CAPITULO IV

ORGANIZACIN Y REORGANIZACIN
DEL TRABAJO: LA FABRICA
COMO MANUFACTURA

La produccin en la fbrica requiere ciertas formas de organizacin

del trabajo: por un lado un diseo del proceso de elaboracin con
las funciones principales, su ordenamiento en operaciones consecu-
tivas y la asignacin de herramientas y materiales necesitados. Esto,
en un proceso cooperativo, implica la definicin de tareas y respon-
sabilidades y de reglas de cooperacin entre trabajadores con tareas
diferentes aunque vinculadas. Se definen grupos con "funciones" di-
ferentes en un sistema de divisin del trabajo.
Por otro lado la organizacin implica formas de coordinacin y de
control de los trabajos parciales y de los trabajadores especializados
para asegurar la productividad del trabajo y el flujo del proceso
cooperativo. Por lo tanto se definen relaciones de autoridad y de
control y se establecen normas de trabajo y de conducta.
El diseo del proceso de produccin parece depender fundamental-
mente del producto y de las tcnicas necesarias para su fabricacin:
la produccin de una carrocera, requiere de materiales, tecnologas
48
y operaciones muy diferentes a la de aceites, tubos o frenos, sin
embargo, el mismo producto deja espacios, ms o menos amplios,
para optar por alternativas acerca de tecnologas, de materiales o de
la divisin horizontal y vertical del trabajo. Incluso tecnologas
semejantes no determinan la forma de organizacin del trabajo.
Sobre las opciones organizativas no solamente influyen condiciones
econmicas como el volumen de la produccin y la estandarizacin
del producto, sino tambin concepciones sobre la mano de obra y
la autoridad1.
Sin embargo, las opciones organizativas no se disean ni se realizan
desde la mesa de dibujo. En una empresa establecida como Surcarr,
la organizacin se ha convertido en una estructura en la cual las
opciones se limitan ante las normas y costumbres que regulan el
trabajo y las relaciones sociales dentro de la empresa. Cambios de
la organizacin como aquellos iniciados por los ingenieros indican
no solamente la variabilidad de la organizacin del trabajo frente a
la base tcnica; representan adems polticas de la empresa que
modifican tanto el orden antiguo de normas y costumbres como las
relaciones entre grupos de trabajadores. Encuentran resistencia entre
algunos y acogida entre otros y de todos modos, tienen que contar
con las tradiciones y con los intereses, derechos y aspiraciones que

ver la discusin reciente sobre el "determinismo tecnolgico", Lutz 1986, pag.34 sig. y el
debate sobre el proceso de trabajo (Labour process debate) siguiendo a Braverman. De hecho,
estudios comparativos han mostrado formas diferentes de la organizacin del trabajo con la
misma base tecnolgica; las diferencias se han atribuido a diferencias de la formacin
ocupacional (Lutz 1975), concepciones tradicionales del trabajo tcnico, de la gerencia y de la
formacin (Sorgeet al. 1982)o dlas polticas y tradiciones laborales (Jrgens, Malsch, Dohse
1989)
 49
se basan y legitiman en estas tradiciones. El anlisis de la
organizacin del trabajo permite establecer las exigencias tcnicas
y normativas con las cuales tienen que cumplir los trabajadores y
por lo tanto, permite identificar lneas de diferenciacin de los
obreros en trminos de operaciones y calificaciones; adems,
permite establecer las formas del control de "la empresa" sobre el
trabajo y los trabajadores. Los cambios no solamente indican
modificaciones en los requisitos que deben cumplir los obreros, sino
que tambin indican alteraciones de la concepcin del trabajo y de
la mano de obra.

1 Procesos, organizacin v tecnologa en el orden anteuo

La fabricacin de vehculos implica una serie de procesos parciales

diferentes. Entre los principales estn:

a) La fabricacin (fundicin y maquinado) de motores,

transmisiones, ejes y otras partes del tren motriz hasta el
ensamble del chasis (en el caso de camiones y buses).
b) El ensamble de la carrocera incluyendo procesos del
prensado, corte o doblez de lminas, el armado y la pintura
c) El ensamble final que incluye la incorporacin de un sinn-
mero de partes y componentes comprados o fabricados
(tapicera, sillas, vidrios, instalaciones elctricas).

El esquema indica los procesos parciales a los cuales se limita la

produccin de Surcarr (ver diagrama de flujo). La mayor parte de
50
los procesos indicados se realizan en otras empresas: el chasis ya
viene ensamblado de Colmotores e incorpora ante todo las partes
ms sofistificadas importadas desde la empresa matriz de La
General Motors en el exterior. Surcarr, mientras tanto, limita su
produccin al ensamble de carroceras sobre estos chasises y al
ensamble final. El proceso de produccin incluye los siguientes
procesos parciales:

Fabricacin:

En esta rea se fabrican partes y componentes para el ensamble de

las carroceras. Aqu se cortan, doblan, prensan y sueldan las partes
metlicas mayores y menores (ante todo las partes de la estructura
como aros y lminas para el forraje), en total 3200 partes diferen-
tes2. Se utilizan mquinas individuales especializadas como
cortadoras, dobladoras, prensas, equipos de soldadura elctrica y
autgena. Como se trata de partes estandarizadas se aplican
herramientas apropiadas a las partes (moldes, dispositivos,
troqueles). Sinembargo, la cantidad de partes diferentes hace que
las series fabricadas con las mquinas no sean grandes (normal-
mente se producen en series de 50-100 piezas); por eso, las
mquinas son especializadas por familias de partes y requieren
frecuentes cambios de herramientas.

Por la reorganizacin se trata de reducir el nmero de partes diferentes a 1500

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52
El rea se divide en ms de 30 secciones, entre ellas algunas del
subensamble de estructuras, cada una con personal asignado. En
cada seccin hay un operario ms antiguo quien tiene el cargo de
jefe de seccin; a veces es el nico obrero de la seccin, a veces
responde por el trabajo de otros obreros como "operarios" y "ayu-
dantes".
Esta rea est bajo el mando de un jefe y un subjefe de fabricacin.
El jefe supervisa a los trabajadores y controla sus trabajos; progra-
ma la produccin de su rea, les informa a los obreros sobre los
cambios de series (ellos generalmente ya saben qu hacer); reubica,
si es necesario, a los obreros de su rea y se ocupa del suministro
de materiales.
Los obreros se especializan en un tipo de mquina y a menudo
siguen trabajando por aos -la mayora solos, algunos en equipo,
segn la especializacin de la mquina y el tamao de las piezas-
con la misma mquina o mquinas similares. Ellos mismos ali-
mentan la mquina, conducen, controlan y corrigen las operaciones.
Cambian las herramientas de "su" mquina cuando cambian de
serie. Normalmente conocen las piezas que tienen que fabricar y sus
medidas; tradicionalmente no trabajan con planos, sino con metro
o plantillas y moldes, segn el tipo y el grado de especializacin de
la mquina. Recogen los materiales en los almacenes y responden
por la calidad de las piezas.
El trabajo de fabricacin se realiza por rdenes de trabajo dadas por
el jefe de fabricacin que especifican la pieza y el volumen de la
serie. No hay un control estricto sobre los tiempos. Los operarios -
al igual que el jefe del rea- calculan sobre la base de promedios de
tiempos, pero no existe un sistema de reporte por escrito sobre la
produccin diaria (de hecho, hubo un perodo en que el jefe haca
tales reportes, perofinalmentedej de hacerlo).
Adems de las partes metlicas se fabrican tambin componentes de
madera y de la silletera en la misma empresa. En esta rea trabaja-
ban 170 operarios y ayudantes en 1986 (1988:155), entre ellos
operarios de mquinas, soldadores y carpinteros.

Ensamble

El proceso de ensamble de las carroceras se compone de los si-

guientes procesos parciales:

El armado de la estructura sobre el chasis. Aqu trabajan los

"armadores" o "soldadores"; en sus operaciones utilizan
bsicamente, adems de equipos de soldadura, taladros y
atornilladores neumticos;
El forraje, el montaje de las lminas sobre la estructura, que
incluye ante todo operaciones de taladro, atornillado y
remachado, son trabajos de los "ensambladores"
La pintura que incluye la preparacin de la lmina y la
aplicacin de varias manos de pintura con pistolas, es el
trabajo de los "pintores".
54
La tapicera que implica las operaciones de cortar y pegar
la tapicera; en estas funciones trabajan los "tapiceros"
El montaje de ventanas y vidrios y la instalacin elctrica;
el ensamble de la silletera y otros equipos son trabajos de
"ensambladores"
Los retoques y la limpieza, trabajo de los "retocadores"
La revisin final.

