Gestion Clinica

MINISTERIO DE SANIDAD Y CONSUMO
INSTITUTO NACIONAL DE LA SALUD
Gestin Clnica
en los Centros
del INSALUD
INSTITUTO NACIONAL DE LA SALUD

Madrid, 2001
Elaboracin y coordinacin:
D. Jos Luis de Sancho
Subdirector General de Asistencia Sanitaria
D. Francisco de Ass Jove
Subdirector General de Desarrollo
D. Matilde Corts Sanz
Jefe de Servicio Subdireccin General de Desarrollo
Con la participacin de:

Subdireccin General de Atencin Especializada
Subdireccin General de Asesora Jurdica
No es posible dar cabida a todas las personas que en las diferentes etapas del diseo y con-
crecin de este proyecto de Gestin Clnica han participado en l, a todas ellas el agradeci-
miento por sus aportaciones y sugerencias:
Personal de los Servicios Centrales del INSALUD, miembros de equipos directivos, profe-
sionales de los centros sanitarios, expertos en Planificacin y Gestin Sanitaria del INSA-
LUD y de diferentes Servicios de Salud.
Un reconocimiento muy especial a los profesionales y a los directores de los 6 primeros Insti-
tutos, que iniciaron una importante experiencia que ha servicio para concretar y mejorar el
marco de referencia.
Instituto Cardiovascular del Hospital Clnico San Carlos
Instituto del Corazn del Hospital Ramn y Cajal
Instituto Cardiovascular del Hospital Clnico de Valladolid
Instituto de Ciencias Cardiovasculares del Hospital Virgen de la Salud de Toledo
Instituto de Oncologa del Hospital Virgen de la Arrixaca de Murcia
Instituto de Patologa Digestiva del Hospital Marqus de Valdecilla
Edita: Instituto Nacional de la Salud

Subdireccin General de Coordinacin Administrativa
rea de Estudios, Documentacin y Coordinacin Normativa
C/ Alcal, 56
28014 Madrid
Depsito Legal: M. 41.790 - 2001

ISBN: 84-351-0369-2
NIPO: 352-01-040-5
N. Pub. INSALUD: 1.806
Diseo de cubierta: Enrique Snchez-Maroto Moraleda
Imprime: ARTEGRAF, S.A.

Sebastin Gmez, 5
28026 Madrid
GESTIN CLNICA EN LOS CENTROS DEL INSALUD
PRLOGO
Uno de los objetivos irrenunciables de cualquier organizacin debe ser

su permanente evolucin para adaptarse a las necesidades cambiantes de
la sociedad. Esta necesidad es ms transcendente si nuestro quehacer est
enfocado a dispensar atencin sanitaria y nuestro fin es mejorar el nivel de
salud de los pacientes y contribuir en definitiva al bienestar social.
La organizacin de los centros sanitarios y en especial la de los hospita-
les, acrisolada en sus formas, ha reportado indudables beneficios para el
desarrollo de las funciones asistenciales, pero adolece de la suficiente flexi-
bilidad y no consigue una ptima implicacin de los profesionales, a pesar
de que en los ltimos aos se han hecho esfuerzos continuos para lograrlo.
Tanto el Plan Estratgico del INSALUD como las recomendaciones de la
Subcomisin del Congreso de los Diputados, para avanzar en la consolida-
cin del Sistema Nacional de Salud, coinciden en sealar la necesidad de
modernizar la organizacin y la gestin sanitaria mediante la implantacin
de nuevas formas, que de manera progresiva, impliquen a toda la organiza-
cin, en la consecucin de una mayor eficiencia y calidad, de acuerdo con
los planteamientos de la gestin clnica
Los cambios en la organizacin de los centros tienen que tener dos ejes
fundamentales, la mejora de la atencin al paciente y la participacin de los
profesionales.
El proyecto de Gestin Clnica que se presenta, es un vivo exponente de
este enfoque y esto es as porque la esencia de este proyecto es la agru-
pacin de especialidades y servicios en torno al proceso asistencial, que
garantice una respuesta integral al paciente. Al mismo tiempo el Area clni-
ca es un excelente catalizador para desarrollar la implicacin de los profe-
sionales en la gestin de los recursos.
La participacin es la clave para el xito de los modelos organizativos
basados en la gestin clnica. De hecho hasta la propia iniciativa de crear
estas unidades debe partir de los profesionales cuya inquietud por mejorar
la asistencia los ha llevado a apostar por otra forma de organizacin de los
servicios, en la que adquiere un protagonismo singular.
No cabe duda que ello supone un esfuerzo por parte de ellos y de las
Gerencias, en llevar a cabo esta modalidad intermedia entre la gestin tra-
5
dicional y las nuevas frmulas. Hemos de reconocer que la creacin de las

Unidades de Gestin Clnica y de Institutos ha suscitado un gran inters en
los profesionales, siendo ya muchos los que han expresado su deseo de
conformar estas agrupaciones.
Este documento contiene un marco de referencia organizativo para los

Centros del INSALUD, pero deseamos que sea lo suficientemente vivo y
dinmico para ir incorporando, en el futuro las aportaciones de aquellos que
las lleven a cabo.
Agradezco a todos los que han participado en su elaboracin de una

forma u otra en las diferentes etapas del proyecto, el esfuerzo realizado, y a
los profesionales y equipos directivos su buena acogida y la relevancia dada
a este proyecto, en especial a aquellos profesionales y equipos directivos
que iniciaron las primeras experiencias piloto y que han ayudado con su
esfuerzo a validar el modelo. Por ltimo animar a todos a emprender estas
nuevas modalidades organizativas cuyo xito slo depender de su dedi-
cacin, entusiasmo y compromiso con el servicio pblico sanitario.
Jose M Bonet Bertomeu

Director General del INSALUD
6
PRESENTACIN
El proyecto de Gestin Clnica para el INSALUD, es un objetivo estrat-

gico, que nace con gran ilusin por parte de todos, convencidos de que
estamos frente a cambios bsicos y esenciales que precisa el Sistema Sani-
tario para conseguir mayores cotas de eficacia y de calidad en la atencin
a los ciudadanos.
Estos cambios no son posibles sin la participacin e implicacin de los

profesionales sanitarios, y sin dar a las organizaciones mayores mrgenes
de autonoma de gestin.
La Subdireccin General de Asistencia Sanitaria, tiene entre sus compe-

tencias, elaborar un modelo de desarrollo de formas autnomas organizati-
vas y de gestin que permitan unas garantas de xito y de control y eva-
luacin de las experiencias, con el fin de validar de forma rigurosa, si el
instrumento de gestin es realmente efectivo y supone una mejora contras-
tada, sobre los sistemas tradicionales. No cabe la menor duda, de que el
xito, en buena parte, vendr del diseo inicial del modelo en el que deben
estar controladas todas las variables.
El proyecto de Gestin Clnica, pretende iniciar este necesario proceso

de descentralizacin y autonoma de gestin de los centros, se encuadra
dentro del Plan Estratgico del INSALUD, siendo una alternativa organizati-
va a la que actualmente existe en los hospitales.
La elaboracin del modelo marco de Gestin Clnica, ha supuesto un

importante reto, ya que ha sido necesario plasmar los objetivos corporati-
vos, las inquietudes profesionales, la validacin de experiencias existentes
y las aportaciones del resto de las Subdirecciones Generales del INSALUD,
la actual realidad normativa y la sensibilidad social hacia los Nuevos Mode-
los de Gestin del INSALUD.
Este modelo marco tiene una serie de caractersticas que es necesario

poner de relieve, en primer lugar la iniciativa de su constitucin, sin menos-
cabo de que haya otras, debe partir de los propios profesionales, se crean
criterios que aseguren la viabilidad del proyecto antes de su aprobacin; se
define el procedimiento de creacin y se establecen las relaciones que el
rea tiene con su hospital a travs de un contrato de gestin especifico para
el rea. En este contrato de gestin se recoger mediante pacto, la cartera
7
de servicios, los objetivos, el volumen de actividad y la financiacin, y los

niveles de calidad, concretos del rea.
Nos encontramos pues frente al inicio de experiencias organizativas, que

pretende ser la base de un nuevo concepto de organizacin hospitalaria, el
hospital centrado en el paciente y el profesional como responsable de esa
relacin.
Esta forma de organizacin ya cuenta con antecedentes en otras Comu-

nidades Autnomas y en el propio INSALUD comenz una serie de expe-
riencias en 6 hospitales en el mes de julio de 1998, que estn consolidn-
dose con xito.
El trabajo no ha hecho ms que empezar, nuestra misin ser la de faci-

litar los cambios y recepcionar las experiencias para ir configurando un
modelo de gestin autnoma que responda a los objetivos bsicos del Sis-
tema Sanitario, la de dar la mejor atencin a los ciudadanos.
Jos Luis de Sancho Martin

Subdirector General de Asistencia Sanitaria
8
NDICE Pgs.
1. INTRODUCCIN, ANTECEDENTES, MARCO NORMATIVO ............ 11
2. CONCEPTO DE GESTIN CLNICA.................................................. 19
3. UNIDADES DE GESTIN CLNICA ................................................... 27
4. INSTITUTOS ...................................................................................... 31
5. MARCO FUNCIONAL Y OPERATIVO ................................................ 39
5.1. CREACIN Y EXTINCIN ......................................................... 41

5.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ................................................. 52
5.3. GESTIN DEL PROCESO ASISTENCIAL.................................. 56
5.4. SISTEMAS DE INFORMACIN ................................................ 58
5.5. PLAN DE CALIDAD TOTAL ....................................................... 59
5.6. GESTIN RECURSOS HUMANOS ........................................... 63
5.7. GESTIN ECONMICA. COMPRAS Y LOGSTICA ................ 65
5.8. FORMACIN E INVESTIGACIN .............................................. 67
5.9. RELACIONES DEL INSTITUTO Y UNIDADES DE GESTIN
CLNICA CON EL HOSPITAL: CONTRATO DE GESTIN ......... 67
9
1. Introduccin, antecedentes,
marco normativo
1. INTRODUCCIN. ANTECEDENTES Y MARCO NORMATIVO
INTRODUCCIN
La eficacia y la calidad de los servicios pblicos constituye sin duda el

principal inters para todos los responsables de los Servicios de Salud. El
Sistema Sanitario en los ltimos aos ha alcanzado muchos logros, pero
existen amenazas derivadas esencialmente del incremento del gasto, de la
burocratizacin, falta de flexibilidad de sus estructuras, y de la insatisfac-
cin de los profesionales, esenciales para conseguir la necesaria eficiencia
y calidad de los servicios.
Las soluciones para abordar algunas de estas cuestiones, pasan por
acercar la organizacin y la toma de decisiones a las necesidades de los
pacientes, por proponer modelos organizativos que permitan visualizar de
forma real las responsabilidades dentro de la organizacin, de orientar las
organizaciones hacia modelos de eficiencia en la toma de decisiones y en
el consumo de los recursos para dar la asistencia, y en hacer participe de
ello a los profesionales, teniendo en cuenta que la mera participacin en la
toma de decisiones es siempre un incentivo.
Est claro que la participacin activa de los profesionales es imprescin-
dible para lograr mejoras significativas, en la atencin al paciente como eje
central de la asistencia.
La actual organizacin de los servicios sanitarios, no reconoce la diver-

sidad y las opciones individuales, y no es facilitadora de la plena responsa-
13
bilidad de los profesionales sobre sus propias decisiones dentro de su

mbito. Debe tenderse por tanto a que los sistemas de organizacin actua-
les favorezcan la responsabilizacin y la toma de decisiones clnicas con cri-
terios de impacto social.
Nos encontramos en el inicio de experiencias organizativas, que preten-

den ser la base de un nuevo concepto de organizacin hospitalaria, el hos-
pital centrado en el paciente y el profesional como responsable de esa rela-
cin. La descentralizacin de la gestin, con conceptos de gestin clnica
ha sido objeto de numerosas experiencias, en todas las Comunidades Aut-
nomas y en otros pases de nuestro entorno. Todas en la lnea de buscar for-
mas de desarrollo organizativo que acerquen la atencin a las necesidades
de los pacientes y tengan la implicacin de los profesionales.
En el INSALUD en 1998, se ponen en marcha de forma piloto los seis pri-

meros Institutos o reas Clnicas, como una nueva forma organizativa de
agrupacin de servicios entorno a los procesos. La apuesta por la gestin
clnica queda concretada en el contrato de gestin del 2000 en dos formas
organizativas. Se proponen diferentes actuaciones de mayor a menor des-
centralizacin de la gestin, en modelos adaptados a los diferentes estadios
de desarrollo organizativo y disponibilidad de herramientas de gestin que
coexisten en los hospitales:
Unidades de Gestin Clnica, el nivel de descentralizacin es la

unidad asistencial bsica, consiste en la gestin por parte de la uni-
dad del conjunto de recursos asignados a la misma. Esta dirigida a los
hospitales y unidades asistenciales con mayor madurez organizativa,
mayor tradicin de cultura de gestin y buen nivel de desarrollo de las
herramientas bsicas de gestin.
reas Clnico-Funcionales o Institutos, en las que el nivel organiza-

tivo de descentralizacin de la gestin es una agrupacin de unida-
des asistenciales bsicas. Consiste en la gestin por parte del rea
Clnico-Funcional, y a travs del Coordinador de la misma, del con-
junto de los recursos asignados al rea.
En el contrato de gestin del 2001, se sigue en el proceso de avance en

la gestin clnica proponindose trabajar en la mejora de las herramientas
de gestin, contrato de gestin, incentivacin y sistemas de informacin.
La transformacin organizativa es un proceso dinmico y evolutivo que

requiere un cambio en la cultura organizacional, por ello, la finalidad del pre-
14
sente documento es establecer un marco comn para todas las iniciativas, bus-
cando un equilibrio entre los aspectos corporativos que son necesarios respe-
tar y la concrecin y margen de especificidad de cada una de las experiencias.
La gestin clnica est iniciando sus desarrollos en experiencias concre-

tas que segn vayan consolidndose, y las organizaciones vayan maduran-
do alcanzarn su mxima potencialidad como elemento de mejora de las
organizaciones sanitarias.
ANTECEDENTES
El concepto de gestin clnica, tiene una vida muy reciente, pero se ha

incorporado con fuerza en el debate de profesionales y gestores. Todos los
servicios de salud han trabajado y estn trabajando, en desarrollos organi-
zativos basados en los modelos de gestin clnica. Algo similar a lo que
otros sectores de servicios estn haciendo, para mejorar la satisfaccin de
sus clientes, fomentan la implicacin de sus profesionales, potencian su
creatividad y sus conocimientos, y les hacen participes de los logros de la
organizacin.
Diversos autores han planteado modelos organizativos que supera a los

Servicios tradicionales individualmente considerados. Consiste en agrupa-
mientos de diferentes especialidades dotndolos de mayor autonoma.
Un segundo elemento, es el concepto de Atencin Focalizada en el

Paciente (Patient Focused Care, PFC), basndose en la idea de que la aten-
cin debe acercarse a las necesidades del paciente y sustentarse sobre el
protagonismo de los profesionales.
Es una aproximacin diferente a la tradicional prestacin de servicios

sanitarios, enfocada hacia criterios funcionales, sistemas anatomofunciona-
les o procesos patolgicos de las categoras diagnsticas mayores; unido a
los problemas derivados de una organizacin hospitalaria demasiado verti-
cal, jerarquizada y compartimentalizada.
Estas unidades fundamentadas en la Atencin Focalizada en el Paciente

(PFC), parten de una organizacin basada en los principios generales de
agrupacin (Clustering), disponen de mayores cotas de autonoma presu-
puestaria y de gestin, estn gobernadas en gran medida por los propios
profesionales y dirigidas por un gestor que suele ser asimismo el director
tcnico o clnico.
15
Las experiencias espaolas en nuevos modelos de gestin, tambin

nacen sobre la idea de que el eje principal es el paciente y el principio fun-
damental es la gestin clnica basada en el proceso asistencial.
Con esta orientacin se han puesto en marcha diversas propuestas den-

tro del Sistema Nacional de Salud. Entre ellas: el proyecto del rea del
Corazn del Hospital Juan Canalejo y las Unidades Clnicas del Instituto
Galego de Medicina Tcnica; los Institutos del Hospital Clnic de Barcelona;
la gestin por reas Clnicas en Osakidetza, Institutos y Unidades Clnicas
y de enfermera del Servicio Andaluz de Salud, etc.
Sin embargo la analoga de nuestros Institutos con el modelo americano

concluye en el concepto de agrupacin de servicios, ya que en nuestro
medio, los Institutos del INSALUD son entes sin personalidad jurdica pro-
pia y con una autonoma de gestin limitada.
A partir del modelo terico y de las experiencias anteriores, parece acon-

sejable disear los Institutos como una agrupacin de recursos asistencia-
les, constituidos por varios servicios mdicos y/o quirrgicos y/o de sopor-
te, especializados en patologas afines.
MARCO NORMATIVO
No es necesario buscar un marco normativo para la gestin clnica

entendida sta como una forma de gestionar las unidades, basada en la res-
ponsabilidad de los profesionales en la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
En el caso de las Unidades de Gestin Clnica o de los Institutos se

enmarca entre las nuevas formas de organizacin previstas para el Sistema
Nacional de Salud, orientadas entre otros objetivos- a otorgar autonoma a
los centros prestadores de servicios y mejor atencin a los usuarios. En el
caso de los Institutos, se pretende dotar de autonoma a agrupaciones de
servicios asistenciales, para la gestin de determinados procedimientos cl-
nicos.
Por su carcter novedoso, en las normas reguladoras de la organizacin

y planificacin sanitaria no existe previsin nominal idntica de Areas Clni-
cas o Institutos. Sin embargo, s aparece recogida en el ordenamiento sani-
tario una figura que ampara su constitucin. En este sentido, el artculo 27
del Real Decreto 521/1987, de 15 de abril, por el que se aprueba el Regla-
16
mento sobre estructura, organizacin y funcionamiento de los hospitales

gestionados por el INSALUD (BOE de 16 de abril de 1987), dispone literal-
mente que:
cuando las necesidades asistenciales as lo requieran, podrn

crearse unidades asistenciales interdisciplinarias, donde los facul-
tativos de las distintas especialidades desarrollarn sus actividades a
tiempo parcial o completo. Estas unidades debern de estar dotadas
de unas normas de funcionamiento y se nombrar un responsable de
entre los miembros que las compongan.
Por otra parte, y en una lnea similar, el artculo 4 de ese mismo Real
Decreto, dice que:
se instrumentarn las frmulas administrativas precisas tenden-

tes a proporcionar al hospital la mayor autonoma en la gestin y utili-
zacin de los recursos
As pues, a la vista del contenido de dichos preceptos puede perfecta-

mente afirmarse que las reas Clnicas o Institutos tienen respaldo legal en
nuestro ordenamiento jurdico sanitario, pese a que prima facie se pudieran
presentar como una figura novedosa.
Para concluir, puede sealarse que, en el mbito autonmico, aparecen

recogidas tambin figuras similares a la del Instituto. As, por ejemplo, la dis-
posicin adicional tercera de la Orden de 18 de noviembre de 1985, por la
que se regula la estructura orgnica de direccin, gestin y administracin
de las instituciones hospitalarias de la Seguridad Social en Catalua (DOGC
de 4 de diciembre de 1985), hace referencia explcita a las unidades fun-
cionales interdisciplinarias, sealando que:
..para garantizar una adecuada atencin de las necesidades asis-

tenciales o a los efectos de cumplir con los objetivos sanitarios pre-
viamente determinados, las Instituciones hospitalarias a que hace
referencia la presente Orden podrn ser dotadas de unidades funcio-
nales interdisciplinarias en las que se integrarn profesionales de dife-
rentes especialidades que desarrollarn sus servicios a tiempo parcial
o completo.
La creacin de estas unidades, en cualquier caso, se realizar por

el Director General del Instituto Cataln de la Salud, a propuesta del
Gerente o Gerentes de las rea de Gestin correspondientes.
17
En su condicin de organizaciones sanitarias sin naturaleza jurdica pro-

pia, integradas en un hospital, los Institutos estarn sujetos al mismo rgi-
men jurdico que el hospital al que pertenezcan.
El director del Instituto tiene las responsabilidades asignadas en articulo

26 del Real Decreto 521/87.
Los Jefes de las Unidades a que se refiere el artculo anterior sern

responsables del correcto funcionamiento de las mismas y de la acti-
vidad del personal a ellos adscrito, as como la custodia y utilizacin
adecuada de los recursos materiales que tenga asignados.
En consecuencia, la amplitud y profundidad de la delegacin de funcio-

nes de la que dispongan, formalizada a travs de un apoderamiento espe-
cfico, estar condicionada por el marco jurdico del centro al que estn ads-
critos.
La competencia para dicha atribucin la obtienen por delegacin de las

funciones asignadas tanto al Gerente como al resto del equipo directivo del
hospital, en los artculos 7 al 15 del ya citado Reglamento de Estructura,
Organizacin y Funcionamiento de los hospitales gestionados por el Institu-
to Nacional de la Salud, de conformidad con el artculo 13 de la Ley
30/1992, de 26 de noviembre, del rgimen jurdico de las Administraciones
Pblicas y del procedimiento administrativo comn, en el que se regula la
delegacin de competencias por circunstancias tcnicas o econmicas.
18
2. Concepto de gestin clnica
en el INSALUD
2. CONCEPTO DE GESTIN CLNICA EN EL INSALUD
La gestin clnica es una forma de gestionar las unidades asistenciales,

basada fundamentalmente en la participacin activa y responsable de los
profesionales en la consecucin de los objetivos.
El cambio de comportamiento de los clnicos es esencial a la hora de
implantar un modelo de gestin clnica. El cambio viene determinado porque
los clnicos han de asumir que la gestin clnica no es solo en la realizacin
de la actividad sino la planificacin, el diseo organizativo y la gestin de la
actividad, en trminos de oportuna, precisa, correcta a un coste razonable y
con ptima calidad, propiciando la satisfaccin del usuario y la del conjunto
de los profesionales que prestan el servicio o facilitan su realizacin.
La gestin clnica pretende incrementar la eficiencia del Sistema Sanita-
rio, mejorando la utilizacin de los recursos diagnsticos y teraputicos
y dotando a los profesionales de la responsabilidad necesaria para que
puedan tomar decisiones en beneficio de los pacientes, gestionando la
demanda desde criterios ticos, epidemiolgicos y cientficos.
El modelo de gestin clnica pretende por tanto:

