Semana 02

Curso:
Gestin del Capital
Humano

UNIDAD 2:
PREPARACIN Y SELECCIN

Semana 2:
- Planeacin del capital
humano
- Anlisis y diseos de puestos
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El futuro de la humanidad
nadie lo puede adivinar, pero
estoy convencido de que si lo
podemos inventar, a travs de
sembrar hoy lo que maana
deseariamos cambiar; por ello,
nosotros tenemos que ser el
cambio que queremos ver en
el mundo.

Mahatma Gandhi
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Temario
1.PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO
1.1 La demanda del Capital Humano
1.2 La oferta de capital humano
1.3 Ejecucin de los planes de capital humano

2.ANALISIS Y DISEOS DE PUESTOS

2.1 Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva general
2.2 Obtencin de informacin para el anlisis de puestos
2.3 Aplicaciones de la informacin que genera el anlisis de puestos
2.4 Identificacin de competencias
2.5 El sistema de informacin sobre capital humano
2.6 Perspectiva general del diseo de puestos
2.7 Elementos organizacionales
2.8 Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia
2.9 Tcnicas para redisear puestos
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1. PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVO Estimar la demanda futura del personal de una organizacin.

Que es?
Es la elaboracin, desarrollo y puesta
en marcha de distintos planes
operativos, guiados y orientados a
travs de una estrategia, por parte de
empresas, con la intencin de alcanzar
bs objetivos y las metas previamente
establecidos.
Estos planes pueden ser a corto,
mediano o largo plazos.
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1.1 La demanda del Capital Humano
Organizaciones estiman las necesidades de personal en el futuro.
Puede llevarse de manera formal o informal, pero siempre se deben
considerar las caractersticas de la posible oferta de trabajo.
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1.1 La demanda del Capital Humano
1.1.1 Causas de la demanda
Factores del medio ambiente que afectan a las organizaciones e influyen
en la demanda de capital humano de la organizacin.

Factores de carcter social incluyen los de naturaleza

Desafios externos politica o legal, los cambios tecnolgicos.

Decisiones de la Estrategias, objetivos como: tasas de crecimiento y

penetracin del mercado, o la preparacin y el
organizacin lanzamiento de nuevos productos y servicios.

Factores de la Demanda de capital humano experimenta variaciones

debido a factores como jubilaciones, renuncias,
fuerza de trabajo embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias.
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1.1 La demanda del Capital Humano
1.1.2 Tcnicas de deteccin de tendencias
Son las diversas practicas que permiten determinar cuales sern las
futuras necesidades de personal.

Opiniones que emite un grupo de especialistas sobre

Empleo de expertos necesidades de capital humano. Tcnica de Delfos:
herramienta de sondeo de opiniones.

Extrapolacin, extender las tasas de cambio del pasado a

fases futuras. O Indexacin que estima las necesidades
Proyeccin de tendencias futuras, mediante el cual se compara el incremento de los
niveles de empleo con un indice determinado.

Anlisis y planeacin de presupuestos.

Modelos de computadora mediante resultados de
Otros mtodos diversos sondeos de opinin y pronsticos de cambios en
la fuerza de trabajo.
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1.1 La demanda del Capital Humano
1.1.3 Requisitos de capital Humano
Consideraciones principales cuando es necesario estimar la demanda de capital
humano a corto y largo plazo, es decir la necesidad de personal en la empresa.

necesidades
Deteccin de
Quin? Corto plazo
Causas

Costo
Cundo? Largo plazo
Externas
Cmo?
Organizativas
Laborales Por qu?
Cunto tiempo?
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1.2 La Oferta de capital humano
Cuando ya se sabe cuanto personal vamos a necesitar para cada departamento de la
empresa, lo siguiente es evaluar de donde se conseguir dicho personal.

Do fuentes de suministro de personal: El reclutamiento interno y el reclutamiento externo.

Interno Externo

Son los empleados actuales Son las personas que ofrecen

susceptibles de ser promovidos, sus servicios en el mercado
transferidos o que pueden local, nacional o internacional.
reclasificarse para llenar las
vacantes de otros puestos.

VIDEO: "Reclutamiento y Seleccin de Personal 22:36 min

https://www.youtube.com/watch?v=v2eWtkUC-MY
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1.2 La Oferta de capital humano
1.2.1 Evaluacion de la oferta interna
Cuando las vacantes que se pueden llenar mediante esa fuerza de trabajo actual.

Auditorias del capital Resumen de las habilidades y conocimientos de cada

humano empleado.

La gerencia y el departamento de personal utilizan la

Planeacin de la
informacin disponible para auxiliar en el proceso de
sucesin
toma de decisiones sobre promociones internas.

Constituyen una representacin visual de la forma en que

se sustituir a una persona cuando surja una vacante. Se
Grficas y resmenes
especifican las personas que probablemente pueden
de reemplazos
desempear determinado puesto, que indican sus puntos
de relativa fuerza o debilidad
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1.2 La Oferta de capital humano
1.2.2 Evaluacion de la oferta externa
Se realiza cuando no es posible llenar la vacante con una persona interna y es
necesario recurrir a fuentes externas para reclutarlos. Para ello es importante evaluar:
Cuando es necesario recurrir a fuentes externas para
Necesidades externas
conseguir al candidato.

Anlisis de mercados Identificar nuevos empleados depende de la amplitud

laborales y capacitacin del mercado de trabajo.

El nivel de impulso y promocin que una comunidad

Actitudes de la comunidad
brinde a las compaias establecidas en ella.

Dependen de la tasa de fecundidad que no asegura el

Aspectos demogrficos reemplazo generacional, por lo cual sus poblaciones
envejecen con rapidez.
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1.2 La Oferta de capital humano
1.2.3 Ejecucin de los planes de capital humano

Monitorear en forma permanente el medio ambiente en el que opera la organizacin para

aprovechar todas las oportunidades que se presenten y as construir el futuro.
Las reas de capital humano adquieren carcter estratgico.
Incorporar talento con formacin integral, que compartan los mismos objetivos y que tengan
compromiso y entusiasmo para encaminarse en la misma direccin.
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Actividad para la siguiente clase:

Texto bsico del curso:

WHERTER; DAVIS; GUZMAN 2014
Administracin de Recursos
Humanos: gestin del capital
humano. 7ma. Edicin. Editorial Mc
Graw Hill.

Leer Captulo X: Anlisis y diseo de

puestos.
Pginas 89 a 107
Se considerarn las Temas:
intervenciones como - Obtencion de datos
Nota de Participacin
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Actividad en clase
Trabajar con la lectura indicada en la sesin
anterior

Breve explicacin de la obtencion de datos para el anlisis y diseo de

puestos
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2.ANALISIS Y DISEOS DE PUESTOS
Proceso para la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos
de una empresa, mediante la determinacin de los deberes, las tareas o actividades.

Implican la estructuracin de un sistema completo de informacin sobre capital humano,

implantarlo requiere trabajo, aportaciones y cooperacin de todos los miembros.

Descripcin de
Anlisis de puestos
puestos

Requisitos de cada Responsabilidades,

posicin de trabajo, condiciones de trabajo
conocimientos, y otros aspectos de un
experiencia y puesto determinado.
habilidades
necesarias.

VIDEO: DESCRIPCION DE PUESTOS 4:09 min

https://www.youtube.com/watch?v=EYDO-UpZSbs
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2.1 Informacin sobre Anlisis de Puestos:
Perspectiva General
2.1.1 Relevancia del analisis del puesto
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre
anlisis de puestos son:
Definir las competencias de cada uno de los puestos del organigrama.
Compensar de manera equitativa a los empleados.
Ubicar al personal en puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeo.
Elaborar planes de capacitacin y desarrollo.
Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.
Planificar las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
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2.2 Obtencin de Informacin para
el Anlisis de Puestos
2.2.1 Identificacin del puesto
Conocer cuales son los distintos puestos que existen en la organizacin.
El analista puede utilizar listas obtenidas de los registros de la nomina, de
organigramas y de discusiones con los trabajadores y sus supervisores.
 2.2 Obtencin de Informacin para Semana 02
el Anlisis de Puestos
2.2.2 Desarrollo del cuestionario de analisis de puestos
Permite obtener informacin congruente y homognea sobre su objeto de estudio.
Identificar deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeo del puesto.
Importante utilizar cuestionarios idnticos para puestos similares.

