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Jogos de empresas como ferramenta de

treinamento e desenvolvimento

Article November 2011

DOI: 10.6008/ESS2179-684X.2011.002.0001

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Carlos Eduardo Silva

Faculdade Maurcio de Nassau
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 RevistaBrasileirade
AdministraoCientfica,
Aquidab,v.2,n.2,dezembro,
JOGOS DE EMPRESAS COMO FERRAMENTA DE 2011.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ISSN2179684X
RESUMO

O artigo apresenta uma viso da utilizao dos jogos empresas nos programas de SEO:Artigos
treinamento e desenvolvimento com objetivo de potencializar a construo de novas
habilidades e competncias. O treinamento e desenvolvimento exige a obteno de TEMA:RecursosHumanos
habilidades, regras, condutas e atitudes que visem a melhoria das caractersticas dos
colaboradores para atender s exigncias de suas funes e aperfeioar as
capacidades, desenvolvendo competncias e motivaes, tornando possvel mudar o
comportamento das pessoas para dar nfase a mudana de cultura organizacional.
DOI:10.6008/ESS2179684X.2011.002.0001
Os jogos de empresas proporcionam vivncias aos colaboradores que refletem
sistemicamente suas decises diante da realidade da empresa e potencializam a
construo de novos conhecimentos por envolver os participantes na soluo de
problema. Este estudo teve como objetivo apresentar os jogos como ferramenta

facilitadora do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas empresas. Atravs de
pesquisa bibliogrfica, apoiando-se em revistas cientficas, produes e livros,
verificou-se que os jogos de empresas transcendem ao papel de auxiliar AntoniaVieiradeSOUZA
treinamentos e passam a exercer influncia no desenvolvimento pessoal e antoniadedeus@yahoo.com.br
organizacional, quebrando paradigmas, transformando conhecimentos, habilidades e
atitudes de toda a fora de trabalho durante suas aplicaes. Conclui-se que as

demandas existentes nos processos de treinamento e desenvolvimento podem ser FbioAzevedoCHAGAS
atendidas pelas ofertas proporcionadas pela prtica dos jogos de empresas quando http://lattes.cnpq.br/6589519311574499
associadas a outras tcnicas, uma vez que pessoas conseguem ter um aprendizado
significativo quando relacionam e vivenciam situaes que refletem o ambiente fazconsult@gmail.com
empresarial, apenas o ato de ouvir leva-as ao esquecimento.
PALAVRAS-CHAVES: Recursos Humanos; Desenvolvimento de Pessoas; CarlosEduardoSILVA
Desenvolvimento Organizacional; Aprendizagem Contnua; Jogos de Empresa. http://lattes.cnpq.br/3700554054159220
carlos@arvore.org.br

GAMES COMPANIES AS A TOOL OF TRAINING AND
DEVELOPED OF PEOPLE
ABSTRACT

The study aims to present the games as a tool of enterprise training and development
of people, and the efficiency of this tool to build skills and competencies and
organizational development. The organizational development focuses on the change Recebido:15/03/2011
of behavior of people and places emphasis on changing the organizational culture, or
with the organizational development that the company plans to change through Aprovado:03/11/2011
continuous learning of individuals. The training is seen as a means of promoting the
acquisition of skills, rules, behaviors and attitudes aimed at improving the
characteristics of staff to meet the demands of their functions, and development as a
way to improve the capacity, developing skills and competencies, and motivation
officials with the aim of making them in the future, capital of extreme value to
organization. The company is setting up of games as a tool that enhances the
construction of new knowledge, since it involves the participants in search of the
same goals, the solution of a problem. This study aimed to present the games as a
tool facilitating the training and development of people in business. The effectiveness
of the games company in the training of people is seen by the fact provide these
experiences, in which employees direct to your day to day learning experience in the Referenciarassim:
games that reflect their real work. The games help transcend the role of training and
pass the influence on organizational development, breaking paradigms, transforming
knowledge, skills and attitudes throughout the workforce during their applications. SOUZA,A.V.;CHAGAS,F.A.;SILVA,C.
People can only have a significant learning and experience to relate situations that E..Jogosdeempresascomo
reflect their activities from day to day, just the act of listening takes them to oblivion. ferramentadetreinamentoe
Thus, the gaming company to be used in training programs and development of
people. desenvolvimento.RevistaBrasileira
deAdministraoCientfica,
KEYWORDS: Human Resources; People Development; Organizational Aquidab,v.2,n.2,p.0523,2011.
Development; Lifelong Learning; Games Company.
 SOUZA,A.V.;CHAGAS,F.A.;SILVA,C.E.

INTRODUO

Na antiguidade, os jogos j faziam parte das atividades dos seres humanos. Os egpcios,
gregos, romanos e maias j usavam jogos para transmitir valores, conhecimentos e padres
sociais aos jovens. Ou seja, os jogos representam uma das maneiras que a humanidade
encontrou para transmitir conhecimentos, valores culturais e ticos a geraes futuras, os quais
ainda hoje representam esse valor educacional para as sociedades.
A intensidade do poder do jogo to grande que nenhuma cincia conseguiu explicar a
fascinao que ele exerce sobre as pessoas. Sua existncia independe de qualquer credo, raa,
cultura ou etiologia. Competio ldica, jogos corporais, gestos e aes permitem pessoas se
aproximarem, mesmo geograficamente distantes.
Gramigna (1994, p.3) mostra que em 1950 os Estados Unidos perceberam os jogos como
instrumento de aprendizagem, quando usou os jogos simulados com a finalidade de treinar
executivos na rea financeira. No Brasil, registra-se que em 1977 o mudo acadmico iniciou
tambm o uso dos jogos na facilitao da aprendizagem, quando o professor Warshuer da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo utilizou o jogo de programao de produo em sua
disciplina Administrao Simulada.

