaciones adems seala que existen ruidos externos donde los distintos

mensajes en el mundo externo hacen difcil recibir los mensajes relevantes.

Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definicin de complejidad

aquello que sea difcil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede

ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos

en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el

espacio) se considera el nmero de elementos afectados; y en el segundo (el aumento

del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a

decisiones tomadas hoy.

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2.2. TIPOS DE PROBLEMAS

En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan

los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, stas pueden ser

clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas.

2.2.1. PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS

En este tipo de decisiones, quien toma la decisin debe establecer los puntos de vista

para la definicin del problema y los criterios de evaluacin. Estas decisiones no

cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta

de solucin.

2.2.2. PROBLEMAS ESTRUCTURADAS

Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de

esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.

2.2.3. PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS

En este tipo de decisiones slo parte del problema tiene una respuesta ya definida

proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

En el caso del proceso de toma de decisiones en la administracin, ste es

mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y

resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo

momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones estn presentes desde el

momento de planificacin y en menor grado hasta en el control como decisiones

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de carcter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los

problemas van siendo ms estructurados y repetitivos.

2.3. COMPONENTES DEL PROCESO

El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe

decidir, est basado en cinco componentes bsicos:

2.3.1. INFORMACIN

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del

problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la informacin no

puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales

caen en la categora de informacin general. La informacin es externa a la persona y

por lo tanto debe ser recolectada de algn lugar. Es el componente que puede tener

elementos objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se ver ms adelante, para

que sea relevante depender de las cualidades cognitivas del decidor.

2.3.2. CONOCIMIENTOS

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean

el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para

seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es

necesario buscar consejo en quienes estn informados. El conocimiento de genera a

travs del proceso y a su vez sirve para ste. Peter Drucker ha destacado al

conocimiento como el nico recurso econmico de importancia en una sociedad post-

capitalista o sociedad del conocimiento.

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2.3.3. EXPERIENCIA

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la

solucin de un prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,

con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. La

experiencia adems es una forma de adquirir conocimiento aludiendo

al mtodo inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que

experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no

sean desastrosas (Validacin Emprica). En consecuencia los problemas ms

importantes de ndole social como la administracin no pueden solucionarse

con experimentos (Validacin Lgica) .

2.3.4. JUICIO

El juicio o criterio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No

existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo.

2.3.5. ANLISIS

Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un mtodo en

particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un

reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar

matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si

estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

Thomas L. Saaty que contribuy con la creacin del proceso jerrquico analtico AHP

para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe distinguir los

elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los

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criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qu

opcin es mejor. Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas

con las alternativas. En este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del

decidor (informacin subjetiva), as como asociar cada alternativa con estos atributos

(informacin objetiva). Los pasos generales para el proceso son:

Identificacin de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y

criterios de seleccin)

Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las alternativas atributos y

atributos a los criterios).

Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias)

Los pasos son cclicos e interactivos, los objetivos derivados en las asociaciones

pueden ser desglosados en objetivos ms especficos, (Keeney and Raiffa, 1976).

En el modelo descriptivo de Simon del proceso, el individuo debe

buscar soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen

muchas alternativas debe aumentar el nmero de criterios para disminuir las

alternativas; Si por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe disminuir el

nmero de criterios. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus

atributos contribuyen a la bsqueda de la opcin ms satisfactoria.

2.4. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est

formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma

cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de

ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y deben ser
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flexibles y fciles de usar. Simon en 1960 estableci cuatro etapas en la toma de

decisiones:

2.4.1. INTELIGENCIA

Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la organizacin

(discrepancia de una situacin real y una deseada), se efecta un diagnstico de

la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben

proporcionar informacin detallada de la organizacin para el anlisis. Las principales

actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y presentacin de datos.

2.4.2. DISEO

En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles

alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de gran colaboracin

los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse

rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para

predecir el resultado de cada accin.

2.4.3. SELECCIN

Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede

apoyarse en herramientas de informacin que calculen y hagan un seguimiento de las

consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las

alternativas.

2.4.4. IMPLANTACIN

En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el

progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la implementacin de las alternativas.

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Tabla 1
Etapas del proceso de toma de decisiones

ETAPA DE LA TOMA REQUERIMIENTO DE EJEMPLO DE

DE DECISIONES INFORMACIN SISTEMA

Inteligencia Reporte de excepcin MIS (SIA)

Diseo Prototipo de simulacin DSS (SSD),STC

Seleccin Simulacin tipo "Qu DSS (SSD), grandes

pasa si..." modelos

Implantacin Grficas, diagramas Ayudas para decisiones

en micro y

macrocomputadoras

2.5. CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN

Las caractersticas reconocidas como esenciales para la calidad de la informacin y

que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones son:

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Tabla 2

Cualidades de la informacin

Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.

Accesible Facilidad de obtenerla

Oportuna Menor tiempo desde la ocurrencia del evento

y la informacin en manos de los receptores.

Cuando este intervalo de tiempo es corto

decimos que la informacin es en Tiempo

Real.

Precisa Comparacin de datos con el evento real. El

grado de precisin necesario depender del

contexto.

Efectiva en costo La utilidad que presta debe ser mayor

al costo por obtenerla.

Comprensible Clara sin ambigedades

Imparcial No puede ser alterada preconcebidamente

Confiable o verificable Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias

personas pueden llegar a la misma conclusin

Manipulable Debe ser fcil de procesar e interpretar.

Cuantificable Con valor, sin conjeturas ni rumores

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2.6. DESICIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

2.6.1. Decisiones programadas:

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones

que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal

que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir

de este tipo de situaciones.

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones

repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una

serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones

repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una

serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones

repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una

serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas

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2.6.2. Decisiones no programadas:

Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin

especfica y particular por parte de los implicados.

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que

ser eficaces:

capacidad tcnica,

dominio de algn mtodo para tomar decisiones,

experiencia, determinacin suficiente y

fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las

consecuencias.

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;

se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no

se esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se

reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la

organizacin.

En la prctica se establece, como regla general, que:

Los administradores deben generar decisiones programadas para todas

aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.

Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo

ameritan.
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III.CONCLUSIONES:

Es bien sabido que tomar una decisin no es nada fcil y que a la hora de hacerlo se

deben considerar muchos aspectos que pueden influenciarla como el tiempo y nuestra

conducta, por eso importante que un gerente lder pueda ensear a su equipo a decidir

y que este asuma las responsabilidades de los resultados; es una manera de guiarlos

paso a paso hacia la facultad de decidir, pues todos conocen el plan, y sabrn hacia

donde deben dirigirse; ya que nada es ms daino y pesado para una empresa que un

personal que espere a su administrador para tomar una decisin.

Esto aparte de resultar una carga pesada para el administrador, tambin es un freno de

cambios importantes, se postergan avances fundamentales y sobre todo se convierte

en un crculo vicioso difcil de romper, es incluso una estrategia errnea para hacerse

imprescindible adems de anular cualquier conjunto de alternativas de accin o de

solucin, pues la nica cabeza pensante es la del administrador o gerente, su visin es

la nica que cuenta y se elimina toda posibilidad de enriquecerla con puntos de vista

integrales, sobre todo si se pretende formar organizaciones de alto desempeo.

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y

sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe

prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como

en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el

Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin,

especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla.

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IV. Bibliografa

Amaya, J. A. (2004). Toma de Decisiones Gerenciales. Mexico.

Amaya, J. A. (2010). Toma de Decisiones Gerenciales 2da Ed. Bogota.
FINANZAS. (28 de Marzo de 2012). Blogspot. Obtenido de
http://administracionfinancierauc.blogspot.pe/2012/03/toma-de-decisiones-gerenciales.html