Anlisis del Entorno

Ral Talledo Bermdez

28 Octubre, 2012 en Cmo hacer un Plan de Negocios
Consultor de negocio y fundador de Technancial; especialista en modelos de negocio y
diseos de Sistemas que creen valor para las empresas.

PERU
http://www.technancial.com.pe/analisis-
del-entorno/

Technancial Arteinment SAC, consultora empresarial.

El desarrollo de un Plan de Negocios, est supeditado en primero conseguir la idea de negocio, pero una vez
superado este desafo, se debe de empezar a reunir toda la informacin pertinente para que esto pueda llevarse
a cabo, y uno de los primeros pasos para lograr esto es analizar el entorno en el que queremos movernos.

En este punto hay que considerar los factores internos y externos que pudieran influenciar nuestra futura
actividad. Los factores externos vienen dados por el propio entorno y es difcil eliminar su efecto, y los
factores internos son propios de nuestra organizacin, estos si que debemos hacer lo posible por eliminar sus
efectos negativos.

Factores Externos (Nivel macro)

Estos factores hay que tratar de minimizar el efecto negativo que puedan tener sobre nuestra futura actividad,
dentro de ellos los principales que se pueden mencionar son los siguientes:

Situacin del mercado

Estudio de la competencia
Consideracin de las variables macroeconmicas
Regulacin del marco legal

Los factores antes mencionados deben de ser analizados para determinar el grado en que pudieran afectarnos,
en la siguiente tabla se pueden explicar algunos tipos

Tabla 1: Factores externos

TIPO DESCRIPCIN
Por qu nos prefieren
Por qu no nos prefieren
Clientes Como influyen los clientes internos en la
organizacin

Quienes son nuestros competidores actuales

Por qu los consideramos nuestros competidores
Quienes son nuestros competidores potenciales
Competidores
Por qu los consideramos competidores
potenciales

Quienes son exactamente

En qu afecta a nuestra empresa su capacidad de
Proveedores
negociacin

Qu organismos son los que regulan nuestra

actividad
rganos reguladores
Cmo afectan las regulaciones a nuestra actividad

Determinar el nmero de competidores existentes

Anlisis del entorno competitivo: Rivalidades en
general del sector
Nivel de equilibrio entre los competidores
Grado de crecimiento global del sector
Estructura de costes fijos del sector
Nivel de diferenciacin del sector
Costes de cambio del proveedor
Barreras de salida del sector

El anlisis de los factores externos est avocado a buscar amenazas y oportunidades que puedan surgir para
nuestra actividad.

Anlisis Interno (Nivel micro)

Cada organizacin posee recursos internos que dependen de su estructura, personal, tecnologa, situacin
financiera, etc. Estos factores pueden limitar el crecimiento. En la siguiente tabla se exponen algunos de los
principales factores que se deberan tener en cuenta.

Tabla 2: Factores internos

 Principales factores internos
Situacin de los productos, I+D, renovacin, innovacin.
Estrategia comercial
Planificacin financiera
Capacidad de produccin
Recursos disponibles y nuevas necesidades
Recursos: econmicos, financieros, humanos y equipos
Tecnologa implantada ltimamente
Por qu productos nos buscan nuestros clientes?
Estructura organizativa actual
Es clara la estructura organizativa de la empresa?
La estructura organizativa de la empresa afecta el logro de sus objetivos?
Son claros los procesos organizacionales?
Posee un adecuado sistema de informacin?
La empresa posee un sistema de control de gestin integrado?

El anlisis de los factores internos est avocado a buscar debilidades y fortalezas de la organizacin.

Herramientas de Anlisis
Modelo de las 5 fuerzas

Este modelo trata de explicar la estructura competitiva del entorno en el que la empresa de desarrollar, si las
fuerzas son intensas, como en los sectores de las lneas areas, textiles y hotelera, prcticamente ninguna de
las empresas de ese entorno tiene resultados atractivos. La comprensin de estas fuerzas nos permite
determinar los orgenes y tambin de la competencia, y por lo tanto, nos podr servir para lograr
posicionarnos adecuadamente frente a esta competencia.