[...] o jogo simula uma fbrica em que se manufatura vrios produtos. Esses
produtos so compostos por peas e subconjuntos e, de cada pea ou
subconjunto, temos todos os dados necessrios. Se forem comprados temos, o
preo de aquisio, o prazo mdio de entrega, o preo com descontos por
quantidade, a variao dos prazos de entrega. Se forem fabricados, temos o
roteiro completo de fabricao, posto de trabalho por onde devem passar, tempo
de preparo, tempo de operao, custo de mo-de-obra de cada maquina, em
horas normais e horas extras, e os custos de mudanas de turnos [...]
(WARSHUER, 1977, p.1)

Segundo Gramigna (1994, p.4) o jogo uma atividade realizada por mais de uma pessoa,
regida por regras que determinam quem o vencer. Nestas regras est o tempo de durao, o que
permitido e proibido, valores das jogadas e indicadores como terminar a partida.
Em relao o jogo no mundo empresarial, Rocha (2003, citado por LACRUZ, 2004, p.3)
afirma que o jogo de empresa uma simulao do ambiente empresarial, tanto em seus
aspectos internos como externos, que permite a avaliao e a anlise das possveis
conseqncias decorrentes de decises adotadas.
Estudos realizados nas ltimas dcadas mostram o deslanche dos jogos de empresas no
ambiente empresarial sendo utilizado para facilitar o treinamento e a aprendizagem dos
colaboradores organizacionais (GRAMIGNA, 1994; FALCO, VILA, 2002; FALCO, 2003; VILA,
SATANDER, 2003; DATNER, 2006).
Atualmente, a aprendizagem contnua vista no mundo empresarial como diferencial e
fator de sobrevivncia das organizaes. Welch (2003, p.26) acredita que a capacidade de
aprender e se desenvolver so a funo primordial dos executivos, nosso nico trabalho
desenvolver pessoas: se fracassarmos nisso o fim [...].

RevistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011 P g i n a |6

Jogosdeempresascomoferramentadetreinamentoedesenvolvimento

Tendo em vista, a importncia em treinar e desenvolver pessoas no mundo empresarial,

entende-se que necessrio as organizaes promoverem atividades que promovam a obteno
de novas habilidades, regras, condutas, atitudes e competncias que visem melhoria das
caractersticas dos funcionrios e adaptao ao ambiente.
E que no processo de aprendizagem sejam utilizadas tcnicas que torne ao de aprender
mais rpida e eficiente. Portanto, este estudo tem o objetivo de apresentar os jogos como
ferramenta facilitadora do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas empresas.

METODOLOGIA

A pesquisa criar um referencial sobre o uso dos jogos de empresas na facilitao do

processo de aprendizagem no treinamento e desenvolvimento dos colaboradores empresariais,
contempla a concepo do jogo, sua origem e aplicao na educao empresarial, o uso do jogo
para treinar e desenvolver funcionrios.
Nesta pesquisa, ser empregada a pesquisa bibliogrfica, dados secundrios, apoiando
em livros, revistas cientficas e produes cientficas. Segundo Gil (1996, p.48) a pesquisa
bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e
artigos cientficos. Embora, em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta
natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas.

REVISO TERICA

Treinamento e Desenvolvimento

Chiavenato (2004, p.360), mostra que, com o surgimento das indstrias, o sucesso
organizacional era representado pelo seu tamanho, instalaes fsicas, patrimnio contbil e
riqueza financeira, tornando-se o objetivo mais importante das organizaes. No incio do sculo
XX, entendeu-se que o sucesso organizacional resultado de idias criativas e inovadoras, em
que os ativos intangveis e invisveis assumiram a posio do capital financeiro. Assim, as
pessoas que detm conhecimento so quem mais contribui para o sucesso da organizao, j que
so responsveis pela construo do capital intelectual.
Segundo Antunes (2000, p.18), o capital intelectual associao de ativos intangveis que
resulta em benefcios intangveis para a organizao, sendo o conhecimento dos funcionrios e a
integrao entre programa de treinamento e os objetivos da organizao fatores preponderantes
na determinao destes benefcios.

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 SOUZA,A.V.;CHAGAS,F.A.;SILVA,C.E.

Segundo Antunes (2000, p.32-33), com o surgimento da sociedade baseada no

conhecimento, o capital intelectual se apresenta como recurso principal no mundo das
organizaes substituindo os demais recursos (trabalho, capital e terra), sendo que possuidores
de conhecimento so quem detm o poder, uma vez que o conhecimento um recurso ilimitado, o
qual pode ser aperfeioado de acordo com as necessidades de desenvolvimento, impulsionando
as mudanas por meio de criatividades e inovaes.
Com isso, as empresas se tornaram instveis e imprevisveis devido onda de
reorganizao, caracterizada pela transio da idia de que as pessoas so recursos a serem
administrados para se tornarem agentes ativos e proativos do negcio dotados de inteligncia e
habilidades, onde recebem incentivos para mudar comportamentos e se tornarem criativos e
inovadoras com objetivo de manter o desenvolvimento organizacional.
A aprendizagem contnua vista no mundo empresarial como diferencial e fator de
sobrevivncia das organizaes. Segundo Senge (2000, citado por CHIAVENATO, 2005, p.367) a
aprendizagem a principal vantagem competitiva sustentvel. Portanto, precisa-se treinar e
desenvolver os colaboradores com a finalidade de habilitar e capacitar a fora de trabalho dentro
de suas funes e, permitir a esses colaboradores uma viso global da organizao.
Diante disso, surge a necessidade de treinar e desenvolver as pessoas com objetivo de
proporcionar desenvolvimento de habilidades e competncias e aperfeioar suas capacidades
beneficiando todos os membros da organizao, j que os colaboradores passam ter uma viso
sistmica da organizao, anlise do todo e no s das partes. Precisa-se que as pessoas sejam
gerenciadas como seres capazes de desenvolver habilidades e competncias, e no como
recursos, tornando-as parceiras da organizao e fornecedoras de conhecimento e competncias.
As pessoas so responsveis por grande parte sucesso de qualquer organizao. Para
tanto, necessrio que os colaboradores estejam preparados para desempenhar suas funes e
tomar decises que melhor atendam as necessidades da empresa. Ou seja, investir na formao
profissional atravs de treinamento (desenvolver novas habilidades) e desenvolvimento do
pessoal (desenvolver novas competncias) uma estratgia orientada ao desenvolvimento
organizacional.
Precisa-se que as organizaes vejam o treinamento como um fator que eleva o
desenvolvimento das pessoas, conseqentemente, das organizaes, permitindo-lhes poder de
deciso, uma vez que toda deciso baseada em informaes e conhecimentos. A falta de
possibilidade de desenvolvimento desestimula as pessoas a desempenhar suas tarefas. Sendo
assim, as organizaes que no reconhecerem esse valor so capazes de interpretar as
mudanas do ambiente somente como ameaas e no como oportunidades.
Neste contexto, define-se treinamento como sendo qualquer atividade que contribua para
tornar uma pessoa apta a exercer uma nova funo ou tarefa, ou para aumentar a capacidade
para exercer melhor as funes ou tarefas que j exerce (LACOMBE, 2004, p.307). Ou seja, um
[...] processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e
organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e

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Jogosdeempresascomoferramentadetreinamentoedesenvolvimento

competncias em funo de objetivos definidos. Treinamento envolve a

transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de
habilidades e competncias. (LACOMBE 2004, p.307)

