UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CURSO:
GERENCIA DE PYMES
CASO STARBUCKS
PRESENTADO POR:
Chambi Pancca, Hayde
Chavez Sosa, Carmen
Ccorimanya Quintana, Gabriela
Mendoza Condori, Jean Pierre
Ponce Aranibar, Carolina

PROFESOR:
Lic.
SECCION: A
SEMESTRE X
2015
 CASO STARBUCKS

BRINDANDO SERVICIO AL CLIENTE

2002, Christine Day, vicepresidente senior de administracin de Starbucks en Estados Unidos. Day
reflexion sobre el reciente desempeo de la compaa. Mientras otros comercios todava tambaleaban
debido a la recesin que sigui al 11 de septiembre, Starbucks gozaba por undcimo ao consecutivo de
al menos un 5% de crecimiento en ventas en comparacin con otros locales. Esto haba impulsado a su
fundador y presidente, Howard Schultz, a declarar: Pienso que hemos demostrado ser un producto a
prueba de recesin.

Sin embargo, Day no se senta tan confiada, en parte porque el estudio de mercado ms reciente de
Starbucks haba revelado algunos descubrimientos inesperados. Siempre nos hemos sentido muy
orgullosos de nuestro servicio al por menor, dijo Day, pero segn la informacin no estamos siempre
colmando las expectativas de nuestros consumidores en el rea de satisfaccin al cliente.

Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus asociados haban elaborado un plan para invertir
anualmente 40 millones de dlares adicionales en los 4.500 locales de la compaa. La idea es mejorar
la velocidad del servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfaccin del cliente, dijo Day.

ANTECEDENTES DE LA COMPAA
1971, tres fanticos del caf, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequea
cafetera en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de caf
arbico para un nicho de mercado de puristas del caf.

1982, Schultz se uni al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo despus, viaj a Italia, de donde
regres fascinado por la cultura del caf en Miln, y particularmente del papel que jugaban las cafeteras
de barrio en la vida social diaria de los italianos. A su regreso, un inspirado Schultz convenci a la
compaa de establecer un bar de caf expreso en una esquina de su nica tienda del centro de la ciudad
de Seattle. Como aclar Schultz, este bar se convirti en el prototipo de su visin a largo plazo:

La idea fue crear una cadena de cafeteras que se convertiran en el tercer lugar de Amrica. En aquel
entonces, la mayora de los americanos tenan dos lugares en sus vidas la casa y el trabajo. Pero yo crea
que las personas necesitaban otro lugar, un espacio donde pudieran ir para relajarse y disfrutar con
otros, o simplemente para estar a solas. Visualic un lugar que estuviera separado de la casa y del
trabajo, un lugar que significara cosas diferentes para personas diferentes.

Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores de Starbucks aceptaron venderle la compaa.
Tan pronto como Schultz asumi el control, comenz a abrir locales nuevos. Los locales vendan caf en
grano y caf Premium en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de cuello blanco (con
sesgo femenino) de entre 25 y 44 aos.

1992, la compaa contaba con 140 locales similares en el noroeste y Chicago y competa exitosamente
contra otras cadenas de cafeteras de pequea escala como el Gloria Jeans Coffee Bean y Barnies Coffee
& Tea.

2002, Schultz haba sin duda posicionado a Starbucks como la marca dominante de caf de especialidad
en Norteamrica.

Lo que hizo que el xito de Starbucks fuese an ms impresionante fue que la compaa no hubiera
gastado casi nada en publicidad para lograrlo.
Schultz se mantuvo como presidente y principal estratega global en control de la compaa, dejando a
partir de 2002 las operaciones cotidianas en manos del director general Orin Smith, un MBA de Harvard
(1967) que se haba unido a la compaa en 1990.

LA PROPUESTA DE VALOR DE STARBUCKS

La estrategia de marca de Starbucks fue captada mejor por su mantra Caf Vivo, una frase que
reflejaba la importancia que la compaa le daba para mantener presente la cultura nacional de caf.

Desde la perspectiva de la venta minorista, esto significaba crear una experiencia en torno al consumo
de caf, una experiencia que las personas pudieran entramar en su vida diaria.

Hubo tres componentes fundamentales para esta estrategia experimental para la marca Starbucks. El
primer componente fue el propio caf. Starbucks estaba orgulloso de ofrecer lo que entenda era el caf
de mayor calidad del mundo, procedente de frica, Amrica Central y del Sur, y de las regiones del
Pacfico asitico. Para garantizar sus precisos estndares de calidad, Starbucks controlaba la mayor
parte posible de la cadena del suministro trabajaba directamente con los cultivadores en varios de los
pases de origen para comprar granos de caf verde, supervisaba el proceso de tostado para los distintos
sabores de la compaa y los cafs de un nico origen, y controlaba la distribucin de locales con ventas
minoristas alrededor del mundo.

El segundo componente de marca era el servicio, o lo que la compaa algunas veces llamaba la
intimidad con el cliente. Nuestra meta es crear una experiencia inspiradora cada vez que usted entra
a nuestra casa, aclaraba Jim Alling, vicepresidente senior de venta minorista de Starbucks en
Norteamrica. Nuestros clientes ms leales nos visitan tanto como dieciocho veces al mes, as que
podra ser algo tan simple como reconocerlo y saber qu toma o acostumbrarnos a elaborar su bebida
de la manera que a ella ms le guste.

El tercer componente de la marca era la atmsfera. Las personas vienen por el caf, explicaba Day, pero
el ambiente es lo que los hace querer quedarse. Por esta razn, la mayora de los Starbucks tenan reas
para sentarse que alentaban a quedarse y con decorados que invitaban a quienes quisieran tomarse su
tiempo.

LA INVESTIGACIN DE MERCADO DE STARBUCKS: PROBLEMAS CON LA ELABORACIN?

Interesantemente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones de marketing ms

efectivas del mundo, careca de un grupo de marketing estratgico. De hecho, la compaa no tena un
director de marketing, y su departamento de ventas funcionaba como tres grupos separados -un grupo
de estudio de mercado que recoga y analizaba los datos de mercado solicitados por las unidades
comerciales diversas; un grupo que desarrollaba los productos nuevos y gestionaba los mens y los
mrgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los planes de promociones trimestrales.

Esta estructura organizativa obligaba a todos los ejecutivos senior de Starbucks a asumir
responsabilidades relativas al marketing. Como Day apuntaba: el marketing est presente en todo
Starbucks -simplemente no aparece como un apartado llamado "marketing". Todo el mundo tiene que
involucrarse en hacer un marketing colaborador. Sin embargo, la estructura organizativa tambin
implicaba que el mercado y las tendencias relativas al cliente muchas veces pasaban por alto.
Tendemos a ser muy buenos en medir cosas, en recopilar datos del mercado, adverta Day, pero no
siempre usamos esta informacin para informar la toma de decisiones. Continuaba as:

Esto es exactamente lo que comenz a ocurrir hace algunos aos atrs. Nos llegaba informacin que
provena de los estudios de mercado que contradecan ciertas suposiciones fundamentales que
tenamos acerca de nuestra marca y nuestros clientes. El problema fue que esta evidencia estaba por
todos lados -pero nadie realmente estaba mirando la "pelcula completa". Como consecuencia, perdimos
mucho tiempo antes de que nos diramos cuenta.
 El significado de la marca Starbucks

Una vez que el equipo se dio cuenta, descubri varias cosas. En primer lugar, a pesar de la presencia
abrumadora de Starbucks en el mercado, haba muy poca diferenciacin de imagen o productos entre
Starbucks y las cadenas de cafeteras ms pequeas (aparte de la omnipresencia de Starbucks) en las
mentes de los clientes de cafeteras de especialidad. Haba una diferenciacin significativa, sin embargo,
entre Starbucks y las cafeteras independientes de especialidad

Tabla 1. El significado cualitativo de la marca: independientes frente a. Starbucks 1

Independientes Starbucks

Social e inclusiva En todas partes. La tendencia

Diversa e intelectual Un buen caf al paso
Artistica y vibrnte Un lugar para encontrarse y
Liberal y de espritu libre seguir adelante
Estimula a pesar del tiempo De camino al trabajo
Particularmente atractiva para Accesible y consistente
consumidores jvenes
Algo intimidante para
consumidores mayores

Ms generalmente, el equipo de estudio de mercado descubri que la imagen de marca de Starbucks

tena algunos puntos flojos. El nmero de encuestados que estaban fuertemente de acuerdo con la
afirmacin Starbucks se preocupa primordialmente por hacer dinero creci del 53% en 2000 al 61%
en 2001, mientras que el nmero de quienes estaban de acuerdo con la afirmacin Starbucks se
preocupa primordialmente por construir ms locales, pas del 48 al 55%. Day notaba: Se vuelve
aparente que nosotros necesitamos preguntarnos: "Estamos enfocando la atencin en las cosas
correctas? Estamos comunicndole claramente nuestro valor y valores a nuestros clientes, en lugar de
simplemente nuestros planes de crecimiento?"

1
Fuente: Starbucks, basado en entrevistas cualitativas a consumidores de cafeteras de especialidad
 Tabla 2. Los cinco principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks2

Principales Atributos

Conocido por ser un caf de

especialidad/gourmet (54% est
fuertemente de acuerdo)
Disponible en muchos lugares (43%
est fuertemente de acuerdo)
Corporativo (42% est fuertemente
de acuerdo) Tendencia (41% est
fuertemente de acuerdo)
Siempre se siente uno bienvenido en
Starbucks (39% est fuertemente de
acuerdo)

El cliente cambiante

El equipo de estudio de mercado tambin descubri que la base de clientes de Starbucks evolucionaba.
Los clientes ms nuevos de Starbucks tendan a ser ms jvenes, menos educados y de un nivel de
ingresos inferior a los clientes ms establecidos de Starbucks. Adems, visitaban los locales menos
frecuentemente y tenan percepciones muy diferentes de la marca Starbucks que los clientes ms
establecidos. Adems, el equipo descubri que el perfil del cliente histrico de Starbucks -la mujer
adinerada, bien educada, de cuello blanco, entre 24 y 44 aos de edad- se haba expandido. Por
ejemplo, cerca de la mitad de los locales en la surea California tenan un alto nmero de clientes
hispanos. En Florida, la compaa tena locales que primordialmente atendan a cubano- americanos.

El comportamiento del cliente

Con relacin al comportamiento del consumidor, el equipo de estudio de mercado descubri que,
independientemente del mercado -urbano frente a rural, nuevo frente a establecido-, los clientes
tendan a usar los locales en la misma forma. El equipo tambin aprendi que aunque los clientes ms
asiduos de la compaa promediaban dieciocho visitas al mes, el cliente tpico las visitaba slo cinco
veces al mes.

2
Fuente: Starbucks, basado en una encuesta de 2002
Midiendo y generando la satisfaccin del cliente

Finalmente, el equipo descubri que a pesar de sus altas puntuaciones en las fotos instantneas del
consumidor, Starbucks no colmaba con las expectativas en trminos de la satisfaccin del cliente. Las
mediciones de satisfaccin eran consideradas crticas porque el equipo tambin tena la evidencia de una
relacin directa entre el nivel de satisfaccin y la lealtad del cliente

Mientras la satisfaccin del cliente era el resultado de un nmero de factores diversos, Day crea que la
brecha de satisfaccin del cliente primordialmente podra atribuirse a una brecha de servicio entre los
resultados de Starbucks en los atributos clave y las expectativas del cliente. Cuando
Starbucks encuest a sus clientes para determinar qu se poda hacer para que el cliente se sintiese
querido, mejoras en el servicio en particular, la velocidad de servicio era lo que la mayora
mencionaba ms frecuentemente

Redescubriendo al cliente Starbucks

Responder a los descubrimientos del estudio de mercado planteaba un reto difcil para la gerencia.
La propuesta ms controvertida estaba sobre el escritorio de Day involucraba sumar veinte horas de
trabajo a la semana, por local, a un coste de unos 40 millones de dlares adicionales al ao. Como era
lgico, el plan estaba teniendo una resistencia interna significativa. Nuestro director financiero est
comprensiblemente preocupado por el impacto potencial en nuestra ltima lnea, dijo Day. Cada 6
millones de dlares de beneficios se traducen en un centavo por accin. Pero mi argumento es que si
dejamos de ver el coste laboral como un gasto, para verlo como una inversin orientada hacia el cliente,
veremos un retorno positivo. Ella continuaba as:

Necesitamos disminuir el tiempo de servicio a tres minutos en todos nuestros locales,

independientemente de la hora del da. Si logramos esto, no slo aumentaremos la satisfaccin del cliente
y construiremos relaciones de largo plazo ms fuertes con nuestros clientes, sino que tambin
mejoraremos la cantidad total de clientes servidos. La meta es llevar cada local a un nivel ms cercano a
los 20.000 dlares de ventas semanales, y pienso que este plan nos ayudar a conseguirlo.

En dos das, Day deba hacer una recomendacin final para Howard Schultz y Orin Smith sobre si la
compaa debera instrumentar el plan de 40 millones de dlares en octubre de 2002. Preparndose para
esta reunin, Day le haba pedido a Alling que le ayudara a pensar detenidamente en las implicaciones
del plan una ltima vez. Ella pensaba:

Hemos estado operando con la suposicin de que damos un buen servicio al cliente. Pero la realidad es
que hemos comenzado a perder de vista al consumidor. Es sorprendente que esto pudiera ocurrir en una
compaa como la nuestra despus de todo, nos hemos convertido en una de las marcas ms
prominentes en el mundo para el consumidor. Debido a nuestro foco en construir la marca e introducir
productos nuevos, simplemente hemos dejado de hablar acerca del cliente. Hemos perdido la conexin
entre satisfacer a nuestros clientes y hacer crecer al negocio.

La respuesta de Alling fue simple: Se sabe que ambos, Howard y Orin, estn completamente abocados
en satisfacer a nuestros clientes minoristas. Nuestro reto es atar la satisfaccin del cliente a los resultados.
Qu evidencia tenemos?.
CURVA DE VALOR

4.5 5
4 4.5

3.5 4
3.5
3
3
2.5
2.5
2
2
1.5
1.5
1 1
0.5 0.5
0 0
Precio Carta de Servicio a la Lugar para Bebidas Variedad de Acceso al Caf en Lugar para
comida mesa relajarse hechas al bebidas internet grano para relajarse
momento llevar a casa

Starbucks Caf tradicional

MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES