Entrevistas

Quem ouve o trovo

no morre pelo raio
Luiz Carlos Mendona de Barros
A hora de pedir conselhos
Daniel Kahneman
na crise que testamos
nosso carter
revista da espm ano 21 edio 97 n2 maro/abril 2015 R$ 28,00 Raj Sisodia
O consumo um gesto
de esperana
Washington Olivetto

tomada de deciso
em tempos de incerteza

Artigos Artigos
#RuimPraQuem? A corrida da inovao:
uma prova que acontece
A necessria reforma com ou sem crise!
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Mastodntico Estratgias inovadoras
a partir de ambientes
Saia da mesa, arregace disruptivos
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Da iluminao
Por que convivemos inovao: as organizaes
com tantas incertezas? descobrem a mindfulness
A inteligncia emocional As grandes pensam
pode dar a voc uma grande!
viso alm do alcance!
Do Brasil para o
O PES mostra o caminho! mundo: por que
O que e como funciona investir no exterior?
a Lgica Fuzzy Planejamento
Abordagem sistmica metropolitano e
no processo decisrio rede de cidades: o
da empresa futuro passa por aqui!
entrevista | Daniel Kahneman

Daniel Kahneman
Formao: Ph.D. em psicologia pela Universidade da Califrnia
Atuao: Prmio Nobel de Economia de 2002 e professor emrito
de psicologia e relaes pblicas da Woodrow Wilson School
Carreira: na dcada de 1950, serviu o Exrcito de Israel. Em 1958,
foi estudar em Berkeley, onde seguiu a carreira acadmica que o
conduziu at o Prmio Nobel de Economia de 2002. Atuou como
professor de psicologia na Universidade Hebraica de Jerusalm
(1970-1978), na Universidade de British Columbia (1978-1986) e na
Universidade da Califrnia, Berkeley (1986-1994)

50 Revista da ESPM | maro/abril de 2015

 A hora de pedir conselhos

D
aniel Kahneman o lder de uma gerao de psiclogos, economistas, antrop-
logos e neurocientistas que aceitaram o desafio de repensar a economia luz
da compreenso dos processos humanos de tomada de decises. Ele nasceu em
1934, em Tel-Aviv, quase por acaso. Seus pais eram judeus lituanos que haviam
emigrado para a Frana nos anos 1920 e foram ao que era ento a Palestina visitar parentes
distantes. No fosse por isso, ele teria nascido em Paris, onde sua famlia vivia.
Sua primeira experincia profissional se deu no Exrcito de Israel. De incio, como com-
batente; depois, como psiclogo, at 1956. Dois anos mais tarde, Kahneman mudou-se para
a Califrnia, para estudar em Berkeley. Comeava ali a brilhante carreira acadmica que o
conduziria at o Prmio Nobel de Economia de 2002 por seus estudos sobre o peso da condio
humana e da irracionalidade nas decises de consumo e investimento. Foi ele quem formulou
os princpios que demonstram como emoes simples, ligadas ao instinto de sobrevivncia,
explicam anomalias de mercado, como a formao de bolhas financeiras e o estouro delas
por meio de grandes fugas de capital, bastante similares a estouros de boiadas. Tais emoes
impedem os investidores de calcular direito os riscos a que esto expostos.
Kahneman acredita que tanto indivduos quanto grupos precisam de mecanismos para re-
visar como as suas decises so tomadas. Nunca se conformou com o fato de que companhias
que passam o tempo todo tomando decises no mantm um registro delas. Desse modo, no
tm como aprender com os prprios erros. Segundo ele, isso no acontece por acidente, mas
sim porque os gestores no querem se ver confrontados com seus equvocos.
Palestrante requisitado, Kahneman vem apresentando uma ideia que tomou emprestada de
Gary Klein, outro pesquisador de processos de tomada de decises. Quando um plano estratgi-
co estiver sendo formulado, o gestor deve convocar os envolvidos para uma reunio, na qual ser
apresentado o seguinte cenrio: estamos um ano no futuro, implementamos o plano e o resul-
tado foi um desastre. Cada participante deve usar uma folha de papel para escrever a histria do
fracasso. Em seguida, o gestor deve recolher as anotaes e l-las em voz alta. A ideia legitimar
o dissenso. Em organizaes de profissionais competitivos, os participantes do exerccio vo se
esforar para identificar buracos na estratgia e mostrar o que poderia sair errado. Nesta entre-
vista, ele fala deste e de outros truques para reduzir os vieses psicolgicos na tomada de decises.

Por Alexandre Teixeira

Fotos: Latinstock

maro/abril de 2015| Revista da ESPM 51

entrevista | Daniel Kahneman
Alexandre Estamos lidando com
uma crise econmica no Brasil, e a
ideia desta entrevista buscar insights
da economia comportamental para
tomar melhores decises de negcios.
Uma primeira pergunta sobre a
Teoria da perspectiva, que trata de
decises tomadas sob risco. Como a
averso a perdas compromete o pro-
cesso de tomada de decises ainda
mais em tempos de incerteza?
Kahneman De muitas maneiras.
Eu no sei de que decises voc est
falando, mas a averso a perdas
influencia quase tudo. Em geral,
a averso a perdas uma fora no
sentido da paralisia. As desvanta-
gens de fazer qualquer movimento
pesam mais do que as vantagens.
Em situaes de crise, de incerteza
elevada, os efeitos da averso a
perdas so exacerbados. Logo, fica
ainda mais difcil tomar qualquer
deciso em um perodo de incerte-
zas elevadas.
Alexandre Olhando para o outro
extremo, seus estudos mostram que
lderes muito otimistas tendem a as-
sumir riscos mais elevados. Existem
medidas que as empresas possam
tomar para evitar esse tipo de vis nas
suas decises em tempos de incerteza?
Kahneman Se de um CEO que
voc est falando, ento respon-
sabilidade do conselho checar as
Em geral, a averso a perdas uma fora
no sentido da paralisia. As desvantagens
de fazer qualquer movimento pesam mais
do que as vantagens
52 Revista da ESPM | maro/abril de 2015
decises tomadas por ele. Existem
diversos procedimentos para fazer
isso, mas o melhor, provavelmente,
o pr-mortem [em oposio ao post
mortem, ou autpsia], que eu descre-
vo no livro Rpido e devagar (Editora
Objetiva, 2012). Nesse procedimen-
to, voc cria um mecanismo para
considerar os modos como uma
deciso pode dar errado. uma boa
tcnica para controlar o otimismo.
Existem outras, mas esta a melhor.
Alexandre A ideia olhar para o
planejamento que estamos fazendo
hoje como se estivssemos um ano no
futuro e o plano tivesse falhado. Este
o princpio?
Kahneman Sim, esta a ideia.
Alexandre Qual o insight por trs
desse exerccio?
Kahneman Tipicamente, me-
dida que uma deciso tomada,
instala-se a tendncia de as pessoas
se alinharem e no discutirem as
objees quela deciso. Particular-
mente, quando uma deciso forte-
mente apoiada pelo lder, pelo CEO.
Ao criar uma situao de pr-mor-
tem, voc torna legtimo questionar
a deciso, de um modo que frequen-
temente no ocorre quando uma de-
ciso tomada ou est prestes a ser
tomada. Logo, uma legitimao da
dvida e do dissenso. O que ela faz
controlar o otimismo em alguma
medida.
Alexandre No geral, existe algo
que homens e mulheres de negcios
possam fazer para melhorar sua habi-
lidade de tomar decises sob a presso
de uma crise econmica?
Kahneman Na verdade, no. O
nico pensamento que me vem
mente o de que h situaes nas
quais importante buscar aconse-
lhamento. Isso verdade na vida
pessoal e funciona quando voc
tem de tomar decises importan-
tes. Existem perodos durante os
quais as pessoas sentem que sua
tomada de decises no to boa
quanto desejariam, seja porque
elas andaram perdendo, porque se
encontram em um estado emocio-
nal ruim, ou por causa da incerte-
za elevada. Aqui, a ideia de pedir
conselhos, de desacelerar antes
de tomar decises, de se recolher,
pode no ser ruim. Conheo gente
que faz isso no mundo das finan-
as. Quando esto perdendo muito
dinheiro, essas pessoas comeam
a agir segundo regras, em vez de se-
guir seus instintos. Elas se tornam
mais conservadoras, no sentido
de no confiar demais em sua in-
tuio. Aceitam mais conselhos e
seguem mais regras.
Alexandre Ser que essa lgica se
aplica a estrategistas corporativos?
Kahneman No sei se esse um
bom conselho de maneira geral. Eu
me refiro s situaes em que a pes-
soa que toma as decises sente que
est perdendo o controle.
Alexandre Quando o senhor fala
em pedir conselhos, se refere, por
exemplo, a consultores?

Kahneman Consultores ou ami-

gos, gente que no est envolvida
diretamente nas decises e que olha
para elas objetivamente e pode aju-
dar voc a pensar. Isso geralmente
funciona bem quando as pessoas
sentem que esto correndo o risco
de tomar decises ruins. para isso
que servem os amigos. Para tentar
conseguir bons conselhos. Para ten-
tar pensar junto com outra pessoa
sobre os seus problemas.

A lexandre Quo importante o
senhor acredita que a situao econ-
mica de um pas possa ser quando se
discute esse tipo de vis e de problema
no processo de tomada de decises?
Estar vivendo um momento de crise
e incerteza relevante para essa dis-
cusso?
Kahneman Em geral, a incerteza
piora tudo. Torna todas as decises
piores. Exacerba a averso a perdas
e faz com que seja mais difcil para
as pessoas calcularem as probabili-
dades e os riscos que esto corren-
do. No posso falar especificamente
sobre crises em pases, porque eco-
nomia no o meu campo, mas, em
geral, a incerteza piora as coisas.
Alexandre Aprendemos em suas
pesquisas que a iluso de que compre-
endermos o passado encoraja o exces-
so de confiana em nossa capacidade
de prever e controlar o futuro. Qual o
impacto desse tipo de comportamento
no processo de tomada de decises
durante uma crise?
shut terstock
No mundo das finanas, quando os investidores esto perdendo muito dinheiro,
eles comeam a agir segundo regras, tornam-se mais conservadores e aceitam
mais conselhos, em vez de seguir seus instintos
Kahneman No vejo isso relacio- arquivo das decises que vo tomando
nado especificamente a perodos e, assim, no tm como aprender com
de crise. Em geral, as pessoas tm seus erros. O que h por trs dessa fal-
a iluso de que compreendem o ta de memria e o que poderia ser feito
que est acontecendo no presente para corrigi-la?
melhor do que so capazes de fato.
Eu sustento que a nossa habilidade Kahneman Eu me refiro mais a
de entender as situaes depois que empresas que tomam muitas deci-
elas acontecem ou de acreditar ses. Por exemplo, decises de in-
que as compreendemos contribui vestimento, nas quais h mltiplas
para a iluso de que podemos pre- escolhas a fazer. Em geral, verdade
ver o futuro. Mas no existe nada que as empresas no mantm re-
que eu conhea sugerindo que esse gistros das suas deliberaes. No
fenmeno interaja especificamente mantm registros especialmen-
com a incerteza ou com perodos te das opes que consideraram
de crise. e rejeitaram ao fazer escolhas, o
que torna mais difcil avaliar quo
Alexandre O Brasil tem um hist- bem as decises foram tomadas no
rico muito longo de crises financeiras, passado. , de fato, uma questo
mas, como o senhor tem dito h d- de documentar as decises de um
cadas, as empresas no mantm um modo que torne fcil entender, de-

maro/abril de 2015| Revista da ESPM 53

entrevista | Daniel Kahneman

latinstock
Segundo Kahneman, a incerteza piora tudo. Torna todas as decises piores. Exacerba a averso a perdas e faz com
que seja mais difcil para as pessoas calcularem as probabilidades e os riscos que esto correndo

pois, exatamente como elas foram
tomadas. Um dos principais pontos
que todos nesse campo querem en-
fatizar que existe uma grande di-
ferena entre boas decises e bons
resultados, e voc quer ser capaz de
avaliar a deciso independentemen-
te do resultado.
Alexandre Pode explicar melhor
esta ideia?
Kahneman De forma geral, uma
firma no faz uma tentativa sis-
temtica de manter registros e de
aprender com as experincias. En-
to, na prtica, duas coisas aconte-
cem: por um lado, ela no aprende
o suficiente com as experincias,
mas, por outro lado, aprende de-
mais com certas experincias em
particular. Voc pode ficar muito
impressionado com um erro que
cometeu e tentar, com afinco, evi-
tar aquele erro especfico. Como
resultado, pode cometer outros er-
ros. algo que acontece com muita
frequncia.
A le x a nd r e Existe algum bom
exerccio para tentar evitar esse tipo
de vis?
Kahneman Isso interessante.
Se u ma deciso i n f luenciada
mu ito for temente por u m er ro
especf ico que foi comet ido no
passado, por um desastre em es-
pecia l, ento ser ia cer ta mente
til tentar considerar categorias
de casos similares. Talvez no na
histria da firma em si, mas para
que voc possa ter o que eu chamei

54 Revista da ESPM | maro/abril de 2015

de viso de fora desse tipo de
incidente. Ver quo significativo o
incidente realmente , para tentar
no enviesar um processo de de-
ciso [no futuro] visando evitar o
mesmo tipo de erro.
Alexandre Estamos lidando com
perdas pesadas na bolsa de valores nos
ltimos tempos. Sua comparao dos
resultados dos gestores de aes com
pura sorte, para o bem ou para o mal,
famosa. Uma vez que entendemos que
no possvel derrotar o mercado,
existe algo que se possa fazer para
atrair boa sorte, ou isso algo real-
mente fora do controle dos gestores?
Kahneman Por definio, gesto-
res tm algum controle. No tudo
sorte, mas, por definio, sorte
justamente aquilo que voc no
controla. Gente como Nassim Taleb
[o ex-operador de mercado que es-
creveu o best-seller A lgica do cisne
negro] alega que possvel se man-
ter no territrio mais seguro se voc
for muito conservador, pensar que
desastres podem acontecer e se pro-
teger contra eles. No estou certo de
que isso seja sempre plausvel.
Alexandre Nosso ministro da Fa-
zenda disse recentemente a banquei-
ros internacionais que est confian-
te na aprovao de suas medidas de
ajuste fiscal pelo Congresso brasi-
leiro porque acredita no instinto de
A nossa habilidade de entender as situaes
depois que elas acontecem ou de acreditar
que as compreendemos contribui para
a iluso de que podemos prever o futuro
sobrevivncia dos polticos. Inde-
pendentemente das peculiaridades
da poltica brasileira, o senhor acha
que ele pode ter razo?
Kahneman Instinto de sobrevi-
vncia s uma frase popular. No
um conceito psicolgico. Tudo o
que ele quer dizer que os polticos
esto atentos para os custos de co-
meter grandes erros, que tenham
grande impacto. Para o fato de que
eles sero culpados por isso.
Alexandre Claro, mas o que estou
querendo discutir se o senhor acha
que h alguma base cientfica por trs
dessa ideia?
Kahneman No, mas quando as
pessoas veem um risco muito severo,
elas o evitam. No h por que chamar
isso de instinto de sobrevivncia.
uma frase, e no uma afirmao
cientfica. Obviamente, os polticos
querem ser reeleitos. Se voc quiser
chamar isso de sobrevivncia ou de
sobrevivncia poltica, tudo bem, mas
no um conceito cientfico.
Alexandre Hoje, no Brasil, o em-
presariado parece paralisado diante
da simples perspectiva de uma crise
financeira, e o governo reclama um
bocado da falta do chamado esprito
animal, citando Keynes. A economia
comportamental tem algo a nos ensi-
nar nessa matria?
Kahneman No estou certo. Pen-
so que, em geral, a economia com-
portamental, at onde eu sei, no
tem tanto assim a dizer sobre ma-
croeconomia. Essa questo sobre
como influenciar o nvel geral de
confiana soa como algo que a eco-
nomia comportamental deveria ser
capaz de abordar, mas eu realmente
no sei o que dizer. No sei se algum
economista comportamental j li-
dou com essa questo sobre o nvel
geral de confiana na economia e
como ela poderia ser influenciada.
uma questo importante.
Alexandre Warren Buffett disse
certa vez: O amanh sempre in-
certo, no deixe que essa realidade te
assuste. O senhor concorda com este
tipo de declarao?
Kahneman (risos) Warren Bu-
ffett u m sbio. Ele d iz coisas
que so bvias e que se tornam
interessantes s porque Warren
Bu f fet t a s d i sse . Q u a lquer u m
poderia ter dito isso. Mas s in-
teressante porque Warren Buffett
que disse. A frase quer dizer que
existe incerteza e que voc no
deve deixar que ela te paralise.
s uma frase que no deveria ser
levada to a srio. Obviamente,
h muita coisa por trs dela. As
pessoas sabem que, se ela veio
de Warren Buffett, tambm quer
d i zer que voc t em de colet a r
muita informao antes de fazer
um movimento e assim por dian-
te. No contexto de ser uma frase
de Warren Buffett, ela tem algum
sign ificado, mas se voc toma r
apenas a sentena em si, no quer
dizer muita coisa.
maro/abril de 2015| Revista da ESPM 55