Impulsar una forma de organizacin que oriente la actividad
hacia el proceso asistencial y a la atencin integral del
paciente.
Implicar a los profesionales en la gestin de los recursos de
la unidad o servicio al que pertenecen.
21
Para ello, se requiere:

una descentralizacin efectiva de la toma decisiones que afectan al
servicio,
dotar de la autonoma de gestin necesaria, con exigencia de res-
ponsabilidad,
autoevaluacin y proceso de mejora continua,
estandarizacin de los procesos basados en la evidencia cientfica,
una cultura de participacin y comunicacin interna dentro de las uni-
dades,
implicacin de los profesionales y de los equipos directivos,
fuerte componente de liderazgo directivo, para coordinar, apoyar y
facilitar los cambios y ejercer la funcin esencial de control y evalua-
cin de resultados.
Existen algunos elementos esenciales, de los que la organizacin hospi-
talaria debe disponer para asegurar el xito de la gestin autnoma de las
unidades clnicas son:
Apoyo de las unidades de admisin, de gestin de pacientes y de

documentacin.
Sistema de informacin orientado a la gestin clnica eficaz, oportuno
y fiable.
Gestin de costes que permita conocer el consumo de recursos de la
unidad clnica, para cada una de las actividades y procesos.
Existencia de una cultura de gestin dentro del hospital.
Una cultura de evaluacin permanente.
Formas organizativas:
Unidades de gestin clnica, compuestas por una unidad bsica
asistencial, diagnstica o de cuidados
reas clnicas, reas funcionales o institutos, que son agrupacio-
nes de servicios en una nica unidad de gestin, estructurada en
funcin de criterios homogneos de asistencia y orientado a un
tipo especifico de procesos.
22
La gestin clnica, es un sistema de descentralizacin de la gestin que

nace con la finalidad de lograr mayor implicacin profesional en la conse-
cucin de logros de eficiencia y calidad, por lo tanto el modelo no es nico
para el rea mdica sino para todas las reas de los centros sanitarios. En
este sentido se han llevado a cabo experiencias en otras comunidades
autnomas, de gestin de reas de diagnstico, de gestin clnica de cui-
dados de enfermera, etc.
El concepto es el mismo, formas organizativas que facilitan el compro-

miso de los profesionales en la gestin de su propia actividad en beneficio
de los pacientes y de los objetivos de la organizacin.
Los objetivos bsicos de cualquiera de la formas de organizacin

son:
1. Descentralizar y horizontalizar la organizacin. El modelo organi-

zativo facilita la horizontalizacin, el trabajo coordinado sobre el
eje fundamental que es el paciente, y el desarrollo de la promo-
cin profesional.
2. Garantizar la atencin integral al paciente, por lo que su actividad

se focaliza en la gestin por procesos, donde el punto de aten-
cin es el enfermo y sus necesidades, procurando una atencin
en las mejores condiciones, dentro del menor tiempo posible.
3. Mejorar la eficacia, la eficiencia y la calidad, por estandarizacin

de tareas y protocolizacin de procedimientos basados en la evi-
dencia cientfica.
4. Facilitar la implicacin y responsabilizacin, de los profesionales

en la gestin, incrementando su intervencin en la toma de deci-
siones no clnicas, en la utilizacin correcta de recursos y en la
optimizacin de rendimientos, e incentivando el esfuerzo y los
resultados, tanto en su componente clnica como de gestin
general.
Este planteamiento de horizontalizar la organizacin, acercando la toma

de decisiones al paciente, coincide con la tendencia ms actual de las teo-
ras de la organizacin para grandes instituciones, orientada a reducir los
niveles jerrquicos y a desarrollar estructuras matriciales, sobre todo cuan-
23
do, como en este caso, los productos o servicios finales son el resultado de
un procedimiento multidisciplinar, basado en el conocimiento cientfico.
La microgestin, mediante la gestin clnica y de cuidados, supone

dotar a los profesionales sanitarios de los incentivos, la informacin y la
infraestructura fsica y organizativa precisas para tomar las decisiones asis-
tenciales de una forma coste-efectiva y con orientacin al paciente, sus
expectativas y coste social de oportunidad.
Este enfoque obliga a identificar a los profesionales que estn a cargo

directo de los pacientes como responsables de las diferentes lneas de pro-
duccin sanitaria. Es necesario generar un escenario que posibilite la inno-
vacin, la calidad y la mejora continua, al tiempo que se potencia la identi-
ficacin y el compromiso con la institucin.
El ejercicio profesional basado en el trabajo por procesos requiere que se

le transfieran a los profesionales nuevas competencias que refuercen, cua-
lifiquen y combinen las actividades asistenciales y las de gestin clnica. La
diversificacin de competencias, la excelencia tcnica, la adquisicin de
habilidades y conocimientos, adems de los resultados obtenidos, debern
incorporarse a los sistemas retributivos y de incentivos
Cada proyecto de Unidad de Gestin Clnica o Instituto debe tener sus

variantes y especificaciones; pero, es fundamental que exista un plantea-
miento genrico comn a todos ellos. Tambin parece interesante garanti-
zar desde el modelo, la horizontalidad, sencillez y operatividad, evitando
que se recarguen los organigramas de las reas Clnicas o Institutos con
puestos, estructuras o denominaciones que se distancien o generen equ-
vocos.
Las unidades de gestin clnica o los sistemas de agrupacin de servi-

cios, implica la gestin de:
RECURSOS DIRECTOS- Son los recursos y sus costes generados

por la utilizacin directa de recursos humanos, materiales y tecnol-
gicos en una actividad determinada.
RECURSOS INDIRECTOS- Relacionados con la infraestructura impu-

table, utilizada pero no asignada, propia del Hospital y objetivada por
criterios de utilizacin.
24
RECURSOS INDUCIDOS- Consecuencia de la toma de decisiones

clnicas sobre diagnsticos y tratamientos que directa o indirecta-
mente inducen el consumo de recursos, en otro nivel asistencial, u
otro servicio o unidad, y no son asignadas en la cuenta de resultados
de la unidad (farmacia, IT, ect).
Es necesario destacar dos claves esenciales para el xito del desarrollo

de los modelos de gestin clnica:
Uno son las personas, los profesionales son el principal activo de toda
organizacin. La bsqueda de la satisfaccin de los profesionales atravs
de modelos de motivacin y reconocimiento personal, en organizaciones
que les permita realizar su trabajo y desarrollarse profesionalmente con
plena satisfaccin. Los modelos organizativos basados en el desarrollo de
la gestin clnica, son estrategias de compromiso, donde intervienen todas
las partes, y donde los resultados deben ser el aliciente que sirva de dina-
mizador.
El otro es el liderazgo, indispensable, tanto por parte de la direccin del

centro como del responsable de la unidad de gestin clnica o instituto.
Entendiendo el liderazgo como la capacidad de dirigir, conducir, entusias-
mar e influir de forma positiva en las personas.
25
26
NO AUTONOMA AUTONOMA GESTIN
GESTIN CLNICA
SIN PERSONALIDAD JURDICA CON PERSONALIDAD JURDICA

EN LOS
CENTRO DE COSTE CONTABILIDAD PRESUPUEST. CONTABILIDAD FINANCIERA
MBITO
CENTROS
MULTIORG. CONSORCIO
DEL
INSALUD
FUNDACIN
FUNDACIN
ORGANIZACIN FH MANACOR
PBLICA
FH ALCORCN
SANITARIA FH CALAHORRA
PROCESO
INSTITUTO
UNIDAD
CLNICA
SERVICIO
RESPONSABILIDAD
MOTIVACIN RIESGO
COMPROMISO DIRECCIN + IMPLICACIN PROFESIONALES
3. Unidades de gestin clnica
3. UNIDADES DE GESTIN CLNICA
Las Unidades de Gestin Clnica, son unidades asistenciales, que pue-

den coincidir con un servicio clnico, con una unidad funcional, un rea de
apoyo, o una unidad de cuidados, ser multidisciplinar o no. Tienen un fin, se
gestionan a travs de un responsable los recursos asignados para el logro
de unos objetivos concretos y se les ha dotado de un cierto nivel de auto-
noma de gestin.
Tienen capacidad de gestin y delegada la responsabilidad del correcto
funcionamiento de la unidad y de la actividad del personal, as como la cus-
todia y utilizacin adecuada de los recursos materiales que tenga asignados.
Se basan en conceptos de la gestin clnica que supone la gestin de las
acciones, tareas y los recursos disponibles para mejorar los niveles de salud
de los pacientes, realizada con la implicacin activa y responsable de los
profesionales. Se basa en la toma de decisiones con criterios de adecua-
cin y coherencia en la utilizacin de recursos, respecto a sus propios obje-
tivos sanitarios y los institucionales.
La gestin de recursos sanitarios con que se le dota a la unidad tiene
como fin adecuar la respuesta del sistema a las demandas de atencin de
los ciudadanos, en el nivel e intensidad asistencial apropiados, teniendo en
cuenta el contexto en el que se produce y los recursos disponibles para
satisfacer dicha demanda de un modo rpido, homogneo, efectivo, coor-
dinado, equitativo y eficiente
Incorpora conceptos de calidad y eficiencia en la prctica clnica, maxi-
mizando la efectividad de la asistencia y la satisfaccin de los usuarios a un
29
coste social razonable y sostenible, y aceptando que la tica individual debe

asumir la preocupacin por el bien comn.
Tienen como caractersticas:
Contrato de gestin propio, pactado directamente con las estructuras

de asignacin de recursos de su hospital y en el marco del contrato
de gestin del propio hospital
Tienen asignados unos recursos definidos y un presupuesto anual.
Gestin de sus recursos materiales y humanos, pactados en su con-

trato.
Tienen organizacin y normas internas propias.
Evaluacin continua de balance de resultados clnicos, econmicos y

de calidad.
Diseo funcional basado en Gestin de Calidad Total.
30
4. Institutos
4. INSTITUTOS
Los Institutos consisten en la agrupacin de servicios y especialidades

en una nica unidad de gestin, estructurada en funcin de criterios homo-
gneos de asistencia y cuidados, y orientados a un tipo especfico de pro-
cesos. Son agrupaciones estables de servicios clnicos orientadas a la ges-
tin de un grupo especfico de procedimientos clnicos y dotadas de mayor
autonoma de gestin.
El Instituto de un hospital del INSALUD, es un modelo organizativo interno

diseado para facilitar la gestin clnica y la atencin integral del paciente.
Se enmarcan dentro de los nuevos modelos de organizacin, como una

alternativa a la tradicional configuracin de nuestros hospitales, que se
debe hacer cuando por la configuracin de la cartera de servicios varios
servicios atienden el mismo proceso desde diferentes especialidades mdi-
ca, quirrgica, de diagnstico o de tratamiento, y las circunstancias del cen-
tro as lo aconsejan y cuenta con el acuerdo de todos los servicios que van
a participar en optar por este modelo organizativo.
Para el hospital del INSALUD, el diseo de un modelo asistencial focali-

zado en el paciente pretende redefinir la actual estructura de la organiza-
cin, adaptndola a las necesidades de los mismos. Esto precisa de estruc-
turas organizativas basadas en la reagrupacin de pacientes en unidades,
en funcin de criterios homogneos de atencin; la descentralizacin orga-
nizativa de aquellos recursos sanitarios cuya necesidad lo justifique; la fle-
xibilidad y multifuncionalidad de los grupos de trabajo, la capacidad de
33
decisin de estos equipos en el mbito de su rea, y la adaptacin de la

arquitectura organizativa conjunta a las necesidades de cada una de estas
unidades.
Su estructura y funcionamiento siguen los criterios de descentralizacin

organizativa respecto al hospital mantenindose la personalidad jurdica
nica del centro.
Este sistema multiservicios (agrupacin de servicios complementarios)

puede aportar notables ventajas respecto al tradicional servicio nico y ais-
lado:
Consecucin del efecto sinergia. Las unidades asistenciales integra-

das se complementan y minimizan las debilidades individuales.
Obtencin de economas de escala y reduccin de costes operativos

y de transaccin, al compartirse instalaciones, equipos y cuadros
directivos.
Reduccin de demoras, al poder programar coordinadamente.
Capacidad de optimizar costes, en el total del proceso.
Mayor capacidad de resolucin y gestin clnica, al complementarse

el trabajo integrado y la experiencia de diversos equipos.
Mejora de la calidad percibida por el paciente ya que se acta con

acciones coordinadas de mayor efectividad.
Resolucin de los procesos ms efectiva, eficiente y con mejor cali-

dad
Mejora de las condiciones de trabajo de los profesionales, al configu-

rarse equipos interdisciplinarios complementarios.
Mejora del clima laboral, por mayor grado de implicacin y democra-

tizacin en la organizacin.
34
Se pretende dar respuesta a varias cuestiones:
La prioridad de disear organizaciones enfocadas y centradas en

el paciente.
La eficacia, eficiencia y calidad como elementos caractersticos del

sistema sanitario gestionado por el INSALUD.
El diseo coherente y armnico de las estructuras organizativas.

