Breve Relato: Evoluo Histrica do Estudo dos Mtodos e Tempos

O assunto que trato neste tutorial no pode ser considerado, de nenhuma forma, novidade
para qualquer indstria, qualquer que seja o setor. Os precursores destes mtodos foram
Frank B. Gilbreth e a sua esposa Lillian M. Gilbreth (mdicos), que j em 1885 se
preocupavam com este assunto. Mais tarde, no fim do sculo XIX e incio do sculo XX,
Frederick Winslow Taylor, mais conhecido por F. W. Taylor Gay (Filadlfia,20/03/1856 -
Filadlfia, 21/03/1915), foi um americano engenheiro mecnico inicialmente tcnico em
mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando noite. Autor do livro "The
Principles of Scientific Management", publicado em 1911. considerado o "Pai
da Administrao Cientfica" por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na
administrao de empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao
industrial.
Elaborou os primeiros estudos essenciais:
Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo
instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria
possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relao ao planejamento a atuao dos processos, achava que todo e qualquer
trabalho era preciso, preliminarmente, um estudo para determinar a metodologia prpria
visando sempre o melhor aproveitamento.
Em relao produtividade e participao dos recursos humanos, estabelecida a
coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos,
salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais,
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma
sequencia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional.
Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho
devessem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo
desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou
que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os
empregados.
Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por pea) produzida. Isso fazia com
que os rendimentos dos funcionrios aumentassem de acordo com seu esforo. Assim,
Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficincia da organizao.

Nota: Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na histria a considerar o trabalho digno de
estudo e observao sistemtica. Na "administrao cientfica" de Taylor reside, sobretudo, o
enorme aumento da riqueza nos ltimos 75 anos que impulsionou as massas trabalhadoras nos
pases desenvolvidos bem acima de qualquer nvel antes registrado, at para os mais prsperos.
No entanto, Taylor, como um Isaac Newton (ou talvez um Arquimedes) da cincia do trabalho,
deixou apenas as primeiras fundaes. Pouco tem sido acrescentado a elas desde ento,
embora ele esteja morto h sessenta anos. (Peter Drucker)
Algumas experincias de Frederick W. Taylor:
As Experincias na Bethlehem: Manejo de Lingotes de Ferro

Em 1898, Taylor foi empregado pela Bethlehem Steel Company para aumentar a
produo de uma das maiores oficinas mecnicas, em que havia um srio
engarrafamento de produo. Algumas das descobertas mais notveis de Taylor na
Bethlehem foram seus estudos sobre a manipulao de lingotes e sua experincia
sobre o corte de metais. Esses estudos so boas ilustraes da prtica da
administrao cientfica durante seu perodo de formao.

A produo dos cinco fornos da Bethlehem era manipulada por uma turma de cerca de
setenta e cinco homens. Um trem empilhava os lingote s no ptio. A manipulao dos
lingotes de ferro consistia em apanhar um lingote (pesando aproximadamente 45 Kg),
conduzi-lo sobre uma prancha inclinada e despej-lo num vago. Antes de Taylor
iniciar seu estudo, cada homem movimentava aproximadamente 12,5 toneladas
mtricas por dia. Um aumento de quatro vezes na produo resultou do estudo
cientfico de como manejar os lingotes, de uma melhor seleo dos trabalhadores e de
uma melhoria nos mtodos de treinamento destes.

Para encontrar o melhor mtodo de manipular os lingotes de ferro, Taylor executou

uma srie de experincias. Estas experincias mostraram que um homem poderia
manipular 47,5 toneladas por dia
.
A fim de conseguir manipular tantos lingotes de ferro, o resultado das pesquisas
indicou que o homem teria de descansar aproximadamente 57 por cento do tempo. Este
repouso era necessrio, devido pesada carga que o trabalhador deveria carregar
durante todo o dia. Com uma carga mais leve, o tempo de trabalho poderia ser
aumentado.

O prximo passo no projeto foi selecionar um homem e trein-lo para manipular a

quantidade de lingotes de ferro que a experincia indicar ser possvel. Um homem, a
quem Taylor, em seu livro, deu o pseudnimo de Schimidt, foi treinado para trabalhar
de acordo com os mtodos originados da experincia. Dizia-se a Schimidit quando
iniciar o trabalho e quando parar e, pelas 17:30 horas, ele havia carregado 47,5 t. Este
homem raramente deixou de cumprir esta marca, durante o tempo em que Taylor
esteve na Bethlehem. Depois do sucesso com Schimidt, outros homens foram treinados
para trabalhar razo de 47,5 t, at que todos os lingotes de ferro fossem trabalhados
da mesma forma. Os salrios sob este novo sistema de trabalho eram em mdia de US$
1,85 por dia, comparados com os de US$ 1,15 anteriormente pago por dia. Aumento do
salrio 61% e da produtividade 288%.

As Experincias com o Manejo de Ps

Os ptios da Bethlehem recebiam grande quantidade de homens para manejar com ps

o minrio de ferro e o carvo triturado. A experincia com as ps foi iniciada por um
estudo sistemtico do manejo das mesmas. Qual seria a melhor carga para a p para
um determinado tipo de material? Quando Taylor foi para a Bethlehem, cada
trabalhador trazia sua prpria p. Um trabalhador deveria remover o c arvo triturado
com a p, o que lhe daria uma carga na p aproximadamente 1,75 Kg, e usar a mesma
p para o minrio de ferro, o que envolvia uma carga de 19 Kg. Taylor selecionou
vrios trabalhadores de p de primeira classe e deu -lhes uma gratificao extra para
seguirem suas instrues. Suas experincias indicavam que uma carga mdia de 10,25
Kg daria melhores resultados.

Um grande depsito foi construdo para armazenar as ps de diferentes tamanhos,

projetadas para receber uma carga de 10 Kg para os vr ios tipos de material
manipulado nos ptios. No paiol de ferramentas tambm estavam armazenados outros
implementos tais como picaretas e alavancas, projetadas e padronizadas para
determinados trabalhos. Um detalhado sistema de trabalho foi desenvolvido. Er am
colocados no escaninho de cada operrio duas papeletas; uma indicava os
implementos, que teria de usar, e onde deveria trabalhar naquele dia e a outra
continha a produo do dia anterior e quanto ganharam. Quando a produo estava
abaixo da marca, o operrio recebia uma ficha amarela que lhe servia de advertncia
para melhorar e no conseguir atingir o padro estabelecido significava tambm
transferncia para outros tipos de trabalho, se fosse possvel. O trabalho era
planejado com antecedncia e os operrios eram encaminhados de um lugar do ptio
para outro por funcionrios num escritrio de trabalho. Foram utilizado s mapas e
diagramas elaborados no ptio para esta finalidade, instalaram-se servios telefnicos
e mensageiros para facilitar as comunicaes.

Foram tambm realizados estudos para determinar a melhor maneira de manipular a

p os diversos tipos de materiais. Por exemplo, o melhor mtodo para enfiar a p no
minrio de ferro ou carvo betuminoso era segurar a p de modo que pudesse ser
usado o peso do corpo. Este mtodo exigia menos energia do que quando apenas os
braos eram usados. Os trabalhadores foram treinados para empregar novos mtodos
e eram inspecionados periodicamente para verificar se os estavam utilizando.

Os resultados das experincias com a p foram excepcionais. O nmero de

trabalhadores do ptio foi reduzido de entre 400 e 600 para 140. A quantidade mdia
de toneladas, que cada homem manejava, por dia aumentou de 16 para 59; o custo de
manipulao por tonelada diminuiu de 7,2 para 3,3 centavos de dlar. O custo,
incluindo os gastos com o escritrio e paiol de ferramentas, os salrios pagos aos
contramestres, funcionrios e aos homens que estudaram tempo e movimentos,
permitiu um aumento de salrio de US$ 1,15 por dia para US$ 1,88.

As Experincias com Corte de Metais

Taylor prosseguiu os estudos, que havia iniciado em Midvale , sobre cortes de metais.
Esta experincia foi levada a cabo durante um perodo de vinte e seis anos. Foram
realizadas mais de 30.000 experincias, mais de 400.000 Kg de ferro e ao foram feitos
em pedaos por ferramentas experimentais e o custo estimado s uperou os cento e
cinquenta mil dlares. Um resultado foi descoberto (por Taylor e Maunsel White) do
ao rpido, que aumentou muito a produo das mquinas de corte. Outro foi uma
informao acerca da velocidade adequada e avano a ser empregados nos tornos,
plainas, perfuradoras, frezadoras e equipamentos correlatos. Os resultados obtidos
nas experincias de corte de metais foram, sob muitos aspectos, mais importantes que
as outras contribuies de Taylor. Eles representaram a maior vitria do
desenvolvimento industrial americano. As ferramentas de corte de preciso e de ao
rpido so componentes essenciais da produo em larga escala.

Em todo seu trabalho sempre foi clebre por ter adotado a diviso do trabalho em tarefas
elementares repetitivas. Tambm se questionou sobre estes assuntos, com o objetivo de responder
a duas perguntas bsicas, que como contramestre (encarregado) e mais tarde como mestre
(diretor) se questionava:
 Qual a melhor maneira de executar esta tarefa?
Qual dever ser o trabalho dirio a executar por cada operrio para otimizar o trabalho do
grupo?

Atualmente, este conjunto de preocupaes mantm-se, envolvendo no apenas o trabalho

humano, mas tambm o binmio homem/mquina, numa constante busca de melhoria, que se
traduz no aumento da eficcia e da produtividade dos sistemas Industriais.

Trazendo tudo isso para os dias de hoje, vamos agregar aqui o fator da Gesto da Qualidade que,
sumariamente, implica garantir que o processo produtivo ir se repetir conquanto haja melhoria
constante. Com certeza os auditores dos rgos certificadores da ISO 9000 trata isto como
sendo fator decisivo na obteno de sua aprovao.

Hoje a empresa procura trabalhar de olho nos seus indicadores internos principalmente naqueles
que lhe possam conduzir ao demrito. Melhorar cada vez mais o desempenho destes indicadores
meta conclusiva. Tudo questo de sobrevivncia no mercado.

No contedo deste trabalho, notar-se- que as bases fundamentais de toda essa temtica, tm suas
origens neste breve relato e, espero que possa pesquisar mais para se aprofundar neste assunto,
pois temos uma vasta literatura e muito ainda a aprender.

Dedico este trabalho a todos aqueles que me deram a oportunidade de aprendizagem e, acima de
tudo a Deus, permitindo estar nesta lida cumprindo meu papel e multiplicar o pouco que pude
assimilar ao longo destes anos de experincia nesta rea.

So Paulo/SP 13 de maio de 2013

Jesus Vicente- Consultor de Produo
Diretor da Prowess Informtica

Frmulas Bsicas Clculo Tempo de Usinagem

 Analista de Tempos e Mtodos O&M
Racionalizao Industrial
Primeiramente gostaria de dizer que a referncia principal contida neste trabalho foi extrada do
livro: CRONOANALISE Auto: Itys Fides Bueno de Toledo Jr 3 edio 1977 na medida
do possvel pude dar minha contribuio lapidando alguns conceitos embasados na atualidade e
na experincia adquirida ao longo destes anos, sendo que a espinha dorsal deste estudo, no
poderia fugir do conceito contido no breve relato deste trabalho: Evoluo Histrica do Estudo
dos Mtodos e Tempos.

No decorrer dos anos de trabalhos desenvolvidos nesta rea, resolvi informatizar esta rotina da
tomada do tempo padro que, notoriamente, vem facilitar muito o trabalho do clculo do Tempo
Padro. Assim sendo antes mesmo de iniciar o uso do programa, distribudo gratuitamente, de
suma importncia ler este tutorial, pois ir dotar o leitor interessado no aprendizado, de
ferramentas teis para desempenhar a funo de analista de tempos e mtodos, compreendendo
assim, o conjunto de questes cotidianas derivadas do cho de fbrica no dia a dia.

Espero contemplar todas as expectativas do leitor e, acima de tudo, agradecer a Deus pela
inspirao desta temtica que tanto beneficio traz para gesto da manufatura das empresas.

Quando inicio o meu projeto em um determinado cho de fbrica, a minha postura sempre na
condio de aprendiz que pouco sabe da empresa, chego com a inteno de compartilhar os
problemas juntamente com os colaboradores na procura constante, de um caminho sensato para
todas as solues possveis, inerentes ao projeto de tempos e mtodos devidamente contratado.

Quando na fase da sondagem do terreno, ainda que eu possa ser uma persona non grata em
determinada situao, humildemente procuro transmitir uma vibrao de boa amizade sem portar
nenhum braso no peito que identifique alguma superioridade a quem quer que seja. J ocorreram
situaes em que, a hostilidade era marcante, confesso que o trabalho de conquistar a confiana e
mudar a imagem foi um pouco difcil. A receita mgica : Ouvir, ouvir e ouvir; lembrando que
temos dois ouvidos e uma boca (elasticidade comportamental). Por onde passei sempre fiz boas
amizades e deixei bons amigos, raras vezes houve incidentes desagradveis, mas atente para isso.

bom deixar bem claro que a funo do analista de tempos comumente confundida com a de
um investigador implacvel, que vem para incomodar e tirar da zona de conforto aqueles agentes
infiltrados que so nocivos ao bom desempenho da produo. A verdade e a simplicidade da
postura do analista vo proceder a uma seleo natural destes elementos. Nota: Sigilo tica.

Conta um amigo que no Japo, quando iniciou o trabalho em uma empresa, durante quase duas
semanas um analista de tempos, era uma verdadeira sombra (conhecido com sarna) que o
acompanhou par e passo, toda sua rotina (at na hora de fazer suas necessidades fisiolgicas) e,
muito mais ainda produo. At hoje nunca presenciei aqui fatos como este, mas o tamanho da
importncia que cada empresa da para conhecer seu potencial de produo, pois quer queira quer
no, boa parcela do seu capital se encontra nos recursos humanos.

No captulo das recomendaes est bem ilustrado no que deve ser feito, antes mesmo de iniciar
qualquer projeto, pois a base primria deve ser revestida do maior numero de informaes
possveis. igual ao inicio de uma obra, onde a capacidade das sapatas (fundao que sustentam
as colunas) que determinam a altura do edifcio; significa dizer sua base de informao ir
definir onde voc poder chegar. Portanto invista o quanto possvel do seu tempo nesta fase do
projeto. Por outro lado use o bom senso e evite patinar em determinadas situaes para no
atrapalhar a evoluo do trabalho. Anote o necessrio seja objetivo, sucinto, claro e transparente.
Dito isso podemos considerar que um bom analista deve ter em mente algumas premissas bsicas,
devendo questionar sempre:

Como aumentar a produo sem envolver mais recursos ou inflacionar custos?

Como reduzir o esforo de cada trabalhador?
Como fixar objetivos em termos de cadncias e tempos por operao?

Sintetizando um questionrio simples como sugesto:

O que que se realiza?

Porque que tem de ser feito?
1. Objeto (Tarefa ou Operao)
Existe alternativa ao que esta a ser feito?
O que poderia ser feito em alternativa?
Onde realizado?
Porque feito nesse local?
2. Local
Existe um lugar alternativo?
Onde deveria ser feito em alternativa?
Quando realizado?
Porque feito nessa sequncia?
3. Sequncia
Existe momento alternativo?
Quando que poderia ser feito em alternativa?
Quem esta a realizar?
Por qu?
4. Executante
Existe outra pessoa que o pudesse realizar como alternativa?
Quem deve fazer como alternativa?
Como esta a ser realizado?
Porque esta sendo usado esse processo?
5. Meios / Recursos
Que processo alternativo poderia ser usado?
Como deveria ser feito utilizando um processo alternativo?

Assim sendo daremos inicio ao contedo procurando dissecar o contexto com a maior
transparncia possvel viabilizando a boa, e clara compreenso dos conceitos.

ANALISE DA OPERAO
Ao iniciar o seu trabalho de coleta de dados voc deve, antes de tudo, procurar entender bem o
fluxo das operaes de cada pea, que ser seu objeto de estudo. Aps essa analise crtica e, uma
vez completadas as anotaes preliminares (n do desenho, tipo do material, n da operao,
denominao da pea, descrio da operao, seo, identificao do operador, dispositivos e
ferramentas, lubrificantes usados, data, etc.) nas suas anotaes para o Estudo de Tempos, o
prximo passo fazer uma anlise da operao. Consiste em verificar se est sendo executada de
acordo com um mtodo estabelecido e em determinadas condies (Lembra-se de Taylor?).

Aqui, porm, h vrios comentrios a fazer:

Pode no existir um mtodo: De fato, um dos objetivos do estudo de tempos de

melhorar o mtodo. O estudo pode estar sendo executado com esta finalidade especfica.
Neste caso, precisa-se determinar o mtodo antes de iniciar outras fases do estudo. Voc
deve compartilhar essa elaborao juntamente com pessoal tcnico.

O mtodo existe, mas pode ser melhorado: a hiptese mais frequente. Ao dividir uma
operao em seus elementos, torna se fcil descobrir movimentos inteis, ferramentas
inadequadas e outros defeitos comuns a qualquer trabalho. Se a modificao sugerida
simples, deve se fazer o possvel para adot-la imediatamente.
 A melhoria vivel, mas bastante complexa: Neste caso preciso prosseguir no estudo
de tempos porque, melhorias complexas requerem sempre certo investimento em:
Tempo de Pesquisa e em Novos Equipamentos. A gerncia pode no achar oportuna a
alterao proposta, no entanto para poder decidir, dever comparar o mtodo antigo com
o novo. De qualquer forma, vamos precisar do tempo e do mtodo antigo.

Condies do ambiente e do equipamento: bastante difcil encontrar o ambiente nas

condies especificadas, mais difcil ainda encontrar sempre a mquina funcionando de
modo perfeito. Isso no significa que devemos aceitar qualquer condio de ambiente e
de maquina, porm precisa se de certa elasticidade. Importante tomar nota das
verdadeiras condies encontradas durante o estudo. Com base nestas informaes
poderemos mais tarde, corrigir os tempos e concluir modificaes.

Condies dos materiais: Uma boa parte dos materiais utilizados nas fbricas no tm
caractersticas constantes, por esse mesmo motivo a engenharia prepara as
especificaes. Estas permitem certas oscilaes nas condies dos materiais, mas
durante o estudo, devemos ir ainda alem. Continuamos o trabalho mesmo se observarmos
a presena de materiais fora das especificaes, desde que no comprometa a qualidade
do produto. Logicamente, isso deve representar uma exceo, no entanto preciso tomar
nota. Ate aqui no h nada de complicado s questo de adotar atitude cuidadosa, para
no comprometer o resultado. Se a operao obedece ao mtodo e as condies
estabelecidas, estamos prontos para prosseguir no estudo.

Nota: Cada analista pode definir aquilo que achar de interessante para montar sua biblioteca
de estudos. Com isso quero dizer que, em determinadas ocasies, anotaes muito detalhadas
que poderiam ser inclusas no sejam necessrias, voc quem ir decidir.

DIVISO DOS ELEMENTOS

Um estudo, em qualquer campo de pesquisa, vale pelas informaes nele contidas. Boa qualidade
com o maior nmero de informaes proporciona melhor resultado. o que tambm aplica ao
estudo de tempos. Estudar o tempo da operao em seu conjunto, nada adiantaria, preciso de
muitos pormenores e no podemos confiar em nossa memria. Documentar bem o processo
produtivo dever sumrio do analista.

Por mais apurado que seja seu esprito de observao, voc ficar surpreendido ao verificar
quantas coisas se descobrem dividindo a operao em partes. Os estudiosos desta matria de bom
senso denominam de Elementos da operao, lembre-se dos estudos de Taylor!

Dividindo uma operao em seus elementos, voc ter a certeza de:

Individualizar qualquer afastamento do mtodo padro;

Verificar se o material exige trabalho adicional;
Notar a presena de tempos de espera;
Eliminar tempos perdidos procura de peas;
Corrigir o funcionamento defeituoso de mquinas;
Obter tempos que possam ser utilizados.

Pormenores so de extrema importncia, eles podem se tornarem curingas em nossas mos. H

muitas razes para dividir uma operao em elementos, uma delas a de que algumas operaes
parecem idnticas quando observadas superficialmente e, somente os pormenores permitem
identificar as diferenas, por exemplo, d uma olhada nestas duas peas:

Elas so quase idnticas, ambas sofrem a mesma operao: fazer

dois furos, um menor e outro maior, mquinas e condies de
trabalho so tambm iguais, mas e os tempos? Parece lgico supor
que sejam os mesmos, mas no assim.

