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La empresa debe ser considerada como una entidad econmica destinada a producir bienes y
servicios, utilizando todos los recursos disponibles, en el cual sus integrantes, o sea, sus recursos
humanos, cualquiera sea su nivel o jerarqua dentro de la misma, obtengan su desarrollo y
desenvolvimiento.
La Empresa moderna debe sentir las exigencias de la opinin pblica, comprender sus problemas,
no debe apartarse de estos y colaborar a resolverlos, pero tambin debe buscar la forma de
hacerse interpretar por los distintos grupos de inters a fin de evitar que se creen prejuicios,
opiniones errneas y antagonismos. La Empresa que acta en el seno de la sociedad no puede
aislarse porque debe crear para vivir una infinidad de tratos que se definen como una
responsabilidad social implcita en las exigencias del vivir en comn.
Esta disciplina busca insertar a la empresa dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto
por sus pblicos externos como internos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos
intereses.
Conocer como funcionan las organizaciones nos permitir poder insertar a las relaciones pblicas
dentro de este sistema, ya que constituyen un entramado bastante complejo que requiere su
anlisis.
Los miembros de las organizaciones, entonces, son interdependientes, se articulan en forma total,
sus funciones son interactuantes y su existencia es solidaria. Cuando la organizacin es simple,
las normas tambin lo son. Pero cuando se hacen ms complejas, la distribucin de funciones y
responsabilidades, las jerarquas y el flujo de informacin se hace tambin complejo, debindose
detallar en manuales de procedimiento.
2.1.1.Tipos de Organizaciones
Estos sistemas en los cuales se desarrollan los individuos, son heterogneos y diversos, es por
eso que no hablamos de un modelo de organizacin, sino que existen diversos tipos. Los cuales
clasificaremos de acuerdo al siguiente detalle:
Organizaciones Segn Sus Fines, segn la razn fundamental que tienen para realizar sus
actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro. Denominadas tambin empresas, tienen como uno de sus
principales fines generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado
rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. Aqu podemos hallar al
ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), entre otras.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos
de organizacin:
Por otro lado, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las
caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a
conocer sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos
ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas. Como las pequeas empresas,
cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura
organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o
propietario (quin tiene la ltima palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas. Por ejemplo, las grandes
corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o
utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas
regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las
condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para
ello.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas. Por ejemplo, las ONGs
internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para
que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas. Por lo general, son grupos de
personas que por la iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su
carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como
reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una
familia en dificultades econmicas, y dems.
Las organizaciones se estructuran en distintos niveles funcionales, siempre teniendo en cuenta las
distintas realidades de cada una; es decir, que hablamos de tres niveles organizacionales: mando
superior, mando medio, y operacin.
Este nivel se halla compuesto por directores, socios, accionistas, propietarios, CEO, dependiendo
de la complejidad de la organizacin tendr ms o menos niveles en la estructuracin directiva
que la componga. A ellos les corresponde fijar las metas de la empresa, establecer las directivas,
las reglas internas de funcionamiento, las normas y los procedimientos administrativos.
En este nivel encontramos a las relaciones pblicas que estn insertas como departamento o rea
funcional dentro de organizaciones de todo tipo, cuyas filosofas y polticas le son propias por el
tipo de actividad. Nuestro trabajo profesional se focaliza en realizar estrategias y tcticas de
comunicacin institucional que ayuden a alcanzar la misin organizacional o aquellos objetivos
finales planteados por los ms altos responsables de la organizacin. Por ejemplo una siderrgica,
un hospital, una universidad, una iglesia, una embotelladora, una compaa de seguros, un partido
poltico, una automotriz... cada una de estas empresas u organizaciones posee sus propias
misiones que hacen a la esencia de su existencia como entidad.