Flexibilizando y aplanando el organigrama, como respuesta a las
necesidades de organizacin gil del centro; y establecer la coor-
dinacin necesaria con el resto de estructuras del hospital.
Sus caractersticas generales son:
Equipos interdisciplinarios en organizaciones horizontales, basadas

en el conocimiento.
Atencin focalizada en el paciente y estructurada por procesos
Dirigidas por medio de la gestin clnica
Integra servicios clnicos complementarios en una estructura funcio-

nal comn.
La agrupacin de servicios y especialidades relacionados con proce-

sos asistenciales homogneos, por lneas de producto/servicio.
Pueden incluir tambin a servicios o unidades clnicas del hospital,

cuya actividad est vinculada a la cartera de prestaciones ofertada.
Direccin nica, a cargo de personal sanitario nombrado como direc-

tor
Dotados de esquemas organizativos sencillos, con pocos niveles

jerrquicos, mucha y fluida comunicacin y participacin interna, y
rapidez en la toma de decisiones
Al igual que las Unidades de Gestin Clnica:
Dependiente de la Gerencia del hospital, que ha delegado en ella

algunas capacidades de gestin
35
Evaluacin continua de balance de resultados clnicos, econmicos y

de calidad, a travs de una comisin de seguimiento y apoyo
Profundiza en la autonoma de gestin, pero sin personalidad jurdica

propia.
Contrato de gestin propio, pactado directamente con las estructuras

de asignacin de recursos de su hospital y en el marco del contrato
de gestin del propio hospital.
Tienen asignados unos recursos definidos y un presupuesto anual.
Gestin de sus recursos materiales y humanos, pactados en su con-

trato.
Tienen organizacin y normas internas propias.
Diseo funcional basado en Gestin de Calidad Total.
Los Institutos, en tanto que nuevas formas de organizacin como alter-

nativa a las formas organizativas tradicionales, tendrn su razn de ser en
la medida en que se les dote de esquemas organizativos sencillos, que
permitan la fluidez de las comunicaciones internas y la rapidez en la toma
de decisiones.
Deben reorientarse los procesos de generacin y difusin del conoci-

miento profesional, mediante equipos interdisciplinarios en organizacio-
nes horizontales y el trabajo por procesos. Es decir, un cambio de sistema
de relaciones y procesos que permita una organizacin basada en el cono-
cimiento.
Realiza funciones:
Asistenciales, los Institutos tienen asignadas todas las funciones que la
normativa vigente atribuye a los servicios de atencin especializada, en el
mbito preventivo, asistencial, docente e investigador, en relacin con el
grupo especfico de procedimientos incluidos en su oferta.
Gestoras, los Institutos tienen capacidad de gestin y delegada la res-
ponsabilidad del correcto funcionamiento de las unidades asignadas y de la
actividad del personal, as como la custodia y utilizacin adecuada de los
recursos materiales que tenga asignados. La gestin clnica supone la ges-
tin de las acciones, tareas y los recursos disponibles para mejorar los nive-
les de salud de los pacientes, realizada con la implicacin activa y respon-
36
sable de los profesionales. Se basa en la toma de decisiones con criterios

de adecuacin y coherencia en la utilizacin de recursos, respecto a sus
propios objetivos sanitarios y los institucionales.
Es un proceso de gestin de recursos sanitarios que tiene como fin ade-
cuar la respuesta del sistema a las demandas de atencin de los ciudada-
nos, en el nivel e intensidad asistencial apropiados, teniendo en cuenta el
contexto en el que se produce y los recursos disponibles para satisfacer
dicha demanda de un modo rpido, homogneo, efectivo, coordinado,
equitativo y eficiente.
La dependencia, el control, garanta de eficiencia y garanta de legalidad
se establece a travs de la Direccin Gerencia del hospital en el que est
integrada.
Pero el modelo de Institutos tambin puede tener sus debilidades, que

conviene prevenir:
Incompatibilidad de culturas, en la integracin.
Inestabilidad por reequilibrio de roles.
La adecuacin clnica y eficiencia pretendidas se pueden ver influidas

por algunas eventuales deseconomas.
Pueden generarse rechazos al proyecto por otras reas del hospital si

se perciben hipotticos privilegios del rea o unidad
Podra darse al caso de la utilizacin de la autonoma de gestin sin

asumir los miembros de la unidad la responsabilidad que conlleva las
decisiones tomadas
En estos diseos tendrn mayores probabilidades de xito aquellos pro-

yectos que no sean solamente tericos, los que no se generen por pre-
siones sociales, los que tengan un lder reconocido, los generados por
consenso o los que dispongan de un volumen razonable de actividad y/o
recursos.
37
5. Marco funcional y operativo
5. MARCO FUNCIONAL Y OPERATIVO DE LAS UNIDADES

DE GESTIN CLNICAS Y DE LOS INSTITUTOS
5.1. CREACIN Y EXTINCIN
UNIDAD DE GESTIN CLNICA
La creacin de una unidad de gestin clnica exige la voluntad del res-

ponsable de la unidad clnica, expresado en documento razonado y de los
profesionales adscritos, vehiculizado a travs de su Direccin, as como
pasar un proceso de homologacin o acreditacin que asegure la viabili-
dad del proyecto, y un plan de trabajo para ser autorizada su creacin.
La puesta en marcha de estas unidades requiere que existan garantas

de xito, para ello deben dotarse de los medios y herramientas necesarias
para que logren los objetivos.
El responsable de la unidad deber presentar un plan de factibilidad

(similar al de los Institutos). Una vez aprobado deber pasar un proceso de
homologacin sobre todo en dos reas:
Sistemas de informacin asistenciales y de costes Cuadros de

mando)diseados para la gestin clnica y enfocados a la evaluacin.
Organizacin de las reas de apoyo a las unidades (logstica, admi-

sin, documentacin, etc) que garanticen una asistencia eficaz en la
gestin de pacientes.
41
Una vez realizada esta homologacin se proceder a constituir la unidad,

y a dotarla de los recursos necesarios para el cumplimiento de sus objeti-
vos, determinando el mbito de su responsabilidad y los objetivos que se
esperan, mediante un contrato de gestin que incluir:
Cartera de Servicios
Objetivos de la Unidad Clnica
Volumen de Actividad Asistencial
Objetivos de Calidad
Financiacin
Presupuesto Clnico
Otros
El contrato se suscribir con el Gerente del Centro y en el deber cons-
tar todos los aspectos que se consideren que refieran las responsabilidades
que se asumen y el grado de logro que se pretende.
INSTITUTO
La iniciativa de creacin de un Instituto podr partir:
1. De los profesionales: formulada por escrito, firmado por los profesio-

nales de los servicios o unidades que se pretendan formar parte del
proyecto. Dicha propuesta, presentada a la Gerencia del hospital,
incluir como mnimo los siguientes contenidos:
Servicios o unidades que conformaran el o Instituto.
Relacin de peticionarios y firma.
Oferta asistencial del Instituto.
Memoria justificativa y oportunidad del proyecto.
2. Del Hospital: por criterios de gestin y oportunidad, una vez justifica-

da su necesidad en el plan estratgico del centro.
En los casos que la iniciativa sea del hospital se contar en todo caso
con el apoyo e implicacin de la mayora de los profesionales.
42
Por criterios de planificacin, organizacin y gestin los Servicios Cen-

trales y las Direcciones Territoriales del INSALUD, tambin podrn proponer
a la consideracin del hospital la creacin de un Instituto.
La propuesta de constitucin de un Instituto deber ir acompaada de

un Estudio de Factibilidad que incluir los siguientes contenidos:
Misin del o Instituto.
Servicios, Unidades y especialidades que se adscriben.
Anlisis estratgico de la situacin y recursos de esos servicios.
Oferta de procedimientos que se propone. Cartera de servicios.
Estructura y funcionamiento interno. Reglamento interno.
Sistema de informacin
Objetivos a corto y medio plazo de actividad, calidad y costes, as

como sistema de evaluacin de los mismos. Plan de Calidad.
Presupuesto indicativo, de puesta en marcha, para el primer ejercicio

sobre la base de la estructura de costes.
Propuesta de financiacin, basado en la actividad propuesta.
Modelo de relacin y coordinacin prevista con otros Servicios del

Hospital, servicios asociados, con la estructura directiva, con la Aten-
cin Primaria del rea, y con otros centros sanitarios.
Investigacin y docencia postgrado, si procede.
Cronograma de implantacin.
TRAMITACIN E INFORME DE LA PROPUESTA

(UNIDADES DE GESTIN CLNICA E INSTITUTOS)
La Gerencia del hospital deber notificar a los proponentes su valoracin

inicial del proyecto. En caso de que sta sea positiva, trasladar el escrito
de los peticionarios, junto con su informe valorativo enmarcado en el Plan
Estratgico, a la Subdireccin General de Asistencia Sanitaria del INSALUD,
quien evaluar asimismo la propuesta. En caso de que el informe fuese
43
favorable, lo notificar al Gerente del hospital, para que se constituya la

Comisin Redactora del Estudio de Factibilidad.
El proceso de implantacin y puesta en marcha de los Institutos y Uni-

dades de Gestin Clnica, deben contar con el compromiso y apoyo de los
equipos directivos para que este proceso de descentralizacin logre consu-
marse con xito. La Direccin deber apoyar a los promotores de la pro-
puesta, para la elaboracin del plan de factibilidad
1. COMISIN REDACTORA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Se constituir una Comisin Redactora que tiene por funcin la elabora-

cin del Estudio de Factibilidad, su seguimiento y puesta en marcha. La
Direccin facilitar la metodologa y apoyos necesarios.
Estar integrada por:
El Gerente, que podr nombrar a un directivo que le represente.
Equipo interdisciplinario de profesionales que integrar la futura Uni-

dad o Instituto.
Uno o varios tcnicos designados de cada mbito directivo por la

Gerencia
2. APROBACIN DEL PROYECTO
1. Para que el Estudio de Factibilidad pueda ser presentado, deber

contar con la opinin de la mayora de los facultativos de los servicios
y unidades de adscripcin. Asimismo, deber haber sido presentado
a los colectivos del personal sanitario no facultativo y personal no
sanitario que se vincularan al Instituto o la Unidad de Gestin Clnica,
a fin de que puedan formular su opinin.
2. El Estudio de Factibilidad habr de ser aprobado en primera instan-

cia por la Gerencia, despus de haber odo a los rganos de partici-
pacin correspondientes. Posteriormente el acuerdo de aprobacin
habr de ser ratificado por la Direccin Territorial correspondiente.
3. El Estudio de Factibilidad ser presentado a la Subdireccin Gene-

ral de Asistencia Sanitaria.
44
4. Se iniciar el proceso de homologacin, previo a la aprobacin para

su constitucin y puesta en marcha.
3. PROCESO DE HOMOLOGACIN
El Plan Estratgico del INSALUD tiene previsto que todo centro o servi-
cio sanitario que aspire a un nuevo modelo de organizacin, deber some-
terse a un proceso de homologacin que garantice la transformacin orga-
nizativa.
Aunque las Unidades de Gestin Clnicas o Institutos no son entidades

autnomas con personalidad jurdica propia, es importante su desarrollo
controlado y que se aseguren los requisitos de garanta de eficiencia, cali-
dad y legalidad. Por ello, parece aconsejable seguir el proceso de homolo-
gacin previsto para los hospitales, si bien cabe incluir matizaciones.
La homologacin tiene dos requisitos bsicos bien diferenciados: la

voluntad institucional mantenida de dotar a los centros sanitarios de auto-
noma real y la viabilidad de las propuestas de los centros como garanta de
cambio y del Sistema.
Por tanto, todos los hospitales que pretendan constituir una Unidad de
Gestin Clnica o un Instituto debern:
A) Tener elaborado el Plan Estratgico del Centro
B) Pasar el proceso de evaluacin de herramientas de gestin
A) Plan Estratgico del Centro
Para la creacin de Unidad de Gestin Clnica o Instituto el Hospital

deber tener aprobado su correspondiente Plan Estratgico. Sera conve-
niente, que en las lneas estratgicas del centro, est identificado como
objetivo la creacin de Institutos y los dems desarrollos de gestin clnica.
B) Evaluacin de herramientas de gestin
La creacin de Unidad de Gestin Clnica o Institutos requieren las

mximas garantas para su correcto funcionamiento y viabilidad futura, por
ello deben de dotarse de las herramientas de gestin necesarias para el
45
mejor cumplimiento de su fin. Con especial inters en los dos grandes apar-
tados: de informacin y de organizacin.
a) La informacin es fundamental en la gestin clnica por tanto, el cen-

tro sanitario debe tener desarrollados los aspectos de contabilidad
analtica, codificacin diagnstica y sistemas de informacin integra-
dos que permitan la protocolizacin y la evaluacin.
b) Es imprescindible una base organizativa suficiente para la materiali-

zacin del proyecto, dando respuesta a aspectos como:
Participacin, implicacin y responsabilizacin de los profesiona-

les
logstica de tecnologas, adquisiciones, almacn y suministros
relaciones con servicios de apoyo (farmacia, laboratorios, radio-

diagnstico)
gestin de pacientes
La evaluacin ser por auto evaluacin y por auditoras externas, reali-

zadas por el INSALUD. Se evaluar principalmente aquellas herramientas
que son necesarias para el buen funcionamiento de la Unidad Clnica o Ins-
tituto.
APROBACIN
Se debe asegurar en cualquier caso, en el proceso de creacin de las

Unidades de Gestin Clnicas y de los Institutos, que su constitucin res-
ponda a cinco requisitos bsicos:
Mejora de la eficiencia y calidad del servicio
Mejora en la atencin a los ciudadanos
Viabilidad econmica-presupuestaria del proyecto
Gestin adecuada de los centros
Suficiente consenso interno
46
El Estudio de Factibilidad, previo al proceso de homologacin, debe

dar respuesta a estas cuestiones.
La Unidad de Gestin Clnica y el Instituto ser, en su caso, autorizado

mediante resolucin de la Direccin General del INSALUD.
Las Gerencias de los Centros Asistenciales pondrn a disposicin de los

grupos profesionales que soliciten la configuracin de Unidades Clnicas o de
Institutos, suficientes recursos tcnicos para que se le ayuden y asesoren en
el diseo y puesta en marcha de estas nuevas formas de organizacin.
CONSTITUCIN Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTO
1. Acta de constitucin. Asignacin inicial de recursos
La Unidad de Gestin Clnica gestionar los recursos que se le asignen.
El Instituto gestionar todos los recursos de los servicios y unidades que

se integren en la nueva estructura.
A tal objeto, con carcter previo al comienzo de actividades, y una vez

designados sus rganos de gestin, se redactar un Acta de Constitucin,
firmada conjuntamente por la Gerencia del hospital y la direccin de la Uni-
dad de Gestin Clnica o del Instituto, en la que se especificarn los recur-
sos asignados para su puesta en marcha.
El Acta incluir, al menos, la siguiente informacin:
1. Recursos humanos, con puestos de trabajo, por categoras profesio-

nales, y su presupuesto.
2. Equipamiento y mobiliario, inventariado y valorado.
3. Espacios fsicos e instalaciones asignadas a la nueva organizacin,

igualmente inventariados.
4. Material almacenado afecto a la Unidad o al Instituto.
5. Presupuesto asignado a los servicios y unidades adscritos (al Institu-

to o a la Unidad) para el ejercicio en el que inicie su actividad, prorra-
teado en funcin de la fecha de su puesta en marcha y modulado con
47
aquellas compensaciones que hayan sido acordadas entre la Geren-

cia del Hospital y el responsable.
6. Otras obligaciones y derechos adscritos a la Unidad Clnica o al Ins-

tituto: contratos de mantenimiento, compras o servicios devengados,
equipamiento previsto en planes de necesidades del hospital, sub-
venciones, etc.
7. Los recursos compartidos con otras unidades o servicios que no se

asignen a la nueva estructura se resear la participacin que le es
imputable.
Modificaciones de dotacin inicial
Los recursos inventariados en el acta de constitucin, podrn ser modi-

ficados, en funcin de las necesidades y criterios de la gestin Cualquier
modificacin deber garantizar como mnimo la continuidad de los niveles
de asistencia, docencia e investigacin alcanzados por los servicios o uni-
dades asignados.
El responsable la Unidad de Gestin Clnica o del Instituto, dentro de su

marco jurdico, normativo y presupuestario, podr proponer las modifica-
ciones necesarias que le afecten. Las propuestas del nmero de efectivos,
as como de equipamiento e instalaciones bsicas, debern ser presenta-
das por la direccin de la Unidad de Gestin Clnica o del Instituto a la
Gerencia del hospital.
La Gerencia del hospital podr autorizar o denegar de forma motivada.
En caso de aprobacin por la Gerencia del hospital, se seguirn los pro-

cedimientos reglamentarios habituales. En cualquier caso se deber mante-
ner actualizada la relacin de recursos asignados a la Unidad de Gestin Cl-
nica/Instituto.
2. Normas internas de funcionamiento
Una vez constituido el Comit de Gestin en el caso del Instituto y apro-

bada la constitucin de la Unidad de Gestin Clnica, se elaborar el regla-
mento interno que adoptar la forma de Documento de Normas Internas.
48
En el Documento de Normas Internas se recogen las normas que regu-

larn la actividad y organizacin de la Unidad de Gestin Clnica o del Ins-
tituto y se establecen garantas generales de eficiencia.
Orientativamente puede incluir, entre otros, los siguientes contenidos:
Denominacin, misin, objeto, finalidad, funciones, mbito.
Composicin
Comit de Direccin (en el caso del Instituto). Procedimiento de

designacin y cese de miembros del Comit de Direccin
Desarrollo de sus funciones y competencias
Criterios generales de organizacin y funcionamiento del Comit

de Direccin de Unidad de Gestin Clnica o Instituto. Procedi-
mientos de convocatoria, funcionamiento, acuerdos y votacin en
el Comit de Gestin, especificando aquellos asuntos que requie-
ran mayora cualificada, y los trminos de sta.
Funciones del responsable de la Unidad o del Instituto
Criterios generales de organizacin y funcionamiento
Relaciones con otros servicios y/o unidades
Circuitos de pacientes
Marco financiero, contable y personal. Capacidad y responsabilida-

des, y nivel de decisin.
Sistemas de informacin para el seguimiento y evaluacin de los

resultados de la unidad
El reglamento ser remitido a travs de la Gerencia del Centro a la Sub-

direccin General de Asistencia Sanitaria para su conocimiento y propues-
ta de modificaciones si procede.
3. Constitucin de los rganos de gestin del Instituto
Una vez autorizada, ser comunicado a la Gerencia del Hospital para que
proceda a la constitucin de los Organos de Gestin del Instituto.
49
Al constituirse dichos rganos, la Direccin del Hospital les facilitar la

documentacin e informacin necesaria para la gestin cotidiana, y esta-
blecer el cronograma y una fecha para el inicio formal de actividades del
Instituto.
EXTINCIN
Corresponde al Director General del INSALUD la extincin del Instituto o

Unidad de Gestin Clnica como tal.
La propuesta de extincin podr producirse por:
1. Acuerdo del Comit Directivo, por causa justificada y con la mayora

cualificada que prevea su reglamento.
2. A propuesta de la Gerencia, por incumplimiento de los objetivos para

lo que fue creado, cuando dificulte el normal funcionamiento de la
globalidad del hospital, cuando existan disfuncionalidades o conflic-
tos internos que impidan la viabilidad del rea.
En este ltimo caso, con carcter previo, el Comit Directivo del

Instituto, habr sido apercibido por la Gerencia del hospital, y en todo
caso, se les solicitar formulen las alegaciones que considere nece-
sarias, antes de que la Direccin General decida sobre la ratificacin
del acuerdo de extincin.
3. Por el INSALUD, a propuesta de la Subdireccin General correspon-

diente, de forma motivada, previamente se dar audiencia en este
caso al Comit Directivo del Instituto y a la Gerencia del hospital antes
de la resolucin del Director General.
En el momento de la extincin del la Unidad o Instituto, los profesiona-

les se reintegrarn a las formas organizativas contempladas en la legislacin
vigente (en la actualidad Divisiones y Servicios regulados por el RD 521/87)
en las mismas condiciones existentes en el momento de su asignacin a la
Unidad de Gestin Clnica o del Instituto.
50
CREACIN DE UNIDADES
DE GESTIN CLNICA O INSTITUTOS
HOSPITAL
SIN
PLAN COMISIN
ESTRATGICO REDACTORA
CENTRO
AUTOEVALUACIN ESTUDIO
HOMOLOGACIN
FACTIBILIDAD
VALIDACIN
SIN
DIRECTOR
Y COMIT
de DIRECCiN
INFORMACIN
HOSPITAL PLAN ORGANIGRAMA
INICIO NORMAS
INTERNAS
DOTACIN INICIAL
SIN
UNIDAD GESTIN CLNICA

INSTITUTO
51
5.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El esquema organizativo de los Institutos y de las Unidades de Gestin

