Organizacion y Direccion de Empresas PDF

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL
MANUAL DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIN Y
DIRECCIN DE EMPRESAS
CDIGO: 89001606
Profesional Tcnico
ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS
NDICE
Pg.
INTRODUCCIN..6
I. LAS ORGANIZACIONES....7
II. DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL24
III. EL PROCESO DE ORGANIZACIN..35
IV. ESPECIALIZACIN, JERARQUA Y COORDINACIN.43
V. ORGANIGRAMA.51
VI. ORGANIGRAMA CASOS PRCTICOS..61
VII. PRIMERA PRCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIN)64
VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN..66
IX. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF)..77
X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS..84
XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO)88
XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT).....94
XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRCTICO)..97
XIV. SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIN)116
XV. DIRECCIN DE EMPRESAS... 118
XVI. TOMA DE DECISIONES........ 124
XVII. AMBIENTE DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORG. 132
XVIII. MODERNAS FILOSOFAS DE GESTIN.136
XIX. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD.158
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 5
INTRODUCCIN
Actualmente se observa en las empresas, los gerentes de todos los niveles

jerrquicos juegan a actualizarse, mientras se esfuerzan por superar esos
retos implementando tcnicas y prcticas de administracin nuevas y
mejoradas.
La velocidad en la que las empresas llevan al mercado productos o servicios

nuevos, o en las formas en que motivan a sus empleados para que ideen
nuevas formas para reducir costos o mejorar el desempeo, pueden
combinarse para otorgar a una empresa una ventaja competitiva con respecto
a otra.
Las empresas y los gerentes que son ms lentos para implementar nuevas
prcticas de administracin, se encuentran afectadas por una creciente
desventaja competitiva que en el horizonte del tiempo podran ser absorbidos
por la competencia.
Los retos que enfrentan los gerentes siguen creciendo a medida que las
organizaciones se ven afectadas por los cambios en el entorno mundial, como
un creciente abastecimiento externo mundial y mayores precios de la mano de
obra y las materias primas.
Es de vital importancia la necesidad continua de innovar y mejorar la calidad de

los bienes y servicios, as como las formas en que se producen, para permitir
que una organizacin compita con eficacia y eficiencia.
En este manual facilitar a los instructores, donde encontraran los temas

desarrollados por semanas.
I. LAS ORGANIZACIONES.
OBJETIVOS:
IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y

ABIERTOS.
COMPRENDER EL DESEMVOLVIMIENTO Y LA INTERACCIN DE LOS

SISTEMAS SOCIALES Y ABIERTOS EN LA ORGANIZACIN.
1. LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre
s, con sus respectivos atributos, las cuales se forman para alcanzar un fin
comn, adems interactan dentro de un contexto determinado y se
constituyen en un todo.
EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES:

1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a travs de la historia
existieron diversas formas de organizacin familiar como el matriarcado, el
patriarcado y la familia.
2) Comunidad primitiva: nace con la aparicin del hombre en la tierra y su

desarrollo conforma diferentes formas de organizacin social:
a) La horda: es la forma ms simple de la sociedad, son nmadas, no se
distingue la paternidad, son un grupo muy reducido.
b) El clan: son exogmicos, eligen su pareja.
c) La tribu: comprenden un gran nmero de aldeas y se caracteriza por la
posesin de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura
homognea y una organizacin poltica definida.
3) El esclavismo: es un sistema de explotacin del hombre. Las culturas ms

predominantes son: egipcia, mesopotmica, hind, china, fenicia, griega,
romana y hebrea. Su principal caracterstica es el predominio de la
propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad
claramente estructurada en clases sociales.
4) El feudalismo: rgimen de la edad media, donde se desarrollan grandes

extensiones de tierras, se da una produccin de autoconsumo, las clases
sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la
iglesia.
5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil precapitalista su

importancia se da en el intercambio de mercanca y la acumulacin de
riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercanca, se
propugna por la libre competencia, se desarrolla una dependencia
econmica y tecnolgica entre los pases.
Una organizacin social o institucin social.

Es un grupo de personas que interactan entre s, en virtud de que mantienen
determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos.
Tambin puede definirse en un sentido ms estrecho como cualquier institucin

en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece
a ellos.
Algunos ejemplos de esto incluyen educacin, gobiernos, familias, sistemas

econmicos, religiones, comunidades y cualquier persona o grupo de personas
con los que se tenga una interaccin. Se trata de una esfera de vida social ms
amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas.
Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo

del contexto social. Por ejemplo para el ncleo familiar, la organizacin
correspondiente es la familia ms extendida. En el contexto de los negocios,
una organizacin social puede ser una empresa, corporacin, etc. En el
contexto educativo, puede ser una escuela, universidad, etc. En el contexto
poltico puede ser un gobierno o partido poltico. Comnmente, los expertos en
el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las civilizaciones
existentes hasta ahora: gobierno, religin, educacin, economa y familia.
1.1. PROBLEMATICAS DE LA PSICOLOGA SOCIAL DE LAS

ORGANIZACIONES.
Entendida como metfora, la psicologa social de las organizaciones presenta
algunas cuestiones problemticas que pueden vislumbrarse a partir de las
siguientes preguntas:
- Qu relacin se establece entre las distintas disciplinas que abordan el

tema de las organizaciones y las distintas profesiones que operan en ellas?
- Existen diversas concepciones de lo que una organizacin es, y, en tal
caso, cmo determinan estas concepciones distintos enfoques de la
psicologa social de las organizaciones?
- Cmo se opera en las organizaciones desde esta perspectiva? Hay
alguna metodologa especfica?
- Cules son los valores que sustentan la disciplina y orientan su prctica?
- Cul es la finalidad de una psicologa social de las organizaciones? Vara
esta finalidad con los distintos enfoques tericos y prcticos de la psicologa
social en general?
Cada una de estas preguntas alude a distintos aspectos a los que me referir a
continuacin. Dada la brevedad de esta presentacin, me limitar solamente a
enunciar las cuestiones bsicas, remitiendo al lector a la bibliografa indicada
para mayores consideraciones.
Aspectos epistemolgicos.
Siendo la epistemologa aquella rama de la filosofa que se ocupa del
conocimiento, surgen desde ella en relacin a la psicologa social de las
organizaciones por lo menos tres cuestiones bsicas:
- La caracterizacin de la disciplina en s misma, que he abordado

sucintamente en la seccin anterior, y de los paradigmas que la sustentan
(objetivista, subjetivista / constructivista).
- El abordaje de las cuestiones interdisciplinarias, dado que al ubicarse la
psicologa social en el cruce de al menos dos disciplinas (la psicologa y la
sociologa), resulta ineludible entender los puntos de encuentro y
cooperacin entre ellas, as como las tensiones que surgen de su
coexistencia en el campo de anlisis y de intervencin.
- La inclusin del observador / operador en el fenmeno que observa o sobre
el cual opera, hecho que da lugar al fenmeno de su implicacin en el
campo (Lourau, 1972) y los efectos que de tal implicacin resultan, entre
ellos, la resignacin de toda pretensin de objetividad.
Aspectos ontolgicos.
La ontologa aborda la determinacin de aquello en lo cual los entes consisten,
y se ocupa de las esencias antes que de las existencias. Desde esta
perspectiva, surgen las siguientes cuestiones bsicas.
La necesidad de contar con uno o ms modelos que representen la

organizacin, y de reconocer (desde un punto de vista epistemolgico en
realidad), la distincin entre modelos descriptivos, explicativos y operacionales.
En mi caso, me manejo con el modelo de identidad de las organizaciones
(Etkin y Schvarstein, 1989), cuyas races conceptuales resultan enteramente
congruentes con las de la psicologa social de Pichon Riviere. Particularmente
tiles para la identificacin y comprensin de los distintos modelos de
organizacin, resulta el anlisis de las distintas metforas con que se alude a
ella (mquina, organismo, prisin psquica, texto, etc.) (Morgan, 1986).
Las nociones de estructura (eso) y proceso (lo que conduce a eso) llevadas al
mbito especfico de las organizaciones y ubicadas en el marco de los modelos
elegidos.
La caracterizacin de los procesos bsicos de la organizacin (comunicacin,

planificacin, administracin, control, aprendizaje) y las nociones elementales
asociados a ellos (conflicto, poder y autoridad, cambio).
El concepto de niveles de recursividad, que implica la presencia del todo en

cada parte y la "repeticin de las mismas magnitudes ubicadas a niveles
diferentes de una misma jerarqua" (Greimas y Courtes, 1979). Al considerar a
las organizaciones como unidades compuestas (o sea que se les reconocen
partes componentes), es necesario poder identificar el nivel focal de anlisis o
intervencin, y su relacin con el resto de los niveles de la organizacin. Estas
distinciones tendrn consecuencias en el plano metodolgico.
En relacin a lo anterior, los conceptos de atravesamiento (Lapassade, 1985),

que da cuenta de la sobredeterminacin del todo hacia las partes, y de
transversalidad (Guattari, 1976), que permite entender cmo cada parte puede,
potencialmente, modificar el todo.
La tica de la organizacin, entendida desde sus aspectos estructurales

