UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARAN

HELOISA DE MOURA
IDA BEZERRA DE ALCNTARA

O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA NO CUMPRIMENTO DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

BRASLIA, DF
2009
 TERMO DE APROVAO
Heloisa de Moura
Ida Bezerra de Alcntara

O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA NO CUMPRIMENTO DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Esta Monografia foi julgada e aprovada para obteno do ttulo de Especialista em

Controladoria, Auditoria, Percia e Docncia Superior no Programa de Cincias
Contbeis do Instituto Brasil Extenso e Ps-Graduao IBEP em convnio com a
Universidade Tuiuti do Paran-UTP.

Braslia, 26 de setembro de 2009.

_________________________________________
Prof. Dr. Cludio Nogas
Universidade Tuiuti do Paran
Coordenador

__________________________________________
Prof. Msc. Marcus Jos Gomes Costa
Instituto Brasil e Extenso de Ps-Graduao - IBEP
Orientador
 vii

RESUMO

ALCNTARA, Ida Bezerra de. MOURA, Heloisa de. O PAPEL DA AUDITORIA

INTERNA NO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO, 2009.
111 p. Dissertao (Especializao em Controladoria, Auditoria, Percia e Docncia
Superior). Programa do Instituto Brasil Extenso e Ps-Graduao-IBEP e
Universidade Tuiuti do Paran-UTP.

A procura das organizaes por modelos eficazes de gesto estratgica, durante as

ltimas dcadas, visa um desempenho superior devido a experincias mal
sucedidas, tem suscitado questes estratgicas que se encontram em aberto, como
a da construo de viso de futuro. Esta pesquisa objetiva contribuir com os
esforos empreendidos pelas organizaes que pretendem chegar a um futuro
desejado, e com os estudos acadmicos sobre o assunto. As realizaes de
auditorias internas como tcnicas de acompanhamento nas fases de planejamento,
execuo, gesto e controle dos projetos visam garantir o planejamento estratgico
mais proveitoso e favorvel da organizao no mercado competitivo. fundamental
estabelecer procedimentos padronizados e informatizados para o planejamento,
execuo e controle alinhados utilizando a ferramenta Balanced Scorecard. Propor
novos e desafiadores rumos para organizaes, tambm como se utilizar da
transparncia na aplicao dos recursos e visibilidade dos resultados, fazendo da
concepo de viso de futuro um sonho que pode se transformar em realidade para
as organizaes.

Palavras-chave: Auditoria. Balanced Scorecard. Planejamento Estratgico.

 viii

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADRs - American Depositary Receipts

BSC - Balanced Scorecard
CFC - Conselho Federal de Contabilidade
CGU - Controladoria Geral da Unio
CNP - Comisso Nacional de Planejamento
COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
EPM - Enterprise Project Management
IBRACON - Instituto Brasileiro de Contadores
IPMA - International Project Management Association
PMI - Project Management Institute
PMP - Project Management Professional
SEC - Securities and Exchange Commission
SENAC - Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SGPE - Sistema de Gesto de Projetos Estratgicos
SNMP - Simple Network Management Protocol
SOX - Lei Sarbanes Oxley
TCP/IP - Transmission Control Protocol/Internet Protocol
TQM - Gesto da Qualidade Total
 ix

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 - Viso geral das reas de conhecimento e processos ............. 38

Figura 2 - Os seis componentes da excelncia........................................ 43
Figura 3 - Modelo do processo de administrao estratgica ................. 53
Figura 4 - Processo de interao da empresa com o ambiente .............. 66
Figura 5 - Um modelo geral do processo de controle ............................. 74
Figura 6 - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica 76
Figura 7 - Traduo da viso e estratgia quatro perspectivas............ 78
Figura 8 - Mapa Estratgico Senac-DF ................................................... 83
Figura 9 - Modelo de gesto estratgica do SENAI ................................ 85
Figura 10 - Ciclo de vida de um projeto ..................................................... 86
Figura 11 - Processo do escritrio de gesto estratgica de projetos ...... 88
Figura 12 - Nova sistemtica de implementao da estratgia SENAI ... 90
Figura 13 - Mapa Estratgico SENAI ........................................................ 91
Figura 14 - Fluxo de apresentao de projetos via editais ....................... 94
Figura 15 - Registro da Execuo pelo gestor do projeto ......................... 96
Figura 16 - Acompanhamento de prazos no sistema SGPE ..................... 98
Figura 17 - Acompanhamento das despesas no sistema SGPE .............. 98
Figura 18 - Ps-implementao avaliao de impactos ............................ 100
 x

LISTAS DE QUADROS

Quadro 1 - Evoluo dos sistemas de administrao................................ 50

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens do Planejamento Estratgico ..... 81
Quadro 3 - Critrios de Avaliao ............................................................. 92
Quadro 4 - Execuo do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE ........ 97
Quadro 5 - Monitoramento exemplo de relatrio .................................... 99
 xi

SUMRIO

1 APRESENTAO .................................................................................... 1
1.1 Tema e Problema .................................................................................... 2
1.1.1 Tema ......................................................................................................... 2
1.1.2 Problema .................................................................................................. 3
1.2 Objetivos.................................................................................................. 3
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................ 3
1.2.2 Objetivos Especficos ............................................................................... 3
1.3 Justificativa do Estudo........................................................................... 4
1.4 Delimitao do Estudo ........................................................................... 5
1.5 Hipteses ................................................................................................. 6
1.6 Estrutura .................................................................................................. 6
2 REFERENCIAL TERICO ....................................................................... 8
2.1 Auditoria................................................................................................... 8
2.1.1 Conceitos .................................................................................................. 8
2.1.2 Desenvolvimento Histrico da Auditoria ................................................... 11
2.1.3 Aspectos Legais ....................................................................................... 16
2.1.4 Processos ................................................................................................. 16
2.1.5 Ferramentas para Auditoria de Segurana ............................................... 17
2.1.5.1 Ferramentas para UNIX ............................................................................ 18
2.1.5.2 Ferramentas para Windows NT ................................................................ 19
2.2 Auditoria Interna e seus Objetivos........................................................ 21
2.2.1 Auditoria Interna como Ferramenta Gerencial .......................................... 21
2.2.2 Tipos de Auditoria ..................................................................................... 23
2.3 Relatrio de Auditoria Interna ............................................................... 23
2.4 Governana Corporativa ........................................................................ 25
2.4.1 A Lei Sarbanes-Oxley ............................................................................... 27
2.4.2 Controles internos e a lei Sarbanes-Oxley ............................................... 29
2.5 Importncia da Controladoria na Gesto das Empresas..................... 30
 xii

3 PROCESSO DE GESTO........................................................................ 31
3.1 Projeto ..................................................................................................... 33
3.2 Gesto de Projetos ................................................................................. 33
3.2.1 Aspectos gerais e evoluo da gesto de projetos .................................. 34
3.2.2 Conceituao acerca de projetos ............................................................. 36
3.2.3 PMI/PMBOK Estados Unidos ................................................................ 38
3.3 Gerncia Tradicional De Projetos ......................................................... 40
3.3.1 Introduo ................................................................................................. 40
3.3.2 O contexto da gerncia de projetos .......................................................... 41
3.3.3 Fases e ciclo de vida do projeto ............................................................... 41
3.3.4 Partes envolvidas ..................................................................................... 42
3.4 Excelncia Em Gesto De Projetos ...................................................... 43
3.5 Ferramentas de Software ....................................................................... 47
4 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AS ORGANIZAES ............. 48
4.1 Origem e Evoluo do Planejamento Estratgico................................ 48
4.1.1 Administrao Estratgica......................................................................... 49
4.2 Planejamento .......................................................................................... 55
4.3 Planejamento Estratgico ...................................................................... 56
4.3.1 Planejamento estratgico corporativo ...................................................... 59
4.3.2 Planejamento estratgico do negcio ....................................................... 60
4.3.3 Planejamento estratgico nvel funcional.................................................. 61
4.3.4 O Planejamento Estratgico na Prtica .................................................... 62
4.4 Definir a Misso ...................................................................................... 64
4.5 Definir a Viso ......................................................................................... 65
4.6 Identificar Fatores Fundamentais Para O Sucesso ............................. 65
4.6.1 Anlise do Ambiente ................................................................................. 66
4.6.2 Estudar o mercado ................................................................................... 67
4.7 Definir Metas e Objetivos ....................................................................... 68
4.8 Estabelecer Estratgias ......................................................................... 68
4.9 Planejar a Ao ....................................................................................... 69
4.9.1 Controlar as Aes ................................................................................... 70
4.10 Processo Oramentrio ......................................................................... 71
4.10.1 Oramento ................................................................................................ 71
 xiii

5 CONTROLE E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO..... 72

5.1 O BSC como Instrumento de Gesto Estratgica ............................... 74
5.1.1 Perspectiva dos clientes ........................................................................... 78

5.1.2 Perspectiva dos processos internos ......................................................... 79

5.1.3 Perspectiva de inovao e aprendizagem ................................................ 79
5.1.4 Perspectiva financeira .............................................................................. 80
5.1.5 Proposta de um modelo de indicadores de desempenho ........................ 80
5.2 Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratgico ................. 81
5.3 Mapa Estratgico .................................................................................... 82
6 ESTUDO DE CASO SENAI: A GESTO INTEGRADA DE PROJETOS
ESTRATGICOS...................................................................................... 84
6.1 Apresentao........................................................................................... 84
6.2 Modelo de Gesto Estratgica do SENAI ............................................. 85
6.3 Resultado Esperado: Nova Sistemtica de Implementao da 90
Estratgia SENAI ....................................................................................
6.4 Modelo de Gesto Estratgica de Projetos........................................... 92
6.5 Consideraes Finais ............................................................................. 102
7 METODOLOGIA....................................................................................... 103
7.1 Classificao da Pesquisa .................................................................... 103
7.2 Coleta, Anlise e Interpretao dos Dados ......................................... 104
7.3 Fontes de Dados .................................................................................... 105
7.4 Recomendaes para Trabalhos Futuros ............................................ 105
8 CONCLUSO ........................................................................................... 106
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................ 108
1 APRESENTAO

Com o aparecimento das grandes empresas, a necessidade de controle e

credibilidade nos registros contbeis, a formao de capitais feitas por muitas
pessoas, normas e procedimentos estabelecidos nestas empresas, esta seqncia
de fatos deu origem auditoria.

Auditoria pode variar de acordo com a extenso do trabalho, profundidade

dos exames, natureza, com os fins e de acordo com as relaes do auditor com a
entidade auditada: auditoria interna e externa.

As empresas necessitam de informaes novas e atualizadas das

perspectivas de lucro ou prejuzo, bem como possui a necessidade premente de
detectar se existem falhas em seus controles internos.

No contexto empresarial atual, grandes empresas buscam constantemente

meios informacionais que possibilitem resultados confiveis em suas tomadas de
deciso, de modo a aumentar a competitividade de suas atividades, satisfazendo as
expectativas de seus clientes e acionistas.

Dessa maneira, os gestores adotam instrumentos que permitem maior

flexibilidade, velocidade, inovao e integrao para atuar num ambiente formado
por constantes mudanas. Assim, a ao de tomar decises, em uma corporao
uma responsabilidade que precisa ser muito bem planejada. O grau de
imprevisibilidade induz comumente tomada de decises de elevado grau de risco
que, em sua maioria, envolvem investimentos necessrios para assegurar a
eficincia e a eficcia das atividades em um perodo futuro de tempo.

De acordo com Sobanski (2000), as corporaes com fins lucrativos tm

como objetivo a obteno de um retorno mnimo sobre o investimento realizado,
condizente com o grau de risco envolvido, respeitando aspectos ticos e de
responsabilidade social.
 2

Mas, ao delinear informaes de carter estratgico com a utilizao do

planejamento estratgico poder otimizar as chances de sucesso das organizaes,
j que, atualmente, atravessam por um cenrio repleto de mutaes.

Nesse contexto, pode-se evidenciar a importncia de uma estratgia que

oriente a empresa para que seja possvel alcanar seus objetivos, seja atravs da
produo de bens ou de oferecimento de servios. Assim, pode-se dizer que o
objetivo geral da auditoria interna o de contribuir para o fortalecimento do sistema
de controle interno de uma empresa.

Diante deste cenrio o planejamento estratgico surge como uma valiosa

ferramenta de auxlio alta administrao, pois permite nortear as aes
gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e
estratgias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decises
equivocadas, num mercado extremamente competitivo sem margem para erro.

Considerando o acima exposto buscou-se na elaborao deste trabalho

acadmico, contemplar os aspectos e/ou fatores que permitem fornecer subsdios
com vistas a mostrar a importncia da realizao da auditoria interna no controle de
uma empresa e cumprimento das normas contbeis, para alcanar satisfatoriamente
os objetivos fixados, torna-se fundamental a participao do planejamento
estratgico.

1.1 Tema e Problema

1.1.1 Tema

O tema deste trabalho apresentar a importncia da auditoria interna no

cumprimento do planejamento estratgico nas instituies, que vem refletir aspectos
importantes, e que evidencia obter os melhores resultados organizacionais por meio
do modelo de gesto estratgica.
 3

1.1.2 Problema

Ao empresrio torna cada vez mais necessria a viso estratgica no

seguimento da atividade econmica para a sustentabilidade da empresa, tendo em
vista que, podem ocorrer falhas nos controles internos aplicada na gesto
empresarial, levando a ocorrer erros e fraudes e o no cumprimento das normas
contbeis.

Um dos instrumentos muito utilizados para fazer frente possibilidade de

ocorrerem procedimentos divergentes do previsto a auditoria interna que atua
fortemente em busca da conformidade. No entanto, pode-se afirmar que
categoricamente, a auditoria interna uma ferramenta que garante o cumprimento
dos objetivos traados pelo planejamento estratgico?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Evidenciar a utilizao do papel da auditoria interna nas empresas para o

processo de gesto das atividades empresariais, com o foco no planejamento e
controle.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Indicar o papel da auditoria interna destacando os pontos de relevncia nas

empresas, evidenciando a evoluo da auditoria interna nesse contexto;
 4

b) Apresentar o histrico do surgimento quanto s prticas relacionadas ao

planejamento estratgico;

c) Demonstrar o planejamento estratgico da empresa com seus objetivos

corporativos;

d) Estabelecer a importncia da auditoria interna na tomada de deciso com o

respectivo reflexo nas aes referenciadas pelo planejamento estratgico.

1.3 Justificativa do Estudo

A avaliao e o controle daquilo que foi planejado e implantado, muitas

vezes, no faz parte dos esforos cotidianos do gestor, resultando em ausncia de
informaes para que este possa tomar as decises necessrias de alinhamento
ou mudana do que foi planejado, para manter a lucratividade e a competitividade da
empresa.

A avaliao e controle o processo pelo qual as atividades que a empresa

realiza os resultados de desempenho dessas atividades e das pessoas envolvidas
nelas so acompanhadas de modo que o desempenho efetivo possa ser comparado
com o desempenho desejado.

Esse processo proporciona o feedback ou a retroalimentao necessrio

para que o gestor possa avaliar os resultados do processo estratgico e decidir
desencadear, ou no, aes corretivas.

Cabe aos gestores especificar o que vai ser acompanhado e avaliado no

processo de implantao da estratgia. Os processos e os resultados devem ser
mensurados de maneira objetiva e devem focar os elementos significativos do
processo.

No atual ritmo de mudanas ambientais, nenhuma empresa pode

considerar-se imune s ameaas do ambiente, tais como a obsolescncia do
produto ou a saturao do mercado. Por essa razo, todas as empresas devem
 5

fazer revises peridicas de suas estratgias de produto-mercado e outras

atividades dentro de um processo contnuo de identificao das ameaas e
oportunidades externas.

A deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos futuros

podero no estar de acordo com o desejvel se nada for feito. O ponto de partida
para esta percepo a disponibilidade de diagnsticos, de anlises e projees da
empresa. Portanto, fundamental que a empresa tenha um otimizado sistema de
informaes externas e internas.

Sob esse enfoque, a cpula diretiva de uma instituio tem pelo menos trs
aspectos a considerar na gesto, que so o estratgico, o ttico e operacional. No
entanto, a atuao do corpo diretivo est mais intimamente relacionada ao aspecto
estratgico, de onde surgem s polticas, enquanto que o ttico e o operacional
ficam a cargo dos nveis de execuo.

Esta pesquisa tem por objetivo analisar o uso da auditoria interna nas
empresas, como atividade fundamental para valorizao do apoio nas negociaes
no processo de transparncia, com o propsito de assegurar o bom andamento dos
negcios em consonncia com o planejamento estratgico traado pela alta
administrao.

1.4 Delimitao do Estudo

O presente trabalho est delimitado na importncia de estabelecer

estratgias de atuao que norteiem a organizao em seus processos de gesto,
sob esse enfoque, o Auditor Interno faa parte da anlise da estratgia
administrativa, uma vez que o seu sistema de informao dever estar alinhado com
as estratgias organizacionais e de negcios.
 6

1.5 Hipteses

Com a elaborao da estratgia so consideradas as perspectivas de

finanas, de mercado, processos internos operacionais e de negcios, de pessoas,
de infra-estrutura. O Planejamento Estratgico uma ferramenta da administrao
ela vai alm, pois as anlises que obtm mediante sua utilizao oferecem um
quadro global e dinmico das decises tomadas e do gerenciamento de cada
perspectiva facilitando aos gestores agir em tempo hbil, contudo, a Auditoria Interna
verifica e aponta os possveis desvios que afetam a empresa para alcanar os
objetivos estabelecidos.

1.6 Estrutura

O presente trabalho divide-se em captulos e traz o cerne em oito captulos

que permite o entendimento do assunto principal. Para atingir-se o objetivo se fez
necessrio, a diviso da linha cronolgica dos acontecimentos, da seguinte maneira:

O primeiro captulo faz uma introduo sobre Auditoria e Planejamento

Estratgico, relata os objetivos geral e especficos delimitao do tema e a estrutura
do trabalho.

O captulo dois versa sobre a auditoria, ferramentas para auditoria de

segurana, objetivos da auditoria interna, relatrio de auditoria, governana
corporativa, lei Sarbanes-Oxley e importncia da controladoria na gesto das
empresas.

O terceiro captulo destina-se a processo de gesto, projeto, gesto de

projeto, gerencia tradicional de projetos, excelncia em gesto de projetos e
ferramentas de software.

O quarto captulo descreve o planejamento estratgico e as organizaes,

planejamento, planejamento estratgico, definir a misso e a viso, identificar fatores
 7

fundamentais para obter sucesso, definir metas e objetivos, estabelecer estratgias,

planejar a ao e processo oramentrio

O quinto captulo aborda o controle e avaliao do planejamento estratgico,

o balanced scorecard como instrumento de gesto estratgica, vantagens e
desvantagens do planejamento estratgico, mapa estratgico.

O sexto captulo apresenta um estudo de caso bibliogrfico constante na

literatura brasileira sobre o tema proposto, que permite a avaliao e validao do
resultado na gesto integrada de projetos estratgicos do SENAI Nacional.

O stimo captulo define a metodologia, classificao da pesquisa, coleta,

anlise e interpretao dos dados, fontes de dados, recomendaes para trabalhos
futuros.

Por fim, o oitavo captulo traz as consideraes finais do presente trabalho.

 8

2 REFERENCIAL TERICO

O propsito apresentar a estrutura conceitual do tema de Auditoria Interna

e Planejamento Estratgico sendo dividido em diversos captulos. Cada captulo
apresentar em detalhes os principais conceitos envolvidos. Quando a instituio
adota o modelo de gesto estratgica e planejamento participativo torna-se usual,
todos os gestores passarem a utilizar a ferramenta Balanced Scorecard (BSC),
assim ocorre melhoria no acompanhamento do desempenho organizacional. Antes,
porm de discorrer sobre Auditoria Interna e Planejamento Estratgico, importante
que sejam apresentados alguns conceitos de Auditoria e de Contabilidade.

2.1 Auditoria

2.1.1 Conceitos

O surgimento da Auditoria est ligado diretamente Contabilidade. Essa

surgiu para controlar o patrimnio das empresas mediante os registros, preparao
das demonstraes e interpretao dos fatos ocorridos, com a finalidade de fornecer
informaes sobre a gesto patrimonial. Enquanto a Auditoria opina sobre a
adequao deste processo:

Contabilidade a cincia ou, segundo alguns, a tcnica destinada a

estudar e controlar o patrimnio das entidades, do ponto de vista econmico
e financeiro, observando seus aspectos quantitativo e qualitativo e as
variaes por ele sofridas, com o objetivo de fornecer informaes sobre o
estado patrimonial e suas variaes em determinado perodo. (FRANCO E
MARRA, 2001, p.25)

A Contabilidade, portanto, cincia considerando o ponto de vista

econmico e financeiro, suas variaes quantitativa e qualitativa, fornecem
informaes sobre o estado patrimonial e suas transformaes em determinado
momento. Neste pensamento, destaca que:
 9

A auditoria interna, sendo parte da empresa e recebendo suporte desta,

necessita abrir mo de alguma independncia. A meta do auditor, por
conseguinte, achar o maior grau de independncia dentro das limitaes
existentes no seu mundo real, independncia esta que o proteger de
assumir compromissos em detrimento dos objetivos da auditoria. (ATTIE,
1998, p.30)

Apesar de o auditor interno ser um funcionrio da empresa, fica claro,

portanto, que no poder abrir mo de sua independncia em favor da mesma.

Em sentido mais amplo, a auditoria o processo de confrontao entre o

fato incorrido com o que deveria ocorrer. Pode-se afirmar, ainda, que nesta
concepo, seja a auditoria um conjunto de procedimentos tcnicos aplicados de
forma independente sobre uma relao que traz a obrigao de responder por uma
responsabilidade recebida na qual se encontram pelo menos duas partes: a que
delega a responsabilidade e a que aceita, como compromisso de prestar contas na
forma como a delegao foi ou est sendo cumprida, buscando emitir opinio sobre
o fato, a auditoria:

Compreende o exame de documentos, livros e registros, inspees e

obteno de informaes e confirmaes, interna e externa, relacionada
com controle do patrimnio, com o objetivo de comprovar se os registros
contbeis foram executados dentro dos princpios de contabilidade e se as
demonstraes contbeis dele decorrentes refletem adequadamente a
situao econmico financeira do patrimnio, os resultados do perodo
administrativo examinado e outras situaes nelas demonstradas. (BASSO,
2000, p.12)

A auditoria definida, por Basso (...), como uma tcnica contbil que visa
obter elementos da convico facilitadores do julgamento dos registros contbeis
efetuados de acordo com os Princpios de Contabilidade, encontra o
esclarecimento:

Auditoria Interna uma atividade de avaliao independente e de

assessoramento da administrao, voltada para o exame e avaliao da
adequao, eficincia e eficcia dos sistemas de controle, bem como da
qualidade do desempenho das reas em relao s retribuies e aos
planos, metas, objetivos polticos definidos para as mesmas. (IBRACON,
1996, p.33)

Com isso no se quer afirmar que a ao da auditoria se limita quilo que

est registrado nos livros, pois ela poder, ainda, apurar o que foi omitido nos
registros. Dessa forma faz-se necessrio o entendimento dos controles internos
dentro das organizaes empresariais.
 10

Do ponto de vista de Attie (1998 p.25): A auditoria uma especializao

contbil voltada a testar a eficincia e eficcia do controle patrimonial implantado
com o objetivo de expressar uma opinio sobre determinado dado.

Conforme relatado por Attie, o trabalho de auditoria deve ser feito dentro do
prazo, de forma correta, para que se possa satisfazer o objetivo de expressar uma
opinio de uma determinada informao.

A tcnica contbil que atravs de procedimentos especficos que lhe so

peculiares, aplicados no exame de registros e documentos, inspees, e na
obteno de informaes e confirmaes, relacionadas com o controle do
patrimnio de uma entidade objetiva obter elementos de convico que
permitam julgar se os registros contbeis foram efetuados de acordo com
princpios fundamentais e normas de contabilidade e se as demonstraes
contbeis deles decorrentes refletem adequadamente a situao econmica
financeira do patrimnio, os resultados do perodo administrativo examinado
e as demais situaes nelas demonstradas. (FRANCO E MARRA, 2001,
p.28)

Portanto, a cincia da escriturao comercial, que atravs de vias prprias

especiais, utiliza-se de pessoas versadas ou peritas em Contabilidade para lanar
dados e obter informaes, estar sempre totalmente atualizado para quaisquer
confirmaes relacionadas com a fiscalizao, verificao patrimonial de uma
sociedade ou associao.

Procura a certeza de fazer juzo escriturao, efetuando assim as normas

e procedimentos para que os registros e as demonstraes contbeis estejam em
situao econmica, patrimonial e financeira adequadas para que possa chegar ao
exame perfeito de sua concluso.

A Administrao da empresa com a expanso dos negcios sentiu a

necessidade de dar maior nfase s normas ou aos procedimentos internos, devido
ao fato de o administrador, ou em alguns casos o proprietrio da empresa, no
poder supervisionar pessoalmente todas as atividades. Entretanto, de nada valia a
implantao desses procedimentos internos sem que houvesse um
acompanhamento, no sentido de verificar se estes estavam sendo seguidos pelos
empregados da empresa.

Attie afirma que (1992 p.28): A auditoria interna uma funo independente
de avaliao criada dentro da empresa para examinar e avaliar suas atividades,
como um servio a essa mesma organizao.
 11

Portanto, o auditor interno um empregado da empresa e, dentro da

estrutura organizacional no deve ser subordinado quele, cujo trabalho
examinado pelo mesmo, para que a objetividade da auditoria no seja colocada em
questo e que a independncia seja preservada. Assim, a auditoria interna deve ser
entendida como rgo independente, para que sua estrutura no seja comprometida
e possa realmente estar em nvel de assessoramento ao gestor. O Institute of
internal Auditors II conceituou a auditoria interna da seguinte forma:

Auditoria interna uma atividade independente, de fornecimento de

segurana objetiva e de consultoria que visa acrescentar valor a uma
organizao e melhorar suas operaes. Trazendo para a organizao uma
abordagem sistemtica e disciplinada para avaliao e melhora da eficcia
de seus processos de gerenciamento de risco, controle e governana
ajudam-a a atingir seus objetivos. (BOOYNTON, JOHNSON E KELL, 2002,
p.932).

A Auditoria Interna fornece anlises, apreciaes, recomendaes,

sugestes e informaes, relativas s atividades examinadas, incluindo a promoo
do controle eficaz a custo razovel. O auditor interno deve revelar as fraquezas,
determinar as causas, avaliar as consequncias e encontrar uma soluo de modo a
convencer os responsveis a agir. A seguir apresenta-se um breve relato sobre o
desenvolvimento histrico da auditoria.

2.1.2 Desenvolvimento Histrico da Auditoria

Mesmo antes da explorao mercantil do nosso continente, j existia a

Auditoria, notcias sobre prticas de tcnicas de Auditoria a posicionam como
originria da Inglaterra. A caracterstica central da prtica, usualmente descrita era,
portanto, a conferncia dos valores monetrios arrecadados, a verificao da
capacidade financeira dos cidados e o apetite elevado do trono pelos gastos na
corte.

Mais tarde, quando das expedies martimas empreendidas por

companhias europias nos outros continentes, essas necessidades se ampliaram
consideravelmente. Os empreendedores tiveram que responder por um volume
elevado de capital se, considerado o hbito das transaes daquela poca.
 12

Uma das solues encontradas foi, ento, a parceria de capitais e o

surgimento dos financiadores de expedies. A Inglaterra e a Holanda,
principalmente, foram as fontes desta forma de empreendedorismo. Embora
tenhamos os espanhis e os portugueses como os realizadores deste tipo de
empreendimento , importante perceber a estrutura de capitais envolvida nessas
expedies.

O capital de mltiplas origens era empregado para um objetivo empresarial

comum e tinha tambm vrios proprietrios. evidente que cada proprietrio
possua seus interesses diretos na regular aplicao do capital e este interesse
poderia coincidir ou divergir em relao a proprietrios da mesma ou de outra
espcie de participao.

O exame documental e a escriturao contbil sempre foram o ponto de

referncia para legitimar a auditoria. Desde que o homem conheceu a escrita, os
registros contbeis passaram a ser praticado.

Portanto a auditoria fundamenta-se em documentos formais, e estes, por

sua vez, traduzem resultados de movimentos fsicos de operaes ou atos
gerenciais. Os dados contidos nos documentos so, sistematicamente,
transformados em informao contbil.

H que se destacar a diferena existente entre dados e informaes, onde,

dados so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que, isoladamente, no
provocam nenhuma reao ao leitor, e informaes, seria uma comunicao que
pode produzir uma reao ou deciso, para quem as recebe.

A palavra auditoria originada do Latim audire, significando ou

relacionando-se com as funes auditivas, ouvir e audio. Inicialmente foi
utilizada na lngua inglesa, sob o termo auditing, para significar, em sentido
restrito o conjunto de procedimentos tcnicos para a reviso da
contabilidade com o objetivo de examinar e emitir opinio sobre a
fidedignidade de suas demonstraes financeiras. GIL (1992, p.3):

A auditoria surgiu como que respondendo a necessidade de confirmao

dos registros contbeis, em virtude do aparecimento das grandes empresas e da
taxao do imposto de renda, baseado nos resultados apurados em balano. Sua
evoluo ocorreu concomitantemente com o desenvolvimento econmico, gerado
 13

pelas grandes empresas, formadas por capitais de muitas pessoas, que tm na

confirmao dos registros contbeis a proteo ao seu patrimnio.

Surgiu primeiramente na Inglaterra, que, dominava os mares e controlava o

comrcio mundial, a primeira a possuir tambm grandes companhias de comrcio e
instituir a taxao do imposto de renda, baseado nos lucros das empresas.

Na Inglaterra, j se praticava a auditoria das contas pblicas, desde 1314.

Contudo, conforme afirmam alguns estudiosos, seu aparecimento como prtica
sistematizada, ocorreu no sculo XIX como se depreende do fato de que a partir da
segunda metade desse sculo que comearam a surgir as primeiras associaes
de Contadores Pblicos, profissionais que tem as funes de auditor.

A mesma causa responsvel pelo surgimento da auditoria, hoje

determinante de sua evoluo. A grandeza econmica e comercial da Inglaterra e
da Holanda, em fins do sculo passado, bem como dos Estados Unidos, onde hoje a
profisso mais desenvolvida, reluz que o progresso das empresas, a evoluo de
sua complexidade e do envolvimento do interesse da economia popular em
empreendimentos de peso, valorizou o trabalho de auditoria interna.

A auditoria e a contabilidade so intrnsecas, o mesmo que ntimas por

questes funcionais. No sabemos qual das duas veio em primeiro lugar, contudo
podemos deduzir que a auditoria ferramenta tcnica da contabilidade.

A necessidade de guardar memria dos fatos ocorridos com a riqueza

patrimonial gerou critrios de escrita em forma progressiva mesmo nas
civilizaes mais antigas, como a da Sumria; h cerca de 6.000 anos,
encontram-se registros em peas de argila que indicam tais evolues.
Pequenas tbuas de barro cr serviam para gravar, de forma simples, fatos
patrimoniais diversos. (CRUZ, 1997, p.22)

Foi o desenrolar das prticas contbeis que gerou a necessidade da

auditoria, trazendo o auditor interno com o ttulo de profissional especialista, que
executava as revises no servio do contador.

Na Sumria, pois, a escrita contbil j havia conquistado um razovel grau

de evoluo e o trabalho de registrar j era confiado a profissionais
especialistas. Provas tambm, de revises ou conferncias dos registros
para certificar a exatido foram encontradas. Uma primitiva, mais eficiente,
 14

auditoria j ocorria em 2.600 a.C., feita por revisores ou inspetores de

contas na poca do Rei Uru Kagina (tal prova acha-se no Museu do
Centenrio em Bruxelas, na Blgica e foi estudada pelo emrito historiador
da Contabilidade, o Prof. Frederico de Melis, das Universidades de
Florena e Pisa). (CRUZ, 1997, p.22)

Na Inglaterra o auditor se fazia necessrio na verificao dos gastos dos

cidados e do rei. Era seu trabalho verificar a viabilidade dos planos do
empreendimento; estabelecer controle sobre a fonte e o retorno do capital
financeiro; realizar o rateio preciso dos resultados segundo critrios de contrato e
maneiras diversas de participao; trazer a fiscalizao usando os recursos mo; e
constatar as dificuldades de definio no valor somado ao resultado do negcio.

No Brasil, o surgimento da auditoria convencional, tido como oriundo da

terceira dcada do sculo XX. Ocorrendo atravs do surgimento de grandes
empresas estrangeiras, que aqui se instalavam e traziam a tcnica de controle
interno de suas operaes, mudando assim, os hbitos das empresas brasileiras,
pois, estas passaram a adotar a nova tcnica, na qual eram levados a seguirem
normas e mais tarde, partindo de uma maior necessidade a adotar a Auditoria.

Portanto, a auditoria interna no tem mais que quarenta e cinco anos. As

empresas em desenvolvimento sentiram a necessidade de ter em seus quadros um
profissional capacitado para realizar o trabalho de um auditor independente. Em 20
de novembro de 1960 fundou-se o instituto de auditores internos do Brasil, em So
Paulo. As organizaes financeiras de lucro reconheceram a importncia deste
trabalho para apoio administrativo e elaborativo no desenvolvimento empresarial.

Na obra de Attie (1998, p. 142), a sua afirmao de que as empresas

internacionais instaladas no Brasil geraram a evoluo da auditoria interna,
precisamente as companhias inglesas, no incio do sc. XX, contudo seu apogeu
deu-se na dcada de 70, com o desenvolvimento das companhias abertas.

A regulamentao da profisso deu-se atravs do Conselho Federal de

Contabilidade e a comisso de valores mobilirios.

Atravs do Instituto de Auditores do Brasil, transformado em IBRACON -

Instituto Brasileiro de Contadores, atualmente Instituto dos Auditores Independentes
do Brasil, foram criadas em 1972 as primeiras normas de auditoria.
 15

A auditoria uma atividade relativamente nova no Brasil, ainda no estgio

embrionrio em termos de tcnicas, haja vista que as legislaes
especficas brasileiras vm abordando superficialmente o assunto, sem
definir de forma clara e precisa os procedimentos que os profissionais da
rea deveriam adotar por ocasio das auditorias das demonstraes
financeiras. ALMEIDA (2003 p.17).

O desenvolvimento da auditoria no Brasil foi influenciado por filiais e

subsidirias de firmas estrangeiras; pelo financiamento de empresas brasileiras
atravs de entidades internacionais; pelo progresso das empresas brasileiras e
carncia de descentralizao e diversificao de suas atribuies econmicas; pela
evoluo do mercado de capitais; pela criao de auditoria pelo Banco Central do
Brasil em 1972; e pela criao da Comisso de Valores Mobilirios e da Lei das
Sociedades Annimas em 1976.

A Lei das Sociedades Annimas determinou que as companhias abertas,

no s observariam as normas expedidas pela Comisso de Valores Mobilirios,
como seriam obrigatoriamente auditadas por auditores independentes registrados na
mesma comisso.

No cumprimento desta Lei, a companhia aberta ou fechada de acordo com

os valores mobilirios de sua emisso estejam ou no admitidos negociao em
bolsa ou no mercado de balco. Apenas os valores mobilirios de companhia
registrada na Comisso de Valores Mobilirios podem ser distribudos no mercado e
negociados em bolsa ou no mercado de balco.

De acordo com a Lei n 6.385, de 07 de dezembro de 1976 auditar as

demonstraes financeiras de companhias abertas e das instituies, sociedades ou
empresas que formam o sistema de distribuio e intermediao de valores
mobilirios, de competncia exclusiva das empresas de auditoria contbil ou
auditores contbeis independentes registrados caso exera de maneira
descompromissada e incompetente a sua funo, ser legalmente responsvel por
qualquer prejuzo da empresa.

As normas de auditora so regras estabelecidas pelos rgos reguladores

da profisso contbil, para orientar o exerccio da profisso. Sendo assim, torna-se
necessrio um estudo dos aspectos legais no intuito de esclarecer o assunto.
 16

2.1.3 Aspectos Legais

O Conselho Federal de Contabilidade (CFC), no exerccio de suas

atribuies legais e regimentais, aprova a Resoluo N 780, de 24 de maro de
1995 as Normas Brasileiras de Contabilidade-NBC T 12 Da Auditoria Interna,
determina a importncia da imparcialidade do auditor interno quando da emisso de
um relatrio com o resultado dos trabalhos realizados. Por conseguinte, percebe-se
que, deve haver independncia tanto no trabalho do auditor interno quanto externo,
pois este atributo a base da profisso de auditor. E, caso haja quebra deste
atributo, os auditores internos podero ser submetidos a penalidades previstas no
cdigo de tica Profissional, no mbito do Conselho Federal de Contabilidade CFC.

Para atender plenamente as exigncias organizacionais, a profisso de

auditor interno direciona-se a ceder espao para o surgimento e/ou aplicao de
mais um segmento da profisso, sendo este com foco nos processos internos.

2.1.4 Processos

O processo de planejamento da auditoria deve ser participativo, envolvendo

diversos nveis funcionais, a fim de que seja alcanado o maior volume possvel de
informaes que subsidiem a tomada de deciso. Para se obter subsdio necessrio
para o planejamento dos trabalhos de auditoria, torna-se necessria uma avaliao
preliminar acerca dos controles da empresa que ser auditada.

De acordo com a Norma NBR 10011-1, o planejamento das auditorias deve

ser aprovado pelo cliente e comunicado aos auditores e ao auditado. Dessa forma,
planejamento um comportamento para agir em bases ordenadas, realsticas e
sistemticas; uma escolha racional de curso de ao.
 17

O planejamento em auditoria consiste na determinao antecipada de quais

procedimentos sero aplicados, bem como, a extenso e a distribuio desses
procedimentos no tempo e, a determinao de quem executar os trabalhos.

O Planejamento do trabalho de auditoria tem por objetivo permitir a

realizao de exame adequado e eficiente, facilitar o controle sobre o
desenvolvimento do trabalho e sobre o tempo que se gasta nele, estabelecer
racionalmente a extenso dos diversos procedimentos de auditoria, e evitar a
sobrecarga de trabalho.

H duas fases distintas no planejamento dos trabalhos de auditoria. A

primeira o planejamento prvio dos trabalhos, em que se traam os contornos
genricos do exame, determina-se o tipo de trabalho, fixa-se a previso de horas e o
prazo para encerramento e a distribuio das tarefas entre os elementos da
auditoria. A segunda a do planejamento do trabalho propriamente dito, onde ocorre
o planejamento da utilizao das horas e os programas de auditoria, com base em
uma anlise mais profunda da situao.

Um planejamento em auditoria deve envolver conhecimento prvio das

atividades, pesquisa de fontes alternativas, definio do trabalho, assistncia e
colaborao da rea auditada, oramento de horas, perodo de execuo, pessoal
envolvido, e plano de auditoria.

2.1.5 Ferramentas para Auditoria de Segurana

Nos ltimos anos, pde-se assistir ao aparecimento e ao crescimento

fenomenal da internet: a rede mundial de redes. Milhares de conexo se espalharam
e continuam se propagando a uma velocidade jamais vista em qualquer outro tipo de
rede.

A internet um recurso vital que est mudando a maneira pela qual muitas
organizaes e indivduos esto se comunicando, interagindo e fazendo negcios.
Porm, a internet no foi projetada para ser segura. Ao mesmo tempo em que a
 18

conectividade, trazida com seu advento, oferece enormes benefcios ao homem, em

termos de aumento de acesso a informao, ela traz, intrinsecamente, grandes
perigos para sites com baixos nveis de proteo.

Uma nova categoria de criminosos foi criada: curiosos portadores de

informaes sobre vulnerabilidades de mquinas, mais popurlamente conhecidos
como hackers. So responsveis por invases em sistemas de instituies
educacionais, agncias do governo, organizaes comerciais e internacionais,
causando muitos transtornos e prejuzos a essas empresas.

Problemas inerentes aos servios TCP/IP (Transmission Control

Protocol/Internet Protocol), protocolo de comunicao utilizado na internet, a
complexidade de configurao de hosts, falta de polticas definidas de segurana,
entre tantos outros so fatores que tem contribudo para que sites despreparados
sofram atividades de ataque e outros problemas relacionados.

A comunidade mundial vem se defendendo como pode. Inmeras

ferramentas esto sendo desenvolvidas. Algumas delas tm o intuito de apenas
testar a segurana de uma mquina ou de uma rede local, outras visam detectar
invases. H, ainda, outras que tentam garantir a segurana atravs de filtros ou do
prprio isolamento de suas mquinas da Internet.

As principais ferramentas de segurana da rede existentes no mercado para

duas plataformas muito utilizadas atualmente: UNIX e Windons NT.

2.1.5.1 Ferramentas para UNIX

O ambiente UNIX em que a internet se originou e, ainda hoje, o sistema

operacional mais utilizado na rede. Por ter sido desenvolvido em universidade, com
objetivos acadmicos, seu projeto no apresentou uma preocupao maior com
todos os aspectos de segurana que poderiam ser envolvidos. E isso deu margem
existncia de vrios pontos de vulnerabilidade em sistemas de computadores que
adotam tal plataforma.
 19

Autenticao fraca, servio como telnet, FTP, rlogin, finger e-mail (que
disponibilizam informaes a respeito do usurio e do sistema, sem nenhum tipo de
proteo, como a criptografia de informaes por exemplo) e protocolos que se
permitem monitorar (como o protocolo SNMP Simple Network Management
Protocol em redes Ethernet) so causas de terrveis dores de cabea para os
administradores de redes.

Alm disso, a existncia de vrus (programas que se inserem dentro de

outros programas), de vermes (executves que podem rodar independentemente e
trafegam de mquina a mquina atravs das conexes da rede), e de Cavalo de
Tria (parecem com aplicativos que o usurio quer rodar um jogo, editor, etc.
Enquanto os arquivos parecem estar executando normalmente, ele est fazendo
outra, como deletando seus arquivos, formatando o disco, etc.) expe seu ambiente
a mais perigos.

Na tentativa de amenizar a difcil tarefa de se administrar sistemas de

computadores, uma srie de ferramentas foi e est sendo desenvolvida. Muitas
delas so aplicativas freeware (inclusive todas as descritas nesta seo) e algumas
no necessitam de privilgios de administrador para serem executadas, o que ainda
implica muita discusso e crtica ao seu uso (pois desta forma, qualquer usurio
pode detectar as falhas do sistema e descobrir os furos do sistema alvo).

2.1.5.2 Ferramentas para Windows NT

O sistema operacional Windows NT foi implantado utilizado requisitos bsico

de segurana em seu servio. Ele permite, por exemplo, que o administrador faa
um controle centralizado sobre as contas de usurios e utiliza um sistema de
criptografia para garantir a segurana das senhas dos usurios.

Apesar disso, muitos desenvolvedores de aplicaes preferem a plataforma

Windows NT por ser um sistema aparentemente simples de programar e por ter uma
boa aceitao de mercado. Contudo estes desenvolvedores no tm muito
conhecimento sobre segurana de sistema e terminam por construrem aplicativos
 20

no to seguros quanto o necessrio. Alm disso, Windows NT um alvo para

desenvolvedores de vrus-programas que muitas vezes podem influir na segurana
do sistema.

H uma crena de que, pelo fato do ambiente Windows ter uma interface
grfica amigvel, qualquer pessoa pode administr-lo e configur-lo de maneira
segura. Isto uma afirmao falsa. A configurao desse sistema deve ser feita de
maneira cuidadosa. Vale apena observar que, geralmente, os defaults so
inseguros. Sendo assim, muitas permisses de acesso podem ser mal configuradas
e, ento, se tornar uma porta aberta para invases.

Windows NT tambm no tem um bom gerador de relatrios de eventos. Os

logs gerados esto geralmente espalhados nas mquinas da rede e no h uma
integrao entre eles. A falta de integrao prejudica a anlise e a descoberta de
problemas.

A informao tem uma importncia significativa ela pode ser comprada e

vendida diretamente e usada indiretamente para criar novos produtos e servios que
produzem lucros elevados. difcil manter sistemas seguros, porque se requer um
entendimento da ocasio e do modo com os seus participantes podem confiar em
um ou outro, assim como uma compreenso de detalhes especficos de hardware e
software que devem ser observados.

Em redes de computadores, um bom analista de segurana deve conhecer

as tcnicas utilizadas por hackers para invadir um sistema, a fim de se prevenir de
tais ataques.

Para lutar frente a frente neste campo de batalha o administrador de

sistemas deve possuir boas munies: ferramentas para auditoria de segurana. A
maioria das ferramentas para UNIX do domnio pblico e muitas das especficas
para Windows NT so de ordem comercial.
 21

2.2 Auditoria Interna e seus Objetivos

2.2.1 Auditoria interna como ferramenta gerencial

O posicionamento da Auditoria o de expressar opinio sobre as

demonstraes financeiras e assegurar que elas representem adequadamente a
posio patrimonial e financeira, o resultado de suas operaes e as origens e
aplicaes de recursos correspondentes aos perodos em exame, de acordo com os
princpios de contabilidade geralmente aceitos, aplicados com uniformidade durante
os perodos.

O exame de auditoria deve ser efetuado de acordo com as normas usuais de

auditoria, inclusive quanto s provas nos registros contbeis e aos procedimentos de
auditoria julgados necessrios nas circunstncias. Dessa forma, o objetivo principal
da auditoria pode ser descrito, em linhas gerais, como sendo o processo pelo qual o
auditor se certifica da veracidade das demonstraes financeiras preparadas pela
companhia auditada.

o conjunto de todos os elementos de controle do patrimnio administrado,

que compreendem registros contbeis, arquivos, anotaes e existncia
fsica que comprovem a veracidade dos registros e a legitimidade dos atos
da administrao, tambm sinceridade na defesa dos interesses
patrimoniais. A auditoria pode ter por objeto, inclusive, fatos no registrados
documentalmente, mas relatados por aqueles que exercem atividades
relacionadas no patrimnio ministrado, cuja informao merea confiana,
desde que tais informaes devam ser admitidas como seguras pela
evidncia ou por indcios convincentes. MERCS (1996 p.18)

Pode a auditoria, inclusive, basear-se em informaes obtidas fora da

empresa, tais como as relativas confirmao de contas de terceiros e de saldos
bancrios, por exemplo: as confirmaes obtidas de fontes externas geralmente
oferecem melhores caractersticas de credibilidade do que aquelas obtidas dentro da
prpria empresa auditada.

Na consecuo de seus objetivos ela contribui para confirmar os prprios

fins da Contabilidade, pois avalia a adequao dos registros, dando administrao,
ao fisco e aos proprietrios e financiadores a convico de que as demonstraes
 22

contbeis refletem, ou no, a situao do patrimnio em determinada data e suas

variaes em certo perodo.

Portanto, a auditoria que d credibilidade s demonstraes contbeis e s

informaes nelas contidas, pela prpria avaliao do controle interno. Embora a
auditoria no destine especificamente descoberta de fraudes, erros ou
irregularidades praticadas por administradores ou funcionrios, ela freqentemente
apura tais fatos, atravs dos procedimentos que lhes so prprios.

Mercs (1996, p. 121) afirma tambm que o objetivo da Auditoria o de

expressar as demonstraes financeiras e assegurar que elas representem
adequadamente a posio patrimonial e financeira, o resultado de suas operaes e
as origens e aplicaes de recursos correspondentes aos perodos em exame, de
acordo com os princpios de contabilidade geralmente aceitos, aplicados com
uniformidade durante os perodos.

Em sntese, a auditoria interna tem por objetivo assessorar a administrao

no desempenho eficiente de suas funes, fornecendo-lhe anlises, avaliaes,
recomendaes e comentrios sobre as atividades auditadas. Com isto tem como
finalidade fornecer dados para um melhor controle e desempenho da empresa.

H tambm a chamada Atitude Auditorial que a combinao de

educao, experincia e critrio a qual possibilita uma condio mental, uma atitude
em relao a seu trabalho, que capacita o auditor a avaliar seus problemas com
exatido e a enfrent-los eficientemente.

Confronto entre Contabilidade e Auditoria: a contabilidade trabalha com

dados originais, e tm a responsabilidade de extrair, de um grande nmero de
dados, relatrios teis sobre a situao patrimonial. Ela , basicamente construtiva,
utilizando-se de dados originais para elaborao de suas demonstraes.

A Auditoria, ao contrrio, fundamentalmente crtica. Quando o auditor

comea seu trabalho de verificao, a maior parte da tarefa do contador ter sido
completada. Ao auditor cabe a tarefa de opinar se as demonstraes contbeis, j
preparadas pelo departamento de contabilidade, ou a serem preparadas com os
saldos do razo, representam ou no, os resultados das operaes da empresa.
 23

Em geral a auditoria procura determinar se as demonstraes e respectivos

registros contbeis de uma empresa ou entidade merecem ou no confiana. A
auditoria um esforo para verificar se as demonstraes contbeis realmente
refletem, ou no, a situao patrimonial, assim como os resultados das operaes
da empresa ou entidade que est sendo examinada.

Para Mercs (1996, p.85) o objetivo maior da auditoria interna dar

assessoria no desempenho das funes administrativas da empresa. Para alcanar
tal objetivo preciso que o auditor interno fornea ao administrador suas anlises,
avaliaes, recomendaes e comentrios sobre as atividades auditadas.

2.2.2 Tipos de Auditoria Interna

O Contador, na funo de Auditor Interno, classifica seus trabalhos conforme

o enfoque que lhes definido. Assim, pode-se ter sua atuao em vrios tipos e
abrangncias de trabalhos, com enfoques diferentes, podendo em algumas reas ter
a colaborao de outros profissionais especializados, tais como: auditoria na rea
contbil; auditoria na rea operacional; e auditoria de gesto.

2.3 Relatrio de Auditoria Interna

O Relatrio do auditor o produto final do seu trabalho e, como tal, deve ser
apresentado, visto e entendido pelo auditado, ou mesmo pelo usurio da auditoria.
Considerado como veculo principal de relacionamento entre o auditor e a entendida
auditada, o Relatrio documento tcnico e deve obedecer a normas de
apresentao, forma e objetivos.

O Relatrio o ponto de ligao entre o trabalho planejado e o efetivamente

realizado. o instrumento que revela a administrao da empresa a qualidade e a
contribuio da Auditoria interna, suas constataes, opinies tcnicas e
 24

recomendaes. Serve tambm como documento de avaliao do trabalho efetuado

pelo auditor.

Pea tcnica que tem por objetivo informar o resultado dos trabalhos
executados de acordo com o programa planejado, quando o programa
dividido em partes para ser cumprido por diversos profissionais (caso das
grandes empresas e das grandes instituies), preciso realizar uma
coordenao das tarefas de modo que realize uma autntica montagem,
ele ser sempre, todavia, um informe global que deve abranger a todos os
itens da programao, o relatrio j uma opinio sobre o que se realizou;
todavia, no formalmente sucinto a ponto de oferecer uma concluso
sumria (fato que se reserva para o parecer), deve se adaptar-se
finalidade do trabalho (para que se solicitou o servio do auditor), resulta de
avaliao dos servios realizados. S (2002, p.443)

O relatrio deve conter avaliaes precisas dos fatos verificados,

recomendando mudanas que visem ao saneamento das irregularidades levantadas,
estabelecendo controles e conferncias que possibilitam elimin-las em definitivo.
Alm de objetivo, o relatrio deve ser oportuno, possibilitando a adequada tomada
de deciso pela administrao da empresa.

Conclui-se que relatrio de Auditoria so documentos emitidos pelo auditor,

quando da concluso de seus trabalhos. Atravs dele, o auditor evidenciar o
servio realizado, mostrando entidade, os pontos levantados durante a auditoria,
com recomendaes pertinentes, refletindo os resultados dos exames efetuados.

H de se considerar que as normas relativas ao relatrio devem reunir

principalmente atributos de qualidade, tais como, clareza, objetividade, mtodo,
habilidade, imparcialidade, preciso, facilidade de Leitura, estilo, cautela, tcnica, e
finalidade, para que a mensagem a ser transmitida possa alcanar seu objetivo.

nesta fase que o auditor deve apresentar explicaes sobre todas as

questes suscitadas pelo trabalho realizado durante a fase de execuo e
apreciar os seus eventuais efeitos sobre as concluses gerais, visando
determinar as matrias que sero objeto de relatrio e que, como tal,
determinaro, em parte, a respectiva estrutura. MARTINS (1998, p. 31):

Quanto ao relatrio propriamente dito, deve contemplar as atividades e

programas ou projetos auditados e observar, correta e imparcialmente, os fatos
constatados.
 25

Sobre o assunto manifesta-se Holmes (1956, p.28): Um relatrio a

expresso de uma opinio e no uma garantia feita pelo auditor. Portanto, o
relatrio deve ser o elemento de ligao entre o auditor, o cliente e os auxiliares.

Os relatrios se classificam em formais: elaborados de forma escrita e

sujeitos a determinadas normas, muitas das quais esto contidas nas prprias
normas de auditoria; e informais: que geralmente no consubstanciam a forma
escrita, mais compreende apenas informaes verbais, transmitidas aos
administradores da entidade auditada, ou os seus subordinados, e que envolvem
assuntos ou erros no relevantes, que podem ser corrigidos sem que precisem
constar nos relatrios formais.

2.4 Governana Corporativa

Segundo La Porta, Lopes-de-Silanes, Shleifer e Vishny, a governana

corporativa considerado como o conjunto de mecanismos por meio dos quais
investidores outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra expropriao por
parte dos investidores insiders (executivos ou acionistas controladores). Nesta
relao os primeiros no tm garantia de que seus recursos sero tratados pelos
ltimos com a devida diligncia e lealdade.

De outra forma, Lameira, define governana corporativa como o conjunto

dos mecanismos econmicos e legais que so alterados por processos polticos,
objetivando melhorar a proteo dos direitos dos acionistas e credores (investidores
de uma forma geral) em uma sociedade

As boas prticas de governana corporativa visam alinhar o interesse dos

insiders ao dos outsiders atravs de mecanismos que garantam equidade,
transparncia e prestao de contas.

Os principais aspectos da crise de confiana nos EUA, causado pelos

escndalos corporativos envolvendo empresas como Parmalat, Enron, WordCom,
 26

Xerox no respeitaram os princpios de Governana Corporativa no que diz respeito

a transparncia (disclosure) e prestao de contas (accountability).

O temor de conduta perniciosa por parte de administradores gerou uma

verdadeira crise de confiana nas prticas contbeis e de governana corporativa.
As suspeitas sobre a integridade dos balanos e demonstrativos financeiros
afetaram profundamente o mercado, alimentaram a queda das bolsas de Valores e
motivaram a criao da Lei Sarbanes-Oxley, pelo governo norte-americano, criada
para dar transparncia e proteger os investidores.

Neste sentido, importante no s cumprir aos requisitos de existncia de

rgos societrios como Conselhos de Administrao e Fiscal, auditoria
independente e interna, mas igualmente importante que estes rgos funcionem
adequadamente. Os escndalos ocorreram no pelo fato de os auditores estarem
sujeitos a amplo conjunto de normas nacionais e internacionais, que enfatizam
aspectos de independncia e a correta divulgao das informaes financeiras ao
mercado.

As fraudes evidenciaram a falta de transparncia e accountability dos

insiders (executivos ou acionistas controladores) para com os outsiders (acionistas
ou credores). Estas fraudes se concretizaram mais especificamente em funo de
falhas de monitoramento da relao entre auditores independentes e os executivos.
Desta forma, caberia ao Conselho de Administrao dessas empresas ter
monitorado mais de perto esse relacionamento.

Aps esta srie de escndalos corporativos surgiram declaraes de

executivos que afirmavam desconhecer as atividades duvidosas praticadas por suas
companhias, como, por exemplo, participaes no registradas nos livros contbeis,
e receitas indevidas.

A Lei Sarbanes-Oxley foi promulgada justamente para evitar estas

alegaes e tornar obrigatrias medidas que intensificam a responsabilidade dos
executivos, atribuindo grande nfase responsabilidade da administrao no que
diz respeito efetividade do ambiente de controles corporativos.
 27

Ademais, a Lei reescreveu as regras para a governana corporativa relativas

divulgao e emisso de relatrios financeiros. Dentre outros mecanismos de
incentivo s boas regras de governana corporativa, a Lei tornou obrigatria a
presena de membros independentes nos Conselhos de Administrao e nos
Comits de Auditoria das empresas.

2.4.1 A Lei Sarbanes-Oxley

A lei de governana corporativa conhecida como Sarbanes-Oxley SOX

aprovada pelo congresso americano em julho de 2002, tem como principal objetivo a
proteo ao investidor e a mais profunda reforma implementada no sistema de
legislao financeira dos Estados Unidos desde 1934. Seu nome decorre do fato de
a lei ter sido incentivada pelos senadores Paul Sarbanes (democrata) e Michel Oxley
(republicano).

A descoberta de fraudes contbeis em companhias do porte de Entron, Tyco

Internacional, World-Com e Adelphia Communications juntamente com cnco das dez
maiores declaraes da histria dos Estados Unidos geraram uma crise de
desconfiana nos investidores em 2001 e 2002. Como resposta, foi aprovada pelo
congresso americano a legislao federal The U.S. Public Company Accounting
Reform and Investor Protection Act of 2002, conhecida como Sarbanes-Oxley Act of
2002 (ou simplesmente SOX).

Esta lei se insere no mbito da governana corporativa e impe rgidos

parmetros legais s companhias de capital aberto e suas subsidirias cujas aes
so negociadas em Bolsas. A partir da SOX, o que era recomendvel passa a ser
exigncia legal: as prticas da boa governana e a tica nos negcios de
companhias com presena no mercado mobilirio.

A SOX imputa severas responsabilidades aos diretores de corporaes, que

vo desde o pagamento de pesadas multas ao cumprimento de longas penas de
recluso em caso de comprovao de fraude. Estas sanes podem ser estendidas
aos auditores que atestarem resultados com nmeros fraudulentos.
 28

Motivada por escndalos financeiros coorporativos (dentre eles o da Enron,

que acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa
lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros
e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurana a respeito da
governana adequada das empresas.

A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a

criao de mecanismos de auditoria e segurana confiveis nas empresas, incluindo
ainda regras para a criao de comits encarregados de supervisionar suas
atividades e operaes, de modo a mitigar riscos aos negcios, evitar a ocorrncia
de fraudes ou assegurar que haja meios de identific-las quando ocorrem,
garantindo a transparncia na gesto das empresas.

Atualmente grandes empresas com operaes financeiras no exterior

seguem a lei Sarbanes-Oxley. A lei tambm afeta dezenas de empresas brasileiras
que mantm ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na NYSE, como a
Petrobras, a Sabesp,a TAM Linhas Areas, a Brasil Telecom, Ultrapar (Ultragaz), a
Companhia Brasileira de Distribuio (Grupo Po de Acar), Banco Ita e a
Telemig Celular.

A SOX adota as seguintes premissas:

Conformidade contnua: as informaes financeiras e os controles internos

relativos a elas devem ser mantidos sob efetivo controle dos executivos
responsveis e estes devem prestar contas trimestralmente.

Avaliao contnua: para atender a conformidade contnua, testes freqentes e

validaes dos controles internos devem ser executados (prev a seo 302).

Conhecimento: As autoridades querem saber quem estava em qual sistema,

fazendo o que, porque estavam fazendo, tinham autorizao para isto e por
quanto tempo ficam nele.
 29

2.4.2 Controles internos e a lei Sarbanes-Oxley

A definio de controles internos mais amplamente aceita foi desenvolvida

pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway COSO: um
processo, efetuado pelo Conselho de Administrao, pela administrao ou por
outras pessoas da companhia, que visa fornecer segurana razovel quanto
possibilidade de atingir objetivos nas seguintes categorias:

Eficcia e eficincia das operaes;

Confiabilidade dos relatrios financeiros;

Cumprimento de lei e regulamento aplicveis.

O controle interno um processo executado pela Diretoria, pelo Conselho de

Administrao, pela administrao ou por pessoas da companhia, que impulsionam
o sucesso dos negcios.

A Lei Sarbanes-Oxley torna Diretores Executivos e Diretores Financeiros

explicitamente responsveis por estabelecer, avaliar e monitorar a eficcia dos
controles internos sobre relatrios financeiros e divulgaes. Inegavelmente, as
novas regras propostas pela Securities and Exchange Commission SEC
demandam tempo e so custosas, entretanto, existem alguns fatores atenuantes:

Normalmente, todas as companhias de capital aberto j possuem alguma

estrutura de controles internos, ainda que de maneira informal e no
suficientemente documentada;

Muitas companhias podero adaptar os processos j existentes para cumprir as

medidas de controles internos determinadas pela Lei Sarbanes-Oxley.

A construo de uma forte estrtura de controles internos para atender s

exigncias da Lei Sarbanes-Oxley pode promover benefcios que extrapolam o
cumprimento das regras. Na verdade, o potencial para revisar e concretizar
novas vises corporativas e atingir novos nveis de excelncia corporativa.
 30

Existem duas principais categorias de controles: controles preventivos e

controles detectivos. Os controles preventivos so utilizados para eliminarem falhas
antes que possam ocorrer, seja por motivo intencional ou inadvertidamente. Um
exemplo a segregao de funes, em que uma pessoa executa a tarefa, uma
segunda pessoa fica responsvel por verificar e outra por aprovar. J os controles
detectivos so implementados para identificar erros e irregularidades que j
ocorreram, como por exemplo, a conciliao bancria.

O elemento crucial no programa de cumprimento da Sarbanes-Oxley a

realizao de testes para verificar o funcionamento dos controles existentes. Durante
o primeiro ano de implementao da Lei, em 2004, muitas companhias e auditores
testaram uma srie de controles desnecessariamente por falta de orientao
regulatria. Em alguns casos, os temas que estavam sendo testados no eram to
relevantes a ponto de acarretarem uma debilidade material nas demonstraes
financeiras.

No segundo ano de cumprimento da Lei, as empresas comearam a

padronizar e consolidar os principais procedimentos, eliminar informao redundante
de sistemas e unificar plataformas; minimizar inconsistncias de dados. Automatizar
processos manuais; ampliar a responsabilidade dos controles; e eliminar controles
desnecessrios.

2.5 Importncia Da Controladoria Na Gesto Das Empresas

MOSIMANN (1999, p.123) afirma que o processo de gesto influenciado

pela filosofia da empresa, por seu modelo de gesto e pelas variveis ambientais
que exercem influncia sobre ela.

A Controladoria deve propiciar, atravs de controles confiveis, efetivos e

constantes, informaes para a tomada de decises nas empresas. Seus estudos,
controles e recomendaes servem de base para decises que visam a manter a
continuidade empresarial.
 31

Com sua viso ampla e generalista, a Controladoria influencia e assessora

todos os departamentos da empresa, gerando informaes a serem colocadas
disposio dos executivos para a tomada de decises. Elabora relatrios de anlise
da performance da gesto, por segmento, setor e produto, recomendando e
orientando a execuo dos processos de forma que salvaguarde o capital, atinja os
objetivos corporativos e proporcione lucratividade.

A Controladoria deve ter a capacidade de prever e de se antecipar aos

problemas da empresa, bem como propiciar os elementos para as devidas solues.
Deve, tambm, fornecer alta direo as informaes na linguagem dos executivos.
Tais informaes podem variar desde complicadas tabelas estatsticas a balanos
futuros projetados.

Deve ter os olhos voltados para o futuro. Deve ser capaz de analisar os
resultados do passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lies dos
erros anteriormente praticados. Deve ser capaz de dar informaes e elaborar
relatrios no momento em que for solicitado.

Kaplan (1997, p 156) descreve que os sistemas de gerenciamento e de

controle e gerao de relatrios devero ser totalmente integrados, com um nico
conjunto de informaes inseridas uma s vez e acessveis a todos, dando suporte a
relatrios internos e externos.

Os sistemas de gerenciamento fornecero informaes sobre desempenho

para o controle operacional e estratgico e avaliao precisa da lucratividade de
produtos e clientes.

3 PROCESSO DE GESTO

A administrao da empresa ter a responsabilidade de conduzi-la para

alcanar a maximizao dos resultados e ao cumprimento de seus objetivos. Na
etapa do planejamento que se dar a anlise de como estes objetivos sero
 32

atingidos, com o acompanhamento constante dos resultados obtidos, comparados

ao planejado.

O termo gesto deriva do latim gestione e significa gerir, gerncia,

administrao. Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar recursos,
visando atingir determinado objetivo. Gerir fazer as coisas acontecerem e
conduzir a organizao para seus objetivos. Portanto, gesto o ato de
conduzir as empresas para a obteno dos resultados desejados.
OLIVEIRA (2002, p. 136)

Catelli (2002, p. 138) define o processo de gesto basicamente como sendo:

De forma sinttica, o processo de gesto pode ser entendido como composto das
seguintes fases: planejamento, execuo e controle.

Os gestores traaram os objetivos a serem atingidos para o sucesso da

empresa e a forma pela qual estes objetivos sero alcanados na etapa do
planejamento, os quais podero ser replanejados medida que os resultados se
mostrem insatisfatrios.

Para auxiliar os gestores na administrao da empresa, surge a necessidade

da criao de um modelo de gesto, o qual induzir os gestores a atingir seu
potencial maior na conduo dos negcios em busca dos melhores resultados. Este
modelo ser definido com base no perfil da empresa em questo.

Os gestores devem ser impulsionados ou motivados a tomar as melhores

decises para a empresa. Para isso, em primeiro plano necessrio um
modelo de gesto que incorpore um conjunto de crenas, valores e
definies, que alavanque a potencialidade do corpo gerencial competncia,
criatividade, cooperao etc. (CATELLI (2002, p. 286)

Portanto, o modelo de gesto contribuir efetivamente para que a eficincia

e a eficcia sejam atingidas em todas as suas operaes.

A importncia do modelo de gesto para a conduo dos negcios de uma

empresa se evidencia quando comparado com a importncia de uma constituio
para um pas.
 33

Gesto o processo de deciso, baseado em um conjunto de conceitos e

princpios coerentes ente si, que visa garantir a consecuo da misso da
empresa. Denominamos esse conjunto de conceitos e princpios de modelo
de gesto, cuja importncia est para a empresa assim como a Constituio
est para o Pas. CATELLI (2002, p. 119)

O processo de gesto e o processo de deciso esto intimamente ligados,

considerando-se que o objetivo da gesto direcionar a empresa rumo ao
cumprimento de sua misso e assegurando sua continuidade, nas diversas fases do
planejamento, execuo e controle.

3.1 Projeto

O especialista em qualidade Dr. J. M . Juran, define um projeto como um

problema programao para ser resolvido. A Maioria das definies nos leva a crer
que um projeto idealizado para soluo de problemas e que a falha em se definir o
problema adequadamente que traz o insucesso.

Vargas descreve E um problema uma lacuna existente entre onde voc

est e aonde quer chegar, com um obstculo que dificulta sua soluo. A grande
maioria dos executivos est hoje procurando por uma frmula do sucesso, ou seja, a
frmula que garanta a soluo de todos os problemas.

O sucesso, porm, no est em seguir cegamente as modernas tcnicas e

teorias administrativas apresentadas ao mundo corporativo. preciso que se
tenham habilidades para gerenciar o que se conhece muito, o que se conhece pouco
e o que desconhecido.

3.2 Gesto de Projetos

Acompanha-se atualmente uma grande tendncia sobre a forma como as

novas idias e estratgias das empresas so colocadas em prtica. Nas mais
diversas reas, produtos, servios e procedimentos so concebidos atravs de
 34

projetos. Isto pode ser percebido pelo aumento do nmero de empresas que esto
adotando alguma metodologia de gerenciamento de projetos.

O gerenciamento de projetos a arte de coordenar atividades com o objetivo

de atingir as expectativas dos indivduos e das organizaes diretamente envolvidos
no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou
negativa no decorrer do projeto ou aps sua concluso PMBOK (2000) - Project
Management Body of Knowledge. Assim como a tecnologia e os negcios, a
administrao de projetos passa atualmente por uma profunda mudana de
paradigma da abordagem rgida e mecanicista derivada da engenharia, para
abordagens dinmicas e flexveis que levam em considerao a necessidade de
adaptabilidade s constantes mudanas nestes cenrios.

3.2.1 Aspectos gerais e evoluo da gesto de projetos

A Gesto de Projetos como uma disciplina formal teve seu incio no comeo
da dcada de sessenta, aps o sucesso do projeto Polaris, em 1958, onde foram
construdos 200 submarinos atmicos dentro do prazo e custo planejados (5 anos e
9 bilhes de dlares). Em 1969 foi fundado nos Estados Unidos, o PMI (Project
Management Institute), uma organizao sem fins lucrativos, com o objetivo de
fomentar a atividade de Gesto de Projetos (PRADO, 2003). Em 1965, foi fundado o
IPMA (International Project Management Association), sob o nome anterior de
INTERNET, na Sua, por iniciativa de vrios pases europeus, como um frum para
a troca de experincias entre gerentes de projetos internacionais.

Prado (2003) descreve trs fases histricas da Gesto de Projetos,

comeando pela Gesto de Projetos tradicional, passando pela Gesto de Projetos
moderna e chegando recente gesto corporativa de projetos. Primeiramente, na
Gesto de Projetos tradicional, os aspectos considerados pelos projetos eram
prazos, custos e qualidade.

Na Gesto de Projetos moderna, passou-se a perceber que a satisfao do

cliente deveria ser o principal fator de sucesso de um projeto. Outro aspecto foi o
 35

fator humano, representado pela satisfao dos membros da equipe de projeto.

Agora, no s prazos, custos e qualidade so importantes, mas tambm outros
fatores como escopo, recursos humanos, comunicaes, riscos,
suprimentos/contratao e integrao dos projetos. J a gesto corporativa de
projetos envolve toda a empresa e uma tendncia recente na rea de Gesto de
Projetos. Isto significa algum tipo de acompanhamento geral de todos os projetos da
organizao. Em ingls, utiliza-se a sigla EPM (Enterprise Project Management) para
gesto corporativa de projetos.

No sculo XXI, pases em desenvolvimento vo passar a reconhecer os

benefcios e a importncia da Gesto de Projetos e tambm sero definidos padres
mundiais para a Gesto de Projetos (KERZNER, 2002). Isto reflexo de um maior
patamar de desenvolvimento e estabilidade econmica esperados para os pases
emergentes no sculo XXI. O Brasil j est seguindo esta tendncia em reconhecer
os benefcios e importncia da Gesto de Projetos desde a dcada de 90,
principalmente aps a abertura de mercado e estabilizao econmica, e continua
neste sculo que se inicia. Os fatores modernos mais mencionados que impulsionam
a Gesto de Projetos so a globalizao e mudana.

A Gesto de Projetos encontra as seguintes definies na literatura:

a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (PMBOK, 2000).

o planejamento, organizao, monitorao e controle de todos os aspectos

de um projeto e a motivao de todos os envolvidos para atingir os objetivos do
projeto de forma segura e dentro dos critrios acordados de tempo, custo e
desempenho (ICB, 1999).

o planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas

de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do
projeto (KERZNER, 2002).

importante salientar que o guia de conhecimento do PMI, o PMBOK

(2000), o mais conhecido e difundido no Brasil, mas no necessariamente o
melhor. No existe uma instituio genuinamente brasileira de Gesto de Projetos,
 36

mas com o amadurecimento desta disciplina no Brasil, pode se tornar vivel a sua
instalao.

Os projetos se diferenciam uns em relao aos outros dependendo do tipo

de mo-de-obra, grau de incerteza em relao ao que se deseja produzir, presso
por prazos, nvel de tecnologia, estabilidade do escopo (possibilidades de haver
mudanas), importncia do fator custo, dentre outros.

3.2.2 Conceituao acerca de projetos

As atividades realizadas dentro de uma organizao podem ser divididas

basicamente em dois grandes grupos. O primeiro grupo composto pelas aes
contnuas e repetitivas realizadas no dia a dia das empresas. O segundo composto
pelas atividades que visam colocar em prtica novas idias, sejam elas de novos
produtos, servios ou procedimentos. Estas iniciativas podem ser denominadas de
projetos.

Os servios contnuos e os projetos tm algumas caractersticas em comum,

quais sejam:

So executados por pessoas;

So restringidos por recursos limitados;

So planejados, executados e controlados.

Segundo o PMBOK (2000, p. 4) um projeto um esforo temporrio para a

obteno de um objetivo particular e sobre o qual a gerncia de projetos pode ser
aplicada independente de seu tamanho, oramento ou cronograma de execuo.

Observam-se algumas caractersticas intrnsecas de projetos nesta

afirmao, quais sejam: pessoas, custos, prazos e objetivos. Alm destes, h ainda
outros aspectos importantes como qualidade e riscos.
 37

As principais caractersticas que distinguem um projeto de uma atividade

contnua que ele deve ser uma atividade temporria e nica (PMBOK, 2000).
Assim, pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas um projeto
um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.

O carter temporrio justifica-se pois cada projeto deve ter um incio e um

fim bem definidos. J o carter nico significa que o novo produto, servio ou
procedimento , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos, servios ou
procedimentos j existentes na organizao.

Projetos so desenvolvidos em todos os nveis de uma organizao e

podem envolver uma nica pessoa ou muitas delas. Podem requerer poucas horas
de trabalho ou at vrios meses ou anos para se completarem. Os projetos podem
envolver uma unidade isolada da organizao ou atravessar as fronteiras
organizacionais, como ocorre com os consrcios e as parcerias. Os projetos so
freqentemente componentes crticos da estratgia de negcios de uma
organizao. Exemplos de projetos so:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio;

Implementao de estratgias mundiais e locais;

Implementao de um novo processo ou procedimento organizacional;

Implementao de uma mudana organizacional no nvel de estrutura, pessoas

ou estilo gerencial;

Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informao novo ou

modificado;

Construo de um prdio ou instalaes.

 38

3.2.3 PMI/PMBOK - Estados Unidos

O PMBOK (2000) um guia de referncia que descreve o conjunto de

conhecimento dentro da profisso de Gesto de Projetos. publicada pelo PMI
(Project Management Institute), uma organizao sem fins lucrativos dos Estados
Unidos, dedicada ao fomento da Gesto de Projetos no mundo.

Apresenta os conceitos e definies mais importantes da rea de Gesto de

Projetos e que so geralmente aceitos. Por geralmente aceitos, entende-se que o
conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior
parte do tempo e que h um amplo consenso a respeito de seu valor e utilidade
(PMBOK, 2000). O conhecimento da Gesto de Projetos organizado em nove
reas: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, riscos e aquisies. A Figura 1 mostra as reas de conhecimento e
os processos que compem cada rea.

Figura 1 Viso geral das reas de conhecimento e processos.

Fonte: PMBOK (2000).
 39

Os projetos so compostos por processos. Um processo entendido como

uma srie de aes que levam a um resultado. Os processos descrevem, organizam
e completam o trabalho do projeto e so organizados em cinco grupos de um ou
mais processos cada (PMBOK, 2000):

Processos de iniciao: autorizando o projeto ou fase;

Processos de planejamento: definindo ou refinando objetivos e selecionando

o melhor dos cursos de aes alternativos para cumprir os objetivos propostos
do projeto;

Processos de execuo: coordenando pessoas e outros recursos para

conduzir o plano;

Processos de controle: assegurando que os objetivos do projeto so

cumpridos atravs do monitoramento e medio do progresso regularmente
para identificar variaes do plano de tal forma que aes corretivas possam
ser tomadas quando necessrio;

Processos de encerramento: formalizando a aceitao do projeto ou da fase

e trazendo-o a um final satisfatrio.

Esta abordagem do PMI a mais difundida e conhecida no Brasil. Ela

refora a viso da Gesto de Projetos como composta por reas de conhecimento. A
nfase nesta abordagem na gesto de um projeto, no na gesto de um portiflio
de projetos nem na gesto corporativa de projetos ou gesto por projetos. A
pergunta que o PMBOK (2000) ajuda a responder : Dado um projeto, qual a
melhor forma de gerenci-lo?.

A certificao do PMI para profissionais de Gesto de Projetos (PMP

Project Management Professional) uma prova de conhecimento de mltipla
escolha com questes baseadas no PMBOK (2000). No uma prova para medir a
competncia do profissional. Competncia, neste caso, definida como o conjunto de
conhecimento, habilidades e atitudes do profissional, de acordo com a definio do
IPMA/ICB, cuja referncia ser apresentada a seguir. Uma avaliao de experincia
feita atravs de citao das horas trabalhadas em Gesto de Projetos. Uma melhor
 40

avaliao de competncia feita atravs da certificao do IPMA, onde h inclusive

entrevistas para avaliao da experincia e atitude dos candidatos.

No Brasil, o PMI representado por chapters localizados em alguns

Estados, como So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Minas Gerais, Rio Grande do Sul,
dentre outros.

3.3 Gerncia Tradicional de Projetos

Como exemplos de abordagem da gerncia tradicional de projetos sero

apresentados a seguir as definies utilizadas no documento (PMBOK,2000).
Gerncia de projetos, segundo o PMBOK (2000) a aplicao de conhecimentos,
habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as
necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto. Sua
definio diz ainda que o ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas
das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilbrio entre demandas
concorrentes (PMBOK, 2000, p. 6). As denominadas demandas concorrentes
incluem:

Escopo, prazo, custo e qualidade;

Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas;

Necessidades concretas e expectativas.

3.3.1 Introduo

Esta seo do PMBOK (2000) apresenta a estrutura e os conceitos

necessrios para a compreenso do assunto gerncia de projetos. Dentre eles,
esto aqueles que j foi falado sobre as questes: o que um projeto e o que
gerncia de projetos. Outros aspectos referentes ao relacionamento da gerncia de
 41

projetos com outras disciplinas e os empreendimentos relacionados tambm so

discutidos.

Apesar de ser uma disciplina que inclui a maior parte dos conhecimentos
necessrios ao seu desenvolvimento, a gerncia de projetos tem alguns
relacionamentos com a administrao geral, como nas reas de comportamento
organizacional, previso financeira e tcnicas de planejamento. Outra caracterstica
da rea de gerncia de projetos que ela pode ser dividida em reas de aplicao
especficas, ou seja, em categorias de projetos que tm elementos comuns mas que
podem no estar presentes em todos os projetos indistintamente.

Neste trabalho considera-se que uma de suas contribuies est

fundamentada no princpio de que so necessrios trabalhos que definam os
pressupostos para a aplicao da metodologia difundida pelo PMI s mais diversas
reas, inclusive para projetos de implantao de estratgias. Aqui ser considerada,
mais particularmente, sua aplicao para pequenas e mdias empresas, apesar de
que a empresa que ser estudada, uma multinacional de grande porte mas a rea
em questo de mdio porte.

3.3.2 O contexto da gerncia de projetos

Nesta etapa so apresentadas e discutidas as fases que compem um

projeto e o ciclo de vida de um projeto. Como seu objetivo a contextualizao,
tambm se discute sobre as partes envolvidas em um projeto, as principais fontes de
influncia e as principais habilidades que um gerente de projeto deve ter.

3.3.3 Fases e ciclo de vida do projeto

A caracterstica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau

de incerteza e por isso geralmente eles so divididos em fases para facilitar seu
 42

gerenciamento. O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida

do projeto. Basicamente, o ciclo de vida do projeto serve para definir seu incio e seu
fim e ainda para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da
organizao.

Cada uma das fases de um projeto normalmente inclui um ou mais

resultados definidos para estabelecer um controle gerencial adequado, e
comumente todas tm nomes relacionados aos seus objetivos, tais como:
levantamento de necessidades, especificao de requisitos, implementao,
documentao, entre outras.

Uma nova fase normalmente iniciada depois da aprovao dos resultados

da fase anterior. No entanto, se os riscos forem considerados aceitveis, a nova fase
pode ter seu incio antecipado, e isto usualmente chamado de fast-tracking.

O ciclo de vida de um projeto geralmente define os trabalhos tcnicos e as

pessoas envolvidas em cada uma de suas fases. Estas definies podem ser
genricas ou bastante detalhadas e, no caso destas ltimas, so chamadas de
metodologia de gerncia de projeto.

3.3.4 Partes envolvidas

So os indivduos e as organizaes diretamente envolvidos no projeto ou

aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no
decorrer do projeto ou aps sua concluso. Uma tarefa da equipe de gerncia do
projeto gerenciar as expectativas de todas estas partes para garantir o sucesso do
projeto. Em quase todo projeto existem algumas partes envolvidas comuns, quais
sejam:

Gerente de projeto: o indivduo responsvel;

Cliente: as entidades que faro uso do que for resultado do projeto;

Executores: todos os que esto diretamente envolvidos na execuo do projeto;

Patrocinador: aquele que prov financeiramente o projeto.

 43

De forma indireta existem outros agentes envolvidos em um projeto, e seus

papis e responsabilidades devem ser claramente definidos, de forma a melhor
gerenciar suas expectativas. O problema de gerenciamento de expectativas em um
projeto pode ser uma tarefa complexa. Os envolvidos podem ter objetivos diferentes
e isto leva inevitavelmente a conflitos. Encontrar solues para as eventuais
divergncias deve ser um dos maiores desafios dos gerentes de projeto.

3.4 Excelncia em Gesto de Projetos

Para se implantar ou melhorar o sistema de Gesto de Projetos de uma

organizao, h necessidade de se compreender o que a excelncia em Gesto
de Projetos e quais os fatores que levam ao seu alcance. Kerzner (2002, p.98) alerta
que a existncia de uma metodologia de expresso mundial no basta para se
alcanar a excelncia em Gesto de Projetos. A sua aceitao e utilizao pelo
conjunto da organizao que conduzem a excelncia. pela excelncia na
execuo que uma metodologia de nvel mdio se torna uma metodologia de
expresso mundial.

A Figura 2 mostra o hexgono da excelncia, onde esto representadas as

seis reas nas quais as organizaes excelentes em Gesto de Projetos superam a
concorrncia (KERZNER, 2002).

Figura 2 Os seis componentes da excelncia.

Fonte: Kerzner (2002).
 44

A primeira rea sobre os processos integrados. A integrao da Gesto de

Projetos com outros processos administrativos de fundamental importncia para se
atingir a excelncia. Entre outros processos administrativos podem-se destacar:
gesto da qualidade total (TQM), engenharia simultnea, equipes autnomas,
delegao de autoridade aos funcionrios, reengenharia, custos dos ciclos de vida,
gesto de mudanas, gesto de riscos, departamentos de projetos e centros de
excelncia, equipes alocadas e equipes multinacionais. As empresas que
conseguiram implementar metodologias de classe mundial adotam uma metodologia
nica e padronizada, baseada em processos integrados (KERZNER, 2002).

O processo integrado , em muitas empresas, uma grande barreira a ser

transposta, pois, freqentemente, sistemas localizados e pontuais so desenvolvidos
para atender a necessidades especficas de um dado momento, os quais no so
compatveis entre si. Assim, criam-se os feudos e os arquiplagos de projetos que,
com a necessidade de maior interao entre as reas da empresa e maior
compartilhamento de recursos, acabam por fazer com que os projetos tenham um
desempenho aqum do esperado.

A segunda rea a cultura. O objetivo criar uma organizao e cultura

capaz de mudar aceleradamente de acordo com as necessidades de cada projeto e
adaptar-se com igual rapidez a um ambiente dinmico em constante mutao. A
cultura corporativa no muda rapidamente, leva geralmente alguns anos. A criao e
implementao de uma cultura podem demorar, mas destru-la e abandon-la pode
acontecer da noite para o dia. A cultura de Gesto de Projetos pode existir no mbito
de qualquer estrutura organizacional. A rapidez de sua maturao vai depender do
tamanho da organizao, do porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente
(interno ou externo).

Como existe uma forte influncia do comportamento e do perfil psicolgico e

histrico da organizao, praticamente impossvel transplantar uma cultura de
Gesto de Projetos diretamente de uma organizao para outra. indispensvel
que a cultura interna da organizao sustente os quatro valores bsicos da Gesto
de Projetos: cooperao, trabalho de equipe, confiana e comunicaes mais
eficientes.
 45

Os tipos de culturas encontrados na Gesto de Projetos so baseados no

grau de confiana e de cooperao existentes, na natureza do empreendimento e no
ambiente de concorrncia (KERZNER, 2002).

interessante tambm observar a responsabilidade compartilhada entre o

gerente de rea e o gerente de projetos (KERZNER, 2002): Responsabilidade final =
Autoridade + Responsabilidade.

No caso de o gerente de rea e o gerente de projeto no serem a mesma

pessoa, normalmente a maior parte dos recursos fica sob o controle direto do
gerente de rea. Assim, os gerentes de rea tm a autoridade, por causa de seu
controle sobre os recursos, enquanto que o gerente de projeto tem a
responsabilidade. Os gerentes de rea tm a responsabilidade com os
compromissos que assumiram com o projeto (responsabilidade interna,
principalmente tcnica) enquanto que os gerentes de projeto tm a responsabilidade
perante seus executivos e seus clientes (responsabilidade interna e externa, mais
voltada aos negcios).

Assim, com a responsabilidade final compartilhada, deixa de existir a

obrigao de selecionar gerentes de projetos entre os quadros tcnicos. Os gerentes
de reas so especialistas tcnicos, sendo cada vez mais exigido experincia em
negcios para os gerentes de projetos (KERZNER, 2002).

A terceira rea o apoio gerencial. O apoio gerencial visvel indispensvel

para a continuidade da cultura de Gesto de Projetos (KERZNER, 2002, p.241). Em
ltima anlise para que a Gesto de Projetos seja implantada com sucesso na
organizao como um todo indispensvel o apoio do executivo mais graduado
(DINSMORE, 1999). importante salientar que este apoio deve ser visvel e ativo e
no apenas um apoio moral, onde a gerncia apenas argumenta que a Gesto de
Projetos importante, mas no age no dia a dia, incentivando e fomentando a
cultura de Gesto de Projetos.

A quarta rea o treinamento e desenvolvimento. As empresas excelentes

em Gesto de Projetos proporcionam treinamento e desenvolvimento para os
interessados em fazer carreira e dar sustentao Gesto de Projetos como
profisso. Atualmente, os cursos de Gesto de Projetos incluem tanto aspectos
 46

comportamentais (qualitativos) como quantitativos, ficando para os gerentes de

treinamento estabelecer um equilbrio vivel entre os dois aspectos (KERZNER,
2002).

A qualidade do treinamento e desenvolvimento, juntamente com o apoio dos

executivos, so os dois fatores mais importantes para as organizaes alcanarem
uma Gesto de Projetos bem sucedida e, por conseguinte, a excelncia.
importante que o treinamento seja, na medida do possvel, adaptado realidade da
empresa e s caractersticas da sua rea de atuao. Treinamentos muito genricos
acabam se tornando apenas eventos informativos, sem causar impacto na forma de
gerenciar projetos.

A quinta rea a gesto informal de projetos, cuja cultura se baseia em

quatro elementos bsicos: confiana, comunicao, cooperao e trabalho em
equipe. A formalidade representada por polticas e procedimentos. Por isso, a
gesto formal de projetos cara. J a informalidade representada por listas de
verificao. A informalidade sozinha no elimina toda a documentao, mas a reduz
a nveis minimamente aceitveis. Quanto maior o porte da empresa, maior a
tendncia a utilizar a gesto formal de projetos. Por isso, as empresas de grande
porte no conseguem gerenciar seus projetos de maneira informal, mesmo
querendo. As questes de documentao e comunicao podem estar, neste caso,
at especificadas em contrato (KERZNER, 2002).

A sexta rea a excelncia comportamental. Muitas empresas bem

sucedidas entendem que o fracasso em projetos deve-se principalmente a
deficincias comportamentais, tais como desestmulo entre os funcionrios,
relacionamentos inter pessoais negativos, produtividade escassa e ausncia de
comprometimento com os objetivos do projeto. Isto faz com que o gerente de
projetos seja um gerente de conflitos, constantemente apagando incndios e
intermediando crises surgidas de conflitos inter pessoais ou inter setoriais
(KERZNER, 2002). Pode-se dizer que, atualmente, o papel do gerente de projetos
mais o de um gerente de interfaces ou facilitador, cuidando mais da integrao entre
as diversas partes do projeto. Acima foi descritos os seis componentes a serem
considerados para se atingir a excelncia em Gesto de Projetos.
 47

3.5 Ferramentas de Software

Aps se implementar uma metodologia e se estabelecer uma cultura de

Gesto de Projetos, ferramentas de software podem ser necessrias para dar apoio
metodologia.

As ferramentas de software para Gesto de Projetos surgiram para melhorar

a gesto das informaes, fornecendo poderosos recursos de planejamento e
controle de projetos. Existem desde softwares para projetos menores e conduzidos
de forma isolada at aqueles para gesto de mltiplos projetos ou projetos de
grande porte, comportando muitas tarefas e centenas de recursos.

As funes bsicas dos softwares de Gesto de Projetos so as gestes do

tempo, dos custos, dos recursos humanos (pessoas) e dos demais recursos
(materiais, equipamentos, viagens, servios de terceiros, aluguel, etc.).

importante salientar que a ferramenta de software deve ser conseqncia

de uma metodologia e de uma cultura de Gesto de Projetos muito bem implantada.
Em outras palavras, deve-se implantar primeiro a metodologia e a cultura e depois
escolher a melhor ferramenta que atenda s necessidades especficas dos projetos
das organizaes.

O que se observa muito, na prtica, a organizao, ao tomar a deciso de

implantar Gesto de Projetos, j partir para a compra de um software, oferecer
treinamento para alguns aprenderem a oper-lo e esperar os resultados
aparecerem. Em geral, esta abordagem frustrante, pois o ambiente no
preparado e a cultura interna da empresa no consegue sustentar a Gesto de
Projetos imposta pela utilizao do software.

Um aspecto relevante na escolha das ferramentas de software a

capacidade de integrao com as ferramentas j existentes na organizao. Kerzner
(2002) aponta que um dos componentes da excelncia em Gesto de Projetos so
os processos integrados. As ferramentas de software devem facilitar esta integrao.
 48

4 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AS ORGANIZAES

4.1 Origem e Evoluo do Planejamento Estratgico

O termo estratgia, com origem na Grcia, a partir de estratego, o cargo de

um comandante de armada, cargo ou dignidade de uma espcie de ministro da
guerra na antiga Atenas aparece inicialmente em 1836.

Segundo Houaiuss, 2001, p.1261 A arte de coordenar a ao das foras

militares, polticas, econmicas e morais implicadas na conduo de um conflito ou
na preparao da defesa de uma nao ou comunidade naes.

As empresas e mais tarde outros tipos de organizao passaram a

preocupar-se cada vez mais com o ambiente (...) a causa do problema (que
ficou conhecido como problema estratgico) era a falta de sintonia entre a
oferta de produtos e o mercado que se destinava a aborv-los. Tratava-se,
portanto, de um problema tcnico-administrativo. Achou-se que a soluo
do problema estava no planejamento estratgico anlise racional das
oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das
empresas, e de um modo de compatibilizao (estratgia) entre os dois
extremos. (ANSOFF E HAYES, (1981, p. 15)

Cinqenta anos depois, conceituao e prtica do planejamento estratgico

evoluram significamente; destaca-se neste sentido, houve uma evoluo do prprio
problema estratgico, tornou-se necessrio lidar com situaes mais complexas,
com fatores inter-relacionados, em um ambiente externo de rpidas e profundas
transformaes.

O desenvolvimento cientfico do perodo propiciou novas formas de

pensamento e mesmo de viso do mundo com um desdobramento que vem se
mostrando extremamente relevante em todos os campos do conhecimento humano
(da concepo mecanicista de conhecimento de Descartes e Newton para uma viso
holstica).

A evoluo nos conceitos de gesto e administrao de empresas,

notadamente o crescente reconhecimento e valorizao do capital humano e os
avanos no campo da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional,
 49

estimulou a busca de mtodos que lidassem de forma apropriada com estas

mesmas dimenses e a intensificao da competio entre as empresas pelos
mercados e o prprio amadurecimento da prtica de planejamento estratgico
favoreceram a investigao e o aparecimento de novos conceitos e abordagens.

4.1.1 Administrao Estratgica

A grande preocupao no ambiente corporativo situa-se na forma pela qual

a administrao formular a sua estratgia e quais decises sero provenientes
desta estratgia.

Daft (1997) acredita que perante esta preocupao torna-se fundamental

que as empresas possuam uma administrao estratgica que, segundo ele, um
conjunto de decises e aes usadas para formular e implantar as estratgias que
iro conduzir as empresas a se tornarem mais competitivas.

Na tica de Montgomery e Porter (1998), estratgia a busca deliberada por

um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
corporao. Os autores afirmam que a estratgia deve-se iniciar com o
reconhecimento do que a corporao e quais os recursos disponveis naquele
momento.

Outra definio clara de estratgia a de Wright, Kroll, Parnell (2000), que

afirmam que a estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da corporao.

No contexto organizacional, a estratgia corresponde capacidade de se

trabalhar contnua e sistematicamente o ajustamento da organizao s condies
ambientais que se encontram em constante mudana, tendo simplesmente a viso
de futuro e a perpetuidade organizacional.

No significado em geral sobre estratgia observa-se que seu norte principal

diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente s situaes
 50

principalmente quando se est diante de incertezas e turbulncias do ambiente, seja

ele no plano financeiro, seja no mbito de suas atividades internas e processuais.

A descrio e evoluo dos sistemas de administrao estratgica podem

ser explicadas, inicialmente, sob uma perspectiva histrica. Assim, o processo de
desenvolver e implementar estratgias tm sido descrito, ao longo dos anos, por
meio de diversos termos includo planejamento oramentrio, planejamento de longo
prazo, planejamento estratgico e administrao estratgica (AAKER, 2001:
ANSOFF ET AL., 1981).

A evoluo histrica pode ser observada atravs do quadro 1 que apresenta

o progresso dos planos organizacionais de longo prazo e suas caractersticas
principais.

Planejamento Planejamento de Planejamento Administrao estratgica

oramentrio longo prazo estratgico de mercado

nfase da Controle de Antecipao do Mudanas nas Compatibilizar o

Administrao disparidades e crescimento e investidas planejamento com as
administrao administrao da estratgicas e surpresas estratgicas e
complexa. complexidade. capacitao. ameaas/oportunidades de
rpida evoluo.

Pressupostos O passado se Novas tendncias e Novas tendncias e Ciclos de planejamento so

repete. descontinuidades descontinuidades inadequados para lidar com
so previsveis. so previsveis. mudanas rpidas.

Processo Peridico Contnuo.

Perodo de A partir de 1900. A partir de 1950. A partir de 1960. A partir de meados dos anos
tempo 80.
associado ao
sistema

Quadro 1 Evoluo dos Sistemas de Administrao

Fonte: Adaptado de Aacker (2001)
 51

Pode-se observar que a nfase dada a administrao no planejamento

oramentrio referia-se ao controle das diferenas entre o que se previa e o que era
realizado. No plano de longo prazo a nfase recaa sobre a antecipao do
crescimento organizacional e da administrao da complexidade. O planejamento
estratgico por sua vez, enfatizava as mudanas nas investidas estratgicas e na
capacitao e, por fim, a administrao estratgica busca a compatibilizao de
rpida evoluo.

Observa-se tambm, que os pressupostos do planejamento organizacional

parte da suposio de que o passado se repete, passa pelo entendimento de que
tendncias passadas vo continuar, aps fundamenta-se na teoria de que novas
tendncias e descontinuidades so previsveis e chega a administrao estratgica
que pressupe que os ciclos de planejamento so inadequados para ligar com
mudanas rpidas.

Atentando-se ainda para a perspectiva histrica da evoluo da

administrao estratgica, percebe-se que os processos de planejamento
oramentrio, de longo prazo e estratgico eram peridicos, passando a ser
contnuo na administrao estratgica.

As informaes apresentadas no quadro anterior finalizam com a descrio

do perodo de tempo em que cada processo de planejamento foi adotado, assim, o
planejamento oramentrio foi desenvolvido a partir do ano de 1900, o planejamento
de longo prazo a partir de 1950, o planejamento estratgico a partir de 1960 e
administrao estratgica a partir dos anos 80.

O conceito de administrao estratgica definido por Certo & Peter (1993)

como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um
conjunto apropriadamente integrado o seu ambiente. Aacker (2001, p. 201)
determina que a administrao estratgica regida pela premissa de que o ciclo do
planejamento inadequado para lidar com a alta taxa de mudana que pode ocorrer
no ambiente externo da empresa.

Assim, a administrao estratgica o processo de adaptao contnua que

as organizaes tm de enfrentar, mudando hbitos, cultura, estratgias, posturas, o
sentido de, adaptando-se s turbulncias do meio ambiente e s tendncias futuras,
 52

agregar valor para o cliente, seguindo na constante e interminvel busca da

excelncia, o que viabilizar a sua sobrevivncia de longo prazo (TACHIZAWA &
REZENDE, 2000).

O desenvolvimento da administrao estratgica ocorre a partir de uma srie

de etapas definidas por Certo & Peter (1993) como:

a) execuo de uma anlise do ambiente;

b) estabelecimento de uma diretriz organizacional;

c) formulao de uma estratgia organizacional;

d) implementao de uma estratgia organizacional, e

e) exerccio de controle estratgico.

Um esquema de administrao estratgica proposto por Estrada (2000),

compondo-se de uma etapa inicial de avaliao que inclui o levantamento dos
elementos formadores da coalizo de poder e cultura e de uma avaliao
organizacional.

A segunda etapa refere-se formulao do plano estratgico que contempla

a definio da viso de futuro da organizao, a anlise do ambiente externo e
interno e a descrio das questes estratgicas.

A terceira etapa diz respeito a fase de implementao do plano estratgico

elaborado e inclui a formulao do plano de ao e o desenvolvimento do controle
estratgico.

A quarta e ltima etapa faz referncia a aprendizagem organizacional que

compreende a inovao. Salienta-se que as etapas esto dispostas em um processo
cclico que sustenta a mudana organizacional conforme demonstrado na figura 3.
 53

Figura 3 Modelo do processo de administrao estratgica

Fonte: Adaptada de Estrada (2000)

A etapa inicial de avaliao busca informaes sobre elementos

componentes da cultura e poder na organizao. Nesta etapa realiza-se, tambm,
uma avaliao organizacional, que consiste em uma anlise dos aspectos relativos a
liderana, estratgias e planos, clientes e sociedade, informaes e conhecimentos,
pessoas, gesto de processos relativos ao produto, fornecedores e gesto de
custos.

A etapa de formulao estratgica inicia pela definio da viso de futuro da

empresa, ou seja, a determinao dos propsitos globais permanentes que servem
como base para a realizao do planejamento e estratgico. A viso de futuro
resultado da definio da finalidade bsica da empresa, dos seus valores bsicos e
 54

de suas super metas. Nesta etapa realiza-se, tambm, a anlise do ambiente

externo, atravs de cenrios, levantando as oportunidades e ameaas, e anlise do
ambiente interno com a definio dos pontos fortes e pontos fracos da organizao.

A partir da definio da viso de futuro e da anlise interna e externa

determinam-se as questes consideradas indispensveis ou chaves para a
realizao dos intentos estratgicos. As questes chave so um conjunto de
condies ou presses internas ou externas (ou a combinao das duas), que
podem causar efeitos significativos no desempenho da organizao, ou os seus
interesses futuros.

A determinao das questes chave direciona os esforos ao

desenvolvimento do plano de ao que definir as atividades, os responsveis,
datas e oramento necessrio para a implementao do plano estratgico. Na sua
fase de implementao estratgica, o modelo passa do delineamento para a ao,
alm da definio do plano de ao, constri-se o sistema de controle estratgico,
onde o determina-se oramentrio e os indicadores de desempenho necessrios
para o acompanhamento e realizao da viso do futuro.

A ltima fase considerada como a etapa de aprendizagem que levar ao

processo de inovao, pela absoro do crescimento tcnico e comportamental da
organizao e de seus recursos humanos, ocorridos com a mudana organizacional.
Esta fase sustentada pelo monitoramento e retro-alimentao de todas as etapas
anteriores e, portanto, consiste em uma verificao atenta e minuciosa da
regularidade de cada uma das etapas anteriores para que a empresa possa
monitorar todas as atividades estabelecidas no plano estratgico, de forma garantir
que estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios
importantes.

Verifica-se que o processo de administrao estratgica,

independentemente de sua estruturao, um processo contnuo, capaz de
responder as surpresas ambientais e de antever oportunidades e ameaas. Desta
forma, o processo intermedirio da administrao estratgica ser o planejamento
estratgico, ou seja, o registro de um conjunto de decises interdependentes e
 55

resultantes das anlises estratgicas, que pode ser dividido de diversas maneiras.
(ANSOFF, 1981).

De forma ampla, o plano estratgico d suporte gesto organizacional e

sustenta o processo de tomada de deciso. De acordo com Ackoff (1983)
planejamento algo que fazemos antes de agir, isto , tomada antecipada de
deciso.

4.2 Planejamento

Planejar significa a formulao sistmica de objetivos e aes alternativas,

que ao final, a escolha se dar sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a
implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises
recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente
estabelecidos.

O planejamento necessrio quando a consecuo do estado futuro que se

deseja envolve um conjunto de decises interdependes, isto , um sistema de
decises; e o planejamento um processo que se destina a produzir um ou mais
estados futuros desejados e que no devero ocorrer, a menos que alguma coisa
seja realizada.

Hindle (2002, p.142) conta que os primeiros conceitos de planejamento

embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na
pr-histria, ente as primitivas donas-de-casa, que tinham que de certa forma ter
certos conhecimentos de planejamento. O autor exemplifica que ao no ter espao e
nem tecnologia para conservar alimento, era necessrio programar o trmino do
preparo da refeio para um momento que o companheiro estivesse presente, saber
o momento de enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e
assim eram desenvolvidos conceitos muitos semelhantes ao que hoje se chame
cientificamente de planejamento, controle de oramento, estoque, produo,
logstica.
 56

Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, a parte fundamental da

administrao, e tem suas origens nas mais remotas civilizaes, desde o momento
em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponveis. Em sua
obra Teorias da Administrao, o autor descreve civilizaes como os Sumrios, os
Egpcios, os Babilnios e Chineses entre outros, exemplificando tal afirmao.

O autor, para passar uma breve noo das obras antigas, e assim sugerir a
complexidade que j era exigida do planejamento, descreve a construo da
pirmide de Quops no Egito, como um empenho de uma cidade empresa com
aproximadamente cem mil habitantes, trabalhando por 20 anos em pelo menos dois
milhes e trezentos mil blocos de pedra de duas toneladas e meia cada, alm claro
de vrios outros materiais; essas e outras realizaes seriam impossvel sem
planejamento.

4.3 Planejamento Estratgico

Segundo Kotler (1992, p. 63) planejamento estratgico definido como o

processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades do mercado. O
objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos
da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios.

O planejamento estratgico, em todos os aspectos tcnicos, surgiu somente

o incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam
apenas o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava
controlado, e era pouco provvel que mesmo um administrador inexperiente no
fosse bem sucedido no negcio.

Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe a tona diversas
crises: os preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses;
houve escassez de energia e matria-prima, inflao de dois dgitos, recesso
econmica e alarmantes ndices de desemprego.
 57

Essa seqncia de fatores negativos para a economia trouxe como

conseqncia necessidade de um novo processo de planejamento administrativo,
visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que
possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos.

Entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura

organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta
administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira,
incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento
estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel.

As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para

cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio
iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um
plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro,
fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administrao.

O planejamento estratgico ocorre no topo da hierarquia da empresa com

seus gestores, como etapa ou fase inicial do processo de gesto.

A fase de planejamento estratgico tem como premissa fundamental

assegurar o cumprimento da misso e da continuidade da empresa. Essa
fase do processo de gesto gera um conjunto de diretrizes de carter
qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional.
(CATELLI, 2002, p. 59)

nesta fase do processo de gesto que feita uma avaliao da situao

atual, analisando o comportamento das variveis do ambiente interno e externo, as
quais podero representar pontos fortes e pontos fracos, ou seja, as ameaas e
oportunidades, para ento, se projetar provveis cenrios futuros decorrentes de
decises tomadas no presente.

O planejamento estratgico consiste de um processo de anlise das

oportunidades e ameaas (ambiente externo) e dos pontos fortes e fracos
(ambiente interno) da organizao, com vista a definir diretrizes estratgicas
para assegurar o cumprimento da misso da empresa. SCHIMIDT (2002, p.
18)

Aps, elaborada a estratgia da organizao, faz-se necessrio estabelecer

alguns conceitos sobre planejamento estratgico. Segundo Padoveze (2004), o
planejamento estratgico o processo que prepara a empresa para o futuro.
 58

A utilizao do planejamento estratgico poder otimizar as chances de

sucesso das organizaes, j que, atualmente, atravessam por um cenrio repleto
de constantes mutaes. As metas e os objetivos devem ser parametrizados de
modo que a organizao atinja ou mantenha um determinado momento
preestabelecido no planejamento.

A capacidade de percepo a um momento futuro de tempo e as possveis

conseqncias que uma ao presente poder proporcionar, extremamente
relevante para qualquer gesto de uma organizao. Em outras palavras, esta
capacidade de percepo denominada planejamento.

Assim, Weslch (1983) afirma que planejar significa estabelecer com

antecedncia as aes a serem executadas, assim como estimular os recursos que
sero empregados, definindo as correspondentes atribuies de responsabilidades
em relao a um perodo futuro.

Conforme Matos (1999, p. 30), o planejamento estratgico apresenta cinco

caractersticas fundamentais:

a) O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao

a um ambiente mutvel, ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em
julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que
focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do
lado de fora da organizao.

b) O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo

o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos
problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles
possam provocar para um almejado lugar no futuro.

c) O planejamento estratgico compreensivo, ele envolve a organizao como

uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, visando manter as
empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam ocorrer
em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos, potencialidades da
organizao.
 59

d) O planejamento estratgico um processo de construo de consenso, deve

diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que
melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para
isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico
possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da
organizao.

e) O planejamento estratgico um forma de aprendizagem organizacional, por

estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o
planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global,

compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse
aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na
cabea e no corao de todos os envolvidos, so eles que o realizam e o fazem
acontecer.

4.3.1 Planejamento estratgico corporativo

O planejamento estratgico corporativo abrange 4 linhas de ao. A primeira

desenvolve uma clara idia da misso da empresa em termos de objetivos da
histria, do segmento de mercado, da produo vertical e rea geogrfica.. Isso
tudo, quando bem definido, permite aos empregados um senso compartilhado de
direo, oportunidade, significncia e realizao.

A segunda atividade consiste em definir as unidades de negcios. O

negcios bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos clientes e
tecnologias empregadas. As unidades de negcios se beneficiam de planejamento
especfico, enfrentam concorrentes prprios e so geridas como centros de lucro.
 60

A terceira atividade consiste em alocar recurso s vrias unidades de

negcios com base na atratividade da indstria e na fora competitiva da empresa.
Vrios modelos de portflio, como os do Boston Consulting Group e da General
Eletric, so apresentados para facilitar a determinao de quais negcios devem
crescer, ser mantidos, aproveitados ao mximos ou abandonados.

A quarta atividade consiste em expandir os negcios atuais e desenvolver

outros negcios para preencher a lacuna do planejamento estratgico. A empresa
pode identificar oportunidades via crescimento intenso (penetrao de mercado,
desenvolvimento de mercado e de produto), crescimento integrado (para trs, para
frente e horizontal) e crescimento diversificado (concntrico, horizontal e global).

4.3.2 Planejamento estratgico do negcio

Para GAJ (2002, p. 126) o planejamento estratgico do negcio de uma

empresa deve em primeiro lugar se orientar pela estratgia corporativa, que
normalmente baseada na misso e na viso da empresa, assim esses dois itens se
tornam os indispensveis para sua elaborao, no entanto h outras etapas tambm
importantes na elaborao de um plano estratgico de negcio.

Cada unidade de negcio realiza o seu prprio planejamento estratgico, o

qual inclui 8 fases: definio da misso, observao dos ambientes externo e
interno, formulao de metas, elaborao da estratgica do negcio, formulao do
programa de ao, implementao, feedback e controle. Todas essas etapas
mantm a unidade de negcio ligada ao ambiente e atenta s novas oportunidades
de ameaas. Desse modo, o planejamento estratgico da unidade fornece o
contexto para preparar os planos de mercado para produtos e servios especficos.

A viso da empresa uma espcie de declarao dos rumos, da direo

que a empresa pretende tomar, de suas aspiraes, suas crenas, sua postura. No
se trata, portanto, de algo burocrtico ou vazio como papis ou documentos sem
sentido, e muito menos se trata de meros valores numricos ou clculos e propostas
quantitativas, pois, a declarao da viso de uma empresa, algo mais filosfico, de
 61

cunho moral, social e tico, que pode causar empatia naquele que se identifica com
as intenes e esperanas ali declaradas.

O mtodo mais comum para se elaborar uma declarao de viso da

empresa, visa, sobretudo, comprometer todos os nveis da organizao, comeando
pelos mais baixos, desde o cho da fbrica, de onde devem partir as idias, relatos e
sugestes, sendo ento revisto e acrescentado pelas gerncias e a alta
administrao at que tome forma.

GAJ (2002, p. 189) atribui essa metodologia, sobretudo necessidade de

uma declarao de viso da empresa baseada em sua realidade, que expresse os
verdadeiros sentimentos e intenes de seus recursos humanos, pois que
declaraes fantasiosas em nada contribuem para uma viso da empresa, a no ser
no fato de torn-la capaz de ser desmentida e at ridicularizada ao longo do tempo
com as prticas dirias. Esse um dos problemas de empresas que formulam sua
declarao de viso exclusivamente a partir da alta administrao, que tem pouco
contato com a realidade de todos os outros setores, que so os que vo levar as
tarefas e comportamento geral a cabo.

4.3.3 Planejamento estratgico nvel funcional

O nvel funcional no somente consolida os requisitos funcionais

demandados pela estratgia corporativa, mas tambm se constitui, acima de tudo,
no arsenal de armas competitivas que iro transformar-se nas competncias
distintivas da empresas.

As estratgias funcionais aplicam-se s funes de cada negcio, ou de

cada unidade que atua em determinado ramo de negcios, como marketing,
produo, finanas, engenharia, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento,
logstica, vendas e servios.

O nvel funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho

corporativo e interatividade entre cada negcio estratgico da organizao. Assim,
 62

chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionas rea funcional,

que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da
empresa, ou seja, da organizao com um todo.

Torna-se muito importante no nvel funcional, no somente atingir objetivos e

metas correlatas com o desempenho geral da organizao, mas sobretudo de
suma importncia que esse nvel compreenda grande compatibilidade de metas e
objetivos entre seus negcios, assim como tambm deve haver um mesmo nvel de
compatibilidade nas aes dos negcios, visado o efeito de sinergia, caso contrrio,
uma ao do marketing pode comprometer a logstica, ou uma ao da pesquisa e
desenvolvimento pode comprometer a produo, e assim por diante.

Talvez o efeito sinrgico de aes centradas nos objetivos gerais da

organizao como um todo coordenado, seja a caracterstica mais importante do
nvel funcional para o sucesso da organizao. fcil imaginar o efeito de aes
simultneas como um novo produto ou tecnologia por parte da pesquisa e
desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produo e o treinamento do pessoal
pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma campanha de
divulgao publicitria para lanamento do produto ou servio, treinamento e
reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfao, ajustes elaborados
partir das pesquisas e novo recomeo do ciclo no setor de pesquisa e
desenvolvimento.

4.3.4 O Planejamento estratgico na prtica

Existem vrios modelos de planejamento estratgico com possibilidade de

implantao nas organizaes. A escolha de qual deve ser o escolhido dever em
considerao o tipo de organizao a ser submetida ao plano, bem como o ambiente
externo dessas organizaes. Em linhas gerais um planejamento estratgico deve
seguir uma srie de premissas, conforme segue no roteiro a seguir:

O primeiro passo para a elaborao do planejamento estratgico

determinar com preciso questes bsicas, porm primordiais como:
 63

Quem somos?

Onde queremos chegar?

Avaliamos os fatores externos?

Como atingiremos nossos objetivos?

A partir da, deve-se simular situaes diversas construir cenrios, no

objetivando prever o futuro, mas sim descrever possveis acontecimentos plausveis
que podero ocorrer. Para isso necessrio levar em considerao fatores como o
histrico e resultados para ter condies de interagir.

4.4 Definir a Misso

Definir a misso significa estabelecer a razo de existncia da organizao,

qual seu negcio (o que faz) e de que forma atua nesse negcio (como faz). A
misso deve ser simples, curta extremamente objetivo. Ademais, deve haver
consenso entre os dirigentes da organizao e ser um compromisso de todos.

Ao definir a misso da organizao, o empreendedor estar

conseqentemente objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo assim
determinas com preciso em que segmento ir atuar, quais so seus concorrentes,
que empresas sero seus futuros fornecedores.

A misso da empresa algo totalmente diferente da declarao de viso da

empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numricos e quantitativos,
estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A misso da empresa no
somente indica seus objetivos e propsitos concretos futuros e em andamento, como
descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e servios, sua
abrangncia, seu mercado, seu pblico.

Para GAJ (2001, p. 219) define a declarao da misso da empresa, como

uma consolidao prtica, formal e detalhada de como se pretende e se pode aplicar
 64

o contedo da viso da empresa o mercado e em suas aes no mundo real, ou

seja, trata-se de uma forma slida de declarar as prticas que so subjetivamente
abordadas na viso da empresa.

A estratgia pela suas caractersticas de generalidade, busca da integrao

e capacidade de agregar negcios e funes, pode ser vista, em uma ltima
instncia, como responsvel e necessria ao direcionamento da ao empresarial.

A misso a razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar

qual o negcio da empresa, porque ela existe, ou ainda em que tipos de atividade a
empresa dever concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder a pergunta
bsica: onde se quer chegar com a empresa?

Conforme descrito por Oliveira, a misso uma forma de se traduzir

determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofias da empresa.

A misso constitui o conjunto de procedimento que a empresa adota a fim de

realizar uma viso. Enquanto que a viso define o que a empresa quer para o seu
futuro, aonde ela quer chegar, a misso est relacionada razo de existir da
empresa.

Percebe-se que, a misso da empresa representa um horizonte na qual a

empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negcios que
aparecem neste horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos
considerados.

4.5 Definir a Viso

A viso est ligada ao que se deseja ver realizado em uma grande empresa,
isso implica no estar satisfeito, necessariamente, com o que a empresa o no
momento atual, mas sim com o que se deseja que ela venha a ser.
 65

Assim, para Berton viso : ser reconhecido por colaboradores, parceiros,

clientes e seguimento em que atua como uma das maiores importantes referncias
mundiais em beleza e fazer com que suas aes para a preservao da vida
estabeleam uma forte identificao com a sociedade.2005, p. 149

Dessa forma, o termo visionrio, aplica-se quele que possui viso, estende-
se ao empreendedor.

Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma empresa que em sua

declarao de viso, exprima a idia, a esperana e a inteno de preservar o meio
ambiente. Essa empresa em sua declarao de misso dever listar os recursos
humanos e materiais que possui, e quais sero as aes especficas para atingir
esse ideal, como, por exemplo, oferecer um determinado produto que no contenha
ingredientes txicos, prestar um servio de modo que seus resduos sejam
reciclados ou devidamente contidos, ou ainda fomentar a conscincia ambiental em
campanhas.

Descrevendo detalhadamente esses produtos, servios e campanhas,

estabelecendo metas, prazos, quantidades, valores e outras caractersticas
especficas.

4.6 Identificar Fatores Fundamentais para Obter Sucesso

Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que podero

influenciar no desempenho da empresa no mercado alvo e o conseqente sucesso
ou fracasso no planejamento estratgico da organizao. A identificao de fatores
essenciais para obteno de sucesso consiste basicamente na anlise interno e
externo da empresa e formulao das metas e objetivos.

A empresa normalmente situada num ambiente que oferece oportunidades

e risco e, essas informaes devem ser coletadas com quantidade e qualidade
adequadas para uma boa tomada de deciso por parte de seu executivo. No entanto
 66

no se trata de ato isolado no tempo, o mtodo consiste de monitorao constante

uma vez que suas variveis se modificam ao longo do tempo.

Entre outros fatores importantes a serem monitorados, pode-se citar os

macro ambientais foras geogrficas, demogrficas, polticas, sociais econmicas.
E os micro ambientais consumidores, concorrentes, distribuidoras, fornecedores,
assistncia tcnica.

O rastreamento, arquivamento e a capacidade de anlise e interpretao de

dados so a essncia deste procedimento, devendo ser a organizao, capaz de
identificar as mudanas, tendncias e nuances dos ambientes micro e macro, e
associar rapidamente a ela, as oportunidades e riscos que implicam.

4.6.1 Anlise do Ambiente

Conforme Oliveira (2003) o sistema interage com seu ambiente,

caracterizando-se por um processo contnuo de entrada (inputs), transformaes
internas, sadas (outputs) e retroalimentao (feedback). A figura 4 demonstra os
elementos componentes no sistema.

Figura 4 Processo de interao da empresa com o ambiente

Fonte: Adaptado de Oliveira (2003)
 67

Entende-se a organizao como um sistema que est em constante

interao com o ambiente torna-se fundamental a anlise atenta dos aspectos
ambientais, pois a formulao das estratgias organizacionais objetiva justamente o
levantamento das ameaas e oportunidades no ambiente, bem como, a
determinao dos pontos fortes e fracos da organizao.

4.6.2 Estudar o mercado

Nesta etapa deve-se avaliar a posio/participao da empresa no mercado,

bem como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados fidedignos e
consistentes.

No levantamento de dados internos da organizao, deve-se levar em

considerao a trajetria da empresa, seu modelo de gesto, sua estrutura,
ambiente organizacional, seus resultados nas reas comercial e financeira;
provenientes de suas estratgias, bem como, operacionalizao da sua qualificao
tcnica e evoluo dos seus processos produtivos.

Ao se reunir e analisar esses dados, sero obtidas concluses dos pontos

fortes e fracos da organizao e devero ser tomadas medidas cabveis para
minimizar tais pontos fracos e maximizar e explorar os pontos fortes.

Ao analisar as informaes externas, devem ser levados em considerao

dados e fatores de fornecedores, concorrentes e clientes diretos e indiretos e
aspectos polticos, sociais, econmicos, entre outros que venham a causar algum
efeito sobre estes e logicamente tambm sobre a organizao.
 68

4.7 Definir Metas e Objetivos

As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e

desafiadora, porm deve-se levar em conta as limitaes da organizao. Esses
devero ser qualitativos e quantitativos e precisaro obedecer a prazos previstos no
planejamento.

As metas so na verdade necessrias para orientar a empresa no caminho,

no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a misso de empresa dentro
da viso de empresa, j os objetivos, so as descries detalhadas do que deve ser
feito para se atingir as metas.

As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do

econmico ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e
fiscal. As metas podem objetivar as mais variadas situaes, posies e
consideraes. Por exemplo, pode-se ter como meta a liderana de mercado, a
expanso de mercado, a consolidao da marca, o volume de exportao, a
consolidao de marca, a satisfao do cliente, a certificao de qualidade, o
equilbrio financeiro, a adequao diante da legislao e assim por diante.

4.8 Estabelecer Estratgias

Neste ponto do planejamento sero utilizadas informaes de todas as

etapas anteriores, visando estabelecer estratgias focadas nas necessidades da
organizao em questo. Um fator crucial agregar valor ao cliente oferecendo um
diferencial no segmento em que atua a organizao.

Uma vez prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se ento formular
a estratgia propriamente dita. O plano estratgico de negcio conter ento
diversas informaes e propostas importantes para que ocorram as melhores
tomadas de deciso, tanto diante de situaes previstas como de surpresas, alm de
 69

proporcionar a existncia de uma organizao slida, capacitada, empreendedora,

que age com margens de segurana e risco devidamente equilibradas ao considerar
a relao custo x benefcio x risco e cada oportunidade vislumbrada. Contando ainda
com uma forte sinergia atravs da coordenao de aes e mtodos em todos seus
departamentos.

4.9 Planejar a Ao

Tendo-se estabelecido estratgias, faz-se necessrio definir claramente

quem ser o responsvel pela execuo de determinada ao, com e quando ser
implementada, qual ser o cronograma a ser seguido e qual ser o custo da mesma,
ou seja, fazer um plano de ao.

O plano de ao um resumo das atividades pretendidas para um perodo.

Representa uma espcie de cronograma de atividades mercadolgicas e
corresponde s atividades operacionais da empresa. um detalhamento de que
atividades sero desenvolvidas, quando, como e por quem.

Depois de escolher as estratgias e as tticas bsicas para alcanar seus

objetivos, preciso transform-las em programas ou em planos de ao, pois estes

permitiro que sejam instrues claras equipe de trabalho.

Na concepo de Oliveira (2002, p. 249) plano de ao o conjunto das

partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado
(recursos humanos, tecnologia, etc).

O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condies de

identificar e operacionalizar os planos de ao que a empresa ir desenvolver com o
objetivo de alcanar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento
estratgico.
 70

Geralmente os planos de ao mais comuns se baseiam em trs modelos:

liderana total em custos, diferenciao e foco.

No modelo da liderana total em custos, a ateno do plano de ao,

voltada para a produo, distribuio e qualquer outro setor diretamente aos custos,
no sentido de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do produto, sendo
assim possvel, se obter um produto com preo menor que a concorrncia e com
base nisso, dominar uma maior fatia de mercado progressivamente rumo
liderana.

No modelo de diferenciao, a ateno central do plano de ao tambm

voltada para a produo e distribuio, no entanto, engloba tambm outros setores
da organizao, como o marketing, o design, a pesquisa e desenvolvimento ou
outros de acordo com o caso especfico e, desta vez os esforos sero concentrados
no sentido de diferenciar seu produto ou servio dos demais concorrentes, em
alguma caracterstica desejada pelos consumidores.

O modelo do foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos

supracitados, com a diferena que ao invs de almejar um grande mercado, ser
concentrado num segmento menor.

4.9.1 Controlar as aes

A execuo das aes estabelecidas deve ser analisada constantemente,

visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma est
sendo cumprido. S assim ser possvel identificar as dificuldades e provveis
falhas, possibilitando mudana de estratgia caso se faa necessria.

Diversos so os fatores internos e externos que devem ser monitorados para

um perfeito controle das aes. Por exemplo, funcionrios aumentam ou diminuem
sua produtividade de acordo com sua motivao ou reao diante de modificaes
diversas; o mercado reage com a maior ou menor demanda diante de diversos
fenmenos que vo desde a mudana repentina de opinio como uma notcia de
 71

que manteiga causa infarto, ou que aumentaram os acidentes areos alterao

do poder aquisitivo como falncias, demisses em massa ou catstrofes naturais.
Os concorrentes tambm reagem, podendo lanar novos produtos ou fazer
promoes; a moda e os estilos de vida se modificam, at mesmo por causa de
telenovela e assim por diante.

Receber essas informaes feedback e reagir adequada e prontamente

algo essencial para a continuidade de toda estratgia implementada, inclusive at
mesmo estar apto a mudanas radicais em toda estrutura e conceitos se isso for
necessrio.

4.10 Processo Oramentrio

Uma vez que a empresa j despendeu tanta energia para analisar o

ambiente, para fazer auto diagnstico e definir seus objetivos e estratgias, amplos e
funcionais, seria uma pena que deixasse todo esse empenho morrer. E
precisamente isso, que pode acontecer se ela no definir, juntamente com seus
objetivos e estratgia, quais sero os mecanismos especficos para acompanhar o
alcance dos objetivos.

4.10.1 Oramento

Uma das maneiras mais tradicionais da organizao de buscar a integrao

de seus objetivos e, ao mesmo tempo controlar seu alcance, consolid-lo sob a
forma de um oramento. O oramento peca importante, porm operacional, no
planejamento estratgico da empresa. O oramento procura traduzir em valores tudo
aquilo que a empresa pretende colocar em prtica em um determinado perodo.

O oramento nada mais do que, a partir da previso das vendas da

empresa, determinar metas financeiras de receitas, gastos e investimentos a
 72

realizar. O processo mais valioso no est na elaborao do oramento mas na

construo dos objetivos estratgicos da empresa.

O oramento , portanto, um processo de planejamento continuo, dinmico

e flexvel de que o Estado se utiliza para demonstrar seus planos e
programa de trabalho, para determinado perodo. Ele abrange a
manuteno das atividades do Estado, o planejamento e a execuo dos
projetos estabelecidos nos planos e programas de Governo. (FORTES
(2005, p. 73)

O oramento cuja expresso forma de planos de curto prazo (um ano),

baseados nas estruturas empresariais existentes e/ou j programadas. Decorre dos
planos operacionais, na parte que relativa ao prximo exerccio contbil, ou seja, a
programao operacional.

Com o oramento consolidado ser vital para que a organizao tenha uma
viso geral de seus negcios e resultados econmicos esperados para o prximo
ano, para aprovao de sua diretoria mxima.

Cabe ao controller a administrao do sistema oramentrio, que recebe a

delegao da cpula da empresa, seja dos proprietrios, seja da diretoria
administrativa e financeira. Ele quem deve liderar a organizao do processo
oramentrio tanto na estrutura informacional como nos cronogramas de execuo.

5 CONTROLE E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Todas as decises, tomadas durante o planejamento ou as operaes

normais, devem estar sujeitas a controle. Um nico sistema de controle pode ser
aplicado a todas as decises, quaisquer que sejam suas origens (ACKOFF, 1983)

De acordo com Certo & Peter o controle estratgico consiste em fazer com
que certas estratgias se desenvolvam da forma planejada. Os autores
acrescentam que o controle estratgico uma forma de garantir a realizao da
meta organizacional monitorando e avaliando a efetividade do processo de
administrao estratgica.
 73

Oliveira (1993) explica que nesta fase verifica-se como a empresa est
indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples,
como a ao necessria para assegurar a realizao, desafios, metas e projetos
estabelecidos. O autor determina que a funo de controle, em sentido amplo,
envolve processo de:

Avaliao de desempenho;

Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos

estabelecidos;

Anlise dos desvios dos mesmos;

Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;

Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva; e

Adio de informaes ao processo de planejamento para desenvolver os

ciclos futuros da atividade administrativa.

O processo de controle envolve quatro etapas:

a) prever os resultados de decises na forma de medidas de desempenho;

b) reunir informao sobre o desempenho real;

c) comparar o desempenho real com o previsto;

d) verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o procedimento que a

produziu e suas conseqncias, quando possvel. As etapas do controle so
demonstradas na figura 4 que demonstra um modelo geral de processo de
controle.
 74

Figura 5 Um modelo geral do processo de controle

Fonte: Adaptado de Certo & Peter (1993)

Assim, o controle pode ser definido como uma funo do processo

administrativo que, mediante a comparao com padres previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com
a finalidade de realimentar os tomadores de deciso, de forma que possam corrigir
ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo,
para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos
estabelecidos (OLIVEIRA, 1993).

5.1 O BSC como Instrumento de Gesto Estratgica

O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta que constitui em um

referencial para traduzir os objetivos estratgicos de uma empresa num conjunto
coerente de indicadores de desempenho, segundo as prprias de seus criadores, o
professor Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business Scholl.

A principal contribuio desses dois autores parte da constatao de que as

medidas financeiras tradicionais no capitam a totalidade do esforo organizacional
em busca do seu futuro desejado.
 75

O balanced scorecard um sistema de informao para gerenciamento da

estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e no-
financeiras que serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica. PADOVEZE (2003, p. 121)

Essa ferramenta complementa os indicadores financeiros tradicionais com

critrios que mensuram o desempenho sobre trs outras perspectivas: a dos
clientes, a dos processos organizacionais internos e a do aprendizado e
crescimento.

O BSC um instrumento que procura acompanhar a mudana nas

oportunidades na criao de valor para o cliente pela gesto do patrimnio
tangvel e pela gesto do patrimnio intangvel: relacionamento com cliente,
produtos e servios inovadores, processos operacionais sensveis e de alta
qualidade, data base e informaes tecnolgicas, capacidade, habilidade e
motivao das pessoas. TAVARES (2007, p. 351)

O BSC um sistema de medio que possui o objetivo de motivar

executivos e colaboradores a executar a estratgia e transformando-a em ao.
Atravs da comunicao dos objetivos e medidas de desempenho o balanced
scorecard:

Descrever a viso de futuro da empresa para toda a organizao, criando

aspiraes compartilhadas;

Cria um modelo holstico da estratgia, mostrando a todos os funcionrios

como podem contribuir para o sucesso organizacional. Sem esse elo, os
indivduos e departamentos podem at otimizar desempenho local, mas no
contribuiro para a realizao dos objetivos estratgicos;

D foco aos esforos de mudana. Se os objetivos e medidas certos forem

identificados, a implementao provavelmente ser bem sucedida. Caso
contrrio, os investimentos e iniciativas sero desperdiados.

Kaplan & Norton (2000 propuseram um novo sistema de mensurao que

oferece aos gerentes um referencial abrangente para traduzir os objetivos
estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho. A
filosofia proposta pelo balanced scorecard fundamenta-se nas seguintes premissas
(figura 6):
 76

a) esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

b) comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;

d) melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Figura 6 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997)

A premissa de esclarecimento e traduo da viso e da estratgia serve de

base para administrao estratgica, pois a alta administrao inicia o
desenvolvimento do estabelecimento de metas financeiras especficas que traduzam
claramente a estratgia adotada e pela definio dos objetivos relativos a
perspectiva dos clientes. A seguir determinam-se os objetivos relacionados aos
 77

processos internos e aprendizado. Conforme os autores, os objetivos do balanced

scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e
passa a funcionar como ponto de referncia para uma srie de importantes
processos gerenciais baseados em equipes.

A premissa de comunicao e associao dos objetivos e medidas

estratgicas demonstra a todos os colaboradores os objetivos crticos referentes
consecuo da estratgia, direcionando-os ao entendimento claro das metas d e
longo prazo.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas como premissa

do balanced scorecard possibilitar o alinhamento dos esforos organizacionais j
desenvolvidos estratgia global.

A premissa de melhoraria do feedback e do aprendizado estratgico permite

que o balanced scorecard seja um instrumento para o aprendizado. O balanced
scorecard permite que monitorem e ajustem a implementao da estratgia e, se
necessrio, efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia esclarecem
Kaplan & Norton (1997).

O balanced scorecard explicado por costa (2001) como um sistema de

gesto estratgica que se prope a ajudar as empresas a traduzirem suas
estratgias em aes. Ele trata da definio e disposio das informaes chave
para gerenciar o cumprimento da estratgia da empresa e dos processos gerenciais
que promovem o alinhamento estratgico necessrio.

Conforme Kaplan & Norton (1997) o balanced scorecard traduz a misso e

estratgia em objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas
diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do
crescimento. A figura 7 apresenta as perspectivas.
 78

Figura 7 Traduo da viso e estratgia quatro perspectivas

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997)

Aos indicadores financeiros tradicionais so includas medidas de

desempenho referente aos clientes, aos processos internos, as atividades de
inovao e crescimento.

5.1.1 Perspectiva dos clientes

Os interesses dos clientes para o modelo podem enquadrar-se na anlise do

prazo, qualidade, desempenho e servio. Para colocar o BSB em funcionamento, as
empresas precisam definir objetivos ou metas de prazo, de qualidade, de
desempenho e de servio.

Posteriormente, necessita converter esses objetivos ou metas em

indicadores especficos. indispensvel para a adoo dessa perspectiva que a
 79

empresa adote algum mecanismo para que o cliente possa efetivamente ser ouvido
e monitorado.

5.1.2 Perspectiva dos processos internos

Os indicadores dos processos internos s tero significativos se forem

orientados pelo conhecimento do cliente e pelos feedbacks recebidos pelo
monitoramento das aes desenvolvidas para atender as suas expectativas.

A satisfao do cliente resulta das decises e aes desenvolvidas no

mbito da organizao. Os indicadores internos do BSC devem refletir os processos
organizacionais internos que exercem maior impacto sobre a satisfao do cliente.

5.1.3 Perspectiva de inovao e aprendizagem

Os indicadores anteriores voltados para o cliente e para os processos

internos so importantes, mas no suficientes. Precisam atender as necessidades
de mudanas. A empresa precisa adotar duas rotas para mudanas: o
incrementalismo e a inovao. Isto , precisam estar orientadas para pequenas e
contnuas mudanas e precisam ainda estar orientadas para a inovao em
produtos/servios e em processos. Essa capacidade de melhorar, inovar e aprender
possui uma relao muito prxima com a perspectiva de perenizaao da empresa e
de seu valor de mercado.
 80

5.1.4 Perspectiva financeira

Os indicadores financeiros constituem-se na medida mais objetiva da

contribuio do conjunto de aes descrito para a melhoria dos resultados da
empresa. Os indicadores identificados em outras dimenses necessitam serem
transformados em medidas financeiras, visando a sustentabilidade da instituio.

A metodologia do scorecard rene uma srie de informaes estratgicas

que so organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar
problemas, definir rumos, prever turbulncias e entender aonde a empresa vai,
portanto, um balanced scorecard adequado deve contar a histria da estratgia.

5.1.5 Proposta de um modelo de indicadores de desempenho

A construo de um modelo de indicadores de desempenho pressupe a

utilizao de uma teoria que sustente o sistema e que fornea os conceitos bsicos
orientadores do trabalho. Assim, elaboram-se os indicadores com base na estrutura
do sistema de medio balanced scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton
(1997). Salientando-se que esta metodologia uma abordagem participativa que
fornece um arcabouo para o desenvolvimento sistemtico da viso organizacional,
tornando-a mensurvel (RAMPERSAD, 2004).

A proposta desenhada ampara-se nos seguintes conceitos: mapa

estratgico, perspectivas organizacionais, relao de causa e efeito, indicadores de
resultado e de tendncia.
 81

5.2 Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratgico

A busca constante introduzida pela prtica e o aprendizado no processo de

planejamento estratgico leva a organizao a refletir sobre como poderia ser mais
efetivo, identificando-se as vantagens e desvantagens.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Qualificao dos cenrios na forma de Necessidade de mensurar o impacto dos

apresentao e consolidao dos temas; projetos estratgicos nos indicadores de
gesto e na prpria estratgia;

Reviso da misso, viso e dos objetivos Necessidade de validar os indicadores de

estratgicos; gesto em uso sob o enfoque estratgico;

Substituio de planos de ao por projetos Aperfeioamento na definio das metas que

estratgicos, visando maior foco, consistncia se valiam muito das projees e tendncias
e integrao das aes estratgicas; construdas sobre resultados obtidos;

Insero da prtica de posicionamento A no clareza de metas de longo prazo leva a

estratgico antes da definio dos objetivos; dificuldades para priorizar projetos e alocar
recursos;

Criao do conceito de auditoria de objetivos, Alinhamento dos esforos na organizao

realizada ao final de cada ciclo para avaliar o concentra na atuao por projetos e pouco nas
atingimento dos objetivos e suas metas aes funcionais;
anuais;

Ampliao da venda de produtos ou servios, Os processos redesenhados encontram

gerando uma vantagem competitiva em margem na realizao das estratgias, no
termos de escala, custos e posicionamento no existindo uma conexo entre a gesto por
mercado; processo e a de aes estratgicas;

Desenvolver a continuidade operacional em Ateno da organizao para as estratgias

nvel de excelncia, a busca permanente de
rentabilidade, transparncia e credibilidade, e
o crescimento por novas oportunidades. Estes
elementos fazem parte da perspectiva de
processos internos, que so identificados
objetivos que suportam as aes para a
sustentabilidade.
ocorre mais focada em ciclos anuais
(1ciclo/ano) de discusso e definio. Aps o
ciclo anual a organizao se limita a monitorar
o andamento dos projetos, pouco
considerando a necessidade de rever as
estratgias em funo das mudanas no
ambiente.

Quadro 02 Vantagens e desvantagens no processo estratgico

Fonte: Adpatado Kaplan
 82

5.3 Mapa Estratgico

O mapa estratgico procura estabelecer essa relao de causa e efeito

conectando os resultados almejados com os respectivos vetores ou
impulsionadores, isto , aquilo que pode levar ao resultado pretendido.

As relaes de causa e efeito geralmente procuram tornar evidentes os

vnculos mais significativos da relao estabelecida, segundo a viso estabelecida e
o posicionamento estratgico pretendido.

O surgimento de uma ameaa ou oportunidade importante pode,

inicialmente, ser ignorada em algumas empresas e ansiosamente aguardada em
outras. Assim, o estmulo inicial, o evento que comea o processo de resposta,
determina o quo oportuno ele .

O estmulo depende do mecanismo de monitoramento ambiental da

empresa, das tcnicas utilizadas para a anlise e avaliao do seu impacto, da
mentalidade, dos principais administradores e da estrutura organizacional.

Os autores Kaplan & Norton (1997), salientam que a metodologia do

balanced scorecard possui como premissa o esclarecimento e a traduo da viso e
da estratgia organizacional. Para tanto, elabora-se o mapa estratgico onde pode-
se visualizar o encadeamento das questes estratgicas e o seu alinhamento a
viso de futuro, ou seja, o mapa estratgico uma estrutura genrica para a
descrio da estratgia.

Os mapas estratgicos ajudam as organizaes a ver suas estratgias de

maneira coesiva, integrada e sistemtica.

Conforme Kaplan & Norton (2000) o mapa estratgico permite o

entendimento da estratgia sob uma perspectiva ampla e no como um processo
gerencial isolado. A estratgia deve ser compreendida com parte de um contnuo
que comea com a viso da empresa, que deve ser traduzida para que as aes
individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio.

Seguindo, desta forma, a literatura de base, formulou-se o mapa estratgico

da empresa estruturando-se as questes definidas no planejamento estratgico
 83

numa relao de causa e efeito. A figura 08 apresenta o mapa estratgico onde se

evidencia o encadeamento das questes estratgias da organizao.

O mapa estratgico do Servio Nacional de Aprendizagem Comercial Senac-

DF apresenta objetivos estratgicos, distribudos em perspectivas em uma relao
de causa e efeito, de forma que, para alcance da viso de futuro, necessrio
atender a todas as perspectivas. Assim, para agregar valor ao cliente e sociedade,
devem ocorrer melhorias dos processos internos organizacionais, o que ser
promovido quando as pessoas ou empregados alcanarem patamares superiores
em aprendizado e inovao. A perspectiva financeira, localizada em toda a extenso
lateral direita do mapa, indica o suporte para desenvolvimento das demais
perspectivas com a garantia da sade financeira da instituio.

Figura 8 Mapa Estratgico Senac-DF

Fonte: Plano de Trabalho 2008 Senac-DF
 84

6 ESTUDO DE CASO SENAI: A GESTO INTEGRADA DE PROJETOS

ESTRATGICOS

A fonte de informao para a elaborao da pesquisa foi o estudo de caso

realizado no SENAI Nacional publicado por Frederico Lamego de Teixeira Soares,
gestor do Modelo de Avaliao e gerente de Oramento e Gesto da Unidade de
Planejamento e Gesto.

6.1 Apresentao

Presente em todos os estado do Brasil, o Servio Nacional de Aprendizagem

Industrial SENAI tem como misso contribuir para a competitividade da indstria
brasileira por meio da educao para o trabalho e da prestao de servios tcnicos
e tecnolgicos (assistncia tcnica e tecnolgica, pesquisa aplicada e informao
tecnologia. Criado em 1942, o SENAI parte integrante do Sistema CNI-
Confederao Nacional da Indstria e Federaes das Indstrias dos estados. Atua
em 28 setores econmicos, com oferta de cerca de 2 milhes de matrculas e 151
mil servios tcnicos e tecnolgicos prestados por meio de sua estrutura fsica de
mais de 744 unidade operacionais de 18.881 colaboradores.
No que concerne ao seu modelo de gesto o SENAI constitudo por dois
blocos fundamentais. De um lado, encontram-se os rgos normativos, compostos
pelo Conselho Nacional e pelos Conselhos Regionais, responsveis pelo
delineamento de diretrizes e aprovao de resultados da gesto. Do outro, esto os
rgo executivos, representados pelo Departamento nacional e pelos 27
Departamentos Regionais. Cabe ao Departamento Nacional coordenar a execuo
de polticas definidas pelo Conselho Nacional e projetos, de forma articulada com os
Departamentos Regionais. Responsveis diretos pela execuo de projetos e
programas, os Departamentos Regionais detm autonomia executiva. Operando em
estreita colaborao com o setor industrial, atendem s demandas locais segundo as
orientaes das respectivas federaes das indstrias. Assim, combina-se um
modelo de gesto privada com atuao confederativa.
 85

6.2 Modelo de gesto estratgica do SENAI

Em 1995, o SENAI iniciou a implementao de processo de gesto baseado

na tomada de decises com foco estratgico. Foi criada a Comisso Nacional de
Planejamento CNP, frum composto por diretores representantes das cinco
regies geogrficas do pas para deliberar sobre assuntos de natureza estratgica e
projetos. Paralelamente, foram constitudos os comits regionais de planejamento
para discusso de estratgias e projetos de interesse dos seus respectivos estados.
O Departamento Nacional, por sua vez, estruturou sua rea de planejamento para
atuar nos processos de gesto estratgica e no gerenciamento de projetos
aprovados pela CNP. Com isso, formou-se uma rede de planejamento nacional que
passou a organizar, de forma articulada, a discusso estratgica e a sua respectiva
operacionalizao por meio de projetos.
Em 2002, o Departamento Nacional iniciou a implantao, em todo o pas,
da metodologia do balanced scorecard (BSC) para permitir analisar e quantificar o
desempenho estratgico do Sistema SENAI. E, nesse contexto, o desafio principal
consistiu em buscar avaliar os impactos dos projetos na estratgia formulada. Dessa
forma, o modelo de gesto estratgica do SENAI pode ser sintetizado conforme a
Figura 9.
Reviso da Estratgia Plano Estratgico

Anlise Ambiental Externa (Cenrios) Balanced Scorecard - BSC

Identificao de projetos
pelas metas
Anlise do Desempenho Estratgico

Gesto de Projetos Estratgicos

Figura 9 - Modelo de gesto estratgica do SENAI

Fonte: SENAI

A partir do desdobramento dos referenciais estratgicos e do balanced

scorecard, a sistemtica de gerenciamento de projetos estratgicos no SENAI foi
estruturada de acordo com a filosofia do Instituto de Gerenciamento de Projeto
(Project Management Institute PMI). De igual modo, vem sendo desenvolvida,
 86

conforme as normas ISO 9000:2000, tendo em vista ser o Departamento Nacional

certificado em gesto de projetos. Para tanto, foi desenvolvido o Sistema de Gesto
de Projetos Estratgicos SGPE para sistematizar, em rede, todo o processo que
caracteriza a gerncia por projetos no SENAI. Esse processo de gesto contempla
conjunto de fases que caracterizam o ciclo de gerncia estratgica de projetos no
SENAI, a seguir descritas na figura 10.

Figura 10 - Ciclo de vida de um projeto com adaptao

Fonte: SENAI

Projetos Estratgicos SGPE para sistematizar, em rede, todo o

processo que caracteriza a gerncia por projetos no SENAI. Esse processo de
gesto contempla conjunto de fases que caracterizam o ciclo de gerncia estratgica
de projetos no SENAI, a seguir descritas:

Incio Compreende a fase de identificao da demanda e sua traduo em

uma idia para solucionar o problema. Isto , o diagnstico formal das alteraes
ocorridas no ambiente de atuao do SENAI, que justifica a concepo de um novo
projeto.
Planejamento Contempla a apresentao das especificaes tcnicas de
proposta de projeto, cujo preenchimento realizado por um gestor no Sistema
Gesto de Projetos Estratgicos (SGPE). A proposta de projeto detalhada por
objetivo, justificativa, alinhamento estratgico, equipe, cronograma de execuo,
produtos, metas, indicadores de desempenho, indicadores de impactos e anlise de
viabilidade econmico-social.
 87

O financiamento para viabilizar a execuo dos projetos estratgicos advm

de recursos do Departamento Nacional que so aplicados por meio da publicao de
editais de projetos. Trata-se de conjunto de diretrizes e orientaes para organizar a
apresentao e seleo de propostas de projetos encaminhadas pelos
Departamentos Regionais ao Departamento nacional. Os editais so publicados em
dois momentos: no incio do planejamento oramentrio do exerccio seguinte e no
momento de sua reviso (julho). Pelas regras do edital, toda proposta de projeto
deve estar alinhada aos referenciais estratgicos, linhas de negcios e setores
econmicos priorizados pelo Departamento Nacional.

A partir de seu preenchimento SGPE, conforme data estabelecida no edital,

inicia-se a anlise das propostas de projetos pelo Departamento Nacional do SENAI.
Caso a proposta no esteja em conformidade com as regras do edital, o projeto
automaticamente desqualifado. Os projetos que alcanarem pontuao mnima
estabelecida de 60 pontos sero, ento, encaminhados, conforme sua ordem de
classificao, para a aprovao da Comisso Nacional de Planejamento - CNP. Os
demais sero arquivados e podero ser reapresentados nos prximos editais de
projetos.

Execuo - Trata-se de fazer acontecer o planejamento do projeto,

executando as atividades programadas, visando o alcance das metas no prazo e
nos custos estabelecidos. Nesse sentido, o gestor de projeto deve registrar as
seguintes informaes sobre a evoluo do projeto no SGPE:
Realizao financeira;
Situao do cronograma no que tange evoluo das etapas e atividades;
Situao das metas estabelecidas no planejamento do projeto;
Descrio resumida da evoluo global do projeto;
Resultado da pesquisa de satisfao dos clientes do projeto para produtos
gerados durante a fase de execuo.

Caso necessrio, o gestor dever proceder s alteraes no cronograma

fsico e financeiro, visando antecipar mudanas que possam prejudicar os resultados
do projeto. Em especial, a partir da identificao de desvios entre o cronograma
previsto e o realizado. Se for identificada a necessidade de mudana na data de
 88

concluso ou no valor total do projeto, h a necessidade de avaliao por parte da

comisso nacional de planejamento.

Controle Cabe ao Departamento Nacional monitorar o progressivo,

sistematizar a liberao de recursos e prestar assessoria aos gestores. Para tanto, a
unidade de planejamento do Departamento Nacional exerce a funo de escritrio
de gesto estratgica de projetos, nos seguintes processos. (Figura 11)

Assessoria
tomada de deciso

Assessoria e suporte Acompanhamento,

Tcnico e metodolgico gesto e controle da
aos gestores de projetos. carteira de projetos.

Figura 11 Processos do escritrio de gesto estratgica de projetos.

Fonte: SENAI

Assessoria tomada de deciso

Gerao de relatrios gerenciais para a direo, contemplando avaliaes
comparativas da carteira no que tange aos aspectos de custo, prazo, escopo e
qualidade;
Identificao de desvios e apresentao de solues para programas em
desenvolvimento;
Apresentao das anlises de impacto dos projetos, a ser objeto de cruzamento
com performance estratgica;
Assessoria na resoluo de conflitos;
Assessoria na alocao de recursos de acordo com prioridades estratgicas.

Assessoria e suporte tcnico e metodolgico aos gestores de projetos

Implementao das metodologias de gesto de programas e projetos e dos
sistemas de informaes.
Assessoria aos gestores na estruturao do planejamento, gesto e controle
dos projetos.
 89

Realizaes de auditorias tcnicas de acompanhamento nas fases de

planejamento e de execuo visando garantir a qualidade dos resultados do
projeto;
Identificao e provimento de capacitao em gesto de projetos aos gestores
e equipe tcnica;
Provimento de suporte tcnico e de manuteno para toda a carteira de
projetos;
Busca de melhores prticas visando a melhoria contnua no processo de
gerenciamento;
Levantamento, arquivo e disseminao de melhores prticas.

Acompanhamento, gesto e controle da carteira de projetos

Gesto e monitoramento de progresso dos projetos;
Anlise das distores e desvios visando a tomada proativa de aes
corretivas;
Proposio de replanejamento nos programas de prazos, custo, qualidade e
escopo, quando necessrio;
Controle dos resultados e metas planejadas dos projetos rastreamento dos
impactos estratgicos;
Controle financeiro e alinhamento oramentrio da carteira.

A evoluo do processo de Administrao Estratgica

Construo do 1 Plano Estratgico Nacional 1996-2010 (1995);
Desdobramento das Focalizaes Regionais (1997);
Desdobramento dos Planos Estratgicos Estaduais (1988-1999);
Implementao da Gesto de Projetos Estratgicos (a partir de 1998);
Reviso e Atualizao do Plano Estratgico 2000-2010 (2000);
Implementao do Modelo de Avaliao da Performance (2002 - 2005);
Lanamento dos Editais de Projetos Estratgicos (2004-2005).
 90

6.3 Resultado Esperado: Nova Sistemtica de Implementao da Estratgia

SENAI.

Avaliao Avaliao
ambiental ambiental
Externa Interna

Misso
Viso
Referenciais Estratgicos

Painis de Desempenho: Mapa

Estratgico, Indicadores e Metas

Gesto Estratgica de Projetos

Valor Agregado
Social

Colaboradores Excelncia em Sade Clientes e Maximizao

Comprometidos Gesto Financeira Sociedade do
com a Estratgia Satisfeitos Cumprimento
da Misso

Figura 12 Nova Sistemtica de Implementao da estratgia SENAI.

Fonte: SENAI
 91

Mapa Estratgico do SENAI

Figura 13 Mapa Estratgico SENAI

Fonte: SENAI
 92

6.4 Modelo de Gesto Estratgica de Projetos

Editais de projetos do sistema SENAI - Objetivos Principais
Fortalecer o papel do SENAI Departamento Nacional como instigador de
iniciativas inovadoras;
Alinhar aes do Sistema SENAI com reas tecnolgicas e linhas de atuao
prioritrias;
Alocar oramento em aes que fortaleam a atuao das unidades regionais
junto s indstrias;
Envolver as unidades internas na avaliao das propostas de projetos e no
monitoramento dos projetos aprovados junto aos regionais;
Aprovar e selecionar projetos estratgicos, segundo critrios tcnicos
previamente estabelecidos;
Transparncia na aplicao dos recursos e visibilidade dos resultados.

Critrios de Avaliao
Critrio Definio Pontuao
Consistncia entre os componentes do projeto,
capacidade de atendimento demanda identificada,
Anlise tcnica suficincia de recursos para desenvolvimento dos At 50
produtos ou servios e alcance dos impactos esperados,
potencial de mercado e atendimento s legislaes vigen
Abrangncia Multi-estadual At 15
Capacidade dos produtos do projeto gerarem diretamente
ou captarem os recursos necessrios para sua
sustentao futura. Verifica-se mediante a ocorrncia de
resultado operacional positivo aps no mximo trs anos
da colocao dos produtos do projeto no me

Sustentabilidade Os projetos voltados para a Aprendizagem sero At 15

sempre considerados sustentveis.
Os demais projetos no-geradores de receitas
sero considerados sustentveis apenas quando
contarem com receitas de convnios suficientes para
cobrir as despesas da fase de operao dos produtos
do projeto (ps-projeto).
Participao de recursos financeiros de Departamentos
Parcerias
Regionais e demais parceiros do projeto para At 20
Financeiras
desenvolvimento de seus produtos.
Total 100

Nota mnima para aprovao

60 pontos
Quadro 03 Critrios de Avaliao
Fonte: SENAI
 93

Princpios do Modelo

A Comisso Nacional de Planejamento o frum responsvel pela definio de

critrios, seleo dos projetos, bem como pelo acompanhamento da carteira de
projetos aprovados;
Cada projeto tem um gestor, responsvel direto por toda a execuo e
gerenciamento de recursos, prazo e comunicao;
O monitoramento do dia-a-dia do projeto realizado por Unidade
Organizacional do Departamento Nacional, conforme o escopo do projeto, que
designa um Padrinho para cada projeto;
A Unidade de Planejamento, Oramento e Gesto responsvel pela
elaborao dos Editais com o envolvimento das reas tcnicas do DN e pelo
monitoramento fsico e financeiro da carteira de projetos.

Gestor do Projeto Responsabilidades

1. Apresentar proposta de projeto, conforme modelo estabelecido;

2. Executar, controlar e gerir os recursos repassados por todos os parceiros
envolvidos;
3. Coordenar a execuo do projeto;
4. Atualizar o Sistema SGPE mensalmente apresentando as seguintes
informaes:
Atualizao do cronograma fsico (% de realizao) das atividades de cada
etapa e metas relacionadas;
Atualizao do cronograma financeiro;
Descrio resumida da evoluo do projeto incluindo resultados,
observaes, lies aprendidas;
Atualizar resultados da pesquisa de satisfao do cliente do projeto.
5. Organizar prestao de contas parciais e final das despesas;
6. Centralizar o processo de aquisio e contratao de produtos e servios;
7. Prestar quaisquer informaes sobre o projeto ao DN, quando necessrio;
8. Apoiar possveis auditorias mediante a apresentao de relatrios e de
documentao fiscal.
 94

Fluxo de apresentao de projetos via Editais

Apresentao das propostas de projetos pelos

Departamentos Regionais no incio do planejamento
do prximo exerccio e na reviso oramentria

Uso do SGPE

Pr Qualificao (anlise do projeto pelo DN em

relao s linhas de atuao, objetivos estratgicos,
setores priorizados e regras do edital)

Anlise tcnica e priorizao pelo DN (anlise e

pontuao de acordo com critrios de seleo)

Anlise do alinhamento
Estratgico
Avaliao de mrito e aprovao pelo Frum de
Planejamento

Divulgao de Resultados

Figura 14 Fluxo de apresentao de projetos via Editais

Fonte: SENAI

Linhas de Ao Priorizadas em 2005

1. Implantao, ampliao ou modernizao de laboratrios para
desenvolvimento de novos produtos;
2. Implantao, ampliao ou modernizao da rede de laboratrios de
metrologia;
3. Certificao de produtos;
4. Pesquisa aplicada e inovao tecnolgica;
5. Implantao, atualizao do acervo e modernizao da infra-estrutura dos
ncleos de informao tecnolgica;
6. Modernizao da infra-estrutura de ambientes de ensino para
desenvolvimento de novos produtos de educao profissional;
7. Expanso da Aprendizagem;
8. Certificao de pessoas;
9. Desenvolvimento de aes educacionais e de tecnologia que demandem
cooperao internacional;
10. Educao distncia.
 95

reas Tecnolgicas priorizadas em 2005

1. Alimentos e Bebidas
2. Automotiva
3. Construo Civil
4. Eletroeletrnica
5. Energia, Petrleo e Gs
6. Madeira e Mobilirios
7. Metal Mecnica
8. Telecomunicaes
9. Vesturio, Txtil e Confeces

Formulrio de Planejamento
Objetivos (o que);
Justificativa (por que);
Cliente (quem se beneficia diretamente);
Parceiros tcnicos e financeiros (quem ajuda e participa dos resultados);
Produtos (resultados tangveis);
Referenciais estratgicos (objetivos do BSC);
Gestor (responsvel formal);
Metas (produtos quantificados);
Equipe Tcnica (quem trabalha);
Cronograma de Execuo e perodo de execuo (como e quando);
Despesas (quanto custa por ano e por conta oramentria);
Memria de clculo e origem dos recursos (quanto);
Anlise de viabilidade econmica e social com apresentao de plano de
negcio (comprovao da rentabilidade econmico e/ou social do projeto);
Descrio dos Impactos esperados, indicador (BSC) e periodicidade para a
avaliao estratgica.

Monitoramento, Execuo e Controle

 96

Execuo do Projeto
Fazer acontecer o planejamento;
Monitorar o progresso das etapas, atividades e metas no Sistema SGPE;
Analisar as distores e registrar observaes no relatrio consolidado do
projeto;
Verificar necessidade de re-planejar o projeto dentro do prazo de execuo
estabelecido.

Registro Permanente da Execuo pelo Gestor do Projeto

Figura 15 Registro da Execuo pelo Gestor do Projeto

Fonte: SENAI

Verificao da Execuo do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE

Necessidade de o gestor rever cronograma, registrar observao ou

atualizar o projeto quando h desvio superior a 30% nas despesas e ou 3 meses de
atraso no trmino projetado.
 97

Quadro 05 Verificao da Execuo do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE

Fonte: SENAI

Acompanhamento de prazos: desvio de prazos em mais de 120 dias obrigam

ao corretiva

Figura 16 Acompanhamento de prazos no Sistema SGPE

Fonte: SENAI
 98

Acompanhamento das Despesas: desvio de despesas em 35% demanda ao

corretiva

Figura 17 Acompanhamento das Despesas no Sistema SGPE

Fonte: SENAI
 99

Monitoramento Exemplo de Relatrio

Valores em R$ % ltima
Data ltimo Saldo a Prestar
DR-Ttulo Incio Total do Repassado Realizao Atualizao
Realizado Repasse Contas
Projeto DN de Etapas Gestor

Capacitao na elaborao de Projeto de Mecanismo de

7/2/2005 245.000,00 19.800,00 33.000,00 23/2/2005 33.000,00 39,00 26/09/2005
Desenvolvimento Limpo e Crditos de Carbono.

Implantao dos Servios Laboratoriais de Ensaios

1/2/2005 260.000,00 15.537,59 40.000,00 23/2/2005 40.000,00 46,00 28/09/2005
para Cadeia Produtiva da Construo Civil
Modernizao e ampliao da infra-estrutura dos
3/1/2005 1.220.000,00 282.605,56 160.000,00 14/1/2005 160.000,00 35,00 28/09/2005
laboratrios de alimentos do SENAI Regio Sul
Curso de Eletrnica Embarcada 15/1/2005 486.698,50 50.301,12 40.000,00 14/1/2005 0,00 42,00 28/09/2005
Capacitao a Distncia para Aplicao da NR 10 -
24/1/2005 159.884,75 24.514,35 19.641,30 14/1/2005 19.641,30 53,00 24/08/2005
INSTALAES E SERVIOS EM ELETRICIDADE
Modelo para Implantao de Tecnologias em Gesto
1/1/2005 296.000,00 84.289,10 100.000,00 26/9/2005 100.000,00 48,00 08/08/2005
Empresarial
Produo de Materiais de Referncia Elastomricos
1/2/2005 240.000,00 46.104,60 99.000,00 23/8/2005 59.400,00 66,00 21/09/2005
Certificados
Incluso de duas novas metodologias no Programa
1/12/2004 247.500,00 93.038,74 39.500,00 14/1/2005 39.500,00 59,00 15/09/2005
Inovar para Competir

Implantao de ensaios de flamabilidade 1/7/2005 219.682,48 0,00 68.543,00 29/8/2005 68.543,00 15,00 29/09/2005

Quadro 05 Exemplo de Relatrio Gerencial

Fonte: Senai
 100

Quando um projeto termina?

Concluso das etapas e atividades com registro de 100%;

Registro final das despesas realizadas no relatrio consolidado;
Prestao de Contas Final;
Aplicao da pesquisa de satisfao do cliente na ltima etapa do projeto;
Registro dos resultados do projeto pelo gestor no relatrio consolidado;
Formalizao da concluso do projeto pelo Diretor Regional responsvel;
Apresentao de resultados do projeto no Frum de Planejamento;
Registro de lies aprendidas.

Ps-implementao Avaliao de Impactos

Figura 18 Ps-implementao Avaliao de Impactos no painel de desempenho

Fonte: SENAI
 101

Os 10 Fatores Crticos de Sucesso do Modelo de Gesto Estratgico de Projeto

do SENAI

1. Os projetos devem ter durao limitada (No SENAI = 18 meses) de modo a

permitir o controle efetivo da execuo e a rastreabilidade dos impactos
estratgicos.
2. Projetos so empreendimentos inovadores e de mudana. Logo, a gesto de
carteira contm nmero limitado de empreendimentos.
3. fundamental estabelecer procedimentos padronizados e informatizados
para o planejamento, execuo e controle de carteiras de projetos alinhadas
ao painel de desempenho (BSC).
4. A gesto de projetos macro-processo exclusivo da rea de Planejamento.
5. Antes de aprovar e selecionar projetos h necessidade de se definir critrios
objetivos de priorizao que levem em conta o impacto estratgico, bem como
viabilidade tcnica-econmica do empreendimento;
6. O planejamento detalhado facilita o controle e reduz riscos na execuo;
7. O monitoramento de prazos e despesas pressupe mtricas iguais similar ao
de processo de gesto de escritrio de projetos;
8. No planejamento, identificar os impactos esperados e sua forma de medio
(indicadores estratgicos). No SENAI, cada descrio de impacto est
vinculada com um indicador estratgico de modo possibilitar quantificao de
resultado futuro;
9. A gesto da carteira de projetos deve estar vinculada com a gesto
oramentria;
10. O desenvolvimento de cultura de gesto de projetos demanda investimentos
permanentes em capacitao.

Para realizar este trabalho, a unidade de planejamento utiliza as informaes

geradas pelo Sistema Gesto de Projetos Estratgicos a partir dos registros
efetuados pelos gestores. Nesse sentido, h a necessidade de o gestor estar
sempre atualizando os registros sobre a evoluo do respectivo projeto para refletir
sua situao real. Caso contrrio, o projeto poder ser automaticamente suspenso.
 102

Encerramento marcado pela concluso de 100% do cronograma com o

atingimento dos produtos e resultados previstos e organizao da prestao de
contas. O gestor do projeto ou o coordenador da regio dever realizar exposio
aos membros da Comisso Nacional de Planejamento CNP dos resultados
alcanados, evidenciarem os produtos tangveis e relatar o conhecimento adquirido
(lies aprendidas) em todo o processo de gesto. De igual modo, dever ser
apresentada, se couber, a primeira mensurao dos indicadores de impacto do
projeto. Caber a CNP avaliar e proceder aceitao formal ou no dos resultados
do projeto quer sero, posteriormente, registrados em memria.

6.4 Consideraes Finais

Como avaliar os impactos dos projetos na estratgia formulada? No

entendimento do SENAI, o alinhamento ocorre inicialmente no planejamento do
projeto, a partir da anlise estratgica, do desdobramento das metas estratgicas
em metas do projeto, bem como da identificao dos impactos. Nesse contexto, o
desafio consiste em identificar se houve alterao das metas estratgicas a partir
dos resultados do projeto, bem como quantificar outros impactos no
necessariamente estratgicos, mas que mensuram a qualidade dos resultados
alcanados. Essa tarefa demanda esforo de rastreabilidade de cada projeto
concludo com a implementao de processo de verificao dos impactos, por parte
da unidade de planejamento.
E, nesse contexto, o modelo de gesto estratgica de projetos do SENAI
considera conjunto de pressupostos que visam garantir sua efetividade:
Um bom planejamento de projeto facilita a anlise e o alinhamento estratgico;
Todo projeto estratgico deve ter escopo inovador que proporcione impactos
significativos e no incrementais na estratgica;
A atualizao de informaes pelo gestor obrigatria;
Com base nessa estrutura, o Departamento Nacional do SENAI vem atuando
como um agente alavancador de iniciativas estratgicas materializadas em projetos
de mudana. Essa funo no se limita ao aspecto financeiro onde, cada vez mais,
parcela dos recursos disponveis da organizao destina-se aos principais negcios
 103

do SENAI. Com efeito, o foco consiste no desenvolvimento de cultura interna

pautada na gesto por projetos. E, considerando a lgica confederativa de atuao
do Sistema SENAI, a gesto estratgica de projetos cumpre, com xito, sua funo
de promover uma atuao sinrgica e integrada de todos os Departamentos
Regionais em torno de objetivos estratgicos comuns.

7 METODOLOGIA

Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemtico de

desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
cientficos (GIL, 1987). De acordo com o autor, no campo das cincias sociais e
humanas desenvolve-se a pesquisa social que pode ser definida como o processo
que, utilizando a metodologia cientfica, permite a obteno de novos conhecimentos
no campo da realidade social.

A metodologia empregada no desenvolvimento do presente trabalho

demonstrando-se os passos, mtodos, tcnicas e abordagens utilizadas para o
alcance do objetivo de desenvolvimento do papel da auditoria interna que sustente o
planejamento estratgico e auxilie na tomada de deciso.

7.1 Classificao da Pesquisa

A metodologia aplicada na construo deste trabalho ser uma pesquisa

realizada descritiva de referencial bibliogrfico, objetivando inferir informaes e
conhecimentos acerca do problema proposto.

Alm de se classificar a pesquisa em relao aos seus objetivos e evidncias,

faz-se necessrio classific-la quanto tcnica de anlise e interpretao dos
dados, pois, este estudo contempla o exame de fatos mutveis e que possuem
 104

sentido em um contexto especfico apresentando nuances e peculiaridades. Assim, a

tcnica do estudo de caso apresenta-se como adequada, de maneira a permitir
conhecimento amplo e detalhado do mesmo.

7.2 Coleta, Anlise e Interpretao dos Dados

O estudo iniciou com a pesquisa bibliogrfica, pois, o objetivo inicial era

obter sustentao terica para o desenvolvimento da proposta de trabalho. As fontes
de pesquisa para esta etapa foram livros, artigos cientficos, dissertaes, teses,
sites da internet e artigos de revista.

A coleta de dados ser feita por dados histricos relevantes sobre a auditoria
interna no cumprimento do planejamento estratgico adotado, as modificaes
ocorridas ao longo da atividade empresarial e o alinhamento dos objetivos, com o
acompanhamento da auditoria interna e externa para a sustentabilidade da
organizao.

Na anlise documental dos dados objetiva-se relatar a importncia do

planejamento estratgico, mediante o bom uso da pesquisa de mercado, e outras
ferramentas de marketing que so tambm usadas aqui para revelar o panorama da
instituio.

A integrao dos sistemas de informaes utilizados pela empresa, de

grande magnitude para a controladoria que, por possibilita que todas as informaes
de mbito operacional, ttica e estratgica sejam empregadas em toda sua
plenitude.

Diante disso, conclui-se, poder haver discrepncias entre estruturas de

sistemas de informaes, a auditoria ir acompanhar o processo de implantao e
validar os resultados num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para o sistema de medio e de gesto estratgica.
 105

Na interpretao dos dados buscar-se-, responder aos questionamentos

evidenciados no Captulo 3 deste trabalho, e averiguar se a hiptese apresentada
verdadeira ou no para o problema definido e aceitao da hiptese.

7.3 Fontes dos Dados

Os dados primrios obtidos diretamente de informaes sobre a pesquisa e

mercado, marketing sero transformados em informaes estratgicas, onde sero
expostas opinies com linguagem prprias, e os dados secundrios obtidos
diretamente de investigao bibliogrfica, textuais, jornais, revistas, peridicos,
legislao, sites da internet e fontes documental, sero utilizados para
fundamentao terica de reviso bibliogrfica.

Diante do exposto, finaliza-se a descrio da metodologia de pesquisa

utilizada, reforando-se a relevncia desta etapa para o sucesso do estudo. Possuir
um projeto de trabalho um dos fatores que garante resultados confiveis e uma
lgica no desenvolvimento das atividades.

7.4 Recomendaes para Trabalhos Futuros

Este estudo apenas abre a possibilidade para novas pesquisas, a partir dos
achados aqui descritos possvel imaginar inmeras pesquisas adicionais.

Constatar que a formulao e a implementao de estratgias proporcionam

aprendizagem aos indivduos e s organizaes significa que elas podem
desenvolver meios que lhes permitam a gesto de forma a alavancar o desempenho
e a sustentabilidade.
 106

Novos trabalhos podem ser realizados com o objetivo de analisar como

implantar a gesto estratgica nos segmentos do Sistema S, que no possuem um
processo de planejamento estratgico.

8 CONCLUSO

A integrao dos conceitos e prticas mais tradicionais de um processo de

planejamento do negcio com as prticas do balanced scorecard originou um
processo mais robusto Gesto da Estratgia - extraindo de ambas as prticas o
que sua principal caracterstica de efetividade. A primeira, na qualificao do
posicionamento estratgico e a segunda na competncia para a sua realizao.

O desafio atual das organizaes trabalhar com foco nos resultados, pois
os limites de oramento que lhes so impostos inviabilizam progressivamente o
negcio em funo de erros estratgicos e decises lentas.

Nesse contexto, aparece o balanced scorecard que prope traduzir a

estratgia da organizao para as reas operacionais e assim minimizar os impactos
gerados a partir de erros oriundos da falta de integrao de ambas as abordagens.

Em um processo de retroalimentao sistmica tais reas iriam alimentar o

sistema de forma que os resultados operacionais pudessem realinhar o
planejamento estratgico sob a luz de fatos e dados.

A forma com que a empresa estabelece a correlao entre o seu estratgico

e operacional caracteriza um dos diferenciais de aplicao do conceito j conhecido
e disseminado no mercado. Outro diferencial importante a ser considerado a forma
de gesto integrada que incorpora conceitos e prticas de uma gesto orientada por
processos, com a execuo da estratgia.

A auditoria interna tem o papel fundamental de monitorar a gesto

estratgica, prestar assessoria aos gestores, visando antecipar mudanas que
possam prejudicar os resultados dos projetos.
 107

Realmente a auditoria interna identifica os desvios entre o cronograma

previsto e o realizado; acompanha os projetos e se for identificado necessidade de
mudana na data de concluso ou no valor total do projeto, existe a necessidade em
analisar as distores e desvios visando tomada proativa de aes corretivas.

O monitoramento da execuo do planejamento estratgico por meio do

balanced scorecard proporciona ao gestor um controle concomitante na implantao
das estratgias, reduzindo os impactos negativos para o alcance dos objetivos
estratgicos.

Mediante a anlise da auditoria interna no cumprimento do planejamento

estratgico percebe-se que os processos foram alinhados de forma satisfatria
possibilitando a emisso dos relatrios de auditoria para composio do relatrio de
gesto, os quais faro parte da prestao anual de contas e sero apreciados pelos
rgos fiscalizadores tais como, conselho fiscal, auditoria e fiscalizao da
Controladoria Geral da Unio-CGU.

Tal metodologia implica o gerenciamento eficaz de mudanas culturais

dentro da organizao, comunicando essa estratgia de maneira sistmica e
consistente, pois o sistema prope que a organizao olhe frente e extraia o
mximo de valor de informaes histricas e experincias operacionais, enquanto
permite que os gestores planejem o futuro.

Por fim, cito o pensamento de Vito Hugo que inspira os homens na procura
por tempos melhores: No h nada como um sonho para poder criar o futuro.
 108

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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