Estos procesos parciales consecutivos se organizan en forma de

lneas; el chasis movido por su propio motor pasa por los procesos
parciales de la lnea.
Como la produccin se limita a pocos tipos bsicos de buses el
ensamble se divide en lneas especializadas por modelos bsicos (4
lneas de buses, dos para cada modelo, adems la nueva lnea de
colectivos con un perfil diferente de trabajos desde 1988). Cada
lnea y dentro de ellas los procesos parciales se fragmentan en
secciones con tareas ms especializadas. De tal manera que el
armado se subdivide en 7 secciones; el forraje en 11 secciones; la
pintura en 3 secciones etc. En total, cada lnea de buses est com-
puesta por 20 a 25 secciones, cada una con un grupo de obreros
asignados y especializados en las tareas especficas de la seccin.
Aunque los equipos realicen tareas diferentes a menudo aplican las
mismas tcnicas propias al proceso parcial. As los operarios del
armado y del forraje aplican soldadura, taladran, atornillan o
remachan y utilizan las herramientas del mismo tipo que sus
compaeros en otras secciones del mismo proceso parcial. Hay que
 55
resaltar que hasta la reorganizacin reciente no haban cargos
especializados de transporte interno ni de control de calidad: estas
tareas formaban parte de los trabajos de los equipos de produccin
y del jefe de lnea. Los trabajos de cada seccin demoran en
promedio un da, pero pueden comprender hasta 6 (en la pintura)
y por lo tanto son bastante complejos. Como el bus en produccin
pasa de una seccin a la otra, la organizacin ya presupone una
sincronizacin de los ritmos de los trabajos que se realizan en cada
una de las secciones posteriores de la lnea, pero hasta ahora no se
han normalizado los trabajos de las secciones ni en los mtodos y
la secuencia, ni en los tiempos. Se calculan promedios crudos y se
utilizan las horas extras para compensar contratiempos. A las
secciones les estn asignados por lo menos 1 operario y 1 ayudante,
a menudo ms. Uno de los operarios ms antiguos en calidad de
jefe responde por el trabajo del equipo y los operarios responden
por el trabajo de sus ayudantes.
Cada una de las lneas del ensamble hasta con 70 operarios, est
bajo el mando de un jefe y un subjefe de lneas (con tareas pare-
cidas a las del jefe de fabricacin). En total al ao 1986 trabajaban
en ensamble 215 operarios y ayudantes y en 1988, por el fuerte
crecimiento de la produccin y por la instalacin de la nueva lnea
para colectivos, 317 operarios y ayudantes. Esta nueva lnea de
camionetas tiene caractersticas diferentes a las de las lneas
convencionales. Se utilizan tcnicas distintas: soldadura en vez del
remachado y latonera, y se intenta instalar un homo para la
pintura. Como los trabajos son poco fragmentados y adems tienen
56
que cumplir con criterios de calidad ms altos, se requieren califica-
ciones ms altas que en las otras lneas. Por lo tanto la empresa ha
empezado a reclutar a obreros con experiencia en los oficios
pertinentes.

reas complementarias a la produccin: mantenimiento

A los procesos de la produccin se agregan unas pequeas reas

complementarias. El mantenimiento, adems de obras e instalacio-
nes elctricas en el edificio, comprende el mantenimiento
(correctivo y preventivo) de la maquinaria de la planta: las
mquinas en el rea de fabricacin, los (120) equipos de soldadura
Lincoln, los compresores y todo el sistema neumtico, del cual
dependen no solamente las herramientas neumticas sino tambin
algunas mquinas 'estratgicas' como la prensa grande y la dobla-
dora de aros. Existe una divisin estricta entre la produccin y el
mantenimiento: los operarios de produccin -fabricacin y
ensamble- no responden por el mantenimiento de su equipo.
Esta es tarea de los operarios del mantenimiento: ellos realizan el
mantenimiento elctrico y mecnico, revisan y desbaratan equipos
y reemplazan partes o, como en el caso de la nueva lnea de
camionetas, hacen instalaciones.
 57
Aunque hay una asignacin principal de responsabilidades por
reas3, no se ha establecido una divisin del trabajo fija.
Los obreros realizan el mantenimiento rutinario en su rea, pero,
en caso de problemas, tambin trabajan en otras. Cuando surgen
problemas ms graves, llaman al jefe del mantenimiento. Este,
adems de funciones de asignacin de trabajo y de supervisin,
participa en el mismo trabajo del mantenimiento (con su ayudante
se responsabiliza por equipos estratgicos como compresores y la
potencia de energa). Para trabajos elctricos o mecnicos ms
difciles y no completamente rutinarios se dispone adems de los
servicios de dos contratistas. En total trabajan en mantenimiento el
jefe y 10 obreros, entre ellos 6 como ayudantes de mantenimiento
elctrico y mecnico. A este equipo se agregan los contratistas, un
tcnico-electricista y un mecnico industrial.

2. Trabajos ejemplares en la produccin

A continuacin se describen algunos trabajos ejemplares de obreros

de diferentes secciones para dar una impresin de las caractersticas
y diferencias en la produccin. Se esbozan los contenidos y la
complejidad de los mismos, las exigencias a los obreros y las
relaciones sociales de trabajo en el marco del proceso productivo de
la empresa. Se escogieron ejemplos de la fabricacin, del forraje,
de la pintura y la tapicera.

Dos "parejas" responden por los equipos en el ensamble y una "pareja" por la fabricacin
58
- Jos R., trabaja como operario de mquina en la fabricacin.
Tiene 20 aos de antigedad en la empresa; despus de 5 aos en
secciones diferentes de la fabricacin, lo nombraron operario y le
asignaron una mquina troqueladora pequea, trabaja desde hace 15
aos con ella. Con su mquina troquela y corta partes pequeas en
serie; adems a menudo suelda partes pequeas con un equipo Lin-
coln.
La mquina sirve para elaborar partes diferentes: hay 30 matrices
distintas que se cambian segn el programa de produccin definida
por el jefe de fabricacin. Cada maana recibe su programa que
define el tipo de piezas y el volumen de la serie. Como no trabaja
con planos, a menudo tiene que preguntar al jefe por las medidas
y formas de las piezas. Coloca la matriz, ajusta la mquina y aplica
aceite, pero no hace reparaciones. Recoge el material y opera la
mquina.
El da de la entrevista estaba fabricando un lote de 5 mil piezas
(platinas para asientos estandarizadas que se utilizan en todos los
modelos de buses). Calcula el tiempo necesario con base en
promedios segn su experiencia y estima que va a demorar 1 da y
medio (es decir algo como 8 piezas por minuto): es un trabajo
repetitivo con ciclos cortos. Cuando ocurren retrasos fuertes l tiene
que contar con preguntas o amonestaciones por parte del jefe.
Mientras en las mquinas grandes se trabaja en equipo, Jos R.
trabaja solo, sin ayudante. La troqueladora es su mquina fija;
cuando no hay trabajo, lo "prestan" a otras secciones. El aprendi
su trabajo ante todo con los ojos y por las explicaciones del jefe.
 59
- Alberto S. trabaja como jefe de una seccin de forraje (ensambla-
dor). Tiene 24 aos de antigedad en la empresa, entre ellos 22
aos en estaciones del forraje: trabaj dos aos en la seccin de
forraje interior, 5 aos en la seccin de forraje exterior de laterales,
ya como jefe, y los ltimos 15 aos como jefe de otra seccin de
forraje de una lnea. En su seccin trabaja con dos ayudantes, uno
tiene de 12 aos de antigedad, el otro 3 aos de antigedad.
El equipo recibe la unidad de la seccin anterior de forraje, sus
tareas incluyen: recoger las piezas (cascos de fibra y lminas);
taladrar los aros (con taladros neumticos); soldar platinas (con
soldadura elctrica); alistar la carrocera; colocar y remachar cascos
de fibra; forrar la lmina (taladrar huecos, fijar, remachar o
atornillar lminas) y otras operaciones. Para terminar estas tareas
el grupo necesita 1 da y medio y el ritmo no cambia mucho con los
modelos.
Las operaciones se realizan en una determinada secuencia: primero
el montaje de los cascos, despus forraje del techo y por ltimo
ensamble de lminas del piso. En el trabajo del equipo se dan
formas y fases tanto de una divisin fija del trabajo comn y de
rotacin.
Es responsabilidad del jefe de seccin tomar las medidas y marcar
los puntos del taladro o del remache; los ayudantes sueldan,
taladran y cortan. Unos trabajos los realizan juntos, p.ej., colocar
lminas; en otras fases no hay una divisin del trabajo, los obreros
rotan. Alberto S. es el jefe que manda a los ayudantes, les asigna
el trabajo, controla la calidad y explica su accin. Calcula y con-
60
trola por su experiencia los tiempos para las operaciones con base
en promedios y llama la atencin a los ayudantes cuando se retra-
san. El ayudante ms antiguo ya sabe realizar todas las tareas
asignadas a la seccin, el menos antiguo todava necesita explica-
cin y correccin.
Para hacer un buen trabajo sin la necesidad de rdenes y explicacio-
nes un ayudante necesita en la opinin de Alberto S., por lo menos
8 meses de "aprendizaje"; se aprende en la misma cooperacin con
el jefe de seccin.

- Pedro V. es jefe de una seccin de pintura. Tiene 16 aos de

antigedad en la empresa, trabaj 2 aos como ayudante en una
seccin de pintura y desde hace 14 aos esta como jefe de otra
seccin. Trabaja con un ayudante. El trabajo de la "pareja" consiste
en realizar todas las operaciones: desde la preparacin de la carro-
cera hasta la pintura de un bus. Las tareas incluyen: limpiar la
carrocera y empastarla para aplanar las superficies; lijar la super-
ficie (con papel de esmeril), preparar los cortes (con pegacinta o
plantillas) y aplicar pintura, (echar base y dos manos de pintura
(con una pistola neumtica). Para realizar estas tareas el equipo
necesita 4,5 hasta 7 das segn el tipo de pintura. Las operaciones
requieren de un orden fijo, comenzando con la limpieza y
terminando con la segunda mano. Hay fases de la divisin del
trabajo y fases del trabajo conjunto: l como jefe hace los cortes y
aplica la pintura, mientras el ayudante se concentra en la limpieza.
Los dos realizan el trabajan juntos empastando y lijando.
 61
Pedro V., como jefe de seccin controla el trabajo del ayudante y
los tiempos. Antes el jefe de produccin presionaba para acelerar
el ritmo, actualmente el ritmo depende mucho ms de l mismo y
su "ritmo normal" del trabajo; Pedro V. dice que ahora tiene ms
tiempo para mejorar la calidad (y siente orgullo cuando sale bien la
pintura). A veces el jefe de planta reclama algo y entonces hay que
arreglarlo. Pero normalmente tiene escasos contactos con "los
jefes", porque sabe por experiencia y la tabla de instrucciones qu
hacer.
El trabajo en la pintura es complejo. Un obrero inteligente y con
inters, en la opinin de Pedro V., puede aprender el "oficio" en
un ao, pero se necesita de 3 a 4 aos para dominarlo bien.

- Ignacio G. es jefe de una seccin de tapicera. Tiene 13 aos en

la empresa; despus de 2 como ayudante en trabajos diferentes fue
nombrado operario y jefe de seccin de tapicera, cargo en el cual
se desempea desde hace 11 aos. Trabaja con un ayudante quien
tiene 2 aos de antigedad en la empresa.
Las tareas del equipo incluyen: medir con exactitud las superficies,
recoger los materiales cortarlos y echar pegante; tapizar el techo y
los laterales; poner alfombras al piso, tapizar la divisin y el bao.
Para realizar las operaciones el jefe y el ayudante necesitan entre 1
da y 3 horas extras y 2 das y 6 horas extras, dependiendo de los
cortes y las variaciones de los modelos. Las tareas, adems de una
secuencia, requieren de un ritmo regular debido a los diferentes
ciclos de los pegantes. Entre Ignacio G. y su ayudante se ha
62
establecido una divisin del trabajo ms o menos fija con fases del
trabajo comn: l toma las medidas, hace los cortes y se reserva las
tareas ms complicadas. El ayudante hace las otras operaciones y
le colabora con las operaciones que requieran ms de dos brazos.
Cada maana Ignacio hace su programacin de los trabajos del da
con la tabla de instrucciones que acompaa el bus y se la comunica
a su ayudante. Calcula el tiempo necesario para los trabajos y lo
divide en bloques del tiempo para tareas parciales con base en su
experiencia. Controla el trabajo del ayudante y su cumplimiento con
el presupuesto de tiempo. Se encuentra por lo menos dos veces al
da con el jefe de lnea cuando se dan problemas como la falta de
materiales o cuando, por algunas urgencias, les toca trabajar en otra
lnea.
Ignacio aprendi su "oficio" ante todo mirando porque a l su jefe
no se lo ense sistemticamente. Cuenta con 5 aos de aprendizaje
necesarios para conocer toda la gama de las operaciones, sobre los
materiales diferentes, medir los cortes, cortar y fijar.

Los ejemplos de trabajadores y trabajos en la produccin dan una

impresin de las diferencias y caractersticas comunes del trabajo
en distintos procesos parciales. Podemos resaltar algunas dimen-
siones del trabajo:

La complejidad de las tareas: llama la atencin la diferencia

entre el trabajo en la fabricacin y los trabajos en el
ensamble. El trabajo con la mquina especializada es suma-
 63
mente repetitivo y especializado, con ciclos cortos y sin
variaciones durante la fabricacin de la misma serie. Las
variaciones del trabajo se dan ms que todo entre las dife-
rentes series y en los trabajos de ajuste de la mquina.

Los trabajos descritos del ensamble son bastante complejos, inclu-

yen una cantidad de operaciones diferentes, necesitan el uso de
herramientas y tcnicas distintas y tienen ciclos ms o menos
largos. La complejidad de los trabajos aumenta con las variaciones
de los modelos bsicos segn los pedidos individuales de los
clientes.
A pesar de que los principales trabajos se repiten en cada ciclo, en
el ensamble predominan trabajos complejos y variados.
La cooperacin: se destaca la diferencia entre el trabajo
individual y el trabajo en grupo. En su trabajo individual
el operario de mquina no est sometido a un ritmo y a las
reglas de la cooperacin inmediata. Su marco social del
trabajo se establece por los programas ordenados por el jefe
y las normas del tiempo y la calidad. En cambio la forma
predominante del trabajo en el ensamble es el trabajo en
grupo que incluye por lo menos a un operario (como jefe de
seccin) y un ayudante. Entre los obreros se establecen
normas tanto de divisin y especializacin del trabajo como
de rotacin y del trabajo comn en las diferentes fases del
ciclo. El equipo, en el ritmo de trabajo y la cooperacin,
est sometido al rgimen del tiempo definido por el ciclo
64
"normal" de la seccin, definido en el marco de la lnea,
que se traduce en un "presupuesto" de tiempo para las
operaciones consecutivas que conforman el ciclo. El control
de calidad y de tiempos se realiza en primer lugar en el
mismo grupo bajo la responsabilidad del jefe de seccin;
cuando el trabajo del equipo se retrasa (y por lo tanto causa
contratiempos para las otras secciones de la lnea) o cuando
no cumplen con las normas de calidad, interviene el jefe de
la lnea.
Las calificaciones: llama la atencin los tiempos de apren-
dizaje, los cuales, en opinin de los operarios entrevistados,
son necesarios para aprender y dominar las tareas en las
secciones. Supuestos tiempos entre 8 meses y 5 aos de
aprendizaje, indican altas exigencias de calificacin en las
secciones de ensamble. Las calificaciones requeridas para
los trabajos complejos y variados en algunos procesos par-
ciales pueden acercarse a oficios. Por ejemplo en la pintura,
donde los operarios realizan todo el proceso, aunque en la
gama limitada de la produccin en serie. An en el proceso
del armado, donde cada seccin solamente realiza una tarea
parcial del oficio del carrocero, la gama de operaciones
tcnicas y conocimientos necesarios es bastante amplia, lo
cual permite ubicar los trabajos en el mbito de los oficios
de soldador o de "carrocero"4.