Identificacin clara del puesto y cmo este encaja dentro

Nivel e identificacin
de un departamento y una divisin.

Propsito u objetivo del puesto, una descripcin de las

Deberes y responsabilidades acciones que la persona lleva a cabo para cumplir con sus
obligaciones y las condiciones en que se realizan.

Caracteristicas individuales y del Datos como formacin acadmica, experiencia,

trabajo habilidades y aptitudes especiales.

Informacin sobre los niveles de desempeo que se

Niveles de desempeo utilizan para evaluar si el empleado est logrando
satisfactoriamente sus objetivos
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2.2 Obtencin de Informacin para
el Anlisis de Puestos
2.2.3 Obtencin de datos
Existen diversas maneras de obtener la informacin que debe recabar el
formulario de anlisis de puestos.

Cuestionarios
Grupos de Bitcora de
Entrevistas por medios Observacin Combinaciones
expertos empleados
electrnicos
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2.3 Aplicaciones de la Informacin
que Genera el Anlisis de Puestos
Su aplicacin inmediata la transforma en descripciones de puesto, especificaciones
de puesto y estndares de rendimiento.
En conjunto, estas aplicaciones de la informacin derivada del anlisis de puestos
se convierten en elementos esenciales del sistema informativo del departamento
de capital humano.
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2.3 Aplicaciones de la Informacin
que Genera el Anlisis de Puestos
2.3.1 Descripcin de puestos
Es una declaracin por escrito en la que se explican las responsabilidades, las
condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.

Resumen del puesto y

sus responsabilidades

Condiciones de
trabajo

Aprobaciones
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2.3 Aplicaciones de la Informacin
que Genera el Anlisis de Puestos
2.3.2 Especificaciones del puesto
Constituye un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo
que va a desempear la labor como: Educacin formal, su experiencia y la habilidad
para enfrentar determinadas demandas de carcter fsico o mental.
En los casos en que una posicin de trabajo incluya ms de un pas, la familiaridad con
los aspectos lingsticos, legales y culturales de ambos pases resulta una obvia
necesidad.
Ejemplo: Instalador de alfombras.
Poseer cierta habilidad para efectuar clculos geomtricos y aritmticos.
Condicin fsica necesaria para trabajar en posiciones incmodas durante lapsos
prolongados.
Coordinacin muscular que se requiere para proceder a operaciones como el corte
de una alfombra.
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2.3 Aplicaciones de la Informacin
que Genera el Anlisis de Puestos
2.3.3 Niveles de desempeo en el puesto

Permiten evaluar y medir el desempeo general y controlarlo.

Permite formular niveles de desempeo que se establecen con dos objetivos:

a) Son objetivos de desempeo, a los cuales aspiran los trabajadores y de

cuyo logro puede derivar una legitima satisfaccin y la promocin de un
adecuado entorno laboral.

a) Permite medir el grado en que se estn alcanzando las metas para las
cuales se estableci la labor, permiten evaluar y medir el desempeo general
y controlarlo.
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2.4 Identificacin de Competencias
La OIT define una competencia en los siguientes trminos:

"La capacidad efectiva de llevar a cabo con xito una actividad laboral plenamente
identificada

El Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia CONOCER mexicano la

define como:
"La capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de
desempeo en un determinado contexto laboral, no slo en trminos de habilidades,
destrezas y actitudes

Las competencias estn integradas por elementos determinados que se pueden resumir en
los siguientes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar.
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2.4 Identificacin de Competencias
2.4.1 Ventajas de la identificacin de competencias

Detecta las capacidades y habilidades del personal.

Estimula el desarrollo individual y organizacional.
Apoya al proceso de reclutamiento y seleccin.
Se enfoca en las necesidades de capacitacin y desarrollo.
Permite la definicin de planes de vida y carrera.
Contribuye al mejor aprovechamiento de los recursos.
Disminuye la rotacin de personal.