(localizacin del ethos de la organizacin) y dinmicos (origen y
transformaciones de dicho ethos).
Aspectos metodolgicos.
Todo dispositivo analizador para la observacin e intervencin en
organizaciones construye las reglas del juego y opera como instancia de
mediatizacin en la relacin entre el operador y la organizacin. Debe estar
sustentado en una metodologa congruente con el marco terico que se utiliza,
y en base a ello podemos hacer las siguientes consideraciones.
El mtodo dialctico de anlisis de las contradicciones constituye el soporte

metodolgico principal de las intervenciones estructuradas desde la psicologa
social de Pichon Riviere, sustentada como ya vimos en el materialismo
dialctico.
Al mismo tiempo, la base psicoanaltica de este marco conceptual prescribe el

trabajo sobre los aspectos implcitos o latentes que subyacen bajo las
estructuras y las configuraciones grupales manifiestas.
El grupo es, para esta psicologa social, el mbito privilegiado para el abordaje
de estas cuestiones, y la tcnica de grupo operativo es la herramienta
especfica a utilizar, siempre y cuando estn dadas las condiciones para poder
utilizarla.
Los distintos tipos de agrupamientos posibles marcan diferencias entre distintos

dispositivos, y los modos de operar con ellos son tambin diversos. Una
distincin es la que se establece entre clases institucionales (cortes
horizontales de la organizacin) y familias organizacionales (agrupamientos
verticales por funcin o divisin).
Otras herramientas de observacin e intervencin son el relevamiento y

anlisis documental, las encuestas, las observaciones en el campo, las
entrevistas, las asambleas.
Una distincin importante en la construccin del dispositivo de observacin e

intervencin es la que existe entre el encargo (expresin de las necesidades
del grupo gestor dentro de la organizacin cliente) y la demanda (extensin del
anlisis de las necesidades al conjunto de los miembros de la organizacin). El
anlisis institucional como metodologa prescribe el pasaje del encargo a la
demanda como uno de los momentos de su operacin (Lapassade y Lourau,
1971).
La cuestin de la territorialidad de la operacin es importante, sobre todo si se

tiene en cuenta que se opera en el marco de relaciones de poder y autoridad.
Si la implicacin del operador constituye uno de los aspectos epistemolgicos

relevantes a tener en cuenta, el anlisis de esta implicacin debe estar
explcitamente incluido en el dispositivo de la operacin. Metodolgicamente,
este anlisis debe proveer al operador un espacio de extraterritorialidad
semejante al que se constituye en el psicoanlisis para el anlisis de la
contratransferencia.
Aspectos axiolgicos.
La psicologa social de Pichon Riviere est sustentada por postulados
axiolgicos que deben regir para la operacin en las organizaciones como en
cualquier otro mbito. Esto significa sostener La autonoma de los sujetos, cuya
entidad como tales, ms all de los roles que desempean, trasciende los
lmites de la organizacin.
- La coherencia e integracin entre el pensar, el sentir y el hacer;

- La necesidad como fundamento motivacional del vnculo, y la cooperacin
entre todos los participantes para la satisfaccin de sus necesidades;
- La diversidad en todos sus aspectos (social, cultural, tnica, religiosa,
ideolgica) y la heterogeneidad como criterio de agrupamiento;
- El conflicto considerado como oportunidad y como motor de la organizacin,
en el sentido positivo de promocin de alternativas superadoras y de nuevos
aprendizajes.
- El sostn de estos valores est en ntima relacin con la finalidad de la
prctica.
Aspectos teleolgicos.
La teleologa es la rama de la filosofa que estudia las causas finales de las
cosas. La finalidad de una operacin construida desde la psicologa social de
Pichon Riviere no puede desprenderse del sujeto, y tal como l lo seal, debe
estar guiada por el inters por la persona; orientada al desarrollo pleno de la
existencia humana acompaando a los sujetos en el reconocimiento de sus
necesidades y en la posibilidad de darse una organizacin para satisfacerlas; al
servicio de la conciencia crtica y de la promocin de la salud. Este ltimo
punto, el de la promocin de la salud, con su correspondiente criterio de
adaptacin activa a la realidad del sujeto, debe contextualizarse cuando se
trata de una operacin en el mbito de las organizaciones, ya que all coexisten
tambin otras preocupaciones, y otras finalidades que orientan a su vez otro

tipo de intervenciones.
En particular me interesa relacionar esta caracterizacin teleolgica con el

anlisis organizacional, que es el ECRO (Esquema Conceptual Referencial
Operativo) desde el cual estructuro muchas de mis intervenciones, y al que
defino como el dominio de las intervenciones en las organizaciones sociales
que realizan el anlisis sistemtico de sus contradicciones con el propsito de
favorecer el logro de la eficacia (Schvarstein, 1998).
Esta definicin pone de manifiesto que el desarrollo de la conciencia crtica y la

promocin de la salud de los sujetos deben concebirse, en las organizaciones,
en relacin con, y en el marco de, el logro de su eficacia. De aqu surge una
tensin, que se manifiesta a travs de la existencia de relaciones
simultneamente complementarias y antagnicas entre el individuo y la
organizacin. Ello significa que, situacionalmente y particularmente, la
promocin de la salud de una o ms personas puede ir en contra del logro de la
eficacia de la organizacin, y que ello condicionar el trabajo desde la
psicologa social. De aqu se desprenden cuestiones obviamente relacionadas
con la tica del operador.
1.2. ROL DE LA PSICOLOGA SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES.

Ya hemos visto que la psicologa social de las organizaciones posee un
carcter esencialmente interdisciplinario, lo cual significa que las operaciones
estructuradas con este ECRO pondrn en relacin a los psiclogos con
socilogos, ingenieros, administradores, abogados, trabajadores sociales,
abogados, etc. No hay ninguna disciplina que pueda arrogarse una primaca
sobre las otras en trminos de intervencin sobre organizaciones, y cada una
de ellas, desde su especificidad, contribuye a la comprensin de las otras.
El ingeniero comprende mejor a las organizaciones si entiende el punto de vista

del socilogo, el socilogo si escucha al abogado, el abogado al psiclogo y as
sucesivamente.
Ahora bien. Salvada esta cuestin interdisciplinaria desde lo epistemolgico,

preciso es reconocer que una operacin desde la psicologa social de las
organizaciones se inserta en un campo configurado por un conjunto de
relaciones objetivas entre posiciones histricamente definidas, estructuradas en
torno a la distribucin de un capital especfico (econmico, cultural, social,

simblico, religioso, cientfico, etc.) (Bourdieu, 1982).
Esto significa a su vez sealar, que en el marco de los modelos institucionales

hegemnicos, la economa reina hoy da sobre las otras disciplinas y, por lo
tanto, los administradores detentan una porcin mayor del capital cientfico (o
cultural segn se entienda a las ciencias sociales) distribuible en el campo de
las organizaciones. Cualquier tipo de intervencin, sobre todo en las
organizaciones con fines de lucro pero no slo en ellas - est sometida a la
tirana de la racionalidad econmica, y la consecuencia es la entronizacin de
los masters in business administration (MBA) en los estratos jerrquicos que
poseen mayor poder de decisin.
Esta situacin afecta a todo tipo de intervenciones, y en el caso del anlisis

organizacional tal como lo he presentado, significa resistir la presin que se
ejerce desde el inicio mismo de la operacin para que el concepto de eficacia
quede reducido meramente al de eficiencia y vaciado de todo otro sentido.
La semntica sirve para dar cuenta de esta situacin y las palabras hablan por
s mismas: las personas se transforman en "recursos" (humanos) en el mejor
de los casos, "mano de obra" en el peor, y su conocimiento (expropiado) pasa
a ser parte del capital intelectual de la organizacin.
Las consecuencias de esta situacin se traducen, para quienes tienen trabajo,

en grados crecientes de alienacin y en la existencia de patologas sociales
tales como el stress o el burnout, que son una consecuencia directa de trabajar
bajo presin y con miedo a quedar excluido del sistema.
All aparecen generalmente los psiclogos, dentro o fuera de las

organizaciones, con la misin social de "reparar" a estos enfermos para
reinsertarlos en sus lugares de produccin (aunque cada vez ms, producto de
la superabundancia de "mano de obra", es menos problemtico descartar
simplemente a los cados e incorporar otros nuevos).
A este tipo de intervenciones de los psiclogos, se aaden otras ms

instrumentales relacionadas con la seleccin y el desarrollo de las personas, el
favorecimiento de su compromiso y de su motivacin, la aceptacin y
participacin en procesos de cambio organizacional.
Aun desde una posicin dominada, actuando para la "reparacin" o para "la
incorporacin y desarrollo", el psiclogo obtiene su legitimidad porque posee un
capital cultural o cientfico especfico que le permite conocer el correlato
interno de las vicisitudes externas por las que pasa el sujeto en la organizacin
y operar en consecuencia.
1.3. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS SOCIALES.

Estos sistemas son responsables de las consecuencias de sus decisiones y
acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus
responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto
brindar un servicio.
ACCIONES
DIFUSAS
CULTURA S
I
S
T INTERACCIONES
CONCIENTES DIFUSAS
E
MEDIOS M
A CIUDADANO
S
INTERESES
SOCIALES
SELECCIONES
CONCIENTES
Fuente elaboracin propia
EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES:

1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a travs de la historia
existieron diversas formas de organizacin familiar como el matriarcado, el
patriarcado y la familia.
2) Comunidad primitiva: nace con la aparicin del hombre en la tierra y su

desarrollo conforma diferentes formas de organizacin social:
a) La horda: es la forma ms simple de la sociedad, son nmadas, no se
distingue la paternidad, son un grupo muy reducido.
b) El clan: son exogmicos, eligen su pareja.
c) La tribu: comprenden un gran nmero de aldeas y se caracteriza por la
posesin de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura
homognea y una organizacin poltica definida.
3) El esclavismo: es un sistema de explotacin del hombre. Las culturas ms

predominantes son: egipcia, mesopotmica, hind, china, fenicia, griega,
romana y hebrea. Su principal caracterstica es el predominio de la
propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad
claramente estructurada en clases sociales.
4) El feudalismo: rgimen de la edad media, donde se desarrollan grandes

extensiones de tierras, se da una produccin de autoconsumo, las clases
sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la
iglesia.
5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil pre-capitalista su

importancia se da en el intercambio de mercanca y la acumulacin de
riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercanca, se
propugna por la libre competencia, se desarrolla una dependencia
econmica y tecnolgica entre los pases.
Una organizacin social o institucin social.