Clnica, debe ser sencillo, permitir la fluidez de las comunicaciones internas
y rapidez en la toma de decisiones. Tambin parece interesante garantizar
desde el modelo, la horizontalidad, simplicidad y operatividad. La estructu-
ra organizativa, en cualquier caso debe ser la que mejor asegure una aten-
cin efectiva y de calidad a los pacientes.
Unidades de Gestin Clnica
En el caso de las Unidades de Gestin clnica al frente de la unidad

estar un responsable, nombrado por el procedimiento de libre designacin
por el Gerente del hospital. La estructura organizativa debe ser sencilla y
configurarse de forma que asegure la correcta participacin de los profe-
sionales y que la informacin fluya en todo la Unidad.
Las Unidades de Gestin Clnica tendrn dos niveles bsicos de respon-

sabilidad:
Ncleo directivo: responsable de la Unidad
Ncleo operativo: profesionales adscritos
La responsabilidad del correcto funcionamiento de la unidad, de la orga-

nizacin, de la actividad, de la gestin de la demanda, as como de la ade-
cuada utilizacin de los recursos, es de la persona responsable.
Institutos
La agrupacin de servicios pueden tener formas diferentes en cada Ins-

tituto en funcin de factores como el tamao de estructuras, naturaleza de
actividad; complejidad, intensidad y volumen; clima y madurez organizativa,
liderazgo, cultura de la organizacin, historia, oportunidad, etc.
Cada Instituto debe tener un diseo que le permita dar respuesta a sus
propias necesidades, peculiaridades y especificidad; pero, es fundamental,
en el marco institucional del INSALUD, que exista un planteamiento genri-
co comn a todos ellos.
52
ESTRUCTURA BSICA INTERNA DE REAS CLNICAS O INSTITUTOS
COMIT DE
DIRECCIN
DIRECTOR STAFF DE APOYO
SERVICIOS/ SERVICIOS/ SERVICIOS/ SERVICIOS/

UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES
CLNICAS CLNICAS CLNICAS CLNICAS
Los Institutos tendrn tres niveles bsicos de responsabilidad:
Ncleo coordinador: Comit de Direccin
Ncleo directivo: Director del rea Clnica o Instituto
Ncleo operativo: Unidades Clnicas.
EL COMIT DE DIRECCIN DEL INSTITUTO
1. COMPOSICIN
Estar constituido por el director del Instituto y como mnimo por los res-
ponsables de las unidades clnicas que integren el Instituto. Formarn parte
del Comit Directivo el/los responsable de enfermera del Instituto y una
persona designada por la Direccin de Gestin y Servicios Generales.
El presidente del Comit ser propuesto entre los miembros del Comit.
2. FUNCIONES
El Comit de Direccin deber garantizar la comunicacin, participacin

y toma de decisiones integradas y coordinadas.
53
Entre las funciones del Comit, se incluyen:
1. La elaboracin y propuesta de modificacin del reglamento interno,

2. Estudiar los objetivos sanitarios y los planes econmicos del Insti-
tuto, instrumentando programas de direccin por objetivos.
3. Seguimiento de las actividades del Instituto y sus unidades clnicas
y proponer las medidas de mejora necesarias
4. La aprobacin de la propuesta de actividad y presupuesto
5. La propuesta de asignacin de incentivos a los rganos competen-
tes
6. La aprobacin de la memoria anual y acuerdo de gestin con el
Hospital,
7. La propuesta de nombramiento y cese del director del Instituto
8. Los aspectos de coordinacin y funcionamiento cotidiano del rea
9. La evaluacin continuada de las actividades del rea y las propues-
tas de mejora
10. En general, todos aquellos temas de inters general que considere
convenientes a propuesta del director del Instituto, o de una mayo-
ra de sus miembros.
El reglamento interno del Instituto definir su funcionamiento y que
acuerdos deben requerir mayora cualificada del Comit, as como la cuan-
tificacin de esa mayora.
Es interesante constituir una Comisin de Seguimiento, coordinacin y
apoyo, que estar formada por el Gerente y un miembro de cada Divisin y
el o los Directores de los Institutos. Tiene como finalidad, dar apoyo y coordi-
nar las actividades de los Institutos, entre las diferentes reas de centro, as
como implicar a todos en los objetivos globales y compartidos del hospital.
EL DIRECTOR DEL INSTITUTO
REGULACIN
De conformidad con lo establecido en el Art. 27 del Real Decreto 521/87,

el responsable del Instituto tendr la denominacin de Director y asumir la
54
responsabilidad de la gestin del Instituto, en los trminos previstos en el

art 26 del citado Real Decreto..
NOMBRAMIENTO
El Director ser nombrado de entre los miembros que componga el Ins-

tituto por el procedimiento de libre designacin, por el Gerente a propuesta
del Comit de Gestin. En el Director podr recaer tambin el nombramien-
to de Presidente del Comit de resultar elegido.
FUNCIONES
El Director del Instituto tiene encomendada por el Gerente del Hospital,

la responsabilidad del correcto funcionamiento de las unidades asignadas y
de la actividad del personal, as como la custodia y utilizacin adecuada de
los recursos materiales que tenga asignados.
Ser el interlocutor del Gerente del hospital en la gestin del Instituto y

el director de las unidades clnicas que lo integran, con capacidad ejecuti-
va, excepto para las decisiones estratgicas del rea y aquellas otras que
correspondan el Comit de Direccin.
Su nombramiento y cese corresponder al Director Gerente del hospital,

odo el Comit de Direccin.
Anualmente se establecer una evaluacin del desempeo del director

del Instituto, por el Gerente del centro, en base al cumplimiento del contra-
to de gestin del rea.
UNIDADES CLNICAS DEL INSTITUTO
El Instituto podr estructurarse en unidades clnicas. Tienen funciones

y/o productos bien definidos y pueden disponer de personal mdico, de
enfermera y no sanitario, quienes, bajo la direccin de un responsable cl-
nico, realizan una actividad asistencial definida y cuantificable, utilizando
para ello equipamiento, instalaciones y espacios fsicos, tambin claramen-
te definidos.
El Instituto, como agrupacin de Servicios, no los suprime, sino que los
integra funcionalmente, siempre bajo la direccin del Comit de Direccin
del Instituto y del Director del mismo.
55
SERVICIOS O UNIDADES CLNICAS ASOCIADAS
Son aquellos servicios o unidades del hospital, que tienen objetivos y

recursos comunes con el Instituto, participan en procedimientos incluidos
en su oferta asistencial y pueden participar en algunas de sus decisiones,
pero no estn integrados orgnicamente en la estructura del Instituto.
Se coordinan a travs de protocolos y guas clnicas.
5.3. GESTIN DEL PROCESO ASISTENCIAL
GESTIN POR PROCESOS
La gestin por procesos constituye un elemento clave para la mejora del

funcionamiento de cualquier organizacin. Esta realidad es especialmente
patente en los hospitales en los que coexisten una gran diversidad de pro-
cesos asistenciales y no asistenciales, algunos de ellos de una gran com-
plejidad, que interrelacionan entre si y deben estar perfectamente sincroni-
zados.
La evolucin de la medicina, que cada vez adquiere un carcter mas

multidepartamental y multidisciplinar, obliga a establecer guas de prctica
clnica que favorezcan una medicina mas rpida e integrada.
Los centros sanitarios dependientes del INSALUD son instituciones

orientadas a prestar servicios sanitarios a los ciudadanos con la mxima
calidad posible, a travs de la mejora continua de todas las actividades que
llevan a cabo, adecundose a las necesidades y expectativas de la pobla-
cin y su entorno.
Las organizaciones sanitarias se han caracterizado histricamente por

tener una estructura vertical, es decir, una estructura organizativa diseada
siguiendo un esquema funcional, basada en una visin compartimental,
especializada y orientada hacia las unidades y servicios.
Esta estructura vertical de la asistencia hospitalaria origina a veces una

repercusin negativa en forma de demoras, duplicidades y diferentes for-
mas de abordar un mismo proceso que genera ineficiencias e insatisfaccin
en los propios usuarios a los que van dirigidos los mismos. No permite a
veces tener una visin integradora de la organizacin. As la gestin por pro-
56
cesos nos permite aproximarnos a como afrontamos la actividad asisten-

cial, y que actividades estn implicadas. Es posible de esta forma detectar
oportunidades de mejora en la asistencia, as como actividades que apor-
tan poco al xito de los tratamientos (actividades a reducir o eliminar), y
otras que lo hacen de forma importante (actividades a potenciar).
Como consecuencia de esto, las organizaciones sanitarias se encuen-

tran con la necesidad de reestructurarse, desarrollndose una nueva forma
de pensar: la organizacin entendida como un sistema, denominada tam-
bin organizacin horizontal u organizacin por procesos.
Organigrama - Distribucin funcional del
Mapa de Procesos - Distribucin operativa
Esta visin horizontal de la organizacin en contraposicin a la vertical,

permite conocer como se desarrollan los procesos y las relaciones internas
cliente-proveedor a travs de las cuales se producen los productos y servi-
cios.
En definitiva, la organizacin sanitaria debe ser entendida como un con-

junto de procesos que producen resultados de valor para los pacientes, y
que son realizadas por diferentes profesionales, en vez de como un conjun-
to de funciones separadas entre s que intentan optimizar sus resultados sin
tener en cuenta los objetivos finales de la organizacin y del sistema.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas y ordenadas

que actan sobre unas entradas y que van a generar un resultado que debe
estar preestablecido para unos pacientes identificados.
57
La gestin de procesos a desarrollar por los Institutos o Unidades de

Gestin Clnica deben hacer referencia a:
1. Los circuitos generales de pacientes para cada una de las reas asis-
tenciales: hospitalizacin, procedimientos tcnicos, programacin
quirrgica, consultas y urgencias.
2. La gestin de las enfermedades en las que se incorporen la planifica-

cin de su diagnstico y tratamiento, la organizacin e interrelacin
de servicios u profesionales que coparticipan en la asistencia al
paciente, la informacin al usuario y su capacidad de intervenir en la
seleccin de la alternativa terapetica mas apropiada y por ltimo, los
mecanismos de supervisin evaluacin de los resultados obtenidos.
3. Los Sistemas de Informacin necesarios para que el Instituto o Uni-

dad puedan desempear su misin, con especial mencin a aquellos
que permitan analizar la evolucin de su actividad, calidad y costes.
La materializacin de la gestin por procesos se debe hacer con la ela-

boracin de Guas Integradas Asistenciales, que determina el conjunto de
actividades asistenciales y no asistenciales, desde que comienza un episo-
dio clnico hasta que el paciente recibe el alta mdica, que son especificas
para un conjunto homogneo de pacientes que presentan la misma condi-
cin clnica. Las Guas Clnicas Asistenciales permiten la planificacin,
implantacin y evaluacin del proceso asistencial de forma no segmentada,
es decir, teniendo en consideracin tambin las actividades no asistencia-
les, y los costes del proceso. Son un paso ms que las Guas y Vas Clni-
cas que solo integran las actividades asistenciales.
5.4. SISTEMA DE INFORMACIN
SUBSISTEMA DE INFORMACIN
El Hospital dispondr de un sistema de informacin adecuado para

cubrir las necesidades de informacin integrada de la Unidad de Gestin
Clnica y del Instituto. El subsistema de las Unidades de Gestin Clnica es
una parte del Sistema de Informacin del Hospital, que permite disponer de
informacin completa e integrada para poder desarrollar la gestin clnica.
58
Del mismo modo, los formatos de citacin, C.M.B.D., peticiones de prue-