VIDEO: Competencias Laborales 5:41 min

https://www.youtube.com/watch?v=H7p9hejdFmI
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2.4 Identificacin de Competencias
2.4.2 Tcnicas de identificacin de competencias

Se han desarrollado varias tcnicas, como son:

La entrevista.

Ejercicios en bandeja, que simulan procedimientos administrativos con el fin de que

el examinado proponga soluciones a las situaciones expuestas.

Ejercicios grupales, que intentan que un grupo discuta posibles situaciones.

Presentaciones, en las que los participantes deben presentar determinado tema.

Busqueda de hechos, en la que el participante debe solucionar un problema

planteado con informacin incompleta.

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2.5 El Sistema de Informacin sobre
Capital Humano
2.5.1 Organizacin de la base de datos

La informacin sobre un puesto determinado se puede guardar en diversos formatos

electrnicos. Independientemente del que se escoja, los puestos de trabajo constituyen el
principio rector para proceder a una organizacin de los puestos disponibles.

2.5.2 Administracin de capital humano mediante bases de datos y software especial

Consiste en utilizar la tecnologa moderna para almacenar la informacin de los empleados en

un software. Como las compensaciones, la administracin de vacaciones y dias de asueto, la
capacitacin, dias de enfermedad, cumplimiento de normas del seguro social y comunicacin
oportuna de cambios en las normas y procedimientos de la empresa.
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2.6 Perspectiva General del Diseo de Puestos
Un buen anlisis y definicin del perfil del puesto conlleva a la retencin del
talento o capital humano que tiene la empresa .
El diseo de cada puesto debe reflejar las expectativas organizacionales,
ambientales y conductuales.
El especialista debe considerar estos elementos para crear puestos que sean, al
mismo tiempo, productivos y satisfactorios.
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2.7 Elementos 0rganizacionales
2.7.1 Enfoque mecnico
Esta tcnica mecanicista requiere la identificacin de todos los movimientos y/o labores de un puesto
de trabajo para poder estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y esfuerzo necesarios para
realizar la tarea.

2.7.2 Flujo de trabajo

El producto o servicio que se pretende obtener requiere que se logre un equilibrio entre los distintos
puestos, para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente. Por ejemplo, es necesario terminar
los remaches finales de la carroceria de un automvil antes de proceder a la instalacin de puertas o
defensas. Una vez determinada la secuencia correcta, se puede establecer el balance en el flujo de la
labor comn.
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2.7 Elementos 0rganizacionales
2.7.3 Ergonoma
Consiste en el estudio de la interaccin entre el ser humano, los equipos y herramientas que opera.
El diseo adecuado de la labor requiere que se tenga en cuenta la relacin fisica que se establece
entre el operario y su labor.

2.7.4 Prcticas laborales

Constituyen el conjunto de metodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria.
Cuando las organizaciones pasan por alto estas prcticas, en ocasiones surgen conflictos internos que
pueden ser de gravedad.
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2.7 Elementos 0rganizacionales
2.7.5 Elementos del entorno
Habilidades y disponibilidad del empleado.

Expectativas sociales y culturales.

2.7.6 Empowerment o delegacin de facultades de decisin

Significa facultar al personal para tomar decisiones lo que implica delegarle poder y autoridad y
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
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2.7 Elementos 0rganizacionales
2.7.7 Diversificacin de un puesto
La ausencia de cambios produce monotona y aburrimiento. El aburrimiento conduce a la fatiga y
esta, a su vez, provoca errores. Al dar variedad a los puestos, los diseadores pueden reducir los
errores provocados por el aburrimiento.
2.7.8 Identificacin de la tarea
Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad de identificarse con la tarea
que se lleva a cabo. Esto ocurre porque los trabajadores de ciertas empresas no pueden contemplar
sino un aspecto muy parcial de la labor y nunca ven un producto terminado. Esta circunstancia puede
conducir a que el trabajador sienta un minimo nivel de responsabilidad y orgullo por su trabajo.