Sin embargo cuando describimos misiones de relaciones pblicas, es decir, filosofas y polticas
de relaciones pblicas propias, nos estamos refiriendo a aquellas organizaciones cuyo origen est
en la asesora de imagen o de comunicaciones de empresa. Una consultora de relaciones
pblicas tiene su propio esquema de valores organizacionales que marcan su esencia.
NIVEL ESTRATGICO
Este anlisis al que nos referimos es el F.O.D.A. (en ingls SWOT) el cual es sumamente til
para determinar el momento en el que se encuentra la organizacin y las posibilidades
estratgicas que pueden llevarse a cabo en el futuro.
Entonces, cuando la empresa posea una fortaleza que para lo externo (por ejemplo, la
competencia) es una debilidad, estar frente a una Oportunidad. Si en cambio, tiene una debilidad
que para el contexto (o competencia) es una fortaleza, se encontrar frente a una Amenaza. Por
ejemplo cuando la capacidad de distribucin de productos de mi empresa es ptima,
constituyendo una fortaleza para m, pero para la competencia es un problema, ya que tienen
muchos reclamos porque la entrega de los productos tarda ms tiempo del esperado, esto
significa una debilidad para ellos; ante esta situacin mi empresa tiene una oportunidad sobre este
tem.
Existen factores que potencian o disminuyen las valencias de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Por ejemplo, la posibilidad y probabilidad de que se realice una variable
es un factor a tener en cuenta. Otro es la gravedad o importancia que tiene una variable analizada
respecto de las dems. La multiplicacin de estos factores por los originalmente expuestos dar
como consecuencia un cuadro estratgico an ms real.
Posibilidad / Posibilidad /
Variable Fortaleza Probabilidad Debilidad Probabilidad
1
2
3
Posibilidad / Posibilidad /
Variable Oportunidad Probabilidad Amenaza Probabilidad
1
2
3
Luego de concretar este detallado anlisis, el cual requiere una meticulosa investigacin, se
fijarn los objetivos bsicos programticos, de acuerdo a la misin. Para que se alcancen, estos
objetivos deben ser concretos, mensurables, ambiciosos pero realistas, coherentes entre s y con
el escenario correctamente analizado.
Este nivel se encuentra compuesto por todo el personal de la empresa en sus diferentes
departamentos, responsables de ejecutar todas las tareas que hacen funcionar a la empresa.
Al hablar del nivel tctico (proviene de la palabra tacto, lo que se puede tocar), nos encontramos
con el momento para el cual se estuvo planificando estratgicamente. Las acciones tcticas,
pragmticas, hacen modificar la realidad en beneficio de los planes trazados y segn los objetivos
finales de la organizacin.
Sern stos a quienes les corresponde en trminos fundamentales disociar, por rea funcional, los
principios o mximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en
forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en
cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio, es decir son los que
ejecutarn las acciones planteadas.
En muchos casos, los idneos en relaciones pblicas se han valido de las tcticas para
demostrar su capacidad, pero al desconocer las teoras, nunca han podido superar esa etapa de
lo pragmtico para ver desde lo general. Su valor se da exclusivamente en la consecucin de
metas de corto alcance, sin posibilidades mayores. En otros casos, los licenciados han utilizado
las teoras para plantear difciles y desafiantes filosofas y polticas que, ms que aplicarse sobre
una realidad concreta, se transformaban en grandes ideas irrealizables. Esta dualidad
permanentemente improductiva nos ha dejado mal parados en varias organizaciones que no
alcanzaban a comprender que se deba hacer por la complejidad de lo planteado, o de lo contrario
contaban con esbozos realizados por personas que desconocan totalmente de temas
fundamentales.
http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/Image13802.gif
Eso sucede porque el ser humano siente muchas veces la necesidad de apartarse de las normas
explicitadas, an cuando las considera valiosas: actuar de acuerdo a la informalidad da cierta
libertad. En otras ocasiones ese apartarse surge por la inconsistencia de la formalidad. Por
ejemplo, cuntas veces se ve que la secretaria del gerente es la subgerenta, o que el antiguo
empleado de cafetera sabe ms que el jefe de personal acerca de los futuros movimientos de la
plantilla, o que para conseguir algo ms rpido que por los canales formales hay que ser amigo de
alguien.
http://www.londresexpress.com/custom/marketing2.jpg
Es por eso que una adecuada contencin de la expansin de las organizaciones formales es
constituir una organizacin formal segura, flexible, real y adaptable a los cambios, que contemple
a la informal, tratando de que los jefes (los que poseen el mando en la organizacin formal) sean
lderes (los que conducen a la organizacin informal) y que las salidas informales sean los
indicadores de fallas en lo formal que deben ser reparadas.
2.4. = Grama
De acuerdo a lo que vimos anteriormente, tenemos una aproximacin a las organizaciones; sin
embargo debemos determinar la posicin del relacionista. Si hoy en da preguntramos a las
empresas qu son las RR.PP. y qu funciones cumplen, obtendramos un abanico de respuestas
tan amplio y con opciones tan variadas, que de ninguna manera podramos definir con esa base el
verdadero perfil profesional. Nos sera tambin muy difcil definir la posicin organizacional que
posee el profesional de RR.PP., ya sea como Director, como Gerente, como Jefe de
Departamento o rea o como Staff.
Entonces, comencemos por el principio, es decir identificando las funciones mnimas de una
organizacin, para luego poder circunscribirnos, entre ellas encontramos:
Productiva
Administrativa
Financiera
Recursos Humanos
Planificacin y Desarrollo
Comercializacin
No obstante, si bien nos sentimos cmodos trabajando en solidaria relacin con cada una de
estas reas, la funcin relacionaria debe tener su propia incumbencia, que en estrecho contacto
con la administracin en general, posee sus propias responsabilidades y dependencia directa con
la cpula organizacional.
Sea cual fuere la forma y lugar en que se encuentre el rea responsable de la imagen
institucional, su desarrollo y funciones deben gozar del apoyo de la ms alta jerarqua.
La posicin ideal dentro del organigrama es generalmente citada como staff o asesora del mximo
responsable, con relacin jerrquica directa slo hacia el personal a su mando y con una tarea
colaborativa y coordinada con las dems reas que puedan influir en la imagen de la organizacin,
en grupos de inters interno, mixto o externo.
Sin embargo, plantear una posicin ideal como exclusiva sera desconocer que cada entidad es
nica e irrepetible, y que no se pueden dar frmulas que sirvan para todos los casos. El criterio
debera conformarse aceptando que la posicin ms acertada debe permitir un funcionamiento
integral, asegurando la consecucin de los objetivos planteados.
As como nos referimos al lugar que debe ocupar el relacionista dentro de la empresa, tambin
nos referimos a cual debe ser su desempeo como experto en el rubro.
El profesional de relaciones pblicas debera estar capacitado para cubrir las necesidades
inherentes a la investigacin, planificacin, ejecucin y control de acciones de comunicacin
institucional. Buscar obtener una opinin pblica favorable en los distintos tipos de grupos de
inters, desarrollar acciones para la organizacin de eventos y recepcin de visitantes, con su
correspondiente ceremonial y protocolo, tanto en el mbito pblico como privado, ya sea dentro de
las organizaciones o como consultor externo a ellas.
Puede ejercer su profesin en forma independiente o dentro de todo tipo de empresas que posean
relacin con pblicos, ms all de la misin institucional, ya sean stas privadas o pblicas, con o
sin fin de lucro, gubernamentales, polticas, militares, religiosas, educativas, sanitarias, de
servicios, productivas, nacionales o internacionales.
Adems, si deseamos realizar una correcta descripcin del puesto de relaciones pblicas,
debemos completar una serie de elementos que nos sirven de referencia para brindarle el marco
necesario de trabajo y desarrollo profesional, de acuerdo a los siguientes tems:
Identificacin del puesto
Finalidad u objetivo particular
Funciones a cumplir
Relacin jerrquica
Supervisin recibida y ejercida
Factores de presin
Decisiones
Esfuerzo fsico
Disponibilidad
Nivel intelectual requerido
Experiencia
Estructura familiar
Adiestramiento especial
Podemos afirmar que las relaciones pblicas no estn solas en las organizaciones, sino que
cumplen su tarea en estrecha relacin con otras reas de las organizaciones, como
administracin, recursos humanos, comercializacin, publicidad, y dems. Como veremos luego,
un trabajo coordinado y en colaboracin fecunda trae como consecuencia un mejor
aprovechamiento de los recursos y una optimizacin de los programas que se aplican con
responsabilidad de cada rea funcional.
Los programas o planes en los que varias reas de la estructura estn inmersas sirven para
comprobar el funcionamiento coordinado y realizar ajustes si son necesarios.
Cuando las funciones tpicas de nuestra profesin las realiza la misma rea de relaciones
pblicas, hablamos de funciones no delegadas. Cuando las realiza otra dependencia de la
organizacin, las denominamos internamente delegadas (por ejemplo la publicidad institucional
sea realizada por el rea de Publicidad); cuando las realiza una empresa externa a la propia, las
llamamos externamente delegadas.
Cuando nos referimos a las formas organizativas estamos hablando de la forma en que el
profesional de relaciones pblicas desarrollar su tarea para la empresa, esto nos sirve para
determinar los beneficios y desventajas que afectan a los relacionistas y las empresas en su
interaccin.
Existen tres sistemas bsicos o formas organizativas principales para manejar la funcin de
relaciones pblicas:
- Departamento interno: funciones internamente no delegadas.
funciones internamente delegadas en otro
departamento o personas.
- Consultora externa: funciones externamente delegadas
- Sistema mixto: combinacin de interno y externo
Protegidos por las leyes laborales y dependientes de la plantilla de la empresa, los profesionales
del departamento o rea interna se manejan con los mismos tipos de presupuestos y premisas
que cualquier otra rea del organigrama, actuando segn el proceso de tareas que fija el mtodo
de las Relaciones Pblicas. La mayora de las acciones se realizan con personal propio dedicado
a la especialidad, aunque en aspectos puntuales que exceden las posibilidades, pueden contar
con ayuda externa, como es el caso de la realizacin de un sondeo de opinin.
Entre las funciones de los profesionales dentro de la plantilla de la empresa deben ser
responsables: de preparar el presupuesto para el ejercicio siguiente, de la planificacin de los
programas de RP, decidiendo cuales son las prioridades, de asesorar directamente a la gerencia
Las empresas consultoras o asesoras nuclean a profesionales que realizan tareas por contrato.
Pueden abarcar campaas globales de relaciones pblicas o poner en marcha programas
puntuales, como investigaciones, comunicaciones internas, promocin y eventos, lobby y otros.
En general, todas las funciones que cumple un departamento interno pueden ser ejecutadas por
una asesora externa, pero sin pertenecer a la institucin contratante.
Por un lado, como consultores no deberamos tomar clientes que a largo plazo pudieran afectar
nuestra reputacin, por ello basados en las reglas planteadas por David Ogilvy, un buen cliente
debera cumplir con estas condiciones:
Su institucin, producto o servicio es tan bueno que comunicarlo es un verdadero orgullo.
Su comunicacin actual puede ser mejorada en el corto plazo, con posibilidad de crear
acciones de calidad.
Sus ventas no han cado sistemticamente durante un largo perodo de tiempo, o su
mercado no se extingue.
Le importa que su agencia de comunicaciones obtenga beneficios por su trabajo.
Posee la suficiente apertura como para brindar toda la informacin necesaria.
Su estructura administrativa y de poder es lo suficientemente gil como para no perder
tiempo en burocracias.
No condiciona exclusivamente al incremento en las ventas la buena labor de
comunicaciones.
Acepta que el servicio profesional que contrata es tan bueno como para no tener que
ocuparse de l personalmente.
Sabe lo suficiente de comunicaciones como para darse cuenta a quin recurrir para que le
complete lo que le falta.
El sistema mixto esta compuesto por un mix del departamento interno y consultora,
encomendndoles acciones especficas a los externos.
http://www.actiweb.es/marketeros/imagen2.jpg
El concepto de trabajo en equipo (task force o fuerza de tareas) est adquiriendo cada vez mayor
predominio y exige de los profesionales mayor adaptacin. Los grandes hombres, aquellos que
posean las verdades, cuya palabra intuitiva era escuchada y venerada van dejando paso a
equipos que producen una sinerga de aptitudes y actitudes, adaptndose mejor a las realidades
cambiantes.
En este sentido es que hoy las organizaciones estn adoptando estructuras ms flexibles, por
ejemplo, manteniendo un departamento interno de muy reducidas dimensiones que atienda las
responsabilidades diarias y el control de los procesos, contratando los servicios externos de
empresas de profesionales free lance para cumplimentar las funciones que aqullos no puedan
realizar.
Este sistema adquiere las ventajas de ambos, minimizando sus consecuencias desventajosas, es
por ello que trabajando mancomunadamente los resultados producidos son ptimos.
2.8.1. Sistema de cobro de Honorarios Cabe destacar que la posicin que ocupa el
profesional respecto de su pertenencia o no a la organizacin va a marcar diferencias en el
sistema de ingresos. Un especialista que se halle dentro de la empresa posee tems diferentes a
la forma en que factura un consultor externo.
En general, los aspectos clave a tener en cuenta para una buena medicin de honorarios son:
Cantidad y calidad de horas/hombre que insume la tarea, paso por paso
Costos fijos (asignacin porcentual)
Costos variables
Otros impuestos
Magnitud del cliente
Riesgo empresario asumido por el consultor
Cumple funciones full-time (dedicacin permanente) y en Cumple funciones part-time (sin disponibilidad
forma exclusiva, sin obligaciones con otras organizaciones. permanente) y no exclusivas, ya que atiende a
varios clientes, ms all de que su tica no le
permita atender a organizaciones competitivas
entre s.
Forma un equipo, fomentando el espritu de cuerpo, Puede producir antagonismos y celos, al trabajar
confianza y solidaridad desde afuera tratando de superar las resistencias
de los que conforman equipos de tareas ya
conocidos y afiatados. Ante propuestas de
extraos, las empresas pueden plantear sus
reticencias (Qu puede saber sobre nuestro
negocio?).
Conoce perfectamente los canales de comunicacin No conoce en profundidad los canales informales
formales e informales de la organizacin. Sabe los de toma de decisiones y comunicacin, ni los
secretos y participan de las decisiones internas. Conoce liderazgos de opinin, ni los estilos de la cultura
los informantes clave, los lderes de opinin informales, las interna. Este desconocimiento puede traerle
corrientes de influencia, y los intereses no explcitos de la inconvenientes en el anlisis de las situaciones y
compaa. en las formas y canales de sus mensajes, al no
conocer los cdigos y las personalidades de los
interlocutores vlidos.
Al tener una mayor disponibilidad y exclusividad, puede Al tener menor disponibilidad y exclusividad, casi
atender tareas urgentes o de alta reserva. no puede atender tareas urgentes o de alta
reserva.
Desventajas Ventajas
Pierden el sentido de objetividad. Al estar inmersos dentro Tiene mayor sentido de objetividad. Al estar fuera
de la situacin y viviendo siempre en el mismo ambiente del problema a analizar, coloca entre parntesis lo
laboral, existe una tendencia a que no se puedan analizar que pueda influir negativamente para aclarar las
las situaciones en su real dimensin, ingresando en el situaciones. Posee mayor libertad para visualizar
anlisis aspectos internos y de cultura organizacional, ms tranquilamente y sin presiones la globalidad.
imposibles de desprender. Est contaminado de los No est contaminado de los defectos de la
mismos defectos organizacionales. organizacin.