El carrocero en la empresa pequea real iza todas las operacionesdel armado de carroceras,
incluyndola soldadura y la latonera.
 65
3. Organizacin v tecnologa: la fbrica-manufactura

Encontramos en el ensamble -el proceso dominante en Surcarr- una

forma especfica de la fragmentacin del trabajo, que se combina
con el uso de tecnologas rudimentarias; resulta un tipo de trabajo
cooperativo, complejo, que exige una amplia gama de califica-
ciones.
Esta forma especfica no se explica tanto por la naturaleza del
mismo proceso, sino por estrategias de la empresa, las cuales
corresponden a la economa de una produccin en series pequeas
con amplias variaciones segn los pedidos de los clientes.
Si bien el proceso total del ensamblaje de carroceras siempre
incluye procesos parciales consecutivos, como el armado o la
pintura, stos no determinan las formas, ni la organizacin del
trabajo, ni las tcnicas y ni siquiera las tecnologas aplicadas.
Por un lado la divisin del trabajo podra asumir formas muy
diferentes: en vez de la fragmentacin de los procesos parciales se
puede pensar en la alternativa de una divisin simple del trabajo, en
la cual el proceso parcial corresponda globalmente a la tarea de un
obrero o un equipo. El proceso total se compondra de unos pocos
trabajos de carcter artesanal. Esta opcin se encuentra realizada en
fbricas pequeas de carroceras: El proceso de ensamble se
compone de procesos parciales que forman cada uno tareas de un
obrero; ste recibe la unidad, realiza todas las operaciones del
proceso parcial, solo o apoyado por un ayudante, y la entrega al
obrero que realizar el proceso parcial siguiente.
66
Esta forma de organizacin implica poca especializacin de las
operaciones y de los operarios; tpicamente son obreros con oficios,
quienes realizan los principales trabajos. La organizacin del trabajo
muestra muchos rasgos comunes con la manufactura emergente
como combinacin de oficios independientes descrita por Marx
(1984, pag.272).
Una opcin opuesta 'fordista' consiste en una divisin ms fuerte
del trabajo, en ms secciones y con ciclos ms cortos, con cadenas
de montaje que imponen un ritmo sincronizado a las secciones:
Esta opcin se realiza en las ensambladoras: procesos parciales
parecidos a los de Surcarr aqui estn fragmentados en operaciones
parciales, normalizadas y con ciclos muy cortos.
Esta forma de organizacin implica una alta especializacin de las
operaciones y de los operarios. Cada una de las opciones implica
condiciones y consecuencias diferentes: para ser econmicamente
rentable y para explotar la especializacin de la mano de obra y de
los equipos y herramientas como fuentes de productividad, un
proceso altamente fragmentado requiere de un alto volumen de
produccin y de productos estandarizados5. Ciclos cortos de tareas
especializadas presuponen una cantidad mnima alta de unidades que
pasan por las estaciones del trabajo; la estricta sincronizacin de los
trabajos parciales consecutivos solamente es posible donde la
estandarizacin del producto permite la normalizacin de las

Un aspecto que cual no est tomado en cuenta por Braverman quien ve la mano de obra
como el eje de la organizacin del proceso de trabajo (comp.Braverman 1987); como crtica:
Thompson, 1987, pag. 13 sig.)
 67
operaciones parciales. Estas condiciones crean alguna rigidez del
proceso de trabajo y presuponen estabilidad de la demanda en el
mercado6.
La poca fragmentacin del proceso productivo en la empresa peque-
a, por otra parte, corresponde a volmenes bajos y productos poco
estandarizados y genera una granflexibilidadde la produccin.
La organizacin del proceso productivo en Surcarr se orienta por
el inters de aprovechar las ventajas de la divisin y especializacin
del trabajo sin perder laflexibilidadnecesitada por la produccin a
pedido: Por un lado la produccin en serie permite una
fragmentacin del proceso de trabajo: las lneas (y sus operarios)
son especializadas en modelos bsicos. Sin embargo, el volumen de
produccin no es suficientemente alto para subdividir ms los
procesos parciales. La reorganizacin se orienta a aumentar la
produccin diaria de 3 a 4 unidades, es decir, un bus en cada lnea
por da. Fragmentar ms el proceso en un mayor nmero de
secciones con tareas menos complejas y ciclos ms cortos nece-
sitara mayor espacio -en la planta el espacio ya es muy reducido-
aumento de personal y ante todo un volumen ms alto de
produccin. Por otro lado Surcarr realiza una produccin a pedido.
Esto implica una variabilidad de los modelos y de los equipos fue
creciendo en el marco de los procesos parciales. Mientras que el
armado de la estructura de un modelo todava no deja mucho

Es esta rigidez del proceso del trabajo fragmentado (y la especializacinde los obreros) la
cual, ante las fluctuacionesy la diferenciacin de la demanda, ha aportado a la crisis del modelo
"fordista " de la produccin (comp. Piore/Sabel 1984, ante todo pag. 165 sig.)
68
espacio para variaciones, se abre ms y ms la gama de opciones
con los procesos parciales posteriores: cada cliente pide colores y
cortes diferentes, escoge entre las versiones de la tapicera o de la
silletera. De esta manera se requiere tambin de una variabilidad
alta de las operaciones, lo que implica una alta versatilitad de los
operarios.
La poca estandarizacin del producto final y el bajo volumen de la
produccin limitan no solamente las opciones de la organizacin del
trabajo en el sentido de la fragmentacin y especializacin de
procesos y operaciones, sino tambin de opciones tcnicas.
Generalmente el grado de especializacin de herramientas y mqui-
nas y el grado de mecanizacin pueden variar ampliamente en los
mismos procesos y, con ello, los tipos y exigencias de trabajo. Las
mquinas para el acabado de superficies metlicas, por ejemplo,
pueden ser ms o menos especializadas (por herramientas, dispositi-
vos, productos) y ms o menos automatizadas (en las funciones
principales del impulso y de la alimentacin del proceso mismo y
de su control).
En Surcarr solamente en un rea se utilizan mquinas especializa-
das: en la parte de fabricacin, donde una cantidad de mquinas
cortadoras, nibladoras, dobladoras y troqueladoras -cada una
especializada en un nmero limitado de operaciones y tipos de
piezas-, sirve para elaborar partes metlicas; son mquinas "con-
vencionales" que requieren del cambio frecuente de herramientas y
dispositivos y de la intervencin y control permanente por parte de
los operarios, segn las variantes de piezas requeridas.
 69
Aunque en los otros procesos parciales en el armado, la pintura o
el ensamble en principio se dan varias alternativas de mecanizacin
hasta la automatizacin7, en Surcarr en estas reas existe un nivel
bastante bajo de mecanizacin: predomina el trabajo manual
apoyado por herramientas manuales o mecanizadas sencillas. En el
armado como en algunas estaciones del ensamble se utilizan desde
destornilladores, remachadoras y taladros con impulsin neumtica,
hasta martillos; en pintura se usan desde pistolas neumticas hasta
brochas; en el ensamble y en la tapicera predominan herramientas
sencillas como taladros y destornilladores, como tambin tijeras,
martillos, brochas. Solamente las operaciones de soldadura
conforman trabajos estrictamente tcnicos en el sentido de que tanto
el aparato como el proceso tcnico se convierten en el objeto del
trabajo; sin embargo, los equipos de soldadura tampoco son
especializados y requieren de conduccin manual permanente.
En resumen: mientras en la fabricacin predominan mquinas espe-
cializadas individuales, la produccin en las lneas de ensamble es
muy poco mecanizada, muy intensa en mano de obra; se utilizan
herramientas universales, no especializadas, las cuales siempre
requieren de conduccin manual y en su mayora tienen como nica
funcin mecanizada la impulsin (neumtica o elctrica). Es, con
excepcin de las operaciones en soldadura, ms un trabajo manual