bas, interconsultas y altas, deben ser homologables con los del hospital, e
integrables en un cuadro de mando nico para todo el centro.
Desde el inicio de sus actividades, la informacin asistencial de las Uni-

dades de Gestin Clnica o de los Institutos se realizar basndose en pro-
cesos y estructuras de clasificacin de pacientes, tanto para el seguimien-
to de la actividad clnica, como para la estimacin de costes.
El subsistema de informacin, se completar con un cuadro de indica-

dores, que permita la evaluacin y seguimiento de sus objetivos, tanto por
director del rea, como por la Gerencia del hospital, o por auditores exter-
nos. Los cuadros de mando se orientarn a facilitar la toma de decisiones,
e incluir seguimiento del contrato de gestin, anlisis de casustica y resul-
tados asistenciales, seguimiento de los objetivos de calidad.
Los indicadores de calidad en la codificacin de los procedimientos ges-

tionados por la Unidades de Gestin clnica o los Instituto, figurarn entre
los objetivos anuales del acuerdo de gestin.
ADMISIN DE USUARIOS
El Servicio de Admisin y Documentacin Clnica del Hospital establece-

r una relacin de Agencia de Servicios con la Unidad o el Instituto, de esta
forma le facilitar todo el proceso de gestin de pacientes. Se protocoliza-
r la relacin permanente con la Unidad/Instituto.
Los criterios para la gestin de pacientes sern pactados por el director

del de la Unidad de Gestin Clnica o Instituto con el responsable del servi-
cio de admisin, respetando en todo caso, los criterios generales del cen-
tro sanitario.
5.5. PLAN DE CALIDAD TOTAL
La Unidad de Gestin Clnica o el Instituto es un modelo organizativo

para la gestin clnica, basado en los conceptos de atencin focalizada en
el paciente, por lo que resulta fundamental que el Plan de Calidad incluya
todos los elementos asistenciales, no asistenciales y de implicacin de los
profesionales.
59
La Calidad Total debe dar respuesta a componentes como:
Satisfaccin del paciente
Excelencia de los profesionales y su prctica
Organizacin
Valor aadido como empresa de servicios
Garanta de Calidad corporativa
El concepto de calidad est implcito en la cultura clnica por lo que es

necesario construir sobre esa base:
La prctica de la medicina basada en la evidencia cientfica para

fomentar la excelencia clnica y disminuir la variabilidad en la prctica.
La evaluacin de las tecnologas mdicas, desde los aspectos de

eficacia, seguridad y eficiencia.
La adecuacin, buscando la mejor combinacin de prestaciones,

estructuras, tecnologas, y profesionales.
Sistemas de informacin propios de la gestin clnica y de cuidados.
Organizacin desde la atencin focalizada en el paciente.
Es decir, un concepto globalizador y dinmico de la asistencia enmarca-

do en una poltica integradora de Calidad Total
El rea de Gestin Clnica o Instituto debe considerarse como burocra-

cia profesional basada en el conocimiento, superando los conceptos orga-
nizativos de la calidad en la empresa tradicional. La calidad supera a la sim-
ple prestacin del servicio y abarca a toda la organizacin, esto es Calidad
Total.
La complejidad del sector est acentuada por el enorme nmero de pro-

ductos prestados en un hospital y su heterogeneidad. El sistema de cali-
dad elegido deber ser muy flexible y adaptable a todo un abanico de pro-
ductos, abordando la Calidad como Valor Aadido en una organizacin de
servicios, es decir Calidad Total.
El INSALUD es un sistema global, sin embargo, su organizacin interna

es enormemente variada por lo que los sistemas de calidad deben de poder
60
adecuarse a una organizacin amplia y muy compleja. La calidad no es un

factor aislado, y pasa a tener un componente corporativo, esto es una con-
cepcin de Calidad Total.
El Plan de Calidad Total que se incorporar al proyecto de factibilidad del

Instituto o Unidad de Gestin Clnica se evaluar anualmente, y formar
parte del acuerdo de gestin con el hospital.
El Plan de Calidad Total anual incorporar objetivos a corto y medio

plazo, con las acciones previstas para su desarrollo y los indicadores para
su evaluacin, e incluir siempre la doble componente clnica y de calidad
percibida por el usuario, bajo el enfoque de la mejora continua en todos los
aspectos del Instituto o Unidad de Gestin Clnica. Su contenido, desarro-
llo y seguimiento estarn coordinados con las actuaciones del hospital refe-
ridos a calidad.
La metodologa se desarrollar en dos aspectos:
Mejora continua
Evaluacin objetiva y sistematizada de calidad en todos los aspectos
El Plan de Calidad deber dar respuesta explcitamente, tanto a los obje-

tivos mnimos relativos a la Calidad Asistencial, como a los correspondien-
tes a la Calidad Percibida por el Usuario.
1. CALIDAD ASISTENCIAL
El Plan de calidad clnica, deber responder a unos objetivos mnimos,

entre los que se incluirn:
Implantacin de una gua integradas de prctica clnica homologable

con los estndares de cada especialidad.
Vinculacin de la actividad asistencial, con las de investigacin, pre-

vencin, formacin y docencia.
Protocolizacin de la atencin de enfermera, integrada en las guas

de prctica general.
Protocolizacin de actuaciones con las dems reas asistenciales del

hospital.
61
Coordinacin de profesionales de las Unidades de Gestin Clnica o

de Instituto a los Centros de Atencin Primaria, tanto en consultas,
como en formacin continuada y en protocolizacin del seguimiento
de pacientes.
Acciones para la mejora de la eficiencia en la utilizacin de los recur-

sos en la prctica asistencial.
Definicin y seguimiento de una batera de indicadores, que permita

la autoevaluacin asistencial de la actividad de los profesionales
(incluyendo los procedimientos utilizados en el diagnstico y trata-
miento), del uso de los recursos, de los resultados clnicos, de los cui-
dados de enfermera, as de como la calidad de vida aportada al
paciente.
2. CALIDAD PERCIBIDA POR EL USUARIO
Junto con el plan de calidad asistencial, el acuerdo de gestin anual

incorporar un plan de calidad percibida por el usuario. Deber responder a
unos objetivos mnimos, entre los que se incluirn:
Impacto del nuevo modelo en la calidad percibida por el paciente
Acciones en formacin continuada y en comunicacin, dirigidas a los

profesionales de las Unidades de Gestin o de los Institutos y a usua-
rios reales y potenciales, sobre la necesidad de centrar la actividad
asistencial en el usuario.
Realizacin de evaluaciones peridicas y objetivas entre los pacien-

tes, para conocer su valoracin de la asistencia y atencin recibidas.
Atencin efectiva a las sugerencias y quejas planteadas por los usua-

rios, o por colectivos de opinin.
Seguimiento especfico de la calidad de la informacin facilitada al

usuario o a sus acompaantes, de la personalizacin de la atencin
recibida y del seguimiento realizado con posterioridad al alta asisten-
cial.
Asignacin de un mdico y enfermera responsable, e identificacin de

los profesionales ante los usuarios.
62
5.6. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Gestin de Recursos Humanos
Es necesario generar un escenario que posibilite la innovacin, la calidad

y la mejora continua, al tiempo que se potencia la identificacin y el com-
promiso con la institucin.
El ejercicio profesional basado en el trabajo por procesos requiere que se

le transfieran a los profesionales nuevas competencias que refuercen, cua-
lifiquen y combinen las actividades mdicas y las de gestin clnica (Mana-
ged Care). La diversificacin de competencias, la excelencia tcnica, la
adquisicin de habilidades y conocimientos, adems de los resultados
obtenidos, debern incorporarse a los sistemas retributivos y de incentivos.
La gestin del factor humano es una de las claves del sistema del Ins-
tituto.
1. ASIGNACIN
UNIDADES DE GESTIN CLNICA. Una vez aprobado el proyecto se procede-

r a asignar los recursos humanos que van a formar parte de la Unidad, est
puede estar compuesta por personal de la unidad o servicio y por otros pro-
fesionales que presten servicio a tiempo total.
INSTITUTOS. Una vez cumplidos los tramites de aprobacin y autorizacin,

se proceder a asignar los recursos humanos al rea. Podr quedar asig-
nado al Instituto:
El personal facultativo de los servicios, unidades y especialidades que

se definen en el proyecto quedar asignado al Instituto
El personal de enfermera y de gestin de los servicios y unidades que

preste servicio a tiempo total, quedar asignado al Instituto, si as se
estima necesario. Este personal dispondr de los procedimientos
habituales para solicitar su traslado interno en el hospital.
Podr existir personal mdico y de enfermera y no sanitario del hos-

pital que preste sus servicios de forma parcial al Instituto y sin estar
asignado a la misma.
63
2. ORGANIZACIN DE LA ACTIVIDAD
Es competencia del responsable del Instituto o de la Unidad de Gestin

clnica, la asignacin de tareas, la organizacin del horario, las condiciones
generales de desarrollo de la actividad, siempre en coordinacin y colabo-
racin con las diferentes direcciones del hospital y dentro del marco nor-
mativo.
3. PLANES FORMATIVOS
Anualmente se elaborar dentro del marco normativo el plan de forma-

cin general para cada una de las profesionales, con especial atencin a los
contenidos especficamente relacionados con las actividades de la Unidad
de Gestin Clnica o Instituto.
4. INCENTIVOS
Se utilizar bsicamente tres tipos de incentivos para el personal a su

cargo: formacin especfica, equipamiento e incentivacin econmica.
En el contrato de gestin, se establecern los criterios de incentivacin

y de reparto y distribucin de los mismos, que debern ser conocidos por
los integrantes del Instituto o de la Unidad de Gestin Clnica.
La incentivacin est ligada a la consecucin de los objetivos, condicio-

nada por el cumplimiento del contrato de gestin del Instituto o de la Uni-
dad de Gestin Clnica, y referida a la evaluacin individual de la aportacin
en la consecucin de dichos objetivos.
1. Se podr utilizar las actividades formativas puntuales, o el apoyo a pro-

yectos investigadores diferenciados, como instrumentos de motivacin
y reconocimiento para sus profesionales, adems de los planes de for-
macin continuada, e investigacin, programados anualmente.
2. La bolsa de incentivacin estar constituida por la productividad

variable asignada al hospital en su contrato de gestin, en los mismos
trminos y condiciones que los aplicados al resto de las unidades y
servicios del hospital, tanto en su importe como con los criterios de
reparto. As mismo la bolsa de incentivacin se podr incrementar
con los crditos generados por la propia Unidad o Instituto, como con
los generados por otros programas especficos que le afecten.
64
5.7. GESTIN ECONMICA. GESTIN DE COMPRAS Y LOGSTICA
INFORMACIN CONTABLE
Adems del subsistema de informacin econmico-administrativa de la

Unidad de Gestin Clnica o del Instituto, que formar parte del sistema del
Hospital, cada Instituto o Unidad deber disponer de:
1. Estimaciones del coste de cada uno de sus procedimientos, as como

de su Case-Mix.
2. Informacin contable interna, que incluya informacin asimilable a

una cuenta de resultados.
Al inicio de sus actividades, cada Unidad Clnica o Instituto dispondr de

una contabilidad analtica, que deber desarrollarse a partir de la general del
hospital, para los procedimientos incluidos en su oferta de servicios.
PREVISIN DE INGRESOS Y GASTOS
La Unidad de Gestin Clnica o el Instituto dispondr de un contrato de

gestin que se conformar como adendum al contrato de gestin del hos-
pital. La financiacin se establece sobre presupuesto cerrado, calculado por
actividad y calidad, sobre la cartera de servicios aprobada.
La previsin de ingresos se establece mediante un presupuesto econ-

mico para financiar la actividad asistencial prevista para su colectivo de
poblacin.
En los contratos anuales de gestin, que Unidad Clnica o Instituto esta-

blecer con el hospital, figurarn los ingresos y gastos previstos a lo largo
del ao, vinculados a una actividad asistencial que tambin se estimar pre-
vio al comienzo del ejercicio.
El volumen de ingresos previsto, ser fundamentalmente el resultado de

multiplicar el nmero de procedimientos que se estima realizar a lo largo de
todo el ao, por las tarifas respectivas. Es importante que todas las Unida-
des Clnicas o Institutos tengan la misma tarifa para un mismo proceso asis-
tencial
Los incrementos de actividad respecto a lo estipulado en el contrato

de gestin no sern financiados extraordinariamente, aunque debern ser
65
contabilizados y analizados a efectos de evaluacin del rea Clnica o

Instituto.
La Unidad de Gestin Clnica o el Instituto debe ofrecer una cuenta de

resultados equilibrada. En sistema de contabilidad presupuestaria, los gas-
tos no deben superar el presupuesto asignado.
Si por causas ajenas a la gestin de la Unidad de Gestin Clnica o el Ins-

tituto, se genera cuenta de resultados anual negativa, el responsable del
rea deber remitir un informe detallado de las causas que han originado
dicha desviacin. El hospital deber subvencionar ese dficit, para que el
rea pueda completar la actividad demandada. Si los motivos de la desvia-
cin no estuvieran justificados, esta desviacin afectar a la incentivacin.
Si, por el contrario, el signo de la cuenta de resultados fuera positivo, es

decir si se generara un excedente al finalizar el ejercicio, el hospital provee-
r una compensacin al rea destinado a la incentivacin segn los acuer-
dos a los que se haya llegado en el contrato de gestin.
INFORMES Y CONTROL PRESUPUESTARIOS
Con periodicidad mensual, la Gerencia del hospital facilitar al director

de la Unidad de Gestin Clnica o del Instituto un resumen de la gestin del
presupuesto, que incluya el estado de los ingresos y gastos, as como las
desviaciones respecto de las previsiones presupuestarias a comienzo de
ejercicio.
La tutela sobre la desviacin presupuestaria ser a cargo de la Direccin

Gerencia del hospital, a fin de solucionar las causas de la desviacin.
Anualmente, al final del ejercicio, el responsable de la Unidad de Gestin

Clnica Instituto presentar el Informe Econmico - Contable y la Memoria
de Gestin.
GESTIN DE COMPRAS Y LOGSTICA
La gestin de compras se ajustar a la legislacin vigente. La Unidad de

Gestin Clnica o el Instituto dispondr de un catlogo propio de productos
que deber elaborar, con carcter obligatorio, en el plazo de tres meses
66
desde su constitucin. Dicho catlogo se elevar a la Gerencia del Hospital

para su aprobacin.
La existencia del Catlogo de Productos aprobado por la Gerencia, ser

preceptiva para la realizacin de las correspondientes compras, realizndo-
se adems pactos de consumo en estas unidades. La Unidad de Gestin
Clnica o el Instituto, elaborar las especificaciones tcnicas de los produc-
tos de uso de los mismos, as como los informes tcnicos de las adjudica-
ciones, participando en la Mesa de Contratacin de aquellos concursos que
les afecten.
La gestin de compras se realizar por criterios de calidad y coste-utili-

dad. Cada Unidad Clnica o Instituto deber contar con una comisin tcni-
ca de asesoramiento de compras, con representantes de los facultativos,
enfermera, gestin administrativa y de las reas de gestin econmica.
5.8. FORMACIN E INVESTIGACIN
Las Unidades de Gestin Clnica y los Institutos elaborar anualmente un

plan de formacin para cada una de sus categoras profesionales, que inclu-
ya cursos especficos vinculados a su actividad y apoyo para asistencia a
congresos y seminarios. Los planes formativos anuales, debern ser elabo-
rados a partir de las propuestas realizadas por las unidades clnicas y los
coordinadores de enfermera y gestin no clnica.
Uno de los miembros del equipo ser designado para que, adems de
su labor asistencial, realice funciones de coordinacin de las tareas de
investigacin y docencia, y trabajar estrechamente relacionado con quie-
nes lleven esta labor en el hospital.
El presupuesto anual de la Unidad de Gestin Clnica y del Instituto pre-

ver una asignacin a actividades de formacin e investigacin.
5.9. RELACIONES DE LA UNIDAD DE GESTIN CLNICA O DEL

INSTITUTO CON EL HOSPITAL: CONTRATO DE GESTIN
Los dos modelos organizativos dispondrn de un contrato de gestin

anual que se conformar como adendum al contrato de gestin del hospi-
tal.
67
La previsin de ingresos se establece mediante un presupuesto econ-

mico para financiar la actividad asistencial prevista para su colectivo de
poblacin.
En los acuerdos anuales de gestin, que la Unidad de Gestin Clnica o

del Instituto establecer con el hospital, figurarn los ingresos y gastos pre-
vistos a lo largo del ao, vinculados a una actividad que tambin se estimar
previo al comienzo del ejercicio.
El responsable de la Unidad de Gestin Clnica y el director del Instituto

firmarn con el Director Gerente del hospital, el correspondiente Contrato
de Gestin.
El Contrato de gestin estipular objetivos generales y especficos de

todos los mbitos, s mismo se determinar anualmente el grado de auto-
noma con el que dota al Instituto o en su caso a la Unidad de Gestin Cl-
nica.
En el contrato de Gestin se estipula:
1. Cartera de Servicios
2. Objetivos
3. Volumen de Actividad Asistencial
4. Nivel de Calidad
5. Financiacin
El acuerdo de gestin deber incluir, entre otros, los siguientes apar-

tados:
Cartera de servicios que incluya procesos y procedimientos diagns-

ticos y teraputicos ofertados por la Unidad de Gestin Clnica y sus
respectivas tarifas.
Objetivos de Unidad de Gestin Clnica o Instituto
Volumen de la actividad asistencial prevista.
Financiacin: Presupuesto estimado, que incluir:
1. Previsin de ingresos por consignacin presupuestaria, programas

especiales y otras formas de financiacin.
68
2. Previsin de gastos, basndose en las actividades sealadas en el

prrafo anterior.
Indicadores de calidad, tanto cientfico-tcnicos, como de aumento

de la satisfaccin del paciente y la calidad percibida.
Previamente a la firma del contrato de gestin, se informar al Comit de

Direccin del Instituto o Unidad de Gestin Clnica.
El contrato de Gestin debe tener un seguimiento por parte del Centro a

travs de la Comisin de seguimiento, coordinacin y apoyo creada, y en
ultima estancia por la Gerencia, con el fin entre otros de realizar una eva-
luacin permanente, que permita tomar decisiones de cambio ante las des-
viaciones.
69

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MINISTERIO DE SANIDAD Y CONSUMO

INSTITUTO NACIONAL DE LA SALUD

INSTITUTO NACIONAL DE LA SALUD

Con la participacin de:

Edita: Instituto Nacional de la Salud

Depsito Legal: M. 41.790 - 2001

Imprime: ARTEGRAF, S.A.

Uno de los objetivos irrenunciables de cualquier organizacin debe ser

dicional y las nuevas frmulas. Hemos de reconocer que la creacin de las

Este documento contiene un marco de referencia organizativo para los

Agradezco a todos los que han participado en su elaboracin de una

Jose M Bonet Bertomeu

El proyecto de Gestin Clnica para el INSALUD, es un objetivo estrat-

Estos cambios no son posibles sin la participacin e implicacin de los

La Subdireccin General de Asistencia Sanitaria, tiene entre sus compe-

El proyecto de Gestin Clnica, pretende iniciar este necesario proceso

La elaboracin del modelo marco de Gestin Clnica, ha supuesto un

Este modelo marco tiene una serie de caractersticas que es necesario

de servicios, los objetivos, el volumen de actividad y la financiacin, y los

Nos encontramos pues frente al inicio de experiencias organizativas, que

Esta forma de organizacin ya cuenta con antecedentes en otras Comu-

El trabajo no ha hecho ms que empezar, nuestra misin ser la de faci-

Jos Luis de Sancho Martin

1. INTRODUCCIN, ANTECEDENTES, MARCO NORMATIVO ............ 11

2. CONCEPTO DE GESTIN CLNICA.................................................. 19

3. UNIDADES DE GESTIN CLNICA ................................................... 27

5. MARCO FUNCIONAL Y OPERATIVO ................................................ 39

5.1. CREACIN Y EXTINCIN ......................................................... 41

1. INTRODUCCIN. ANTECEDENTES Y MARCO NORMATIVO

La eficacia y la calidad de los servicios pblicos constituye sin duda el

La actual organizacin de los servicios sanitarios, no reconoce la diver-

bilidad de los profesionales sobre sus propias decisiones dentro de su

Nos encontramos en el inicio de experiencias organizativas, que preten-

En el INSALUD en 1998, se ponen en marcha de forma piloto los seis pri-

Unidades de Gestin Clnica, el nivel de descentralizacin es la

reas Clnico-Funcionales o Institutos, en las que el nivel organiza-

En el contrato de gestin del 2001, se sigue en el proceso de avance en

La transformacin organizativa es un proceso dinmico y evolutivo que

La gestin clnica est iniciando sus desarrollos en experiencias concre-

El concepto de gestin clnica, tiene una vida muy reciente, pero se ha

Diversos autores han planteado modelos organizativos que supera a los

Un segundo elemento, es el concepto de Atencin Focalizada en el

Es una aproximacin diferente a la tradicional prestacin de servicios

Estas unidades fundamentadas en la Atencin Focalizada en el Paciente

Las experiencias espaolas en nuevos modelos de gestin, tambin

Con esta orientacin se han puesto en marcha diversas propuestas den-

Sin embargo la analoga de nuestros Institutos con el modelo americano

A partir del modelo terico y de las experiencias anteriores, parece acon-

No es necesario buscar un marco normativo para la gestin clnica

En el caso de las Unidades de Gestin Clnica o de los Institutos se

Por su carcter novedoso, en las normas reguladoras de la organizacin

mento sobre estructura, organizacin y funcionamiento de los hospitales

cuando las necesidades asistenciales as lo requieran, podrn

se instrumentarn las frmulas administrativas precisas tenden-

As pues, a la vista del contenido de dichos preceptos puede perfecta-

Para concluir, puede sealarse que, en el mbito autonmico, aparecen

..para garantizar una adecuada atencin de las necesidades asis-

La creacin de estas unidades, en cualquier caso, se realizar por

En su condicin de organizaciones sanitarias sin naturaleza jurdica pro-

El director del Instituto tiene las responsabilidades asignadas en articulo

Los Jefes de las Unidades a que se refiere el artculo anterior sern

En consecuencia, la amplitud y profundidad de la delegacin de funcio-

La competencia para dicha atribucin la obtienen por delegacin de las

2. CONCEPTO DE GESTIN CLNICA EN EL INSALUD