Analisando os desenhos notria a diferena simtrica, assim sendo podemos ter surpresas
quando formos tomar os respectivos tempos. No momento do estudo aps uma boa
cronometragem, caso conclua que mal se notaria a diferena de tempos entre as duas operaes,
no seria permitido dar s duas peas o mesmo tempo padro. Elas so diferentes e todos sabem
disso. Tempos iguais seriam tempos incoerentes, no entanto pequenas diferenas como estas,
somente o estudo atravs da diviso de elementos poder consistir o resultado. Quanto mais
cuidadoso e dotado de bom senso na diviso dos elementos, mais exato e de melhor qualidade
ser o resultado do estudo.

COMO DIVIDIR OS ELEMENTOS

Para fazer uma boa diviso, preciso antes definir o que entendemos por elemento. Eis uma
definio simples: Um elemento da operao consiste em um ou vrios movimentos combinados
numa determinada sequncia para alcanar certo resultado". A primeira norma escolher
elementos que possibilite uma boa viso na fragmentao da operao, homogeneidade e boa
definio quanto aos movimentos. Alm disso, respeitar estes quatro pontos bsicos:

Escolha elementos de durao possvel de ser cronometrado (na hora de dividir procure
agregar elementos de durao muita rpida);

Definir pontos de separao claros entre os elementos, para permitir leituras exatas dos
tempos;

Os elementos de mquinas devem ser sempre separados dos demais manuais (aps a
tomada de tempo anote o que de mquina separadamente para outras anlises);

Os elementos regulares devem ser sempre separados dos irregulares.

Ilustrando um exemplo de agrupamento dos elementos muito rpido:

Operao: 10 Usinar e Fazer rosca

Fragmentando a operao em Elementos:

Descrio Segundos
Pegar a pea na bancada e ajustar na castanha do torno 30
Liga e inicia usinando a superfcie 21
Da o tombo no castelo para usar ferramenta de desbaste 3
Desbastar entrada da rosca 15
Da o tombo no castelo para alinhar o macho 3
Fazer rosca 25
Dar tombo no castelo 2
Recuar o castelo, desligar e retirar a pea da castanha 15
 Agrupando os elementos rpidos

Descrio Segundos
Pegar a pea na bancada e ajustar na castanha do torno 30
Liga e inicia usinando a superfcie 21
Desbastar entrada da rosca 18
Fazer rosca 28
Recuar o castelo, desligar e retirar a pea da castanha 17

Obs: Neste caso os elementos rpidos foram agregados no elemento posterior.

Existe uma maneira muito simples de verificar se uma diviso em elementos est bem elaborada;

Pergunte a si mesmo:

Tudo o que o operador deve fazer foi anotado?

Os elementos descritos permitem uma completa reconstruo do trabalho?

FREQUNCIA DOS ELEMENTOS

No exemplo da semelhana na figura das peas, citamos os elementos regulares e os elementos

irregulares. O que realmente isso?

Este simples exemplo pode servir de explicao. Digamos que a operao seja de furar uma das
duas peas j mencionadas. Devido ao seu pequeno tamanho, o operador no apanha as peas
uma a uma do deposito ao lado, na verdade ele pega um punhado de peas sobre o plano da
maquina e, com isso economiza o movimento de pegar as peas. Vejamos o que acontece com
este elemento.

Admitindo que o operador apanhe dez peas de cada vez, o elemento aparece somente aps dez
ciclos (observaes) operativos completos. Isto considerado um elemento irregular. Na
realidade, o que irregular a sua frequncia, com relao ao ciclo operativo de uma unidade. O
mesmo pode acontecer com o ultimo elemento admitindo-se o mesmo procedimento, ou seja, o
de colocar as peas prontas no deposito ao lado, em grupos de dez. Todos os outros elementos so
regulares por terem a mesma frequncia nos ciclos operativos. Sua descrio apresenta-se na
forma exposta na tabela abaixo:

N Descrio dos Elementos Frequncia

1 Apanhar 10 peas e colocar no plano da mquina 1/10
2 Pega uma pea e posicionar 1/1
3 Fazer o primeiro furo 1/1
4 Virar e posicionar a pea 1/1
5 Fazer o segundo furo 1/1
6 Retirar a pea da maquina e colocar ao lado 1/1
7 Apanhar as 10 peas prontas e colocar no deposito ao lado 1/10

Obs: Frequncia dos elementos em relao a uma unidade!

Anotar apenas o essencial, use uma nomenclatura padro de pouca variao, abreviar o quanto
possvel de forma clara e de fcil entendimento uma boa dica e, permita-se perguntar:

Esta descrio de elemento suficiente e clara?

Permite uma completa reconstruo do trabalho?
Assim como ela aparece na tabela acima, no. No entanto bastante satisfatria. Em primeiro
lugar, lembre-se de que em suas anotaes existem muitas informaes adicionais. No caso desta
operao, temos o desenho da pea, a indicao do tamanho e do material usado, a disposio do
lugar de trabalho e, possivelmente, um croqui do dispositivo de posicionamento. Estas
informaes adicionadas na descrio dos elementos permitem reconstruir o trabalho. Tal
procedimento necessrio para economizar trabalho e tempo na descrio. Recomenda-se:

Os elementos devem ser claros e completos, mas no prolixos.

A prpria linguagem deve ser adequada clara, simples e objetiva.
A construo das frases de forma impessoal, com os verbos no modo infinitivo.

Finalmente, preciso tambm pensar no objetivo do estudo. Nem todos os estudos de tempos tm
a mesma importncia, tanto para o analista como para a gerncia, portanto, no lgico
generalizar o uso da mesma tcnica de anlise, preciso segmenta-la de acordo com a situao,
quanto mais pormenores informados, melhor o estudo, mas tambm se torna mais oneroso. s
vezes, no necessrio ir muito longe.

Vamos observar a ttulo de exemplo, trs diferentes descries dos elementos de uma mesma
operao:

N Primeiro Caso N Segundo Caso N Terceiro Caso

1 Pegar a pea
Pegar a pea e colocar
2 Colocar no dispositivo 1 Colocar no dispositivo
no dispositivo 1
3 Fechar o dispositivo e posicionar
4 Posicionar a pea 2 Posicionar a pea
5 Baixar a broca
3 Fazer o furo 2 Fazer o furo
6 Fazer o furo
7 Levantar a broca
8 Afastar a pea
4 Retirar a pea Retirar a pea e
9 Abrir o dispositivo 3
colocar ao lado
10 Retirar a pea
11 Colocar a pea ao lado 5 Colocar a pea ao lado

1 Caso: Diviso em onze elementos. Sem duvida a melhor e mais correta. Todavia, pode
ser excessiva em estudos de secundaria importncia e lembrar sempre de agregar
elementos com tempos extremamente rpidos.

2 Caso - Diviso em cinco elementos. Insuficiente para servir de comparao com

operaes similares e tambm para uma boa reconstruo do trabalho.

3 Caso - Diviso em trs elementos. Insuficiente. No oferece detalhes. s vezes

necessrio devido a curta durao do ciclo.

PONTOS DE LEITURA

Voc j entendeu que dividir uma operao em elementos no e bicho de sete cabeas, mas se
faz necessrio outro esclarecimento. Vejamos por exemplo um dos elementos j descritos:
"Colocar pea no dispositivo. Quando termina? A resposta obvia: Quando o operador
acabar de por a pea no dispositivo. Esta resposta correta, mas no suficiente para um
estudo de tempos.

Precisamos saber em qual momento terminou o citado e em qual momento inicia o seguinte,
pois, a que devemos fazer a leitura no cronmetro. Em outras palavras, para fazer uma
correta cronometragem no basta dividir uma operao em elementos, devemos tambm
esclarecer pontos claros de leitura.

O ponto de leitura justamente o instante em que um elemento termina e outro inicia. Alguns
pontos de leitura so facilmente localizados, como os marcados por pancadas ou outros
rudos. Outros so mais difceis de identificar. Um sistema que pode ajudar bastante o de
escolher, sempre que possvel ponto de leitura que corresponda tomar ou perder o contacto;
por exemplo, o contacto da mo do operador com a pea, o contacto da pea com a mquina
ou ferramenta, e assim por diante. Adotando esta norma, no elemento acima citado, o ponto
de leitura final quando a mo direita do operador perde o contacto com o dispositivo.

ANOTAO DOS TEMPOS

H duas maneiras de fazer a leitura dos tempos: Contnua e Parcial. Na

primeira, o cronmetro posto em movimento no incio o estudo, funcionando
sem interrupes, ate o fim da observao. Na segunda, o cronometro tambm
contnua em movimento, mas o ponteiro reconduzido ao zero aps cada
elemento. Ambos os mtodos oferecem vantagens e desvantagens. Em certos
casos, um pode ser mais aconselhvel que outro. Vejamos como se apresentam
os tempos anotados, segundo os dois sistemas.

LEITURA CONTNUA

Este mtodo o que oferece menor dificuldade durante a observao, usa-se o cronmetro da
mesma maneira que o relgio de pulso. Se voc olhar para seu relgio ao sair de casa e ao chegar
ao trabalho, ter dois tempos consecutivos: Sada de casa 07:15 horas e chegada as 07:45 horas,
tempo de durao 30 minutos.

Da mesma forma ao cronometrar dois elementos consecutivos de uma operao, pelo mtodo de
leitura contnua, voc registrar dois tempos: Abrir o dispositivo 28 e Retirar a pea 35. No
entanto a leitura contnua apresenta a inconvenincia de no fornecer informao direta. Para
saber o tempo gasto para ir de sua casa ao trabalho ou o tempo do elemento "retirar a pea",
preciso fazer uma subtrao.

Quando se faz o estudo com leitura contnua os tempos cronometrados de vrios ciclos
operativos se apresentam assim:

Posicionar Operar a Colocar a

Pegar a Retirar a
na Retirar a pea ao
pea pea
mquina pea lado
1 2 3 4 5
4 4 4 8 10 18 5 23 2 25
3 28 3 31 11 42 5 47 3 50
4 54 3 57 10 67 4 71 3 74
3 77 4 81 10 91 6 97 2 99

Maior exatido a principal vantagem da leitura continua. Voltar o ponteiro ao zero ao fim de
cada elemento como na leitura parcial, acarreta um lapso de tempo, embora pequeno. Alm
disso, no se preocupando com o manuseio do cronmetro, o observador pode concentrar
melhor sua ateno na leitura dos tempos ( muito dinmico o movimento dos olhos olhar o
ponteiro e registrar a informao simultaneamente).

Finalmente a avaliao de atividade a seguir mais exata, quando se faz leitura contnua, isto
porque, o observador s tem noo dos tempos dos elementos at que, por meio de subtraes
tenha que calcular os tempos parciais. Deste modo o julgamento da atividade do operador no
influenciado pelos valores de tempos.

Alguns analistas chegam a sustentar exatamente o contrrio. Consideram que o observador

conhece os tempos parciais dos elementos e pode fazer melhor avaliao, no entanto, isto no tem
lgica. Se o julgamento de atividade feito com base nos valores de tempos, deixa de ser um
julgamento e se torna intil.

No resta dvida que a leitura contnua acarreta considervel trabalho adicional, todavia as
vantagens so to marcantes que, sempre que possvel, deve-se preferi-la.

LEITURA PARCIAL
A principal vantagem do mtodo eliminar as subtraes. Os tempos de cada elemento so
automaticamente subtrados, reconduzindo-se o ponteiro a zero, a cada leitura. O mecanismo do
cronmetro continua em movimento. Com um pouco de pratica, o erro provocado pelo lapso de
tempo de voltar o ponteiro, pode ser reduzido a valor desprezvel, todavia o mtodo requer maior
concentrao do observador para evitar erros de leitura. Resta tambm a desvantagem apontada
em relao ao julgamento da atividade.

Os tempos com leitura parcial se apresentam da seguinte forma:

Posicionar Operar a Colocar a

Pegar a Retirar a
na Retirar a pea ao
pea pea
mquina pea lado
1 2 3 4 5
4 4 10 5 2
3 3 11 5 3
4 3 10 4 3
3 4 10 6 2

A leitura parcial quando bem feita, pode permitir timos estudos. Em certos casos, como em
elementos de longa durao torna-se a mais aconselhvel. De qualquer forma, ao usar este
mtodo de cronometragem, o observador deve tomar cuidado de anotar todas as irregularidades
surgidas durante o estudo. Com a leitura parcial, de fato, o observador pode exclu-las, enquanto
ficam automaticamente includas nos estudos de leitura continua.

LEITURA USANDO CRONOMETRO COM MEMRIAS

Comparando-se os dois tipos de cronmetros, logicamente o de memria vem suprir qualquer dificuldade
at aqui apresentada. A leitura se d de forma normal sem dividir o minuto em cem partes. Minutos e
segundos. Vide os modelos existentes:
O uso de cronmetro com memria supre qualquer dificuldade apresentada na leitura parcial ou
contnua, porque basta cravar o sincronismo dos elementos e posteriormente cadastrar os tempos
gravados na memria. Ao finalizar a tomada basta chamar a memria e, separadamente teremos
os tempos de cada elemento.

Analisando os dois tipos de cronmetro com memria, logicamente o mais confortvel o de

500 memrias porque funciona como se fosse um coletor de dados, seno vejamos: Numa
determinada operao eu defino cinco elementos. Posso perfeitamente fazer a leitura contnua de
20 peas que mesmo assim, no vou ocupar toda memria (5 x 20 = 100). A cada click do
cronmetro vou armazenando o tempo em uma memria. Logicamente na hora de transcrever os
dados, sei que a cada cinco leitura o ciclo operativo dos elementos de uma pea. Ao chamar a
memria no diplay do cronmetro, ele traz o tempo que realmente foi apontado. Neste caso voc
pode trabalhar com um notebook e digitar direto os dados na rotina Cronoanlise onde
apurado o tempo padro automaticamente.

No programa desenvolvido contempla as duas situaes, a leitura centesimal ou a leitura normal,

vide o formulrio que ser usado para registrar os tempos cronometrados dos elementos de cada
operao.

Obs: Neste exemplo foi tomado o tempo de trs elementos e o ciclo de quatro peas.

Ao final da digitao dos dados click no boto

Atualiza T_Padro Operao, vai surgir a
mensagem que foi atualizado com sucesso.

Para ver a operao de dois clicks no nome da

operao e surgir este formulrio mostrando o
tempo padro da operao.
 Informao completa, produto, operao 30 e os respectivos elementos.

LEITURA USANDO COLETOR DE DADOS

No caso do uso de coletor melhor ainda porque no h necessidade de

transcrever nada, apenas preparar o programa para receber as informaes
dos dados atravs de rotina de importao. Em outras palavras, efetua-se a
descarga dos dados atravs de rotina especfica. Tambm possvel neste
caso, configurar o programa para a respectiva leitura de cdigo de barra,
com isso se ganha tempo na hora de transcrever dados, ou seja, reduz bem
prximo de zero as possibilidades de erro. Lembrando que neste caso a estrutura demanda maior
investimento, pois tanto o programa quanto o leitor devero ter um sincronismo para atender o
fluxo de informaes. Quer dizer tudo questo de custo benefcio. Particularmente acredito que
o uso de cdigo de barras, neste caso, seria dispensvel porque, o analista, tem que ter a liberdade
de tomar os tempos de acordo com o fluxo normal da produo e, o uso do cdigo de barras
requer previamente a emisso de documentos para respectivas leituras de registro.

UNIDADE DE TEMPO
Um dos principais motivos de certas resistncias na analise dos mtodos que, algumas vezes nos
deparamos com pessoas de carter conservador que, de modo geral, no gostam muito de mudar
seus hbitos. Tambm quase sempre, mudanas acarretam despesas e trabalho. Se fosse
necessrio prov-lo, bastaria a confuso que ainda existe em dias atuais, no setor das unidades de
medida.

Muito tempo se passou desde que as medies foram simplificadas com a adoo de sistema
mtrico decimal, no entanto, numerosas naes altamente industrializadas mantm complicadas
unidades de fraes. Por outro lado, em todos os pases, o sistema decimal ainda fica fora de
importantes setores, por exemplo, nas medies de ngulo e do tempo.

Na realidade, inexiste razo para que o dia no seja dividido em dez ou vinte horas e a hora em
cem minutos. claro que essa alterao implicaria enormes despesas e no poucos transtornos;
talvez algum dia se torne exequvel, mas no podemos esperar at l. Para trabalhar bem e com
rapidez devemos adotar a nossa unidade decimal de tempo.
De fato, tanto no cronmetro de dcimos de hora ou de minutos, o mostrador apresenta 100
divises. Isto quer dizer que, um centsimo de uma volta completa do ponteiro a nossa unidade
de tempo. Tratando-se de cronmetro de minutos, a unidade pode ser indicada assim: minutos
0,01, ou seja, um centsimo de minuto.

Lembre-se, porm, que durante o estudo voc est bastante atarefado. No pode permitir-se o
luxo de anotar zeros e vrgulas. Assim se o tempo 16 centsimos, ao invs de 0,16 escreva
simplesmente 16.

POSIO PARA CRONOMETRAGEM

Durante a cronometragem fica-se em p, ao lado do operador que executa o trabalho. Esta posio
no muito cmoda especialmente se o estudo, como s vezes acontece, prolonga-se por algumas
horas, portanto preciso estar bem equipado para trabalhar nessas condies.

Geralmente, o analista serve-se de uma pequena prancheta com

prendedor de folhas e um dispositivo de fixao do cronmetro. Isto
lhe permite manter liberdade de movimento da mo direita, para um
ou dois cronmetros e com perfis anatmicos para facilitar o apoio do
brao esquerdo.

O importante que voc escolha um tipo leve, que no aumente

inutilmente o seu cansao. O cronmetro deve estar em posio
adequada para ser facilmente controlado pela mo esquerda que est segurando a prancheta.

Ao anotar os tempos dos elementos, voc dever permanecer atrs do operador, ligeiramente
afastado para o lado direito, bastante perto para bem observar o trabalho, mas no tanto que
interfira com os movimentos do operador. Coloque o cronmetro preso prancheta na mesma
linha de viso do local de operao. Desta forma, voc poder observar ao mesmo tempo os
movimentos do operador e os ponteiros do cronmetro. Aqui considerando que voc esteja
trabalho com o cronometro sem memrias (leitura centesimal).

Nota: Ao tomar tempos das operaes que envolve mquinas, vale lembrar que estar
prximo de mquinas requer ateno absoluta quanto ao fator segurana, o material
(cavaco) quando sai da pea que esta sendo usinada, tem elevada temperatura, provocando
pequenas queimaduras. O operador sabe disso e sabe tambm se proteger, por isso o
constante uso dos EPIs (Equipamento de Proteo Individual). Entenda que o risco de
acidente est presente, portanto, saiba muito bem se posicionar ao lado do operador.

NMERO DE OBSERVAES

Quantas vezes uma operao deve ser cronometrada? Uma resposta correta esta: quanto mais
vezes tanto melhor. Novamente, porm devemos lembrar que um grande nmero de observaes
embora garanta bom resultado, tambm encarece o estudo.

As oscilaes de tempos dos elementos so causadas por vrios fatores: o mtodo do operador,
seu ritmo, sua habilidade, as condies dos materiais e das mquinas, os erros de leitura do
analista e outros. Para reduzir a amplitude destas oscilaes os tempos so nivelados", como
veremos adiante. O nivelamento permite reduzir sensivelmente o nmero de observaes.

Mesmo assim, difcil estabelecer uma norma. Pode-se dizer, a ttulo de orientao geral, que um
bom nmero de observaes, dependendo dos casos, vai de um mnimo de vinte a um mximo de
cinquenta, todavia, o bom senso e a experincia podero orientar melhor. H trabalhos que, pela
sua natureza, requerem mais observaes. Por exemplo, as operaes delicadas de acabamento ou
montagem que podem apresentar fortes variaes de condio, entre uma e outra.

H tambm a considerar a importncia do estudo. Se a operao executada diariamente por

vrios operadores, envolve o alto custo de mo de obra. Neste caso, vale a pena caprichar.

claro que no podemos dispensar o mesmo carinho ao estudo de uma operao breve,
executada uma vez por ms, durante algumas horas.

NIVELAMENTO DOS TEMPOS

A cronometragem como qualquer outro trabalho. Requer certa dose de treinamento, habilidade
e boa vontade. Apesar disso, impossvel evitar erros. Ao fazer os clculos, verificase que um
ou outro tempo est completamente afastado dos demais do mesmo elemento. Se no h nenhuma
anotao no estudo que explique o porqu, ento s pode ser um erro de leitura, este tempo deve
ser exc1uido dos clculos.