Milkoviche; Boudreu (2000, citado por Arajo, 2006, p.92), definem treinamento como
sendo o meio de promover a obteno de habilidades, regras, condutas e atitudes que visem a
melhoria das caractersticas dos funcionrios para atender as exigncias de suas funes.
O desenvolvimento de pessoas definido por Milkoviche; Boudreu (2000, citado por
Arajo, 2006, p.94) como sendo uma forma para aperfeioar as capacidades, desenvolvendo
habilidades e competncias e motivaes dos funcionrios com o propsito de torn-los,
futuramente, capital de extremo valor para organizao.
Diante dos conceitos apresentado, pode-se perceber que o treinamento e desenvolvimento
so processos de aprendizagem, visando mudanas de comportamento dos funcionrios a curto e
longo prazo que visa o desenvolvimento organizacional, em que o treinamento est voltado para
eficincia da execuo de tarefas e o desenvolvimento voltado para construo de habilidades,
competncias e atitudes . Assim, a organizao deve traar planejamento antes de realizar o
programa de treinamento e desenvolvimento para no correr riscos dos objetivos no estarem em
consonncia com planejamento estratgico da empresa.
Percebe-se que o treinamento deve envolver algumas mudanas de comportamento em
relao a transmisso de informaes e construo de novos conhecimentos entre os treinados,
ao desenvolvimento de habilidades voltado a tarefas e operaes a serem executadas, ao
desenvolvimento ou modificao de atitudes, sendo possvel construir novos hbitos e atitudes
para aumentar a motivao e melhorar a relao entre a equipe os clientes e ao desenvolvimento
de conceitos com a finalidade de elevar o nvel de abstrao e internalizar idias e cultura da
empresa.

O treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a equipe

de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e aos
objetivos e realizaes propostas [...] um esforo dirigido no sentido da equipe,
com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os
objetivos da empresa. (HOYLER, citado por CHIAVENATO, 2008 p.402)

Ribeiro (2006, p.28-33), acredita que o treinamento essencial no processo de

aprendizagem, j que atravs dele possvel ampliar o conhecimento e habilidades, alm de
modificar comportamentos, melhorando assim o desempenho das tarefas. Mostra tambm que
motivao dos colaboradores possibilita resultados positivos nos programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, sendo que um dos principais motivos para os funcionrios
participarem deste programa a oportunidade de crescimento profissional. A necessidade de que
as pessoas tm em se desenvolver resultado das instabilidades e mudanas no ambiente
organizacional, exigindo maior desempenho dos colaboradores.

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 SOUZA,A.V.;CHAGAS,F.A.;SILVA,C.E.

As finalidades propostas pelo processo de treinamento e desenvolvimento so

apresentadas por Arajo (2006, p.97-99) como: a adaptao das pessoas aos hbitos e costumes
da empresa; tornar as pessoas inovadoras e comprometidas com o sucesso da organizao;
adequao das pessoas as novas realidades organizacionais; desfrutar da capacidade humana
em aprender continuamente; capacitar pessoas para atuar alm de suas funes atuais;
proporcionar troca mtua de conhecimento e reduzir custos na busca de objetivos empresariais.
Os motivos que levam as empresas treinarem e desenvolverem seus colaboradores so
destacados tambm por Arajo (2006, p.95-96), como sendo a compreenso de metas
empresariais, as falhas na comunicao, implementao de novas tcnicas ou estratgias na
organizao; o nvel de complexidade das atividades desenvolvidas, a necessidade de integrao
de todos os nveis organizacionais em busca dos mesmos resultados, entre tantos outros.
Segundo Carvalho (1995, citado por ARAJO, 2006, p.106-108) treinar e desenvolver traz
vantagens para as organizaes, colaboradores e clientes, uma vez que aumenta competitividade
e qualidade; identifica os pontos fortes e fracos da organizao como um todo; capacita e
desenvolve pessoas; aumenta lucratividade; relaciona procedimentos; aumento de produtividade,
favorece saudvel clima organizacional; e reduz desperdcio e retrabalho.
Lacombe (2006, p.312) entende que as organizaes treinam seus funcionrios para
possibilitar novas habilidades ou melhorar as que j possuem, produzindo mais e melhor. E que o
treinamento dado por fatores influenciadores como caractersticas peculiar a organizao,
aparecimento e desaparecimento de novas funes por meio da evoluo humana, satisfao dos
funcionrios em aprenderem e evolurem, chamar bons profissionais para empresa e mudanas
contnuas.
Ribeiro (2006, p.33), entende que o treinamento essencial no processo de
aprendizagem. Atravs dele possvel adquirir novas condutas, atitudes e comportamentos
(amplia o conhecimento e habilidades), alm de modificar outros, melhorando assim o
desempenho na execuo das tarefas, conseqentemente, no desempenho da organizao.
Pode-se dizer que o treinamento e o desenvolvimento, tambm, trazem contribuies
significativas na gesto ambiental. O treinamento e desenvolvimento permitem o desenvolvimento
de habilidades e competncias a serem usadas em melhores processos de produo e
construo de produtos reduzindo impactos ambientais pela diminuio dos desperdcios de
matria-prima no processo produtivo quando eliminados, reduz os prejuzos da empresa e os
causados ao meio ambiente.
Precisa-se que as organizaes tenham conscincia de que o mercado est em constante
mudana e que para continuar no mercado necessita-se investir nos nicos ativos responsveis
por essa mudana, seus colaboradores. Para as organizaes que desejam fazer diferena no
mercado, o treinamento e desenvolvimento tornam-se uma das principais estratgias, j que s
possvel tornar-se competitiva quando h mudana de comportamento na organizao.

RevistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011 P g i n a |10

Jogosdeempresascomoferramentadetreinamentoedesenvolvimento

Tcnicas de Treinamento e Desenvolvimento

O processo de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores norteado por

necessidades e finalidades, as quais exigem que a empresa defina o planejamento envolvendo
etapas. A definio dessas tcnicas se configura como uma etapa relevante na aplicao do
treinamento porque so elas que facilitam a construo de novas aprendizagens no treinamento e
desenvolvimento de pessoas, ou seja, seu objetivo facilitar e tornar a aprendizagem mais
significativa para os treinados, conforme apresenta Tachizawa, Ferreira e Fortuna:
[...] podemos dizer que escolhemos uma tcnica por meio da qual acreditamos
que o seu processo de aprendizagem ser facilitado. Partimos da certeza que ns,
seres humanos, somos distintos e que isto no pode ser ignorado. Contudo,
importante que voc compreenda que no existem tcnicas melhores ou piores, e
sim tcnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos que pretende
atingir. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, citados por ARAJO, 2006,
p.95)