Figura 2: Modelo de cinco fuerzas

Fuerzas

Amenaza de entrada

Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y deseo de adquirir participacin de
mercado, lo que ejerce presin sobre los participantes en cuanto a precios, costos, tasa de inversin necesaria,
etc. Por ello los participantes buscan ampliar sus Barreras de entrada, estas son las siguientes:

Economas de escala por el lado de la oferta, esta aparece cuando las empresas
producen grandes volmenes por lo tanto disfrutan de costos ms bajos por
unidad; el recin llegado se enfrenta al desafo de desplazar a los competidores
establecidos o aceptar la desventaja de costos.
Beneficios de escala por el lado de la demanda, tambin llamado efectos de red;
esta aparece en sectores donde la disposicin del comprador para pagar
aumenta con el nmero de otros compradores que tambin usa la empresa. El
desafo del recin llegado es la poca disposicin de los clientes para comprarle
a un desconocido, por lo que generalmente el recin llegado disminuye el
precio hasta que genera una base de clientes.
Costos para los clientes para cambiar de proveedor, esto surge porque cambiar
de proveedor sugiera asumir algunos costos fijos, por ello que cuando ms
costos fijos sean, ms difcil que un recin llegado pueda robar clientes,
 Requisitos de capital, la necesidad de invertir grandes sumas de dinero para
poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital
puede ser necesario no solo para instalaciones fijas son tambin para ofrecer
crdito al consumidor, acumular inventarios y financiar prdidas que se
generan al inicio.
Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamao, los
actores establecidos tienen ventajas en cuanto a: tecnologa propietaria, acceso
preferencial a mejores fuentes de materia prima, haber copado las zonas
geogrficas ms favorables, la identidad de su marca, la experiencia, etc.
Acceso desigual a los canales de distribucin, en algunos casos los accesos a los
canales de distribucin constituye una barrera tan alta que los nuevos
competidores se ven en la necesidad de desarrollar sus propios canales
Polticas gubernamentales restrictivas

El poder de los proveedores

Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para si mismos, un grupo de proveedores es
poderoso si:

Est concentrado en el sector en el cual vende, ejemplo el cuasi monopolio de

Microsoft en los sistemas operativos
Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus
ingresos, los proveedores que venden en muchos sectores no dudarn en
extraer el mximo de utilidades de cada uno.
Los participantes del sector deben de asumir costos por cambiar de proveedor
Los proveedores ofrecen productos diferenciados
No existe un sustituto para lo que ofrece el grupo de proveedores
El grupo proveedor puede amenazar creblemente con integrarse en el sector
de forma ms avanzada

El poder de los compradores

Los clientes poderosos, el lado opuesto a los proveedores, y estos son poderosos si:

Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre s

Los compradores debern asumir pocos costos para cambiar de proveedor
Los compradores pueden amenazar creblemente con integrase hacia atrs en
el sector
El producto que compra al sector representa una parte importante de su
estructura de costos o presupuesto de adquisiciones
La calidad de los servicios o producto de los compradores no se ve muy
afectada por el producto del sector. Donde la calidad si se ve muy afectada por
ste, los compradores son menos sensibles al precio
La amenaza de los sustitutos

Un sustituto cumple la misma funcin, o similar funcin, que el producto de un sector mediante formas
distintas. Los sustitutos casi siempre estn presentes aunque no sea fcil identificarles, por ejemplo: para
alguien que busca un regalo para el da del padre, una corbata y herramientas elctricas pueden ser sustitutos.
La amenaza de sustitutos es alta si:

Ofrece un atractivo tradeoff de precio y desempeo respecto del producto del

sector, por ejemplo: los proveedores convencionales de servicios de telefona
de larga distancia han sufrido con la llegada de los servicios de bajo costos
sobre internet como Skype.
El costo para el comprador por cambiar al sustituto es bajo

La rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores adopta muchas formas, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de
nuevos productos, campaas publicitarias, y mejorando el servicio. Esta rivalidad es ms intensa cuando:

Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamao y

potencia
El crecimiento del sector es lento, un crecimiento lento impulsa las luchas por
participacin del mercado
Las barreras de salida son altas, son el lado inverso a las barreras de entrada;
estas barreras mantienen a las empresas en el mercado aun cuando podran
estar generando retornos bajos o negativos.
Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser
lderes, sobretodo si tienen metas que van ms all del desempeo econmico.
Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos, esto crea presin
para que recorten precios por debajo de los costos promedio, e incluso cerca de
sus costos marginales, para robar clientes incrementales mientras an
contribuyen a cubrir sus costos fijos.
El producto es perecible, esto genera presin para recortar precios y vender un
producto mientras tiene valor.