A eliminao dos tempos incorretos a primeira fase do nivelamento. Seja dito logo, porm, que
no a mais importante. Quando o analista bem treinado tais erros so muito raros. Examine
agora, os tempos de um mesmo elemento, conseguidos aps 20 observaes:

Excluindo o tempo de 22 centsimos da sexta observao, porque est afastado dos demais, os
outros tempos apresentam-se com um afastamento entre o valor mnimo e mximo de 6
centsimos sendo 12 o valor mnimo e 18 o mximo, isso bastante razovel. Conforme se
verifica no grfico, unido os pontos mais prximos determina o universo dos tempos observados
coerentes entre si, a chamada rea de disperso. Forosamente o tempo 22 no far parte desta
analise. Ento se conclui que, O Tempo Nivelado neste caso, ser um tempo compreendido
entre 12 e 18 centsimos de minutos.

A esta altura, contudo, ainda no podemos calcular a media aritmtica dos 19 tempos includos
na faixa porque a disperso muito grande. preciso fazer algo para reduzi-la e, este algo ,
justamente, o nivelamento dos tempos, que tem como objetivo estreitar os limites superior e
inferior da faixa de disperso, diminuindo assim, a distncia entre o tempo mximo e o tempo
mnimo.
ELIMINANDO AS IRREGULARIDADES

Durante o estudo, as condies de trabalho podem sofrer alteraes, no entanto, vimos que elas
devem ser, de modo geral, o mais prximo possvel das condies estabelecidas no mtodo
padro. Mquinas desajustadas ou materiais imprestveis forneceriam tempos sem nenhum valor
prtico, todavia, uma ou outra coisa sempre acontece, uma pea que cai do suporte, um parafuso
de guia que frouxa, uma broca que quebra e muitas outras ocorrncias imprevisveis. O prprio
operador pode interromper o trabalho para limpar uma ferramenta ou enxugar o suor da testa,
tudo isso deve ser anotado. Alguns analistas, especialmente quando usam a leitura parcial,
limitamse a parar o cronmetro quando verificam a ocorrncia de uma irregularidade. Dessa
forma o tempo fica automaticamente excludo do estudo e este mtodo no aconselhvel.

Algumas destas ocorrncias, quando anotadas, nos ajudam a localizar falhas no trabalho. Por
exemplo, se em vrios estudos da mesma mquina aparece o elemento irregular "a pea caiu",
pode significar que o suporte ou a guia no sejam adequados. Alm disso, anotando as
irregularidades, teremos um retrato mais fiel do trabalho observado. Mais tarde, na fase dos
clculos, decidiremos se o tempo da irregularidade deve ser ou no excludo do estudo. A
irregularidade evitvel ou inevitvel sua experincia vai determinar ao longo do tempo se
vantagem ou no anota-la; lembre-se de racionalizar o seu trabalho.

NO PERCA TEMPO

Lembre-se de que voc est observando o trabalho e o cronmetro ao mesmo tempo. Deve
prestar ateno aos pontos de separao dos elementos e anotar os dados. Tudo isso o deixa
bastante ocupado e, ao anotar as irregularidades deve fazer com a mxima brevidade e rapidez
possvel. O mtodo simples fazer um crculo no tempo anotado que contm a irregularidade,
tome nota num canto da folha de estudo, pois uma simples palavra pode servir de lembrete. Uma
das vantagens de anotar qualquer irregularidade que na hora dos clculos no somos obrigados
a excluir tempos somente porque so muito altos, sabemos o que aconteceu e podemos
explic-lo, isso contribui para mais crdito ao estudo.

Calculo de folha de estudo de Tempos at a determinao do Tempo Mdio dos Elementos

Operao Furar dimetro de 5mm

Pegar 4 ps na cx e Pegar 1 p e posicionar Furar Retira p coloca cx

colocar plano da maq na mquina 5mm ps prontas
OBS 1 2 3 4
1 pea 1 10 11 10 7
2 pea 2 10 11 7
3 pea 3 11 13 8
4 pea 4 10 10 8
5 pea 5 11 10 10 7
6 pea 6 10 10 6
7 pea 7 10 10 15
8 pea 8 11 19 7
9 pea 9 10 10 10 7
10 pea 10 11 11 8
Total 31 104 95 65
N de observaes 3 10 9 9
Tempo mdio 10,3 10,4 10,6 7,2
Comentrio:

No total dos tempos dos elementos j foi excludo aqueles que se encontram foram
da mdia (assinalados);

No nmero de observaes tambm foi excludo estes mesmos elementos;

A mdia a diviso do total dos tempos pelo total de observaes.

O Tempo Mdio o tempo real tirado quando do trabalho do operador, e ns sabemos que
poderemos observar ele trabalhando de trs formas diferentes:

Acima de normal (depressa)

Normal (mdio)
Abaixo do Normal (devagar)

O prximo passo nos clculos a normalizao dos tempos, se encontramos o operador

trabalhando depressa ou devagar.

NORMALIZAO DOS TEMPOS

Fator de Eficincia (Habilidade e Esforo). Anteriormente vimos como eliminar os tempos que
denotam irregularidades quanto ao mtodo, ambiente, materiais e mquinas, ainda restam dois:

Habilidade do Operador
Esforo do Operador

Padronizar Procedimento norma que serve para todos e em qualquer condio, o mesmo vale
para a determinao do tempo padro. Voltemos, portanto, a examinar a nossa definio:
"Tempo padro o tempo necessrio para executar uma operao de acordo com um
mtodo estabelecido, em condies determinadas, por um operador apto e treinado,
possuindo habilidade mdia, trabalhando com esforo mdio, durante todas as horas de
servio". De acordo com a definio, o operador deve possuir habilidade mdia. Este fator at
certo ponto, se parece com as condies de ambiente e de equipamento: certa habilidade
requerida para qualquer operao, mas espera-se, em compensao, que o operador seja
suficientemente treinado e apto a executar seu servio. Em outras palavras, no podemos fazer
estudo de tempos com aprendiz. Dentro das possibilidades prticas, devemos escolher um
operador normal e mesmo assim encontraremos variaes de habilidade entre dois operadores,
mesmo que sejam considerados aptos e treinados para o servio.

O PAPEL DO ESFORO

Entre esses dois fatores Habilidade e Esforo, o que causa mais embarao ao analista o Esforo
e podemos considera-lo com sendo responsvel direto, pela impossibilidade de se adotar um
mtodo puramente matemtico no estudo de tempo.

Realmente, se observar atentamente um grupo de operadores ocupados na mesma tarefa, voc

notar que no h dois homens trabalhando com o mesmo esforo. Mais ainda, nenhum trabalha
com o mesmo esforo, durante todas as horas de servio. Mas, o analista no pode dar-se ao luxo
de escolher o homem e a hora certa para fazer o estudo, portanto, se no tomar certos cuidados,
correr o risco de perder o fruto de todo o seu trabalho. Isso porque, a cronometragem lhe fornece
tempos que nada mais so do que simples reflexo do desempenho do operador durante o estudo,
seu esforo, com toda probabilidade abaixo ou acima do normal.
Como se no bastasse, mesmo quando se fez bom trabalho de aproximao o operador pode ser
afetado pela presena do analista. Por uma reao muito compreensvel, possvel que seja
levado a diminuir ou aumentar a velocidade habitual de seus movimentos. Isso mais uma
inconvenincia no estudo de tempos e quando surge devemos aceit-la como ato normal. A
postura amiga e humilde do analista pode contribuir para desinibir o operador.

Que fazer, ento, para colocar os tempos cronometrados dentro de condies normais? A nica
soluo possvel corrigi-los por meio de um fator que os normalize. Ou seja, que expresse de
maneira clara e transparente o esforo normal de um operador tambm normal.

A esta altura, voc poder perguntar:

Que se entende por operador normal?
Que esforo normal?
Qual o meio de medir o esforo?

Um operador normal como j citamos, aquele que foi selecionado, treinado e julgado apto para
executar certa tarefa. Sua idoneidade implcita pelo fato de que recebe um salrio pelo seu
servio. Quanto ao esforo normal e aos meios de medi-lo, a resposta categrica: precisamos
utilizar nossa capacidade inata de avaliao e at hoje no foi encontrado instrumento melhor.

COMPONENTES DO FATOR EFICINCIA

A experincia de muitos anos de estudo de tempos o principal ponto de apoio da avaliao de

eficincia e aceito como fato indiscutvel que o analista, bem treinado, pode avaliar a do
operador em relao a um padro de eficincia normal. Vejamos como e por que.

Observemos a ttulo de exemplo os operadores A e B, executando a mesma tarefa. Porque a

eficincia do operador A melhor que a do operador B? Os motivos podem ser muitos, eis aqui
alguns deles:

Habilidade Esforo
Destreza manual Boa disposio fsica
Mais anos no servio Mais entusiasmo
Melhor ritmo nos movimentos Presena de um incentivo
Inteligncia mais pronta Sem preocupaes
Fsico mais gil Melhor esprito de colaborao
Menos hesitaes Desejo de exibir-se

Os fatores da esquerda se referem a qualidades permanentes do operador. o que ele traz para o
trabalho, como potencial prprio. No estudo de tempos, definimos o conjunto de todos esses
fatores com uma s palavra - Habilidade. J os fatores da direita no dependem da personalidade
permanente do operador. Sua disposio fsica, como o entusiasmo para o trabalho, pode mudar
de um dia para outro. Por uma srie de razes, o operador pode estar com maior ou menor vontade
de trabalhar. O conjunto desses fatores indicado com a palavra - Esforo. Corresponde
quantidade de trabalho por unidade de tempo que um operador pode ou quer dar, de acordo com
sua vontade e a disposio, no momento do estudo, portanto a habilidade e o esforo so os dois
componentes que determinam a eficincia do operador. O analista deve aprender a distingui-los
para poder treinar sua capacidade de avaliao. Especialmente porque, como j frisamos, o
esforo o maior responsvel pelas variaes de atividade.
O QUE SIGNIFICA AVALIAR?

O Objetivo da avaliao de atividade estabelecer o tempo representativo de uma eficincia

normal, portanto, podemos definir a avaliao como um meio de calcular o tempo mdio
correspondente a um operador com habilidade mdia, trabalhando com esforo mdio.

Como se faz a avaliao?

Como pode ser aprendida?

Antes, preciso dizer que no se aprende em dois tempos. No difcil, mas requer treinamento
bastante longo. A aprendizagem mais rpida quando a pessoa j est familiarizada com a
observao analtica do trabalho. Em outras palavras, no se pode transformar um auxiliar de
escritrio num analista em poucas semanas. Para um homem familiarizado com o cho de fbrica
j mais fcil. Para os supervisores ainda mais simples. Na realidade, eles j sabem avaliar a
atividade de um operador, embora empiricamente.

Qual de fato, o supervisor que no sabe o valor de cada um de seus homens? Talvez ele, como
voc, no esteja acostumado a expressar seu julgamento em porcentagens, ou com outro fator
qualquer, mas com certeza, sabe perfeitamente dizer quando um empregado bom, razovel ou
medocre. Isto nada mais do que pura e simples avaliao. O analista faz a mesma coisa durante
o estudo, com uma diferena: sua avaliao mais precisa mais detalhada. Por qu?
Principalmente por dois motivos. O primeiro uma direta consequncia da diviso da operao
em elementos. O segundo o resultado de um treinamento especifico que, como veremos,
qualquer um pode fazer com ajuda de um colega de trabalho.

Quanto vantagem da diviso em elementos torna-se claro aps entender o que significa avaliar,
pois avaliar uma das muitas maneiras de medir, mais exatamente, consiste em tentar conhecer o
resultado sem fazer a medio. Por isso o mtodo de avaliao usado toda vez que a medio
direta se torna impossvel ou muito dispendiosa.

Por exemplo, voc pode saber quantas pessoas assistiram ao jogo de futebol do ltimo domingo
de duas maneiras: contando as pessoas ou, simplesmente, estimando o nmero total com base na
lotao das arquibancadas. O primeiro mtodo mais correto, mais demorado e dispendioso em
relao ao segundo. H mais uma observao a fazer. Voc pode avaliar o nmero de
espectadores, com base na lotao se j possui uma boa noo da capacidade global do estdio.
Isto vale para qualquer tipo de avaliao. Para avaliar, devemos possuir como parte de nossa
experincia um ponto de referncia qualquer que nos sirva como padro de medida.

COMO AVALIAR

Voltando, agora, ao estudo de tempos, podemos perguntar:

Como pode o analista, encontrar em sua experincia, um ponto de referncia para avaliar a
eficincia do operador observado?

A resposta fcil se o analista esta familiarizado com a operao. Se j a observou diversas vezes
com outros operadores. Mas, isso raramente acontece. Em 99% dos casos, o analista defronta-se
pela primeira vez com a operao, quando vai estud-la. Se tivesse que avaliar o desempenho do
operador no conjunto de seu trabalho, no acharia algum ponto de referncia em sua memria?

Felizmente, porm, a operao foi antes dividida em vrios elementos.

De fato, se voc correr os olhos sobre uma centena de estudos notar algo bastante interessante,
por mais diferentes que sejam, entre si, as operaes estudadas, a maioria dos elementos comum
a todas as elas. As tarefas de sua fbrica podem ser mais de mil, mas os elementos que as
compem no chegam a cem. O analista tem experincia destas centenas de elementos. J
testemunhou sua execuo milhares de vezes em diferentes operaes. Sua experincia lhe serve
de ponto de referncia na sua avaliao.

Aqui est ento, um motivo a mais para dividir a operao em elementos. Para poder avaliar a
eficincia o analista deve observar os movimentos do operador, elemento por elemento.

COEFICIENTES DE EFICINCIA

A formao do julgamento o primeiro passo da avaliao. O segundo transformar este

julgamento num coeficiente numrico qualquer. O uso de porcentagem ao invs de outros
coeficientes facilita os clculos do estudo. Alm disso, as porcentagens apresentam a grande
vantagem de ser facilmente compreendida por todos. De qualquer forma, a verdadeira dificuldade
no a escolha do tipo de coeficiente, mas seu uso devidamente correto. J vimos que a diviso
de elementos e a experincia do observador servem de base no julgamento. Considere esta tabela
um guia para a sua fase de treinamento e avaliao.

TABELA DE FATORES DA EFICINCIA

HABILIDADE ESFORO
Preciso nos movimentos, + 0,15 A- 1 Muito veloz seguro de si, + 0,13 A- 1
SUPERIOR no hesita, no erra e tem EXCESSIVO movimentos automticos
sincronismo perfeito. + 0,13 A-2 com muita perfeio. + 0,12 A - 2
+ 0,11 B-1 Bom desempenho com + 0,10 B - 1
Preciso nos movimentos,
muita rapidez, movimentos
EXCELENTE no hesita e dificilmente EXCELENTE
+ 0,08 B-2 precisos e tima + 0,08 B - 2
erra.
concentrao.
Boa concentrao naquilo
Tem confiana no que faz, + 0,06 C - 1 + 0,05 C - 1
que faz tem o ritmo
BOA mantm o ritmo constante BOM
+ 0,03 C - 2 constante e boa confiana, + 0,02 C - 2
com raras hesitaes.
comete poucos erros.
Trabalha com uma exatido
satisfatria, o ritmo se
NORMAL 1,00 D NORMAL Bom desempenho. 1,00 D
mantm razoavelmente
constante.
Adaptado relativamente ao - 0,05 E - 1 - 0,04 E - 1
trabalho comete erros e Pouco interesse no que faz e
REGULAR REGULAR
seus movimentos so - 0,10 E - 2 usa mtodos inadequados. - 0,08 E - 2
inseguros.
No adaptado ao trabalho, - 0,16 F- 1 Sem interesse no que faz, - 0,12 F- 1
FRACA comete erros e seus FRACA ausncia de compromisso e
movimentos so inseguros. - 0,22 F - 2 usa mtodos inadequados. - 0,17 F - 2

Na prtica, devemos esperar oscilaes 30% acima ou abaixo, ou seja, aquelas includas na faixa
de eficincia. Por exemplo, se a atividade inferior a 30%, trata se de operador no apto ao
trabalho ou que no quer trabalhar. Em ambas as hipteses, o melhor no fazer o estudo. O
mesmo vale para eficincia muito acima da mdia, ainda que estas, porm, sejam mais raras.
NORMALIZAO DOS TEMPOS
O uso do coeficiente de atividade elimina do estudo a influncia da habilidade e esforo do operador;
pode se aplicar um coeficiente para cada elemento, e um nico coeficiente para todos os elementos por
meio do coeficiente anotado, j que os tempos irregulares foram previamente normalizados.

Ao fazer os clculos multiplicamos os tempos mdios pelo eficiente e temos diretamente o resultado. Por
exemplo:
Um operrio trabalha com uma habilidade regular E-1 = -0,05 e um esforo E-2 =
-0,08 o coeficiente de Eficincia em porcentagem ser:
1,00 -(0,05 + 0,08) = 0,87 (87%).

Supondo termos apontado o tempo mdio em 80 centsimos de minutos teremos o

seguinte:
80 x 87% = 69,6 (70) centsimos de minutos (tempo normalizado)

A esta altura, para evitar confuses devemos repetir todas as fases dos clculos que devemos fazer logo
aps a cronometragem.

A. Clculo dos tempos parciais;

B. Nivelamento das irregularidades;
C. Clculo do tempo mdio de cada elemento;
D. Normalizao dos tempos mdios.

Nota: O treinamento imprescindvel para uma boa avaliao de eficincia. O amadurecimento do

analista ir contribuir para que desenvolva mtodos mais versteis. Ao se deparar em seu novo
trabalho, trar consigo uma bagagem que se acumulada ao longo de sua experincia. O ideal a
crtica coerente de como ser mais prtico.

Normalizao do tempo mdio, quando o operador trabalha acima do normal, isto , trabalha depressa:

Eficincia acima 20% Eficincia Normal Eficincia abaixo -20%

Elementos Elementos Elementos
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Total 31 104 95 65 Total 31 104 95 65 Total 31 104 95 65
N de observaes 3 10 9 9 N de observaes 3 10 9 9 N de observaes 3 10 9 9
Tempo mdio 10,3 10,4 10,6 7,2 Tempo mdio 10,3 10,4 10,6 7,2 Tempo mdio 10,3 10,4 10,6 7,2
Fator Eficincia 1,2 1,2 1,2 1,2 Fator Eficincia 1,0 1,0 1,0 1,0 Fator Eficincia 0,8 0,8 0,8 0,8
Tempo Normalizado 12,4 12,5 12,7 8,7 Tempo Normalizado 10,3 10,4 10,6 7,2 Tempo Normalizado 8,3 8,3 8,4 5,8

Analise as trs situaes e compreenda bem as diferenas e as variaes dos tempos normalizados
lembrando que, o tempo normalizado o resultado da multiplicao do tempo mdio pelo fator
eficincia.

FADIGA MONOTONIA - TOLERNCIAS PESSOAIS

No existe tarefa que no requeira certa dose de energia por operador. O esforo dos msculos, a
concentrao mental, a posio do corpo, a monotonia de movimentos repetidos e muitos ou
fatores, determinam no organismo humano um estado fisiolgico particular. a fadiga, ento o
que fadiga? Para os fisiologistas um complicado fenmeno de intoxicao dos tecidos. Para o
analista, simplesmente o efeito do trabalho sobre o organismo do operador, e consequentemente
a diminuio progressiva de sua capacidade de produo.

De fato, os prprios fisiologistas provaram, atravs de muitas experincias que a produtividade

dos empregados varia de forma persistente nas horas do dia de trabalho. A curva de rendimento de
um dia normal de trabalho, de 8 horas, apresenta-se graficamente mais ou menos assim:
Os fatores, Fadiga e Monotonia, determinam o
comportamento da curva. Nos perodos iniciais
ela , seguramente, ascendente devido ao
aumento natural do ritmo do trabalho. Aps um
determinado tempo atinge o pice e comea a
declinar porque, esses mesmos fatores passam
ser predominantes e o rendimento do trabalho
baixa sensivelmente. Mais tarde, porm passa
ser ascendente de novo. importante lembrar que os acidentes de trabalho costumam
acontecer com mais frequncia aps as refeies. Empresas que fornecem refeies
procuram adaptar o cardpio a uma alimentao mais leve, porm muito nutritiva.

TEMPO NORMALIZADO NO BASTA

Uma vez que existe uma irregularidade na produtividade do dia de trabalho de cada empregado, o
tempo normalizado no pode ser usado como padro durante o dia inteiro, lembre se de que ao
avaliar a eficincia, corrigimos os tempos cronometrados para que se tornassem representativos
de uma eficincia 100%, no entanto ningum pode manter esta atividade por muito tempo, sem
descansar uma ou outra vez, assim evita-se o stress ou possveis sintomas de estafa profissional.

