INTRODUCCIN

La calidad es una de las palabras ms de moda dentro del mundo de la industria

ya que es difcil encontrar a alguien que no est interesado en esta al momento de
hacer una adquisicin.

La calidad engloba mucho ms que la filosofa de la calidad o controles

estadsticos y el propsito es que comprendamos cada una de las reas que la
componen.

La gente piensa que la calidad es un fenmeno actual, y que las empresas han
descubierto que significa ya en el siglo XX, y esto no es en lo absoluto cierto ya
que desde tiempos artesanales han empezado a preocuparse por esto, aunque se
vea de distinta forma.

La gestin de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo y ha ido

incorporando nuevas ideas, as como rechazando aquellas que se han quedado
obsoletas. Se puede decir que la filosofa sobre la calidad ha pasado por cuatro
fases distintas, cada una de ellas correspondiente a un paso ms en el camino
hacia la gestin de la calidad actual. Estas cuatro fases son:
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Calidad Total
Excelencia empresarial

La importancia de la calidad radica en que en la actualidad, los clientes demandan

productos de calidad, y dado que existe una gran oferta, podrn elegir aquellos
productos que ms les satisfagan. Los fabricantes, ante la escasez de su
demanda particular, buscan diferenciar sus productos de los de la competencia.

BIOGRAFA

Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica

Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".

En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y

comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ah, observa las operaciones los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin
del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el
trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del
trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las
rdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin,
aplica el concepto de operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de
regulacin de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un
100%.

Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo

investigador le pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se
retrasaban mientras se esperaba la disponibilidad de gras. Es entonces cuando
se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban
como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y
operaciones>>.

En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de

produccin. Hacia el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones, con
aproximadamente 2,000 participantes.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del
flujo de operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus
participa en un viaje de observacin de la industria europea de maquinaria,
seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el
mismo fin.

En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar

capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de
Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran
xito vendiendo lminas sobre el cero defectos.

Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en

Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que

ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus
contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas
a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la

administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus

premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la
causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad. Muere
el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos.
Sus contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las
empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80%.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

- Sistema de Produccin Toyota
- El Justo a Tiempo
- El sistema de Jalar vs. Empujar
- El Poka Yoke
- El Sistema de Control Visual
- El Sistema SMED

CALIDAD SEGN SHIGEO SHINGO

Shigeo shingo basa su filosofa en observar, analizar y crear soluciones a los

problemas de la produccin, ya que para l la productividad y la calidad provienen
del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio. Para l es de vital
importancia reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el
concepto ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por
el trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace
que un producto salga defectuoso. Por lo cual su filosofa de cero inventarios en
proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que
nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir
el justo a tiempo.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

Este sistema tiene una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es
un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:

Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se

presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.
 Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y
otros materiales consumibles quedan tambin en ceros.

El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad

de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga

a trabajar sin errores.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)

La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn
defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es
uno de los principios del JIT.
No son necesarias las muestras estadsticas. Se van detectando los errores
antes de que se conviertan en defectos y corrigindolos para que no se
repitan.
Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus
hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la
inspeccin sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta
combinacin hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero
en Toyota, donde cre y formaliz el (ZQC).
La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la
causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de continuar con dichos errores".
Aport tambin el mtodo SMED que tiene por principal objetivo reducir al
mnimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las mquinas y
herramientas en el cambio de producto a fabricar.

SISTEMA JALAR VS EMPUJAR:

El concepto de jalar vs empujar se refiere a que no se debe producir una pieza

para la lnea siguiente, si esta no la necesita. Para eso tenemos unas tarjetas que
nos indican cuando se necesita y cunto.
Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestin de
operaciones, en el primero los artculos se fabricarn o se comprarn en respuesta
a la demanda, en el segundo se fabricarn o se comprarn con base en lo que se
planea o anticipa.
POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de
errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.

Diferencia entre error y defecto.

Un defecto es un producto que se desva de las especificaciones o no cumple las

expectativas del cliente.

Un error es cualquier desviacin de un proceso de fabricacin.

3 reglas de oro del Poka-Yoke

-No aceptar un defecto: Proveedor.
-No hacer un defecto: Fabricante.
-No pasar un defecto: Cliente.

Esto significa que si los errores se pueden prevenir, no se crearn los defectos.
Mediante el uso de poka yokes, los errores que causan defectos se encuentran y
se eliminan. Estas pruebas deben ser continuamente utilizadas para localizar y
evitar nuevos errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un

producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes
ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
 Olvido

Mal
entendimiento

Identificacin

Inexperiencia

Errores a
propsito
Errores Humanos
Lentitud

Desapercibidos

Falta de estndar

Sorpresa

Intencionales

Diferentes tipos de defectos

Proceso omitido
Procesos defectuosos
Montaje de piezas defectuoso
Piezas omitidas
Piezas equivocadas
Proceso equivocado (proceso para otro producto)
Operacin defectuosa
Ajuste defectuoso
Montaje del equipo defectuoso
Herramientas y / o tiles mal preparados

El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.

2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de
que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
 El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores
o a la subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus

actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con
un toque humano).

Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en

prctica en diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cundo han
contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa
cuando su trabajo est mal, casi no reciben informacin, y solo se establecen
estndares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su
trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su
desempeo es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para

que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una
lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus

propias herramientas y materiales, se les explica cul es la mejor manera de hacer
las cosas, de una forma fcil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que
tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como
encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien
necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de

anomala que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la
manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.

SISTEMA DE CONTROL VISUAL

El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para detectar y

eliminar anomalas. A travs del proceso de verificacin, se descubren las causas
de las anomalas y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia.

5 Ss
Es posible organizar la estacin de trabajo recurriendo a la tcnica Japonesa de
las cinco Ss:
Seri: seleccin.- distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.
Seiton: orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Hay que
establecer indicadores de conde se va cada artculo y cuntos de ellos van
ah.
Seiso: limpieza.- Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de
trabajo.
Seiketsu: estandarizacin.- Establecer estndares y mtodos que sean
fciles de seguir.
Shitsuke: mantenimiento.- Establecer mecanismos para hacerlo un hbito.

SISTEMA SMED

El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin JIT, una de las
piedras angulares del Sistema de Produccin Toyota (Lean Manufacturing). Este
sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao.

EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traduccin al espaol

significa cambio de matriz en menos de 10 minutos, naci precisamente de la
necesidad de reducir el tamao de los lotes que pasaban por las prensas de
estampacin, optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra.

En una de las primeras aplicaciones del SMED, Toyota redujo la preparacin de

una de esas prensas de 1.000 toneladas de 4 horas a 3 minutos...... Cmo fue
eso posible?

Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:

 1. Preparacin interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse
estando la mquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede montarse un
nueva matriz estando la mquina parada.

2. Preparacin externa: Esta clase de preparacin incluye las tareas que pueden
hacerse con la mquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos que hay que
instalar en la matriz puede ensamblarse o desmontarse mientras la prensa est
operando. Esta misma tcnica aplicada a la preparacin de equipos, mquinas o
lneas de produccin durante las actividades de cambio de modelo o producto o,
tambin durante la ejecucin del mantenimiento, como por ejemplo el
mantenimiento preventivo, puede conllevar a reducir hasta en un 60% los tiempos
de parada programada de mquina.

El sistema SMED es un mtodo probado que puede dar grandes resultados en

una situacin dnde una mquina est involucrada en el proceso. En ese caso se
necesita apenas, seguir la receta y ejecutar los 3 pasos o etapas del SMED. No
siempre ser posible reducir los % indicados, sin embargo, al aplicar las fases del
SMED los tiempos de intervencin se reducen drsticamente.

ETAPA 1. Separacin de actividades de preparacin internas y externas. El

primer paso y quizs el ms importante. Como primer paso para mejorar el tiempo
de preparacin es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones
externas y preparaciones internas. El tiempo es reducido eliminando del tiempo de
preparacin interna todas las tareas que pueden ser desempeadas mientras el
equipo est en funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Se pueden
conseguir reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversin.

ETAPA 2. Conversin de preparaciones internas en externas. Los siguientes

mtodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades
internas a externas: Pre ensamble. Hacer esto durante la preparacin externa,
posicionarlo en la preparacin interna. Uso de estndares o plantillas de rpido
acomodo. Considere el uso de plantillas de rpido posicionamiento. Elimine los
ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones rpidas. Use
plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posicin ya ajustada.
Para eliminar pequeas prdidas de tiempo considere las siguientes preguntas:
Qu preparaciones se necesitan hacer por adelantado? Qu herramientas se
deben tener a la mano? Estn las herramientas y plantillas en buenas
condiciones? Qu tipo de mesa de trabajo es necesaria? Dnde deberan los
dados y plantillas colocase despus de ser removidos, si sern transportados?
Qu tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan? Tres reglas simples
deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de intervencin: Que no se
busque por partes o herramientas. No mover cosas innecesariamente, establecer
la mesa de trabajo y el rea de almacenaje de forma apropiada. No usar las
herramientas o repuestos incorrectos. Estas reglas estn relacionadas a las 2
primeras etapas de la aplicacin de las 5S: Seiri (clasificacin) y Seiton (orden).
Implementando mejoras descubiertas por este tipo de interrogaciones, se puede
reducir el tiempo de preparacin en un 30-50%.

ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin. En esta

etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales.
Preparaciones externas. Preparaciones internas. Aunque se recomienda ser
sistemtico, esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se deja para una
tercera etapa la mejora de las operaciones externas. Para reducir operaciones o
mejorarlas es preciso preguntarse... Es necesaria la tarea? Puede eliminarse?
Son apropiados los procedimientos actuales?, Son difciles? Puede
cambiarse el orden de las tareas?, Pueden hacerse de forma simultnea? Es
adecuado el nmero de personas? Cul es la carga de trabajo de las personas
que intervienen la mquina?

Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error,
slo los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar ajustes analice su
propsito, causas, mtodos actuales y eficacia. Investigue causas. Identifique
porqu los ajustes son necesarios. Considere alternativas y finalmente considere
mejoras que eliminarn la necesidad de hacer ajustes.

Mejora de ajustes inevitables. Cuando los ajustes no pueden ser eliminados,

varias estrategias pueden ser adoptadas: Seleccione valores definidos. Use
valores constantes para evitar ajustes, considere mtodos de medicin que
permitan evaluar con valores numricos, o intente diferentes atributos.
Establezca un procedimiento estndar para ejecutar los ajustes. Mejore y/o
incremente las destrezas de los trabajadores practicando los procedimientos.
Despus de pasar por estas tres fases de mejora en la aplicacin del SMED, es
seguro que el tiempo de preparacin de mquinas se debe de haber reducido a un
punto en el cual las lneas de produccin tendrn mayor disponibilidad, podrn
trabajar con lotes ms pequeos y los tiempos de entregas de producto habr
mejorado, necesitndose para ello, menos inventario. As, se habr superado un
escollo ms hacia la productividad, haciendo que la empresa sea ms flexible y
ms rpida.
CONCLUSIN

Con este trabajo nosotras como equipo comprendimos que SHIGEO SHINGO fue
un gran gur de la calidad, como ya lo habamos investigado, pues l se basaba
en la prevencin, deteccin y correccin de defectos y posibles errores en el
proceso, as como la aplicacin de un control estadstico de la calidad. En la
filosofa en la que se basaba, se destacaba el uso de algunas herramientas que le
ayudara a facilitar la eliminacin de todas las operaciones que no le agregan valor
al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere, ya sea en costos y tiempo.
Reduciendo la cantidad de desperdicios, pues de esta manera se optimiza el
proceso, por lo tanto utilizando solo la suficiente cantidad de materia prima
necesaria y mejorando las operaciones en los procesos, ms que nada que todo
se deba hacer en el menor tiempo posible, para este personaje resultaba algo
fundamental, pues la mayora de sus sistemas tienen este tipo de fundamento, de
generando de esta manera mayor cantidad de producto, pero lo ms importante
es que estos tienen una calidad estandarizada y aceptada por los clientes y o
consumidores.
BIBLIOGRAFA

http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.mx/2012/09/shigeo-shingo-1909-
1990-biografia.html

http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/introduccion_a_la_calidad.pdf

http://www.pdcahome.com/poka-yoke/

Una Revolucin en la Produccin: El Sistema SMED. Shigeo Shingo 1993

3ra. ed. TGP.

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/SMED.pdf