El documento habla sobre los errores más comunes que llevan al fracaso de los intentos de transformación organizacional. El primer error mencionado es no generar un sentido de urgencia suficiente sobre los problemas y desafíos que enfrenta la organización. El segundo error es no aprovechar la oportunidad creada por la urgencia para instalar un nuevo líder carismático que guíe el cambio.
El documento habla sobre los errores más comunes que llevan al fracaso de los intentos de transformación organizacional. El primer error mencionado es no generar un sentido de urgencia suficiente sobre los problemas y desafíos que enfrenta la organización. El segundo error es no aprovechar la oportunidad creada por la urgencia para instalar un nuevo líder carismático que guíe el cambio.
El documento habla sobre los errores más comunes que llevan al fracaso de los intentos de transformación organizacional. El primer error mencionado es no generar un sentido de urgencia suficiente sobre los problemas y desafíos que enfrenta la organización. El segundo error es no aprovechar la oportunidad creada por la urgencia para instalar un nuevo líder carismático que guíe el cambio.
20/9/2017 Kotter, John, Liderar el cambio. porque fracasan los intentos de transformacin.
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total, requieren normalmente de un espacio de tiempo con- comun
siderable. Dar pasos apresurados slo crea la ilusin de veloci- especi dad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda tunidad leccin muy general es que un error crtico en cualquiera El prim de las fases puede tener un impacto devastador, enfriar el un proy impulso del logro en pleno desarrollo y anular benecios tan proact difciles de alcanzar. Debido quizs a que tenemos una expe- va a ay riencia relativamente pequea en renovar organizaciones, a Com menudo incluso la gente ms competente comete al menos un uno pu error grave. perior a esta pr Error 1: No generar un sentido de gunas urgencia lo sucientemente grande puede La mayora de los esfuerzos de cambio exitosos comienzan veces, cuando alguna persona o algn grupo empieza a observar ms se han de cerca la situacin competitiva de la empresa, su posicin de pierden mercado y desempeo nanciero, y sus avances tecnolgicos. En muc Se enfocan en una cada posible de los ingresos cuando expire de un r una patente, en la tendencia en cinco aos hacia mrgenes de- con an crecientes en el negocio principal, o en un mercado emergente caiga, que todos parecen ignorar. Descubren entonces maneras de corto p
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Liderar el cambio: por qu fracasan los intentos de transformacin
accin se hunda, y que ellos sern responsabilizados por crear proceso
una crisis. la organ Un equipo paralizado de altos ejecutivos es a menudo el Cu resultado de una abundancia de ejecutivos y una escasez de lo que h lderes. El mandato de los ejecutivos es minimizar el riesgo equipo y mantener operando el sistema. El cambio, por denicin, totalme requiere crear un sistema nuevo, el que a su vez siempre exige estn. C liderazgo. La fase uno en un proceso de renovacin normal- problem mente no va hacia ninguna parte si no se promueve o contrata a lderes genuinos para los puestos ms altos. Error 2 Page 2 / 8 Las transformaciones a menudo comienzan, y comienzan conduc