Proponer algunos
ejemplos.

VIDEO: Puestos de trabajo 8:43 min

https://www.youtube.com/watch?v=lVst9VMhkGI
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2.8 Punto de Equilibrio entre Elementos
Conductuales y Eficiencia
Los elementos conductuales del diseo de un puesto informan sobre la conveniencia de
agregar empowerment, diversificacin, relevancia y realimentacin a la tarea.

Al mismo tiempo, el componente de eficiencia requiere que haya un mximo de

especializacin, menor diversificacin y mnimo grado de empowerment.

Por esta razn, el proceso de incrementar el nivel de eficiencia de un puesto puede

hacerlo menos satisfactorio.

De la misma manera, los trabajos muy satisfactorios pueden ser menos eficientes..

Proponer algunos ejemplos.

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2.9 Tcnicas para Redisear Puestos
El rediseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia,
ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales
(autonomia y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y
retroalimentacin).
Deben ser considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y
satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como
rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del
rediseo de puestos repercuten en toda la organizacin.
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2.9 Tcnicas para Redisear Puestos
2.9.1 Bajo nivel de especializacin

Cuando los puestos no estn claramente especializados, los diseadores pueden optar por
simplificarlos. Las tareas que antes se comprendian en un solo puesto de trabajo se pueden
repartir entre dos o ms y se identifica y elimina toda labor que no sea necesaria.

El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor puede
incrementar su grado de monotona, lo cual a su vez provoca errores o que la persona
busque otra ocupacin. Este problema potencial es ms comn en las economias avanzadas,
donde el nivel de educacin es mayor.
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2.9 Tcnicas para Redisear Puestos
2.9.2 Alto nivel de especializacin
Estos trabajos ofrecen pocas oportunidades de autorrealizacin, reconocimiento,
crecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin laboral.
En muchos casos, los trabajos rutinarios muy especializados, ofrecen limitado interes para
muchas personas educadas que solo por necesidad econmica los aceptan.
A fin de incrementar la calidad de la vida laboral de las personas que desempean estos
puestos, los diseadores pueden utilizar diversas tecnicas para hacer ms interesantes las
labores. Las ms comunes son:
Rotacin de puestos
Inclusin de nuevas tareas
Enriquecimiento del puesto
Grupos autnomos de trabajo.
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2.9 Tcnicas para Redisear Puestos
2.9.3 Rotacin de puestos
Permite que el empleado cambie de uno a otro puesto, mientras la labor no experimenta
modificacin alguna.
Esta rotacin rompe la monotona de algunas tareas especializadas, lo que permite su
aplicacin en diversas reas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de
distintas habilidades fsicas.
La organizacin se beneficia de esta rotacin porque los trabajadores adquieren
competencia en distintos puestos y no solo en uno.

VIDEO: Rotacin de Personal 4:39 min

https://www.youtube.com/watch?v=qsDpSVerp6w
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2.9 Tcnicas para Redisear Puestos

2.9.4 Enriquecimiento del puesto

Es incrementar los niveles de planeacin y control.

Esta tcnica aumenta el nivel de responsabilidad,

autonoma y control.

Tanto el enriquecimiento como la inclusin de nuevas

tareas en determinado puesto pueden provocar

resistencia del trabajador, o del sindicato al que

pertenece.
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2.9 Tcnicas para Redisear Puestos
2.9.4.1 Grupos autnomos de trabajo
Llamados tambien equipos autodirigidos, llevan a cabo labores y tareas dentro de una
amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades reservadas.
Por lo general, estos grupos estn integrados por una cantidad variable de operarios (tres a
quince trabajadores) que se preparan para efectuar cualquiera de las labores por las que es
responsable el equipo.
Los objetivos de la labor, fijados en trminos de productos o servicios generados, se
establecen para el equipo, no de manera individual.
El equipo toma decisiones colectivas sobre como va a alcanzar las metas que se le han
fijado.
Las responsabilidades de trabajo se distribuyen entre sus integrantes, pero se permite que
los trabajadores intercambien tareas entre si para evitar el cansancio y el tedio.