TEORA DE LA PLANEACIN EN LOS NEGOCIOS

La planeacin es una actividad universal. Aunque su contenido

puede variar en los diferentes niveles de la estructura de la
organizacin, existen ciertos pasos que se dan siempre que se
planea.

La planeacin implica actividades futuras y concierne a las

decisiones que se proponen, y al futuro resultado de las decisiones
del presente; las soluciones a los problemas o a los planes de accin
deben buscarse de acuerdo con los problemas del maana y las
soluciones del maana.

Una planeacin efectiva debe basarse en hechos y no en emociones

vagas y genricas.

La planeacin obliga a formular modelos de acciones que

contrarresten lo que se prevea pero, al mismo tiempo evita que quien
toma una decisin se adhiera al mismo curso de accin por
demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo
con lo que vaya sucediendo.

Necesidad de la planeacin

Ninguna empresa puede alcanzar buen xito si no tiene una

administracin competente. La obtencin de resultados mediante
esfuerzo de otros requiere normalmente de planeacin,
Planear es tan importante como realizar, porque:

La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del

acaso ni de la improvisacin.
As como en la parte dinmica lo central es dirigir. En la parte
mecnica lo bsico es planear: si administrar es "realizar a
travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la
forma en que esa accin habr de coordinarse.
El objetivo sera infecundo si los planes no lo detallaran para
que pueda ser realizado integra y eficazmente.
Todo plan tiende a ser econmico.
Todo control es imposible si no se compara con un plan previo.

La planeacin permite elaborar un patrn o modelo completo de

trabajo a realizar y suministra las bases sobre las cuales obrarn las
otras funciones directivas.

Para planear es necesario tener en cuenta dos elementos:

1- El Futuro.
2- La relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas.

La planeacin concierne a una serie de actividades que se van

generando por cada una de las acciones que se establecen. Mediante
ella, los funcionarios tratan de prever y anticiparse a las
eventualidades, prepararse para las contingencias y proyectar las
actividades ordenadamente para lograr los objetivos.
Como justificacin adicional a la necesidad a la necesidad de
planear, pueden mencionarse las siguientes consideraciones:

La organizacin se desarrolla en un medio complejo y dinmico

siempre cambiante.
Debe enfrentarse a volmenes de operaciones siempre
crecientes.
Los costos de operacin tienen una tendencia siempre creciente
que debe contrarrestarse.
Ante el avance de la tecnologa, los mtodos de trabajo tienden
a volverse obsoletos rpidamente.
La eficacia operativa tiende a reducirse ante los volmenes de
operacin, las necesidades de cambio y la presin externa.

Es necesario planear porque:

1. La empresa se desarrolla en un ambiente de cambios

acelerados.
2. Se supone que un gerente debe hacer que sucedan cosas, que
de otro modo no deberan haber sucedido.
3. Buenos resultados sin una buena planeacin, provienen de
una casualidad ms que de una buena administracin,

El propsito de la planeacin

1. El propsito de la planeacin es determinar lo que debe hacerse

esta semana, o este mes, o este ao, para estar en una
situacin satisfactoria la semana prxima, o el mes prximo o
cinco aos ms adelante.
 2. La planeacin no intenta eliminar el riesgo esencial para el
progreso, pero asegura que los riesgos naturales sean tomados
en el tiempo correcto.
3. La planeacin intenta asegurar el uso efectivo de los recursos
disponibles que conduzcan al logro de los objetivos ms
importantes.
4. Planear es intentar prevenir crisis por aparecer; las series
continua, de crisis por lo general indican una pobre
planeacin.
5. El objetivo no es el desarrollo de un plan, sino el
establecimiento de un proceso de planeacin como una parte
rutinaria de la administracin.

El proceso de planeacin

El proceso de planeacin no es necesariamente sencillo, pero

tampoco es tan difcil o complicado como uno puede imaginarse si no
se ha participado en l.

La planeacin en s requiere planeacin; la decisin de quien va a

asumir la responsabilidad de la actividad de planeacin en la
empresa es en realidad sencilla; el ejecutivo en jefe que se encarga de
decidir, deber asumir la responsabilidad de la planeacin por las
siguientes razones:

Primera: La planeacin es trabajo y como tal, no es algo que

tienda a iniciarse voluntariamente por aquellos que deben
hacer la planeacin a pesar de lo altruistas que puedan ser.
 Segunda: La planeacin requiere de alguna similitud en el
mtodo dentro de toda la compaa.
Tercera: La planeacin est dirigida necesariamente hacia la
obtencin de objetivos, y stos deben ser establecidos en los
niveles ms elevados de la empresa.

Pasos a seguir en el proceso de planeacin:

a) Lo situacin presente.
b) Objetivos.
c) Suposiciones.
d) Alternativas.
e) La decisin.
f) Revisin o procedimientos de control.
g) Revisin y trabajo de correccin.

Planeacin de recursos: Por recursos debe entenderse todos

aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la accin en
la planeacin.

En la planeacin de recursos se requiere determinar cules sern las

necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su
distribucin para cada periodo.

Los recursos se clasifican en:

Planeacin de recursos financieros: Recursos de carcter

econmico y monetario que la empresa necesita para el
desarrollo de sus actividades. En la planeacin de recursos
 financieros se requiere determinar las necesidades financieras
de la empresa.

Planeacin de recursos humanos: Debe llevarse a cabo de

manera que al determinar la calidad y el nmero de personas
necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben
reclutarse, pueda determinarse tambin el incremento en los
ingresos que se obtendrn al contratar a cada nuevo empleado
y, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos.

Planeacin de recursos materiales: Es aquella que establece

los objetivos y determina un curso de accin a seguir, de los
siguientes elementos: instalaciones, equipo y materiales de
produccin. El objetivo de la planeacin de los recursos
materiales es la utilizacin ptima de estos para la obtencin
de una eficaz rentabilidad econmica.

Tipologa de la planeacin

Existe una amplia variedad en los procesos de planeacin usados en

diversas organizaciones y por directores que se encuentran en varios
niveles de stas. Una manera conveniente de apreciar la magnitud y
la variedad de la accin de planear, es revisar la tipologa de la
planeacin.

La funcin de los presupuestos en las organizaciones

El presupuesto es un plan de accin financiera para un programa

que cubre un periodo definido. J. L. Dohr dice: "el presupuesto
constituye esencialmente un instrumento de control financiero y su
preparacin requiere minuciosas estimaciones y clculos sobre
supuestas ventas, produccin total, costos de distribucin, de
administracin y financieros.

Los presupuestos por programa

Una de las innovaciones en la planeacin administrativa para la

ponderacin y valoracin de programas optativos que incluyen en el
desarrollo y establecimiento de polticas presupuestales modernas, lo
constituyen los presupuestos por programa los cuales tienen su
antecedente en el sistema Planning Programming - Budgeting
Scheduling (PPBS), atribuido a David Novick, quien concibe que los
enfoques de los sistemas (PPBS) no difieren radicalmente de los
mtodos anteriores de valoracin de programas y seala que el
concepto bsico en que se apoyan los presupuestos por programas
que presentan solicitudes presupuestales en funcin de
agrupaciones o conjuntos de programas ms bien que en el formato
lineal acostumbrado de partidos, ha sido aceptado como enfoque
central del sistema PPBS.

Tcnicas de pronstico

Planear est ntimamente relacionado con pronosticar hasta tal

punto que el diccionario los seala como sinnimos. Pronosticar es
predecir cualquier condicin o evento futuro. Pronosticar el tiempo
que har maana implica la accin necesaria para llevar a cabo el
pronstico, pero no implica un predeterminado curso de accin.
 GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

Resea histrica

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como

herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el
sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba
al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban
pautas sobre su posible ejecucin y control.

Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs

antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse
posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de
conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin
de presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los

Estados Unidos lo implementan a partir de 1821 como elemento de
control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por
funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Definicin de Presupuesto

Si consideramos la base etimolgica de la palabra, podemos obtener

que se compone de dos races latinas: pre, que significa antes o
delante de; y supuesto, que quiere decir hecho, formado. Por lo tanto
Presupuesto significa antes de lo hecho. El concepto de
Presupuesto ha sido desarrollado por autores como (Ramrez Padilla,
1997), (Koontz y Weihrich, 1998), (Amat J., Soldevila y Castell,
2002) y (Caldern, 2002), que han investigado sobre su necesidad
como herramienta de y para la gestin y crecimiento de cualquier
empresa.

Segn (Ramrez Padilla, 1997), un presupuesto es un plan integrador

y coordinador que expresa en trminos financieros con respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
perodo determinado y bajo ciertas condiciones, con el fin de lograr
los objetivos fijados por la alta gerencia aplicados a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.

Importancia

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que

predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades
si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que
cuanto mayor sea incertidumbre, mayores sern los riesgos por
asumir.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y

control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos
como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes
aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
El presupuesto y la gerencia

La gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y

uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente
genera grandes beneficios.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el

camino que debe recorrer la gerencia al encarar las
responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten

las expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras,
produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales).
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas
cuando no cubran con las metas que justificaron su
implantacin.

El presupuesto y el proceso de direccin

La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un

negocio se comprende mejor cuando estos se relacionan con los
fundamentos de la administracin misma, o sea, como parte de las
funciones administrativas: planeacin, organizacin, direccin y
control.

La planeacin y el control, como funciones de la gestin

administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboracin de
un Presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la
direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes
con el fin de alcanzar los objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan

de operaciones dentro de unos lmites razonables, mediante l se
comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se
determinan variaciones y se suministran a la administracin
elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas sin
presupuesto la direccin de una Empresa no sabe hacia cual meta
debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que
merecen financiarse.

Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista.

El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del
usuario.

Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez

alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las
variaciones que sucedan.

De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el

comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico
de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba
el sector pblico.

Flexibles o Variables: Los presupuestos flexibles o variables se

elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.

A Corto Plazo: Los presupuestos a corto plazo se planifican para

cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

A Largo Plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo

del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del
Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el perodo
presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas.

Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en

consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin
de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de
los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento
del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o,
como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados
internacionales.
De operacin o econmicos

Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo

siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en
un estado de prdidas y ganancias proyectadas.

Entre stos podran incluirse: Ventas, produccin, compras, uso

de materiales, mano de obra, gastos operacionales.

Financieros: Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden

fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el
de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de
erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones

previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de
fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o
efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la
salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de
deudas, amortizacin u otros.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las

diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de
las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos,
la construccin o ampliacin de edificios y la compra de
maquinaria y equipos.
Presupuestos del Sector Pblico

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que

requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda
pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los
estimativos presupuestales se contemplan variables como la
remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del
gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin
de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante
la banca internacional.

Presupuestos del Sector Privado: Los utilizan las empresas

particulares como base de planificacin de las actividades
empresariales.

Objetivos a largo plazo, estrategias, polticas y control versus

reas funcionales de la empresa

Uno de los aspectos ms importantes por analizar en las

organizaciones actuales es que estas tienen su razn de ser, fijan
objetivos, formulan estrategias, definen polticas y controlan sus
recursos en sus diferentes reas de operacin.

En la planeacin se definen: misin, visin, objetivos, estrategias y

polticas para cada rea funcional, y se destaca el presupuesto como
parte fundamental. Adems, se habla de control para medir y
evaluar todo el proceso de planeacin.