En cuanto a los problemas de la mecanizacin en la industria automotriz Latinoamericana,

ver Dombois 1987b.
Acerca de la automatizacin del ensamble en fbricas de automviles con altos volmenes en
Alemania, Kern y Schumann hacen los siguientes prognsticos para 1990: Automatizacin de
70% de las funciones en el armado y la latonera; 70% en la pintura; 20-45% en el ensamble
trim y final.(Kern/Schumann 1984, pag.66)
70
apoyado por algunos mecanismos que un trabajo tcnico.
Estas caractersticas de las tcnicas aplicadas remiten al igual que
como las de la organizacin a caractersticas ms generales de la
produccin de la empresa: al bajo volumen de la produccin y a las
variaciones debidas a la produccin a pedido se suman los
principios tradicionales del diseo los cuales no favorecen la
estandarizacin interna ni de partes ni de operaciones. Todo eso
contribuye -ms en el ensamble que en la fabricacin- a la poca
especializacin y a la baja mecanizacin de las herramientas. Si
bien existen tecnologas avanzadas en el mercado, su incorporacin
al proceso productivo no es rentable debido a las particularidades
del mercado y de la produccin de la empresa. Como dice el geren-
te: "Si hoy instalara robots o mquinas de control numrico tendra
que cerrar maana la fbrica".8 Herramientas poco especializadas
y mecanizadas se combinan con una organizacin del trabajo de
procesos parciales con una fragmentacin rudimentaria. A esta
organizacin del trabajo corresponde un tipo de obrero especiali-
zado, aunque con tareas complejas y variadas.
Este tipo de organizacin del ensamble da a la empresa un carcter

El estudio de Jenkins resume la relacin entre volumen de produccin, economas de escala

y mecanizacin para vehculos comerciales: "The importance of economies of scale in CV
production depends on the level of vertical integratin in the industry. It is possible for a small
CV producer to survive at little cost disadvantage where there is a well developed component
industry from which it can buy engines, gearboxes and axles. At levis of production of less than
5000 vehicles a year labour-intensiveproduction methods are probably most efficient." (Jenkins
1987, pag. 70)
 71
predominante de una manufactura9 que se combina, en el Departa-
mento de Fabricacin, con caractersticas de una fbrica.

4. Autonoma, control y autoridad

La organizacin manufacturera implica que el trabajo mismo est

menos estructurado por las tcnicas que por reglamentos, normas
y costumbres de lo que se considera un buen trabajo y buen trabaja-
dor; el ritmo de trabajo, el rendimiento y la calidad del producto
dependen ante todo de la destreza y las actitudes de los obreros y
de las formas del control aplicadas por la empresa.
Una empresa capitalista dispone de varios medios importantes para
implementar formas de control en el proceso del trabajo:
Institucionalizar y normalizar definiciones de las operacio-
nes, tareas, objetivos, mtodos y ritmos del trabajo mismo
Estructurar el proceso del trabajo por tecnologas que
"objetivan" cargos y ritmos del trabajo
La supervisin e intervencin directa de jefes quienes repre-
sentan la autoridad de la empresa.

comp. el anlisis complejo de la organizaciny de los tipos de trabajo y de la cooperacin

en Marx 1984, pag.274 sig.: La fragmentacin de procesos anteriormente artesanales en opera-
ciones parcialesy rutinarias, la especial izacinde los obreros parcialesy de las herramientas en
procesos que fundamentalmente (todava) dependen de In destreza manual de los operarios, la
combinacin, proporcionalizacin, normalizacin y sincronizacin de procesos parciales y
operaciones consecutivas- todo esto caracteriza en Marx la manufactura. Mientras que Marx la
describe como una forma histrica de la organizacin del trabajo y subsunsin formal de la
fuerza del trabajo en la fase de transicin a la gran industria, el concepto de la manufactura
parece tambin til para el anlisis sociolgico de la organizacin del trabajo actual.
72
Estas dimensiones se combinan con pesos e impactos diferentes.
Las formas de control definen rutinas, compromisos y espacios de
los obreros; por otro lado siempre presuponen y requieren -segn
las exigencias del proceso productivo en un grado mayor o menor-
de la disposicin de los obreros a cumplir con normas de coopera-
cin, improvisacin y rendimiento, es decir, de formas de auto-con-
trol y controles ejercidos entre los obreros10.
En Surcarr el control sobre el rendimiento y sobre el ritmo y la
calidad del trabajo, est ligado a caractersticas del proceso de
trabajo y est reforzado por la autoridad de los mandos medios.
Como consecuencia de la reorganizacin, las formas del control -la
relacin entre medios organizativos, la autoridad y el autocontrol-
tanto como el papel de los actores -obreros, mandos medios y la
nueva capa de ingenieros- estn sometidas a cambios significativos.

a) La organizacin como forma social de control en el orden

antiguo

Solo en 1985 se estableci un manual de funciones y con l por

primera vez un documento que resume las caractersticas de los
trabajos y de los obreros en las secciones, definiendo tambin el
nmero de obreros -entre operarios y ayudantes- asignados a la
seccin. Cada seccin cuenta por lo menos con un operario y un

comp. la tipologa de Edwards 1981, pag. 12 sig; sin embargo, Edwards no toma en cuenta
el papel de la sujetividadde los trabajadores en el proceso de trabajo como condiciny elemento
del control; adems los tipos histricos del control de Edwards son ms bien dimensiones que
se encuentran en todas las formas de control an con valores diferentes.(comp. Pries 1989,
pag.245 sig.)
 73

ayudante. A continuacin se presenta un ejemplo de seccin, de la

seccin de estructura:
En esta seccin trabajan un obrero/jefe de seccin y 3-4 ayudantes.
Los trabajos asignados demoran entre 1 y 2 das, segn el tipo del
bus. El jefe de la seccin, quien responde por el trabajo del grupo,
conoce los tiempos promedios que se necesitan para los principales
trabajos y los controlan.
El manual de funciones resume las operaciones de obreros asigna-
dos a la seccin de la siguiente forma: Trabajos de ensamble de es-
tructura: tomar medidas, soldar, atornillar, taladrar y remachar.
Adems, especifica las siguientes tareas: traer material, tomar
medidas, cortar tubos, soldar piezas, taladrar y remachar partes,
faldonar, atornillar puertas y pisos de bodega, tapar uniones de
pasta, supervisar que el trabajo est bien hecho, ayudar en otras
secciones. Como exigencias del trabajo se establecen: saber soldar
con equipos de soldadura no especializada, manejar otras herra-
mientas como taladros, destornilladores neumticos y tomar medi-
das.
Llaman la atencin algunas caractersticas de la descripcin de los
trabajos en el manual de funciones: Por un lado el manual no da
una descripcin detallada de todas las operaciones, sino describe los
tipos de las principales operaciones necesitadas en la seccin, solo
define una gama bastante amplia de operaciones, tcnicas aplicadas
y calificaciones requeridas; la descripcin misma deja abiertas las
operaciones en la seccin y en ninguna parte se prescribe, cmo y
con qu mtodos se pueden realizar las operaciones; tampoco existe
74
un documento en la empresa que defina las mismas operaciones o
los tiempos requeridos. Ya la falta de instrucciones bsicas (p.e. de
planos u hojas del proceso) crea amplios espacios para la variacin
de operaciones. "El jefe de produccin" -afirma un obrero de fabri-
cacin en una entrevista- "sugiere qu hacer. Por medio de un
dibujo uno se hace una idea. El resto por iniciativa y cuenta del
operario. Si hay alguna duda, se consulta con el supervisor que da
un concepto. Parece un taller." Por lo tanto existe un amplio
espacio del que disponen los obreros para definir su modo, ritmos
y secuencias del trabajo- un espacio que est estructurado por
costumbres y prcticas transmitidas en los procesos de aprendizaje
de una "generacin" de obreros a la otra: los obreros trabajan segn
normas no explcitamente definidas por la empresa.
Aunque las secciones tienen sus espacios definidos los trabajos
mismos no siguen una estricta organizacin preestablecida por la
empresa; no hay puestos de trabajo definidos en trminos de espa-
cio, tiempos y movimientos de las operaciones. Los trabajos son
complejos e incluyen funciones del transporte y de control de
calidad integradas a las funciones de produccin: los operarios
recogen las partes que necesitan en los almacenes descentralizados
y cada seccin responde por la calidad de su "obra parcial". Todos
estos momentos manifiestan la poca normalizacin del trabajo por
parte de la empresa.
Por otro lado el manual no diferencia la divisin del trabajo dentro
de las secciones ni la responsabilidad de los obreros individuales
asignados a la seccin, y ni siquiera de los operarios y de los
 75
ayudantes. Sin embargo, las secciones s tienen una estructura social
bien definida y desarrollan una divisin del trabajo y
especializacin informal que escapa a las determinaciones formales
por parte de la empresa.
En cada seccin hay un operario que responde por el trabajo de la
seccin y el cumplimiento de las normas crudas de tiempo. Aunque
el jefe de seccin es nombrado por la empresa, no tiene ningn
status formal particular en trminos de remuneracin, en trminos
de trabajo; responde por el trabajo de su seccin pero no tiene
ningn poder formal de sancionar faltas de los obreros de la
seccin. El cargo del jefe de seccin no aparece en la estructura
formal de la empresa, ni en el manual de funciones, ni en la
nmina.
En las secciones donde el jefe no es el nico operario, el jefe s
asume normalmente funciones especializadas aunque no aparecen en
el manual: en la seccin de estructura mencionada, por ejemplo, es
cosa del jefe enterarse sobre las particularidades del bus que se est
ensamblando por medio de la hoja de instrucciones que acompaa
el chasis; l toma las medidas, marca puntos para las operaciones
y coloca algunas partes crticas. Ms que el status formal importan
los conocimientos y la experiencia.
Aunque todos trabajan con base en la misma definicin del cargo
establecida en el manual, el equipo se divide en subequipos espe-
cializados, que tienen sus tareas bien definidas por costumbre y
tradicin, conformados generalmente por una "pareja" del operario
y "su" ayudante. Cada subgrupo sabe qu hacer; no necesitan
76
planos o instrucciones detalladas. El operario asigna trabajos a su
ayudante, le entrega las herramientas que forman parte de la
dotacin del operario y responde por su trabajo. Aunque existe una
diferencia formal entre el status de operarios y ayudantes, que se
manifiesta en la responsabilidad del operario, y, tambin, en la
poca diferencia en su remuneracin, no se da una divisin del
trabajo fija; esta depende ms que todo de la experiencia del
ayudante. Los ayudantes antiguos reemplazan tambin a "sus"
operarios, mientras los recin asignados se limitan a trabajos
auxiliares sencillos.
Podemos concluir que en el orden antiguo la empresa ha tenido
poco control sobre los procesos del trabajo, por lo menos en
trminos de planificacin y estructuracin del trabajo por mtodos
y normas explcitas.
Se da una organizacin que permite amplio espacio al autocontrol
de los obreros y formas de la regulacin descentralizada por y, en
la interaccin del mismo grupo o del grupo con los jefes; el trabajo
y las relaciones que surgen en l, se rigen por costumbres y prcti-
cas".