Chiavenato (2004, p.351) apresenta quatros etapas a serem consideradas no

planejamento de treinamento para que os objetivos sejam atingidos. A primeira refere-se ao
diagnstico das necessidades de treinamento, feito o levantamento do que os funcionrios
sabem fazer e o que deveriam saber. A segunda trata-se do desenho do programa de
treinamento. Esta etapa compreende a ao de programar o treinamento (definir quem, como, em
que, por quem, onde e quando deve ser treinado). A terceira envolve a conduo do programa de
treinamento. Nessa etapa so escolhidas as tcnicas a serem utilizadas no treinamento. A ltima
refere-se avaliao do programa de treinamento, consiste em verificar se o programa de
treinamento atendeu s necessidades organizacionais das pessoas e dos clientes, se houve
retorno no investimento. Neste momento, a etapa de maior relevncia a conduo do programa
de treinamento, em que so definidas as tcnicas a serem usadas durante o treinamento.
Para Chiavenato (2004, p.349-350), as tcnicas utilizadas para transmitir informaes e
desenvolver habilidades nos programas de treinamento so as tcnicas de leitura e instruo
programada. Na primeira, o instrutor apresenta as informaes sem interao com os treinados.
Embora seja apresentada uma grande quantidade informaes com essa tcnica, no muito
eficiente porque no d oportunidade prtica, reforo e retroao. Na segunda tcnica, no h
participao humana de um instrutor, por isso os colaboradores podem receber o treinamento em
suas prprias casas por meio de programas computadorizados.
Chiavenato (2004, p.350), classifica as tcnicas de treinamento quanto ao
desenvolvimento de habilidade, as quais tcnicas de desenvolvimento no cargo e tcnicas de
classe. A tcnica de desenvolvimento no cargo permite as pessoas adquirirem mais
responsabilidade em seus cargos e transite para outras funes. Enquanto as tcnicas de classe,
permitem desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias de acordo com o cargo, o
treinamento realizado quando desejam assumir nveis mais elevados na organizao ou quando

RevistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011 P g i n a |11

 SOUZA,A.V.;CHAGAS,F.A.;SILVA,C.E.

necessita de orientao devido a falta de desempenho. As habilidades desenvolvidas so

tcnicas, interpessoais e sociais, onde so usadas atividades como dramatizao (role playing) e
jogos de negcios (business games).
Chiavenato (2008, p.414-415) classifica as tcnicas de treinamento quanto ao uso, quanto
ao tempo e local de aplicao. As tcnicas quanto ao uso subdividem em tcnicas de treinamento
orientadas para o contedo (so tcnicas de leituras, recursos audiovisuais, instruo programada
e assistida por computador, usadas para transmitir conhecimento ou informaes); tcnicas de
treinamento orientadas para o processo (so os role-playing, simulao, treinamento da
sensitividade de grupo, usadas para mudana de comportamento e atitude); e tcnicas de
treinamento mistas (so mtodos de conferncias, estudos de caso, simulaes, jogos e on the
job, usadas para transmitir informaes e conhecimentos, mudanas de comportamentos e
atitudes).
As tcnicas de treinamento quanto ao tempo subdividem em duas, treinamento de induo
e integrao empresa e treinamento depois do ingresso no trabalho. A primeira so tcnicas de
adaptao e ambientao dos novos colaboradores a empresa e ao ambiente social fisco,
aplicadas pelo chefe, instrutor especializado ou colega de trabalho. Com a segunda, o treinamento
realizado fora ou no ambiente de trabalho.
As tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao so no local de trabalho (ocorre
na execuo das tarefas) e, fora do local de trabalho (ocorre em sala de aula ou em local prprio
para o treinamento). O Quadro 01 identifica e descreve resumidamente as tcnicas citadas
anteriormente.

Quadro 01: Classificao de tecnologia educacional de treinamento.

Orientadas para o Leitura, instruo programada e instruo
contedo assistida por computador
Quanto ao Orientadas para o Dramatizao, treinamento da sensitividade,
uso processo desenvolvimento de grupos
Mista (contedo e Estudos de casos, jogos e simulaes,
processo) conferncias e vrias tcnicas de on-the-job
Tcnicas de Antes ingressar na
Programa de induo ou integrao a empresa
treinamento Quanto ao empresa
tempo Aps ingressar na Treinamento no local (em servio) e fora do local
empresa de trabalho (fora do servio)
No local de Treinamento em tarefas, rodzio de cargo,
Quanto ao trabalho enriquecimento de cargos
local Fora do local de Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao,
trabalho debates, simulaes jogos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.351).

As escolhas dessas tcnicas de treinamento so importantes nesse processo de

treinamento para otimizar a aprendizagem, as quais devem ser adotadas de acordo com os
objetivos a serem atingidos e as necessidades de treinamento.

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Jogosdeempresascomoferramentadetreinamentoedesenvolvimento

Treinamento como Estratgia de Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato (2006, p.188-189), o desenvolvimento organizacional surgiu em 1962

da cincia do comportamento aplicada administrao, trazendo idias sobre o homem, a
organizao e o ambiente. A teoria comportamental surgiu nos Estados Unidos em 1947, sendo
Mcgregor, Maslow e Herzberg os principais influenciadores para o desenvolvimento desta teoria.

A teoria comportamental enfatiza o processo decisrio. Todo indivduo tomador

de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente,
processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao vista como um
sistema de decises, em que todos se comportam racionalmente apenas em
relao a um conjunto de informaes que conseguem obter a respeito de seus
ambientes. (CHIAVENATO, 2006, p.188)

O desenvolvimento organizacional est ligado aos conceitos de mudanas e capacidade

de adaptao das organizaes ao ambiente, ou seja, tem como foco a mudar o comportamento
das pessoas e dar nfase a mudana de cultura organizacional atravs da aprendizagem contnua
das pessoas.
Oliveira (2008, p.194) acredita que o desenvolvimento organizacional surgiu de quatro
atividades organizacionais, as quais foram desenvolvidas para alcanar a melhoria contnua nos
processos administrativos e operacionais. A primeira refere-se formao e atuao de equipes
multidisciplinares, habilidades e competncias permitem tomar decises. A segunda trata-se do
desenvolvimento de pesquisa atravs de entrevistas e feedback, relao favorvel troca de
informao entre a equipe. A terceira refere-se qualidade de vida no trabalho. E a ltima trata-se
de pesquisas de aes direcionadas a eficcia organizacional.
Percebe-se que as atividades proposta por Oliveira (2008) esto diretamente relacionadas
a mudanas de comportamento pessoal e organizacional, e que tais mudanas resultam na
eficcia do desenvolvimento das aes gerenciais.
French; Bell definem desenvolvimento organizacional como:
[...] esforo a longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os
processos de resoluo de problemas de renovao organizacional atravs de um
eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional [...]
(FRENCH; BELL, 1971, citados por CHIAVENATO, 2006, p.196)

Pode-se perceber que o conceito de desenvolvimento organizacional envolve mudana de

comportamento das pessoas em relao ao cenrio em que a empresa se encontra, analisando a
renovao de processos de acordo com ambiente, processos de soluo de problemas, ameaas
e oportunidades. Para tanto, precisa-se de que os funcionrios faam parte da tomada de deciso
(gesto participativa), em que desenvolvido o fortalecimento da equipe para lhes d liberdade de
participao nas decises, autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidades pelas
tarefas e resultados. Para implantar o desenvolvimento organizacional feita uma pesquisa para
diagnosticar a situao atual da empresa e o planejamento e execuo da ao de mudana.

RevistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011 P g i n a |13

 SOUZA,A.V.;CHAGAS,F.A.;SILVA,C.E.

Beckard (citado por Gasalla, 2007, p.129) defende desenvolvimento organizacional como
sendo um esforo planejado em todos os nveis conduzidos pela alta administrao para
aumentar a sade e eficcia da organizao, o qual ocorre atravs de interveno nos processos
administrativos nos quais utilizados conhecimentos das cincias do comportamento.
Bennis afirma que desenvolvimento organizacional uma:
[...] complexa estratgia educacional, baseada na experincia, que emprega os
meios mais amplos possveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar
crenas, atitudes, os valores e estrutura das organizaes, de modo que elas
possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao
prprio ritmo vertiginoso de mudana. (BENNIS citado por LACOMBE, 2005,
p.328)

No desenvolvimento organizacional, os problemas resolvidos, as oportunidades e ameaas

so analisadas em conjunto em que as pessoas so agentes de mudanas voltadas a realidade e
no apenas a discusso terica. Necessita-se de que aprendam continuamente atravs de
experincias em treinamento voltado a soluo de problemas no ambiente de trabalho visando a
mudana de comportamento.
Chiavenato (2006, p.197) apresenta pressupostos para desenvolvimento organizacional.
Os quais se referem s contnuas e rpidas mudanas no ambiente geral da organizao,
adaptao dos colaboradores, interao das metas das pessoas com os objetivos
organizacionais, planejamento participativo da mudana, desenvolvimento de competncia
interpessoal e adaptabilidade as mudanas, eficcia e bem-estar organizacional, modelos e
estratgias variadas de desenvolvimento organizacional, e o desenvolvimento organizacional
como resposta a mudanas de atitudes, valores comportamentais e estruturais das organizaes.
Percebe-se que estes pressupostos esto baseados na mudana.
Assim como os pressupostos, os objetivos do desenvolvimento organizacional esto
fundamentados nas mudanas, visando adaptabilidade das situaes reais e especficas das
organizaes. Gasalla (2007) apresenta quatro objetivos principais do desenvolvimento
organizacional, os quais se referem melhoria da eficcia organizacional, qualidade de vida no
trabalho, ao gerenciamento das mudanas e a integrao das metas das pessoas aos objetivos
organizacionais.
Os objetivos aposentados por Gasalla (2007) propem mudar comportamentos dos
colaboradores no sentido de perceber a organizao como sistema global em equilbrio dinmico,
atuar nos processos, dar nfase ao planejamento, determinar objetivos de mudanas estratgicas,
sejam estruturais, tecnolgicas ou comportamentais, e participao no processo de
desenvolvimento organizacional.
Segundo Oliveira (2008, p.198-200), a prtica administrativa recebeu contribuies do
desenvolvimento organizacional, dentre essas contribuies pode-se citar o nvel elevado de
conhecimento dos colaboradores influenciando as mudanas organizacionais; fortalecer a funo
de agente de mudanas, responsvel pelo desenvolvimento de comportamento, atitudes e
processos que permitam a organizao gerenciar o ambiente organizacional; melhor

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relacionamento interpessoal dos colaboradores; conscincia da necessidade de mudanas

proativas nas organizacionais; e conscincia de situaes favorveis desenvolvimento
organizacional, entender o ambiente como influenciador das mudanas e planejar suas aes.
Nota-se que essas prticas so executadas sob as perspectivas de mudanas.
Espera-se que as mudanas organizacionais sejam favorveis ao clima de confiana e
cooperao utilizando-se de canais de comunicao aberta e de decises baseadas em
informaes. Alm de favorecer o desenvolvimento, desenvolvimento da capacidade criativa e
uma viso sistmica, a organizao como um sistema integrado em que as parte influenciam o
todo.
Kanaane (1999) defende que a finalidade do desenvolvimento organizacional est
relacionada s mudanas para ajuste da misso e dos objetivos organizacionais. Portanto, a
preocupao do desenvolvimento organizacional na evoluo da equipe, flexibilizao da
organizao e a na ao os funcionrios.
Segundo Chiavenato (2006, p.198) o desenvolvimento organizacional permite as pessoas
aprender com as prprias experincias e solidificar ou congelar novas aprendizagens e a
responder perguntas que rodeiam a cabea das pessoas.
Neste sentido, o desenvolvimento organizacional desenvolvido para atender aspectos
referentes a atitudes e comportamentos, fortalecer as relaes interpessoais e construir confiana
e encorajar responsabilidades entre as pessoas atravs de feedback. Quando as organizaes
entendem a importncia de valorizar o potencial humano (compreender a capacidade de se
desenvolver) esto abrindo canais para que os indivduos possam gradativamente ampliar as
idias acerca de si mesma, dos outros e da prpria organizao, desenvolvendo perspectiva e
vises globais.
Os canais de comunicao abertos fortalecem a idia de que no desenvolvimento a
mudana no ocorre nas pessoas individualmente, ocorre na cultura organizacional, mas precisa-
se mudar o comportamento individual e grupal e em seguida mudar o comportamento
organizacional, tornando a comunicao e interao fatores preponderantes do desenvolvimento
organizacional, uma vez que favorece a mudana de comportamento.
Blake e Mouton (citados por CHIAVENATO, 2006, p.202) apresentam o Managerial Grid ou
do Tipo Grid como modelo de desenvolvimento organizacional, no qual a mudana organizacional
ocorre com a mudana individual para gerar mudanas nos nveis interpessoais, grupais e
intergrupais.
Outro modelo de desenvolvimento organizacional Teoria 3-D da Eficcia Gerencial de
Reddin. Segundo Reddin (citado por CHIAVENATO, 2006, p.204) neste modelo o administrador
solicitado a ser eficaz em uma variedade de situaes e sua eficcia medida na proporo em
que ele capaz de transformar seu estilo de maneira apropriada em situaes de mudanas.
Diante dos modelos de desenvolvimento organizacional apresentados, pode-se perceber
que o objetivo maior do desenvolvimento organizacional a mudana de comportamento das

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pessoas. Essas aprendem continuamente com propsito de influenciar na mudana de

comportamento organizacional, desenvolver a idia de organizao que aprendem. Portanto, o
desenvolvimento organizacional focaliza o treinamento de habilidades no relacionamento
interpessoal, baseando-se nas cincias do comportamento.
Segundo Bennis (citado por LACOMBE, 2005), as metas dos agentes de mudana da
organizao (consultor ou funcionrios da prpria organizao) criar no ambiente organizacional
clima aberto que favorece a soluo de problemas; ligar a autoridade de conhecimento e
competncia; vincular responsabilidades de tomada de deciso as fontes de informaes;
desenvolver confiana entre as pessoas; perceber a concorrncia com importncia para
determinao das metas e integrao dos colaborados com atais metas; desenvolver polticas de
remunerao de acordo com as metas alcanadas e o desempenho dos colaboradores; estimular
a fora de trabalho atravs da integrao de suas metas com as da organizao; contribuir com
administrao dos gerentes; aumentar o autocontrole a autodireo nas pessoas como membros
da organizao.
Organizao que aprende aquela capaz de:
[...] criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como modificar seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. Estas
organizaes tendem a possuir grande capacidade de adaptao ao ambiente
externo. Nesse tipo de organizao, as pessoas esto empenhadas na
identificao e soluo de problemas e oportunidades, proporcionando
organizao capacidade de experimentar e de melhorar continuamente seus
resultados [...]. (LACOMBE, 2004 p.227)

Neste contexto, o desenvolvimento organizacional deve ser desenvolvido para atender

aspectos atitudinais e comportamentais. Quando as organizaes entendem a importncia de
valorizar o potencial humano, esto abrindo canais para que os indivduos possam gradualmente
ampliar as idias acerca de si mesma, dos outros e da prpria organizao, desenvolvendo
perspectiva e vises globais.

RESULTADOS E DISCUSSES

To importante quanto a valorizao do conhecimento como recurso econmico nas

organizaes baseadas na sociedade do conhecimento em que a aprendizagem contnua (por
meio de treinamento e desenvolvimento) determina o desenvolvimento organizacional, a seleo
de ferramentas eficientes e eficazes que permitam o desenvolvimento de habilidades e
competncias que agregue valor ao negcio.
Gramigna (1994, p.2) mostra que pinturas rupestres revelam que os gregos romanos j
jogavam o pio, um jogo usado atualmente. Os gregos tambm j brincavam, em suas
adolescncias, com bolas feitas de bexigas de animais, provavelmente tenha sido este de tipo de

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jogo na antiguidade que tenha dado origem ao basquete voleibol e futebol. E no sculo IX a.C,
foram encontradas bonecas em tmulos de crianas. Isso nos mostra que ha muito tempo atrs j
existiam vrios brinquedos infantis que perduram at hoje.
Gramigna (1994, p.3) mostra que na idade mdia filhos de bares feudais simulavam
batalhas com arcos e flechas, imaginariamente defendiam e atacavam burgos, perseguiam
ladres e imitavam os cavaleiros. No sculo de XIX, os modelos de simulaes comearam ser
utilizados em treinamento militares, em que os jogos de tabuleiro simulavam o exrcito servindo
para determinar estratgias e tticas aplicveis em batalhas reais dos prussianos. Na dcada de
1950, os Estados Unidos comearam utilizar simulaes como ferramenta de aprendizagem, com
objetivo de treinar executivos na rea financeira. Com os resultados excelentes, passou ser usado
em outras reas.
Com a percepo do potencial do jogo como ferramenta de aprendizagem, os jogos que
visavam recreao e o entretenimento, passaram a ser utilizados como estratgia de guerra,
fundamentais para a sobrevivncia dos povos. Os jogos estratgicos foram variaes dos
primeiros jogos de tabuleiro surgidos h 4.500 anos atrs na Mesopotmia (DATNER, 2006, p.25).
Os jogos usados em estratgias de guerra foram pesquisados Falco e Vila (2003, p.3), os
quais representam os primeiros jogos militares:
Muitos jogos eram desenvolvidos especificamente para o treino militar, tais
como: Chaturanga (jogo indiano no qual elefantes, soldado, carruagens e
cavalos se enfrentavam sobre um tabuleiro que funcionava como campo de
batalha; dele originou-se o xadrez); Shogi (jogo japons, semelhante ao
xadrez); Kriegspiel (jogo prussiano no qual o tabuleiro um mapa e onde so
movimentadas as peas representando tropas do exrcito).

Atualmente, os jogos passam ser usados, tambm, como ferramentas educacionais de

adultos em programas de treinamento e desenvolvimento, indispensveis na aquisio e no
desenvolvimento de habilidades mentais, emocionais e fsicas, entende-se ento que os jogos
estimulam a mudana de comportamento construindo aprendizado significativo.
Gramigna (1994, p.1) defende a idia de que cada capacidade humana provm do jogo.
Com o jogo, as pessoas encontrarem ou revelam facetas de sua verdadeira essncia. Alm disso,
permitem que as pessoas se desenvolvam integralmente, exercitam habilidades de autodisciplina,
sociabilidade, afetividade, valores morais, esprito de equipe e bom senso.
De acordo com Dantner (2006, p.25), jogar se refere aos jogos com regra, atribudos as
atividades dos adultos. Em latim, a palavra ludus significa jogar e brincar, associando seriedade
do jogar a leveza do brincar (sem tornar o jogo infantil) para que seja absorvida a essncia do
jogo, envolvimento das pessoas para que se tornem cada vez mais criativos e interativos com
mundo interno e externo e proporcionar a construo sistmica de competncias humanas e
organizacionais.

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Segundo Gramigna (1994, p.4) o jogo uma atividade realizada por mais de uma pessoa,
regida por regras que determinam quem o vencer. Nestas regras, esto o tempo de durao, o
que permitido e proibido, valores das jogadas e indicadores como terminar a partida.
De acordo com os padres de aprendizagem o jogo definido como:
[...] uma atividade voluntria exercida dentro de certos e determinados limites de
tempo e espao, segundo regras livremente concedidas, mas absolutamente
obrigatrias, dotado de um fim em si mesmo, acompanhado de um sentimento de
tenso e alegria e de uma conscincia de ser diferente de vida cotidiana.
(HUIZINGA, 1978, p. 44)

O mundo empresarial exige constantemente o desenvolvimento e aquisio de novos

conhecimentos, organizaes que agreguem valor aos colaboradores e a empresa, em que as
pessoas devam adaptar e transformar o pensamento e aes de forma sistmica. Para tanto, a
empresa assumem a responsabilidade de oferecer educao empresarial aos seus colaboradores
de acordo com seu planejamento estratgico, embora no seja funo da empresa, tendo em
vista que educao formal (graduaes, especializaes) no garante a construo de
competncias como os relacionamentos e as vivncias, tornando falha a comunicao entre as
pessoas.
A educao empresarial:
Enfoca as habilidades de relacionamento, vivncias e competncias pessoais,
profissionais e funcionais necessrias sade das relaes interpessoais no
trabalho entre intragrupos que trabalham juntos num mesmo ambiente e
organizao, com a mesma misso, valores metas[...] A educao enfoca o
desenvolvimento das competncias humanas e das relaes comportamentais,
pois trata da troca, do compartilhar, do saber viver e conviver com os outros, pelo
conhecimento adquirido de vivncias significativas, formando um acervo para
enfrentar novas situaes de trabalho, novos papeis de liderana, de gesto e de
trabalhador. (DATNER, 2006, p.16)

Dessa forma, o objetivo da educao empresarial desenvolver autonomia nas decises e

tornar as pessoas mais criativas, mudanas adquiridas com o uso dos jogos, j que o aprendizado
ocorre de maneira espontnea e por meio de vivncias e troca de experincias.
O jogo simula movimento, pensamento e espiritualidade. Datner (2006, p.31), entende que
em qualquer jogo o grupo vivencia entusiasmo, curiosidade, motivao, descontrao, tenso,
concentrao, ateno, espontaneidade, criatividade, recriao que re-cria foras, ao, palavras
que complementam ao, relaes, absoro, ateno, percepo, alegria, objetivo, organizao,
estrutura, material e ambiente. Por isso, o ato de jogar revela essncia das pessoas, mostra
comportamentos e atitudes de suas naturezas humanas, e ainda permite a construo de novos.
Alm disso, amplia a rede de relacionamento entre as pessoas, diminuindo as barreiras na
comunicao.
Os jogos de empresas esto associados simulao de realidades empresariais, atravs
do qual os grupos de trabalho buscam aprender novas alternativas, atitudes e comportamentos
por meio de vivncias. Os jogos retratam situaes especficas da rea empresarial.

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Segundo Gramigna (1994, p.7), embora os jogos de empresas apresentem a mesma

estrutura do jogo simulado diferenciam-se quanto o objetivo. Os jogos simulados visam criao
de uma realidade para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de forma
generalizada, enquanto o jogo de empresa lida com dados e ambientes reais da prpria empresa
para o desenvolvimento destas competncias.
Pode-se dizer, ento, que o jogo simulado faz parte do jogo de empresa, uma vez que
simula realidades empresariais, como possvel analisar na definio de Goldschmidt:
O jogo de empresa nada mais que um exerccio seqencial de tomada de
deciso, estruturado dentro de um modelo de conhecimento empresarial, em que
os participantes assumem o papel de administradores de empresas. Representa,
na realidade uma simulao no seu ponto mais amplo, pois as pessoas simulam o
comportamento de dirigente ou tomadores de decises de determinada empresa
[...] (GOLDSCHMIDT, 1977, p. 1)

Acredita-se que, os jogos de empresa recriam um ambiente instigante e de baixa ameaa,

onde atravs de experincias, os colaboradores e gestores direcionam para o seu cotidiano, o
aprendizado vivenciado nos jogos que refletem a sua realidade profissional. Desta forma, os jogos
transcendem ao papel de auxiliar treinamentos e passam a exercer influncia no desenvolvimento
organizacional, quebrando paradigmas, transformando conhecimentos, habilidades e atitudes da
equipe durante suas aplicaes.
Segundo Datner (2006, p.16-17), os jogos usados em treinamento, educao empresarial,
tm em foco a espontaneidade e a criatividade para promover o jogar visando a unio e
cooperao. Deve proporcionar o desenvolvimento pessoal, profissional e de grupos. Datner
entende que o ser humano precisa jogar para aprender viver, pois faz parte de usa essncia o
desvendar o impondervel, ser curioso, levantar hipteses, experimentar outra realidade na
prpria realidade. Usar jogos de empresas nesta perspectiva facilita a aprendizagem, mudanas,
criatividade, motivao energia e prazer, uma vez que para aprender tem que haver satisfao
naquilo que se pretende conhecer ou estar em processo.
Gramigna (1994, p.9-11) apresenta quatro caractersticas necessrias no jogo de empresa.
A primeira trata das possibilidades de modelar a realidade da empresa, as atividades
desenvolvidas no jogo devem ser semelhantes as vivncias do treinando. A segunda, refere-se
definio de papeis claros, em que o comportamento do treinado determinado de acordo com o
tipo de papel. A terceira trata das regras do jogo, o focalizador deve apresentar claramente as
regras do jogo. A quarta trata-se das condies para que o jogo seja atrativo e envolvente, o
focalizador deve entusiasmar o grupo antes de comear o jogo.
Falco e Vila (2002, p.30-32) mostra que para atingir o objetivo do treinamento ou
desenvolvimento atravs dos jogos, o facilitador dever utilizar o Ciclo de Aprendizagem Vivencial
(CAV) composto por vivncia, relato, processamento, generalizao e aplicao. A vivncia trata
do jogo propriamente dito e normalmente a fase que mais tempo exige de preparao prvia,
a base do ciclo de aprendizagem vivencial. O relato refere-se a trocar de experincia aps o jogo,

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ou seja, relata-se o que as pessoas perceberam e como se sentiram durante o processo. O

processamento trata de associar as vivncias com os padres de comportamento do grupo e
sistematizar as experincias. A generalizao deve permitir ao treinando a transcender da
realidade do Jogo para a realidade da empresa. A ltima etapa do CAV, refere-se aplicao,
onde os treinados iro elaborar planos de aes a parti das experincias adquiridas no jogo, a
mudana de comportamento propriamente dita.
Tanab (1997, citado por LACRUZ, 2004, p.4) apresenta trs principais objetivos dos jogos
de empresas no mundo acadmico: treinamento, didtico e pesquisa. O primeiro visa desenvolver
habilidades para a tomada de deciso. O segundo tem a finalidade transmitir conhecimentos
especficos atravs de experincias. O ltimo busca solucionar problemas empresariais de carter
externo e interno.
Sauaia (1989, citado por LACRUZ, 2004, p.4) acredita que a aplicao dos jogos de
empresas visa aumentar o conhecimento atravs de novas informaes, interao e vivncias de
novos conhecimentos; desenvolvimento de habilidades atravs de vivencias gerenciais; e fixao
de atitudes atravs de um cenrio simulado.
Ferreira (2000, citado por LACRUZ, 2004, p.4), tambm, apresenta objetivos alcanveis
com os jogos de empresas referentes ao desenvolvimento de habilidades nas reas funcionais da
administrao, ampliao do conhecimento por meio de interaes simuladas de uma realidade
empresarial e, identificar solues diante dos problemas da empresa.
Percebe-se, ento, que a finalidade do jogo capacitar os colaboradores para tomar
decises favorveis aos objetivos da empresas, uma vez que a aplicao do jogo permite
desenvolver novas habilidades e competncias dentro das reas funcionais da empresas e
analisar o ambiente externo. Com isso, h integrao dessas reas funcionais, contribuindo para
diminuir os conflitos entre elas.
A presena do focalizador na aplicao do jogo de empresa determina o sucesso do jogo
adotado, uma vez que a maioria das vezes que no foi obtido sucesso com essa metodologia de
ensino para adultos foi por falta de direcionamento dos objetivos do jogo. Neste sentido, Falco e
Vila (2002, p.12), defende a idia de que o focalizador exerce uma liderana diferente dos
gestores, diretores, facilitadores e chefes comuns. O focalizado responsvel pelo foco do jogo e
do grupo e da atividade realizada durante o jogo.
Necessita-se de que o focalizador, tambm, selecione jogos de acordo com os objetivos
que se pretende alcanar, ou seja, que o jogo seja adequado as habilidades e competncias a
serem desenvolvidas no treinamento. Goldshmidt (1977, p.3), Orlick (1989, citado por FALCO,
2008, p.36-38), Gramigna (1994, p.11-12), Falco e Vila (2002, p.19-21) apresentam
classificaes quanto finalidade dos jogos de empresas, as quais esto representadas no
Quadro 02.

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Quadro 02: Classificao dos jogos de empresas.

AUTOR TIPO DE JOGO FINALIDADE
Jogos Gerais Desenvolver executivos para capacidade de deciso
GOLDSHMIDT
Desenvolver funcionrios para tarefas bsicas em
(1977) Jogos funcionais
cada rea funcional
Jogos sem perdedores Desenvolver na equipe a relao ganha-ganha
Jogos de resultado coletivo Desenvolver trabalho em equipe, viso participativa
ORLICK (1989)
Jogos de inverso Eliminar o conceito de perder ou ganhar
Jogos semicooperativos Desenvolver relao interpessoal e tica
Jogos de comportamento Desenvolver habilidades comportamentais
Desenvolver habilidades tcnicas em determinada
GRAMIGNA (1994) Jogos de processo
funo
Jogos de mercado Tomar deciso que reflete situaes do mercado
Jogos ativadores e
Aumentar a sinergia da equipe, unir a equipe
integrao
Jogos de toque e confiana Desenvolver relacionamento interpessoal
FALCO; VILA
Jogos de criatividade e
(2002) Interligar vivncias do jogo com as do profissional
reflexo
Jogos de gesto Discutir estratgias de gesto empresarial
Jogos de fechamento Consolidar a aprendizagem adquirida no jogo

Os jogos de empresa reproduzem realidades especficas da rea empresarial. Dessa

forma, o focalizador usa o jogo para desenvolver habilidades tcnicas em determinas atividades
organizacionais e para desenvolver melhores relaes sociais entre o grupo. Ou seja, desenvolver
comportamentos e atitudes em diversas situaes dentro da organizao.
Segundo Datner (2006, p. 23-24), os jogos de empresas valorizam a capacidade das
pessoas, auxiliam manter o humor, elimina frustraes, ajuda manter energia positiva e a manter
os colaboradores motivados, uma vez que o desafio de jogar estimula a utilizao de
competncias que no esto expressas para gerar alternativas e decises originais; novas
solues para o papel de trabalho; revigorar a criatividade, viso e perspectiva de futuro. Datner
entende que criar, planejar e realizar momentos aprendizagem com jogos deixa transcender a
necessidade humana de se expressar atravs de elementos fsicos, mentais, emocionais,
movimento e ao, aumentando a motivao pela vida pessoal e profissional, uma vez que o jogo
resgata a essncia do ser pela vivencia de outras experincias, outros ambientes e outras
relaes.
O desconhecimento do objetivo do jogo de empresa um fator que pode diminuir os
resultados esperados na aplicao do jogo em treinamentos e o grupo no aproveita nem ao
menos o contedo da experincia por entender a seriedade do jogo. Datner (2006, p.19), mostra
que comum ouvirmos dos facilitadores as seguintes frases do tipo: vamos fazer um joguinho ou
passemos a uma brincadeira e tambm vamos brincar ou fazer uma brincadeirinha. Essas
frases levam o treinado entender que a finalidade do jogo unicamente ldica, e no de
aprendizagem.

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A falta de focalizao do jogo pode causar inadequaes na sua aplicao. Datner (2006,
p.20) afirma que o jogo e atividades de ao foram alvo de rejeio e negao fundamentalmente
nos treinamentos de adultos que, ao se sentirem um tanto infantilizados, passaram a rejeitar
qualquer ao que tivesse jeito de jogo.
Objetivo do resultado e discusso apresentada mostrar que o treinamento dos
colaboradores ter maior aproveitamento usando jogos de empresas, baseada na idia de que
esses jogos potencializam o desenvolvimento de habilidades e competncias profissionais.

CONSIDERAES FINAIS

O estudo revela que os jogos de empresas esto associados simulao de realidades no

dia-a-dia das empresas, atravs do qual os colaboradores buscam aprender novas alternativas,
atitudes e comportamentos por meio de vivncias que refletem as decises organizacionais.
Apontam situaes especficas da rea empresarial, portanto, auxiliam os programas de
treinamentos e passam a exercer influncia no desenvolvimento organizacional por meio de uma
aprendizagem significativa, transformando conhecimentos, habilidades e atitudes dos
colaboradores durante suas aplicaes.
Portanto, recomenda-se o uso dos jogos de empresas como ferramenta nos programas de
treinamento e desenvolvimento, j que o treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
empresas visam desenvolver habilidades e competncias para que estas atuem em um cenrio de
constantes transformaes, adaptando-se ao ambiente organizacional e tornando-se inovadores e
criativos para que possa proporcionar desenvolvimento organizacional e os jogos de empresas
potencializam o desenvolvimento desses novos conhecimentos no mundo empresarial, constri
uma aprendizagem significativa, uma vez que retratam uma realidade do cotidiano dos
colaboradores nas organizaes permitindo-lhes criar, adquirir, transferir conhecimento e
modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. No entanto,
deve-se entender que embora os jogos de empresas reflitam a realidade empresarial no deve ser
entendido como ferramentas auto-suficientes, o ideal associ-la a outras tcnicas para suprir as
deficincias dos treinamentos tradicionais.

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