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Introduccin
La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al mximo el valor
de las capacidades que la distinguen de sus rivales. De ello se deduce que un aspecto central de la
formulacin de estrategias ser analizar muy bien al competidor. Con ello se busca preparar un perfil de la
naturaleza y de la eficacia de los probables cambios estratgicos que cada rival podra realizar, de su
respuesta probable ante la gama de tcticas estratgicas a su alcance que podra adoptar y de su probable
reaccin ante la serie de cambios de la industria y los cambios ambientales ms generales que pudieran
ocurrir.
Anlisis Competitivo
Aqu el competidor se define como aquel que satisface las mismas necesidades que la empresa con
respecto al mismo pblico consumidor, por ejemplo, el competidor de un cine puede ser un parque de
diversiones ya que ambos estn en el mercado del ocio.
La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una
posicin defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello
conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para la compaa.
Tres estrategias genricas
Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias genricas
de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria:
En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms de una estrategia, aunque rara vez
podr hacerlo. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y
acuerdos de apoyo organizacional que se diluirn si existen varios objetivos primarios. Las estrategias
genricas tienen por objeto superar los rivales en la industria.
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que ofrecemos creando as algo
que en la industria se percibe como nico. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseo o la
imagen de marca, la tecnologa, las caractersticas; el servicio al cliente, redes de distribucin u otras
dimensiones. En teora la compaa se diferencia en varias dimensiones.
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos
superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para encarar las cinco fueras
competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciacin brinda proteccin en
contra de la rivalidad por que los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.
Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la compaa; pero no todos estarn dispuestos o
podrn pagar precios ms altos.
Enfoque o concentracin
VENTAJA ESTRATGICA
el consumidor
ENFOQUE O CONCENTRACIN
Slo un segmento
Las tres estrategias difieren en otros aspectos a aparte de las diferencias funcionales mostradas
anteriormente. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems hay que contar
con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un
compromiso sostenido con un a de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el xito. El
siguiente recuadro se muestra algunas consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas.
Habilidades y Recursos Necesidades Organizacionales
Estrategia genrica
Requeridos Comnmente Comunes
Inversin sostenida de capital y
Riguroso control de costos.
acceso a los capitales.
Informes detallados y frecuentes
Habilidades de ingeniera de
de control.
procesos.
Organizacin y responsabilidades
Liderazgo en costos globales Supervisin meticulosa de la
bien estructuradas.
mano de obra.
Incentivos basados en el
Productos diseados para facilitar
cumplimiento de objetivos
la manufactura.
cuantitativos estrictos.
Sistema barato de distribucin.
Slidas capacidades de
marketing.
Ingeniera de productos.
Estilo creativo. Buena coordinacin entre las
Gran capacidad de investigacin funciones de investigacin y
bsica. desarrollo, de desarrollo de
Reputacin corporativa del productos y de marketing.
Diferenciacin liderazgo tecnolgico o en Medicin subjetiva e incentivos
calidad. en vez de medidas cuantitativas.
Larga tradicin en la industria o Comodidades para atraer mano
combinacin original de de obra muy bien calificada,
habilidades obtenidas de otras cientficos o personas creativas.
industrias.
Cooperacin incondicional de
otros canales
Combinacin de las polticas Combinacin de las polticas
Enfoque anteriores dirigidas a anteriores dirigidas a
determinado objetivo estratgico determinado objetivo estratgico
Los riesgos que entraan implantar las estrategias genricas son fundamentalmente dos: primero,
no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la
estrategia se erosione al evolucionar la industria. Ms exactamente, las tres estrategias se fundan en erigir
varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ah que no deba sorprender que entraen varias
clases de riesgo. Conviene hacer explcitos si queremos mejorar las opciones ante las tres estrategias.
Riesgos en la diferenciacin
El diferencial de costros entre los competidores de cosos bajos y la compaa crece tanto que la
diferenciacin ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el
pblico est dispuesto a sacrificar algunas caractersticas, algunos servicios o parte de la imagen
que representan sus productos.
Desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los compradores. Ello ocurre, por
ejemplo, cuando se vuelven ms refinados;
La imitacin aminora la diferenciacin percibida, fenmeno que suele presentarse a medida que las
industrias maduran.
El diferencial de costos entre los competidores de lnea general y la compaa con una estrategia de
foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo o
anulado a la diferenciacin conseguida con ella.
Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratgico y el
mercado en general;
Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratgico y desplazan a la
compaa orientada al enfoque.
Un objetivo clave del anlisis del ambiente general es la identificacin de los cambios y tendencias
significativos anticipados entre los elementos externos. Con un enfoque a futuro, el anlisis del ambiente
general permite que las empresas identifiquen las oportunidades y las amenazas.
El ambiente general est compuesto por aquellos elementos de la sociedad que pueden influir
sobre la industria y sus empresas. Sus elementos son clasificados en segmentos ambientales y el desafo
estratgico consiste entonces en entender cada segmento y sus implicaciones, a fin de poder formular e
implantar las estrategias apropiadas.
El estudio del ambiente externo permite identificar aquello que la empresa podra llegar a hacer. Ahora
bien, la mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y
globalizados, lo cual dificulta su interpretacin. A fin de facilitar el proceso, se sigue un proceso llamado de
anlisis, el cual consta de cuatro pasos:
1. Rastreo. A travs de ste, las empresas identifican seales tempranas de cambios potenciales en el
ambiente y detectan aquellos que ya estn en proceso.
2. Supervisin. Aqu los analistas observan el surgimiento de nuevas tendencias e interpretan el
significado de los eventos ambientales.
3. Pronstico. En esta etapa se realizan proyecciones factibles de lo que podra suceder y con qu
rapidez, como resultado de los cambios detectados en los pasos anteriores.
4. Evaluacin. Su objetivo es determinar el momento en que se presentarn y el significado que
tendrn los efectos de los cambios en el ambiente sobre las estrategias de la empresa y su
administracin.
Ambiente Interno.
Mediante un anlisis del ambiente interno, una empresa determina lo que puede hacer, es decir,
aquello que determinan los factores propios como son sus recursos, capacidades y aptitudes centrales
nicos. Equilibrando aquello que podra hacer con lo que realmente puede hacer permite el desarrollo del
propsito, una misin y la formulacin de una estrategia.
A continuacin se describen entonces los factores que determinan al ambiente y que en conjunto
llevarn a la empresa a obtener una ventaja competitiva:
1. Recursos. Son aquellos insumos en el proceso de produccin. Tienen un gran alcance y cubren una
gran variedad de fenmenos individuales, sociales y organizacionales, pero por si solos no producen
una ventaja competitiva. Se dividen en tangibles (recursos financieros, fsicos y humanos) e
intangibles (recursos tecnolgicos, innovacin y reputacin).
2. Capacidades. stas representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se
han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. Surgen a travs de
interacciones entre recursos tangibles e intangibles y se basan en el desarrollo y transmisin de
informacin entre el capital humano.
3. Aptitudes Centrales. Son la fuente de una ventaja competitiva al ser las que permiten distinguir a
una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Surgen con el tiempo mediante un
proceso de organizacin consistente en acumular y aprender a aprovechar los recursos y
capacidades propias de la empresa.
El correcto aprovechamiento de estos factores ser la clave para el funcionamiento ptimo y el mejor
desempeo de la empresa dentro de la industria y garantizar su supervivencia dentro de sta.