Costumbres y prcticas, en la discusin sociolgica de relaciones industriales, forman

cdigos de normas informales que se definen en el trabajo mismo, ante todo entre los obreros
y los supervisores; son normas no escritas que complementan o diferencian las normas formales
(ver el anlisis de Hill 1974)
 77

b. Los obreros v los mandos medios

Mientras que los jefes de seccin responden por los trabajos de su

seccin, son los jefes de lnea o de fabricacin a los cuales corres-
ponde formalmente el control del trabajo en su rea.
Alfonso M., es jefe de una lnea de buses. Entr hace 17 aos a la
empresa. Trabaj unos meses en la instalacin de vidrios como
ayudante, 2 aos despus como jefe de esta seccin; 1 ao y medio
en otra seccin y 4 aos ms tarde en la seccin de armado, prime-
ro como ayudante y luego como jefe de la seccin de estructura.
Desde hace ms de 10 aos trabaja de subjefe. Recientemente fue
ascendido a jefe de lnea.
Formalmente responde por todo el proceso de ensamble: -dirige y
controla el personal, lo ubica y reemplaza, concede permisos y
controla la llegada del mismo; reporta faltas a la oficina de
personal;
Responde por el suministro de materiales; vigila el trabajo,
controla el tiempo y la calidad del trabajo, interviene en el caso de
problemas: cuando hay retrasos, averigua las causas, ubica personal
adicional o manda los materiales fallantes. Cuando los trabajos no
cumplen con los criterios de calidad los devuelve y solicita re-
toques. Por la complejidad de las funciones parecera que si el jefe
de lnea mantuviera un control muy estricto sobre el trabajo en su
lnea y sobre los obreros. El trabajo en los grupos, por otro lado,
sigue normas informales; la divisin, los mtodos, el ritmo y la
78
calidad del trabajo se regulan ante todo dentro del grupo y las
reglas tienen estabilidad por el rgimen de costumbres y prcticas
que se han transmitido desde el aprendizaje en el mismo trabajo.
Los obreros en las lneas normalmente ya saben qu hacer durante
el da, cmo y con quritmotrabajar y cmo solucionar problemas.
Cul es entonces el impacto de la accin de los jefes sobre el
trabajo?
Es responsabilidad primordial de los jefes que se realice la pro-
duccin programada en trminos de tiempo y de calidad con los
recursos asignados; todas sus dems funciones se subordinan a esta
tarea (que da el criterio de bonificacin especial). La programacin
mensual y semanal prescribe el volumen de produccin para cada
lnea. Para cumplir con esta programacin los jefes tienen a su
cargo un nmero determinado de obreros especializados por tareas
y secciones. El control de tiempo y de calidad son los ejes
estratgicos del trabajo del jefe: l tiene que procurar que en
ninguna seccin de su lnea surjan contratiempos, que en una
organizacin lineal de secciones consecutivas con trabajos simult-
neos, causaran contratiempos y brazos cados en otras secciones,
retrasando as toda la produccin. Los buses no solamente deben
salir de la lnea en el tiempo y el ritmo programado, sino deben
cumplir con normas de calidad definidas y controladas por el
departamento de ventas a travs del revisor final. Estos objetivos
definen los trabajos rutinarios del jefe: ante todo debe procurar que
estn disponibles las partes y los materiales necesitados en las
secciones y controlar la entrega de la unidad en el plazo
 79
programado y dentro de las normas de calidad. Normalmente es
ms un control por los resultados del trabajo: el jefe revisa
selectivamente las obras e interviene cuando se dan problemas, pero
ya por su presencia en la lnea y por sus conocimientos ntimos de
los trabajos y de los trabajadores representa un control "latente"
permanente.
La misma organizacin de la empresa es una fuente de problemas
por las fricciones en la coordinacin entre la fabricacin, el
almacn y el ensamble: faltan materiales en el momento que se los
necesitan en la seccin; las partes o materiales no llegan con la cali-
dad o la precisin requeridas o exigen ajustes.
Otra fuente de problema es la variabilidad de una produccin a
pedido: esta implica trabajos adicionales que modifican el ritmo
normal de la seccin. A estos problemas se agregan otros
relacionados con la mano de obra: obreros que se enferman o llegan
tarde, piden permisos y originan la falta de personas de determinada
especializacin en las secciones. Un jefe enumera este tipo de
casos: "A veces me dan ganas de irme por los inconvenientes: no
hay material, la gente pide permisos, la produccin se retrasa y no
se cumplen los pedidos."
El jefe tiene algunos recursos para solucionar estos problemas:
puede ubicar y reubicar personas, puede asignar horas extras a una
seccin para evitar contratiempos en otras, e incluso puede ceder en
el nivel de la calidad para cumplir con las normas del tiempo. Pero
ante todo depende de la disposicin de los obreros a cumplir con las
normas a pesar de los cambios, fricciones y contratiempos.
80

Para reforzar y agilizar esta disposicin l utiliza los recursos de su

autoridad sobre los obreros: por la asignacin de trabajos buenos o
malos, por su ubicacin y reubicacin, por la interpretacin y
aplicacin ms o menos estrictas de normas formales (p. ej. la
jornada laboral) o de la calidad, por amonestaciones o informes que
pueden terminar en sanciones y despidos, por evaluaciones buenas
o malas que influyen sobre los ascensos y salarios.
Hasta cuando se inici la reorganizacin de la empresa, eran los
jefes quienes de hecho decidan sobre las sanciones, despidos y
ascensos. Utilizado de una manera selectiva, este poder abra el
camino a un rgimen de "favoritismos".
As se combina en el orden antiguo un control amplio de los grupos
sobre su trabajo con un control amplio y hasta arbitrario por parte
de los jefes sobre los operarios y sobre sus actitudes: por un lado
el trabajo estructurado por costumbres y prcticas excluye una
intervencin permanente de los jefes en el proceso del trabajo
mismo; por otro lado los obreros estn incorporados a relaciones
muy personales de poder, que refuerzan su disponibilidad hacia el
trabajo. Esta situacin pone a los obreros en un dilema que se
describe as en una entrevista: "Si uno tiene confianza con ellos,
exigen demasiado y si uno se rebela, pierde puntos a favor y vienen
los problemas." (311) Ante un rgimen de "favoritismo" los obreros
asumen actitudes defensivas que disminuyen el riesgo de que el jefe
aplique su poder manteniendo el espacio de la auto-regulacin en el
mismo proceso de trabajo: se trata de esconder los problemas ante
el jefe y solucionarlos dentro del grupo: "Cuando nos equivocamos
 81
en el trabajo no se le informa al jefe; entre nosotros colaboramos
para solucionar el problema. "(312) Igualmente los problemas de
cooperacin primero se regulan dentro del mismo grupo, como
explica un operario: "Cuando tengo problemas con los ayudantes,
no puedo decirlo porque los echan." (309) El poder de los mandos
medios fue limitado y formalizado solamente en los ltimos aos,
en el proceso de reorganizacin de la empresa y de la produccin.
Hoy es la oficina de personal en ltima instancia que toma
decisiones sobre la seleccin, con base en informaciones escritas y
se han creado espacios de control y negociacin para el
sindicato.Con estos trmites se les ha quitado poder y limitado la
arbitrariedad a los jefes:los conflictos ya no se regulan exclu-
sivamente en la planta. Por otro lado, la reorganizacin de la
empresa disminuye el dilema de los jefes de tener que responder
por el tiempo y la calidad a pesar de las mltiples irregularidades.
La sistematizacin de las informaciones, la mejor coordinacin
entre fabricacin, almacn y produccin y la estandarizacin de las
partes por elaboracin de diseos, restan necesidad a la arbitra-
riedad.

5. La reorganizacin de la empresa v apertura

de la "caja negra "

El trabajo en produccin y en las secciones permaneci mucho

tiempo como una "caja negra" en el marco de las polticas
empresariales, un mundo con sus normas, costumbres y tradiciones
informales. La empresa se abstena de analizar, formalizar y
82

racionalizar el proceso productivo o de contabilizar el rendimiento

de los individuos, pero en cambio poda contar con una alta
flexibilidad y versatilidad de los obreros.
Tanto la tecnologa rudimentaria como el proceso de trabajo poco
normalizado aportaban a laflexibilidadante los cambios de modelos
y variantes y esta organizacin tradicional no se prestaba a una
contabilidad. Esta concepcin del trabajo como 'black box' se
refleja en la poca atencin e importancia dada al rea de la produc-
cin en las polticas de la empresa hasta los aos ochenta.
El proyecto de reorganizacin de los ltimos aos comprende la
organizacin y los procesos de trabajo en todas las reas de la
empresa, cambian los procedimientos y jerarquas de decisiones, se
sistematizan los flujos de informacin y se crean "circuitos" entre
reas y procesos que anteriormente estaban separados y subordina-
dos. Entre los cambios claves se encuentran: la introduccin de los
computadores en la administracin (acompaada por una sistemati-
zacin de datos) por lo cual no solamente se mecanizan muchos
trabajos hasta ahora hechos a mano12, sino se gana un acceso y
control ms directo a las informaciones estratgicas; la reorgani-
zacin del almacn con el fin de reducir el stock y de minimizar las
fricciones por la falta de materiales. La misma produccin se ha
convertido en un rea preferencial de la reorganizacin: se ha
destapado la caja negra de la produccin para crear un circuito de
adaptacin mutua entre el diseo y la produccin y para someter los

Como en la oficina del personal, donde tres empleados por 3-4 das en la semana no
hacan nada ms que preparar la liquidacin
 83
procesos del trabajo a anlisis y cambio; con esto se modifica
tambin el sistema de control.

a) El circuito diseo-produccin

Una de las principales estrategias de la reorganizacin se basa en

nuevas formas de la ingeniera de diseo integrada con la ingeniera
industrial.
Anteriormente la gerencia pasaba sus ideas sobre nuevos diseos al
jefe de produccin, quien las concretaba haciendo dibujos muy
esquemticos y pasndolos a los operarios. Estos sin planos,
fabricaban y ensamblaban las partes segn las medidas descritas o
memorizadas. Este procedimiento tradicional tena como
implicaciones:

Un grado muy bajo de estandarizacin de las partes; se tra-

taba de era un mecanismo con el que aumentaba el nmero
de partes incompatibles entre los diferentes modelos, con
consecuencias graves para el stock, el cambios de
herramientas de las mquinas en la fabricacin etc.
Una simple secuencia de diseos, materiales y maneras de
operacin con base en la experiencia
Una forma poco exacta y verbal de dos instrucciones, que
tena como consecuencia que las piezas fabricadas no tuvie-
ran las medidas exactas y requirieran de retrabajos adicio-
nales para cuadrarlas.
84
Ni la planificacin ni la ejecucin permitan una contabilidad
exacta del trabajo; de hecho no haba un sistema de contabi-
lidad que relacionara la produccin con la mano de obra
necesitada.

Este proceso jerrquico de transformacin del dibujo en produccin

ha sido reemplazado por un "circuito integrado" en el cual influyen
todos los elementos afectados, entre ellos los criterios de la produc-
cin. Esto ya se refleja en el desarrollo de los nuevos modelos.
Los cambios de modelos hoy se planifican como proyecto colectivo
en un equipo que integra a representantes de las diferentes reas,
entre ellas la gerencia de produccin. La jefe del recin fundado
departamento de diseo, una ingeniera, est encargada del diseo
detallado. Se hacen diseos de todas las partes y se elaboran por
primera vez planos que contienen las informaciones sobre los
materiales necesitados y sus medidas. Al elaborar los diseos se
consideran los materiales alternativos adecuados (segn los manua-
les de ingeniera) y se busca reducir el nmero de partes diferentes
e incompatibles. En el corto perodo que lleva la reorganizacin se
han elaborado 200 planos y se ha reducido el nmero de partes
diferentes de 3200 a 1500 con la ocasin del desarrollo de dos
nuevos modelos de produccin: el colectivo y el bus grande
(ejecutivo). La nueva prctica implica cambios inmediatos en el
trabajo:
 85
Los diseos contienen instrucciones exactas para la produc-
cin. Debido a la forma -el plano- estas instrucciones nor-
malizan los trabajos, prescriben medidas exactas, mate-
riales y herramientas y estipulan los criterios para el control
de calidad (permiten atribuirles a los obreros
inmediatamente faltas de precisin). Hoy en la fabricacin
muchos obreros han comenzado a trabajar con instrucciones
por escrito que especifican el programa del da con los
cdigos de los planos y el volumen programado. El trabajo
es sometido a normas exactas de calidad (definida en el
plano), de cantidad y secuencia de los trabajos.
Los planos forman la base para la programacin de la
produccin y del almacn: permiten calcular cantidades de
materiales necesitados para tal produccin, dan
informaciones sobre el stock requerido, etc.
La estandarizacin de las partes compatibles reduce el
stock, permite fabricar series ms grandes y reducir los
cambios de herramientas.
Con estos nuevos procedimientos de planificacin y programacin
cambia la divisin del trabajo: varios funciones del jefe emprico de
produccin ahora se desplazan a un nuevo nivel intermedio de
profesionales. Se inicia una diferenciacin de funciones entre la
planificacin y programacin global (como funciones de la gerencia
y de las ingenieras de diseo e industrial), la programacin diaria
y supervisin (superintendentes hasta jefes de lnea) y la ejecucin
(obreros de seccin).
86
b) Anlisis del proceso de produccin