No siempre sus consejos son atendidos correctamente, ya Aporta un halo de sabidura y experiencia, ya que
que se conocen otros aspectos de su personalidad ms al no estar atado a ninguna organizacin en
all de lo profesional, y en general eso influye en la especial, se considera su consejo de ms peso por
valoracin de los pares. Nadie es profeta en su tierra. estar imbuido de una variedad de casos anlogos
estudiados en otras oportunidades. Trae la
palabra santa y en general se le da el lugar del
Materia: Teora Aplicada a las Relaciones Pblicas - 17 -
Profesor: Lic. Roberto Avilia Lammertyn
Lic. Ivana del Valle Velardez
saber.
La disponibilidad permanente hace que, en ocasiones, Sabe que es prescindible y que su tarea tiene una
comience a sentir que necesite una mayor remuneracin o remuneracin ya pactada, lo que hace que al
mayores beneficios por su tarea. Considera que se torna el mismo tiempo que se esfuerza en brindar un mejor
da a da ms imprescindible. servicio, no plantea ms inconvenientes ante la
necesidad de realizar, en ocasiones, ms de lo
que se esperaba.
Podemos identificar algunos elementos tal como se presentan al mundo hoy, que son los que
generaran el desarrollo de las Relaciones Pblicas. Entre ellos se encuentran:
el futuro de la profesin le pertenecer a las agencias que puedan proveerles a grupos de
inters un verdadero conocimiento en los temas de relevancia, ms brindarles ayuda para
alcanzar los objetivos.
Los medios se han transformado fragmentando una gran cantidad de nuevos canales,
volvindose ms participativos en donde no slo los periodistas, sino cualquiera puede
proveer su perspectiva acerca de lo que sucede, generando que la profesin brinde las
herramientas para tratar con los diversos medios.
Los consumidores son ante todo personas y quieren ser tratados as, por ende las
organizaciones debern establecer conversaciones con los empleados que forman parte
de la empresa como con los consumidores que compran sus productos o servicios.
En la actualidad la informacin fluye en todas las direcciones, por medio de diferentes
canales, y utilizando diferentes herramientas. Para ello las Relaciones Pblicas tienen que
desarrollar nuevas habilidades para interactuar con otras formas de medios que se han
instalado.
La actividad de las Relaciones Pblicas no se trata de esconder ni de manipular la verdad
sino de proveer el acceso a ella y ser abierto.
Las relaciones pblicas son unas de las armas ms poderosas para impulsar el desarrollo
econmico y social de una comunidad, en razn de que las mismas hacen posible:
Que, las empresas e instituciones sean consideradas como un medio para el auto desarrollo de
todos sus integrantes.
Que, al existir canales de comunicacin dialogadas entre todos los estamentos de la organizacin,
y al estimular el aporte creativo de los subordinados, se consigue, el doble propsito de, en primer
termino elevar el ndice de satisfaccin del personal y, por tanto, de su rendimiento y, en segundo
lugar, se estimula en sumo grado la creatividad de los recursos humanos que aportan sus ideas
para la mayor productividad de la empresa.
Que, asimismo en lo atinente a los grupos de inters externos y semiexternos las relaciones
pblicas, al establecer canales de comunicacin dialoguista entre la organizacin y stos, hacen
posible que la produccin de bienes y servicios satisfaga mejor las necesidades y aspiraciones de
los individuos. Adems de que stos tienen la posibilidad de expresar sus derechos y demandas.
Las Relaciones pblicas constituyen una actividad esencial, por medio de las cuales las
empresas, las asociaciones y los organismos gubernamentales se comunican con los diversos
pblicos para: