Livro - Fundamentos Da Administração Com Ênfase em TI PDF

Fundamentos da Administrao com
nfase em Transaes Imobilirias

Adriano Stadler
Cludia Patrcia Garcia Pampolini
PARAN
Curitiba-PR
2013
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof. Patrcia de Souza Machado

Reitor Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico
do Cmpus EaD
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Projeto Grfico
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Diretor Substituto de Planejamento e
Administrao do Cmpus EaD
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Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui
uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino
Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem
como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de
cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao
brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do

pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma
formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies
de educao profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas
sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional

qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Novembro de 2011
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Aula 1 Introduo administrao 11
1.1 Conceitos de administrao 11
Aula 2 Histrico da administrao 17
2.2 O perodo ps-revoluo industrial 18
Aula 3 A Evoluo da administrao 21
3.1 As fases das empresas 21
Aula 4 Teorias da administrao 25
4.1 Criao das teorias da administrao 25
4.2 Escola clssica 26
4.3 Escola burocrtica 26
4.4 Escolas comportamentais 27
4.5 Escolas contemporneas 27
Aula 5 A constituio das empresas 29
5.1 Organograma 30
5.2 Departamentalizao 31
Aula 6 Funes empresariais 33
6.1 Produo 33
6.2 Finanas 34
6.3 Marketing 35
6.4 Recursos humanos 36
6.5 Logstica 37
6.6 Tecnologia da informao 38
6.7 Funo administrativa 38
Aula 7 O processo administrativo 41
7.1 Planejamento 41
7.2 Organizao 42
7.3 Direo 42
7.4 Controle 43
7.5 Feedback 43
Aula 8 O Planejamento organizacional 47
8.1 Planejamento estratgico 48
e-Tec Brasil
8.2 Planejamento ttico 49
8.3 Planejamento operacional 49
Aula 9 Administrao por objetivos 53
9.1 Caractersticas da administrao por objetivos 53
Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes 57
Aula 11 Misso, viso e valores 61
11.1 Misso 61
Aula 12 Anlise SWOT 67
12.1 O que SWOT? 67
Aula 13 Centralizao e descentralizao 73
13.1 A centralizao 73
13.2 Ainda na viso de Stadler 73
13.3 Caso prtico de centralizao e descentralizao 75
Aula 14 Mudanas organizacionais 77
14.1 Mudana organizacional 77
14.2 Resistncias s mudanas 78
Aula 15 Motivao e relaes humanas no trabalho 81
15.1 Voc j tentou definir o que motivao? 81
15.2 Motivao, qualidade e produtividade 82
15.3 Recompensas materiais e simblicas 82
Aula 16 Habilidades dos administradores 85
16.1 Habilidades tcnicas 87
16.2 Habilidades humanas 87
16.3 Habilidades conceituais 87
Aula 17 Poder, autoridade e liderana 89
17.1 Liderana 90
Aula 18 Equipes de alta performance (desempenho) 93
18.1 Grupos e equipes 93
18.2 Processo de desenvolvimento de equipes 93
18.3 Caractersticas das equipes de alta performance 94
Aula 19 Modelos japoneses de melhoria
contnua qualidade total 97
19.1 Qualidade total e os prncpios de Deming 97
Aula 20 Modelos contemporneos de gesto 101
20.1 Histrico de gesto 101
Referncias 107
Currculo dos professores-autores 111
e-Tec Brasil
Palavra dos professores-autores
Prezado Aluno,
uma grande honra dar as boas vindas a voc e convid-lo a iniciar uma
grande viagem pela histria, evoluo, desenvolvimento e atualidades da
administrao de empresas.
Por meio deste livro, voc conhecer os principais assuntos pertinentes

formao dos tcnicos em transaes imobilirias; saber aplicar de forma
correta os conhecimentos adquiridos, distinguir as ferramentas necessrias
para o gerenciamento das atividades imobilirias dentro das organizaes,
aprender a estabelecer correlao dos contedos com o seu dia a dia pro-
fissional, e poder ainda implantar ou melhorar a gesto administrativa da
sua organizao. Outro grande desafio ser adaptar os conhecimentos e as
tcnicas para a sua realidade, no importa se ela de empresa de grande
ou pequeno porte, seja do setor industrial, comercial ou de servios para as
pequenas cidades ou grandes centros.
Assim, a partir de agora, aproveite bem este livro, as aulas, as tutorias, os co-
nhecimentos e as experincias que sero compartilhadas por todos os seus
professores e utilize da melhor forma buscando continuamente o seu cresci-
mento pessoal e profissional.
Um abrao dos autores,
Adriano Stadler e Cludia Patrcia Garcia Pampolini
9 e-Tec Brasil
Aula 1 Introduo administrao
Em nossa primeira aula vamos conhecer os princpios bsicos

da administrao, seus fundamentos e conceitos, e desta forma
ser possvel realizar um comparativo com o dia a dia das em-
presas modernas, e de modo especial com aquelas que traba-
lham no setor imobilirio.
Cada um de ns poderia elaborar uma definio do que entende

por administrao. Afinal, estamos constantemente administrando
vrias atividades e recursos, planejando, dirigindo e controlando
objetivos e resultados esperados. Nas empresas, a ideia a mesma!
Tudo o que se espera atingir deve ser planejado e administrado
para que desta forma a organizao consiga prosperar no mercado
em que atua.
1.1 Conceitos de administrao

Segundo Chiavenato (2000, p.5), administrao o ato de trabalhar com
e atravs de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organizao, quan-
to de seus membros. Por meio desta definio, podemos perceber que
administrar sincronizar as atividades da empresa, realizadas por pesso-
as, e estas precisam ter seus objetivos pessoais alinhados aos objetivos da
empresa. Ou seja, se a empresa inovadora, ousada e busca resultados
agressivos, os funcionrios tambm precisam ser pessoas com estas ca-
ractersticas, pois assim o sucesso da empresa, tambm ser o sucesso do
profissional que nela trabalha.
Administrar nada mais do que buscar objetivos comuns para a organiza-

o. E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os envolvi-
dos, sejam eles acionistas, gerentes, funcionrios, e demais envolvidos no
negcio. Para as empresas, o principal objetivo o lucro, mas este no
o nico. Podemos dizer que as empresas alm do lucro, tambm buscam
alcanar altos ndices de eficincia nas operaes, bons nveis de satisfao
de clientes, buscam ser a lder no mercado em que atuam, ser a marca mais
lembrada entre os consumidores, ser a pioneira no setor, ser socialmente
11 e-Tec Brasil
responsvel e ambientalmente correta. Tudo isso que acabamos de elencar/
comentar formam os objetivos que devem nortear o trabalho dos gestores
das organizaes.
Mas, afinal, qual a diferena entre empresa e organizao?
Toda organizao uma empresa?
Toda empresa uma organizao?
Organizao um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos

comuns, e no necessariamente so empresas. Pode ser um time de futebol,
um coral, uma equipe de voluntrios, um grupo de jovens da igreja ou de
uma empresa, enfim so pessoas que trabalham em conjunto focados num
mesmo resultado. Ento, quer dizer que toda empresa uma organizao,
mas nem toda organizao uma empresa.
Para melhor compreendermos o que so as organizaes, e em qual setor

as empresas esto inseridas, precisamos entender que a sociedade civil
dividida em setores, os quais so:
1 Setor: o que chamamos de iniciativa pblica, caracterizada pelos

governos municipais, estaduais e federais. Este setor responsvel por
proporcionar s pessoas os servios bsicos e elementares para a vida em
sociedade, como a sade, educao, transporte, segurana, habitao,
dentre outros. A funo primordial do estado promover o welfare state,
ou o Estado do Bem Estar Social, suprindo a populao de todas as suas
necessidades bsicas.
Divulgao
Figura 1.1 Governo Federal
2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas pelas

empresas que possuem fins lucrativos, podendo ser do setor agropecurio,
industrial, comercial ou de servios, do qual as imobilirias fazem parte.
Devemos compreender que as empresas podem ser:
e-Tec Brasil 12 Fundamentos da Administrao com nfase em Transaes Imobilirias

Empresa Individual aquela constituda por apenas um empreendedor,
esta uma forma de organizao utilizada em pequenos negcios, por
exemplo, se um corretor de imveis desejar pode abrir uma empresa
individual.
Sociedades Annimas a tipificao da forma de constituio de

uma empresa que pode ser de capital fechado, ou seja, no possuem
aes negociadas em bolsas de valores, ou de capital aberto, ou seja, com
a possibilidade de negociao de suas aes em bolsas de valores, como
exemplo uma imobiliria familiar de grande porte que resolve por motivo de
crescimento abrir seu capital na bolsa de valores.
Sociedade Limitada tambm chamada de sociedade por quotas de res-

ponsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa constituda por
um nmero reduzido de scios, como exemplo: uma imobiliria da sua cida-
de que possui trs scios. Conhece alguma?
Figura 1.2 Exemplo de servio pres-

tado por imobilirias
Fonte: http://www.saecularis.com.br
3 Setor Organizaes da Sociedade

Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), conhe-
cidas popularmente como ONGs (Organi-
zaes No Governamentais), so entida-
des que defendem os interesses comuns,
da sociedade ou de grupos sociais. As
OSCIPs no so parte do governo, e no
possuem fins lucrativos. Por isso, chama-
mos de terceiro setor da sociedade civil.
Alguns exemplos so as fundaes, asso-
ciaes, cooperativas, igrejas, sindicatos, e
demais entidades filantrpicas. A Pastoral
Figura 1.3 Pastoral da Criana
da Criana uma das mais respeitadas or- Fonte: www.pastoraldacriana.com.br
ganizaes do terceiro setor do Brasil.
Aula 1 Introduo Administrao 13 e-Tec Brasil

1.2 Os recursos organizacionais
Para Stadler (2004), todas as organizaes possuem quatro recursos bsicos
que so comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que so: os re-
cursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos.
Recursos Humanos: formado pelo principal elemento de uma empresa:

as pessoas. So elas que operam as mquinas, planejam a produo, contro-
lam os resultados e organizam todos os demais recursos de uma empresa.
Atualmente as pessoas so consideradas como o maior diferencial, sendo
chamado tambm de capital intelectual. Os recursos humanos de uma imo-
biliria so os corretores, as telefonistas, as recepcionistas, porteiros, geren-
tes, diretores, secretrias, supervisores, enfim todas as pessoas que traba-
lham na ou para e empresa.
Recursos Materiais: so as matrias-primas, edificaes, maquinrios e de-

mais recursos que permitem as empresas produzir os bens e servios que
elas se propem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados por profis-
sionais com conhecimentos tcnicos, humanos e gerenciais, que permitam
melhorar a eficcia dos resultados de toda a organizao. Como exemplo,
em uma imobiliria temos: os computadores, os equipamentos, os veculos,
a estrutura fsica, enfim todos os recursos materiais necessrios para realizar
as transaes imobilirias.
Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e sada de capitais da

empresa, representada pelo fluxo de caixa. Envolve contas a pagar, contas a
receber, emprstimos, financiamentos e demais transaes financeiras que
so necessrias para manter a imobiliria funcionando com as contas em dia.
Recursos Tecnolgicos: so todos os processos que permitem fabricar ou

vender um produto ou prestar um servio. A tecnologia no somente a
utilizao de informtica ou maquinrios modernos. Recursos tecnolgicos
so aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar a matria-
-prima num produto acabado ou num servio prestado. Temos que entender
que um computador ou um pincel so recursos tecnolgicos, pois o compu-
Para saber mais leia Teoria Geral tador consegue armazenar informaes, e um pincel consegue pintar a pa-
da Administrao, de Idalberto rede. Assim estes dois elementos so meios de atingir um resultado final.
Chiavenato. Este um dos livros
mais importantes na literatura
nacional sobre as teorias da
administrao, bem como a sua Concluso
aplicabilidade nas organizaes. Portanto, percebemos como se constitui os conceitos iniciais de administrao.

Resumo
A primeira aula abordou os conceitos iniciais sobre o que administrar, quais
so os tipos de organizao e os recursos organizacionais. Pudemos perce-
ber que a administrao aplicada em todo e qualquer tipo de grupo de
pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns. Tambm foi possvel
entender que h diversos tipos de organizao, como pblicas, privadas e
de terceiro setor, e que a administrao serve para todas elas, respeitando o
tipo de setor em que se atua e o negcio da organizao.
Atividades de aprendizagem
Agora que voc aprendeu o que administrar defina o conceito sobre o
aspecto pessoal da sua vida, e sobre o aspecto profissional.
Aula 1 Introduo Administrao 15 e-Tec Brasil

Aula 2 Histrico da administrao
A partir de agora, vamos conhecer como a Administrao se tor-

nou uma cincia to importante para nossa vida em sociedade.
Vamos entender de que forma a Revoluo Industrial foi capaz de
transformar as oficinas que produziam (de forma artesanal) em
grandes e prsperas indstrias que temos ao redor do mundo.
A administrao uma forma de ao que sempre houve ao longo da his-

tria. H relatos do uso da administrao aplicada nas mais diversas reas,
como nas antigas guerras, na civilizao egpcia, na igreja catlica, e pelos
filsofos clssicos.
Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse tcnicas ou teorias que pu-
dessem demonstrar quais seriam os mtodos mais prticos ou eficazes para
a realizao das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utenslios
de forma artesanal, ou seja, um por vez, possua mtodos de organizao,
mas estes no permitiam o crescimento e a expanso dos negcios, pois o
modo de fabricao artesanal era demorado, e pouco eficaz.
Porm, apenas com a Revoluo Industrial, no ano de 1776, quando James

Watt criou a mquina a vapor, foi que estas oficinas puderam implantar a
mquina a vapor como o motor dos seus maquinrios, e assim a produo
que antes era feita manualmente, passou agora a ser industrialmente.
Figura 2.1 James Watt

Fonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com
Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam

produzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi
possvel graas existncia de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas
de produo, e potencializar a produtividade destas indstrias.
17 e-Tec Brasil
2.1 A Revoluo industrial
Teve seu incio na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um me-
canismo que permitiria a mquinas, trens e navios potencializarem seus re-
cursos, por meio do vapor produzido o qual movimentava as engrenagens e
ento poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades.
Esta criao foi mais que uma evoluo. Causou uma ruptura no modelo de
produo da poca, sendo este invento o marco inicial da Revoluo Indus-
trial. Em consequncia desta revoluo, os problemas administrativos tam-
bm cresceram na mesma proporo em que as indstrias se agigantavam.
Para Chiavenato (2004), a Revoluo Industrial teve duas fases:
1780 a 1860 Primeira Revoluo Industrial A matria-prima bsica da

indstria era o ferro, e a fonte de energia o carvo.
1860 a 1914 Segunda Revoluo Industrial A matria-prima bsica

era o ao, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados
do petrleo.
Nas duas fases da Revoluo Industrial, a tecnologia era a mquina a vapor,

o que nos mostra que toda que a indstria s pode crescer medida que
se dominava a tecnologia. Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois
quando surgem novos softwares, modelos de gesto ou ferramentas admi-
nistrativas, as empresas precisam rapidamente absorver estas novidades e
assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em produtividade.
2.2 O perodo ps-revoluo industrial

Este foi marcado por profundas mudanas positivas e negativas na socie-
dade. As positivas so bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o
desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lanamento de
novos produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por
meio do seu crescimento e desenvolvimento.
Entretanto, os pontos negativos desta revoluo foram os problemas sociais

que iniciaram naquela poca, e que persistem at hoje como por exemplo,
o xodo rural, pois medida que as indstrias ofereciam empregos formais e

salrios fixos, a produo rural e a agricultura familiar deixaram de ser inte-
ressantes para os jovens, que saam de suas casas em busca de prosperidade
por melhores condies de vida.
Para trabalhar nas grandes indstrias, estas pessoas se instalavam nas pro-
ximidades dos empregadores e passavam a desenvolver vilas de operrios,
que nem sempre tinham a estrutura urbana necessria para alojar os empre-
gados e suas famlias.
Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas de tra-

balho: jornadas de trabalho superiores s ideais para um ser humano, que
eram em mdia 12 horas dirias; as condies de trabalho no eram pro-
pcias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca iluminao,
alta umidade, pouca ventilao, e vergonhosas condies de higiene no
ambiente de trabalho.
medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas

precisaram se adaptar a estas novas normas, e assim os direitos dos traba-
lhadores foram sendo preservados e as empresas passaram a utilizar outras
formas de motivar seus funcionrios a produzir mais e melhor.
No podemos deixar de mencionar que a Revoluo Industrial foi respon-

svel pelo crescimento e desenvolvimento das cidades, pois as pessoas
deixam o campo e se mudam para as cidades em busca de oportunida-
des e consequentemente necessitam de casas para morar. Surge ento a
necessidade de uma pessoa que faa a intermediao entre aquele que
quer vender uma casa e aquele que quer comprar. Criando assim a figura
do corretor de imveis, pois antes as negociaes eram em menor quanti-
dade, realizadas entre comprador e vendedor, sem a necessidade de uma
intermediao profissional.
Com a revoluo industrial aconteceram grandes mudanas no modo de

vida das pessoas. Os privilgios educacionais e polticos, que antes perten-
ciam em grande parte classe alta, estenderam-se classe mdia que se ex-
pandia. Alguns trabalhadores foram substitudos por mquinas, mas outros
encontraram novas oportunidades de emprego trabalhando com a maqui-
naria e outros ainda perceberam na prestao de servios oportunidades de
trabalho e de crescimento, o que acontece at hoje, no mesmo?
Aula 2 Histrico da Administrao 19 e-Tec Brasil

Concluso
Conhecendo o passado, podemos refletir em que contexto muitas das aes
praticadas hoje na sociedade foram inspiradas por eventos histricos que
provocaram profundas mudanas no mundo.
Resumo
Nesta aula foi possvel conhecermos a evoluo da sociedade empresarial,
desde a era agrcola, onde os produtos eram fabricados de forma artesanal,
at o surgimento da Revoluo Industrial, ocasionado pela criao da
mquina a vapor, que transformou o cenrio industrial e fez com que
tivssemos, hoje em dia, um mercado profissionalizado e agressivo em todas
as reas, atingindo desde sempre os que trabalham no ramo imobilirio.
Agora que voc aprendeu sobre este importante momento da humani-
dade que foi a Revoluo Industrial, descreva com suas palavras, quais
so as principais influncias desta revoluo at hoje no nosso dia a dia.

Aula 3 A evoluo da administrao
Nesta aula vamos conhecer de que forma as empresas evoluram

a partir da Revoluo Industrial e como ocorreram os principais
fatos histricos das empresas que causam transformaes at
os nossos dias.
J conhecemos quais foram s principais mudanas que ocorreram em nossa

sociedade a partir do surgimento da Revoluo Industrial, mas de que forma
as empresas evoluram neste perodo? Como foi a adaptao destas antigas
oficinas artesanais para as novas tecnologias? Que impactos estas mudanas
trouxeram para os empresrios da poca? Por que surgiu a Administrao
como uma cincia?
3.1 As fases das empresas

A partir destes questionamentos vamos conhecer quais foram s fases das
empresas. Andrade (2009) nos apresenta este perodo como sendo a 1 e a
2 Revoluo Industrial:
1 Revoluo Industrial 1780 a 1860

Mecanizao da agricultura e da indstria
Aplicao da fora motriz indstria
Desenvolvimento do sistema de fabricao
Melhoria nos transportes e na comunicao.
2 Revoluo Industrial 1860 a 1914

O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria
O vapor substitudo pela eletricidade como fonte de energia para a indstria.
Observando historicamente a diviso da Revoluo Industrial, podemos en-

tender que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das
empresas, pois a substituio do ferro e carvo por ao e eletricidade possi-
bilitaram grandes avanos na agilidade e produtividade.
21 e-Tec Brasil
Estes avanos so demonstrados por Chiavenato (2004) que divide as fases
das empresas da seguinte forma:
Da antiguidade at a criao da mquina a vapor, por

1 Fase artesanal
James Watt em meados de 1776.
At 1780
Fase de transio do artesanato o perodo em que as pequenas oficinas se preparam

2 para a industrializao para a introduo da tecnologia a vapor.
1780-1860
Fase do desenvolvimento o perodo em que as indstrias crescem e se desenvol-

3 industrial vem, ganhando poder frente ao governo.
1860-1914
Maturidade das indstrias que se firmaram como a

4 Fase do gigantismo industrial
grande fora motriz da sociedade da poca.
1914-1945
Perodo em que as naes se destacam por deter o co-

5 Fase moderna nhecimento industrial e de surgimento de novos materiais 1945-1980
bsicos.
Surge uma nova revoluo, agora a da informao como
6 Fase da globalizao
diferencial competitivo das organizaes.
Aps 1980
Figura 3.1: As fases da histria das empresas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
1 Fase - Artesanal: o perodo que compreende desde a antiguidade at

a criao da mquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste perodo a
sociedade era baseada na agricultura e na fabricao de produtos de forma
artesanal, em pequenas oficinas e em pequena escala. Nestes sculos, a evo-
luo da humanidade se deu de forma muito lenta, sendo que as grandes
inovaes aconteceriam apenas anos mais tarde.
2 Fase - Transio do artesanato industrializao: este perodo cor-

responde implantao da tecnologia da mquina a vapor no meio indus-
trial, e a partir da utilizao deste processo, as pequenas oficinas comearam
a crescer incrementalmente. neste perodo, de 1780 a 1860 que a matria-
-prima bsica para a indstria foi o ferro, e a fonte de energia que alimenta-
va a indstria era o carvo.
Assim com o aumento da produo das indstrias e pela necessidade de

buscar novos mercados, os transportes ganham grande importncia. Com a
tecnologia criada por James Watt, as locomotivas e os navios a vapor trans-
portavam o resultado da produtividade destas novas grandes indstrias.
3 Fase - Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como

a 2 Revoluo Industrial, iniciou em 1860 e teve seu trmino em 1914,
data da primeira grande guerra mundial. O ferro que era a matria-prima
bsica das indstrias foi substitudo pelo ao, e as principais fontes de
energia deixam de ser apenas o carvo, e passam a ser a eletricidade e os
derivados do petrleo.
e-Tec Brasil 22 Fundamentos da Administrao ccm nfase em Transaes Imobilirias

Nesta fase ocorrem as grandes invenes da poca,
como os motores eltricos e os motores a exploso,
fato que determinou o surgimento das primeiras
fbricas de automveis. nesta fase que os Voc sabia que Frederick
Winslow Taylor publicou em
problemas administrativos se agigantam e surge a 1903, o livro Administrao
de Oficinas, onde apresentava
primeira teoria da Administrao: a Teoria Cientfica uma tcnica que permitia que
da Administrao, criada por Frederick Taylor. as organizaes obtivessem
maior produtividade, sendo este
o primeiro passo para tornar a
4 Fase - Gigantismo industrial: este perodo est administrao uma atividade
cientfica? Fonte: Stadler (2011)
situado entre as grandes guerras mundiais, fase de
grandes revolues econmicas e onde ficou evi- Figura 3: Frederick Taylor
Fonte: http://www.infoescola.com
dente o poder das grandes indstrias por meio da
capacidade de gerar riquezas, criar empregos e de-
terminar o que se deve consumir.
5 Fase - Moderna: Considera-se fase moderna a partir do fim da segun-

da grande guerra mundial (1945) at o incio da globalizao dcada de
80 do sculo XX). Nesta fase os pases mais desenvolvidos se destacam
no cenrio econmico mundial, criando grande distino entre os pa-
ses chamados de primeiro mundo e os pases considerados de terceiro
mundo. Nesta fase se destaca a pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos e matrias-primas, como o plstico e seus derivados aplicados
no meio industrial.
6 Fase - Globalizao: Esta fase a atual, perodo a partir do incio da d-

cada de 80, onde os conceitos de globalizao da economia passaram a ser
mais presentes na vida cotidiana da sociedade. Nesta fase, as comunicaes
tiveram grande incremento, proporcionando o acesso s informaes cada
vez mais rpido, fazendo com que as culturas, os costumes e os hbitos de
consumo tivessem mudanas significativas por meio do multiculturalismo e
das trocas cada vez mais intensas entre os povos.
Conhecer a evoluo das empresas faz com que cada um de ns possa

perceber para onde vo as empresas de hoje, pois as organizaes que
so lucrativas e competitivas atualmente, se no continuarem investindo
em inovao, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novos produtos
e aderindo s novas tecnologias que continuam surgindo a todo o mo-
mento, podem ficar rapidamente obsoletas e perder posio de destaque
no mercado.
Aula 3 A Evoluo da Administrao 23 e-Tec Brasil

Os profissionais globalizados so aqueles que investem seu tempo na pes-
quisa e na busca de informaes que trazem contribuies para a organi-
zao e consequentemente para a sua carreira, pois como vimos anterior-
mente, a informao a melhor ferramenta para diferenciar os profissionais
e as empresas do sculo XXI. Preparado para ser um tcnico de transaes
imobilirias atuante neste contexto?
Para saber mais, assista Tempos Concluso

Modernos, de Charles Chaplin
e veja como a evoluo das Vivemos neste momento uma nova revoluo, que diferente daquela do
empresas trouxe problemas sculo XVIII, agora a Revoluo da Informao, pois o principal compo-
sociais para a poca.
nente da tomada de decises de uma empresa hoje a informao precisa,
Divulgao.
clara e acessvel no tempo ideal, esta pode ser o grande diferencial na era
da Globalizao.
Resumo
Na aula de hoje pudemos compreender a evoluo das empresas, as fases
que elas passaram desde a criao da mquina a vapor por James Watt e seu
crescimento e gigantismo no incio do sculo XX. Tambm pudemos enten-
der que esta evoluo trouxe problemas que levaram a criao de teorias da
administrao, que serviram para trazer maior competitividade e produtivi-
dade para as empresas da poca. Finalizamos nossa aula percebendo que na
era da globalizao, a informao um grande diferencial competitivo e que
cabe a cada um de ns a busca por este item.
A globalizao trouxe benefcios e malefcios as sociedades. Pesquise so-
bre este tema e aponte os aspectos positivos e negativos deste importan-
te tema que circunda nossas vidas.

Aula 4 Teorias da administrao
O crescimento e o gigantismo das empresas a partir da Revolu-

o Industrial trouxeram no apenas grandes benefcios para a
sociedade, como problemas ligados produtividade provocan-
do o surgimento das Teorias da Administrao.
A grande capacidade de produo das empresas do sculo XIX fez com que
surgissem problemas ligados gesto dos negcios. Afinal, o intuito de qual-
quer empresa a mxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto,
no existiam ferramentas, tcnicas ou teorias que pudessem contribuir para
que se buscasse o crescimento contnuo das organizaes.
4.1 Criao das teorias da administrao

Os principais problemas que levaram criao das teorias da administrao
para Chiavenato (2000) foram os seguintes:
Vadiagem dos operrios: eles produziam pouco em seu turno de tra-

balho, pois no havia uma tcnica de medir a produtividade mdia que
era esperada de cada um. Por no haver pagamento diferenciado para
quem produzisse mais, os funcionrios reduziam de propsito seu ritmo
de trabalho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois
no havia um tratamento humano e tico naquela poca.
Desconhecimento da direo em relao ao trabalho que os ope-

rrios executavam: Havia um distanciamento entre direo e operrios,
sendo que as rotinas de trabalho ficavam a cargo dos coordenadores no
mdio escalo, assim dificultava o gerenciamento tcnico.
Falta de padronizao nos procedimentos da produo: A no

existncia da uniformidade nas tarefas que os empregados executavam
causava problemas para toda a empresa. Pois, cada grupo de funcion-
rios executava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com tempos,
formas, ferramentas e padres de produo diferentes. Isto dificultava o
controle sobre a capacidade produtiva.
25 e-Tec Brasil
Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir estas
falhas. E em 1903 surge o primeiro estudo considerado uma verdadeira
Teoria, passando a fazer parte da Escola Clssica.
4.2 Escola clssica

A escola clssica composta pelas teorias cientfica e clssica. A primeira
teoria criada foi a Teoria Cientfica de Frederick Taylor em 1903, onde
se colocava a nfase no estudo das pequenas tarefas que compunham
um cargo, e assim estudando os Tempos e Movimentos buscava-se o
aumento da produtividade. Aliado a isto o pagamento diferenciado para
quem produzia mais, fazia com que invariavelmente as indstrias aumen-
tassem sua produtividade.
As principais contribuies da Teoria Clssica, criada por Henri Fayol, na

Frana em 1916, foram os 14 princpios de Administrao, os quais sintetiza-
vam as formas de alcanar a verdadeira eficcia administrativa e o processo
administrativo, que veremos mais detalhadamente nas prximas aulas.
Estas duas teorias tinham um mesmo foco: o de que as pessoas trabalhavam

s pela necessidade do salrio para satisfazer as necessidades financeiras,
chamado de Homo Economicus. Ento, Homo Economicus era a viso que o
empresrio tinha sobre os funcionrios, acreditava-se que a nica motivao
para o trabalho eram os salrios, no havendo as motivaes ligadas ao fator
psicolgico, fatores estes que hoje sabemos serem essencialmente respeita-
dos pelas empresas, pois traz aumento de produtividade entre outras coisas .
4.3 Escola burocrtica

Formada pelas teorias Burocrtica e Estruturalista. Surgiu por meio dos estu-
dos do socilogo alemo Max Weber.
Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser uma coisa
ruim, e associam morosidade, dificuldade de resolver as questes, aos
entraves para o desenvolvimento, mas na realidade no bem assim.
Burocracias so normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja,

significam criar procedimentos claros e rgidos que devem ser seguidos para
que se alcance eficcia na realizao das atividades. Desta forma, a buro-
cracia boa. O ruim so as suas disfunes, que podem ser percebidas de
forma negativa pelos clientes e usurios.

4.4 Escolas comportamentais
So as teorias da administrao que enfatizam as pessoas como forma de
aumentar a produtividade e a eficcia dos negcios. Assim, enfatizando a
motivao e o fator psicolgico, as empresas conseguiam, e conseguem at
hoje, alcanar seus objetivos.
A Teoria das Relaes Humanas e a Pirmide de Maslow se destacam por se-

rem as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas teorias a palavra
A pirmide da hierarquia de
Motivao um processo de induo de pessoas ou grupo de pessoas a realizar necessidades de Maslow, tambm
conhecida como pirmide
atividades que so de interesse da organizao. Isto mesmo, sob o ponto de de Maslow, uma diviso
vista da empresa, motivar induzir! Vale esclarecer que a cada ano surgem hierrquica proposta por Abraham
Maslow, em que as necessidades
novos ttulos e novos modelos para estas teorias que j so bastante antigas. de nvel mais baixo devem ser
satisfeitas antes das necessidades
de nvel mais alto. Cada um tem
de escalar uma hierarquia de
4.5 Escolas contemporneas necessidades para atingir a sua
auto-realizao. Ele define as
As escolas contemporneas so as mais modernas, aquelas que valorizam necessidades como: necessidades
fisiolgicas (bsicas), tais como
e reconhecem a influncia do Ambiente Externo nas decises internas das a sono, sede, fome, o sexo, a
empresas. So consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e so- excreo, o abrigo; necessidades
de segurana que vo da simples
frem influncia de rgos externos como fornecedores, clientes, governo, necessidade de sentir-se seguro
dentro de uma casa a formas
economia, tecnologia etc. mais elaboradas de segurana
como um trabalho estvel, um
plano de sade ou um seguro
Estas escolas comearam a surgir a partir do momento em que se percebeu de vida; necessidades sociais
que as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da ou de amor, afeto, afeio e
sentimentos tais como os de
administrao mudou consideravelmente, pois agora necessrio monitorar pertencer a um grupo ou fazer
parte de um clube; necessidades
o ambiente externo para tomar decises internas. de estima, que passam por duas
vertentes, o reconhecimento das
nossas capacidades pessoais e o
Destacamos nesta teoria o autor Peter Drucker, que foi o pai da administrao reconhecimento dos outros face
moderna e teve uma grande contribuio para o desenvolvimento das teorias nossa capacidade de adequao
s funes que desempenhamos;
da administrao e contribuiu para a sociedade como um todo. necessidades de auto- realizao,
em que o indivduo procura
tornar-se aquilo que ele pode ser
Abordagem Teorias nfase poca e sendo verdadeiros com a sua
nfase nas tarefas/estrutura da 1903 prpria natureza.
Escola Clssica Teoria Cientfica e Clssica
organizao 1916 neste ltimo patamar da
pirmide que Maslow considera
Teoria da Burocracia nfase na estrutura (processos),
Escola Burocrtica Dcada de 1940 que a pessoa tem que ser
Teoria Estruturalista pessoas e ambiente coerente com aquilo que
Teoria das Relaes Humanas na realidade ... temos de ser
Pirmide de Maslow 1927 a 1932 tudo o que somos capazes de
Escolas Comporta- nfase nas pessoas e ser, desenvolvendo os nossos
Teoria dos 2 fatores de Herzberg 1954
mentais relacionamento em grupo potenciais.
Teoria X e Y Dcada de 1960
Para saber mais acesse
Desenvolvimento Organizacional
http://pt.wikipedia.org/
Teoria Neoclssica nfase na prtica da wiki/Hierarquia_de_
Escolas contempo- Dcada de 1950
Teoria dos Sistemas administrao, nfase necessidades_de_Maslow e
rneas at a atualidade
Teoria da Contingncia no ambiente veja a representao grfica da
pirmide.
Figura 4.1: Evoluo das teorias da administrao
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)
Aula 4 Teorias da Administrao 27 e-Tec Brasil

Analisando a figura 4.1 podemos perceber que houve uma grande evoluo
a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao, e graas
a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem utilizar
todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho.
Uma empresa no usa esta ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e

passam a fazer parte do planejamento e da gesto dos administradores.
Assim, o profissional em administrao precisa estar sempre se atualizando
e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.
Concluso
Assim, foi possvel compreender a evoluo do pensamento administrativo,
e aprender a planejar o futuro das empresas.
Resumo
Aprendemos, nesta aula, um pouco mais sobre o histrico da administrao,
por meio de suas teorias.
Como voc percebe as teorias demonstradas na aula na prtica das em-
presas? Cite alguns pontos.

Aula 5 A constituio das empresas
Agora que j conhecemos o histrico das empresas, vamos

aprender um pouco mais sobre sua constituio e compreender
quais so os elementos que compem uma organizao, seus
cargos, tarefas, departamentos e organogramas.
Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em todos

os momentos. Estas organizaes com fins lucrativos so cenrios para a circu-
lao de dinheiro na sociedade. Todas as organizaes que no pertencem ao
governo, ou ONGs, so empresas privadas, e a partir deste raciocnio, a maior
parte dos empregadores no pas pertence a estes tipos de organizao.
J estudamos as diferenas entre as organizaes do primeiro, segundo e

terceiro setor da sociedade civil. Vimos tambm que as empresas se enqua-
dram como segundo setor. Assim, empresa uma organizao destinada
produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o
lucro. (SANDRONI, 2001 p. 204)
Podemos categorizar as empresas em trs setores da economia:
Setor Primrio: Agropecuria. Envolve a explorao do solo para o culti-

vo de plantas e criao de animais representa 27% do Produto Interno
Bruto do Brasil (PIB)
Setor Secundrio: Indstria. Transformao de matrias-primas em Produto Interno Bruto (PIB)

um dos principais indicadores
produtos acabados por meio do emprego de tecnologias representa de uma economia. Ele revela o
27,9% do PIB valor de toda a riqueza gerada
no pas.
Fonte: http://www1.folha.
uol.com.br/folha/dinheiro/
Setor Tercirio: Comrcio e Servios. representado pela venda de pro- ult91u96765.shtml
dutos e pela prestao de servios como educao, sade, transporte,
turismo, hospedagem, logstica etc. representa 55% do PIB e emprega
75% da populao economicamente ativa do pas.
Para saber mais sobre a
economia brasileira, acesse o site
do Governo Federal.
Assim podemos entender a importncia deste tipo de organizao para so- http://www.brasil.gov.br/sobre/
ciedade e valorizar a Administrao como forma de melhorar o gerencia- economia/setores-da-economia
mento do negcio buscando sempre aumentar a produtividade e lucrativi-
dade para o empregador.
29 e-Tec Brasil
5.1 Organograma
Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda. Primei-
ramente, gostaria de dizer que a empresa no so as pessoas que traba-
lham nela. Mesmo que todos os funcionrios e acionistas deixem de fazer
parte da empresa, ela poder continuar existindo. Assim, as empresas so
constituies jurdicas que possuem finalidades de lucro, e sua constituio
so os cargos ligados por linhas formais de comunicao, dentro de uma
escala de hierarquia.
Pode parecer um pouco difcil de compreender, mas vejamos:
a) Cargo: a diviso do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contm

uma srie de tarefas que so desempenhadas pelos ocupantes do car-
go. Por exemplo:
Cargo Recepcionista de uma imobiliria.
Tarefas: Atendimento aos clientes, encaminhamento dos atendimen-

tos aos departamentos, distribuio de correspondncias.
b) Linhas Formais de Comunicao: so as linhas que demonstram quem

possui poder de tomada de deciso e quem possui a responsabilidade
pela execuo das tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos fun-
cionrios so subordinados a um gestor e quantos empregados devem
obedincia a este superior imediato.
c) Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual a im-

portncia de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade
dentro de uma empresa. Afinal quem est no elevado do organograma
tem mais importncia hierrquica do que aqueles que esto nos nveis
mais baixos.
Nvel Estratgico
Gerncia e Superviso
Nvel Ttico
Gerncia e Superviso
Nvel Operacional
Funcionrios em geral
Figura 5.1 - Nveis Hierrquicos
Fonte: Elaborado pelo Autor
Na figura 5.1, podemos observar que o nvel mais elevado da organizao

o nvel estratgico, ou de direo. Neste patamar o seu ocupante deve tomar
as decises que so importantes para a organizao como um todo, ou seja,

que podem afetar os rumos e o futuro (a longo prazo) de todos que fazem
parte dela. Por isso dizemos que estratgico, pois traa e define os planos
mais relevantes.
O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por tra-

duzir os planos estratgicos em planos de mdio prazo, que so em geral
uma frao do que se planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam
nos departamentos ou setores que so responsveis. Por exemplo, um ge-
rente comercial dever conhecer os planos estratgicos da empresa e atuar
em mdio prazo focando o seu setor, ou seja, o departamento comercial. E
a partir da criar uma comunicao clara com os seus funcionrios operacio-
nais. J o nvel operacional so os colaboradores que efetivamente colocam
a mo na massa, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi plane-
jado em longo prazo pelos diretores, que foi traduzido em termos prticos
pelos gerentes e agora finalmente executado.
5.2 Departamentalizao
Departamentalizao o agrupamento de funes relacionadas em unida-
des gerenciveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e
eficaz. As principais formas de departamentalizao so funcional, por proces-
so, mercado, cliente, rea geogrfica e matricial. (MONTANA 1998, p. 159)
Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, so criados, nas

empresas, os departamentos que devem seguir o raciocnio da eficincia, ou
seja, deve ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a em-
presa. Muitos tipos de departamentos existem, porm os mais comuns so:
Por funes: Departamento de Produo, Departamento Comercial, De-

partamento Financeiro, Departamento de Logstica, etc.
Por produtos e servios: Departamento de Fabricao de Chocolates,

Departamento de Fabricao de Sucos, Departamento de Fabricao de
Biscoitos de Maisena, etc.
Por processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento

de montagem de motores, Departamento de montagem de componen-
tes eltricos, Departamento de pintura, etc.
Por tipo de clientes: Seo masculina, Seo feminina, Seo infantil,

Seo esporte, Seo moda jovem, etc.
Aula 5 A Constituio das empresas 31 e-Tec Brasil

Observe no organograma de uma imobiliria uma diviso de cargos e a
importncia hierrquica de cada um deste:
Direo geral
Gerncia de Gerncia de Gerncia de Gerncia de Incorporaes,

compra e venda locao angartao negcios Loteamentos,
corporativos residenciais e
comerciais
Lanamentos Residenciais Compra e
venda Industriais
e galpes
Usados Comerciais
Locao
Comerciais,
hotis,
shoppings
Figura 5.2 - Organograma de uma imobiliria

Fonte: Elaborado pelo autor
Neste organograma, voc percebe que h muitos cargos operacionais, me-

nos cargos gerenciais e apenas um cargo de diretoria, o que revela a existn-
cia de um poder centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto
o cargo est no organograma, maior a sua importncia para a empresa.
As linhas que ligam os cargos demonstram quem dirige e quem dirigido.
Concluso
Devemos entender que uma empresa formada por vrios cargos que
devem trabalhar em sincronia, e o sucesso de qualquer empresa resultado
do somatrio de todos os seus participantes.
Resumo
Nesta aula foi possvel compreender melhor a estruturao das empresas,
a constituio dos organogramas, a departamentalizao e a definio dos
nveis hierrquicos.
Com base nos conhecimentos da aula de hoje, procure desenhar o orga-
nograma de uma empresa que voc conhece, e tente compreender qual
a lgica que define a criao dos cargos e departamentos.

Aula 6 Funes empresariais
O foco da aula de hoje que voc compreenda quais so as fun-

es da administrao, ou seja, os pilares de uma empresa, as ativi-
dades fundamentais para o alcance dos resultados organizacionais.
As empresas possuem algumas funes que so fundamentais e necessrias

para que se atinjam os resultados que elas se propem. Assim vamos conhe-
cer a partir de agora as funes adotadas:
6.1 Produo
A funo de produo a prpria funo tcnica de uma empresa, o que
tambm chamamos de rgos de linha. Este termo associado linha de
produo de uma indstria, pois esta rea fundamental, a principal ativi-
dade de negcios. Todas as demais funes so decorrentes desta.
Figura 6.1: Produo em uma indstria

Fonte: @Schaack, Lothar / Wikimedia Commons.
6.1.1. Podemos exemplificar utilizando

um restaurante
Produzir e servir refeies, vender bebidas so atividades de produo de
um restaurante, junto com outras funes, como a financeira, estoques,
contbil, marketing, departamento de pessoal. At a funo administrativa
s existe por que existe a funo de produo.
33 e-Tec Brasil
6.1.2 Vamos exemplificar agora a funo
produo em uma imobiliria
Intermediao de compra e venda de imveis; intermediao de locao;
angariao de imveis; incorporaes; negcios corporativos, tais como a
construo de um shopping; a construo de galpes para a locao de
unidades industriais; permuta de grandes empreendimentos.
Figura 6.2: a funo produo em

uma imobiliria
Fonte: http://vocedeolhoemtudo.com.br
6.2 Finanas
A funo financeira decorrente da funo de produo, ou seja, a partir do
momento em que fabrica ou vende um produto ou servio h a gerao de
renda, e assim existe a funo financeira na empresa. Ela est relacionada com
a entrada e sada de capitais, o fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, in-
vestimentos, emprstimos e demais formas de gerao de rendimentos.
Figura 6.3 Finanas

Fonte: http://www.escolafreelancer.com

por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu
maior indicador de prosperidade. medida que h margens de lucro
compatveis com o ramo onde se atua, existe uma gesto financeira clara
e transparente, e as possibilidades da empresa de prosperar e de se
manter lucrativa so maiores.
6.3 Marketing
O marketing uma das funes mais relevantes de uma empresa, pois
ela responsvel por pesquisar mercados, conhecer a concorrncia, mo-
nitorar as influncias externas, planejar e desenvolver novos produtos,
conhecer o comportamento do consumidor, definir preos, planejar a dis-
tribuio e executar a promoo, por meio de publicidade, propaganda
e outras diversas ferramentas de comunicao que esto disponveis aos
profissionais de marketing.
Figura 6.3: Marketing

Fonte: http://bazeggio.com.br
Marketing :
Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtm

aquilo que necessitam e desejam com a criao, a oferta e a livre ne-
gociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER citado
por COBRA, 2003, p. 7)
O Marketing muito conhecido por meio do mix de marketing, popular-

mente chamado de 4Ps do Marketing:
Produto (produo de bens e servios)

Preo (valor de comercializao de produtos e servios)
Praa (local de comercializao e/ou meio de distribuio dos produtos
e servios)
Aula 6 Funes Empresariais 35 e-Tec Brasil

Promoo (formas de divulgao e oferecimento destes produtos ou ser-
vios aos consumidores).
fascinante trabalhar com o marketing, mas marketing no apenas propa-

ganda como a maior parte das pessoas pensa. Ela envolve desde a pesquisa
e desenvolvimento de produtos, at a pesquisa de satisfao dos clientes e a
realizao de um ps venda.
A American Marketing Association define marketing como:
O processo de planejamento e execuo desde a concepo, a defi-

nio de preos, promoo e distribuio de idias, bens e servios
para criar e manter trocas que satisfaam indivduos, organizaes e
as metas sociais em um contexto sistmico de um ambiente global.
(COBRA, 2003, p. 45).
H uma relao bastante ntima entre o papel do marketing e os negcios

realizados em uma imobiliria, pois as estratgias mercadolgicas envolvem
diretamente os profissionais das imobilirias e o sucesso das negociaes.
6.4 Recursos humanos
Figura 6.4: Recursos humanos

Fonte: http://www.fotosgratis.fot.br
Esta a funo empresarial, sendo responsvel pelo gerenciamento de

pessoas, desde quando h a necessidade de criar novas vagas de emprego,
o processo de recrutamento e seleo, a ambientao, treinamento e
desenvolvimento de competncias e habilidades, administrao de cargos
e salrios, higiene, sade e qualidade de vida no trabalho e finalmente o
desligamento do funcionrio.

Em todo o ciclo que envolve a relao empresa e empregado, a funo de re-
cursos humanos est presente. Deve-se gerenciar uma empresa reconhecendo,
valorizando, motivando e recompensando os funcionrios, pois assim eles iro
produzir mais e melhor. Desta forma a funo de recursos humanos teve sua
viso ampliada, chegando atualmente a ser chamado de Gesto de Pessoas.
A funo de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de

gesto de pessoas compreendem:
(...) vrias atividades como descrio e anlise de cargos, planejamento

de RH, recrutamento, seleo, orientao e movimentao das pesso-
as, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvol-
vimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar, etc. (CHIA-
VENATO, 1999 p. 11)
A imobiliria que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em

conta que deve utilizar as modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu
favor, pois quando uma organizao oferece condies para o desenvolvi-
mento dos funcionrios, quando h possibilidade de crescimento por meio
de um plano de carreiras bem consolidado, e h um clima de trabalho tico,
com respeito e clima organizacional positivo, podemos entender de que este
um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.
6.5 Logstica
A funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de
apoio (staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo
logstica um rgo de apoio, seja para os setores de compras, estoques,
transportes, movimentao e armazenagem, distribuio e toda e qualquer
atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas
onde a logstica a atividade fim, ou seja, rgo de linha, por exemplo, o
caso da empresa de transporte, a Amrica Latina Logstica (ALL), ou a DHL
considerada uma das maiores empresas de logstica do mundo. Neste caso,
a funo principal da empresa a prpria logstica.
Desta forma a logstica em uma imobiliria deve ser responsvel por ga-
rantir o fluxo de materiais e informaes dentro da empresa em tempo real,
com as informaes corretas, e que permita aos gestores tomar as decises
no momento oportuno. Assim, a logstica ser considerada um diferencial
competitivo para o negcio.

6.6 Tecnologia da informao
A tecnologia da informao, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos
seguintes componentes:
Hardware (mquina) e seus dispositivos e perifricos incluem dispositivos

que executam as funes de entrada, processamento, armazenamento
de dados e sada
Software (programas) e seus recursos so os instrumentos onde as infor-
maes sero armazenadas
Sistemas de telecomunicaes (redes, Internet)
Gesto de dados e informaes.
Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamen-

tal: o recurso humano. E se este no possuir as habilidades para a utilizao da
tecnologia de informao, todos os componentes tornam-se inviveis.
6.7 Funo administrativa

Esta responsvel por sincronizar todas as demais funes da empresa, a
ponto de torn-las rpidas, geis e competitivas, permitindo a produo de
produtos e servios com o mnimo de dispndio de recursos.
A funo administrativa planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos

humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos da empresa, visando o
alcance dos objetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para a
empresa, quanto para os seus funcionrios e demais envolvidos.
Planejamento
Controle Organizao
Direo
Figura 6.5: A funo administrativa e suas inter-relaes

Fonte: autor

Vamos conhecer melhor a funo administrativa ao longo das nossas
prximas aulas.
Concluso
Vimos que a principal funo a produo e que a administrativa
responsvel por sincronizar todas elas.
Resumo
Nesta aula aprendemos sobre as principais funes de uma empresa, tambm
conhecidos como departamentos ou setores de negcios.
Pesquise numa imobiliria a funo Tecnologia da Informao e descreva
como so os hardwares, softwares, os sistemas de telecomunicaes e
como feita a gesto de dados e informaes da imobiliria.

Aula 7 O processo administrativo
O objetivo consiste no conhecimento do processo administrati-

vo e como ele ocorre dentro das empresas nos mais diferentes
nveis organizacionais.
O cotidiano de um profissional da administrao compreende uma srie de

atividades que so de difcil compreenso, pois em diferentes tipos de em-
presas h diversas tarefas que so desempenhadas por estes profissionais.
Mas, ento, como podemos classificar as suas atividades?
O criador da Teoria Clssica da Administrao Henri Fayol foi o primeiro que

categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organiza-
o, Coordenao, Comando e Controle, segundo ele, estas atividades seriam
comuns a todos os tipos de organizaes, sejam elas empresas privadas, p-
blicas ou de terceiro setor.
Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo

aceito at nossos dias como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Obser-
ve na figura 7.1, uma descrio resumida do que vem a ser um processo
administrativo.
PROCESSO DESCRIO
PLANEJAMENTO o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao;
ORGANIZAO
tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.
o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo
DIREO de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar
os recursos que realizam as atividades e os objetivos.
o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de
CONTROLE
modific-los.
Figura 7.1: Descrio do Processo Administrativo
Fonte: Maximiano (2000)
7.1 Planejamento
O processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve
a criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quan-
do se aborda a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no
h deciso com base no improviso. O planejamento serve justamente para
coletar informaes do presente e definir os objetivos a longo e mdio prazo.
41 e-Tec Brasil
No planejamento, so definidas as estratgias que a empresa dever ado-
tar para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia
que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar ante-
ver o futuro e garantir a tomada de deciso no presente momento.
Planejar o contrrio de tomar decises baseadas no improviso. A possi-

bilidade de que os objetivos traados sejam alcanados bem maior, pois
quando o planejamento no faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de
todos fica mais distante. O planejamento se diferencia conforme o tempo de
execuo, que pode ser estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) ou
operacional (curto prazo). Vamos conhecer cada um deles somente na nossa
prxima aula.
7.2 Organizao
Organizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, ma-
teriais, financeiros e tecnolgicos) em funo dos objetivos que foram de-
terminados na etapa do planejamento. Portanto, organizao consiste em
sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os esforos e
aumentar a eficcia do processo. Esta etapa ocorre logo aps o planejamen-
to, cuja principal funo mobilizar pessoas, matrias-primas, tecnologias,
em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cum-
primento dos prazos dos programas que foram definidos, de forma que isto
no atrapalhe os resultados finais.
Devemos perceber que a organizao uma habilidade muito importante

para os gerentes e coordenadores do mdio escalo hierrquico, pois esta
uma etapa intermediria entre o planejamento e execuo.
7.3 Direo
O processo de direo quando tudo aquilo que foi planejado e organizado
anteriormente entra em AO. Vale ressaltar que os administradores devem
estar frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.
Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos,

e que agora esto sendo efetivamente executados. Esta execuo a etapa
operacional do processo administrativo, pois envolve todos os funcionrios,
e a a Liderana um fator chave para o alcance dos resultados propostos. O
lder deve ser um conciliador dos interesses entre empregados e empregado-

res; deve ter conhecimento amplo das normas da empresa, da relao com
os demais envolvidos, ter dilogo eficiente e, principalmente, motivar todos
os funcionrios na execuo do trabalho.
Tambm se destaca a coordenao como parte do processo administrativo.

Aquele que coordena busca o equilbrio entre o custo e o benefcio das
aes, ficando atento a todas as decises tomadas, pois elas que acarreta-
ro em consequncias positivas ou negativas. Desta forma, o administrador
o responsvel final pelo trabalho de sua equipe.
7.4 Controle
Depois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a
controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no
incio do processo administrativo. Este controle a verificao de que tudo
ocorreu de acordo com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na
etapa do Planejamento.
Devemos perceber que muitas vezes h excesso de planejamento e falta de con-

trole. Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigin-
do qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos
claros, rpidos e eficazes para a elaborao do controle. a partir do controle
que o profissional consegue enxergar a eficcia do processo administrativo, seja
uma pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser
implantado e operacionalizado por meio do Processo Administrativo.
7.5 Feedback
uma ferramenta de verificao do sucesso ou do fracasso de um processo
administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, uti-
lizando as informaes do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando
com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha
que liga o fim do processo ao incio dele. E isto quer dizer que um processo
deve ser cclico, pois quando o feedback utilizado constantemente a ponto
de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria contnua nos proces-
sos. O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o
planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as
falhas. Tal anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo.
E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria con-
tnua, por meio da utilizao do feedback.
Aula 7 O processo administrativo 43 e-Tec Brasil

Tambm utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade,
as atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto
serve para que as pessoas saibam quo bem esto realizando seu trabalho,
e de que forma poderia ser melhor. Muitas vezes no somos humildes o su-
ficiente para ouvir e compreender um feedback construtivo. Sua eficcia
to positiva, como se fosse um elogio, pois uma crtica nos permite melhorar,
crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que um elogio apenas
nos deixa envaidecidos.
Figura 7.1 o feedback entre as pessoas

Fonte: http://www.shutterstock.com
Lembre-se que o feedback deve ser realizado sempre de forma respeitosa,

tica, profissional e buscando o entendimento das situaes que necessitam
ser aperfeioadas ou melhoradas.
Concluso
Portanto, percebemos que sempre estamos em pleno planejamento para
conseguirmos atingir os objetivos positivos.
Resumo
O processo administrativo nos mostra quais so as principais atividades dos
administradores, tambm revela que estamos constantemente planejando,
organizando, dirigindo e controlando diversas atividades ao mesmo tempo,
e que quando conseguimos ter conscincia da melhoria contnua, podemos
alcanar resultados muito mais positivos, tanto para a empresa, quanto para
os prprios funcionrios.

Faa um processo administrativo para a sua vida pessoal, planeje algo a
mdio e longo prazo. Faa um esquema , e perceba que os resultados
que voc alcanar, podem ser muito mais positivo do que voc imagina.
Aula 7 O processo administrativo 45 e-Tec Brasil

Aula 8 O Planejamento organizacional
Vimos na aula anterior que o processo administrativo tem o pla-

nejamento como a sua primeira etapa. Vamos nesta aula enten-
der melhor o que consiste o planejamento e de que forma ele
melhorado no dia a dia das empresas.
Nas empresas modernas o objetivo permanente maximizar produtividade e

minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e tcnicas
de administrao que esto disponveis, pois, com certeza, o planejamento
uma das mais importantes.
Voc sabe verdadeiramente o que planejar?
Planejar ter uma viso de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa
deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de deciso, pro-
porcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequente-
mente, o sucesso nos negcios.
Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma re-

flexo sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possveis pro-
blemas, levando-os a uma soluo e prevendo solues para direcionar as
decises, e superar os problemas do dia a dia das empresas.
Mas no so s empresas que realizam o planejamento. Todas as or-

ganizaes precisam dele para sua gesto, sejam empresas privadas,
organizaes pblicas ou as do terceiro setor. Porm, devemos lembrar
que existem trs tipos de planejamento, os quais so determinados pelo
tempo de execuo: o estratgico, o ttico e o operacional. Vejamos, na
sequncia, cada um deles.
47 e-Tec Brasil
8.1 Planejamento estratgico
Voc j pensou no sentido da palavra Estratgia?
Estratgia um meio, um caminho, algo que leva at um objetivo desejado.

A estratgia a determinao do que ser realizado para que se alcancem
os objetivos determinados pela direo da empresa.
O planejamento estratgico consiste em definir objetivos desejados pela

empresa; que possam lev-la a uma situao confortvel, prspera e lu-
crativa, deve-se levar em conta tambm os desafios e as oportunidades
presentes no ambiente externo da empresa. neste ambiente que esto
s influncias que podem afetar positiva ou negativamente o andamento
do negcio. Os planejadores precisam monitorar as mudanas que ocor-
rem externamente e saber como incorporar estas informaes no dia a
dia da empresa.
O prazo de um planejamento estratgico varia de acordo com as caractersticas

da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas ativida-
des, este planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de mdio a
grande porte e se encontra estabelecida h mais tempo, o prazo mdio pode
ser de 5 a 10 anos. Podem existir casos de planejamentos estratgicos muito
mais longos, como o caso da Gesto Pblica. Como exemplo tem-se o Gover-
no do Estado de Minas Gerais elaborou um planejamento estratgico que ter
a durao de 25 anos, pois a complexidade do Estado grande, e o volume de
decises que esto envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior.
Os objetivos definidos no planejamento estratgico podem ser: ampliao

dos negcios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consu-
midores; corte de custos; reposicionamento da marca; colocao de novos
produtos ou servios; alterao no processo de produo, tecnologias ou
processos logsticos.
Os objetivos estratgicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem

todos os funcionrios da organizao na busca de um objetivo comum, pois
assim o planejamento estratgico vai agregar valores positivos na empresa.

8.2 Planejamento ttico
Os planos tticos de uma organizao so as etapas ou passos que sero
seguidos para colocar em prtica o que foi definido no planejamento estra-
tgico. Estes planos so de mdio prazo, ou seja, perodos de tempo infe-
riores ao do estratgico, e que podem se adaptar realidade do momento e
podem ser facilmente ajustados. No planejamento ttico, o profissional deve
utilizar planos prticos, viveis e de fcil compreenso para os funcionrios,
pois necessrio que eles entendam o que se pretende com o plano para
que ento se envolvam na busca dos objetivos.
Se uma empresa realizou um plano estratgico para 5 anos, natural

que o plano ttico dure 1 ano. Desta forma, as empresas em geral se
renem no final do ano para determinar quais sero os objetivos para o
ano seguinte. Estes objetivos de mdio prazo iro determinar quais sero
as TTICAS a serem utilizadas neste perodo. Os planos tticos so de
responsabilidade dos gerentes e coordenadores departamentais, ou seja,
do mdio escalo hierrquico, pois eles esto mais prximos dos funcio-
nrios que iro colocar a mo na massa e efetivamente produzir o que
se determinou.
8.3 Planejamento operacional

Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios do cho
de fbrica, ou seja, daqueles que iro executar tudo o que foi planejado
estrategicamente e definido taticamente pelos nveis mais altos da empresa.
Devem envolver o maior nmero de funcionrios. Estes planos so as ativi-
dades do dia a dia da empresa, isto , os planos de ao, os cronogramas,
as ordens de servio, a relao das atividades do dia, da semana ou da quin-
zena. Enfim, referem-se a toda e qualquer comunicao interna formal ou
informal que determine a produtividade esperada. Toda e qualquer empresa
parece uma pirmide: h mais funcionrios na base, menos no meio e pou-
cos no topo.
Os cargos que executam os planos operacionais so os operrios, tcnicos,

auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, pa-
deiros, garons e demais cargos que estejam ligados diretamente produo
de bens e servios em uma empresa.
Aula 8 Planejamento Organizacional 49 e-Tec Brasil

Veja na figura 8.1, a explicao detalhada de como se d o processo de pla-
nejamento estratgico, ttico e operacional.
Plano de
investimentos
Planejamento
financeiro
Plano de
aplicaes
Plano de
produo
Planejamento Planejamento Plano de

Resultados
Estratgico da produo manuteno
Plano de
abastecimento
Plano de
vendas
Planejamento
de marketing
Plano de
propaganda
Figura 8.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacional
Fonte: Stadler (2010)
O planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O es-

tratgico de longo prazo, que dura em mdia 5 anos, o qual determina os
objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, dividido em planos
tticos, que so de mdio prazo, sendo estes as metas departamentais, que
so uma parte do que foi determinado como objetivo estratgico. Finalmen-
te, os planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho,
so metas determinadas a mdio prazo, os cronogramas de trabalho e a
determinao do quanto deve ser produzido so a curto prazo.
Concluso
Voc aprendeu nesta aula os trs tipos de planejamento: estratgico (longo
prazo), ttico (mdio prazo) e operacional (curto prazo).
Resumo
Percebemos que todos eles so decorrentes do estratgico e que quanto
mais prximo da execuo, mais facilmente se pode alterar os objetivos
estratgicos e adaptar conforme as condies do ambiente onde a empresa
est inserida.

De que forma as imobilirias realizam o planejamento? Voc conhece
alguma imobiliria que no realiza o planejamento? De que forma esta
imobiliria toma decises? Anote suas consideraes.
Estudo de caso 2
Voc j estudou diversos conceitos, dentre eles o conceito de planejamento
e neste captulo voc estudou o conceito da estratgia e do planejamento
combinado com a estratgia que resulta na teoria do planejamento
estratgico que muito utilizado pelas empresas imobilirias para realizar a
intermediao de suas oportunidades de negcios.
Em funo disto, propomos-lhe um desafio: suponha que voc foi promovido

a ser o gerente geral da empresa e precisa apresentar um planejamento
estratgico para realizar os negcios de sua empresa.
Assim, pedimos que voc descreva alguns exemplos de como voc ir definir
as seguintes etapas da sua proposta de planejamento estratgico:
1. qual(is) (so) seu(s) objetivo(s) ?

2. qual(is) (so) a(s) etapa(s) ou passo(s) ser(o) seguida(s) para colocar
em prtica o que voc definiu como objetivo(s)
3. qual seu plano operacional?
Aula 8 Planejamento Organizacional 51 e-Tec Brasil

Aula 9 Administrao por objetivos
Dentre as vrias formas de planejamento, destacaremos a Ad-

ministrao por Objetivos (APO) que um planejamento ttico
muito til s empresas.
A administrao por objetivos (APO) surgiu na dcada de 1950, a partir dos

estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclssica da Ad-
ministrao. Este autor enfatizava a prtica da administrao como forma de
dar maior eficincia para as organizaes, e assim desenvolveu uma forma
de planejamento que pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa,
independente do setor, porte ou local onde a organizao est inserida.
9.1 Caractersticas da administrao

por objetivos
um tipo de administrao democrtica, pois envolve os gestores de mdio
escalo no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo respon-
sabilidades a eles na mensurao dos resultados pretendidos. Por se tratar de
um plano ttico, pois geralmente dura um ano, Chiavenato (2004) apresenta
as seguintes caractersticas para APO:
a) Estabelecimento de objetivos entre a direo e gerentes: H o en-

volvimento da direo com a equipe de trabalho na determinao dos
objetivos para o departamento.
b) Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada depar-
tamento da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma par-
te do objetivo estratgico da empresa, e devem ser expressos em termos
quantitativos.
c) Interligao dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser in-
terligados, pois a empresa a mesma, e o somatrio do trabalho de todos
os setores vai representar o alcance do objetivo global da organizao.
d) Planos tticos e operacionais focados na mensurao e controle:
O sucesso da APO depende da constante mensurao e controle dos
resultados que esto sendo alcanados ao longo de todo o perodo, pois
verificar constantemente os resultados pode lhe oferecer condies de
corrigir as falhas e chegar ao final do processo com sucesso.
53 e-Tec Brasil
Voc sabe o que mensurao? Este termo vem do verbo mensurar,
significa determinar a medida.
e) Avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos: Um plano no
deve ser esttico, deve constantemente procurar formas de melhorar,
corrigir e at alterar os objetivos que foram planejados no incio do ciclo,
preciso ter tempo para detectar as falhas e corrig-las.
f) Importante participao dos lderes: O lder tem papel fundamental no
sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionrios no alcance dos ob-
jetivos, deve dar o exemplo e sempre estar frente do processo. A comuni-
cao precisa ser clara e a motivao deve mesclar recompensas simblicas
(elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prmios, bnus).
g) Apoio constante para a equipe: necessrio que os empregados te-
nham apoio em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da
busca de objetivos audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe
necessita, de modo especial no incio do ciclo da APO.
Fixao dos objetivos

globais da empresa
- Misso Miss
Elaborao do
planejamento estratgico
- Viso
6- Avaliao
dos resultados 1- Fixao
alcanados em 2- Elaborao do
dos objetivos plano ttico do
comparao departamentais
com os objetivos departamento
para o ano
departamentais
5- Reviso 4- Avaliao
nos Planos dos resultados
ou alterao alcanados em 3- Desdobramento
nos objetivos comparao com de plano ttico
departamentais os objetivos de- em planos
partamentais operacionais
Figura 9.1 - Ciclo da APO

Fonte: Chiavenato (2004)
O ciclo da APO (figura 9.1) tem incio no mbito departamental, ou seja,

focado nas necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com
um prazo mdio que, em geral, de um ano.

1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado
e desafiador, porm possvel de ser atingido, pois ser funo dos ges-
tores proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionrios
alcancem o objetivo proposto.
2. A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos tticos, que so
os meios para alcanar os resultados determinados; hora de listar as
possveis tticas e escolher dentre elas as que so mais viveis.
3. Depois de escolhido o plano ttico, hora de executar os planos opera-
cionais, ou seja, determinar qual ser a atribuio de cada um no dia a
dia do trabalho.
4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do perodo total
da APO, aproximadamente 4 meses, realizada a primeira avaliao
parcial, que ir demonstrar se os resultados podero ou no ser alcan-
ados at o final da APO.
5. Se esta prvia demonstrar que est tudo ocorrendo normalmente, a tti-
ca mantida. Porm se no estiver dentro do previsto, necessrio mu-
dar a APO. O profissional dever determinar se muda os planos tticos e
operacionais, ou se altera os objetivos traados para a APO. Neste mo-
mento possvel perceber a flexibilidade que este tipo de planejamento
(lhe) permite, pois o objetivo fazer com que cada departamento consi-
ga atingir os seus resultados.
6. Depois disso, o profissional implementa as modificaes, e aguarda o
final do prazo da APO, para ento realizar o comparativo entre o que foi
alcanado com o que foi planejado no incio da APO. Assim, encerra-se o
ciclo, que dever ser reiniciado no prximo ano.
BENEFCIOS PROBLEMAS
Coero sobre subordinados
Aclaramento dos objetivos
Aprovao de objetivos incompatveis
Melhoria do planejamento
Papelrio em excesso
Padres claros para controle
Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre
Aumento da motivao
resultados mais importantes
Avaliao mais objetiva
Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados
Figura: Benefcios e problemas com a implementao da APO
Fonte: Chiavenato (2004, p. 200)
Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem al-
guns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca
pelos objetivos traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais pro-
blemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para
que os funcionrios no trabalhem apenas para cumprir as normas, pois as-
sim estaremos fugindo do propsito desta ferramenta que ser democrtico
e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negcios.
Aula 9 Administrao por objetivos 55 e-Tec Brasil

Concluso
Portanto, vimos que a APO uma forma de planejamento ttico muito pr-
tico e de fcil aplicao em todo e qualquer tipo de organizao.
Resumo
Para saber mais sobre a Como qualquer outra ferramenta administrativa, ela deve ser elaborada con-
Administrao por Objetivos,
sugiro que leia o livro siderando todas as caractersticas e particularidades das empresas. O ciclo da
Introduo Teoria Geral APO um mtodo fcil de criar metas departamentais, atribuir responsabili-
da Administrao, de
Idalberto Chiavenato. uma obra dades aos gestores e seus funcionrios e com mecanismos claros de contro-
bastante tcnica que descreve as
principais teorias e tcnicas de lar os resultados alcanados. A soma da APO de todos os departamentos ir
administrao de empresas contribuir para a empresa alcanar os objetivos estratgicos.
Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolven-
do os objetivos pessoais, finanas, patrimnio? Podemos estabelecer
planos tticos para nossa carreira profissional? Escreva o que voc
pensa a respeito.

Aula 10 Anlise do ambiente
externo das organizaes
Quando se administra um negcio devemos reconhecer a exis-

tncia de influncias externas que podem afetar positiva ou ne-
gativamente a empresa. Tudo depende de como voc absorve
as mudanas que ocorrem no ambiente externo e toma decises
estratgicas para a sua empresa.
Como j mencionado anteriormente, as empresas so sistemas abertos, isto

, possuem interao com fatores externos. Tal constatao derivada da
Teoria dos Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das condi-
es ambientais para se iniciar, desenvolver, prosperar no mercado.
Estas condies so a existncia de bons produtos ou servios, tecnologia

apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administrao, co-
nhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas
condies tambm podem ser ameaadoras para as empresas, por exemplo,
a concorrncia, o surgimento de novos produtos substitutos, a mudana de
tecnologia, a criao de novas leis e normas, etc.
Se a regio onde a empresa est instalada no oferece boas condies eco-

nmicas, se h pouca mo de obra qualificada, se a empresa tem produ-
tos ultrapassados, os quais no atendem s exigncias dos consumidores,
podemos perceber claramente que o ambiente no favorvel para a em-
presa prosperar. E assim temos que conhecer muito bem estas condies e
aprender a avaliar as condies internas e externas das empresas.
Competitividade
Tecnologia Pessoas
ORGANIZAO
Estrutura Ambiente
Tarefas
Figura 10.1: A organizao e as influncias externas
57 e-Tec Brasil
Observando a figura 10.1, podemos perceber que a empresa rodeada de
influncias que podem ser positivas ou no, mas que de qualquer forma
devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores.
Neste ambiente podemos perceber a existncia de um ambiente geral, que

so os fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tare-
fa que so os fatores mais prximos das empresas.
Macroambiente: efeito genrico e abrangente para todas as organizaes.

Escapam do controle, da previso e da compreenso das organizaes.
Microambiente: mais prximo e imediato da organizao, do qual ob-
tm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados.
MICROAMBIENTE
fatores econmicos
fatores legais pessoas e comunidade

agncias fatores culturais
fornecedores ORGANIZAO
reguladoras e ecolgicos
fatores sociais
clientes concorrentes
fatores demogrficos fatores tecnolgicos

fatores polticos
MACROAMBIENTE
Figura10.2: Os ambientes organizacionais

De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral formado pelos seguintes

fatores:
Fatores polticos: so as determinaes dos poderes pblicos que de-

vem ser respeitadas pelas empresas.
Fatores econmicos: so as condies ligadas circulao de renda em
determinada regio, que determina se a empresa poder ter mercado
consumidor. Podem influenciar as decises relacionadas produo e
comercializao de produtos ou servios.
Fatores tecnolgicos: a diversidade de tecnologia disponvel s empre-
sas e que se bem apropriadas podem trazer inovao e competitividade.
Fatores legais: so as leis que regulamentam os negcios, podem ser
civis, trabalhistas, ambientais e qualquer tipo de normativa que obrigue
a empresa a respeitar.

Fatores culturais: so os hbitos das pessoas que vivem na regio onde
a empresa est instalada. Estes fatores devem ser levados em considera-
o nas tomadas de deciso da empresa.
Fatores demogrficos: a concentrao populacional na rea de atu-
ao da empresa, deve ser levada em conta, pois representa a demanda
por produtos e servios.
Fatores ecolgicos e naturais: a natureza um fator importante e
deve ser considerada, quer seja por meio das leis que regulamentam
a conservao do meio ambiente, quer seja pela conscincia da po-
pulao que cobra uma postura favorvel das empresas em relao
natureza.
Os elementos externos so considerados como condies macroambientais.

Agora, vamos conhecer quais so os elementos do ambiente de tarefa:
Funcionrios: o publico interno da empresa, responsvel direto pela

qualidade dos produtos e servios que se coloca no mercado consumidor.
Deve ser valorizado, reconhecido e recompensado para que assim sua
produtividade seja maior e com mais qualidade.
Consumidores: representam o pblico-alvo a que se destinam os pro-
dutos e servios das empresas, independente se a organizao gover-
namental, privada ou de terceiro setor. O consumidor a razo da exis-
tncia das organizaes.
Fornecedores: so fundamentais para a qualidade do produto ou ser-
vio, pois a no conformidade com o que se espera das matrias-primas
iro influenciar a imagem da empresa perante seus consumidores.
Concorrentes: representam todos os competidores que disputam dire-
tamente os consumidores que esto no mercado. O concorrente deve
ser monitorado constantemente, pois a partir desta anlise possvel
compreender qual o posicionamento competitivo da empresa.
Agncias reguladoras: so organizaes que de alguma forma interfe- Visite o site do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE)
rem nos negcios da empresa; podem ser sindicatos, rgos de defesa e conhea os fatores econmicos
e demogrficos da populao
do consumidor, organismos governamentais que so responsveis por brasileira e perceba de que forma
fiscalizar determinadas empresas, como a ANVISA que regulamenta as estes fatores podem influenciar os
negcios de uma empresa.
organizaes ligadas sade.
Concluso
Voc acabou de ver alguns elementos que afetam e so afetados pelos
negcios de uma empresa. Mas, ser que existem outros fatores que podem
de alguma forma impactar as organizaes?
Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes 59 e-Tec Brasil

Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e isto que determina
qual o impacto que cada um deles causa nos negcios.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu um pouco sobre as influncias que os elementos
externos podem ter sobre os negcios de uma empresa. Viu que o
macroambiente representa as condies genricas que afetam todas as
organizaes, como a economia, tecnologia, demografia, legislao e
cultura. J os fatores do microambiente impactam diretamente a empresa
e esto mais prximos a ela. So os funcionrios, clientes, fornecedores,
concorrentes e agncias reguladoras.
Vamos analisar um fator externo que influencia as empresas. Escreva de
que forma a melhoria nas condies econmicas da populao brasileira
influenciou o surgimento de novas transaes imobilirias. Aponte quais
os novos negcios imobilirios que se firmaram por meio das mudanas
nas condies econmicas brasileiras.
Estudo de caso 3
Como estudamos neste captulo, as empresas so consideradas como sis-

temas abertos que possuem interao com fatores externos e internos que
as fazem reagir e se modificar constantemente para enfrentar as mudanas
que ocorrem no sistema no mercado, na economia, nos consumidores, etc.
As empresas sofrem interferncias de fatores internos e de fatores exter-

nos e tambm como fazem parte do sistema provocam interferncia em
outras empresas.
Suponha agora que voc, na qualidade de administrador de uma empresa

imobiliria, est estudando o mercado imobilirio e esta buscando compre-
ender os fatores internos e externos que possam estar impactando os neg-
cios de sua empresa.
Faa uma lista (ou um quadro explicativo) apresentando estes fatores (in-
ternos e externos) que podem impactar os negcios de sua imobiliria e,
brevemente, comente sobre eles.

Aula 11 Misso, viso e valores
Voc aprendeu nas aulas anteriores a influncia do ambiente ex-

terno na gesto dos negcios. Hoje vai conhecer um pouco mais
sobre o ambiente interno, a constituio da misso, da viso e
valores organizacionais e sua importncia na gesto administra-
tiva de um negcio.
As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que

so reconhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo. Estas
questes so misso, viso, valores e estratgia da empresa, que sero per-
cebidos por meio dos resultados alcanados.
Podemos verificar na figura 11.1, que estes nveis funcionam como uma pi-
rmide, onde tudo est apoiado na busca por resultados positivos e que os
valores permeiam todas as etapas, pois so essenciais em qualquer nvel e
em todos os momentos.
Misso
V Por que existimos?
A Viso
Onde queremos chegar?
L Estratgia
O Nosso plano de ao
R Implementao da Estratgia
Resultados Estratgicos
E
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
S Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Figura 11.1: Os nveis da gesto estratgica de uma or-

ganizao
Fonte: Adaptado de Stadler (2010)
11.1 Misso
A misso da organizao representa sua essncia, seu propsito maior de
existir, seu significado para a sociedade. como se fosse a identidade da
organizao, so caractersticas que a diferenciam das demais, que agregam
valor e que fazem sentido de existir.
61 e-Tec Brasil
Toda empresa eficaz deve possuir uma misso clara a todos, quer sejam eles
funcionrios, clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade em geral.
Para Oliveira (2006), misso a deliberao do motivo principal da existncia
da organizao, focada em seu pblico-alvo.
A misso deve ser entendida por todos os membros da organizao, pois

ela incorpora valores, crenas de seus fundadores e acionistas, enfim, os
princpios norteadores que atribuem a identidade da organizao, o que
com certeza ir refletir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p. 82).
A misso fornece tambm subsdios para a elaborao do planejamento de
longo prazo de qualquer tipo de organizao.
Misso da Nestl:
Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes
em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao
mais saudvel e agradvel, gerando sempre oportunidades de negcios
para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
Fonte: www.nestle.com.br
11.2 Viso
A viso deve apresentar aonde a empresa quer chegar em termos
quantitativos, em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos
clientes e pblico em geral, qual posio competitiva quer ocupar dentre os
demais concorrentes.
A viso apresenta um objetivo, um propsito a ser perseguido pelo

planejamento estratgico e consequentemente pelos planos tticos e
operacionais.
Assim, para Gramms e Lotz (2004), a viso de uma empresa deve responder
a algumas perguntas:
Qual o nosso objetivo?

Qual a fora que nos impulsiona?
Quais so nossos valores bsicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
O que gostaramos de mudar?

A viso deve ser condizente com a misso da organizao, da mesma forma
deve ser o horizonte a ser alcanado por meio de todos os esforos do pla-
nejamento, gesto e avaliao dos resultados atingidos pela empresa.
11.3 Valores
So os princpios, sentimentos, crenas e filosofias que regem o comportamen-
to do negcio. Em geral so oriundos dos princpios morais dos fundadores do
negcio. Tais valores so comuns aos gestores e devem ser compartilhado entre
todos os membros da organizao. Os valores influenciam nos processos de
tomada de deciso e na definio dos planos estratgicos da empresa. Alguns
exemplos de valores so a equidade, meritocracia, tica, responsabilidade social
e respeito ao meio ambiente, bem como os valores morais dos seres humanos
como a humildade, respeito, tolerncia e respeito s diferenas.
Os principais valores organizacionais so:

tica
Respeito s pessoas e ao meio ambiente
Responsabilidade social
Desenvolvimento sustentvel
Motivao
Inovao
Pioneirismo
Compromisso com a sociedade
Tolerncia
Cooperao
Melhoria contnua
Liderana compartilhada e participativa
Empreendedorismo.
Para a empresa Nestl, uma das maiores do mundo, os valores possuem um

sentido muito especial para os negcios. Eles baseiam as decises da empre-
sa para com a comunidade.
Valores da Nestl:
Pessoas em primeiro lugar.
Qualidade de nossos produtos e servios.
Segurana inegocivel.
Respeito para todos, dentro e fora da empresa.
Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazemos.

Fonte: www.nestle.com.br
Aula 11 Misso, viso e valores 63 e-Tec Brasil

11. 4 Estratgia e implementao estratgica
A estratgia de uma organizao representa o conjunto de decises a serem
tomadas que orientam e proporcionam um rumo, um caminho, norteando
todas as aes que sero realizadas pelos colaboradores de uma organizao.
Implementar a estratgia significa criar planos tticos, ou seja, de mdio

prazo, geralmente tem durao de um ano, ou para a realizao no ano
seguinte. um termo utilizado para nomear os planos, metas e objetivos que
se espera alcanar num determinado perodo de tempo. Esta atividade uma
forma de dissecar os planos estratgicos (longo prazo) em planos de perodos
com menor durao, da mesma forma que atribui responsabilidades a
departamentos, setores, sees e pessoas-chaves dentro da organizao. Esta
atribuio de responsabilidades tem o intuito de fazer com que cada setor de
nveis intermedirios e departamentais tenha resultados a serem perseguidos,
e que contribuiro para o alcance dos resultados estratgicos no longo prazo.
Analisar cuidadosamente o seu setor

Conhecer seus clientes
Conhecer seus concorrentes
Listar todos os recursos da empresa
Avaliar suas condies financeiras bsicas.
Concluso
Portanto, a misso, viso e valores das organizaes devem ser estrategicamen-
te planejados e comunicados aos seus pblicos de interesse: interno e externo.
Resumo
As pessoas devem estar alinhadas neste processo, pois por meio delas que
as empresas atingem os seus objetivos, e isto facilita o desempenho das
imobilirias independentemente do porte.
Escreva o que voc aprendeu sobre misso, viso e valores. Relate quais
os principais valores que so essenciais para sua vida profissional.

Atividade prtica:
Nos captulos anteriores voc estudou sobre os conceitos organizacionais e
sobre o planejamento estratgico das empresas com os quais estas buscam
se organizar buscando seu sucesso no mundo dos negcios.
Dentre as estratgias empresariais buscadas pelas empresas para criar meca-

nismos de diferenciao e competitividade, as teorias da administrao nos
ensinam que h valores organizacionais importantes, que so estabeleci-
dos pelas empresas para mostrar ao mercado e a sociedade sua preocupao
em mostrar como ela deve atuar perante com seus clientes visando atende-
-los da melhor forma possvel.
Os negcios realizados pelas imobilirias tambm precisam ter constitudo

uma srie de valores organizacionais para que a credibilidade delas seja re-
conhecida pelos clientes e pela sociedade.
Neste sentido, sugerimos que voc, depois de ter aprendido sobre a im-
portncia destes valores organizacionais, elabore um quadro descritivo dos
principais valores organizacionais de uma imobiliria. Siga o quadro a seguir,
preenchendo os campos em branco conforme solicitado:
CONCEITO ESCREVA
VALORES EXEMPLO EM UMA
O RESUMO DE UM
ORGANIZACIONAIS EMPRESA IMOBILIRIA
CONCEITO
MISSO
VISO
VALORES
Aula 11 Misso, viso e valores 65 e-Tec Brasil

Aula 12 Anlise SWOT
Como voc j aprendeu a analisar o ambiente externo das or-

ganizaes e monitorar suas influncias, agora necessrio que
entenda como realizar o diagnstico do ambiente interno e ava-
liar as foras e fraquezas. Ao final da aula voc est apto a utili-
zar a anlise SWOT.
To importante quanto analisar o que ocorre no entorno das empresas,

avaliar a qualidade do ambiente interno. Esta qualidade se refere s caracte-
rsticas positivas e negativas dos processos internos, das pessoas, da tecnolo-
gia, da logstica, do marketing e atendimento aos clientes. Todos esses itens
aqui levantados so chamados de Diagnstico Interno, que fazem parte da
anlise SWOT, tema da aula de hoje.
12.1 O que SWOT?

A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico interno e externo do am-
biente organizacional, cujo objetivo analisar o ambiente e auxiliar na com-
preenso das mudanas ocorridas no ambiente externo, com o intuito de
coletar as oportunidades que esto surgindo no mercado e incorporar aos
planos da empresa. Da mesma forma auxilia a detectar as mudanas inter-
nas que podem afetar negativamente o andamento do negcio.
O diagnstico interno das foras e fraquezas como tirar uma fotografia

da situao atual da sua empresa. Este diagnstico consiste em levantar os
pontos fortes dos seus processos internos e as fraquezas que esto presen-
tes ora nas pessoas, ora nos processos, ora nos produtos ou servios que se
oferece ao mercado.
A anlise SWOT uma tcnica de anlise dos ambientes internos e externos,

comumente empregada para avaliao do posicionamento da organizao e
de sua capacidade de competio. (SERTEK, 2009 p. 118)
67 e-Tec Brasil
Pontos Fortes Pontos fracos
Oportunidades Ameaas
Voc j ouviu falar

no livro A Arte da Guerra?
Se conhecemos o inimigo e a Anlise SWOT
ns mesmos, no precisamos
temer o resultado de uma Figura 12.1 SWOT
centena de combates. Se nos Fonte: www.marketingteacher.com
conhecemos, mas no ao inimigo,
para cada vitria sofreremos uma SWOT significa:
derrota. Se no nos conhecemos
nem ao inimigo, sucumbiremos
S - (strengths) Foras do Ambiente Interno
em todas as batalhas. W - (weaknesses) Fraquezas do Ambiente Interno
(Sun Tzu, filsofo chins, tornou-
se general h 2.500 anos. autor O - (opportunities) Oportunidades do Ambiente Externo
do livro A Arte da Guerra.) T- (threats) Ameaas do Ambiente Externo
12.2 Foras e fraquezas

Esto diretamente relacionados ao ambiente interno da empresa, tratando-
-se dos pontos fortes e fracos da organizao. Podemos dizer que um
diagnstico interno, um levantamento das potencialidades e fragilidades da
empresa. Tal levantamento no pode ser parcial. Reconhecer o que se faz
de bom no dia a dia gratificante e positivo. Mas admitir o que no se faz
bem sempre traumtico, pois envolve admitir a existncia de erros, de fra-
gilidades, de fraquezas em um ou mais processos da organizao.
Neste processo de diagnstico interno, quando so identificados pontos

fortes devemos reconhecer, valorizar e ressaltar o que se faz de bom. Po-
rm quando se detecta pontos fracos, devemos ter humildade suficiente
para reconhecer, analisar e corrigir os erros, a fim de minimizar os efeitos
de longo prazo.
O processo de diagnstico deve sempre ser liderado por um profissional

entusiasta, que tenha clareza dos objetivos, ou seja, que d segurana ao
grupo, corrija as falhas, aponte as melhorias e reconhea o esforo coletivo
pelos resultados alcanados.

12.2.1 Exemplos de foras e fraquezas
Estratgias organizacionais
Perfil dos colaboradores
Aquisio de equipamentos
Atitudes do pblico interno
Cultura organizacional
Crenas, costumes, valores
Gesto do conhecimento.
12.3 Ameaas e oportunidades

Conhecer as ameaas e as oportunidades conhecer o ambiente externo
da organizao, ou seja, visualizar as mudanas que ocorrem na economia,
tecnologia, no meio ambiente, nas leis, poltica, fornecedores, concorrentes
e principalmente no mercado consumidor.
Estas variveis esto fora do controle das empresas, ou seja, so mudanas

que no se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e
planejar as aes de sua empresa levando em conta o quanto cada uma
destas variveis externas pode afetar seu negcio. A isto damos o nome de
Monitoramento Ambiental, que significa coletar constantemente infor-
maes sobre os elementos que circundam e podem influenciar os negcios
da empresa. Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia um fator de grande
impacto nas organizaes, pois pode tanto ser uma ameaa, quanto uma
oportunidade. Mas para um mesmo setor econmico pode ter impactos
muito diferentes.
12.3.1 Exemplos de ameaas e oportunidades

Alteraes no mercado
Comportamento do consumidor
Novas leis e regulamentos
Tecnologia
Perfil do mercado de trabalho
Mudanas ambientais e sociais
Alteraes econmicas
Poder da sociedade civil organizada.
Sugestes de questes importantes para realizar o diagnstico

na empresa.
Aula 12 Anlise SWOT 69 e-Tec Brasil

Todo profissional deve elaborar um relatrio contendo a real situao do am-
biente interno. Elencamos alguns questionamentos para ajudar na anlise:
Minha estrutura fsica adequada?

Atendo a contento a necessidade dos consumidores?
Ouo constantemente os consumidores sobre suas preferncias?
Invisto em treinamento e qualificao de profissionais?
O clima organizacional positivo? H entrosamento entre a equipe?
Existe plano de carreira para os funcionrios?
A empresa idnea no mercado? Qual a viso que a comunidade tem
da empresa?
A gerncia da empresa aberta para as mudanas? H monitoramento
das mudanas?
Os processos so morosos, travados ou h rapidez e agilidade nas ativi-
dades e fluxos de informaes?
H disposio para inovar, arriscar e buscar novos meios de prestar os
servios?
Os sistemas de informaes servem para auxiliar o planejamento ou ape-
nas para emisso de relatrios?
Aps estas perguntas possvel que voc, profissional da Administrao,

diagnostique o que so FORAS e FRAQUEZAS para a sua empresa, pois
como dito anteriormente, h foras que com o passar do tempo ou de-
pendendo do tipo de cliente que se atenda, podem se tornar fraquezas, e
vice versa.
Desta forma, precisamos compreender que este diagnstico uma foto-

grafia do ambiente interno da empresa, ou seja, um retrato de como esto
se portando as pessoas, os processos, as tecnologias, matrias-primas e os
demais elementos que estejam envolvidos no objetivo principal do negcio.
Concluso
Conhecemos as influncias que impactam o negcio da empresa a base
para as atividades do dia a dia dos administradores, pois atualmente no
podemos mais tomar decises com base em suposies ou intuio. Afinal,
no se devem tomar decises com base em achismo.

Resumo
Quer dizer, quem no pesquisa, coleta informaes e analisa as mudanas
no ambiente interno e externo, pode tomar decises erradas, mas devemos
alertar que no mercado no tem mais espao para amadores. Especialmente
no mercado imobilirio.
Escreva sobre a aplicabilidade de uma anlise SWOT em sua vida pessoal.
At que ponto esta ferramenta pode auxiliar no planejamento pessoal e
profissional?
Aula 12 Anlise SWOT 71 e-Tec Brasil

Aula 13 Centralizao e
descentralizao
O objetivo desta aula apresentar a centralizao e descentra-

lizao como atitudes administrativas que podem impactar a
gesto do negcio.
O que voc entende por centralizar? E sobre descentralizar? Muitas coisas

vm mente, mas quando falamos em administrao, centralizar ou des-
centralizar, tais palavras se referem ao poder e autoridade de tomada de
decises no dia a dia das empresas.
13.1 A centralizao
A centralizao do poder e autoridade, nos mais altos nveis da hierarquia,
uma realidade comum nos diversos tipos de empresa. Centralizar significa
reter e concentrar as decises nas mos dos diretores e gerentes, no dando
autoridade para os nveis mais baixos tomar decises que poderiam ser facil-
mente resolvidos, caso houvesse a descentralizao.
Quando uma imobiliria centralizadora, ela dificulta e causa a demora

na tomada de decises. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas
dentro da imobiliria tivessem tal autoridade. Quando o gestor retm a
tomada de deciso para si, ele faz com que a empresa se torne menos
gil, mais burocratizada e consequentemente todos ficam dependentes
daquele profissional.
Na opinio de Stadler (2011), a alta concorrncia no permite mais que as

organizaes demorem em resolver um problema ou tomar uma deciso,
pois o tempo que se leva para os fluxos de informao chegar at ao toma-
dor de deciso pode significar a perda de competitividade.
13.2 Ainda na viso de Stadler:

Centralizar significa concentrar o poder para a tomada de decises nos
altos cargos de uma empresa, no dando autonomia para os cargos mais
baixos tomarem decises tticas e operacionais.
73 e-Tec Brasil
Descentralizao um processo planejado de atribuir responsabilidades
pela tomada de deciso de questes tticas e operacionais para os nveis
mais baixos da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados
ocupem seu tempo com questes que so estratgicas para o negcio.
Figura 13.1: Organizao descentralizada

Observando a figura 13.1, podemos perceber que a cor mais escura est con-
centrada no nvel intermedirio da empresa, isto quer dizer que ela utiliza a des-
centralizao, pois os nveis mais elevados ficaro responsveis por questes que
envolvem os rumos da empresa, o planejamento de longo prazo e questes que
so estratgicas para o negcio. Desta forma os nveis intermedirios esto mais
prximos dos funcionrios e do cho de fbrica, isto quer dizer que quando
os problemas acontecem neste nvel, os gerentes esto mais prximos cena da
ao, e assim eles resolvero os problemas mais rapidamente.
Figura 13.2: Gerente Centralizador

Fonte: IFPR (2013) idealizado pelo autor
Quanto maior for o porte da empresa, mais planejado deve ser o processo
de descentralizao, pois se o diretor da empresa for centralizador, ele no
ter tempo para resolver as questes mais simples e operacionais, e assim

os problemas vo crescendo, e se acumulando. No existe regra especfica
para descentralizar o poder na empresa. Cada administrador deve perceber
que quanto mais cresce a empresa, mais aumentam os problemas e a neces-
sidade de resolv-los rapidamente. Fica aqui um alerta: no seja profissional
centralizador; busque compartilhar o conhecimento e fazer com que todos
na empresa possam agir a qualquer momento.
13.3 Caso prtico de centralizao

e descentralizao
A Imobiliria Chave Forte est passando por um processo de crescimento
muito rpido, devido ao bom momento que o mercado de imveis est
no pas. O proprietrio Joo Pilar iniciou seu pequeno negcio; trabalhou
muito para faz-lo crescer, e bastante centralizador. Todas as decises
devem partir dele, ou devem ser tomadas segundo seu consentimento.
Ele, como proprietrio, responsvel pelo gerenciamento da imobiliria,
contratao de funcionrios, elaborao dos preos, negociao com
fornecedores, com clientes; ele quem determina quando deve ser
comprado e vendido, por quem, por quanto. Enfim, ele centraliza at
as pequenas decises, como, por exemplo, a compra de papel A4 para
a impressora e o cronograma mensal da grama do jardim que deve ser
cortada por quem ele indicar. So tantas coisas para fazer que ele no
consegue dar conta do trabalho, atrasa as decises que poderiam ser
tomadas rapidamente. Sua funcionria Nicole Torres, eficiente secretria,
disse que o patro deveria descentralizar as decises ligadas aos processos
operacionais para que pudesse se concentrar naquilo que realmente
estratgico para a empresa, como: o gerenciamento do negcio como um
todo; a negociao com clientes; elaborar um bom plano de marketing,
acompanhar a motivao dos corretores, trein-los, pois sempre foi um
bom vendedor. Enfim, descentralizar atividades delegando decises aos
demais profissionais da imobiliria que possuem competncia, pois se
Joo Pilar no mudar seu comportamento corre o risco de prejudicar no
s sua empresa mas tambm sua sade.
Concluso
Portanto, voc aprendeu a diferena entre centralizao e descentralizao.
Resumo
Tambm viu que centralizao aplicada apenas a pequenas empresas ou
a negcios no seu incio. Quando a empresa ganha porte, isto , cresce
Aula 13 Centralizao e descentralizao 75 e-Tec Brasil

estruturalmente falando, ela precisa descentralizar para no perder
competitividade e sobrecarregar os gestores dos cargos mais altos da
hierarquia da empresa.
Releia o estudo de caso da Imobiliria Chave Forte, indique ao Joo Pilar
formas dele operacionalizar um processo de descentralizao para seu
prprio bem e da empresa.

Aula 14 Mudanas organizacionais
Identificar as mudanas organizacionais e perceber a importn-

cia das necessidades das empresas.
A mudana organizacional um assunto relevante no dia a dia das empre-

sas, pois na medida em que aumenta a concorrncia, competitividade e exi-
gncia dos consumidores, surge necessidade das empresas mudarem para
se manterem atualizadas e prsperas.
14.1 Mudana organizacional

Para Chiavenato (2004), a palavra mudana significa ruptura, interrupo,
variao, transformao, perturbao. O mundo atual se caracteriza por um
ambiente dinmico e em constante mudana, exigindo das empresas uma
grande capacidade de adaptao para sobreviver e sobressair no mercado.
No dia a dia das empresas, as mudanas podem ser planejadas ou no. Quan-
do a mudana planejada, possvel prever os possveis riscos; calcular os me-
lhores caminhos a trilhar, e visualizar um cenrio prspero para todos. Quando
isto no ocorre, estamos sujeitos sorte e no ambiente empresarial, e nenhum
profissional deve agir no improviso. Portanto, mudar significa sair da zona de
conforto onde nos encontramos; enfrentar o desconhecido sem medo; acre-
ditar que a busca pela melhoria contnua o maior incentivador da mudana
na empresa; todos os membros da empresa devem primeiramente mudar
suas atitudes para que elas sejam notadas no ambiente de trabalho.
De acordo com Stadler (2010), os fatores que impulsionam a mudana so

os seguintes:
a) Imposio do mercado: As alteraes no comportamento do consumi-

dor e do mercado impe mudanas importantes, pois o cliente uma das
principais influncias nas empresas, pois para eles que a empresa existe.
b) Mudanas decorrentes da Legislao: As alteraes nas leis fazem
com que empresas se adaptem para no sofrerem as penalidades pre-
vistas nas leis, esta uma forma de mudana imposta por governos e
demais rgos reguladores, como os de proteo aos animais e de defesa
do consumidor.
77 e-Tec Brasil
c) Inovaes tecnolgicas: Quando a tecnologia avana, as empresas de-
vem optar por seguir as inovaes ou esperar que os concorrentes o
faam. Mas para diferentes empresas, a tecnologia tem maiores ou me-
nores impactos, tudo depende das caractersticas do negcio.
d) Alterao no organograma: Quando a empresa cresce necessrio mu-
dar o formato da organizao, assim departamentos, cargos, funes, tare-
fas surgem e faz com que a empresa precise mudar. Da mesma forma quan-
do h terceirizao de servios na empresa, toda a estrutura tambm muda.
e) Em busca do Desenvolvimento Sustentvel: As prticas sustentveis
na empresa acontecem em decorrncia das exigncias legais e por im-
posio dos consumidores que no admitem mais empresas que prejudi-
quem o meio ambiente ou no tenham prticas de sustentabilidade em
seus negcios Assim as empresas precisam mudar para se adaptarem a
estas tendncias.
14.2 Resistncias s mudanas

As pessoas em geral so resistentes s mudanas, pois acreditam que a for-
ma com que fazem as coisas atualmente so as corretas. O medo e a in-
segurana pelo novo tornam as pessoas cada vez mais acomodadas e
resistentes necessidade de mudar. Todos devemos estar preparados para a
mudana; temos que manter nossa mente aberta para a inovao, pois esta
uma das habilidades essenciais dos profissionais nas empresas atualmente.
A disposio para o risco calculado e a tendncia para a busca de solues
inovadoras uma habilidade importante nos profissionais.
Nas empresas tanto os diretores, gerentes e funcionrios devem estar sempre

dispostos para a mudana, pois isto pode significar a oportunidade de novos
negcios, novos produtos e tambm de se destacar da concorrncia, pois
sair frente dos demais competidores sempre um diferencial de mercado.
14.2.1 Fatores que impedem a mudana

Ainda, de acordo com Stadler (2010 p. 26), alguns fatores que impedem a
mudana podem ser os seguintes:
I. Insegurana: Geralmente a insegurana o fator chave para impedir

uma mudana, as pessoas acomodam-se e no conseguem a segurana
para assumir os desafios que so apresentados num processo de mudan-
a organizacional. Esta insegurana deve ser trabalhada pelos gestores,
apresentando ao grupo as vantagens que um novo projeto ou nova ativi-
dade trar a todos os componentes do grupo.

II. Preocupao com prejuzo pessoal: As pessoas acreditam que a mu-
dana poder trazer prejuzos pessoais, quando na realidade acompa-
nhar e acreditar na mudana so a chave para esta pessoa permanecer
na empresa e prosperar. Exemplificando: A empresa compra um novo
software e alguns funcionrios so resistentes utilizao deste software
e no aprendem a trabalhar nele imediatamente. Assim, aqueles que no
so resistentes, logo aprendem a lidar no aplicativo e se tornam refern-
cia nesta atividade, sendo bem visto pela chefia pela atitude proativa.
III. Crena de que ela no interessa organizao: Muitas mudanas
que ocorrem em empresas concorrentes ou em setores concorrentes, em
geral servem e interessam para a sua organizao tambm. E a crena Leia o artigo do SECOVI So
que esta mudana no se aplica ao seu setor ou empresa, pode deix-la, Paulo (Sindicato das Empresas
de Compra, Venda, Locao
a mdio prazo, obsoleta, perdendo competitividade e gerando prejuzos e Administrao de Imveis
Residenciais e Comerciais
maiores a todos os envolvidos. de So Paulo) Pagina GEO
IV. Imagem de que sua atual ao a correta: Precisamos visualizar nos- SECOVI, que trata das mudanas
necessrias ao profissional
so negcio de forma holstica, ou seja, com uma viso global, conseguin- do mercado imobilirio para
do enxergar alm do nosso ponto de vista. Assim, poderemos entender acompanhar as tendncias de
mercado. Voc vai gostar!
como o cliente quer nossos produtos, como o acionista quer nossa em- Acesso em: http://www.
geosecovi.com.br/noticia4.php
presa lucrativa, como nossos clientes devem nos ver mais competitivos.
Concluso
Portanto, observamos como as transformaes acontecem dentro das
empresas.
Resumo
Nesta aula vimos necessidade das empresas em mudar constantemente e
verificar quais so os fatores que fazem com que as empresas precisem mu-
dar. Da mesma forma, vimos que os fatores que impedem a mudana devem
ser neutralizados por todos ns.
As empresas imobilirias tratam constantemente com pessoas que mu-
dam constantemente e, por isto, tambm precisam mudar sempre. Ano-
te abaixo quais so os principais fatores que impedem uma empresa
imobiliria de mudar; logo em seguida trace um plano de ao para fazer
com que estes fatores deixem de ser um impeditivo mudana, mas sim
um incentivo.
Aula 14 Mudanas organizacionais 79 e-Tec Brasil

Aula 15 Motivao e relaes
humanas no trabalho
Nesta aula vamos apresentar o que a motivao e de que for-

ma ela interfere nas relaes de trabalho.
Vamos demonstrar que as relaes humanas no trabalho so

fundamentais para uma empresa ser produtiva.
15.1 Voc j tentou definir

o que motivao?
Esta tarefa bastante complexa, mas devemos compreender qual o efeito
da motivao no contexto empresarial, pois assim poderemos interferir
no comportamento das pessoas, a fim de melhorar a produtividade e a
qualidade dos produtos e servios.
De acordo com Chiavenato (2004), motivao pode ser o processo de

induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com necessidades e
personalidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto
tenta tambm atingir os objetivos pessoais.
isso mesmo - Motivar induzir!
15.1.1 E por que a motivao to importante

no ambiente de trabalho?
Pois alm da empresa pagar os salrios em dia, ela precisa despertar a
vontade dos funcionrios de produzirem mais e melhor, e incentiv-los a
permanecerem na empresa.
Veja, na sequncia, alguns objetivos motivacionais em mbito empresarial:
Motivar funcionrios a se candidatarem s vagas existentes na empresa,

ou seja, a fazerem parte do quadro funcional.
Motivar os funcionrios que j fazem parte do quadro funcional a produ-
zir mais e desempenhar suas funes com qualidade.
Motivar funcionrios que queiram permanecer trabalhando na empresa
por muito tempo, por isso importante oferecer um plano de carreira
para que ele se desenvolva nela.
81 e-Tec Brasil
15.2 Motivao, qualidade e
produtividade
Para se ter qualidade nos produtos ou servios, os administradores preci-
sam utilizar os mecanismos adequados de motivao para seus funcionrios,
mesclando sempre as recompensas materiais e simblicas. Tal motivao re-
sultar em produtividade com qualidade, que com certeza ser percebida
pelos clientes, e estes sero cada vez mais fiis, e traro o retorno que a em-
presa espera. Quando existe um mecanismo de repartir os lucros da empre-
sa, os funcionrios ficaro satisfeitos e tero as suas necessidades supridas.
A motivao um estado pessoal e intransfervel. Ningum tem o poder

de motivar ningum. Entretanto, o lder pode e deve transmitir entusiasmo,
emocionar e estimular a sua equipe.
Podemos concluir que motivao um ciclo, o qual representado pela

figura abaixo:
Equilbrio Estmulo ou incentivo Necessidade
Satisfao Comportamento ou ao Tenso
Figura 15.1 Ciclo da motivao

Observe, na figura 15.1, que sem motivao as pessoas permanecem num

estado de equilbrio; quando h um estmulo ou um incentivo que vai
ao encontro das necessidades das pessoas, cria-se uma tenso, que a
vontade de agir, ou seja, gera o comportamento das pessoas a ao, e
consequentemente a pessoa chega ao estado de satisfao.
Para que no volte a ficar no equilbrio e permanea motivado, necessrio

que empresa sempre esteja estimulando ou incentivando o funcionrio com
prmios, bons salrios, possibilidades de crescimento, bom clima de trabalho;
enfim, recompensas que o faam estar sempre MOTIVADO.
15.3 Recompensas materiais e simblicas

Nas empresas, os gestores possuem duas formas consideradas muito
eficazes para manter a motivao dos funcionrios em alta, ou seja, a todo
o momento necessrio mesclar as recompensas materiais e simblicas.

Vejamos:
Recompensas materiais: toda a remunerao em dinheiro, comis-

ses, bnus e prmios que a empresa oferece, seja como parte fixa da
remunerao ou como adicional por produtividade. As empresas que
possuem o PLR, ou participao nos lucros e resultados consegue extrair
de seus funcionrios um grande comprometimento, pois quanto mais se
trabalhar, maior ser a recompensa.
Recompensas simblicas: so os incentivos no tangveis que a em-

presa dispensa a seus funcionrios, sejam eles sanes sociais, reconhe-
cimento, prestgio, progresso profissional, responsabilidade, desafios e
demais aes que no tm valor material, mas que podem trazer grande
satisfao para os funcionrios de uma empresa.
Atualmente, as pessoas do mais valor aos desafios do que a prpria car-

reira, ou ao valor do salrio imediato, pois a perspectiva de crescimento
e desenvolvimento pessoal e profissional to relevante quanto o prprio
salrio e benefcios.
dever dos gestores motivar seus funcionrios, e mant-los satisfeitos no

trabalho, esta tarefa daqueles que so verdadeiramente lderes.
Cada um deve ter no autoconhecimento uma ferramenta muito importante

para buscar dentro de si a automotivao. Apesar de parecer difcil se auto-
motivar, o profissional no deve desanimar frente aos desafios ou a prpria
apatia ou falta de reconhecimento de nossas chefias. Esta fora que move o
profissional far com que seja reconhecido mais cedo ou mais tarde, dentro
ou fora da empresa para atuar em novos projetos que so desafiadores e
motivadores para cada profissional. A confiana que o move o conheci-
mento das prprias potencialidades, habilidades que devem ser desenvol-
vidas e reforadas a todo o momento, por meio de estudo, leituras, e prin-
cipalmente da anlise de suas caractersticas empreendedoras no trabalho.
Concluso
A motivao a capacidade de induzir uma pessoa ou um grupo de pessoas
a alcanar os objetivos propostos pela empresa.
Aula 15 Motivao e relaes humanas no trabalho 83 e-Tec Brasil

Resumo
Voc percebeu que a motivao uma estratgia utilizada para recompensar
de forma material ou simblica, buscando sempre manter os funcionrios
incentivados a agirem em prol deles e da empresa para quem eles trabalham.
Um dos grandes diferenciais de quem trabalha no ramo imobilirio
hoje a motivao. E voc se considera motivado? Realiza seu traba-
lho com motivao?

Aula 16 Habilidades dos administradores
Esta aula tem o objetivo de apresentar as habilidades mais im-

portantes para o trabalho dos administradores. Veremos as ha-
bilidades tcnicas, humanas e conceituais como fatores estra-
tgicos para a obteno de resultados positivos nas empresas.
Voc j pensou quais so as habilidades mais importantes para o trabalho

na rea administrativa? Ser que estas habilidades so as mesmas exigidas
para os cargos operacionais? Vamos conhecer a partir de agora cada uma
dessas habilidades.
Independente da rea onde o profissional atue, existem algumas habilidades

que so mais exigidas que outras; e o grau de intensidade se d medida
que os funcionrios esto mais na base ou mais no topo do organograma
da empresa.
Isto quer dizer que quanto mais operacional for o trabalho de um funcionrio,
as habilidades mais importantes, ou mais presentes no seu dia a dia que
surgem so as habilidades tcnicas. E quanto mais estratgico for o cargo
ocupado, as habilidades mais presentes so as conceituais.
Tudo isso nos faz refletir sobre uma questo: Quais destas habilidades
um profissional do mercado imobilirio precisa ter para conseguir sucesso
no seu trabalho?
A resposta - deve ter as 3 habilidades. E elas s vo acontecer na vida

profissional, medida que o funcionrio sobe de cargo e cresce dentro da
organizao.
importante apresentarmos as diferenas entre conhecimentos e habilidades:
Conhecimento o somatrio de todas as informaes que foram adqui-

ridas ao longo da vida pessoal e profissional, que ocorrem pela realizao
de cursos, ou pela aplicao na prtica de tarefas e atividades que se
tornam conhecimentos relevantes para a vida.
85 e-Tec Brasil
Habilidades so as potencialidades que cada pessoa possui para a execu-
o de tarefas ou atividades na vida pessoal e profissional. A habilidade
a disposio e probabilidade que as pessoas possuem para certas reas
do conhecimento, que podem se tornar em conhecimento com o passar
do tempo.
Exemplificando: Se uma pessoa tem um grande potencial de liderana, co-

municao e carisma pode-se dizer que ela tem habilidades para exercer
cargos de comando, mas ainda no possui a prtica, apenas possui o poten-
cial. E se este profissional vir a exercer esta atividade de comando, utilizando
as suas habilidades, ele ir adquirir conhecimento que ser decorrncia da
execuo desta funo.
Assim, podemos entender que as pessoas podem ter habilidades (potencial

a ser desenvolvido) e no ter conhecimentos (experincia adquirida). Da
mesma forma o contrrio pode ocorrer, pessoas com conhecimentos, mas
sem habilidades.
Para Katz (1955), citado por Maximiano (2000), as habilidades dos administra-
dores so divididas em habilidades tcnicas, humanas e conceituais, e distri-
budas de acordo com os nveis hierrquicos, conforme mostra a figura 16.1:
N
Nveis Administrativos Habilidades Necessrias

v
e
i Institucional
s Alta Direo
A
d Conceituais
m
i
n
i Intermedirio
s Gerncia
t
r Humanas
a
t Tcnicas
i
v Operacional
o Superviso
s
Figura 16.1: As habilidades dos administradores nos 3 nveis hierrquicos

Fonte: CHIAVENATO (2000)

16.1 Habilidades tcnicas
Devemos interpretar a figura observando da base para o topo, pois na parte
inferior que esto o maior nmero de funcionrios de uma empresa, conhe-
cidos como cho de fbrica, ou seja, funcionrios com cargos operacionais.
No caso das empresas imobilirias, por exemplo, podem ser os corretores, os
angariadores e outros que desempenham funes semelhantes de prospeco
e de realizao de negcios com os clientes. As habilidades tcnicas so com-
postas pelas atividades prticas e operacionais que os empregados desempe-
nham rotineiramente, e elas possuem poucas atividades administrativas envol-
vidas, e quando existem so de pequena complexidade, envolvendo apenas o
planejamento operacional do cotidiano das atividades bsicas.
So expressas pela mo de obra dos funcionrios, sendo que a partir destas

habilidades as pessoas adquirem conhecimentos importantes para os pro-
cessos produtivos da empresa a atingirem os seus objetivos.
16.2 Habilidades humanas

So as ligadas ao relacionamento interpessoal no trabalho, como a
comunicao, o trabalho em equipe, a sinergia entre as pessoas, motivao,
o relacionamento com as chefias e demais cargos na organizao.
So importantes para os trs nveis hierrquicos na mesma proporo, por

isso quando um funcionrio do cho de fbrica possui estas habilidades, ele
tem a oportunidade de crescer na empresa, pois uma habilidade importante
para os gerentes do mdio escalo aliar o conhecimento tcnico com as
habilidades humanas.
16.3 Habilidades conceituais

So as habilidades dos diretores e presidentes das empresas, ou seja, os car-
gos mais elevados numa escala hierrquica. So responsveis pelo planeja-
mento e gesto da organizao como um todo. Estas habilidades permitem
aos cargos mais elevados tomarem decises que so decisivas para a empre-
sa, ou seja, so estratgicas para o negcio.
Para os altos cargos de uma empresa, espera-se que seu ocupante consiga en-
tender o comportamento do mercado, da economia, das mudanas tecnolgi-
cas e todas as demais influncias que trazem impactos para a empresa. E depois
planejar e tomar decises pensando nos rumos da organizao como um todo.
Aula 16 Habilidades dos administradores 87 e-Tec Brasil

Esta habilidade se adquire por meio da educao formal, como os cursos
tcnicos, tecnolgicos e bacharelados na rea em que a empresa desempenha
seus negcios e por meio do somatrio da experincia que a pessoa adquire
no trabalho propriamente dito, que so as habilidades tcnicas e humanas.
Por isso, os diretores e presidentes para desempenhar um bom trabalho,
devem ter passado por todos os cargos numa empresa, desde a base at o
topo, e muito comum dizer que para saber mandar, tem que saber fazer.
Assim, quanto mais o funcionrio sobe na escala hierrquica, menor ser

a utilizao das habilidades tcnicas e maior ser a das conceituais, sendo
que as habilidades humanas so na mesma proporo para todos os nveis.
Quando um funcionrio est na base da empresa e j possui habilidades
humanas e conceituais, o seu crescimento na empresa uma questo de
tempo, pois quando a empresa precisa de profissionais para os cargos de
gerncia, ela busca estas habilidades.
Os profissionais do mercado imobilirio precisam ter claro, que as habilidades

tcnicas sero adquiridas por meio do estudo formal (curso tcnico de transa-
es imobilirias, por exemplo, e outros semelhantes que poder cursar) e pelo
exerccio de suas funes nas empresas. Eles devem a todo o momento me-
lhorar a capacidade de relacionamento interpessoal, comunicao, liderana e
motivao, pois assim o crescimento e o desenvolvimento se tornaro realidade.
Concluso
Vimos, portanto, as trs habilidades mais importantes para o trabalho nas
organizaes: tcnicas, humanas e conceituais.
Resumo
Aprendeu que quanto mais elevado for o cargo ocupado na escala hierrqui-
ca maior ser a incidncia das habilidades humanas e conceituais. E quanto
mais baixo for o cargo, maior ser a concentrao das atividades humanas
e operacionais. Soube tambm da importncia do profissional do mercado
imobilirio buscar sempre a capacitao formal para obteno de melhor
habilidade tcnica para desenvolver suas atividades;
Pesquise em revistas especializadas em negcios como Voc S/A, Revista
Exame e Pequenas Empresas e Grandes Negcios, e verifique quais so
as habilidades mais importantes para um gestor de empresas. Ser uma
grande descoberta!

Aula 17 Poder, autoridade
e liderana
Nesta aula, vamos aprender o que poder e autoridade e como

eles se aplicam no meio empresarial. Veremos tambm que li-
derana a decorrncia da utilizao do poder e autoridade no
dia a dia das empresas.
Ao estudar o tema liderana precisamos, primeiramente, saber o que po-

der e autoridade, assuntos j tratados por Max Weber.
De acordo com Weber, citado por Andrade (2009):
Poder a habilidade de forar algum a obedecer uma ordem a despeito

de resistncia, pelo uso da fora, da imposio ou da coao.
Autoridade quando os comandos so voluntariamente obedecidos

por aqueles que os recebem.
A diferena entre poder e autoridade que aquele no exige a utilizao

das habilidades pessoais como a simpatia, carisma, entusiasmo, pois o poder
a utilizao da fora, da coao pela utilizao de um cargo ou de um ttu-
lo que a pessoa ocupa ou possui. E autoridade quando as pessoas seguem
as ordens do lder, porque so influenciados pelas suas habilidades pessoais,
ou seja, seguem este lder por reconhecer a sua capacidade de comando.
Podemos citar trs tipos de autoridade:
Tradicional: o tipo de autoridade que no possui nada que legitime a

sua influncia, a no ser pelo fato de que estas pessoas sempre tiveram
autoridade ao longo do tempo, ou seja, no se questiona sua influncia.
Podemos dizer que pessoas idosas, religiosos, membros da polcia, so
pessoas que possuem autoridade porque a sociedade, de modo geral,
costuma respeitar estas pessoas.
Carismtica: um tipo de autoridade baseada nas habilidades pessoais

do lder. a influncia da sua personalidade. Lderes polticos religiosos,
revolucionrios, alguns artistas so autoridades carismticas, pois no
precisa de nada que legitime a sua influncia.
89 e-Tec Brasil
Racional-legal: o tipo de autoridade que legtimo e instituciona-
lizado, pois pertence a certa organizao, conhecida como autoridade
burocrtica. Esta autoridade o uso do cargo que as pessoas possuem
nas empresas. Por exemplo: um gerente de uma empresa imobiliria, seja
ela de pequeno ou grande porte, possui poder sobre as pessoas que tra-
balham dentro daquela empresa, e esta influncia somente serve dentro
da prpria empresa, e enquanto (quando) esta pessoa estiver ocupando
o cargo. Quando sai da empresa, cessa sua influncia, sua autoridade j
no existe mais.
17.1 Liderana
A liderana decorrente da utilizao do poder e autoridade nas empresas,
alis, um assunto muito discutido atualmente nas empresas, e h uma
preocupao em desenvolver habilidades de liderana entre os funcionrios.
Isto ocorre, pois claro que um profissional com habilidades de lder traz
mais produtividade para a empresa.
A liderana uma caracterstica que pode ser desenvolvida. O lder no nas-

ce pronto; ele deve ter como ponto de partida a vontade de contribuir para
o desenvolvimento da empresa, da equipe de trabalho, e deve buscar pelos
objetivos globais da organizao.
Todo ser humano tem potencial para ser lder. De alguma maneira, ele in-
fluencia o comportamento, os pensamentos e as atitudes das pessoas que
esto sua volta, de modo especial no ambiente de trabalho.
Liderana representa a sua capacidade de influenciar pessoas

a agir.
Fonte: Hunter (2004, p.105)
17.1.1 Papel do lder

O principal papel do lder contribuir para o desenvolvimento das pessoas, re-
forando seus pontos fortes e ajudando-as a melhorar os pontos fracos. Dentre
as principais atividades do lder no ambiente empresarial, podemos destacar:
Incentivar o trabalho em equipe

Comunicar eficazmente no ambiente de trabalho
Ser exemplo para os liderados

Gerenciar conflitos entre os membros da equipe
Incentivar, reconhecer e recompensar os funcionrios
Desenvolver habilidades nas pessoas
Manter a motivao e o clima organizacional positivo.
Vejamos a frase de Margareth Tatcher:
Estar no poder como ser uma dama. Para saber mais sobre Margareth
Tatcher acesse o site: http://
Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no . www.brasilescola.com/
historia/margareth-
thatcher.htm ou ainda
De acordo com Chiavenato (2000), h trs tipos de liderana: assista ao excelente filme a
Dama de Ferro.
a) Liderana Autocrtica: um lder centralizador, possessivo, controlador e

impe ordens ao grupo e faz jus ao ditado manda quem pode, obedece
quem tem juzo. a legtima autoridade burocrtica, onde o lder impede
a criatividade e cooperao no trabalho, fazendo com que a motivao di-
minua e os empregados trabalhem apenas por medo de perder o emprego.
b) Liderana Democrtica: existe o envolvimento dos empregados nas de-
cises que so tomadas pelo lder, pois ele d espao para o dilogo e
para definir as metas e objetivos. Existe clara comunicao, participao,
cooperao e clima de trabalho positivo, que propcio para o desenvol-
vimento e produtividade.
c) Liderana Liberal ou Laissez-Faire: um tipo de liderana onde h ple-
na abertura e confiana nos funcionrios, fazendo com que eles tomem
suas prprias decises e definam metas e planos de ao. O lder confia
muito em sua equipe, porm isto s possvel quando os funcionrios
possuem habilidades para que a produtividade seja alcanada sem con-
flitos entre os funcionrios, e sem a necessidade da interferncia do lder.
Concluso
A liderana um assunto moderno e importante no meio empresarial, assim
temos que saber exatamente o que poder e autoridade para implementar
a liderana entre os funcionrios das empresas.
Resumo Para saber mais sobre este

assunto, leia O monge e o
Viu quo necessrio desenvolver as capacidades de liderana e no se es- Executivo de James Hunter.
quea que nas empresas imobilirias sempre teremos que lidar com grupos Este livro apresenta a liderana
servidora e como utiliz-la em
ou equipes de pessoas que tratam dos negcios imobilirios com seus clien- nossa vida pessoal e profissional.
tes e, portanto, precisam de lideres para desempenhar suas funes. Afinal Vale pena ler!
de contas, liderana algo que se aprende e se desenvolve.
Aula 17 Poder, autoridade e liderana 91 e-Tec Brasil

Aps ler o livro O Monge e o Executivo, escreva quais foram as principais
contribuies da Liderana Servidora para a sua vida pessoal e profissional.
Atividade prtica
Nesta aula voc aprendeu conceitos sobre o que poder, autoridade e li-
derana e certamente voc deve ter percebido que existem diferenas mar-
cantes entre poder e autoridade. De outro modo aprendemos tambm que
a liderana decorrente da forma como as pessoas utilizam o poder e a
autoridade nas empresas e que h muitas formas diferentes de ser lder e de
exercer a liderana.
Propomos a voc um desafio para ver se voc rene condies e caracte-

rsticas para ser um lder como muitas empresas imobilirias desejam para
contratar e serem os futuros gestores destas imobilirias:
Suponha que um grande cliente da imobiliria entregou para ela diversos

imveis para serem comercializados e que voc ter que liderar os processos
destas negociaes.
Como que voc vai agir com os demais profissionais da imobiliria que
estaro envolvidos nesta operao? Como voc ir conduzir os processos de
intermediao? Como voc ir gerenciar as operaes e os procedimentos
internos e externos a respeito dos negcios?
Destaque os itens que voc julga mais importante para exercer esta liderana
e na sequncia descreva sobre eles.

Aula 18 Equipes de alta
performance (desempenho)
O foco da aula apresentar a diferena que existe entre um

grupo e uma verdadeira equipe de trabalho. Voc entender
a necessidade de se trabalhar em equipe e aprender como se
desenvolve uma equipe de alta performance.
Um grupo de pessoas numa empresa tem objetivos divergentes, onde cada

um tem objetivos pessoais que no esto associados e alinhados com os
objetivos da empresa. J uma equipe trabalha por uma causa maior, um pro-
jeto coletivo. Uma equipe reconhece as contribuies individuais e tambm
objetivas um resultado total.
18.1 Grupos e equipes

importante percebermos que o trabalho em equipe acontece quando
as pessoas trabalham unidas por laos de lealdade, confiana e
comprometimento dos membros da equipe.
Na maioria das empresas imobilirias sempre encontraremos grupos de

pessoas, ou equipe de pessoas, que iro trabalhar em funo dos objetivos
organizacionais e por isto importante conhecermos deste assunto.
18.2 Processo de desenvolvimento

de equipes
Toda equipe eficaz deve fazer parte de uma organizao que possua uma
misso clara. Misso a deliberao do motivo principal da existncia da
organizao, focada em seu pblico-alvo. (Oliveira, 2006)
Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e

concluram que a maioria no tinha uma viso clara nem da misso e nem
dos objetivos, ou (e/ou) de como eles poderiam ser alcanados - funciona-
vam simplesmente como grupos de trabalho.
Assim, todo profissional precisa conhecer muito bem qual a misso da

empresa na qual trabalha, e comunicar claramente para os funcionrios,
para que eles entendam de que forma podem contribuir para que a empresa
alcance seus objetivos.
93 e-Tec Brasil
Lembre-se: toda equipe deve ter sinergia! E esta sinergia obtida por
meio do trabalho em equipe, da cooperao e do somatrio das competn-
cias e habilidades das pessoas em uma organizao.
O que so equipes de alta performance?
At aqui voc conheceu a diferena entre grupos e equipes, e as estratgias

usadas pelas empresas para incentivar o desenvolvimento de equipes efica-
zes. Agora, vai conhecer, na viso de Dreher et al (2008), o que so equipes
de alta performance.
So equipes compostas por indivduos comprometidos, e que confiam uns

nos outros.
Eles tm um claro sentido de propsito em relao ao trabalho.

So eficazes comunicadores dentro e fora da equipe.
Certificam se que todos esto envolvidos nas decises do grupo.
Seguem um processo que lhes permitem planejar, tomar decises e ga-
rantir a qualidade do trabalho
Estas equipes apresentam diferenciais, tais como: flexibilidade, alta produti-

vidade, conhecimento organizacional e esforos conjuntos. A soma destes
diferenciais proporciona s empresas um aumento na produtividade e na
qualidade dos produtos e servios prestados.
18.3 Caractersticas das equipes de alta

performance
Os itens abaixo mostram caractersticas de uma equipe verdadeiramente eficaz :
O clima de trabalho tende a ser informal e confortvel.

H participao de todos na deciso e na execuo das atividades.
Os colaboradores ouvem e respeitam uns aos outros com ateno.
As divergncias so discutidas, argumentadas, porm civilizadas.
H decises de consenso, aqueles que foram votos vencidos aceitam a
deciso do grupo.

A comunicao aberta, clara e franca.
Os papis e as atribuies de cada membro da equipe so bem definidos.
A liderana compartilhada, no h lder autocrtico.
Para que uma empresa possa desenvolver este tipo de equipe, necessrio
que ela tenha (1) uma estrutura slida, (2) processos de trabalho bem de-
finidos, (3) polticas de trabalho justas e aceitas por todos, (4) um sistema
de avaliao que consiga medir o desempenho da equipe e dos resultados
que foram estabelecidos para ela, (5) treinamento adequado, e (6) lderes
incentivando as atitudes positivas dos membros do grupo.
Como em qualquer outra atividade administrativa, as equipes de alta perfor-

mance devem ter a aprovao da alta direo da empresa. por isso que a
empresa precisa e deve investir os recursos necessrios para que estas equi-
pes produzam com eficcia e alcancem os objetivos traados.
18.3.1 Desenvolvimento de equipes de alta

performance
O processo de desenvolvimento de equipes de alta performance abrange
a utilizao de tcnicas de gesto de equipes, liderana, comunicao
e motivao. O lder que ir conduzir a equipe deve ter a habilidade de
integrar a equipe, e de acordo com Dreher et al (2008), o lder deve realizar
as seguintes atividades:
Gerenciar situaes de conflito.

Proporcionar feedback aos funcionrios.
Confiar na execuo das atividades pelos membros da equipe.
Facilitar a cooperao entre as pessoas.
Estabelecer integrao entre os membros da equipe.
18.3.2 Benefcios da equipe de alta performance

A importncia do desenvolvimento de uma equipe madura, slida e capaz
de atingir excelentes resultados j est bastante clara. Mas vamos compreen-
der tambm quais so os benefcios que a empresa e os funcionrios podem
ter com estas equipes:
H comprometimento entre os membros da equipe, pois h vnculo emo-

cional entre todos.
Proporcionam o alcance de resultados audaciosos para a empresa.
Aula 18 Equipes de alta performance (desempenho) 95 e-Tec Brasil

Alm de elevar a prpria autoestima e a motivao dos funcionrios,
membros da equipe.
Fica claro e evidente que as empresas se beneficiam muitssimo com estas

equipes. preciso destacar tambm algumas caractersticas pessoais dos
membros destas equipes altamente eficazes, que so:
Flexibilidade
Bom relacionamento interpessoal
Objetivos pessoais bem definidos
Humildade
Aceitar crticas
Perseverana
Atitude
Para saber mais sobre o tema

da aula de hoje, acesse o site
sugerido e leia o artigo que Concluso
aborda como desenvolver Em nossas equipes de trabalho, muitas destas caractersticas podem
equipes de alta performance:
http://www.aedb.br/seget/ estar presentes, porm todos os profissionais que trabalham no mercado
artigos08/304_Artigo%20
Seget_corrigido.pdf
imobilirio devem procurar desenvolver estas habilidades em seu perfil
profissional, para que assim a equipe tenha cada vez mais sucesso.
Resumo
Nesta aula aprendemos como diferenciar um grupo de uma equipe, e o que
so as equipes de alta performance, pudemos verificar que estas equipes se
comportam de maneira muito superior a um grupo comum de pessoas, h
sinergia entre eles, confiana e muita clareza nos objetivos das pessoas e da
prpria empresa.
Escreva como voc poderia transformar seu grupo de colegas de sala de
aula em uma equipe de alta performance. Perceba que para crescermos e
nos tornarmos verdadeiramente produtivos e eficazes, precisamos agir em
conjunto. Ento mos obra.

Aula 19 Modelos japoneses de
melhoria contnua
qualidade total
Esta aula tem como objetivo apresentar os modelos japoneses

de melhoria contnua e qualidade, bem como Toyotismo, para
aplicar estes conhecimentos nas empresas.
A administrao evoluiu de maneira surpreendente aps a II Guerra Mundial,

os mercados cresceram e a tecnologia avanou consideravelmente, criando
novas matrias-primas, novos meios de produo e modernas ferramentas
de gesto.
Tudo isso em busca do aumento da produtividade e qualidade, pois a com-

petitividade estava cada vez mais acirrada.
Assim, os modelos de administrao japonesa so a melhoria contnua e a

qualidade total.
19.1 Qualidade total e os prncpios de

Deming
A expresso melhoria contnua surgiu em decorrncia do Kaizen (palavras
japonesas Kai melhoria, zen bom). O Kaizen uma filosofia de melhoria
contnua de todas as pessoas da organizao, de maneira que a execuo
das tarefas a melhor a cada dia. (CHIAVENATO, 2004 p. 454)
Kaizen significa o aprimoramento contnuo e gradual no processo de gesto,

onde h o envolvimento de todos os participantes. buscar fazer as coisas
da melhor forma possvel, utilizando indicadores especficos, por exemplo, a
eliminao do desperdcio de tempo, esforo, material e dinheiro os quais
iro impactar na reduo de custos de fabricao, estoques e distribuio.
Kaizen melhoria contnua, assim importante que as mudanas sejam

constantes. Da mesma forma, as pessoas que fazem parte destas melhorias,
devem contribuir com as suas ideias, experincias e conhecimentos.
Em 1950, William Edwards Deming foi ao Japo ministrar um curso de es-

tatstica para a indstria, cujo objetivo era sensibilizar os altos dirigentes das
97 e-Tec Brasil
principais empresas do Japo que a Melhoria Contnua era o caminho para
a prosperidade, pois com a Melhoria Contnua seria possvel o aumento da
produtividade, reduo de custos de produo e logstica, a conquista de
novos clientes e expanso para outros mercados. (MAXIMIANO, 2000)
A lgica de William era que dentro da empresa existem vrios processos que
so sequncia um do outro. Assim, no processo produtivo era preciso tratar
a etapa anterior como Fornecedor, e a etapa logo adiante como Cliente.
Desta forma, no Processo de Produo haveria a preocupao mxima em
melhorar continuamente a produo de bens e servios visando satisfao
dos verdadeiros clientes que esto na etapa final deste sistema. Eles sim so
a razo da existncia da empresa.
Deming elaborou um programa de melhoria contnua, que teve seguidores

ao redor de todo o mundo, e so baseados nos seguintes pontos:
1. Criar e divulgar para todas as pessoas os objetivos da empresa quanto

melhoria do produto ou servio. A alta direo deve dar constantemente
seu apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender a adotar a nova
filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e re-
duzir custos.
4. Suspender a prtica e fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo, identificar e solucionar
problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.
9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos e propsitos da
empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre os departamentos.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos sejam provi-
denciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu
trabalho;
13. Encorajar a educao e autoaperfeioamento de cada pessoa.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar esta transformao.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 456)
Para colocar em prtica os 14 princpios de Deming foi criado o Ciclo PDCA

Plan (planejar), Do (Fazer), Check (verificar os defeitos) e Action (Ao).
Estudar um processo
Plan e planejar seu
aprimoramento
Action DO
Implementar
Estudar os a mudana
resultados Check
Observar os
efeitos
Figura 19.1: Ciclo PDCA
Fonte: Maximiano (2000, p. 77)
Todas as aes de melhoria contnua devem ser planejadas antes de sua

implementao, assim o ciclo PDCA pode contribuir em qualquer ocasio.
A administrao japonesa tem sua base nos processos de melhoria con-

tnua e de qualidade total, onde a Toyota foi uma indstria que se apro-
priou destes conceitos, redimensionando as ideias de Ford no incio da
moderna Teoria da Administrao. Assim, surgia o Sistema Toyota de
Produo ou o que foi popularmente chamado de Toyotismo, que consis-
te em eliminar os desperdcios de produo de veculos com qualidade,
onde 3 princpios foram utilizados, e de acordo com Maximiano (2000)
so os seguintes:
Eliminao de desperdcios: significa utilizar a metodologia de eliminao

de desperdcios chamada Just In Time, que diminui os nveis de estoques
sem prejudicar o andamento da produo, ou seja, produzir apenas o
necessrio no momento certo.
Produo com Qualidade: Tratar os problemas de qualidade um a um,
parando o processo de produo e estudando sistematicamente o por-
qu dos erros, at chegar soluo. Leia mais sobre o Toyotismo,
navegando pelo site:
Produo Enxuta: significa produzir reduzindo e economizando recursos, http://www.infoescola.com/
sejam eles matria-prima, energia, movimentos, etc. industria/toyotismo/
Aula 19 Modelos japoneses de melhoria contnua qualidade total 99 e-Tec Brasil

Concluso
Portanto, tivemos a oportunidade de conhecer um pouco dos modelos de
administrao japonesa.
Resumo
Na aula de hoje voc conheceu os modelos de administrao japonesa base-
adas na melhoria contnua e qualidade total, e o Kaizen como um processo
constante de melhoria. Tambm estudou os 14 princpios de Deming e o
ciclo PDCA, bem como os sistemas de produo da Toyota, tudo isto para
saber que as empresas necessitam de ferramentas adequadas para superar
os desafios.
Que tal fazer um PDCA para voc? Escolha uma meta ou projeto pessoa
e experimente usar esta ferramenta da qualidade. Voc ir se surpreen-
der como ela o ajudar a cumprir seus objetivos.

Aula 20 Modelos contemporneos
de gesto
A evoluo da administrao nos mostra que existem alguns

modelos de gesto que so modernos, contemporneos e que
devem ser considerados por todos os gestores, para manter seus
negcios competitivos e sempre frente nos mercados.
A administrao uma cincia mutante. Podemos perceber que a todo o

momento esto surgindo novas tcnicas, novas ferramentas, novos modelos
de gesto; enfim, assuntos que depois de bastante estudados, e seus efeitos
forem comprovadamente positivos, podem se tornar uma teoria.
20.1 Histrico de gesto

Vamos apresentar alguns temas que so modelos contemporneos de ges-
to. Atualmente, temos empresas que j utilizam estes conhecimentos e
esto frente de seus concorrentes; mas aquelas que ignoram sua impor-
tncia, podem perder competitividade.
A partir da dcada de 80, os modelos japoneses de administrao tornaram-

-se populares por todo o mundo, e fizeram a diferena nas empresas, por
meio dos princpios de Qualidade Total. Posteriormente, pela criao da srie
de Normas ISO 9000, elas trouxeram padronizao aos processos de traba-
lho e, consequentemente, a qualidade foi sendo buscada, sempre baseado
nos princpios de melhoria contnua.
Nos anos de 2000, surgiu a Gesto Social e Ambiental. Em poucos anos este
conceito se tornou to popular e fundamental para a gesto empresarial,
que est se tornando uma verdadeira teoria da administrao.
A to propalada responsabilidade social comeou a ser estudada na dcada

de 1930, nos Estados Unidos, por Howard Bowen ao escrever As respon-
sabilidades sociais dos homens de negcios. No entanto, suas ideias s
tiveram influncia nas empresas brasileiras a partir da divulgao e aplicao
do Programa Fome Zero, do socilogo Herbert de Souza.
A partir de ento, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social criou padres

para processos de gesto baseados em uma relao tica e sustentvel com
todos os envolvidos nos negcios das empresas.
101 e-Tec Brasil

Responsabilidade Social formada pelas seguintes responsabilidades:
Econmicas: ser lucrativa, gerar riquezas e empregos.

ticas: no lesar ningum voluntariamente, prezar pela integridade de
todos os envolvidos com a empresa.
Legais: pagar todos os impostos em dia; por meio deles que o Governo
proporciona o bem-estar social para a sociedade.
Filantrpicas: so os projetos sociais, que possuem maior visibilidade para
os clientes e pode ser usado como uma forma de publicidade de suas
aes sociais.
Para saber mais, acesse o Percebemos que a responsabilidade social possui o enfoque da relao ba-
site do Instituto Ethos de
Responsabilidade Social seada na tica com os parceiros, que so os clientes, fornecedores, funcio-
e pesquise o que so os nrios, acionistas, concorrentes etc. Porm com a evoluo deste conceito, a
Indicadores Ethos.
Acesso em: www.ethos.org.br questo ambiental foi incorporada e o termo Desenvolvimento Sustent-
vel teve grande aceitao no meio empresarial.
De acordo com o Relatrio Brundtland para o Desenvolvimento Sustentvel

de 1987, significa processo de desenvolvimento que permite s geraes
atuais satisfazerem as suas necessidades sem colocar em perigo a satisfao
das necessidades das geraes futuras. Percebe-se claramente aqui a preo-
cupao com as agresses que as empresas podem fazer no meio ambiente
natural, cultural, social enfim planejar as aes de hoje, tendo em vista os
resultados a longo prazo.
Vejamos na sequncia (abaixo) os 3 pilares do Desenvolvimento Sustentvel.
Desenvolvimento
sustentvel
Bem Atividade
estar econmica
social
Meio
ambiente
Figura 20.1: Os Pilares da Sustentabilidade

Toda empresa precisa se equilibrar nos 3 pilares que so atividade econ-
mica (ser lucrativa), meio ambiente (no afetar a natureza e contribuir com
ela) e o bem estar social (projetos sociais e benefcios para a comunidade).
Portanto, gesto sustentvel representa o equilbrio entre estas trs gran-
des questes importantes.
Sair em vantagem a empresa que conseguir manter este equilbrio e con-

seguir fazer com que o seu pblico, dentre eles os consumidores, perce-
bam esta gesto equilibrada e sustentvel. S assim a empresa poder
ter ganho de imagem, que trazem fidelizao de clientes e consequente
aumento em vendas.
Gesto sustentvel
Social Ambiental Econmico
Figura 20.2: Gesto baseada nos princpios do

Desenvolvimento Sustentvel
Para finalizarmos os modelos contemporneos de gesto, no podemos dei-

xar de mencionar a necessidade que as empresas possuem de valorizar e
recompensar seus recursos humanos. E como este assunto j foi abordado
neste livro, vamos pensar agora na relao tica que deve existir entre em-
pregadores e empregados e, consequentemente, com a sociedade.
Afinal, voc sabe o que Moral? E o que tica?
Moral o conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes e valores que

direcionam o comportamento das pessoas na sociedade. J a tica a teoria
ou a cincia que busca explicar o comportamento moral. Portanto, moral
algo que reflete o que est acontecendo na sociedade em determinada
poca; e tica o estudo destes comportamentos.
Aula 20 Modelos contemporneos de gesto 103 e-Tec Brasil

Isto importante, pois vivemos num momento onde a necessidade pela
tica, respeito s minorias, s diferenas; a acessibilidade e respeito indi-
vidualidade esto sendo muito discutidos em nossa sociedade. E como as
empresas so grupos sociais, importante tambm que todos ns reconhe-
amos a necessidade delas de terem uma conduta tica.
No se admite mais a discriminao, o preconceito e a intolerncia, em qual-

quer ambiente que frequentemos. fundamental que tenhamos conscincia
de que uma boa convivncia em comunidade baseada no respeito e na
tolerncia.
As pessoas esto cada vez mais apoiadas por leis que asseguram seus direitos,
ento as empresas precisaram assimilar estas alteraes no cenrio social
para apresentar produtividade, qualidade e acima de tudo uma convivncia
harmoniosa. As empresas passaram a criar cdigos de tica no ambiente de
trabalho, que visam regular as aes dos indivduos de forma a garantir a
integridade moral de todos os envolvidos.
Quando baseamos nossas atitudes em comportamentos ticos, estamos

agindo em conformidade com a moral vigente no ambiente empresarial, e
isto deve fazer parte do perfil profissional de todos os profissionais de logsti-
ca, pois sero os futuros gestores, os tomadores de deciso, enfim, pessoas
que iro conduzir nossas organizaes e lev-las para um futuro promissor,
mais justo, mais humano e mais tico.
Para saber mais visite o site da Concluso

Controladoria Geral da Unio
do Governo Federal e conhea o Portanto, voc viu os principais modelos contemporneos de gesto, ou seja,
programa empresa, e verifique as tendncias que fazem parte do dia a dia das empresas e os diferenciais
se sua empresa pode ou no
ter atitudes mais ticas no seu competitivos.
cotidiano.
Acesso em :http://www.cgu.gov.
br/empresaproetica/ Resumo
Da era da qualidade gesto social e ambiental, aprendeu que estes
temas devem fazer parte da gesto das empresas que querem se manter
lucrativas no mercado. Conheceu a necessidade de basear as aes em
comportamentos ticos, a fim de contribuir para o desenvolvimento
sustentvel de nossas organizaes.

Aps visitar os sites indicados nesta aula, escreva o que voc compreendeu
sobre os modelos contemporneos de gesto. No seu entendimento, o que
d para usar numa imobiliria? Explique sua percepo com breves palavras.
Aula 20 Modelos contemporneos de gesto 105 e-Tec Brasil

Referncias
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Teoria geral da Administrao. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed.

Rio de Janeiro, Elsevier, 2000.
_____, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Uma viso

abrangente da moderna administrao das organizaes: edio compacta. 3. ed. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2004.
_____, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
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Editora de Marketing, 2003.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes Gerenciais: Tecnologia da

informao e a empresa do sculo XXI. So Paulo: Editora Atlas, 1998.
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Intercmbio CI em Blumenau SC. Anais V SEGET - Simpsio de excelncia em
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GRAMMS, Lorena; LOTZ, Erika. Administrao estratgica e planejamento.

Curitiba: Ibpex: 2004.
KATZENBACH, J. R. & SMITH, D. K. Equipes de Alta Performance: conceitos,

princpios e tcnicas para potencializar o desempenho das equipes.
Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda., 2001.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo:

Atlas, 2000.
MONTANA, Patrick J. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
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prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
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Seller, 2001.
SERTEK, Paulo. Administrao e planejamento estratgico. Curitiba: IBPEX, 2009.
107 e-Tec Brasil

STADLER, Adriano. Gerenciamento econmico, tcnico, administrativo e
de pessoal. Curitiba: Ed. IBPEX, 2004.
_____, Adriano. Introduo Administrao. Araras: Editora Proescola, 2010.
_____, Adriano. Teoria da Administrao. Araras: Editora Proescola, 2011.
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Fonte: http://blog.planalto.gov.br/um-pais-rico-e-um-pais-sem-pobreza/
Figura 1.2: Movimentao de Materiais na Indstria

Fonte: http://www.saecularis.com.br/noticias.php?id=522
Figura 1.3: Pastoral da Criana

Fonte: www.pastoraldacriana.com.br Acesso em 06/07/2011
Figura 2.1: James Watt

Fonte: Fonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com
Figura 6.1: Produo

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/39/Bundesarchiv_B_145_Bild-F038788-
0014%2C_Wolfsburg%2C_VW_Autowerk%2C_K%C3%A4fer.jpg" Fonte:http://upload.wikimedia.org/
wikipedia/commons/3/39/Bundesarchiv_B_145_Bild-F038788-0014%2C_Wolfsburg%2C_VW_
Autowerk%2C_K%C3%A4fer.jpg
Figura 6.2: Finanas

Fonte: http://vocedeolhoemtudo.com.br/wp-ontent/gallery/imobiliaria/imobiliaria-15.jpg
Figura 6.3: Marketing

Fonte: http://www.escolafreelancer.com/wp-ontent/uploads/2011/04/investimento.jpg
Figura 6.4: Recursos humanos

Fonte: http://www.fotosgratis.fot.br/img/escritorio/foto-escritorio-Fotos-Gratis---Trabalho-em-equipe-eo-
espA-rito-de-equipa-5168956.jpg
Figura 7.1: Feedback

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=67616473&src=id
Figura 8.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacional

Figura 9.1: Ciclo da APO

Figura 10.1: A organizao e as influncias externas

Figura10. 2: Os ambientes organizacionais

Figura 11.1: Os nveis da gesto estratgica de uma organizao

Fonte: Adaptado de Stadler (2010)
Figura 12.1: SWOT

Fonte: www.marketingteacher.com

Mdias integradas: aula 11
Imagem de Sun Tzu
Fonte: http://duvet-dayz.com/archives/2008/01/31/536/
Figura 13.1: Organizao descentralizada

Figura 13.2: Gerente Centralizador

Fonte: http://fantasticos4e1.blogspot.com/2009/09/centralizacao.html - Acesso em 14/07/2011
Figura 15.1: Ciclo da motivao

Figura 16.1: As habilidades dos administradores nos 3 nveis hierrquicos

Fonte: CHIAVENATO (2000)
Mdias integradas: Aula 17

Imagem de Margareth Tatcher
Fonte: http://london.fleishmanhillard.com/2010/06/25/business-should-take-note-of-australias-first-female-pm/
Mdias integradas: Aula 17

Imagem do livro: o Monge e o Executivo
Fonte: http://www.livrariasampliar.com.br/o-monge-e-o-executivo.html
Figura 19.1: Ciclo PDCA

Fonte: Maximiano (2000, p. 77)
Figura 20.1: Os Pilares da Sustentabilidade

Figura 20.2: Gesto baseada nos princpios do Desenvolvimento Sustentvel

Quadro 4.1: Evoluo das teorias da administrao

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)
Quadro 7.1: Descrio do Processo Administrativo

Fonte: Maximiano (2000)
Referncias 109 e-Tec Brasil

Currculos dos professores-autores
Adriano Stadler
Bacharel em Administrao de Empresas (2000). Ps-graduado em Turismo

(2002), MBA em Marketing e Negcios (2005), em Educao a Distncia
(2008). Mestre em Administrao (2007) pela Universidade do Vale do Itaja
(Univali). Atualmente professor e coordenador do curso Tcnico em Logs-
tica do Instituto Federal do Paran (IFPR).
Professora revisora
Cludia Patrcia Garcia Pampolini
Administradora, Mestre em Organizaes e Desenvolvimento e possui duas

especializaes: uma em EAD Educao a Distncia e outra em Marketing.
Natural do estado de So Paulo adotou o Paran para viver com sua famlia.
Trabalha desde os 16 anos, com experincia em empresas de todos os por-
tes. Est na docncia do ensino superior a 10 anos, e atua como consultora
organizacional na rea de pessoas, estratgia e marketing.
111 e-Tec Brasil

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Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Prof. Irineu Mario Colombo Prof. Patrcia de Souza Machado

Prof. Marcelo Camilo Pedra Ricardo Meira

Prof. Clio Alves Tibes Junior Vanessa dos Santos Stanqueviski

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

Bem-vindo Rede e-Tec Brasil!

A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do

Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Por meio deste livro, voc conhecer os principais assuntos pertinentes

Um abrao dos autores,

Adriano Stadler e Cludia Patrcia Garcia Pampolini

Em nossa primeira aula vamos conhecer os princpios bsicos

Cada um de ns poderia elaborar uma definio do que entende

1.1 Conceitos de administrao

Administrar nada mais do que buscar objetivos comuns para a organiza-

Mas, afinal, qual a diferena entre empresa e organizao?

Toda organizao uma empresa?

Toda empresa uma organizao?

Organizao um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos

Para melhor compreendermos o que so as organizaes, e em qual setor

1 Setor: o que chamamos de iniciativa pblica, caracterizada pelos

Figura 1.1 Governo Federal

2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas pelas

e-Tec Brasil 12 Fundamentos da Administrao com nfase em Transaes Imobilirias

Sociedades Annimas a tipificao da forma de constituio de

Sociedade Limitada tambm chamada de sociedade por quotas de res-

Figura 1.2 Exemplo de servio pres-

3 Setor Organizaes da Sociedade

ganizaes do terceiro setor do Brasil.

Aula 1 Introduo Administrao 13 e-Tec Brasil

Recursos Humanos: formado pelo principal elemento de uma empresa:

Recursos Materiais: so as matrias-primas, edificaes, maquinrios e de-

Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e sada de capitais da

Recursos Tecnolgicos: so todos os processos que permitem fabricar ou

e-Tec Brasil 14 Fundamentos da Administrao com nfase em Transaes Imobilirias

Aula 1 Introduo Administrao 15 e-Tec Brasil

A partir de agora, vamos conhecer como a Administrao se tor-

A administrao uma forma de ao que sempre houve ao longo da his-

Porm, apenas com a Revoluo Industrial, no ano de 1776, quando James

Figura 2.1 James Watt

Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam

Para Chiavenato (2004), a Revoluo Industrial teve duas fases:

1780 a 1860 Primeira Revoluo Industrial A matria-prima bsica da

1860 a 1914 Segunda Revoluo Industrial A matria-prima bsica

Nas duas fases da Revoluo Industrial, a tecnologia era a mquina a vapor,

2.2 O perodo ps-revoluo industrial

Entretanto, os pontos negativos desta revoluo foram os problemas sociais

e-Tec Brasil 18 Fundamentos da Administrao com nfase em Transaes Imobilirias

Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas de tra-

medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas

No podemos deixar de mencionar que a Revoluo Industrial foi respon-

Com a revoluo industrial aconteceram grandes mudanas no modo de