Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Arquitectura
Escuela de Diseo Grfico
Organizacin Profesional
Arq. Julio Trtola

Ttulo:
Sistemas de Control y Evaluacin en una
Entidad Organizacional y Lucrativa
________________________________________________________________________

Sergio Rodas 200711148

Leslie Lpez 200810637
Anggely Enrquez 200810655
Emanuel Ortiz 200810659
Ronald Noriega 200821678
Sistemas de Control y Evaluacin en una
Entidad Organizacional y Lucrativa

INTRODUCCIN
El sistema de evaluacin y control de una entidad organizacional lucrativa
consiste en el establecimiento esquematizado de estndares, los cuales van
regidos totalmente por los principios e intereses de la organizacin. El estndar
es la unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con el cual se
efecta el control.

La evaluacin organizacional debe ser cuantitativa y cualitativa, ya que son

factores tangibles de la medicin laboral y lucrativa que la entidad posee
segn cada una de las reas que rige y hacen que funcione dicha organizacin.

Otros aspectos a evaluar aparte de los factores cualitativos y cuantitativos, son

el tiempo y los costos. Hay que ser bastante meticuloso al momento de evaluar
una organizacin, ya que los datos deben ser precisos y exactos para notar el
crecimiento o decrecimiento de la organizacin de forma tangible.

El objetivo de la evaluacin y control en una empresa establece medidas para

corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

Este tipo de evaluaciones debe aplicarse a cada uno de los sectores de la

organizacin: Tanto a los departamentos como el todo y sus subdivisiones.
Tambin a las personas que laboran en dicha entidad e incluso al equipo e
inventario.

Existen varios tipos de control, los cuales van arraigados al rea a la cual se
aplicar dicha evaluacin. Debe existir cierto criterio evaluativo para cada
departamento, ya que no todos realizan la misma funcin, por ende hay que
dirigir de forma especfica el tipo de control a realizar en un rea determinada.
Sin embargo es importante tomar en cuenta que esto no significa que no
existan reglas generales que deban cumplirse sin importar el rango o
importancia del departamento. Ya que son estas reglas y estatutos que hacen
que la empresa sea consolidada y tenga unidad.

REVISIN LITERARIA
Integridad y tica. Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en todos sus
niveles, es esencial para el bienestar de la organizacin, sus componentes y el
pblico en general. La transmisin de valores se hace:. con el ejemplo

- estableciendo normas escritas

- estableciendo respuestas eficientes y contundentes

Competencia profesional. Compromiso de la organizacin con el trabajo bien

hecho, de forma eficaz y eficiente

Responsabilidad del Consejo de Administracin

Un Consejo de Administracin pasivo y sin capacidad de cuestionar las

decisiones y polticas de la Direccin es un riesgo de control interno muy
significativo

Estilo y Filosofa Gerencial. Actitud positiva de control interno = evitar riesgos

innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.

Estructura organizativa. Ajustada al tamao de la entidad y a su tipo de

actividad y objetivos.

Delegacin de poderes y responsabilidades. Acompaada de:. nivel de

supervisin adecuado

- conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad

Polticas y prcticas de recursos humanos. Indicando a los empleados los

niveles ticos y de competencia profesional que pretende lograr la entidad en
cada caso.

MATERIAL Y TCNICAS

Para la realizacin de la siguiente revisin literaria se utiliz la tcnica de

resumen literario, la cual sigue paso a paso la metodologa ordinaria para la
creacin de un documento explcito y de menor magnitud que representa de
manera esquematizada y ordenada las ideas y conceptos principales de la matriz
de la cual fue tomada dicha informacin.

Pese a la amplitud de los temas, fue necesaria tambin la investigacin

individual de ciertos criterios que pudieron ampliarse en algn momento para
una mejor sntesis del tema a explicar.

Se utiliz la metodologa de la investigacin cientfica y referencias

bibliogrficas independientes de la primitiva.

RESULTADOS

Control:
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

 Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir
conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer
escndalos, etctera.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto,
como verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como pesar
una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera.
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del
proceso administrativo.
Constituye la cuarta y ltima etapa del proceso administrativo. Este tiende a
asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o
conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores
con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

ELEMENTOS DE SISTEMA DE CONTROL

Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad

de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el
control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse
los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa
o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados
puedan medirse contra ellos. Los estndares pueden ser fsicos y representar
cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen
de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos,
ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. (Terry, George:1977)

Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios

disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil.
Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo
que se dificulta la medicin.

Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, es

necesario corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, es recomendable

reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente

cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El
costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se
refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones
de la empresa.

Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control

Cantidad Tiempo Costos Calidad

Presupuestos Estudios de Presupuestos Evaluacin de la

Tiempo actuacin

Estimaciones Fechas lmite Costo por metro Pruebas

cuadrado Psicolgicas

Productos Programas Costos estndar Inspecciones

terminados Visuales

Unidades Venidas Tiempo mquina Pronsticos Coeficientes

Unidades Medicin del Contabilidad Rendimiento del

rechazadas Trabajo Personal

Inventarios del Procedimientos Productividad Informes

personal

Medicin del Estndares Rendimientos vs Procedimientos

trabajo Inversin

Pronsticos Estndares

Control de Calificacin de
Inventarios meritos

Tabla tomada de Administracin Moderna, McGraw Hill TOMO I

Importancias Del Control

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que
se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Tipos De Control

Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e

incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La
consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los
esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de

ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades, segn ocurran.

Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de

la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.
reas Del Control

El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas
clave de resultados como:

Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el

incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis
estadsticos y grficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para

comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los
productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto
al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las

existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la
empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias
en el almacn.

Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades

como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
 b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el
departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la
llegada del material.
d) Determinacin del punto de pedido y reorden.
e) Comprobacin de precios.

Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y

estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o
no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos,
distribucin, publicidad y promocin.

Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales

para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve
para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin

financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad

en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de
personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento,
aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y
desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y
prestaciones.

HERRAMIENTAS DE CONTROL

La grfica de Gantt:

Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo
entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la
innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific fue que las
metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes
derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y
seguir. (Biblioteca Prctica de Negocios. McGrraw- Hill, 1996) Los progresos ms
importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambin
principios bsicos de control como la eleccin de elementos estratgicos o crticos
de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.
 Grafica de www.itlp.edu.mx

Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas) y Camino Critico

(CPM):

La Tcnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un

instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar,
programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los
resultados deseados.(Biblioteca Prctica de Negocios. McGrraw- Hil, 1996l)
Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los
problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un
proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus
objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de
lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en
el proyecto total.

El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar

sus actividades con mayor xito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero
si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa de
esta tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor
eficacia.
Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad y
consecuencias que puede tener. Sin embargo la Tcnica P.E.R.T., traza un mtodo
eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor
probabilidad de xito. (Biblioteca Prctica de Negocios. McGrraw- Hill, 1996)

Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe
de departamento, jefe de divisin, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se
realizan fundamentalmente tres actividades.
Fijar los objetivos.
Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos
previamente fijados.
Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est
realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las
condiciones reales.

RED P.E.R.T.: Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas a
desarrollar para llevar a feliz trmino un fin propuesto. (Biblioteca Prctica de
Negocios. McGrraw- Hil, 1996l)
La tcnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y
en particular en proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los
administradores para saber que tendrn problemas en reas como costos o
entregas a tiempo, a menos que tomen una accin ahora mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un
anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s
los elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea de autoridad, debido a
que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es
responsable.
Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir correccin y hace
posible una clase de control con alimentacin hacia delante, una demora afectara
a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el
administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de
alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones
para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organizacin,
en el momento oportuno.
El PERT no lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No hace que el control
sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible
apreciar y utilizar principios slidos de control.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial. (Biblioteca Prctica de Negocios. McGrraw- Hill,
1996)

Graficas PERT

La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los
datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y
terminan en un evento j. (Biblioteca Prctica de Negocios. McGrraw- Hill, 1996)
En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin,
generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro
de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del
evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima
lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto.
Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms
tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la
matriz de holguras.
 Grfica tomada de http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/Image1572.jpg

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto. (Biblioteca Prctica de
Negocios. McGrraw- Hill, 1996)

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin
y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el
menor tiempo y al menor costo posible.
RUTA CRTICA

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,

programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.

Usos.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

Diferencias entre pert y cpm

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar
cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin
de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades
se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
el estimado de tiempo ms probable, m;
el estimado de tiempo ms optimista, a; y
el estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin. (Biblioteca Prctica de Negocios. McGrraw-
Hill,1996)

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. (Biblioteca Prctica de
Negocios. McGrraw- Hill,1996)
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen
con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que
el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

METODOLOGA.
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

1 Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso

2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances

Grfica De Punto De Equilibrio:

La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra
la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de
ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con
respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor
utilidad. (Biblioteca Prctica de Negocios. McGrraw- Hill,1996)

El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos

vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares.

Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto

variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de
datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control
de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar
las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado
que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede
reflejar unidades de organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo general
para conocer la redituabilidad de determinado curso de accin, comparado con
otras alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace
hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos
adicionales.
 Grfica tomada de http://www.monografias.com/trabajos55/control-costos-
supervisores/Image9126.gif

Red de Actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus

eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama
camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. (Biblioteca Prctica
de Negocios. McGrraw- Hill,1996)
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la
duracin total del proyecto.
Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un
evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de
iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una
actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa
la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.
 Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en
eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.
Incorrecto; (b) Correcto.
Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.
Incorrecto; (b) Correcto

IDENTIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE INDICADORES CRTICOS

DEL DESEMPEO INTERNO Y EXTERNO

Indicador de control interno

El indicador de control interno es una grfica cronolgica que muestra la

tendencia y la desviacin de una actividad administrativa sujeta a influencias
internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional.
(www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema6_1.htm)

Control interno

Es la divisin del trabajo para obtener la menor cantidad posible de diferencias en

los resultados de las actividades administrativas con respecto a su programacin.
La primera divisin del trabajo se hace en forma departamental o funcional. Ya que
cada departamento representa un proceso administrativo o productivo.
Produccin
Compras
Ventas
Los departamentos pueden dividirse en secciones cuando se desea tener un
control ms especfico de los resultados. Cualquier divisin que se haga debe tener
como base el grado de control que se desea:
Personal
Mantenimiento
Archivos

Indicadores Externos

Indicadores del ambiente

Estos indicadores nos dan a conocer lo que esta sucediendo en el exterior y que
puede afectar en alguna forma la realizacin de las actividades propias de un
empresa.
Desarrollo tecnolgico
Desarrollo econmico
Tendencias econmicas externas
Correlacin con la competencia
Indicadores de los productos o servicios

Estos indicadores muestran las caractersticas bsicas del producto que vendemos
o del servicio que prestamos para saber si satisface la necesidad demandad por el
consumidor.
Competencia
Rentabilidad del producto
Control de calidad
Indicador de rechazos

Indicadores de la estructura financiera

Estos indicadores nos dan a conocer el equilibrio que debe haber en las finanzas de
la empresa representado por la disponibilidad de dinero y la oportunidad de
nuestros pagos a los acreedores.
Indicador del capital de trabajo
Indicador de cartera
Indicador de cobranza
Indicador de punto de equilibrio
Poltica financiera
Independencia financiera
Liquidez de la estructura
Grado de autofinanciamiento
Movilidad del activo circulante
Rentabilidad de las inversiones

Indicadores de la funcin suministros

Estos indicadores se utilizan para conocer el nivel adecuado de los almacenes de

materia prima y productos terminados, la existencia de la materia prima en los
almacenes se justifica por la necesidad de tener una proteccin adecuada para la
produccin.

Indicadores de nivel de los inventarios permanentes

o Indicador de la materia prima
o Indicador de la manufactura en proceso
o Indicador de los productos terminados
Indicador de los inventarios fsicos
Movilidad de los inventarios
Importancia de los suministros
Rotacin de los materiales
Rotacin de los crditos pasivos
Plazo medio de los crditos pasivos

Indicador de la fuerza de trabajo

La fuerza de trabajo o personal de la empresa es uno de los puntos clave para

lograr la mxima productividad de la compaa.
Indicadores de las horas- hombre trabajadas
Salario medio
ndice de productividad
 Ausentismo
ndice de frecuencia de accidentes
ndice de gravedad
Relacin entre los tipos de trabajo
Relacin entre los tipos de salario
Importancia de los salarios
Costos de las prestaciones
Rotacin de la mano de obra
Horas de trabajo por trabajador
Ventas por trabajador

Indicadores de los medios de produccin.

Proporcionan una informacin de los resultados que se tienen en la empresa, como

consecuencia de las polticas de inversin, mantenimiento y reposicin de terrenos,
edificios, maquinaria, instalaciones, herramientas, equipo de transporte y otros
activos fijos desde el punto de vista del manejo de la empresa, existen tres
divisiones:
Personal
Bienes
Servicios

Productividad de los medios de produccin

Mantenimiento
Eficiencia de mantenimiento
Estado del activo fijo
Intensidad del a inversin
Rentabilidad del activo fijo neto
Grado de mecanizacin.

Indicadores de la actividad productora

Estos indicadores muestran el nivel de produccin en las cantidades y calidades

requeridas, esforzndose siempre por esforzar por alcanzar una productividad alta
en las operaciones.
Variacin de los costos
Cifras clave
Mano de obra
Tiempo
Costos
Nivel de los almacenes
Entrega de suministros
Importancia de los gastos de fabricacin.
Grado de transformacin
Eficiencia de la inspeccin
Utilizacin d la capacidad productora.
Utilizacin de los materiales.

Indicadores de mercadeo
Es el de garantizar el flujo continuo de los productos al mercado en la cantidad y
calidad deseada por el consumidor y con la utilidad que ha sido propuesta por la
empresa.
Perfil de ventas
Tendencia
Rentabilidad de las ventas
Ventas por vendedor
Influencia de la distribucin
Influencia de la ubicacin
Investigacin de mercado

Indicadores contabilidad y estadstica

El departamento de contabilidad informa peridicamente a la gerencia los

resultados de la actividad econmica empresarial por medio de los estados
financieros y documentos complementarios.
Oportunidad de la informacin.
Costo de servicio
Carga de trabajo

DISCUSIN

Todas las herramientas de control y evaluacin que citamos anteriormente nos

hacen referencia a la mejor manera de sobrellevar el control dentro de nuestra
empresa, creemos que las que ms aplicable dentro de la rama de las
empresas de diseo grfico es la de la grfica de Gantt, ya que por lo general
el diseador trabaja en base a fechas de entrega y semanas de trabajo para
cada actividad, y esta es la base de la grfica de Gantt, el poder programar
cronolgicamente cierta actividad y su fecha de entrega.
El control es una herramienta totalmente importante y clave para la correcta
organizacin, desempeo y equilibrio de una empresa determinada, ya que
esta permite datos precisos de la produccin y la funcionalidad de las
diferentes reas que la rigen.

El control tambin se refiere a la labor de los departamentos, el personal, el

equipo y dems componentes que pertenecen a la empresa y colaboran en
diferentes escalas al mantenimiento y funcionalidad de la misma en el medio.

Existen varios aspectos a numerar los cuales permiten un anlisis de la

empresa a evaluar, ya que previo a la realizacin de un sistema de control
interno, es necesario conocer las reas y aspectos evaluativos:

EL ENTORNO DE CONTROL

Es muy poco probable que una pequea empresa disponga de un cdigo de

conducta formal y que la administracin cuente con suficientes miembros
cualificados, sin embargo ese es el factor primordial a evaluar como universo
total para la realizacin ptima del control del resto de la empresa. Se debe
empezar por el control y evaluacin de la administracin en s.

LA DETERMINACIN DE LOS RIESGOS

Se simplifica la determinacin y comunicacin de los objetivos que, aunque

no est muy formalizada, tendr un seguimiento directo dada la involucracin
directa de la direccin general que tambin participar directamente en el
anlisis de riesgos, que tambin seguir un procedimiento informal pero
seguramente muy flexible y adaptado a las circunstancias.

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

En una pequea organizacin no suele ser posible mantener todos los

mecanismos de control que existen en las grandes organizaciones pero el
control de la direccin suele ser ms directo y concreto y su presencia
permanente es un elemento fundamental dentro del funcionamiento del
sistema de control.

INFORMACIN Y COMUNICACIN

La informacin tambin es esencial en las empresas en general. Los medios

informticos actuales facilitan la recogida de informacin interna
independientemente del tamao de la entidad pero la informacin externa en
estas empresas pequeas requiere una fuerte involucracin de la direccin. La
ausencia de canales formal es de comunicacin no significa que sta no exista,
ya que los contactos directos son mucho ms frecuentes en las pequeas
organizaciones.

SUPERVISIN

La direccin debe apoyarse en los empleados, los auditores externos, los

terceros y otros asesores externos. En resumen, los conceptos bsicos de
control interno son aplicables a todo tipo de entidades, independientemente de
su tamao, pero la aplicacin prctica es ms directa, flexible e informal en las
pequeas organizaciones.

Entonces, conjuntamente con estos factores y los tipos de control a

realizarse en una empresa determinada, se concluye que el sistema de control
es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la direccin y los
dems miembros de una entidad, con el objetivo de proporcionar un grado
razonable de confianza en la consecucin de objetivos en los siguientes
mbitos o categoras: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la
informacin financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

CONCLUSIONES

- El establecimiento de los estndares puede ser definido como una

unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la
cual se efecta el control.
 - Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de
productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de
rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos,
ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.

- Cantidad, tiempo, costo y calidad. Los tres primeros son de carcter

cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad
se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del
factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado
como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de
l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

- La importancia del control se rige por el establecimiento de medidas

para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

- El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna
forma de control o monitoreo.

- La Tcnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un

instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole
planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de
obtener los resultados deseados.

RESUMEN

CONTROL
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.

ELEMENTOS DE SISTEMA DE CONTROL

Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se
efecta el control.
Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen
medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los
subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil.
Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, es
necesario corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos
planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, es recomendable
reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del
desvo.

Importancias del Control

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

Tipos De Control
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la

accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades, segn ocurran.

Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el

uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.

reas Del Control

El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma
de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y
reas clave de resultados como:

Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el

incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora
de la calidad del producto.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para

comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los
productos terminados.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las

existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
materias primas, etc.

Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades

como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento
solicitante.
c) Comprobacin de precios.
Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y
estadsticas.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este control.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin
financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los
recursos.
Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad
en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de
personal.

HERRAMIENTAS DE CONTROL

La grfica de Gantt: Lo que Gantt identific fue que las metas totales del
programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos)
interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir.

Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas) y Camino Critico

(CPM):
La Tcnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un
instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar,
programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los
resultados deseados.
Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los
problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de
un proyecto.

Graficas PERT
La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los
datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y
terminan en un evento j.

RUTA CRTICA
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico y al costo ptimo.

Grfica De Punto De Equilibrio:

La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella
ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu
volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos.

Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico

IDENTIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE INDICADORES

CRTICOS DEL DESEMPEO INTERNO Y EXTERNO

Indicador de control interno

El indicador de control interno es una grfica cronolgica que muestra la
tendencia y la desviacin de una actividad administrativa sujeta a influencias
internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional.

Control interno Es la divisin del trabajo para obtener la menor cantidad

posible de diferencias en los resultados de las actividades administrativas con
respecto a su programacin. La primera divisin del trabajo se hace en forma
departamental o funcional.

Indicadores Externos
Indicadores del ambiente: estos indicadores nos dan a conocer lo que esta
sucediendo en el exterior y que puede afectar en alguna forma la realizacin
de las actividades propias de una empresa.

Indicadores de los productos o servicios

Estos indicadores muestran las caractersticas bsicas del producto que
vendemos o del servicio que prestamos para saber si satisface la necesidad
demandad por el consumidor.

Indicadores de la estructura financiera

Estos indicadores nos dan a conocer el equilibrio que debe haber en las
finanzas de la empresa representado por la disponibilidad de dinero y la
oportunidad de nuestros pagos a los acreedores.

Indicadores de la funcin suministros

Estos indicadores se utilizan para conocer el nivel adecuado de los almacenes
de materia prima y productos terminados, la existencia de la materia prima en
los almacenes se justifica por la necesidad de tener una proteccin adecuada
para la produccin.

Indicador de la fuerza de trabajo

La fuerza de trabajo o personal de la empresa es uno de los punto s clave para
lograr la mxima productividad de la compaa.

Indicadores de los medios de produccin.

Proporcionan una informacin de los resultados que se tienen en la empresa,
como consecuencia de las polticas de inversin, mantenimiento y reposicin
de terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, herramientas, equipo de
transporte y otros activos.

Indicadores de la actividad productora

Estos indicadores muestran el nivel de produccin en las cantidades y
calidades requeridas, esforzndose siempre por esforzar por alcanzar una
productividad alta en las operaciones.

Indicadores de mercadeo
Es el de garantizar el flujo continuo de los productos al mercado en la cantidad
y calidad deseada por el consumidor y con la utilidad que ha sido propuesta
por la empresa.

Indicadores contabilidad y estadstica

El departamento de contabilidad informa peridicamente a la gerencia los
resultados de la actividad econmica empresarial por medio de los estados
financieros y documentos complementarios.

REFERENCIAS
 Bibliogrficas
Terry, George R., Principios Administrativos. Compaa Editorial Continental, S.A.
Mxico, 1977.

Biblioteca Prctica de Negocios. McGraw Hill. Tomo I. Administracin Moderna.

Mxico. 1996

Diccionario Larousse

E-grafa
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema6_1.htm

MATRZ DE EVALUACIN

ASPECTO DESCRIPCIN
PTS.

Ttulo Designacin, claridad. /2

Introduccin Idea general de todo el contenido, el objeto de /5

 la investigacin, la hiptesis y variables

Revisin Literaria Antecedentes permitentes y resumen /3

Material y tcnicas Descripcin del material e instrumentos, forma /10

de observar el material y de obtener la
informacin y definicin de trminos

Resultados Presentacin, descripcin y objetividad /25

Discusin Anlisis crtico y comparativo, creatividad /25

Conclusiones y Pertenencia, valor y objetividad /10

recomendaciones

Resumen Brevedad, claridad, globalidad /10

Referencias Pertenencia, construccin /5

Otros Redaccin, ortografa, presentacin, apndices /5

TOTAL /100