Pasos Tpicos en el anlisis del sector

Defina el sector pertinente

o Qu productos hay en el sector? Cules son parte de un sector
distinto?
o Cul es el alcance geogrfico de la competencia?
Identifique los participantes y segmntelos en grupos, cuando sea lo adecuado:

Evale los impulsores subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar cules fuerzas son
fuertes y cules son dbiles, y por qu

o Quines son
 o Los compradores y grupos de compradores?
o Los proveedores y grupos de proveedores?
o Los competidores?
o Los sustitutos?
o Los posibles entrantes?
Determine la estructura general del sector, y prueba la coherencia del anlisis:

Analice cambios recientes y probables en cada fuerza, tanto los cambios positivos como los
negativos

o Por qu el nivel de rentabilidad es el que es?

o Cules son las fuerzas controladoras de la rentabilidad?
o Es coherente el anlisis del sector con la verdadera rentabilidad a largo
plazo?
o Los jugadores rentables estn mejor posicionados respecto de las cinco
fuerzas?
Identifique aspectos de la estructura del sector que podran verse influidos por
los competidores, nuevos entrantes o por su empresa.
Anlisis DAFO (SWOT)

El anlisis DAFO es una herramienta que permite confeccionar un cuadro de anlisis de la situacin actual de
la empresa, permitiendo obtener un diagnostico preciso. Un anlisis DAFO es un resumen de la situacin
global a la que la empresa se enfrenta, el anlisis externo se basa en oportunidades y amenazas, el anlisis
interno se base en la fortalezas y debilidades. Esto nos permitir determinar y relacionar las amenazas y
oportunidades(externo) con las debilidades y fortalezas (internas), tal como se ve en la siguiente figura.

Tabla 3: Anlisis FODA

Factores Positivo Negativo

Externos Oportunidades de mercado Amenazas de mercado
Internos Puntos fuertes de la empresa Puntos dbiles de la empresa

Anlisis PEST

Se trata de una herramienta de anlisis y medicin que ayudarn a los negocios y empresas a entender y tomar
decisiones en toda clase de situaciones. Permitir comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en
consecuencia la posicin, potencial y direccin de un negocio.

As pues, esta herramienta tendr en cuenta factores externos, especficamente Polticos, Econmicos,
Sociales y Tecnolgicos; de aqu sus siglas PEST. Aunque algunas veces ha sido extendido para incluir ms
factores, convirtindose en PESTEL, incluyendo los factores Ecolgicos y Legislativos, aunque muchos
consideran esta extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente el PEST cubre de forma natural
esos factores adicionales

Es recomendable realizar primero un anlisis PEST, antes del DAFO, ya que el primero mide el mercado y el
segundo una unidad de negocio, propuesta o idea. El anlisis DAFO est basado en factores internos
(Fortalezas y Debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado.

A continuacin se muestra una plantilla a modo de ejemplo, no siendo exhaustivo; ya que segn cada caso se
aadir las necesarias, segn las necesidades, experiencias y nivel de habilidades de quin lo lleve a cabo, as
como tambin depender de los objetivos de cada uno.

Tabla 4: Factores PEST

POLITICOS ECONOMICOS
Asuntos Ecolgicos/Ambientales Situacin econmico local
Legislacin actual en el mercado local
Legislacin Futura
Legislacin Internacional
Procesos e identidades regulatorias
Polticas gubernamentales
Periodo gubernamental y cambios
Polticas de comercio exterior
Financiamiento e Iniciativas
Grupos de cabildeo y de presin
Grupos de presin internacionales
SOCIAL
Tendencias de estilos de vida
Demogrfica
Opinin y actitud del consumidor
Punto de vista de los medios
Cambios de leyes que afecten factores
sociales
Imagen de la marca, la tecnologa y la
empresa
Patrones de compra del consumidor
Moda y modelos a seguir
Grandes eventos e influencias
Acceso y tendencias de compra
Factores tnicos y religiosos
Publicidad y relaciones pblicas
Bibliografa
1 Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business
Review.
2 Luis Muiz (2010). Gua Prctica para mejorar un plan de negocio Cmo disearlo, implementarlo y
evaluarlo.
Tendencias en la economa local
Economa y tendencias en otros pases
Asuntos generales de impuestos
Impuestos especficos de los productos y
servicios
Estacionalidad y asuntos climticos
Ciclos de mercado
Factores especficos de la industria
Rutas del mercado y tendencias de
distribucin
Motivadores de los clientes/usuarios
Intereses y tasas de cambio
TECNOLOGICOS
Desarrollos tecnolgicos competidores
Financiamiento para la investigacin
Tecnologas asociadas/ dependientes
Tecnologas/ soluciones sustitutas
Madurez de la tecnologa
Capacidad y madurez de la manufactura
Informacin y comunicacin
Mecanismos/ tecnologa de compra
Legislacin tecnolgica
Potencial de innovacin
Acceso a la tecnologa, licenciamiento,
patentes
Asuntos de propiedad intelectual