Aps algumas horas, aparecem os primeiros sintomas, voc bem conhece: dores musculares,
respirao ofegante, pulso acelerado e muitos outros distrbios, todavia, andando pela fbrica,
raramente voc encontrar algum acusando qualquer um desses sintomas. Por qu? Porque
descansam o tempo suficiente para evitar a fadiga, assim podem prosseguir trabalhando durante
todo o dia, sem ir ao encontro da estafa profissional. Em outras palavras, usam intuitivamente a
nica maneira eficiente de lutar contra a fadiga: breves pausas de repouso intercaladas ao
trabalho.

Todos sabem que o repouso, porm, nada tem a ver com o estudo de tempos. Por mais descansado
que esteja o operador no incio do trabalho, no poder manter uma boa atividade ate o fim do dia,
sem intercalar pequenas pausas. So estas pausas, conhecidas como repouso intercalado, que
devem ser consideradas no estudo de tempo.

No pense em verdadeiras interrupes de operao. s vezes, isso tambm acontece.

Geralmente, porm, as pausas so to curtas que se fundem com os movimentos. Mesmo quando
se tornam mais frequentes com a aproximao da fadiga, voc notar somente uma diminuio
global da eficincia.

O limite de resistncia, em durao e intensidade, determinado pelo ponto alm do qual o

organismo humano no pode mais trabalhar de modo econmico, todavia, a relao entre a
produo e a intensidade do trabalho e a diminuio progressiva de rendimento no uniforme.
Sabemos que uma justa dose de repouso intercalado, aumenta consideravelmente o rendimento do
operador, mas no podemos adotar o mesmo critrio para qualquer trabalho industrial, ou para as
mesmas tarefas, em diferentes condies de ambiente.

Novamente, ento, estamos enfrentando um problema de avaliao. O analista deve avaliar a

intensidade de trabalho de cada operao e as condies de ambiente para determinar a justa dose
de repouso intercalado; a seguir, deve determinar uma tolerncia para que o operador possa
trabalhar dentro do tempo estabelecido, descansando o suficiente para evitar a fadiga. Desta
forma evita-se de um lado, o esgotamento do empregado e de outro, a fixao de tempos injustos.
FIXAO DAS TOLERNCIAS

Mesmo em se tratando de avaliao, a determinao de tolerncias de fadiga no tarefa to

difcil como a avaliao de atividade. No se deve mais julgar o comportamento do operador
sempre diferente, mas as condies de trabalho que so imutveis, alm disso, h um grande
nmero de tarefas, em todas as fbricas que apresentam condies quase idnticas quanto
intensidade de trabalho e de ambiente, por exemplo, as tarefas de um mesmo departamento,
como o de pintura ou de soldagem.

Assim, mais do que uma avaliao, trata-se de uma verdadeira anlise que tende a estabelecer as
tolerncias de fadiga para cada tipo de operao. Isso no quer dizer que preciso fazer uma
anlise de fadiga em cada estudo de tempos. O Departamento de Tempos e Mtodos encarrega-se
de estabelecer tabelas de coeficientes de fadiga partindo de algumas j existentes e analisando, ao
mesmo tempo, as condies de sua prpria fbrica. Este procedimento evita que o analista tenha
que decidir por si s qual o coeficiente de fadiga a adotar em cada estudo.

Elimina tambm, a possibilidade de injustia e incoerncia, mas cuidado, qualquer tabela de

coeficiente de fadiga, da sua ou de outra fbrica, deve ser cuidada somente como informao
bsica. No se esquea de que a fadiga um conceito altamente relativo e seus efeitos sobre o
homem variam de acordo com o clima, o ambiente de trabalho e muitos outros fatores.

Ao escolher o coeficiente de fadiga de uma tarefa, voc deve examinar cuidadosamente as

condies de trabalho e verificar se so as mesmas previstas em sua tabela. A tabela abaixo tem
valor informativo e, poder auxilia-lo no estudo das condies de trabalho, principalmente em
relao ao esforo fsico e mental requerido em cada tarefa, mas assim mesmo voc ter o
trabalho de construir as suas tabelas de tolerncias nas condies de sua fbrica.

Esforo Mental Esforo Fsico Tempo Rec Abono por Monotonia

% Tempo
Grau Abono Grau Abono Fator Durao do ciclo (minut) Abono
Recuperao
Leve L 6,0%
Muito Leve 1,8% 0 - 5% 1,00 0,00 at 0,05 7,8%
Mdio M 1,8% 6% - 10% 0,90 0,06 at 0,25 5,4%
Leve L 3,6% 11% - 15% 0,80 0,26 at 0,50 3,6%
Pesado P 3,0% 16% - 20% 0,71 0,51 at 1,00 2,1%
Mdio M 5,4% 21% - 25% 0,62 1,00 at 4,00 1,5%
26% - 30% 0,54 4,00 at 8,00 1,0%
Pesado P 7,2% 31% - 35% 0,46 8,00 at 12,00 0,6%
36% - 40% 0,39 12,00 at 16,00 0,3%
Muito Pesado 9,0% 41% - 45% 0,32 Acima de 16,00 0,1%
46% - 50% 0,26 Ciclo indistinto 1,0%
51% - 55% 0,20
56% - 60% 0,15

Exemplo 1: Operao onde existe tempo maquina e tempo homem neste caso o
ciclo mquina foi apontado como sendo 0,205 minutos, ento o tempo de
recuperao corresponde a (0,205/0,64)*100=32%

Avaliao Memria de Clculo

Esforo Mental M Fadiga Mental 1,80%
Esforo Fsico L Fadiga Fsica 3,60%
Tempo Recuperao 32% Soma 5,4% A
Monotonia do ciclo 0,64 Minutos Recuperao 0,46 B
Fadiga Liquida 2,484 C=A X B
Monotonia 2,1 D
FADIGA 4,584% = 5% E=C + D
 Exemplo 2: Neste caso no h tempo mquina ento no existe tempo de
recuperao.

Avaliao Memria de Clculo

Esforo Mental L Fadiga Mental 0,60%
Esforo Fsico M Fadiga Fsica 3,60%
Tempo Recuperao - Soma 4,2% A
Monotonia do ciclo 0,20 Minutos Recuperao - B
Fadiga Liquida 4,2% C=A X B
Monotonia 5,4% D
FADIGA 9,6% = 10% E=C + D

Certamente voc entendeu como se usa a tabela. No h mistrio desde que saiba reconhecer
quando uma tarefa leve ou pesada. O tempo de recuperao da fadiga o tempo de mquina
automtico, no qual o operrio recupera-se da fadiga. Quanto monotonia, ela consequncia
direta da durao do ciclo operativo: quanto mais curta a operao, tanto mais se torna
montona. Considera-se, geralmente que um ciclo superior a 15 minutos no oferece monotonia.

De qualquer forma, melhor exemplificar. Podemos escolher uma operao de furadeira.

Imaginemos tambm que as condies de ambiente sejam perfeitas: iluminao, temperatura,
arrumao do local de trabalho, tudo timo.

Qual o coeficiente de fadiga? Examinemos, em separado, os quatro fatores da Tabela:

A. Esforo Mental

Quase sempre, uma operao de furadeira requer um esforo mental bastante leve, no h
concentrao especifica por parte do operador. O trabalho no apresenta riscos fora do normal e
no de grande preciso. Quando o posicionamento da pea no auxiliado por meios
mecnicos (encosto, encaixe, pino) aumentam um pouco as dificuldades.

No o nosso caso. Portanto, o esforo mental pode ser considerado leve, e, de acordo com a
tabela coberto por um coeficiente de descanso de 0,6% de tolerncia.

B. Esforo Fsico

Em operaes de bancada, ou em mquinas simples como a furadeira, o esforo fsico depende

em medida bastante considervel, das condies gerais de trabalho. Se a iluminao boa, a
temperatura agradvel e o material colocado ao alcance da mo do operador, a tarefa torna-se
leve. Naturalmente, devero ser considerados outros fatores, por exemplo, o tamanho e o peso
das peas em trabalho, movimentos difceis e outras. Em nosso caso, como vimos, as condies
de ambiente so boas e no h acentuada influncia de outros fatores. Existe, todavia, certa
participao muscular no elemento furar que tambm obriga o operador a uma incmoda posio
do brao. No conjunto operacional o esforo pode ser considerado leve, com um coeficiente de
3,6% de tolerncia.

C. Tempo de Recuperao da Fadiga

Acontece somente em maquinas automticas, no o nosso caso de furadeira manual. O tempo

automtico (em que somente a mquina trabalha) sobre o tempo total do ciclo, resultar uma por-
centagem que corresponder a um fator. Este fator o coeficiente de recuperao.
Tempo de ciclo - 0,64 centsimos minutos
Tempo automtico - 0,21 centsimos de minutos
 % de tempo automtico sobre o tempo de ciclo - 32%
Fator correspondente - 0,46
Digamos que o clculo de fadiga mental e fsica somou 5,4%, mas havendo a recuperao
de fadiga. Multiplica-se pelo fator que 0,46 e a porcentagem de fadiga lquida fica igual
a 2,5%.

D. Fator Monotonia

J frisamos que uma direta consequncia da durao do ciclo. Admitindo um tempo normal de
20 centsimos de minuto o coeficiente correspondente 5,4%. Tempo do ciclo a soma dos
tempos normalizados dos elementos. Somando os coeficientes dos trs fatores (fsico, mental e
monotonia) temos um total de 9,6% de tolerncia de fadiga. Aplicaremos esta tolerncia da
mesma forma como utilizamos os coeficientes de eficincia, ou seja, acrescentando aos tempos
normais o coeficiente de fadiga.

Tempo-Base: O tempo normal de um elemento, aumentado da porcentagem de tolerncia de

fadiga, d como resultado o tempo base do elemento. O nome no se deve ao acaso, na realidade
este tempo serve de base a todas as aplicaes futuras. O estudo em si est praticamente
terminado, se o nosso objetivo calcular o tempo-padro primeiramente de veremos somar os
tempos-base de todos os elementos.

Teremos, logicamente, o tempo-base da operao observada, mas possvel que nosso interesse
no seja o de obter o tempo padro da operao. O estudo, por exemplo, pode destinar-se
elaborao de tabelas, neste caso, ele terminou com o calculo dos tempos base dos elementos.

Nem sempre h Fadiga: Pode tambm dar-se o caso em que a tolerncia de fadiga no seja a
mesma para todos os elementos, portanto, para ter um resultado mais correto, a anlise de fadiga
deveria ser feita em separado para cada elemento da operao. Este critrio, todavia, no deve ser
encarado com rigidez. Toda vez que uma operao apresenta uma uniformidade de esforo
bastante acentuada em seus mltiplos elementos, justificvel a adoo de uma nica tolerncia
de fadiga.

Obviamente, os elementos relativos ao trabalho da mquina, que no requerem participao

alguma do homem, no so cobertos por coeficiente de fadiga. Na realidade, eles contribuem para
o descanso do operador e tendem a diminuir sua necessidade de repouso intercalado. Do ponto de
vista produtivo, porem eles representam tempos mortos, ou seja, de mo de obra perdida.
Portanto, devem ser enviados. Quando seu valor acentuado, deve se estudar a hiptese de
confiar ao operador, mais de uma mquina.

ltima Advertncia: Vez por outra, voc pode defrontar-se com uma operao que requer
alta tolerncia de fadiga, digamos 30%. Verifique primeiramente, se a sua anlise das
condies de trabalho correta. Em caso afirmativo, no se limite a registrar a tolerncia
no estudo de tempos, voc tem uma tarefa a cumprir: Analisar mais a fundo o mtodo de
trabalho.

De fato, um alto coeficiente de fadiga sempre um sinal de alarme. Algo deve estar errado na
operao; possivelmente o mtodo foi estabelecido s pressas, numa emergncia qualquer da
fbrica ou trata-se de uma operao muito antiga que no sofreu modificaes posteriores. Em
ambos os casos, preciso tentar melhorar o mtodo, pois uma excessiva tolerncia de fadiga
corresponde a baixa produtividade de mo de obra. Lembre-se de que um dos principais objetivos
do estudo de tempos a eliminao do trabalho desnecessrio. Isso se aplica principalmente
fadiga. Movimentos cansativos esgotam rapidamente as energias dos operadores e requerem mais
tempo de execuo.

Ha uma srie muito grande de simples dispositivos que podem ser facilmente idealizados para
auxiliar o operador. O objetivo sempre o mesmo: utilizar cada vez menos seus msculos e cada
vez mais suas qualidades superiores, sobretudo a inteligncia. D tambm ateno disposio do
lugar de trabalho, a forma e altura do assento e da bancada. A fadiga pode manifestar-se mesmo
sem a concentrao especfica num trabalho, como resultado de certas condies de postura e de
ambiente. Experimente por exemplo, manter seus braos verticalmente levantados. Voc no a-
guentar mais de 15 ou 20 minutos, portanto, ao invs de ficar satisfeito em conceder generosas
tolerncias de fadiga, procure evitar que os operadores se esgotem inutilmente em tarefas dignas
do tempo do "arco-da-velha".

TOLERNCIAS PESSOAIS

Corresponde ao tempo durante o qual o operador atende s suas necessidades fisiolgicas: beber
gua, ir ao banheiro, lavar as mos e todas as outras exigncias pessoais que se apresentam
durante o trabalho. Incluem-se neles pequenos atos como limpar os culos, assoar o nariz,
enxugar o suor e outros, relacionados com o conforto fsico do operador.

Vestir roupas de segurana, consumir um lanche, tomar caf e outras demoras desse tipo, no
devem constar deste grupo. Quando permitidas pela disciplina da empresa, devem ser cobertas
por tolerncias especiais. A tolerncia para demora pessoal no estabelecida pelo analista,
geralmente adota-se um coeficiente de 5% sobre o tempo efetivo de trabalho (tempo base). Este
valor o resultado de inmeros estudos realizados em vrios pases de alto nvel de
industrializao, relativamente a um dia de trabalho de 8 horas. Corresponde a perodo de
aproximadamente 24 minutos, considerado suficiente para cobrir todas as demoras causadas por
necessidades pessoais do operador.

PREPARAO DE MQUINA E AJUSTES (SETUP)

A preparao de mquina, bem como o ajuste, o tempo cronometrado separadamente do tempo

padro porque, primeiramente um tempo fixo independente do volume da produo a ser
executada, ou seja, se o setup apontado de 30 minutos e, o total a produzir seja de 500 ou 1.000
peas ele ser constante de 30 minutos, o que no ocorre no reflexo do tempo padro das
operaes das peas. Frequentemente tais a justes so executados por empregados especializados,
sem perda de tempo do operador, ainda ocupado em outra tarefa, mas quando so confiados ao
prprio operador, mesmo assim a tomada do tempo de setup ser separada.

Nota: Muito embora alguns analistas conceitue agregar o setup na operao o bom senso
recomenda no proceder desta maneira devido a sua caracterstica ser de natureza fixa.

A tolerncia para esse grupo de demoras deve ser estabelecida por meio de observao no local de
trabalho e com base no parecer dos tcnicos e supervisores. A tabela abaixo tem o valor
informativo e poder auxilia-lo na aplicao de tolerncia para troca de ferramentas e ajustes de
mquinas.
 Denominao da Denominao da
Tipo da Mquina % Tipo da Mquina %
Mquina Mquina
Paralelo 4 De bancada 5
Revolver horizontal 5a8 De coluna 5
Revolver vertical 5a8 Rosqueadeira De rolos 2
Torno
Automtico 12 Especial 3
Especial 5 Pneumtica 5
Copiador 4 A pontos 3
Sem centros 8 Aparelho Solda Oxiacetilnica 8
Retificador Especial 5 Eltrica 5
Para internos 3 Alumnio 5
Maquina de Presso
Manual 3 Silumin 5
Fuso
De bancada 3 Zamak 8
De coluna 3 Polistileno 4
Maquina Injetora
Radial 3 Baquelite 4
Furadeira De coluna 5a
plurimandril 10 Movimento alternado 2
Especial 5 Serra Circular 2
Multipla 12 Especial 2
Sensitiva 5 De fita 2
Horizontal 2 Os percentuais devem ser acrescidos tambm ao tempo
Vertical 2 mquina. Voc pode criar sua prpria biblioteca na
Universal 2 fbrica em que esteja executando o estudo de tempos.
Frezadora
Pantogrfica 2 Elabore estudo de Tempos especficos destas rotinas em
cada mquina ou grupo de mquinas que achar
Especial 2 necessrio. Os percentuais aqui listados uma mdia.

Tempo normalizado acrescido das tolerncias de fadiga, necessidades pessoais e da troca e

ajuste de ferramentas.

Elementos
1 2 3 4
Total 31 104 95 65
N de observa 3 10 9 9
Tempo mdio 10,3 10,4 10,6 7,2
Fator Eficincia 1,2 1,2 1,2 1,2
Tempo Normalizado 12,4 12,5 12,7 8,7
%Fadiga + Tol. Pessoais 15,0 15,0 15,0 15,0
%Troca Ferrament. + Ajustes 5,0 5,0 5,0 5,0
Temp Normaliz. + Tolerncia 14,9 15,0 15,2 10,4
Frequncia 1/4 1/1 1/1 1/1
Tempo Padro 3,7 15,0 15,2 10,4

Vamos ao simples exemplo:

A porcentagem de fadiga mental, fsica e abono por monotonia calculada (10%) e somada a 5%
(sempre fixo) de necessidades ou tolerncias pessoais e lanadas na faixa de clculo respectiva
(15%).

A porcentagem concedida pela troca e ajuste de ferramenta, determinada pelo tipo de maquina
(Furadeira especial - 5%) tambm lanada na sua faixa de clculo. A porcentagem total a ser
acrescida ao tempo normalizado de 20%.

Exemplo:

Tempo normalizado elemento 1 12,4 acrescido de 20% = 14,9

Nota: Mais uma vez frisamos aqui: Muito embora alguns analistas conceitue agregar o
setup na operao o bom senso recomenda no proceder desta maneira devido a sua
caracterstica ser de natureza fixa.

FREQUNCIA DOS ELEMENTOS

1 - No elemento 1 a frequncia de 1/4 porque ela somente aparece aps 4 observaes ou ciclos
de trabalho. O Tempo Padro sempre determinado para uma pea. O que pode tornar a
frequncia diferente de 1/1 a quantidade de peas executadas em cada observao ou, se o
elemento no se repete em todas as observaes ou ciclos de trabalho.

2 - Para se chegar ao Tempo Padro de cada elemento multiplica-se o tempo normalizado mais
tolerncia pelo numerador da frequncia e divide-se pelo denominador:

14,9 x Tempo Padro do elemento

TEMPO PADRO

Chegamos ltima etapa. Acompanhemos o que aprendemos com um exemplo completo:

Operao Furar 8 mm na profundidade de 5mm.

Leitura feita atravs do cronmetro centesimal (minuto dividido em 100 partes)

Pegar 15
Colocar
peas na cx e Pegar 1 pea e fixar no Soltar a pea e coloca no
ESTUDO DE TEMPO PADRO Furar 8mm 15 peas
colocar plano dispositivo plano da mquina
na caixa
da mquina

OBS \ N 1 2 3 4 5
1 Leitura 1 15 15 6 21 9 30 5 35
2 Leitura 2 5 40 8 48 6 54
3 Leitura 3 5 59 8 77 5 72
4 Leitura 4 10 82 8 90 5 95
5 Leitura 5 6 101 9 10 5 15
6 Leitura 6 6 21 9 30 5 35
7 Leitura 7 5 40 8 48 6 54
8 Leitura 8 5 59 8 67 5 72
9 Leitura 9 5 77 13 90 5 95
10 Leitura 10 6 201 9 10 5 15
11 Leitura 11 6 21 9 30 5 35
12 Leitura 12 5 40 8 48 6 54
13 Leitura 13 5 59 8 67 5 72
14 Leitura 14 5 77 8 85 10 95
15 Leitura 15 6 301 9 10 5 15 10 25
16 Leitura 16 15 40 5 45 8 53 5 58
17 Leitura 17 6 64 9 73 5 78
18 Leitura 18 5 83 7 90 9 99
19 Leitura 19 5 404 9 13 5 18
20 Leitura 20 5 23 8 31 6 37
Total 30 102 159 94 10
N de observaes 2 19 19 18 1
Tempo mdio 15 5 8 5 10
Fator Eficincia 1,11 1,11 1,11 1,11 1,11
Tempo Normalizado 17 6 9 6 11
%Fadiga + Tolerncias Pessoais 15 15 15 15 15
%Troca Ferramenta. + Ajustes 3 3 3 3 3
Tempo Normalizado. + Tolernc 20 7 11 7 13
Frequncia 1/15 1/1 1/1 1/1 1/15
Tempo Padro 1 7 11 7 1
Tempo Padro = 0,27 Centsimos de Minutos
A esta altura voc pode concordar que o estudo de tempos noapresenta grandes dificuldades. O
importante proceder com o mtodo e nada esquecer. Agora, voc pode tambm compreender
perfeitamente o significado de cada palavra da nossa definio de Tempo Padro.

"Tempo-Padro, o tempo necessrio para executar uma operao de acordo com um

mtodo estabelecido em condies determinadas por um operador apto e treinado,
possuindo habilidade mdia, trabalhando com esforo mdio durante todas as horas de
servio.

Os tempos padres dos elementos so somados. Chegando-se ao Tempo Padro para a operao.

Para facilidade na cronometragem, tomamos os centsimos de minuto, como inteiros at a

determinao dos Tempos Padres de cada elemento, quando porem, somam-se os tempos
padres dos elementos e obtemos o Tempo Padro da operao devemos transform-lo minuto.

Exemplo: 27 centsimos de minuto = 0,27 minuto ou (0,27 X 60 = 16,2 segundos)

PEAS POR HORA: Para determinar a quantidade de peas por hora basta aplicar a regra de trs
Simples:
1 pea = 0,27 minuto
X peas = 60 minutos (1 hora), ento:

Multiplicando-se em cruz Isolando a constante X

PEAS POR DIA OU TURNO: Para determinar a quantidade de peas por dia basta aplicar a
regra de trs Simples, no entanto aqui vamos fazer algumas convenes. Hoje normalmente
trabalha-se 44 horas semanais, ou seja, de segunda a sexta (no vamos falar aqui em sistemas de
compensao anual feriados ponte, etc). Apropriando estas horas por dia teremos o seguinte
resultado: (44 x 60 = 2.640 minutos por semana). Por dia basta dividir por 5 (Seg Ter Qua
_Qui e Sexta feira), assim iremos trabalhar ( 2.640/5) 528 minutos por dia ou, por turno de
trabalho para situaes em que a empresa trabalhe em mais de um turno de produo, outro
detalhe que convencionamos um horrio padro por dia de segunda a sexta (h situaes de na
sexta feira, encerrar mais cedo o expediente da produo, diluindo essa diferena entre os dias de
segunda a quinta); ento aplicando-se a regra de trs simples teremos o seguinte clculo:

1 pea = 0,27 minuto

X peas = 528 minutos (1 dia ou 1 turno), ento:

Multiplicando-se em cruz Isolando a constante X

Nota: 528 minutos equivale a 8,80 horas, ou seja oito horas e oitenta centsimos de horas
que, equivale aos minutos ( 60 X 80% = 48 minutos). Nada mais que o resultado da
diviso de 528 por 60. Transformando em horas normais ficaria assim: 08:48:00 oito horas
e quarenta e oito minutos por dia. O valor dos minutos basta multiplicar o centsimo de
hora por 60 (0,80 x 60 = 48). Veja a consistncia: 528 (60 x 8) = 48.

PRODUO POR 1.000 PEAS: Aplicando a regra de trs Simples:

1 pea = 0,27 minuto

1.000 peas = X minutos, ento:

Multiplicando-se em cruz Isolando a constante X

Transformando 270 minutos em horas: (270 / 60) = 4,50 horas = 04:30 horas (quatro horas e
meia).

Creio que at aqui, obtivemos uma boa dose de instrues que dar condies para iniciar a
rotina da tomada do tempo padro.

Recomenda-se que em qualquer dvida, retome o estudo nas partes em que pode ainda no ter
domnio, desta forma voc vai adquirir conhecimento mais slido e adquirir mais segurana
no desempenho desta funo.

Para melhor ilustrao deste aprendizado, vide o captulo seguinte para reforar ainda mais
toda teoria aqui tratada e, com certeza, contemplar o fechamento do ciclo de aprendizado.
 ESTUDO DE SETUP - LEAD TIME TEORIA DAS RESTRIES

SETUP

Agora que j entendemos o que so as operaes e seus respectivos elementos, vamos falar
um pouco mais sobre o setup de mquinas. Veja a planilha abaixo:

Tempo Padro da Operao 1,04

Setup da Operao 20
Setup em Peas (20:1,04) -19
Produo
Produo QT Setup em Peas
Real
Por hora (60/1,04) 58 -19 39
Por dia (528/1,04) 508 -19 489
Por semana (2.640/1,04) 2.538 -19 2.519
Por ms (10.560/1,04) 10.152 -19 10.133
Concluso: Qualquer que seja a quantidade a produzir o tempo de
setup constante. Na programao da produo o clculo do
tempo se da seguinte forma:
Peas a produzir 5.000 QT
Tempo de Produo 5.001 Minutos
Tempo em Horas 83,35 Horas
Tempo Normal = 83 horas e 21 minutos
Tempo em Dias 9,47 Dias
Memria de Clculo
(QT X Tempo Padro) + Setup

Eliminar a atividade de setup um dos principais objetivos que temos que ter em
mente. O melhor setup aquele que no existe, ou seja, ao invs de se supor que os
setups so inevitveis deve-se responder a seguinte pergunta: Como produzir itens
diferentes sem promover setups?

A resposta a essa pergunta pode ser uma simples modificao no projeto do produto,
produo focalizada em clulas, ou a produzir peas em grupos ou famlias.

Vide o grfico abaixo e veja como notrio e expressivo as vantagens na reduo do setup:

Analisando este grfico conclui-se que, em se otimizando a reduo do setup, logicamente

otimiza o tempo do recurso tornando maior, sua disponibilidade para produo. Vemos que o
custo do inventrio cresce na razo direta e proporcional do aumento da quantidade produzida,
enquanto que o custo de preparao de maquina diminui (custo do setup fixo e quanto mais se
produz menor ser o custo do setup). O custo total representado pela soma do custo de preparao
com o custo do inventrio ser mnimo no ponto de interseo das duas curvas C2, referente ao
lote econmico Q2. Se o tempo da preparao for reduzido o custo diminui, por conseguinte o
custo C1 passa ser menor, e com isso acarreta um novo lote econmico Q1 e, consequentemente
diminui tambm o inventrio em processo.
Esta anlise ir surtir mais efeito em relao ao recurso que provoca gargalo, o mesmo no ocorre
com o recurso que no gargalo. Se ganharmos uma hora no setup do recurso gargalo estamos
acelerando a produo com um todo na equivalncia do tempo ganho na respectiva reduo;
enquanto que na reduo de tempo improdutivo, em operaes que no sofrem estrangulamento
haver ganho no tempo de processo e a possibilidade de diminuir o lote econmico, porem com
pouca influncia no lead time da produo e no lucro da empresa. Lembre-se que esta filosofia de
procedimento constante porque ela representar sempre algum ganho.

Setup rpido pode tornar o processo produtivo mais flexvel porque permite a troca de
ferramentas mais vezes no mesmo dia e, assim aumenta a capacidade de atendimento s
diversificaes de produtos. Como definido na TOC o melhor mix de venda uma produo
enxuta e rpida (baixa complexidade menor grau de restrio), e a rentabilidade analisada em
funo do giro e no pelo seu custo unitrio ou margem de contribuio.

LEAD TIME DO PRODUTO

Ate agora vimos apenas o que ocorre com as operaes apurando-se a produtividade e medindo a
eficincia e tudo mais, porm agora vamos analisar o reflexo destas operaes no lead time do
produto.

Para calcular o lead time do produto basta voc somar os tempos padres das operaes e tambm
do setup, da em diante processar os clculos, conforme planilha abaixo:

Produto: Aro da Roda

PRODUO
OPERAO DESCRIO T_PADRO SETUP
P/HORA P/DIA P/SEMANA P/MS
Cortar e
10 1,04 12,85 58 508 2.538 10.154
Calandrar
20 Soldar 0,59 0 102 895 4.475 17.898
30 Banho 2,05 0 29 258 1.288 5.151
SOMA 3,68 12,85
Memria de Clculo 60/T_Padro 528/T_Padro 2.640/T_Padro 10.560/T_Padro

Conforme se verifica temos a produo variada de acordo com a operao. Levando em conta que
na operao 30 temos o menor volume de produo que 29 peas significa dizer que por hora s
teremos 29 peas pronta.

Agora precisamos ajustar a produo de uma hora em funo das trs operaes porque, na
operao 30, estamos levando em considerao somente esta operao ento temos que executar
as duas operaes anteriores nesta mesma hora, assim vamos normalizar o lead time da pea
pronta. Analise a prxima planilha:

LEAD TIME DA PEA FINALIZADA

Transformando Setup em peas 12,85/3,68 -3
Descrio Hora Dia Semana Ms
Produo 16 143 717 2.870
setup -3 -3 -3 -3
Total 13 140 714 2.867
Memria de Clculo 60/3,68 528/3,68 2.640/3,68 10.560/3,68

Percebe que agora o tempo padro passa ser a soma do tempo padro das operaes 3,68 e o
clculo da produo passa ser outro. Detalhando:
 Operao 10 tinha uma produo de 58 peas por hora sem levar em conta o setup e agora
passou a ser de 13 peas por hora;
Operao 20 tinha uma produo de 102 peas por hora sem levar em conta o setup e
agora passou a ser de 13 peas por hora e;
Operao 30 tinha uma produo de 29 peas por hora sem levar em conta o setup e agora
passou a ser de 13 peas por hora.

Nota: Ficou bem clara a viso do lead time e, em relao ao setup conforme se verifica ele
constante em todas as situaes (hora, dia, semana ou ms). Resumindo temos o lead time
por hora = 13, por dia = 140, por semana = 714 e por ms = 2.687 peas.

AMPLIANDO A VISO DE LEAD TIME

Observando a imagem, trata-se de uma

parada no Box para troca de pneus do
carro de corrida. A equipe composta
por grupos, cada grupo sabe o que tem a
fazer. O objetivo que todos possam
executar suas tarefas no menor tempo
possvel. Considerando somente a troca
de pneus voc j pode entender que o
tempo de troca ser igual ao maior
tempo entre os postos de trabalho. Da o
desespero da equipe quando algo sai
errado com algum grupo. Por exemplo,
um parafuso mal roscado dificultando
prender a roda que ocasione acrscimos
de alguns segundos.

No cho de fabrica no diferente. Agora falando da composio do produto, vimos que em

relao operao do mesmo, o lead time depende do maior tempo entre os elementos, exemplo
anteriormente ilustrado quando da normalizao do tempo.

Composio do produto nada mais do que um processo de montagem, pois ele ser composto
com outros produtos. No exemplo foi ilustrada a operao de manufatura do aro, porm na
composio da roda da bicicleta depender do Aro, dos Raios, do Cubo, de Parafusos e Porcas;
neste caso a roda ficar pronta quando todos os componentes estiverem prontos. O raciocnio o
mesmo, ou seja, o tempo de montagem depende do maior tempo de produo de seus
componentes.

Produto: Roda
PRODUO
OPERAO DESCRIO T_PADRO
P/HORA P/DIA P/SEMANA P/MS
10 Montar 8,45 7 62 312 1.250
Componenetes T_PADRO P/HORA P/DIA P/SEMANA P/MS
Aro 3,68 16 143 717 2.870
Raios 2,56 23 206 1.031 4.125
Cubo 0 0 0 0 0
Parafuso 0,38 158 1.389 6.947 27.789
Porca 0,25 240 2.112 10.560 42.240
Componentes 3,68 16 143 717 2.870
Montagem por hora 12,13 5 44 218 871
Analisando a ilustrao dos quadros:

Na primeira parte temos o tempo de produo da montagem da roda;

Na segunda parte os componentes usados para monta a roda;

A suposio que os componentes esto sendo produzidos simultaneamente, ou seja, a

produo ocorre sem nenhuma restrio de recursos. Supondo o parafuso e a porca
utilizando o mesmo recurso teramos que somar esses tempos, e assim com os demais
componentes;

O cubo matria prima comprada no entanto compras o setor responsvel pelo

abastecimento dos materiais usados no processo produtivo, deve estar atento para no
provocar atrasos;

O maior tempo entre os componentes a produo do Aro;

Normalizando o tempo real de produo da roda no ser sete e sim, cinco rodas por hora
conforme tempo normalizado na segunda parte.

E assim segue pela cadeia de composio de cada produto.

Vale ressaltar mais um detalhe importante antes de encerrar a explicao. No caso da troca de
pneus voc viu que existem quatro postos de trabalhos com os mesmos recursos para elaborar a
operao, trabalho simultneo. No cho de fbrica nem sempre assim, portanto esta analise
requer muita ateno nas restries para obtermos um resultado seguro.

TEORIA DAS RESTRIES

A Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) um paradigma de gesto que considera
qualquer sistema gerencivel como sendo limitado em alcanar a maioria de seus objetivos por
um nmero muito pequeno de restries. Introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A
Meta de 1984, a publicidade e liderana por trs dessas ideias foram exercidas principalmente
pelo Dr. Goldratt atravs de uma srie de outros livros, seminrios e workshops. Ela foi concebida
para auxiliar organizaes a alcanar seus objetivos continuamente. fundamentada em um
conjunto de princpios bsicos (axiomas), alguns processos simples (Perguntas Estratgicas,
Etapas de Foco, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lgicas (Processo de Raciocnio) e aplicvel
atravs da deduo lgica nas reas especficas como finanas, logstica, gerncia de projetos,
administrao de pessoas, estratgia, vendas, marketing e produo.

A TOC voltada para Restrio de Recursos no Cho de Fbrica em conflito com a

Contabilidade Gerencial.

Nos ltimos anos a contabilidade gerencial vem sofrendo severas crticas. O atual sistema de
contabilidade gerencial, a contabilidade de custos, no vem sendo capaz de atender s
necessidades das empresas. Para podermos analisar os problemas da contabilidade de custos,
preciso definir o que quero dizer com o termo 'Contabilidade Gerencial'. A contabilidade
gerencial, no contexto que iremos analisar aqui, tem como objetivo fornecer informaes para os
gerentes tomarem decises, ela o sistema de informao que deve ser usado pelos gerentes de
uma organizao para indicar se suas decises esto levando a organizao na direo do seu
objetivo.
Logo, antes de podermos analisar o sistema de informao gerencial, precisamos definir qual o
objetivo da organizao em questo. Precisamos delinear claramente com que tipo de organizao
estamos lidando, pois organizaes com objetivos diferentes no devem usar o mesmo sistema de
contabilidade gerencial. Nesse artigo estamos falando das organizaes cujo objetivo ganhar
dinheiro hoje e no futuro, as organizaes com fins lucrativos. Se o objetivo da organizao sendo
analisada ganhar dinheiro hoje e no futuro, a contabilidade gerencial precisa informar qual o
impacto de uma deciso na rentabilidade da empresa. A contabilidade gerencial deve fazer a
ligao entre as decises dos gerentes e a lucratividade da empresa. S podemos dizer que uma
deciso/ao boa se esta aumenta a rentabilidade da empresa, pois qualquer outra situao no
est levando o sistema analisado na direo do seu objetivo. Toda deciso/ao deve ser julgada
pelo seu impacto no objetivo global do sistema. O objetivo de ganhar dinheiro hoje e no futuro
medido pelas variveis Lucro Lquido (LL) e Retorno Sobre o Investimento (RSI). Portanto, a
contabilidade gerencial deve informar qual o impacto de uma deciso/ao nessas variveis.

Exemplo de uso da contabilidade de custos

A contabilidade de custos tradicional o sistema de contabilidade gerencial mais usado. Esse
sistema usa o custo dos produtos, as medidas de eficincia local, anlises de varincia, etc. para
fazer a ligao entre uma deciso e a lucratividade da empresa.
Vamos usar um exemplo bem simples, onde poderemos verificar os erros da contabilidade
gerencial tradicional.
A empresa XY tem dois recursos, A e B.

Figura 1
O produto X processado por 2 minutos no recurso A e depois processado por 15 minutos no
recurso B. J o Y consome 10 minutos de cada recurso. Abaixo temos a tabela que mostra os
dados sobre ambos os produtos:
Tabela 1
Descrio X Y
Demanda Semanal 120 120
Preo 105 100
Custo de Matria-Prima 45 50
Tempo de Processo no Recurso A 2 10
Tempo de Processo no Recurso B 15 10
Tempo Total de Processo 17 20

Cada recurso tm um operador, e todos trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana, o que d
uma disponibilidade total por semana de 2.400 minutos por recurso. O investimento e o custo de
cada recurso so iguais. As despesas operacionais semanais somam R$10.500 (que inclui
depreciaes, aluguis, luz, salrios da MOD, da mo-de-obra indireta, dos gerentes, etc.), tudo o
que a empresa gasta para manter-se funcionando.
A primeira reao tentar calcular quanto seria o lucro se vendssemos toda a demanda dos dois
produtos. Porm, a empresa no tem capacidade para produzir 120 X e 120 Y em uma semana.
Isso porque o recurso B no tem capacidade suficiente (ver tabela abaixo).

Tabela 2
Recursos Minutos necessrios para X Minutos necessrios para Y Total de minutos necessrios minutos disponveis
A 240 1.200 1.440 60%
B 1.800 1.200 3.000 125%

J temos o cenrio para esse exemplo. Vamos agora usar a metodologia da contabilidade de
custos para tomar algumas decises.
No podemos vender tudo o que o mercado quer comprar, por isso precisamos definir o que
vamos produzir e vender. Nesse caso, para maximizarmos o resultado da empresa, precisamos
saber que produto mais contribui para a lucratividade da empresa, para produzirmos tudo o que o
mercado demanda dele e, s ento, se sobrar tempo no recurso B, produzir o outro produto.
Para tomar decises a contabilidade de custos usa o custo dos produtos. Para calcular qual o custo
de um produto precisamos dos seus custos de matria-prima e precisamos somar os custos de
produzir esse produto. No vamos entrar em muitos detalhes sobre a mecnica do processo, o
importante aqui perceber que os custos dos produtos so conseqncia do consumo que cada
produto tem de cada recurso da empresa.
Tabela 3
X Y melhor produto
Preo R$ 105 R$ 100 X
Matria-Prima R$ 45 R$ 50 X
Tempo de processo 17 minutos 20 minutos X

Como mostra a tabela acima, o produto X superior ao Y em todas as caractersticas. Tem um

menor custo de matria-prima, consome menos tempo dos recursos da empresa e tem maior
preo. Isso faz com que, qualquer que seja o sistema de custeio adotado, a margem de lucro do
produto X seja maior, pois X tem menor custo e maior preo.
Desta forma, iremos produzir toda a demanda de X (o produto mais lucrativo), 120 unidades.
Como cada X consome 15 minutos do recurso B, para produzir 120 unidades usaremos 1.800
minutos. Temos 2.400 minutos disponveis, logo sobram 600 minutos, que usaremos para
produzir o produto Y. Como cada Y consome 10 minutos de B, podemos produzir 60 unidades.
De acordo com a informao fornecida pela contabilidade de custos, o mix que proporciona o
mximo lucro para essa empresa : 120 X + 60 Y. Agora vamos calcular qual esse lucro.
Tabela 4
R$
Receitas 18.600
Custo Matria-Prima 8.400
Margem Bruta 10.200
Despesa Operacional 10.500
Lucro Lquido -300

Segundo esse raciocnio, o mximo que essa empresa pode gerar um prejuzo de R$300 por
semana. Para melhorar o desempenho da empresa o diretor de marketing, usando os dados
fornecidos pela contabilidade de custos, fez uma estratgia de marketing e conseguiu alavancar as
vendas do produto mais lucrativo (X), e assim, parou de vender o menos lucrativo. Agora todo o
tempo do gargalo ser gasto produzindo o produto X.
Com os 2.400 minutos disponveis no recurso B podemos produzir 160 unidades de X. Portanto, o
mix ser de 160 X + 0 Y. Agora vamos calcular qual o novo lucro.
Tabela 5
R$
Receitas 16.800
Custo Matria-Prima 7.200
Margem Bruta 9.600
Despesa Operacional 10.500
Lucro Lquido -900

Aumentamos as vendas do produto que a metodologia apontou como o mais lucrativo e o lucro da
empresa piorou em muito! No faz muito sentido. Explique isso ao diretor de marketing!

Vamos ver o que aconteceria se desconsiderssemos a informao da lucratividade dos produtos

fornecida pela contabilidade de custos, e, ao invs de vendermos toda a demanda do produto X e
apenas parte da demanda do produto Y, vendermos toda a demanda de Y e apenas parte de X.
De acordo com a contabilidade de custos estaremos concentrando nossas vendas no produto
menos lucrativo e conseqentemente nosso lucro dever diminuir.
O novo mix para essa empresa : 80 X + 120 Y. Agora vamos calcular qual o lucro.
Tabela 6
 R$
Receitas 20.400
Custo Matria-Prima 9.600

Margem Bruta 10.800

Despesa Operacional 10.500

Lucro Lquido 300

No mudamos nada nas condies da empresa e passamos de um prejuzo de R$300 para um

lucro de R$300 por semana! A contabilidade de custos no forneceu a informao correta sobre
qual o produto que mais contribui para o lucro da empresa. Aumentamos a produo do produto
menos lucrativo e diminumos a produo do produto mais lucrativo e nosso lucro aumentou! A
nica concluso lgica que a contabilidade de custos tem algum erro.

At agora vimos que a contabilidade de custos levou a uma deciso errada na identificao dos
produtos mais lucrativos, mas se h um erro nessa metodologia, outros tipos de informao
tambm podem estar incorretos.

Minimizao do custo do produto.

Para ilustrar ainda mais os erros por trs da contabilidade de custos vamos a mais um exemplo. A
contabilidade de custos tenta minimizar o custo dos produtos. Isso acontece porque se pressupe
que quanto menor for o custo de um produto, maior o lucro da empresa. Como o custo do produto
formado pelo consumo que os produtos tm dos recursos, uma forma de reduzir o custo de um
produto reduzir o seu tempo de processo num recurso.

No caso da empresa XY vamos analisar uma reduo no tempo de processamento do produto Y

no recurso A. Atualmente o produto Y consome 10 minutos desse recurso, mas se investirmos
R$100 podemos diminuir esse tempo para 8 minutos. Iremos diminuir o tempo total de
processamento desse produto de 20 minutos para 18 minutos, uma reduo de 10%, e para isso
precisamos apenas investir R$100. Muito provavelmente a contabilidade de custos aprovaria esse
investimento.

Qual o reflexo que isso teria no lucro da empresa? Para responder a essa pergunta precisamos
saber qual o impacto dessa deciso nas vendas da empresa. Vamos vender algum produto a mais
por causa disso? No, afinal de contas o recurso B que estabelece quanto conseguimos vender, e
no mexemos nesse recurso. Onde que essa deciso tem algum impacto? Ela aumentou o
investimento da empresa em R$100, logo tambm aumentou os custos da empresa (depreciao
desse investimento).

Concluindo: as vendas no foram afetadas, e o investimento e o custo aumentaram. Isso quer

dizer que a lucratividade piorou. Para enfatizar ainda mais esse fenmeno, vamos analisar outro
caso. Algum props diminuir o tempo do produto X em 1 minuto no recurso B, e ao mesmo
tempo aumentar em 3 minutos o seu tempo no recurso A, investindo R$1.000. Em outras
palavras, aumentar o tempo de processamento do produto X em 2 minutos, e pagar R$1.000 por
isso. Na contabilidade de custos isso ocasionaria um aumento no custo desse produto, e claro
que nunca seria aceito.

Qual seria o impacto no lucro da empresa se essa deciso fosse aceita?

Para responder a essa pergunta precisamos saber qual o impacto dessa deciso nas vendas da
empresa. Vamos vender algum produto a mais por causa disso? Sim, pois agora cada produto X
consome 1 minuto a menos do recurso B. Como o recurso B quem estabelece quanto essa
empresa vai produzir, poderemos aumentar a quantidade produzida. Para quantificar esse impacto
vamos usar como base o mix de venda que resultou num lucro de R$300. O mix de 80 X + 120
Y. Esse mix utilizava 100% do tempo do recurso B. Agora, o produto X utiliza um minuto a
menos do tempo desse recurso. Assim, temos ainda 80 minutos disponveis nesse recurso. Com
isso podemos aumentar a oferta do produto X (que tem uma demanda semanal de 120 unidades).
Cada X consome 14 minutos de B, como temos 80 minutos, podemos produzir 5,7 Xs a mais por
semana (vamos considerar apenas 5 Xs por semana). O novo mix para essa empresa : 85 X + 120
Y. Agora vamos calcular qual o lucro.
Tabela 7
R$
Receitas 20.925
Custo Matria-Prima 9.825
Margem Bruta 11.100
Despesa Operacional 10.500
Lucro Lquido 600

O lucro foi de R$300 por semana para R$600. Vamos recapitular o que fizemos. Aumentamos o
tempo de processamento de um produto, e conseqentemente, aumentamos seu custo, e com isso,
dobramos o lucro da empresa! E no se esquea que pela contabilidade de custos no teramos
aceito fazer esse investimento. Na verdade teramos feito o investimento que piora a lucratividade
da empresa. Aumentamos os custo unitrio de um produto e melhoramos em muito o desempenho
do sistema. Isso mostra que a minimizao de custos unitrios no um objetivo vlido para
quem quer otimizar o sistema. O custo unitrio mais uma das iluses criadas pela busca por
timos locais, ele apenas uma transferncia interna de dinheiro, que no tem impacto no
desempenho de todo sistema, alis, tem impacto sim, pois cria percepes errneas nas pessoas, o
que acaba levando-as a tomarem decises erradas.

Um exemplo disso o que acabamos de ver. A busca por menores custos unitrios aprovou uma
proposta que piora o resultado final da empresa, e rejeitou uma outra proposta que beneficia em
muito o resultado final da empresa. No exemplo acima, o tempo do recurso B que dita quanto a
empresa poder vender, ele a restrio do sistema. Qualquer minuto desse recurso que for
desperdiado piora o resultado da empresa. J, o tempo do recurso A no escasso, o que mostra
que devemos dar mais importncia ao tempo do recurso B. Mas, a contabilidade de custos no
reconhece essa relao. O problema com a contabilidade de custos que ela pressupe que se
maximizarmos as eficincias de qualquer elo de um sistema, estaremos maximizando a eficincia
do sistema como um todo. Para a contabilidade de custos todos os recursos da empresa so
igualmente importantes. Ela no encara a empresa como um sistema, e por isso no diferencia
entre os vrios elos do sistema.

Para analisar um pouco mais essa questo, vamos usar uma analogia. Uma empresa pode ser vista
como uma corrente, com vrios elos interdependentes. O desempenho de toda a corrente depende
da interao entre os elos, como uma empresa depende da interao entre os seus vrios recursos.
O desempenho do sistema como um todo depende do sincronismo entre os seus vrios elos. Essa
noo de sistema traz uma importante constatao, a do papel fundamental da restrio do
sistema. Quando tracionamos uma corrente, onde ela quebrar? bvio, no seu elo mais fraco,
num nico elo. Se quisermos aumentar a resistncia da corrente precisamos identificar o seu elo
mais fraco e melhorar seu desempenho. Se aumentarmos a resistncia de qualquer outro elo que
no o mais fraco, no estaremos aumentando a resistncia da corrente como um todo.
Ento, podemos concluir que, para melhorar o desempenho de qualquer sistema precisamos
identificar sua restrio. Se no soubermos onde est a restrio no poderemos aumentar seu
desempenho.

Quando identificamos a restrio, estamos identificando aquelas poucas coisas que ditam o
desempenho de todo o sistema. Desta forma, depois de identificada a restrio, precisamos
decidir o que fazer para melhorar o desempenho do sistema.
No exemplo acima a empresa tem dois recursos, A e B. Vimos, na tabela 2, que o recurso B no
tem capacidade para atender toda a demanda do mercado. Ento, identificamos a restrio dessa
empresa, o tempo do recurso B. Como no temos capacidade suficiente para vender tudo o que o
mercado quer comprar, precisamos decidir o que iremos produzir e vender.

O tempo do recurso B que est limitando o desempenho de toda essa empresa. Se ele parar, por
qualquer motivo, a empresa perder vendas. Qualquer minuto desse recurso muito valioso para
a empresa como um todo. Por isso, no queremos que o recurso B pare, queremos que ele fique
produzindo 100% do seu tempo. Mas ficar produzindo 100% do tempo no suficiente,
precisamos usar esse tempo de forma inteligente, temos que usar esse tempo para produzir as
coisas certas.

Precisamos decidir o que produzir. Por um lado temos o produto X, e por outro lado o Y.
Precisamos levar em conta quanto cada produto traz de dinheiro para a empresa. No exemplo
acima, o produto X tem um preo de venda de R$ 105 e para fazer esse produto a empresa paga a
seus fornecedores R$ 45 (matria-prima), o que d uma margem de contribuio de R$ 60 para a
empresa. O produto Y tem uma margem de contribuio de R$ 50. claro que queremos dar
preferncia ao produto que tem a maior contribuio.

Mas a margem de contribuio do produto no tudo. Precisamos levar em conta o tempo que
cada produto usa da restrio. Conforme j vimos, o produto X consome 15 minutos da restrio,
enquanto o produto Y s consome 10 minutos. O que melhor, um produto que consome muito
tempo do nosso restrio, ou pouco tempo? bvio, um que consome pouco tempo, afinal de
contas o tempo do recurso B escasso.

Como podemos ver, queremos dar preferncia aos produtos que tm maior margem de
contribuio e, ao mesmo tempo, dar preferncia aos produtos que utilizam menos o tempo da
restrio. Teremos um problema quando, comparando dois produtos, um tenha a maior margem
de contribuio e o outro utilize menos o tempo da restrio. Como decidir qual melhor para a
empresa?

Para resolver esse problema precisamos ter uma medida relativa, que leve em conta que queremos
maximizar a margem de contribuio total da empresa ao mesmo tempo em que queremos
minimizar o tempo gasto da restrio.
Por um lado temos a margem de contribuio do produto, por outro os minutos que o produto usa
da restrio. Para decidir qual contribuir mais para o resultado final da empresa precisamos
dividir a margem de contribuio dos produtos pelo tempo que eles utilizam da restrio,
chegando na margem de contribuio por tempo da restrio.
Abaixo temos essa medida para os dois produtos:
Tabela 8
X Y
Margem de Contribuio 60 50
Tempo na Restrio 15 10
Margem Contr. / Tempo na Restrio 4 5

O produto Y utiliza menos minutos da restrio que o produto X, mas o X tem uma margem de
contribuio maior. Como a empresa no tem capacidade para atender a todos os pedidos precisa
decidir qual produto mais interessante para ela. Para isso, precisamos calcular a relao entre a
margem de contribuio e os minutos usados da restrio. O que essa medida nos informa que,
para cada minuto que a restrio est produzindo o produto X, a empresa tem um aumento na sua
margem de contribuio de R$ 4, e quando o produto Y que est sendo processado na restrio o
aumento de R$ 5 por minuto.
Para entender melhor essa medida s pensar que a empresa na verdade est vendendo aquilo que
tem de mais escasso, os minutos da restrio. Os produtos que pagarem melhor pelo tempo que
consomem da restrio so os que mais contribuem para a lucratividade da empresa. No caso
acima, o produto X "paga" R$ 4 por minuto e o Y R$ 5 por minuto. Logo a empresa deve dar
preferncia ao produto Y e, se a restrio ainda tiver tempo disponvel depois de atendido todo o
mercado deste produto, produz-se o X (essa concluso o oposto da concluso que chegamos
usando a contabilidade de custos).

Por essa razo que, na tabela 6, o lucro da empresa aumentou quando diminumos as vendas do
produto X para aumentar as do produto Y. O que acontece que a contabilidade de custos no faz,
corretamente, a ligao entre as decises locais com os resultados globais.
No caso acima no mudamos nada nas condies da empresa, a nica coisa que mudamos foi o
processo de tomada de deciso, e passamos de um prejuzo de R$300 para um lucro de R$300 por
semana! Agora vamos ver o que acontece se o marketing alavancasse as vendas do produto mais
lucrativo (Y), e assim, parasse de vender o menos lucrativo. Isso quer dizer que todo o tempo da
restrio ser gasto produzindo o produto Y. Temos 2.400 minutos disponveis, logo podemos
produzir 240 unidades de X. Assim sendo, o mix ser de 0 X + 240 Y. Agora vamos calcular qual
o novo lucro.
Tabela 9
R$
Receitas 24.000
Custo Matria-Prima 12.000
Margem Bruta 12.000
Despesa Operacional 10.500
Lucro Lquido 1.500

Aumentamos as vendas do produto que a metodologia apontou como o mais lucrativo e o lucro da
empresa melhorou em muito! Agora faz sentido!

Obsolescncia

O que acontece com a contabilidade de custos que ela soma o tempo que os produtos consomem
de todos os recursos, como se todos os recursos tivessem a mesma importncia. E, como vimos,
isso no verdade. O tempo de alguns recursos no muito valioso para a empresa, enquanto o
tempo da restrio extremamente valioso. Essa a razo da contabilidade de custos no
conseguir fazer a ligao entre as decises gerenciais e a lucratividade da empresa.
Para demonstrar isso vamos voltar ao exemplo da empresa XY. O que aconteceria aos resultados
da empresa se o recurso A parasse, por qualquer motivo, por uma hora? Nada, isso no afetaria a
rentabilidade da empresa.

Agora, o que aconteceria se o recurso B parasse por uma hora? A empresa perderia uma hora de
produo, isto , a empresa perderia vendas e, o mais importante, nunca conseguiria recuperar
essa perda.

A percepo da contabilidade de custos faz com que ela incentive a busca por altas eficincias em
todos os recursos. Como ela pressupe que todos os recursos so igualmente importantes, ela cria
as medidas de eficincia locais. Precisamos nos certificar que todos os recursos esto trabalhando
na sua carga mxima. Mas qual o impacto desse comportamento nos resultados finais da
empresa?

Conforme vimos na tabela 2, o recurso A tem mais capacidade que o B. O que aconteceria se
obrigssemos o recurso A a trabalhar sem parar? Exatamente, aumentaramos o estoque em
processo entre o recurso A e o B, e no afetaramos as vendas. Isso quer dizer que o investimento
e a despesa operacional da empresa aumentariam, mas suas vendas no, o que resulta em
diminuio da sua lucratividade. A concluso bvia que no queremos que todos os recursos da
empresa tenham 100% de eficincia.
Isso o que o bom senso nos diz. Voc acha certo reforar qualquer elo de uma corrente para
reforar a corrente como um todo? Claro que no! Ento porque ir contra o bom senso na sua
empresa?

A contabilidade de custos tambm pressupe que podemos medir o impacto de uma deciso local
no lucro final da empresa olhando principalmente no custo que essa deciso incorre. "...O
conceito de custo est baseado no pressuposto de que 'podemos medir o impacto de uma rea local
(ou deciso local) no lucro final, medindo quanto dinheiro essa rea (ou deciso) absorve ou
libera.' Esse pressuposto s vlido se aceitarmos que a importncia de todas as coisas numa
organizao est diretamente relacionada com a despesa operacional gasta nelas. O dia a dia nos
ensina o oposto. Pegue por exemplo um caso onde ficamos sem uma matria-prima. O dano ao
sistema pode ser completamente desproporcional ao custo desse material. Ou compare a
influncia no resultado final de uma parada numa mquina gargalo com uma parada similar numa
mquina no-restritiva... O mero fato de que aceitamos intuitivamente a existncia de restries e
no-restries numa organizao indica que reconhecemos a falta de validade do pressuposto
bsico do conceito de custos".

Outro pressuposto da contabilidade de custos de que as despesas iro variar proporcionalmente

ao aumento do consumo dos recurso pelos produtos. Mas as despesas da empresa no variam
proporcionalmente ao aumento no volume de produo. Isso devido ao fenmeno de que um
sistema tem muito poucas restries e, por isso, a maioria dos recursos do sistema tem capacidade
disponvel para absorver aumentos de volume e/ou mudanas de mix.
Quando que um custo varia? Quando precisamos aumentar a disponibilidade de algo de que no
temos o suficiente. Ento, s aumentamos os custos nas restries do sistema, nos pontos onde
precisamos aumentar a nossa capacidade. Os custos de uma atividade devem aumentar apenas
quando aquela atividade no tiver mais capacidade em excesso, isto , apenas quando aquela
atividade for uma restrio do sistema.

No parece razovel pressupor que todos os custos da empresa vo aumentar se aumentarmos o

volume de produo ou mudarmos o mix de produo, mas justamente isso que a contabilidade
de custos pressupe. a mesma coisa que dizer que num sistema todas as variveis so
igualmente importantes para o seu desempenho, que todas as variveis so restries. Esse
pressuposto vai contra a noo de sistema. Por causa desse pressuposto que a contabilidade de
custos calcula quanto cada produto consume de cada recurso, como se todos os recurso tivessem
igual importncia para a empresa.

Activity-Based Costing (ABC)

Existe um consenso de que a contabilidade de custos tradicional est obsoleta. Mas no existe
consenso quanto ao que usar para substitu-la. Muitos advogam a utilizao de metodologias de
custeio mais elaboradas.
O rateio foi inicialmente criado para facilitar a tomada de deciso, para torn-la mais gil e para
melhorar a qualidade da informao. Quando ele foi criado quase todos os custos da empresa
variavam de acordo com o volume de produo, ento ele fornecia informaes relevantes, ainda
no era correto, mas sua aproximao era suficientemente boa. Porm, a composio dos custos
mudou significativamente, agora grande parte dos custos no varia de acordo com o volume de
produo e/ou mudanas de mix, no s isso, como esses custos no variam de acordo com
nenhum outro direcionador. Por isso, o rateio no serve mais. A causa da obsolescncia da
contabilidade de custos tradicional no foi o fato de se usar apenas a mo-de-obra direta como
base para o rateio, mas sim o fato de se ratear os custos..
Hoje em dia os responsveis pela contabilidade gerencial fazem de tudo, criam procedimentos
complicadssimos, que exigem toneladas de dados, que demoram para semre implementados, que
poucas pessoas conseguem entender, para manter o rateio dos custos para os produtos. E mesmo
fazendo tudo isso no conseguem fornecer informaes relevantes para a tomada de deciso.
esquecemos qual o objetivo da contabilidade gerencial, estamos agindo como se o objetivo fosse
ratear os custos aos produtos!
Como vimos, o erro da contabilidade de custos pressupor que altas eficincias locais levam ao
timo global, isto , se maximizarmos o desempenho individual de todos os elos de um sistema
estaremos maximizando o seu desempenho global. Por causa desse pressuposto usamos o rateio e
precisamos usar os direcionadores de custos. Achamos que se todos os recursos de um sistema
estiverem com altas eficincias locais ento o sistema estar tendo um bom desempenho. O ABC,
que considerado pela maioria das pessoas como o melhor substituto para a contabilidade de
custos tradicional, continua baseado nesse mesmo pressuposto. "Num sistema de custeio baseado
em atividade, o custo do produto a soma dos custos de todas as atividades requeridas para
produzir e entregar o produto." Logo, no pode resolver o problema da falta de consistncia da
informao fornecida.
Os direcionadores de custos do ABC so medidas de eficincias locais, eles esto estimulando os
administradores a otimizarem cada elo da corrente (cada atividade), dizendo que isso os levar h
uma otimizao do sistema. Na verdade, o ABC tenta maximizar a eficincia de toda atividade, o
que certamente no pode contribuir para o bom desempenho do sistema.

Concluso
O custo dos produtos apenas uma das iluses criadas pelo paradigma da contabilidade de custos.
Achamos que se diminuirmos o custo de um produto estaremos aumentando o lucro da empresa,
mas, conforme j vimos aqui, isso no verdade. Algumas outras iluses criadas pelo paradigma
da contabilidade de custos, e que geram efeitos to danosos empresa quanto o custo do produto
so: a busca por lotes econmicos, a busca por altas eficincias locais de todos os recursos e a
busca por uma fbrica com capacidade balanceada. Tudo isso dispersa os esforos da
administrao e tornam a tarefa de administrar a empresa ainda mais difcil.
O que precisamos ter em mente que o que realmente importa no so os custos dos produtos mas
sim o impacto que as decises com relao aos produtos tm no resultado da empresa e, para saber
isso, no precisamos fazer nenhum tipo de alocao.
Precisamos administrar a capacidade do sistema, e precisamos considerar os limites dessa
capacidade nas nossas decises. Precisamos tambm ter em mente que o que limita a capacidade
de um sistema so suas restries, ento para poder administrar a capacidade do sistema
precisamos identificar e controlar suas restries.
Os defensores do ABC dizem que a contabilidade de custos tradicional perdeu relevncia porque
usa apenas uma base de rateio. Mas na verdade, como vimos aqui, a contabilidade de custos
tradicional perdeu relevncia porque aloca custos aos produtos. Com isso, o ABC tambm perdeu
relevncia. Mudar do custeio tradicional para o ABC como "...rearranjar as cadeiras do Titanic".

por tudo o que vimos aqui que Goldratt classificou a contabilidade de custo, e nela est includo
o ABC (e qualquer outra metodologia que se baseie no mesmo paradigma), como inimigo nmero
1 da produtividade. Se concordarmos com a premissa de que uma empresa um sistema, e que um
sistema sempre tem muito poucas restries, ento, s nos resta concordar com Goldratt.

Resumo geral:
 Padres, Mtodos e Rotinas de Trabalho
Preparao Inicial

Ao iniciar o projeto de tomadas dos tempos, o analista deve preliminarmente, sondar as

informaes necessrias na preparao de sua base de dados, por exemplo:

A. Conhecer bem o que a empresa faz procurando ter uma noo superficial de tudo que
ocorre atualmente, lembre-se, toda informao ir contribuir para melhor entender e
assim, traar uma estratgia de trabalho bem fundamentada. Com certeza voc tomar
conhecimento dos problemas comuns que a empresa esta enfrentando, setores mais
complicados para o desempenho do projeto, situaes de algumas excees na aplicao
do conceito que voc aprendeu at aqui, enfim, sua postura dever ser de um aprendiz que
nada sabe diante do novo cenrio que tem pela frente.

B. Saiba que voc foi contratado para solucionar problemas centrados no cho de fbrica.
Estabelecendo um paralelo, quem procura um mdico porque sofre de algum sintoma
que no sabe ao certo o do que se trata ento, consideramos a empresa ser o paciente e
voc logicamente, o mdico. Assim sendo, pondere antes de responder aos
questionamentos quando ainda estiver na fase de diagnsticos. No se precipite nas
opinies para nunca perder sua credibilidade. Uma boa dose de humildade
recomendada mesmo diante de situaes em que voc julgue ser muito simples de
resolver. Se o mdico precisa conhecer os resultados dos exames para emitir qualquer
diagnstico, voc precisar sondar bem o terreno e conhecer principalmente, as regies
pantanosas para traar o caminho correto do seu trabalho porque este ser o seu
diagnstico, portanto muito cuidado nesta fase preparatria do seu projeto.

C. Cadastro de Produtos: Ter em mos o cadastro produtos, preferencialmente somente os

itens que sero utilizados nas tomadas do tempo padro. Estes dados sero digitados na
base de dados do programa Cronoanlise que voc far uso para desempenhar o seu
trabalho ou, importar caso venha ser um volume muito grande.

D. Cadastro de Operaes: So os dados contidos no cadastro que gerenciam o processo de

produo de cada componente, tambm chamado de Folha de Processo. Analise os
itens, verifique se no falta nenhuma outra informao necessria para o desempenho do
trabalho. Na ausncia deste cadastro padronize as informaes de acordo com a estrutura
existente no programa. Uma dica muito importante, quando for cadastrar o nome das
operaes, procure uma linguagem sucinta abreviando ao mximo de tal forma, que seja
compreensvel quando da sua leitura. No formulrio de cadastro de operaes no
programa, conforme voc vai digitando a nomenclatura, ele cria automaticamente uma
biblioteca, assim voc padroniza a identificao das operaes e fica um trabalho mais
bonito. horrvel ver um cadastro que no tenha um padro na nomenclatura de qualquer
campo texto que seja.

E. Cadastro de Recursos: Nada mais do que as mquinas existentes na empresa, as quais,

na tomada dos tempos sero identificadas juntamente com o operador. Procure
simplificar os nomes a serem batizados e lembre-se da recomendao dada no item
anterior (padronizar digitao de texto).

F. Cadastro de Dispositivos: So os dispositivos existentes na empresa usados nas

operaes. Voc pode cadastra-los conforme vo surgindo no uso do dia a dia. s vezes a
empresa tem um volume enorme de dispositivos que nem sempre so usados no processo
produtivo. Lembre-se da recomendao (padronizar digitao de texto). Neste caso h
tambm a possibilidade de ir formando-se famlias de dispositivos ou montar uma matriz
de utilizao de recursos e dispositivos. Isto possvel quando voc estiver mais
 familiarizado com o contexto do cho de fbrica. Friso conceitual: Enquanto a mquina
uma restrio primria, o dispositivo uma restrio secundria da operao, ou seja, o
operador somente ter condies de executa-la se todas as restries forem atendidas.
comum descobrir que, duplicando-se um determinado dispositivo tenha um reflexo muito
relevante no fator de produo. Procure analisar tudo isso quando da concluso dos
estudos ou da proposta de modificaes no processo produtivo.

G. Cadastro de Operadores: Relao dos funcionrios envolvidos no cho de fbrica que

faro parte nas tomadas dos tempos.

H. Cadastro de Analistas: Relao dos analistas que faro parte das tomadas dos tempos.

I. Fator Eficincia: Como j vimos anteriormente monte a sua tabela em funo do que voc
encontrou neste cho de fbrica que objeto atual dos seus estudos. Consulte todas as
fontes possveis e atribua os parmetros de acordo com a anlise de sua classificao.

J. Fator Fadiga: a mesma recomendao dada ao fator eficincia.

K. Outros fatores: Analise os indicadores existentes, se no houver monte um estudo para

tabular os dados necessrios e aferir estes resultados no futuro, por exemplo, ndices: de
refugo, de retrabalho, de rejeio do produto, de devolues sumrias, absentesmo
(faltas no trabalho), de mquinas paradas, de quebras de produtividade, de atrasos na
entrega, de atrasos no recebimento de itens que comprometam o fluxo da produo,
enfim, uma variedade muito grande que seria muito til conhecer este cenrio antes de
iniciar o seu trabalho. Constate in loco o sistema de manuteno preventiva e corretiva.
Apure qual a responsabilidade e o comprometimento de cada operador com o processo de
produo. Analise o banco de ideias sua forma de premiao. Verifique qual a alada de
controle do operador quanto ao funcionamento da mquina sob sua responsabilidade.
Analise bem as funes que tem insalubridade e periculosidade. Analise os intervalos de
descansos nas atividades mais pesadas. Analise o cho de fbrica (limpeza, organizao e
o fluxo produtivo) a lenga-lenga e o zigue-zague de peas e pessoas so terrveis e torna o
processo produtivo mais lento (letargia operacional). Sonde o grau de satisfao do
publico interno e o nvel de stress. Verifique os estoques de produtos acabados e de
produtos em processo quanto disposio e suas respectivas manipulaes (a lentido
nestes setores fator decisivo na eficincia da produtividade). Enfim, voc chegou para
arrumar a casa ento aqui voc tem uma relao de coisas teis apenas, e to somente, a
ttulo de sugesto, nada impede que venha exclusivamente personalizar a sua.

Elencamos aqui os itens principais e as recomendaes bsicas, no entanto, usando a criatividade

poder aprofundar ainda mais, e concluir a necessidade de mais detalhes e mais informaes para
auxiliar na elaborao de montar a estratgia dos seus estudos. Ao final desta sondagem voc
deve cruzar estas informaes, fazer uma radiografia do cenrio que esta vivendo agora e se
perguntar:

Seguramente estou munido das informaes necessrias para colocar em andamento a

plataforma do meu trabalho? Se a resposta for positiva, meus parabns, mos a obra e v
em frente, mas se for negativa retome os pontos crticos para melhor elucidar seu
desempenho!
Tempo Padro o tempo necessrio para executar uma operao, de acordo com o mtodo
estabelecido, em condies determinadas, por um operador apto e treinado, possuindo
habilidade mdia, trabalhando com esforo mdio durante todas as horas de servio.

J vimos que antes de estudar os tempos de uma operao, precisa-se determinar seu mtodo de
execuo. Isto, porm, nem sempre fcil. Com frequncia, torna-se impossvel, dizer qual o
melhor entre dois mtodos, sem antes cronometrar os tempos da operao. Por este motivo, na
rotina diria, a anlise dos mtodos e o estudo dos tempos, andam de mos dadas, sendo precrio
prever quando termina a primeira e comea a segunda. Todavia, podemos partir de um ponto
firme. Ao iniciar o estudo dos tempos, passamos a aceitar automaticamente o mtodo atual como
o mtodo-padro. A ele deveremos nos referir para qualquer melhoria futura e para os clculos de
reduo de custo.

ANLISE SISTEMTICA

A procura de melhores mtodos no atribuio exclusiva de ningum; na realidade o cho de

fbrica deve interagir contribuindo para um melhor resultado do trabalho. Muitas empresas
chegam a ter uma caixa de sugestes para premiar os empregados que, com suas ideias, lhes
permitem efetuar economias. Mas, mesmo sem um plano oficial, uma ideia luminosa vale sempre
bom dinheiro.

O nico inconveniente das ideias que no podemos t-las de encomenda. Chegam quando
querem e raramente quando precisamos delas. Portanto, confiar unicamente nelas no daria
grande resultado. Alm disso, seria uma maneira pouco cientfica de abordar o problema das
melhorias de mtodos. Para ter sucesso, devemos analisar o trabalho, de forma sistemtica,
adotando um critrio que nos habilite a conseguir as melhorias quando e onde queremos, ou seja,
devemos trabalhar com mtodo certo.

A adoo de um critrio sistemtico de anlise para facilitar a soluo dos problemas no uma
inveno dos nossos dias. Tal necessidade foi apontada h mais de um sculo pelo filsofo
francs Ren Descartes. A ele devemos a elaborao das quatro normas que ainda hoje servem de
base a qualquer mtodo cientfico de investigao - Mtodos Racionais:

1. O primeiro mtodo era o de jamais acolher alguma coisa como verdadeira que eu
no conhecesse evidentemente como tal; isto , de evitar cuidadosamente a
precipitao e a preveno, e de nada incluir em meus juzos que no se apresente
to clara e to distintamente a meu esprito, que eu no tivesse nenhuma ocasio de
p-lo em dvida. (Dvida Sistemtica)

2. O segundo mtodo era o de dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse
em tantas parcelas quantas possveis e quantas necessrias fossem para melhor
resolv-las. (Anlise)

3. O terceiro mtodo era o de conduzir por ordem meus pensamentos, comeando

pelos objetos mais simples e mais fceis de conhecer, para subir, pouco a pouco,
como por degraus, at o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma
ordem entre os que no se precedem naturalmente uns aos outros. (Sntese)

4. O quarto mtodo era o de fazer em toda parte enumeraes to completas e

revises to gerais, que eu tivesse a certeza de nada omitir. (Enumerao)
Ren Descartes
Nota: Descartes foi um importante filsofo, matemtico e fsico francs do sculo XVII.
Tambm fez estudos nas reas da Epistemologia e Metafsica. considerado o
pioneiro no pensamento filosfico moderno.

Voc verificar que todas as fases de estudo de tempos so orientadas por estas normas. Um bom
analista deve aprender a us-las.

Naturalmente, no se trata de segui-las a risca. mais uma questo de atitude mental e de

educao do pensamento.

AS SEIS PERGUNTAS CHAVES

Em obedincia ao esprito da primeira norma de Descartes, o cronoanalista considera qualquer

operao da fbrica como um problema a ser resolvido. Ele mantm uma atitude de dvida com
relao ao mtodo em uso. At que se convena o contrrio, passa a consider-lo errado.

Mas, como provar o erro ou como convencer-se de que o mtodo certo? Uma maneira tpica de
eliminar dvidas a de fazer perguntas e obter respostas. Todavia, antes de assim proceder, o
cronoanalista recorre ao auxlio da segunda norma de Descartes. Ao invs de questionar a
operao como um todo, primeiramente deve-se divida-la em seus principais elementos.

A seguir, passa a questionar elemento por elemento. O resultado quase sempre uma melhor
maneira de se fazer o trabalho. Aprenda tambm a fazer o mesmo. O hbito de fragmentar as
operaes em seus elementos aumenta sensivelmente a sua capacidade de observao e seu
esprito crtico. H muitas perguntas que podem ser feitas, eis algumas importantes:

PERGUNTA
Por que este elemento executado?
Qual o seu objetivo?
Onde deve ser executado?
Quando deve ser executado?
Quem deve executa-lo?
Como deve ser executado?
AO
Eliminar elementos desnecessrios.
Interatividade do contexto.
Disponibilidade normal.
Sequenciamento lgico.
Elementos necessrios.
Estudar para simplificar o mtodo.

O incio de qualquer processo de simplificao a eliminao, significa esmiuar o quanto

possvel, tudo aquilo que ir surgir no decorrer da analise. Certamente se surpreender ao
verificar quantas coisas inteis podem ser descobertas numa simples operao. A seguir trate de
combinar da melhor forma possvel os elementos necessrios ao trabalho. No raro, uma melhor
sequencia dos elementos, permite economizar tempos perdidos na procura de ferramentas e
materiais. Alm disso, sempre possvel fundir um ou mais elementos num s. Por exemplo,
projetando novas ferramentas ou novos dispositivos ou at mesmo uma simples alterao no
processo.

PERGUNTAS COMPLEMENTARES

O uso das seis perguntas-chaves somente um ponto de partida. Com frequncia, voc no estar
em condies de fornecer uma resposta direta. Poder contornar os obstculos fazendo a si
mesmo, outras perguntas. Vejamos, por exemplo, algumas mais tpicas:

Pode ser usado material mais barato?

Os materiais fornecidos na rea de trabalho so apropriados?
Poderia as peas ser preposicionadas antes desta operao?
Foram eliminados todos os obstculos na rea dos movimentos do operador?
 Existe lugar para estoque de peas antes e depois da operao?
A luz bastante difusa?
As condies de ambiente so confortveis?
So usados dispositivos auxiliares?
utilizada a alimentao ou descarga por gravidade?
Seria oportuno colocar um pino guia encaixe ou outro dispositivo que reduza os
movimentos de posicionamento?
Pode ser usado o ar comprimido para remover peas processadas?
possvel substituir movimentos manuais por movimentos executados pelos ps?
O equipamento est em boas condies?
A mquina foi ajustada corretamente?
Poderia ser estudada nova ferramenta para a operao?
Esto as mos do operador ocupadas simultaneamente?
Esto sendo usadas luvas sem necessidade?
Poderia a qualidade da pea, ser melhorada?
A operao est sendo executada sem a existncia de dispositivos de segurana?
O uniforme do operador adequado?
Esto sendo separadas as peas defeituosas das boas?

Esta lista poderia ainda estender-se. E ainda, claro, no estaria completa. Se voc adquirir o
hbito de fazer perguntas, no haver limites para expandir sua capacidade de anlise e senso
crtico. Sobretudo, ficar sabendo que cada minuto de trabalho feito de muitos pequenos
elementos, todos eles de mxima importncia.

PRINCPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMENTOS

Durante o estudo dos mtodos, apesar de ter o seu sistema de anlise, o cronoanalista defronta-se
com vrias dificuldades. A principal delas o fato de no possuir conhecimentos especficos
sobre a operao que est observando. Se for esperto, recorrer ao auxlio do supervisor. Ele o
nico que poder ajud-lo a resolver certas questes tcnicas. Por outro lado no subestime a sua
capacidade crtica. Lembre-se de que voc foi especialmente treinado para a sua profisso. Alm
de servir-se de um mtodo de investigao sistemtico, conta com outras ferramentas de anlise.
Sua essncia consiste em elaborar mtodos que permitam ao operador fazer um melhor uso de
seus movimentos. Eis os mais importantes:

Relativos ao operador:

Executar movimentos da mesma durao com ambas as mos.

Movimentar os braos simultaneamente e em direo contrria.
Fazer movimentos cuja natureza reduza ao mnimo o esforo muscular.
Manter as mos a uma altura mais baixa possvel, para uma boa execuo do
trabalho.
Evitar movimentos com mudanas de direo repentinas e pronunciadas.
Escolher movimentos balsticos que so mais rpidos, fceis e precisos do que os
movimentos controlados.
Evitar elementos que interrompam o ritmo do trabalho, prejudicando o
automatismo suave da operao.

Relativos ao lugar de trabalho:

Colocar materiais em lugar fixo e bem determinado.

Coloc-los de maneira tal, que fiquem perto do operador e na sua frente.
 Coloc-los de modo a permitirem a melhor sequencia possvel dos elementos da
operao.
Dar uma viso completa dos principais pontos do lugar de trabalho.
Estudar a altura mais conveniente do plano de trabalho e o banco do operador.
Fornecer materiais e peas ou retir-las, sempre que possvel por meio de
gravidade.
Garantir uma iluminao eficiente e constante.

Relativos s ferramentas:

Colocar as ferramentas em lugar fixo e determinado.

Situ-las de maneira a permitir a melhor sequencia dos elementos da operao.
Construir dispositivos para prender as peas, deixando assim, as mos livres
para o trabalho.
Substituir alavancas e botes de comando manual por pedais.
Estudar com cuidado os cabos e puxadores das ferramentas.
Tentar combinar vrias ferramentas numa s.

ENUMERANDO E REGISTRANDO

Para facilitar o estudo das operaes, o cronoanalista utiliza-se de folhas de anlise. Seu uso, na
realidade, uma estrita aplicao da quarta norma de Descartes: a enumerao.

Atravs das folhas de anlise, possvel registrar todos os pormenores da operao e evitar
qualquer esquecimento. Na sua compilao utilizam-se vrios smbolos como os usados no
modelo apresentado a seguir:
A folha de anlise de mtodos apresentada serve
para analisar uma operao ou um conjunto de
operaes, no entanto, mais uma dica deve ser
anotada. Se a tarefa ser analisada atravs da
montagem do fluxograma ou no, voc quem
decide, lembre-se temos que racionalizar o nosso
tempo. No momento em que a tarefa esta sendo
analisada, aquilo que achar ser uma falha, anote
isto ajuda para quando aprofundar no estudo
questionar mais detalhadamente as anotaes que
julgar discrepante. s vezes nem tudo o que aos
nossos olhos parece ser falha realmente , podendo
at mesmo ser um mal necessrio existente no fluxo
da operao, cada caso um caso.

INDAGUE PROVIDENCIE
O QUE?
ELIMINAR
POR QU?
ONDE?
QUANDO? COMBINAR OU MUDAR O FLUXO
QUEM?
COMO? SIMPLIFICAR

Simbologia padro ANSI:

VENDA O NOVO MTODO

Se o estudo de mtodos foi bem conduzido, com certeza permitir chegar a boas concluses.
Quase sempre, como resultado da anlise descobre-se um mtodo mais rpido e seguro de fazer o
trabalho.

Isto no significa que a tarefa do analista terminou. Alis, resta a parte mais difcil: convencer os
outros.

A verdade que as novas ideias no podem ser simplesmente apresentadas. Devem ser vendidas.
Se o seu caso for o de convencer a gerncia, a melhor maneira de faz-lo atravs de um relatrio.
Mas tome cuidado. Um relatrio mal feito, em vez de ajud-lo, pode pr tudo a perder. No
entanto, adotando algumas normas, voc ter a certeza de que seu relatrio ser bem recebido e,
sobretudo lido com ateno.

PREPARE UM RELATRIO

Primeiramente, no seja prolixo. Relatrios muito longos no so lidos. Em todo o caso, para
evitar esse perigo, procure fazer do primeiro pargrafo um chamariz. Voc deve conseguir
esse resultado apresentando um resumo de sugesto e dando imediatamente nfase s
vantagens que sero conseguidas.

Teremos certeza que a sugesto ser atentamente examinada. A seguir, ao entrar nos detalhes
sobre o mtodo sugerido, lembre-se levar suas opinies pessoais e insistir nos fatos. As
opinies somente so levadas em considerao quando se apoiam em informaes
especficas. Se for o caso, no hesite em recorrer ao uso de desenhos, grficos ou qualquer
outro material que possa servir para melhor esclarecer o assunto. Porm no cometa o erro de
interromper a sua exposio com a insero desse tipo de material. Isto tornaria o relatrio
confuso. Uma simples referncia ser suficiente, deixando os pormenores em anexo.

Finalmente, procure tornar seu relatrio claro e simples. Evite qualquer redundncia ou
expresses retricas e pomposas, isso no ajuda a vender uma ideia de pouco valor e podem
muito bem fazer rejeitar uma tima ideia.

Uma vez conseguida a aprovao da gerncia, voc dever aplicar o novo mtodo. Faa-o
com modstia, mas ao mesmo tempo, mantendo uma atitude firme e corajosa.

Voc encontrar muitas oposies e crticas. Os empregados conhecem vrias maneiras de

matar boas ideias. "J experimentamos antes. No deu resultado".

No desanime. Experimente o novo mtodo e se os resultados mostrarem que voc estava

certo ter recompensa.

Mas lembre-se, trata-se apenas de nova etapa, pois o nosso lema : "H sempre um mtodo
melhor".

FOLHA DE OPERAES OU ROTINAS DE TRABALHOS

Voc j concordou quanto necessidade de respeitar o mtodo aprovado e oficialmente

adotado. Mas corno ir faz-lo? Confiar na memria?

Para ter certeza de que o mtodo padro ser cumprido sempre e por todos, existem as folhas
de operaes ou rotinas de trabalho.

Visam a registrar todos os pormenores de uma operao ou a sequencia de operaes,

indicando o material utilizado, a sequencia correta de cada fase, o lugar de trabalho, o
equipamento apropriado, as ferramentas que devem ser usadas, e o tempo padro.

A rotina de trabalho determinada pelo projeto de uma pea qualquer conforme

demonstramos nas figuras abaixo:

Aqui neste exemplo identifica-se a pea

pelo desenho e no programa emitido o
relatrio da folha de estudo. Posteriormente
voc pode definir o processo de emisso de
documentos para manter em seus arquivos
de controles ou at mesmo emitidos em
papeis e guardados em pastas. S um
lembrete que o relatrio nada tem a ver com
a pea aqui apresentada somente uma
ilustrao de como usar os recursos do
aplicativo e o quanto ele auxilia e facilita o
nosso trabalho no dia a dia.

Com frequncia, o Departamento de Racionalizao responsvel pela preparao e difuso

das rotinas de trabalho. Neste caso, trabalha em estreito contato coma engenharia dos
produtos, especialmente na escolha do equipamento e das ferramentas adequadas. De
qualquer forma, sempre o Departamento de Racionalizao que fixa nas folhas de operaes
a ltima e a mais importante de todas as informaes: O tempo de execuo de cada fase ou
operao. esta informao que permite traar programas de produo, calcular o custo e
utilizar ao mximo a capacidade de todos os equipamentos.
Voc deve zelar para que as rotinas de trabalho sejam respeitadas . Elas so elementos
essenciais de disciplina do trabalho. As modificaes esporadicamente introduzidas nas
operaes, quando no oficializadas, do sempre prejuzos. Mesmo quando oferecem bons
resultados imediatos provocam desequilbrio no conjunto de esforo da fbrica, afetando sua
eficincia.

Quando se produz uma pea pela primeira vez, a Rotina trabalho denominada
"Experimental", contendo todo o processo previsto para a fabricao, com os tempos das
operaes estimados.

Aps a aprovao da Rotina de Trabalho Experimental, - corrigidas as falhas que geralmente

existem (no deveriam existir), cronometram-se os tempos e oficializa-se a Rotina de
Trabalho que somente ser alterada em caso especial; isto , quando da modificao do
projeto ou do processo.

PRODUO- PRODUTIVIDADE - EFICINCIA

PRODUO o que se produz (uma quantidade fsica, isto : 10 kg, 200 peas ou 5 t) em
determinado tempo sob condies estabelecidas. Exemplo:

Uma pessoa produziu 100 peas em 1 hora (com 20 minutos parados por falta de
matria prima), trabalhando de acordo com um mtodo e determinados meios.
Produo- 100 peas
Determinado tempo - 1 hora
Condies estabelecidas - Uma pessoa, um mtodo e meios determinados.

PRODUTIVIDADE a relao entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido
(tempo). O resultado dado em % (porcentagem).

Pelo exemplo anterior, o que deveria ser produzido seria o tempo trabalhado, ento para clculo
da produtividade, teramos a e relao:

No podemos relacionar peas com minutos, portanto devemos transformar a quantidade de

peas produzidas em quantidade de minutos produzidos, possibilitando o clculo da
produtividade. Para isso, necessitamos do tempo padro da operao. Imaginemos que o T.P.
calculado para essa operao seja de 0,30 min/pea. A nossa relao ficaria da seguinte forma:

= 75%

Portanto, a produtividade relativa ao exemplo igual a 75%. Produtividade em uma indstria

relacionada mo de obra, sendo relativa ao ser humano, ela pode sofrer variaes dentro das
faixas estabelecidas.

121 a 130% - Super

111 a 120% - Excelente
101 a 110% - Boa
 91 a 100% - Normal
71 a 90% - Regular
51 a 70% - Fraca

Produtividade acima de 130% pode considera-la fora das condies humanas, o ritmo no
mantido. Uma pessoa pode manter essa produtividade por um breve perodo de tempo, mas no
por todo um dia de trabalho, ininterruptamente. Se acaso acontece, algo est errado; o mtodo de
trabalho foi modificado, as condies so diferentes ou o Tempo Padro foi mal calculado, no
entanto abaixo de 50% mostra uma deficincia total, devero ser tomadas providncias imediatas.

Geralmente encontramos a produtividade mdia de uma indstria oscilando nas faixas de:

At 50% - desorganizadas, sem controle da produtividade.

At 80% - organizadas, com controle da produtividade.
At 100% - organizadas, com controle da produtividade e com incentivos salariais na produo.

Acima de 100% - A mdia da produtividade geral de uma indstria, dificilmente atingir essa
faixa; poderemos encontrar casos espordicos de pessoas ou setores, que consigam atingi-la. Em
trabalhos estritamente manuais possvel (incentivo); onde depende da mquina no existe essa
possibilidade.

Produtividade, portanto est diretamente na dependncia do seu Tempo Padro, determinado com
um mtodo e condies preestabelecidas. Caso o mtodo ou as condies se modifiquem, o
Tempo Padro ser alterado. A produtividade dever ser calculada com base em novo parmetro,
ou seja, em novo Tempo Padro.

Eficincia em uma indstria relacionada ao trabalho da mquina, seu correto ou errado

aproveitamento, depende dos rgos auxiliares da produo:

da Superviso;
da Produo;
da Racionalizao;
da Engenharia;
da Manuteno;
do Planejamento;
do Abastecimento da Matria Prima;
dos Materiais Auxiliares e;
das Relaes Industriais.

Uma mquina construda dentro de especificaes tcnicas para produzir uma quantidade de
peas por hora, ela somente no produzir se estiver parada. Portanto ela pode atingir no
mximo uma eficincia que determinamos de 100%, que a sua capacidade. Se uma mquina
est saturada (saturao de uma mquina a carga em tempo, por dia, que a mesma est
ocupada; depende do programa de produo), aceitvel uma Eficincia da ordem de 80%,
sendo o restante 20%, destinado s paradas inevitveis, para manuteno, troca de ferramentas e
dispositivos. Abaixo de 80% a Eficincia deixa a desejar.

Para melhor entendimento, sobre a relao que existe entre Eficincia e Produtividade, citamos
um exemplo: O Tempo Padro para um trabalho especfico de um homem e uma mquina
determina produzir 100 peas em uma hora. Supondo que no apontamento da operao tenha o
corrido o seguinte:

A mquina ficou parada 30 minutos;

Motivo da parada - falta de matria prima;
 Produo obtida 50 peas em 1 hora.

Resultado:

Produtividade - 100% - porque em 30 minutos, produziu-se 50 peas o que est de

acordo com o Tempo Padro.

Eficincia - 50% - porque em 60 minutos foram produzidos apenas 30 minutos, motivado

pela falta de matria prima.

A Produtividade resultante do trabalho direto do homem sobre a produo, enquanto que a

Eficincia resultante do trabalho indireto do homem sobre a Produo, isto , depende dos
rgos auxiliares:

Da Superviso da Produo, na manuteno dos mtodos de trabalho e disciplina

da mo de obra.
Da Racionalizao, na determinao dos padres de Tempos e de Mtodos.
Da Engenharia, no projeto satisfatrio dos produtos e confeco correta dos
dispositivos e ferramentas.
Da Manuteno, no reparo eficiente das mquinas, equipamentos e instalaes.
Do Planejamento, na sequencia lgica da produo.
Do Abastecimento, da matria prima e materiais auxiliares.
Das Relaes Industriais, na admisso de pessoal tcnico competente e mo de obra
operativa em boas condies.
Do Controle de Qualidade, na observncia de que os produtos sejam fabricados de
acordo com os projetos.

De nada adianta boa produtividade, sendo m a eficincia. O importante trabalhar com

Eficincia, o restante ser consequncia e depende da capacidade dos homens que comandam.

ACOPLAMENTO DE MQUINAS SINCRONISMO DE TRABALHO

O que acoplar mquinas?

Analisando a situao (exemplo): Num determinado setor da produo existe um torno
automtico e, melhor explicando, este tipo de mquina o operador alimenta o magazine onde so
colocadas certa quantidade de barras de vergalho e o processo da produo da pea
automtico. Note que da em diante o operador aps ter alimentado o magazine, ter um tempo
ocioso.

Na tomada do tempo padro, caso voc queira, muito til separar o tempo que a operao ocupa
o operador separado do tempo da mquina. Esse procedimento tem o objetivo de, mais tarde na
anlise das particularidades de cada estudo, poder sugerir que o tempo ocioso do operador seja
otimizado agregando algumas operaes complementares, ou fazendo um novo arranjo de
mquinas onde um operador possa operar mais de uma mquina, como o caso deste torno
automtico aqui simulado.

No caso de tornos automticos o operador frequentemente deve olhar se esta tudo bem com a
produo das peas, limpar excesso de cavaco que caem no reservatrio, separar as peas do
cavaco e assim por diante. H situaes em que colocada calha vazada que conduz a pea para
uma caixa colocada ao lado do torno, usando a prpria lei da gravidade. Isso facilita muito porque
o operador somente vai retirar o excesso de cavaco e colocar numa caixa ou tambor; esse material
reciclado pela usina que transforma em novos vergalhes.

So as chamadas clulas produtivas onde, de forma bem estudada se consegue racionalizar o

trabalho com reduo de custos. Nesta situao que estamos aqui estudando, conclui-se que o
operador ter condies de trabalhar em mais de uma mquina, neste caso mais outro torno
automtico, e assim suceder as concluses em estudos atinados neste contexto ao longo do
desenvolvimento de cada projeto.

importante lembrar que no estudo de acoplamento, sejam muito bem analisadas as mquinas a
serem utilizadas e as operaes de tal forma, que no venha comprometer o fluxo de outras peas.
Entenda que este procedimento torna o recurso dedicado, ou seja, vlido para determinada pea
ou famlia de peas. Outro detalhe importante que, isto ir provocar uma mudana no layout,
portanto este estudo deve ser precedido da analise do custo benefcio para no ter surpresas. Voc
deve esgotar o assunto gastando o tempo que for necessrio.

Pode ocorrer tambm que, em determinadas situaes, seja sugerido compra de novas mquinas
ou cois assim. Enfim recomenda-se muita cautela na proposio das montagens das clulas
produtiva.

Creio que com isto exposto voc entendeu o que significa Acoplar Mquinas.

Layout tpico de tornos automticos:

No caso de mltiplas mquinas para um operador, a relao entre o homem e as mquinas

apresenta-se complexa. Para compreend-la interessante recorrer ao uso de grficos.

De fato, o grfico homem-mquina usado para representar o trabalho de um homem operando

mquinas cujo ciclo operativo pode previamente ser determinado. Os elementos sero
determinados atravs de estudos de tempos normais. Tais grficos permitem melhor arranjo e
balanceamento do trabalho do homem e da mquina. Quase sempre, descobre-se a possibilidade
de executar certas operaes durante o tempo mquina encurtando-se assim o ciclo total da
operao (reduo de lead time). O estudo deste grfico serve:

Uma mquina e um homem (mxima utilizao do homem e da mquina)

Uma mquina e vrios homens (mxima utilizao da mquina)
Vrias mquinas e um homem (mxima utilizao do homem)

Para a construo do grfico cronometrado os tempo das operaes em separado. Faz-se a

cronometragem normal de cada operao, fazendo com que o operador trabalhe em cada mquina
individualmente, possibilitando a cronometragem. Dessa maneira ficamos de posse de duas
cronometragens normais. Analisando-se as duas cronometragens, separam-se os tempos normais
dos tempos das mquinas. Utilizam-se sempre os tempos normalizados, para preenchimento do
grfico. O resultado, geralmente, conduz utilizao mxima do operador, pois, durante o tempo
automtico da mquina o operador substitui a pea na outra mquina.

Para clculo final do tempo padro, acrescentam-se as tolerncias necessrias. Analisemos como
exemplo o trabalho de 1 homem e 2 mquinas, uma FRESA e uma FURADEIRA. Determina-se
primeiramente o Tempo Padro individual para cada mquina, conforme demonstramos em
seguida:
 Descrio 1 Homem 1 Homem
Freza Furad.
Pegar a pea e prender 20 60
Furar (automtico) 100
Fresar (automtico) 50
Soltar a pea da mquina 30 40
Total..................................................... 150 150

Entendendo o fluxo no acoplamento destas duas mquinas conforme layout:

Nota: de suma importncia posicionar as

mquinas de tal forma que, ergonomicamente,
seja o mais confortvel possvel. Deve-se pensar
no fluxo de movimentao para no cansar
demasiadamente o operador.

Vamos ao novo fluxo:

1) Na Fresa - Iniciando com a Primeira Pea:

Alimenta com a primeira pea (20) - pea 1;
Comea o processo automtico (100) - pea 1;
Solta a Pea (30) - pea 1.

2) Na Fresa - Segunda Pea:

Alimenta com a segunda pea (20) - pea 2;
Comea o processo automtico (100) - pea 2. (vai p/ furadeira)

3) Na Furadeira - Primeira Pea:

Alimenta com a primeira pea (60) - pea 1;
Comea o processo automtico (50) pea 1. (vai p/ fresa)

4) Na Fresa - Terceira Pea:

Solta a segunda Pea (30) pea 2;
Alimenta com a terceira pea (20) pea 3;
Comea o processo automtico (100) - pea 3; (vai p/ furadeira)

5) Na Furadeira Segunda Pea:

Solta a primeira pea (40) - pea 1;
Alimenta com a segunda pea (60) - pea 2;
Comea o processo automtico (50) pea 2;

Daqui em diante os itens 4 e 5 iro se repetir ao longo do processo.

Na Fresa:
Solta a uma Pea (30);
Alimenta com a outra pea (20); percebe que 30 + 20 o tempo automtico da furadeira.
Comea o processo automtico (100); (vai p/ furadeira)

Na Furadeira:
Solta a uma Pea (40);
Alimenta com a outra pea (60); percebe que 60 + 40 o tempo automtico da fresa.
Comea o processo automtico (50);

E assim sucessivamente.
Notas:

Desta forma o tempo total da operao (lead time) que anteriormente era de 300,
passa ser de 150, ou seja, reduz de trs para um minuto e meio, economia de 50% e
tambm a reduo de um homem.

No estudo, primeiro lana a mquina que tenha o maior tempo de ciclo (determina
o tempo de ciclo do Acoplamento) ou o maior tempo automtico, analisando-se
depois o encaixe da segunda mquina. Observar que nunca deve coincidir o
trabalho manual ao mesmo tempo, nas duas mquinas. Outro detalhe importante
que as operaes so independentes, se por acaso forem dependentes ento voc
ter que analisar essa restrio e definir qual ser a primeira operao. Traduzindo
essa dependncia significa dizer que, neste caso se a Fresa dependesse da pea estar
furada ento tornaria invalido esse estudo.

Tempo de ciclo (lead time) o tempo em que a pea fica pronta nas duas mquinas.

Fazendo a nova tomada de tempo na clula montada (Freza e Furadeira):

Elemento 1 Pegar a pea e prender na Freza e ligar a mquina (20);

Elemento 2 Retirar a pea da Furadeira (40);
Elemento 3 Pegar a pea e prender na Furadeira e ligar a mquina (60);
Elemento 4 Retirar a pea da Freza (30).

Somando os tempos dos elementos = 150 (20+40+60+30)

Nota: Significa que a cada um minuto e meio ter uma pea pronta, mas vale tecer aqui
algumas consideraes:

O tempo provavelmente ter alguma variao provavelmente acrscimo;

A operao agora ficou muito dinmica e no h descanso algum do operador;

O fator Fadiga ser mais acentuado comparado com as tomadas anteriores quando
as mquinas estavam separadas;

O Fator Monotonia ir sofrer influncia;

O ideal seria intercalar descanso para no sobrecarregar o operador;

Habilitar mais de um operador nesta clula;

A eficincia no primeiro momento ser bem menor que a anterior, porm ao

adquirir mais experincia a habilidade vai melhorar sensivelmente (aguarde um
perodo de maturao);

O setup (preparao das mquinas) deve ser somado (Fresa e Furadeira);

Etc.

Layout no Acoplamento

No acoplamento de mquinas, o ngulo de inclinao das mesmas,

varia de acordo com o tipo da mquina e a rea disponvel,
somente quando da execuo fsica do layout, poderemos estabelecer a inclinao correta e as
distncias entre uma e outra.

Vlido somente para mquinas leves ou mdias, onde no 'necessidade de serem fixadas no
solo, elas podem ser movimentadas como queiramos. Por exemplo, Tomos, Furadeiras,
Frezadoras, Prensas Pequenas, etc.

Para equipamentos maiores, no devemos agir dessa forma, a definio da rea de instalao
definida no projeto, com todos os detalhes estudados, pois aps a sua fixao no h mais
possibilidade de movimentao. Por exemplo, Prensas Grandes, Laminadoras, Fomos Eltricos,
Fornos de Fundio, Politrizes etc.

Utilizao dos Tempos Automticos no Acoplamento

Uma mquina e um homem (mxima utilizao do homem e da mquina). O tempo automtico

(TA), no caso, dever ser utilizado para qualquer trabalho referente ao processo de fabricao da
pea.

Exemplos:
Rebarbar a pea dentro do TA;
Calibrar a pea dentro do TA;
Transporte da pea dentro do TA;
Lubrificao da ferramenta dentro do TA.

Uma mquina e vrios homens (mxima utilizao da mquina). No h necessidade que exista
tempo automtico da mquina, para diminuir o tempo da operao, basta que utilizemos mais
pessoas, trabalhando sincronizadas, para executar uma nica tarefa.

Exemplo:

Sobre uma mquina saturada, isto , com carga de trabalho excessiva, onde no h possibilidade
de produzir o programa de produo, dentro do horrio normal de trabalho e no existe outra
mquina do mesmo tipo, podemos utilizar 2 dispositivos, enquanto uma pessoa trabalha operando
a mquina, a outra substitui a pea no segundo dispositivo, diminuindo o tempo de ciclo da
operao, com a mxima utilizao da mquina.

Digamos que uma operao tenha um tempo de ciclo de 2,00 minutos e que o programa de
produo seja para fabricar 1.000 peas por dia; a carga mquina ser de 2.000 minutos por dia e
se os minutos disponveis de um dia de trabalho (em 3 turnos de 8 horas) so iguais a 1.440
minutos, verificamos que no temos condies de cumprir o programa de produo.

Analisemos os elementos da operao:

Elemento 1 - Furar (tempo mquina) 1,00 minuto
Elemento 2 - Subst. p. no dispositivo (tempo manual) 1,00 minuto
Tempo Total da Operao = 2,00 minutos

Se temos disposio 2 dispositivos, poderemos fazer com que, enquanto um homem faz o
elemento 1 - Furar, o outro executa o Elemento 2 - Substituir a pea no dispositivo, e reduziremos
o tempo total da operao pela metade, isto , 1,00 minuto.

A carga mquina seria:

Produo diria: 1.000 peas/dia x 1,00 minuto/pea = 1.000 minutos/dia

Conseguiremos assim atender a produo programada.

ACOPLAMENTO DE VRIAS MQUINAS E UM HOMEM

Vrias mquinas e um homem (mxima utilizao do homem)

Duas mquinas semiautomticas

Mquina semiautomtica com mquina sem tempo automtico.
Mquinas sem tempo automtico.

Este ltimo caso geralmente utilizado no balanceamento de linhas de produo, para dar o
mesmo tempo aos postos de trabalho, acoplando-se mquinas, cujos tempos sejam inferiores ao
Padro Balanceado para a linha.

Acoplamento de Mquinas Completamente Automticas

Exemplo: Tornos automticos

No acoplamento de tomos automticos, onde um homem trabalha com duas ou mais mquinas,
sendo sua nica tarefa, o abastecimento ou a substituio das barras, a inclinao dada aos tornos
apenas para economia de rea.

Finalizando este captulo vale lembrar uma vez mais a

importncia que a criao de clulas produtivas, no
entanto, bom ressaltar que a tomada de deciso quando de
sua implantao dever estar muito bem fundamentada em
estudos bem difundidos e, exaustivamente discutidos com todos aqueles que estejam envolvidos.

Adm. Jesus Vicente consultor de produo Diretor da Prowess Informtica Ltda.

orionmanufartura@gmail.com jesus.kd@gmail.com