Otro elemento de la reorganizacin en marcha afecta directamente

la organizacin del trabajo: el anlisis de los procesos de pro-
duccin que resulta en el diagrama del proceso, hecho por ingenie-
ra industrial. El diagrama del proceso consiste en una descripcin
esquemtica de todas las operaciones consecutivas en el ensamble,
a partir de la primera operacin en la lnea. Para cada operacin
parcial se establece si se trata de una operacin de la produccin,
del transporte, del control de calidad o del almacenamiento; adems
se analizan las distancias y los tiempos implicados; finalmente se
hacen observaciones, por ejemplo acerca de modificaciones de
herramientas o materiales y recomendaciones (p.ej., de eliminar o
cambiar operaciones). La base del diagrama la forma la observacin
del trabajo de los obreros. El ingeniero industrial encargado intenta
adems tomar tiempos de las operaciones. Se ha comenzado este
tipo de estudio en las lneas de los dos nuevos modelos para
extender estudios (y normas) a las otras lneas. El estudio y el
diagrama del proceso se presentan como el primer anlisis sistem-
tico del proceso de la produccin misma. Con ste la empresa abre
la caja negra que hasta ahora representaba la produccin, la hace
objeto de polticas de reorganizacin y le introduce nuevos criterios
y principios completamente ajenos a la organizacin tradicional. El
anlisis y diagrama del proceso sirve para redefinir y dividir
funciones: se van a separar las funciones de produccin, transporte,
control de calidad y adecuar las herramientas a los requisitos del
 87
trabajo. La descripcin de todas las fases consecutivas da la
posibilidad de reagrupar operaciones y con esto redefinir las
demarcaciones entre las secciones. Por otro lado la descripcin
forma la base para la normalizacin de operaciones y tiempos en
procesos que hasta ahora nunca haban sido estudiados o reorgani-
zados por parte de la empresa. Permite un control ms directo de
las operaciones e incluye principios de contabilidad del tiempo, la
organizacin y programacin de la produccin: la empresa puede
calcular con ms exactitud la relacin entre los tiempos y los resul-
tados del trabajo.

c) Manual de funciones

Un tercer elemento de la reorganizacin lo representa un nuevo

manual de funciones elaborado por el departamento de Relaciones
Industriales.
Con base en 300 entrevistas con obreros se ha hecho un nuevo
manual de funciones que contiene:

Descripciones de las funciones y responsabilidades, de las

tareas rutinarias y ocasionales que realizan los obreros
individualmente y no los equipos de cada seccin.
La evaluacin de las exigencias de calificacin y requisitos
fsicos y de las condiciones de trabajo.
88
Las informaciones del manual deben servir para efectuar cambios
que acabaran con algunos elementos bsicos del orden antiguo:

Se planea una divisin formal del trabajo que permita asignar

trabajos definidos a los diferentes obreros de la seccin. As se
acabara con la informalidad de la organizacin del trabajo dentro
de las secciones y se desintegrara la "pareja" del operario y el
ayudante para dar paso a la asignacin de tareas diferentes a los dos
grupos de obreros, la especializacin y la responsabilidad indivi-
dual. Adems se planea diferenciar formalmente las funciones de
los operarios y de los jefes de seccin. De esta manera se crearan
tres grupos de obreros que se distinguiran por los trabajos
asignados, las responsabilidades y calificaciones.
La especializacin formal de los obreros por categoras se combi-
nara con otro cambio: el manual de funciones debe tambin servir
como base de un nuevo esquema para la evaluacin salarial.
En el futuro la empresa intenta diferenciar los salarios en funcin
de los requisitos del trabajo y ya no en funcin de la antigedad,
como caracterstica del obrero con independencia de su trabajo.
Se intenta introducir un esquema que permite evaluar puestos por
dimensiones de requisitos (p.e. conocimientos, recargo); cada
dimensin tendra su puntaje y el salario final resultara del puntaje
total asignado a un puesto y ya no a un operario.
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6. Resumen

Por la organizacin de los principales procesos del trabajo esta

empresa parece ms una manufactura que una fbrica. El proceso
de trabajo en las reas ms importantes -en las lneas de ensamble
y en secciones del subensamble- se basa en el trabajo manual
apoyado por herramientas y equipos "universales" con un bajo nivel
de mecanizacin; la fragmentacin del trabajo entre y dentro de los
procesos parciales es rudimentaria y los trabajos son complejos y
variados, relacionados unos ms y otros menos relacionados con
oficios. La produccin en el ensamble desde el comienzo ha conser-
vado estas caractersticas, las cuales se deben ante todo al bajo
volumen de produccin y a las variaciones exigidas por la produc-
cin a pedido.
Hasta mediados de los aos ochenta la produccin tena para la
gerencia el carcter de una caja negra, con su propia vida interna,
sus normas y costumbres. El proceso de produccin y su organiza-
cin ni presentaron problemas (p.e. por sus costos) ni fueron objeto
de la poltica empresarial.
En los ltimos aos esto ha cambiado: la organizacin del trabajo
ha sido sometida a un proceso de sistematizacin y de racionaliza-
cin que estn modificando el trabajo mismo, las formas de la
cooperacin y de control. Las caractersticas de la organizacin
tradicional del proceso y de las relaciones de trabajo pueden
resumirse as:
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- El trabajo est poco normalizado por parte de la empresa: no se
define o prescriben ni los mtodos, ni las secuencias, ni el ritmo de
las operaciones parciales dentro del ciclo de la seccin. Deja
espacios tanto para variaciones de las operaciones como para
mrgenes de calidad.

- La organizacin del trabajo dentro de las secciones se destaca por

su informalidad: no hay normas explcitas de la empresa para la
divisin del trabajo entre jefe, operarios y ayudantes de la seccin.
Esta informalidad se manifiesta tambin en la poca importancia que
tenan -hasta la fase de la reorganizacin- las informaciones
escritas: no se trabajaba con base en rdenes de trabajo ni de
planos, sino por instrucciones verbales con amplios mrgenes para
la propia interpretacin.

- El control sobre el ritmo y la calidad del trabajo es descentra-

lizado; los actores principales son los mismos equipos de trabajo,
por un lado, y sus supervisores por el otro: La empresa define ms
el marco de los trabajos y de la asignacin de obreros y se limita
al control del tiempo global y de los resultados del trabajo
colectivo, pero deja la organizacin y el control sobre el trabajo a
los obreros en la misma seccin con base en sus prcticas y
costumbres informales. Este tipo de "autocontrol" se complementa
con una fuerte supervisin no tanto sobre el trabajo, sino sobre los
obreros y su disponibilidad por parte de los mandos medios,
quienes utilizan su poder de una manera personal, selectiva y
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"favoritista" para imponer las normas de tiempo y calidad.

El proceso actual de reorganizacin abre la caja negra del mundo

tradicional de la produccin.
Aunque la produccin mantiene su carcter manufacturero, los
cambios proyectados en el plan de reorganizacin equivalen a un
derrumbe de los principales pilares del orden antiguo:

- Por primera vez se analizan la produccin y los procesos de

trabajo. Se normalizan los trabajos por medio de la estandarizacin
de partes, de la introduccin de planos como instrucciones de
trabajo y por la separacin de operaciones de produccin, transporte
y control de calidad;
- Se formaliza la organizacin interna del trabajo en la seccin por
la asignacin fija de trabajos a los obreros individuales y
responsabilidades definidas para cada cargo.

La normalizacin de los procesos y la formalizacin de la divisin

de trabajo conlleva amplias consecuencias: mientras que la organi-
zacin anterior estaba estrechamente relacionada con la forma
interna de aprendizaje (en 'pareja'), ahora se desvinculan las dos
dimensiones de la organizacin y la poltica de personal. Se abren
espacios para otros criterios del enganche, el aprendizaje y la
ubicacin.
92
- Los trabajos son sometidos a la planificacin, programacin y
coordinacin centralizada, con normas formales y escritas para las
operaciones, los tiempos y la calidad, las cuales desplazan prcticas
y costumbres informales.
Esto viene acompaado del ingreso de los profesionales como nueva
capa intermedia, 'middle management', en el sistema de autoridad;
se separan funciones de planificacin, programacin y ejecucin. La
elaboracin central de instrucciones del trabajo (como planos,
programas del trabajo) y su control por parte del middle manage-
ment profesional, limita los mrgenes de tiempo y de calidad los de
los que disponan los obreros; por otro lado disminuyen contratiem-
pos imprevistos, se crean condiciones para un trabajo ms regular
y se despersonalizan las relaciones de autoridad. A la centralizacin
del control por medios organizativos corresponde la prdida de
funciones de coordinacin y de autoridad por parte de los mandos
medios, los "empricos" ascendidos, a quienes en el orden antiguo
les corresponda a la vez planificar, programar, coordinar y
controlar la produccin.