Es un grupo de personas que interactan entre s, en virtud de que mantienen
determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos.
Tambin puede definirse en un sentido ms estrecho como cualquier institucin
en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece
a ellos.
Algunos ejemplos de esto incluyen educacin, gobiernos, familias, sistemas

econmicos, religiones, comunidades y cualquier persona o grupo de personas
con los que se tenga una interaccin. Se trata de una esfera de vida social ms
amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas.
Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo

del contexto social. Por ejemplo para el ncleo familiar, la organizacin
correspondiente es la familia ms extendida. En el contexto de los negocios,
una organizacin social puede ser una empresa, corporacin, etc. En el
contexto educativo, puede ser una escuela, universidad, etc.
En el contexto poltico puede ser un gobierno o partido poltico. Comnmente,

los expertos en el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las
civilizaciones existentes hasta ahora: gobierno, religin, educacin, economa y
familia.
1.4. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS ABIERTOS.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se
asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad"
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo

racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado.
Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y

cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos.
Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus

variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn
Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Fuente: Elaboracin propia
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo

mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las
organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las
principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional,
proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
b. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
c. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el ambiente.
d. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-
transformacin- exportacin.
e. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener

el proceso entrpico para reabastecerse de energa manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional.
f. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos
de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el
ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
g. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo
continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y
las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
h. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de
funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin
interna.
i. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
j. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su
grado de apertura con relacin al ambiente.
TALLER O1: LA TERCERA OLA.
Los alumnos en grupos de cuatro, leern analizarn el tema de la tercera ola,

y respondern las preguntas que figuran al final de la lectura.
Primer Ola Era Agrcola Segunda Ola Era Industrial

8000 AC a 1650 / 1750 (aparicin de la 1650/1750 a 1955 (computadora,
mquina de vapor) penicilina y aviones).
Grande (padre, hijos y muchos parientes) Familia nuclear (padres y dos hijos)
Familia por la necesidad que impona el trabajo en donde el padre trabajaba, la mujer en su
el campo. casa y los hijos iban a la escuela.
Centralizada, la posicin social estaba
Descentralizada y formada por castas determinada por el individuo en funcin
Sociedad sociales determinadas por el nacimiento. de su desarrollo, surgen instituciones de
Lazos parentales y lealtad feudal. asistencia como hospitales, escuelas,
geritricos, etc. Sociedad contractual.
Produccin en serie, grandes cantidades
de productos idnticos. Surge
Produccin Artesanal y para autoabastecimiento. el concepto de mercado donde una
persona consume lo que otro produce
(cua invisible).
Bateras vivientes y renovables Recursos no renovables, petrleo, carbn
Energa
(hombre y animales) y gas.
Aparece el barco, el avin y los
Transporte No exista era muy rudimentario ferrocarriles por la necesidad de trasladar
la mercadera para su venta.
Surgen las escuelas con el objeto de
preparar a los estudiantes para trabajar
en la fbrica por lo cual, ms all
Educacin En la casa y relativa al trabajo.
del programa formal, se introduce uno
encubierto donde se ensea puntualidad,
obediencia y trabajos repetitivos.
Aparece la sincronizacin con la
Horarios Ritmo biolgico invencin del reloj y todas las actividades
comienzan a organizarse por horarios.
Oral a travs de mensajeros a los que Se considera imprescindible, aparecen
Comunicaciones podan acceder las personas con las revistas, los diarios, el telfono y el
suficientes recursos. telgrafo.
Informacin Escasa Mucha.
Memoria Individual Social a travs de los libros.
Surge el dinero y
Comercio Trueque
el comercio propiamente dicho.
Aparecen como consecuencia del
Ciudades Casi no existan asentamiento de las fbricas y de los
trabajadores que se trasladan a ellas.
Segunda Ola.
El industrialismo disgreg la sociedad en miles de partes entrelazadas,
(fbricas, iglesias, escuelas, sindicatos, crceles, etc.) pero alguien tena que
reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio origen a una serie
de especialistas cuya tarea era la integracin, es decir, definan sus funciones y
asignaban tareas.
Empresas: Nacen con el criterio de que cuanto ms grandes, ms

eficientes. Se crean las sociedades comerciales con el objeto de lograr un
mayor aporte de capital pero el poder se rene en manos de los
administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que
tenan el control del proceso integrador. Es en esta poca cuando comienza
la labor de la tecnoestructura.
Principios bsicos: Uniformizacin, sincronizacin, concentracin,

maximizacin y centralizacin.
Con la aparicin de la nueva tecnologa se expande el comercio y las

economas regionales son consolidadas en una economa nacional. Esta
integracin econmica obliga a la integracin poltica en forma de naciones,
nicas e integradas y con el precepto de que el progreso era inevitable y slo
podr sobrevivir el ms apto.
La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensin del mercado

mundial por lo cual se lleg a la conclusin de que la economa industrial deba
ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y la Unin Sovitica,
asumieron la tarea de la reorganizacin.
Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron, en 1941, la nueva

integracin de la economa industrial bajo el criterio de que la divisin de
trabajos deba hacerse a nivel internaciones pudiendo, de sta manera,
obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. Por este motivo,
en 1944, se crea el FMI, el Banco Mundial y se firma un acuerdo general
sobre aranceles y comercio denominado GATT.
FMI: Oblig a las naciones a ligar sus monedas al dlar americano

al oro cuando el 72% de reservas se encontraban en poder de ese pas.
Banco Mundial: Comenz a otorgar prstamos a las naciones europeas para

la reconstruccin, a los pases no industrializados para la construccin de
carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las

mercaderas y facilitar el comercio.
Tercera Ola Era del Conocimiento.

Familia: Variedad de familias y estilos de vida no maritales, aumenta la
gente que vive sola, concubinato, cultura libre de hijos, familias uniparentales
y poliparentales, matrimonios homosexuales, comunas y matrimonios
contractuales. Surge una diversidad de opciones abiertas a personas que
desean cosas distintas.
Trabajo: Se vuelve a trabajar en la casa principalmente por la existencia de

la computadora, los cnyuges pasan ms tiempo juntos y los hijos pueden
colaborar en sus tareas, la constitucin de una familia tendr como
requerimiento adicional la inteligencia, hogar electrnico con mayor confort,
familia ampliada por los colegas que colaboran en el trabajo pudiendo,
incluso, formarse pequeas empresas. Surge el productor que fabrica cosas
para su consumo personal y no depender tanto de la produccin de otros.
Energa: Surgir una variedad de energas para reemplazar el petrleo,

como la solar (clulas fotovoltaicas), atmica, nuclear, elica (globos con
molinos de viento en la troposfera y la estratosfera), basura (ya utilizada en
Nueva York), desperdicios del coco (Filipinas), martima (plataforma flotante
en Japn que extrae energa de las olas).
Comunicacin: Desmasificacin de los medios, especializacin y

sectorizacin en las publicaciones, televisin por cable y satelital. El exceso
de informacin determinar que ser analfabeto aqul que no sepa dnde
buscar la informacin que necesidad en un momento determinado.
Industria:
- Electrnica: Los aparatos son cada vez ms pequeos y precisos.
- Ordenadores: Disminuye su precio por lo cual cada casa podr tener uno
para realizar su actividad comercial y laboral.
- Espacial: Se inventarn naves para viajar al espacio trasladando
personas/ mercaderas semanalmente, manejo de materiales radioactivos
y aleaciones que no pueden fabricarse ac por la fuerza de gravedad,
construccin de ciudades espaciales con materiales de la Luna, etc.
- Gentica: La investigacin se duplica cada dos aos, manipulacin de
seres vivos, reproduccin de rganos, cura de enfermedades,
reproduccin bio-agrcola, modificaciones genticas en el hombre para
modificar su cadena alimenticia y combatir el hambre, etc.
- Acuacultura: Cra de peces para alimentar a las personas, exploracin

para extraccin de minerales y abonos para la agricultura, ciudades
flotantes, sumergidas semi sumergidas, etc.
CONCLUSIONES:
El sistema social es la relacin dinmica con el ambiente, que recibe insumos,
los transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita
el proceso de entropa de los sistemas cerrados.
El sistema abierto en relacin con su ambiente y consigo mismo, modifica la

estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al
ambiente.
El sistema abierto esta en continua interaccin con el ambiente y adquiere un

estado estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformacin
de energa. Sin el flujo continuo de entradas, transformacin y flujo de salida,
no podra sobrevivir.
CUESTIONARIO (TALLER O1):
1. Cules son los principales cambios que surgen en la segunda y tercera

ola, con respecto a la primera ola?
2. De acuerdo a lo estudiado que tipo de organizaciones se da en la primera,
segunda y tercera ola?
3. Cules son las principales ventajas y desventajas de una organizacin
como sistema social y una organizacin como sistema abierto?
II. DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.
OBJETIVOS:
APLICAR LOS CONCEPTOS DE ORGANIMETRA PARA DETERMINAR EL

DISEO Y ESTRUCTURA EN LA ORGANIZACIN.
ESTABLECER CORRECTAMENTE TODOS LOS ELEMENTOS DEL

DISEO ORGANIZACIONAL.
2. DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

En la presente semana veremos la importancia que tiene la aplicacin del
diseo organizacional y la elaboracin de la estructura organizacional correcta
en la evolucin de una organizacin. Presentaremos los fundamentos del
Diseo y Estructura Organizacional y se definirn conceptos, componentes
claves y opciones necesarias para el adecuado funcionamiento de la empresa.
2.1. DISEO ORGANIZACIONAL.

El diseo organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos
de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de
procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin
de lograr productividad y competitividad. Es as que para poder alcanzar los
objetivos propuestos por la administracin, partiendo, en la casi totalidad de los
casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema
o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos.
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados
y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin
adecuada de las cargas laborales.
2.1.1. ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL.
a. OBJETIVO ORGANIZACIONAL.
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar
el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro objetivo para ser
alcanzado.
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas:
- Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que

no revista ninguna duda en los responsables de participar en su logro.
- Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
- Medible: Los objetivos deben ser medibles y definidos en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su
cumplimiento.
- Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
- Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste, debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
- Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Ejemplo de objetivo: El objetivo de una empresa es incrementar 10% sus

ventas, en seis meses.
b. ESTRATEGIA.
Es un elemento del diseo organizacional que es aplicado por cada empresa
de manera diferente, ya que estas son encargadas de seleccionar el tipo de
estrategia que crean conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual
ninguna empresa tiene el mismo tipo de estrategia.
La empresa antes de seleccionar el tipo de estrategia, debe de tener en cuenta

los recursos y las capacidades que tengan, para que no surjan problemas,
para que se cumplan las metas y se logren los objetivos de la empresa.
Este principio es utilizado tambin en las empresas para que tengan una
ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan
estratgico como: valores, misin, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en
sus actividades de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad,
aumentan la participacin de los trabajadores y se mantiene un liderazgo
empresarial importante.
En el campo de la administracin, una estrategia es el patrn o plan que

integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez
establece las acciones coherentes a realizar. Segn esta definicin, una
estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y
objetivos a largo plazo, distribucin adecuada de recursos, y un plan de
accin que ponga en prctica todo lo anterior. Entonces, la estrategia puede
ser entendida como una visin de futuro que establece cul es la posicin que
se desea para la empresa, y se constituye adems, de la determinacin de los
medios capaces de conseguirlo.
Para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deber estar constituida con
la siguiente informacin:
- Alcance: Corresponde al dominio de la organizacin, indica las actividades

en donde la empresa quiere participar.
- Asignacin de Recursos: Es el cmo se debe distribuir los recursos entre
las distintas reas que conforman la empresa.
- Ventaja Competitiva: Factor que le permita destacarse como empresa,
dado el alcance propuesto y la asignacin de recursos. Una ventaja
competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencie de la
competencia directa en su sector.
Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que
sus competidores no pueden igualar.
Ejemplo de Estrategia: La empresa decide penetrar a nuevos mercados

nacionales, en especial a la zona norte, con productos nuevos y precios
mdicos.
c. RECURSOS HUMANOS.
En la administracin, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin.
Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de gestin que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas

tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la
organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de

las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e
inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos
que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible
resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas

tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin,
administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa.
Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones
con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin
es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se
deben considerar conceptos tales como: la comunicacin, el liderazgo,
el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.
d. RECURSOS TECNOLGICOS.
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una
necesidad o conseguir aquello que se pretende.
La tecnologa, por su parte, hace referencia a las teoras y tcnicas que

posibilitan el aprovechamiento prctico del conocimiento cientfico.
Un recurso tecnolgico, por lo tanto, es un medio que se vale de la tecnologa

para cumplir con su propsito.
Los recursos tecnolgicos pueden ser tangibles (como una computadora, una
impresora u otra mquina) o intangibles (un sistema, una aplicacin virtual).
En la actualidad, los recursos tecnolgicos son una parte imprescindible de las

empresas o de los hogares. Es que la tecnologa se ha convertido en una
aliado clave para la realizacin de todo tipo de tareas.
Una empresa que cuenta con computadoras modernas, acceso a Internet de

alta velocidad, redes informticas internas, telfonos inteligentes y equipos
multi- funcin, adems maquinarias y equipos de ltima generacin estar en

condiciones de competir con xito en el mercado, ms all de las
caractersticas propias de sus productos o servicios.
Los recursos tecnolgicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de

la empresa, desde la produccin hasta la comercializacin, pasando por las
comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta.
En el hogar, los recursos tecnolgicos pueden ser tiles para quienes tienen
que realizar tareas acadmicas o para aquellos que desean trabajar en una
oficina virtual o a distancia. No se requieren de grandes inversiones para contar
con recursos tecnolgicos bsicos como una computadora con acceso a
Internet, por ejemplo. A mayor inversin, mayor posibilidad de adquirir recursos
de ltima generacin y mejor calidad.
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la administracin
a alcanzar sus metas. La estructura debe seguir a la estrategia. Si la
administracin lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su
organizacin, necesitar modificar la estructura, para dar lugar a ese cambio.
En general las organizaciones comienzan con un solo producto o lnea de

producto. La simplicidad de la estrategia aqu requiere slo una forma sencilla
de estructura para ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un nico
administrador superior, mientras que la complejidad y la formalizacin son
bajas.
Conforme crece la organizacin, sus estrategias se vuelven ms ambiciosas.

De la lnea de producto nico, a menudo las compaas expanden sus
actividades dentro de la industria al adquirir de proveedores o vender sus
productos de forma directa a los clientes. Esta estrategia de integracin vertical
logra una mayor interdependencia entre las unidades de la organizacin y
genera la necesidad de un dispositivo de coordinacin ms complejo. Este se
logra al redisear la estructura para formar unidades especializadas con base
en las funciones que se desarrollan.
Por ltimo si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificacin de

productos, se necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar
eficiencia.
El tamao de una organizacin afecta de manera significativa su estructura.

Las grandes organizaciones tienden a tener ms especializacin, diferenciacin
horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeas.
Segn Henry Mintzberg (1998):
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que

maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la

obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal

forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organizacin.
La estructura de una organizacin describe el marco de la misma. As como los

seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede
analizarse en tres dimensiones:
Complejidad.
Formalizacin.
Centralizacin.
La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin.

Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor
nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn
geogrficamente dispersas las unidades de la empresa, ms difcil es coordinar
a la gente y sus actividades. El grado en que una organizacin se basa en
reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la
formalizacin. Mientras ms normas y reglamentos existan en una
organizacin, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver
con el sitio donde radica la autoridad. En algunas corporaciones las tomas de
decisiones estn muy centralizadas. Los problemas fluyen hacia arriba, a los
altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones
la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce
como descentralizacin. Cuando los administradores construyen o cambian la

estructura de una organizacin.
Los principales componentes de la Estructura Organizacional son:
2.2.1. ALTA DIRECCIN.

Se considera Alta Direccin, a los directivos con cargo ms alto en una
organizacin; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas
reas. Es un trmino utilizado en el medio empresarial, aunque tambin
puede llamarse Alta Direccin. En las empresas, la Alta Direccin forma parte
del Comit de Direccin Comit Ejecutivo que se rene con una frecuencia
determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por cada empresa.
La alta direccin representa lo ms alto de la pirmide jerrquica de la direccin

(alta-media-baja direccin). Es la encargada de fijar los objetivos de la
empresa, planes a largo plazo, establecer los controles, realizar directivas a los
niveles de direccin siguientes, en especial a la gerencia media.
2.2.2. NIVEL EJECUTIVO.

Se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En l se toman decisiones
de tipo tcnico, relativas al cumplimiento de los planes, generalmente
diseados a mediano y corto plazo y otros programas destinados a alcanzar
los objetivos generales. As, el jefe de ventas seleccionar a los vendedores,
determinar su tarea, establecer los sistemas de remuneracin y formacin,
supervisar la coordinacin con la direccin de marketing, etc.
2.2.3. NIVEL OPERATIVO.

Tambin se abordan cuestiones (normalmente ms sencillas) relacionadas con
el desarrollo de tareas especficas. Por ejemplo, un vendedor se ocupar de
visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar
los cobros, del seguimiento de los impagados, etctera.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: elaboracin propia
2.2.4. RGANOS DE DIRECCIN.

a. DE LNEA: Los rganos de lnea son los responsables de conducir, ejecutar
y evaluar la organizacin, direccin y gestin de las acciones y servicios
inherentes a la empresa, as como de coordinar, promover la integracin,
ampliacin y mejoramiento de la empresa con la finalidad del cumplimiento
de sus objetivos as como de la mejora continua.
b. DE ASESORA: El rgano de asesora es aquel, en el que un especialista

tcnico o profesional brinda asesora a un rea especfica de la empresa, el
cual basndose en sus conocimientos da las pautas necesarias para
desarrollar estrategias o solucionar problemas especficos para lo cual se le
ha contratado en la empresa, generalmente estos problemas no son
permanentes.
Entre ellas tenemos:

Planeamiento.
Presupuesto.
Asesora legal.
Tributaria.
Financiera, otras asesoras.
c. DE APOYO: Los rganos de apoyo son aquellas reas de la empresa los

encargadas de normar, ejecutar y evaluar la organizacin y gestin de las
acciones inherentes a los procesos tcnicos de los sistemas
administrativos. Entre las ms comunes tenemos:
Contabilidad.
Tesorera.
Personal.
Abastecimiento (logstica).
Ejecucin presupuestal.
Seguridad.
Mantenimiento de la infraestructura institucional.
Proyeccin de la imagen institucional (relaciones pblicas)
Informtica.
d. DE CONTROL: Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando segn

lo que estaba previsto en los planes, en las polticas y en los programas
concretos que los desarrollan. El control ha de basarse en la planificacin,
cuanto ms claros y detallados sean los planes ms efectiva ser la tarea de
controlarlos.
El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de

responsabilidad. El control es una actividad que slo puede realizarse si se
dispone de la informacin suficiente que permita conocer y cuantificar, tanto
los objetivos perseguidos como los logros parciales que se van
consiguiendo.
Las tcnicas de control son: La estadstica, punto de equilibrio, las

auditorias, los balances contables, los presupuestos etc.
CONCLUSIONES:
El diseo organizacional y la estructura organizacional son un proceso, donde
la alta direccin toma decisiones, a partir de ello los miembros de la
organizacin ponen en prctica todas las estrategias empresariales conocidas
para lograr los objetivos deseados. El diseo organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y

hacia el exterior de su organizacin. Las decisiones sobre el diseo
organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples factores, entre
ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos polticos y el
diseo de trabajo. La estructura organizacional representa los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores
tecnolgicos y elecciones estratgicas, adems de todos los recursos, para
formar una estructura slida y duradera de la empresa.
TALLER 02: INDUSTRIA MOBILIARIA (FABRICACION DE SILLAS).

Con la siguiente informacin: Elaborar los elementos del diseo organizacional
que satisfagan a la empresa y esbozar la estructura organizacional que se
adecue a dicha empresa. Realizar el trabajo por grupos y sustentarlo.
La empresa Lider S.A.C. con muchos aos en el mercado nacional fabrica

sillas, hoy en da tiene mayor competencia que en aos pasados, pero
mantiene an su hegemona, su prestigio lo ha ganado debido a que utiliza los
mejores materiales posibles, pero teme que la competencia, por tener precios
ms bajos, termine por traer abajo su hegemona. Su produccin la realiza de
la siguiente manera:
1. Diseo: Se elabora el diseo de las sillas solicitadas.

Nota: Estos productos slo se producen a peticin expresa, con el estilo,
formas, tamao y adornos sealados por el cliente.
2. Dimensionar la pieza: Una vez aprobado el diseo por el cliente, se

procede a dimensionar la pieza para conocer la cantidad y tipo de materia
prima a utilizar.
3. Elaboracin de muestra: Se procede a elaborar una silla muestra para que

el cliente determine si es lo que desea o se tome nota de las correcciones,
adornos, terminado solicitado y solicitar la materia prima que se requiera.
4. Recepcin e inspeccin de materia prima: Se recibe el hierro forjado que

se solicita, normalmente acero al carbn, el cual permite que se trabaje en
fro por ser acero dulce con aleacin de carbn que le da maleabilidad. Se
revisa que sea la forma solicitada que puede ser: ngulo, cuadrado de
solera, vigueta o redondo.
5. Configurar mesa de trabajo: Se procede a configurar la mesa de trabajo,

colocando topes o salientes de acero de acuerdo con la figura de las partes
de la silla, para proceder despus a los doblados y a la elaboracin de
piezas.
6. Traslado de materia prima a mesa de trabajo: El hierro se traslada a las

mesas de trabajo manualmente o en carritos con ruedas.
7. Elaboracin de piezas: Se toma la solera, ngulo, cuadrado o redondo que

se va a trabajar y se procede a la elaboracin de piezas, doblndolas y
cortndolas al tamao necesario.
8. Ensamble y soldadura: Las piezas terminadas se ensamblan y se procede

a soldarlas, cuidando que las uniones no queden desiguales las uniones
para evitar las sillas desniveladas o chuecas.
9. Traslado a acabado: Las sillas se trasladan al rea de acabado

manualmente o en carritos de ruedas.
10. Acabado: En esta seccin, se quitan los bordes y rebabas de la soldadura

a las sillas y se procede a pintar o a darles color mediante cidos. Lo
comn es ser pintadas.
11. Traslado al almacn de productos terminados: Las sillas terminadas se

trasladan mediante carritos con ruedas.
12. Almacn: Las sillas se almacenan para su entrega.
III. EL PROCESO DE ORGANIZACIN.
OBJETIVOS:
HACER LA DIVISIN DEL TRABAJO Y L A DEPARTAMENTALIZA- CIN

UTILIZANDO LAS TCNICAS Y LOS ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIN.
INTERIORIZAR AL ESTUDIANTE SOBRE LAS VENTAJAS DE REALIZAR

UNA ADECUADA DIVISIN DEL TRABAJO.
3. EL PROCESO DE ORGANIZACIN.
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella
el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles
de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol define la
organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las
funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. Melinkoff con relacin al titulo del escrito la define como el
proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la
institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del
nivel corporativo estratgico (misin, visin, objetivos, metas y mecanismos de
medida o actuacin).
3.1. PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIN.

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al director
en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la
administracin se han establecido quince principios que deben observarse al
organizar una empresa o institucin segn Melinkoff, se pueden enumerar en
orden jerrquico de la siguiente manera:
Principio del Objetivo. De acuerdo con este principio, la organizacin debe

establecer los fines permanentes hacia los cuales se encamina la
organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la
administracin denominan misin a esta constelacin a fines generales y
permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de la misin de

Senati, etc.
Principio del canal de supervisin bien definida. Segn este principio, en

el organismo debe existir una serie de canales de supervisin que deben
estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad debe ser
supervisada por otra de jerarqua mayor.
Principio del espacio control. De acuerdo con este principio, se debe

establecer el nmero de personas que deben depender de otra
directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8,
tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.
Principio del equilibrio direccin-control. Este principio establece que, a

medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o
de la parte de sta que delegue.
Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. De acuerdo con este

principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
Principio de fijacin de responsabilidades. Este principio establece que la

responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debera ser menor.
Principio de la seleccin y adiestramiento del personal. Se enuncia

diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma
previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
Principio de la excepcin. Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos

deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina
deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico correspondiente.
Principio de identificacin. Este principio establece que todos los actos o

hechos que se sucedan o que sean susceptibles de suceder en la
institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificacin adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas

semejantes.
Principio de simplicidad. Establece que dentro de cualquier organismo

slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los
fines del organismo.
Principio de la moral interna. Este principio establece que debe haber

responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes entre los integrantes de la empresa.
Principio de la unidad de mando. Afirma que el subordinado no debe

recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.
Principio de jerarqua o de escala jerrquica. Establece que debe existir

una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior
hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs
de toda organizacin.
Principio de especializacin. Establece que a medida que la empresa se

amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para
que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades.
Principio de centralizacin descentralizacin. Se enuncia diciendo que

hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad
estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay
descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de
decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin
intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la
autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin superior
las decisiones de poltica y de orden normativo.
3.2. DIVISIN DEL TRABAJO.

La divisin del trabajo significa que en lugar que un individuo desarrolle toda
una actividad, sta se desglosa en cierto nmero de pasos, por lo que cada
paso lo terminar un individuo diferente. En esencia los individuos se
especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de realizarla
completamente.
La divisin del trabajo hace un uso ms eficiente de las diferentes habilidades

de los trabajadores. Los escritores clsicos conceban la divisin del trabajo
como una fuente inagotable de incrementos en la productividad. Como no se
pona mucho en prctica la especializacin, la introduccin de la divisin del
trabajo siempre generaba mayor produccin.
En suma la divisin del trabajo es la especializacin y cooperacin de

las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar
la eficiencia.
Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, dice
lo siguiente, una persona que en un tiempo determinado,
fabrica alfileres, hace menos de cien al da, mientras que si dividimos el
trabajo, en el mismo tiempo se pueden fabricar hasta 10.000 alfileres.
3.2.1 COMPONENTES.
Los componentes son todo lo necesario para que un puesto de trabajo pueda
funcionar de acuerdo a los objetivos previamente establecidos. Los principales
componentes de la divisin del trabajo son por ejemplo: las maquinarias,
equipos, herramientas, mobiliario, materiales, insumos y todo lo que el
trabajador deber de utilizar, para que pueda cumplir eficazmente con la labor
que se le encomend.
3.2.2 TAREAS.
Las tareas son el conjunto de procedimientos que sern diseadas para cada
labor especfica en cada una de las diferentes reas de las empresas, las
tareas dan lugar a la especializacin de las actividades y funciones de cada
funcin a realizar.
Estas tareas se derivan de los objetivos de la planeacin y juntas forman todas

las funciones de la empresa, que son la base en la organizacin.
Es por ello que se puede afirmar que las funciones se subdividen en tareas.
3.2.3 DISEO DE CARGOS.

El cargo es la descripcin detallada de todas las actividades desempeadas
por un trabajador. Estas actividades debern ser ajustadas de acuerdo a la
posicin que ocupa dicho trabajador en el organigrama de la empresa. El
puesto de trabajo requiere de un diseo adecuado y un perfil viable para cada
trabajador. Un diseo de cargo errneo es fuente principal de desmotivacin,

insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos.
El diseo de cargos, consiste en determinar las actividades especficas que se

deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se
relacionan estos cargos con los dems trabajos en la organizacin.
El diseo de cargo incluye:
a) El contenido de cada cargo.
b) Los mtodos de trabajo.
c) Las relaciones con los dems cargos.
d) Capacitacin definida para cada cargo.
e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo.
3.2.4 PUESTOS DE TRABAJO.

Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder
cumplir determinada tarea u oficio. El puesto de trabajo es el principal nexo de
unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo
permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al
tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo
realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y
remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la
remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los
instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es
precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales
determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
3.3. DEPARTAMENTALIZACIN.
Los clsicos afirmaban que las actividades de la organizacin deban tener una
especializacin y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinacin.
Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo

la direccin de un administrador.
La creacin de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan

(departamentalizacin por funciones), en los productos o servicios que se
ofrecen (departamentalizacin por producto o servicios), en el cliente al que se
enfoca (departamentalizacin por cliente), en el territorio o rea geogrfica que
se cubre (departamentalizacin geogrfica), o el proceso que se efecta para

convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalizacin por
procesos).
Las tcnicas de la departamentalizacin las podemos aplicar buscando un

modelo que se ajuste para su adecuado desarrollo, es por ello que
detallaremos a continuacin cada uno de los tipos de departamentalizacin
ms utilizados por las empresas.
3.3.1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES.

Forma ms comn de agrupar las reas.
Gerente General
Gerente Gerente Gerente Gerente

Finanzas Personal Ventas
Departamentalizacin por Funciones
3.3.2. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS.

El agrupamiento de actividades se realiza por lnea de productos.
Presidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Combustibles Productos
Planeacin Planeacin Planeacin

Econmica Econmica
Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia
Departamentalizacin por Productos
3.3.3. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA.

Agrupa las actividades en base a las caractersticas comunes de los clientes.
DIRECTOR DE
VENTAS
Gerente de ventas Gerente de ventas Gerente de ventas al

al por menor al por mayor Estado
Departamentalizacin por cliente
3.3.4. DEPARTAMENTALIZACIN POR REA GEOGRFICA.

Agrupamiento de actividades con base en el territorio.
Gerente de Ventas
Director de Ventas Director de Ventas Director de Ventas

Regin Occidental Regin Sur Regin Oriental
Departamentalizacin por rea geogrfica
3.3.5. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.

Agrupamiento de actividades sobre la base de flujos de productos o clientes.
Superintendente de
Jefe del Dpto. de Jefe del Dpto. de Jefe del Dpto. de
Vaciado Procesado Tuberas
Departamentalizacin por procesos
CONCLUSIONES:
Dentro del Proceso de Organizacin de una empresa, es muy importante
conocer y saber interpretar cada uno de los principios de la organizacin,
tenerlos presentes y aplicarlos en el momento adecuado. Ser muy importante
tambin realizar una buena divisin del trabajo ya que est divisin es sinnimo
de aumento de productividad y mejora continua en los mtodos de trabajo, es
por ello que debemos definir adecuadamente sus componentes, tareas, diseo
de cargos y fundamentalmente el puesto de trabajo. La departamentalizacin la
deberemos de realizar de acuerdo a la necesidad de la empresa y escoger el
modelo que se ajuste a sus requerimientos.
TALLER O3: INDUSTRIA TEXTIL FABRICACIN DE POLOS.
Trabajo de Investigacin. Los alumnos desarrollaran el Proceso de

Organizacin, (etapas de divisin del trabajo y departamentalizacin), para una
empresa industrial en el rubro textil, que se dedique exclusivamente a la
fabricacin de polos de algodn para caballeros.
El trabajo ser presentado por grupos y sustentado.
IV. ESPECIALIZACIN, JERARQUA Y COORDINACIN.
OBJETIVOS:
APLICAR DENTRO DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIN, LA

ESPECIALIZACIN, TODOS LOS NIVELES DE JERARQUA Y LA
COORDINACIN.
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LA CALIDAD DE TRABAJO Y LA

MEJORA DE LA EFICIENCIA.
4. ESPECIALIZACIN, JERARQUA Y COORDINACIN.
4.1. ESPECIALIZACIN.
Se define especializacin cuando un trabajador de una empresa se centra en
una actividad concreta o en un mbito intelectual restringido en vez de abarcar
la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento.
Tales actividades o mbitos restringidos se les denominan especialidades. El

trabajador que ha conseguido una especializacin se le denomina especialista.
La especializacin trae como consecuencia un aumento de la capacidad de

profundizar en el conocimiento, pero tambin una prdida de la perspectiva de
conjunto, y un alejamiento de los intereses de cada uno de los otros campos
especializados y que al final pueden terminar por convertirse en no integrables
entre s.
La especializacin puede ser individual o por empresas por ejemplo:

a. Individual: Cuando por necesidades de la empresa se capacita a uno o
varios trabajadores en alguna actividad especifica como por ejemplo:
manejar una mquina, ajustar algn equipo, manejar algn software,
manejar un instrumento o calibrarlo, etc.
b. Empresa: La empresa se especializa en la reparacin, asesora o

mantenimiento de equipos, reas y/o maquinarias por ejemplo: Un taller
exclusivo para vehculos de una marca especfica, asesora en sistemas de
calidad, mantenimiento de lavadoras, reparacin de montacargas,
mantenimiento de gras areas, empresa especialista en residuos txicos
etc.
4.2. JERARQUA.
Permite establecer un orden de superioridad o de subordinacin entre los
trabajadores de una empresa. Clasifica en categoras o poderes, siguiendo un
orden de importancia, se aplica a todo tipo de mbitos
(fsicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarqua se dice que
hay una organizacin jerrquica. (Ver grfico).
JERARQUA POR NIVELES
Fuente: Elaboracin propia.
a. NIVEL ESTRATGICO: Es uno de los de mayor impacto econmico para

las empresas. Pertenece al mbito de decisin gerencial y contempla el
rediseo de las redes productivas y de distribucin para horizontes
temporales de varios aos.
b. NIVEL TCTICO: Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los

recursos productivos disponibles. Al igual que la planificacin estratgica, la
planificacin tctica tambin tiene una importante repercusin econmica,
ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la poltica
de stocks.
c. NIVEL OPERACIONAL: Realiza la planificacin temporal a corto plazo de

las actividades de la empresa, normalmente la planificacin diaria a lo largo
de un mes. La importancia de este nivel radica en la necesidad de que los
resultados obtenidos en el nivel tctico para cada mes, se puedan planificar
diariamente. Por eso su repercusin econmica radica ms en el

cumplimiento de las previsiones del da a da, que en la optimizacin de
recursos, que en buena medida viene ya determinada por el nivel tctico.
d. NIVEL DE CONTROL: Realiza un seguimiento de las actividades de la

cadena de produccin en intervalos temporales inferiores al da. Se trata
realmente de una simulacin con tcnicas de eventos discretos que permite
reproducir la operacin a lo largo del tiempo de los centros de produccin,
incorporando toda su complejidad, incertidumbre y dinmica.
4.2.1. AUTORIDAD.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de
dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de autoridad es un dogma
bsico de los escritores clsicos. Cada puesto administrativo tiene derechos
especficos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la
jerarqua o por el ttulo del puesto.
Los clsicos tambin diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad: la

autoridad lineal y la autoridad de staff.
- La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija el

trabajo de un subordinado. Existe una relacin de autoridad superior y
subordinado, que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el
escaln ms bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando.
- La autoridad de staff: Es la que apoya, ayuda y asesora a todos aquellos que

detentan la autoridad de lnea.
En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan vlidas, en

estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un
concepto ms amplio que es el poder.
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que esta

definido por cada funcin especificada en la organizacin, es decir, la autoridad
va con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura de la empresa.
4.2.2. PODER.
El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir
en sus decisiones, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad
representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un titulo que la
acredite y clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el

derecho de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger
de los dems.
John French y Bertram Raven; identificaron cinco tipos de poder:
a. Poder Coercitivo: Es aquel que depende del miedo. Se acciona a este

poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien
no cumpliera.
b. Poder de Recompensa: Se basa en la habilidad para distribuir algo que

otras personas podrn apreciar. La gente cumple con los deseos o
directrices de otra persona porque produce beneficios positivos.
c. Poder Legtimo: Es el poder con base en el puesto personal en la jerarqua

formal. El poder legtimo y la autoridad son la misma cosa.
d. Poder de Experto: Se basa en la capacidad, habilidad especial, o

conocimientos. En los aos recientes este poder se ha convertido en una
fuente cada vez ms importante de poder en las organizaciones. A medida
que los puestos se han vuelto ms especializados, la administracin se
vuelve cada vez ms dependiente de expertos de staff para alcanzar las
metas de la organizacin.
e. Poder de Referencia: Se basa en la identificacin con una persona que

tiene recursos o caractersticas personales deseables, es decir tiene
carisma. Surge de la admiracin por otra persona y el deseo de ser como
ella.
4.2.3. RESPONSABILIDAD.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es
decir, la obligacin de desempear las actividades designadas. Los clsicos
reconocieron dos formas de responsabilidad:
Operativa.
Final
Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede
transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe
retenerse. Un administrador es responsable, en ltima instancia, de las
acciones de sus subordinados a los que les otorg la responsabilidad
operativa, lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final.
4.2.4. UNIDAD DE MANDO.

Los escritores clsicos argumentaban que un subordinado slo debera tener
un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de
las organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin
embargo, existen ocasiones en que una rgida adherencia a la unidad de
mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeo de una
organizacin.
Este principio demostrado por Henry Fayol, hace nfasis en que un

subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar
conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabr a quien
dirigirse y adems pueden presentarse rdenes contradictorias.
4.2.5. UNIDAD DE DIRECCIN.

Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
Es esta la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de

fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas es, en
el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de
que viva.
Es necesario no confundir Unidad de Direccin (un solo jefe, un solo

programa), con Unidad de Mando (un trabajador debe recibir rdenes de un
solo jefe). La unidad de direccin se crea mediante la constitucin de un buen
equipo de trabajo; la unidad de mando depende del funcionamiento del
personal del trabajador.
4.2.6. TRAMO DE CONTROL.

Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y
gerentes que una organizacin posee, tambin es conocido como amplitud de
control.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la

organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo
de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para
brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un

control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se
pueden considerar:
- Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia.

- Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de
decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle.
- Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.
- Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios
reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad y acercarse ms estrechamente con sus clientes.
4.3. COORDINACIN.
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, los trabajadores perderan de vista
sus papeles dentro de la organizacin y enfrentaran la tentacin de perseguir
los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y

del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que
exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces
es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio
de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un

trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de coordinacin.
4.3.1. SINCRONIZACIN DE ESFUERZOS Y TAREAS

Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la
interrelacin de todas sus secciones, reas y dependencias, y que el xito de
esta depende de una sincronizacin total entre cada una de esas partes.
La sincronizacin de esfuerzos y tareas entran a jugar un factor importante

dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista
este tipo sincronizacin, se aplique en las diferentes secciones de la empresa.
El funcionamiento de una empresa se basa en la realizacin de unas

actividades, para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los
que son llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas
actividades y procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su
constante evaluacin y correccin o replanteo, sin estos controles no se puede
determinar en un momento dado si tales actividades se estn ejecutando de
una forma correcta y adecuada.
Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un anlisis que

asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el
anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte
operativa o administrativa.
CONCLUSIONES:
Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es

decir, la capacidad de formular tareas, pero tambin es necesario conocer la
responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace
para que una situacin no se preste para conflictos como el de culpar a un
subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tena la
autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad
que se ejerce excede la que se tiene.
De all surge el principio de autoridad, poder, responsabilidad, unidad de

mando, unidad de direccin, tramo de control, y sincronizacin de esfuerzos y
acciones. A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el
comportamiento de los dems, esta influencia se puede realizar por medio de
la persuasin, sancin y recompensas.
TALLER 04. INDUSTRIA DEL CALZADO.

Trabajo de Investigacin: Desarrollar la segunda etapa del proceso de
organizacin aplicado a la industria del calzado. (Especializacin, Jerarqua y
Coordinacin). Presentar el trabajo por grupos y sustentarlo.
V. ORGANIGRAMA.
OBJETIVOS:
ESTRUCTURAR LOS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIGRAMA EN LAS

EMPRESAS.
ANALIZAR LAS VENTAJAS DEL USO Y APLICACIN DE LOS

ORGANIGRAMAS EN LA ORGANIZACIN.
5. ORGANIGRAMA.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa,

muestra como estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura
interna de una institucin. Permite conocer la ubicacin que se da de los
distintos departamentos, secciones, oficinas, etc. que conforman la institucin.
Describe grficamente la divisin del trabajo que se establecer y la relacin
que se dar entre las distintas reas, a travs de lneas que representan los
canales de supervisin, coordinacin y comunicacin. Adems:
Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la

organizacin, sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada
departamento y seccin de la organizacin.
Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y
control, dejan claramente definidas las lneas de mando y de
responsabilidad de la organizacin.
Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organizacin.
5.1. TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

Usan la siguiente simbologa:
Nombre Simbologa Significado
Departamentos o
Rectngulos
divisiones de la
organizacin que varan en
importancia de acuerdo a
su tamao.
Lneas continuas Lneas de mando de una

Verticales divisin superior a una
inferior.
Lneas continuas Indican la unin entre

Horizontales rganos de asesoria.
Significan coordinacin
Lneas discontinuas unen por los dos lados a
Horizontales dos rectngulos que
mantienen relaciones de
coordinacin.
5.1.1. POR SU ESTRUCTURA.

a. Lineal: Es la ms simple y la ms antigua. En este tipo de organigrama hay
una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben
obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin lineal se
debe al hecho de que entre el superior existen relaciones directas de
autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de
conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en
su rea.
JUNTA ASAMBLEA
SOCIOS
CONSEJO DE CONSEJO
VIGILANCIA ADMINISTRATIVO
PRESIDENTE
GERENTE
SECRETARIA
JEFE
FINANCIERO
ASISTENTE ASISTENTE CAJEROS

CREDITO Y CONTABLE
COBRANZAS
b. Funcional: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que

el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor
contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Se grafica todas las funciones principales aunque la mayor parte de las

organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas
y finanzas.
Fuente elaboracin propia
c. Mixta: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficar.
d. Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes

departamentos funcionales para que trabajen en uno o
ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
Fuente: Elaboracin propia
5.1.2. POR SU FORMA.

De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo
de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
a. Organigramas verticales de tipo clsico.
b. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
c. Organigrama mixto.
d. Organigramas circulares o concntricos.
e. Organigramas escalares.
5.1.3. POR SU CONTENIDO.
a. Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.
Ejemplo:
b. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en

forma general.
Ejemplo:
5.1.4. POR SU MBITO.
a. Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el
sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento u oficina.
b. Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.
CONCLUSIONES:
El Organigrama es una herramienta grfica que representa la forma en que una
empresa est organizada y ayuda a la empresa a dividir el trabajo de la
organizacin, separando cada tarea por especializacin.
Si es un tema que tiene que ver con el rea personal como por ejemplo,
capacitar, evaluar y seleccionar; todo ello lo realizar el rea de Recursos
Humanos. Si hay algo que fabricar, todo ello lo har el rea de Produccin.
El organigrama tambin ayuda a diferenciar los niveles y reas jerrquicas

dentro de la organizacin. Esto genera que el trabajador se ubique en la
organizacin y sepa, principalmente, quin es su jefe, a qu rea pertenece,
qu naturaleza de trabajo tiene que hacer y principalmente saber cmo aporta
su trabajo dentro de su rea, para cumplir los objetivos de la organizacin.
TALLER 05: TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

En grupo desarrollar lo siguiente:
1. Realizar un breve resumen de los principales tipos de organigramas
utilizados en la empresa.
2. Seleccionar un tipo de organigrama y analizar sus principales ventajas de
aplicacin y justificarlas.
3. Estructurar un organigrama de alguna empresa conocida por ustedes.
VI. ORGANIGRAMA CASOS PRCTICOS.
OBJETIVOS:
DESARROLLAR CASOS PRCTICOS PARA LA ELABORACIN DE

ORGANIGRAMAS EN LA EMPRESA.
VERIFICAR EL APRENDIZAJE DE CMO ELABORAR UN

ORGANIGRAMA.
ORGANIGRAMA CASOS PRCTICOS.
Finalidad del organigrama:
Representa las diferentes unidades que constituyen la empresa con sus

respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compaa.
Cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Cmo la autoridad se le asigna a los mismos.
Ventajas del organigrama:
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
1er. Ejercicio.
Disear un organigrama mixto funcional con los siguientes datos:
La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricacin a gran escala y a
la venta de camas, divanes y hamacas a nivel nacional. Los productos son
reconocidos por su buena calidad.
La empresa est instalada en la ciudad de Lima y cuenta con diversas

unidades organizativas:
El funcionario, con mayor autoridad y jerarqua es el propietario, quien

desempea el cargo de Gerente General y de el dependen los siguientes
ejecutivos y asesores.
a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: adems cuenta con
un asesor legal externo que solamente llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional,
uno de produccin y otro de comercializacin.
c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de produccin cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad,
del cual depende un laboratorio que cuenta con cinco tcnicos.
e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contralora,
tesorera, informtica y gestin. Adems tiene un departamento asesor en
sistemas y procedimientos.
f) El gerente de produccin tambin tiene bajo sus rdenes a tres unidades:
logstica, mantenimiento y procesos.
g) El departamento de procesos tiene bajo su control tambin a tres unidades:
camas, divanes y hamacas.
h) El gerente de comercializacin supervisa a cuatro departamentos: el de
publicidad, el de mercado, el de promocin y el de ventas.
2do. Ejercicio.
Disear un organigrama vertical estructural con los siguientes datos:
La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadora, est
instalada en la ciudad de Chiclayo, y cuenta con diversas unidades
organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarqua es el propietario,
quien desempea el cargo de Gerente General y de l dependen los siguientes
ejecutivos y asesores:
a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas.

b) Existen cuatro gerentes: financiero, produccin, comercializacin y personal.
c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de produccin supervisa a tres departamentos: compras,
ensamble e informtica.
e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos:
Contabilidad General, Contabilidad de Costos y Tesorera.
f) El gerente de comercializacin cuenta con un asesor de mercado y tres

departamentos: publicidad, promocin y ventas.
CONCLUSIONES:
El organigrama se puede definir de la manera siguiente: Es la representacin
grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la
relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus
principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de
los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:

"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn
el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras).
La estructura de la organizacin.
Los aspectos ms importantes de la organizacin.
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
Las comunicaciones y sus vas.
Las vas de supervisin.
Los niveles y los estratos jerrquicos.
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para

relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de
la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de
cargos, entre otros.
VII. EVALUACION: PRIMERA PRCTICA CALIFICADA.
OBJETIVOS:
COMPROBAR LOS AVANCES DEL APRENDIZAJE TERICO PRCTICO

DE LOS ALUMNOS.
MODELO PRIMERA PRCTICA CALIFICADA
1. Toda organizacin tiene como principio 4. No es un propsito de la

bsico: organizacin?
a) Tener buenos trabajadores. a) Permitir la consecucin de los
b) Contar con estatutos actualizados. objetivos.
c) Definir su objetivo principal. b) Eliminar la duplicidad del trabajo.
d) Definir sus estrategias. c) Establecer los canales de la
e) Contar con un buen capital. comunicacin.
d) Representar la estructura oficial de
2. Estn integradas por personas las la empresa.
cuales se renen, para alcanzar un e) Realizar cambios de estrategias y
objetivo en comn y la satisfaccin de aplicarlas.
las potenciales necesidades del
consumidor: 5. Son principios de la organizacin:
a) La empresa. a) La especializacin.
b) El control. b) La unidad de mando.
c) La direccin. c) Definicin de puestos.
d) La administracin. d) Equilibrio de direccin de control.
e) La planificacin. e) Todas las anteriores.
3. Cuando los interesados conocen los 6. El organigrama:

objetivos de la organizacin y como a) Es una representacin grfica de la
deben contribuir para lograr dichos empresa.
objetivos, nos referimos al: b) Organiza por las jerarquas de la
a) Objetivo de la organizacin. empresa.
b) Propsito de la organizacin. c) Pueden ser verticales u horizontales.
c) Plan de la organizacin. d) Son de diferente tipo y diseo.
d) Principios de la organizacin. e) Todas las anteriores.
e) Propsito de la planificacin.
9. Por qu es importante el organigrama

7. La misin en la empresa es: en la empresa?
a) Lo que quiere ser en un futuro.
b) Lo que ha sido en el pasado. 10. Qu es especializacin en la
c) Lo que es en la actualidad. organizacin? Ejemplos.
d) Las actividades que debe cumplir en
el presente. 11. Qu significa coordinacin?, dar un
e) Lo que se espera de los clientes. ejemplo.
8. Las organizaciones como sistemas 12. A qu llamamos jerarquizacin?, dar

sociales: ejemplo.
a) Tienen naturaleza planeada.
b) Necesitan entrada de produccin y 13. Elaborar un organigrama bsico para
mantenimiento. una pequea empresa industrial que
c) No tienen lmites de amplitude. sea conocida.
d) Constituyen un sistema formal de
funciones.
e) Todas las anteriores.
VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN (El Estatuto y el

ROF).
OBJETIVOS:
MANEJAR ADECUADAMENTE EL MANUAL DE ORGANIZACIN Y

FUNCIONES Y SU IMPORTANCIA DENTRO DE LA EMPRESA.
IMPLEMENTAR CORRECTAMENTE TODOS LOS INSTRUMENTOS DE LA

ORGANIZACIN.
8. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN.
Los instrumentos de la organizacin, son los manuales administrativos, los

cuales son documentos que incluyen en forma sistematizada las actividades a
ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las
mismas deben ser realizadas. El propsito fundamental de los manuales es el
de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organizacin, as
como instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad,
normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin.
Importancia y necesidad de los manuales administrativos:

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar
informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su
vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisin y
el mejor desempeo de los ejecutivos.
8.1. EL ESTATUTO.
Estatuto puede referirse a una variedad de clases de estatutos cuyo rasgo
comn es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en comn
la pertenencia a un territorio o sociedad. Por lo general, los estatutos son una
forma de derecho propio. Recibe el nombre de estatutos aquella norma,
acordada por los socios o el o los fundadores, que regula el funcionamiento de
una persona jurdica (Empresa), ya sea una sociedad, una asociacin o una
fundacin.
En general, es comn a todo tipo de rganos colegiados, incluyendo entidades

sin personalidad jurdica.
Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes:

Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo,
normas para la toma de decisiones, representantes, etc.).
Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre
estos.
En este caso, la norma tiene efectos fundamentalmente entre las partes.
8.2. MODELO DE ESTATUTO:
TITULO I. DISPOSICIONES GENERALES.
ARTCULO 1.- DENOMINACION. La sociedad se denomina " Mare Nostrum,

SOCIEDAD LIMITADA". Se regir por lo dispuesto en estos estatutos, y en lo
no previsto en ellos, por la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de
23 de marzo de 2013 y dems disposiciones complementarias.
ARTCULO 2.- DOMICILIO. El domicilio social se fija en Av. Universitaria

cuadra 19 s/n San Martin de Porres. El cambio de domicilio dentro del mismo
trmino municipal, as como la creacin, supresin o traslado de sucursales,
agencias o delegaciones, ser acordado por el rgano de administracin.
ARTCULO 3.- OBJETO SOCIAL. La sociedad tendr por objeto: Una cadena
de restaurantes de comida en LIMA. Las actividades que integran el objeto
social podrn desarrollarse total o parcialmente de modo indirecto mediante la
titularidad de acciones o participaciones en Sociedades con objeto idntico o
anlogo. Si las disposiciones legales vigentes exigiesen para el ejercicio de
algunas de las actividades comprendidas en el objeto social delimitado en este
artculo, estar en posesin de un ttulo profesional determinado, dichas
actividades debern realizarse por medio de persona que ostente la titulacin
profesional requerida para la actividad de que se trate. Por otra parte, si esas
mismas disposiciones legales exigiesen para el desarrollo de la actividad de
que se trate contar con autorizacin administrativa o la inscripcin en
determinados Registros Pblicos, no podr iniciarse el ejercicio de dicha
actividad hasta que se hayan cumplido los requisitos administrativos exigidos
para la misma.
ARTCULO 4.- COMIENZO DE OPERACIONES. La sociedad se constituye por

tiempo indefinido, y da comienzo a sus operaciones el mismo da del
otorgamiento de la escritura de constitucin de la sociedad.
TITULO II. CAPITAL SOCIAL
ARTCULO 5.- CAPITAL SOCIAL. El capital social se fija en 3005.06 EUROS, y

est ntegramente desembolsado mediante aportaciones dinerarias de los
socios. Dicho capital social se divide en 50 PARTICIPACIONES SOCIALES de
60,1012 EUROS cada una de ellas, iguales, acumulables e indivisibles,
numeradas correlativamente del UNO al CINCUENTA, ambos inclusive.
TITULO III. REGIMEN DE LAS PARTICIPACIONES SOCIALES
ARTICULO 6.- TRANSMISION DE PARTICIPACIONES SOCIALES Y

DERECHOS SOBRE LAS MISMAS. Las participaciones sociales sern
transmisibles en la forma prevista por la Ley y por estos Estatutos. La
copropiedad, el usufructo, la prenda, el embargo y transmisiones forzosas de
participaciones sociales, as como la adquisicin por la Sociedad de sus
propias participaciones se regirn por lo dispuesto en la Ley. La adquisicin por
cualquier ttulo de participaciones sociales deber se comunicada de manera
fehaciente al rgano de Administracin de la Sociedad, indicando nombre o
denominacin social, nacionalidad y domicilio, dentro del territorio nacional, del
nuevo socio, as como el ttulo, material y formal, de su adquisicin. En todo
documento de enajenacin de participaciones sociales, el transmitente deber
hacer constar la obligacin que tiene el adquirente de hacer la comunicacin a
que se refiere el prrafo anterior. Hasta tanto no se realice la indicada
comunicacin, y no haya transcurrido, en su caso, el plazo para el ejercicio de
los derechos de preferente adquisicin, no podr el adquirente ejercitar los
derechos que le correspondan en la Sociedad.
ARTCULO 7.- COMUNICACIONES A LOS SOCIOS. En todos aquellos

supuestos en que la Ley exija la publicacin de actos o acuerdos sociales en
un peridico en cualquier Boletn Oficial, el contenido de la publicacin o
anuncio deber ser individualmente notificado por el rgano de Administracin
a todos los socios, excepto a aqullos que asistieran a la Junta General en que
se adopt el acuerdo. Se considerar domicilio de los socios a efectos de tales
notificaciones el que conste en el Libro Registro de socios a cargo de la
sociedad.
El incumplimiento de este deber de comunicacin por el rgano de

Administracin no afectar a la validez de los actos o acuerdos, ni alterar las
normas y plazos sobre su impugnacin, en su caso.
ARTCULO 8.- DERECHOS DE ADQUISICION PREFERENTE EN LAS

TRANSMISIONES NO LIBRES.
1.- Transmisin voluntaria inter vivos: La transmisin voluntaria inter vivos de
participaciones sociales, fuera de los casos en que dicha transmisin es libre
conforme a lo dispuesto en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada
de 23 de marzo de 1.995, se regir por lo dispuesto en el artculo 29, punto 2,
de la citada Ley.
2.- Transmisiones hereditarias: La adquisicin de alguna participacin social
por sucesin hereditaria confiere al heredero o legatario del fallecido la
condicin de socio.
Esto no obstante, si el heredero no es un descendiente, un ascendiente o el
cnyuge del socio fallecido, los socios sobrevivientes tendrn derecho a
adquirir las participaciones sociales del socio difunto, apreciadas en el valor
que tuvieren el da del fallecimiento del socio, pagndose el precio al contado.
La valoracin se har con arreglo a lo dispuesto en el artculo 100 de la Ley de
Sociedades de Responsabilidad Limitada, y el derecho de adquisicin habr de
ejercitarse en el plazo mximo de tres meses desde la comunicacin a la
sociedad de la adquisicin hereditaria.
TTULO IV. RGANOS DE LA SOCIEDAD
ARTCULO 9.- ORGANOS DE LA SOCIEDAD. La sociedad se regir por:

a) La Junta General de Socios.
b) Los Administradores Mancomunados.
ARTCULO 10.- JUNTAS GENERALES. La voluntad de los socios, expresada

por mayora de votos, regir la vida de la Sociedad con arreglo a la Ley.
A) CONVOCATORIA: La convocatoria de la Junta General habr de hacerse
por el rgano de Administracin, o por los Liquidadores en su caso, mediante
el envo de carta certificada con acuse de recibo a travs de Notario al domicilio
de cada socio que conste en el Libro Registro de socios. La convocatoria
deber hacerse con quince das naturales de antelacin a la fecha fijada para
su celebracin, computndose dicho plazo desde la fecha en que se hubiere
remitido el anuncio de la convocatoria al ltimo de los socios.
A tal efecto, los socios podrn pedir, en cualquier tiempo, que se actualicen o
cambien los datos relativos a su domicilio que figuren en el Libro Registro de
Socios.
Los socios residentes en el extranjero debern designar un domicilio dentro del
territorio nacional para recibir las notificaciones, el cual se har constar en el
Libro Registro de socios. En otro caso, se entendern genricamente
convocados por el anuncio que a tal fin se exponga en el domicilio social.
B) CONVOCATORIA A INSTANCIA DE LOS SOCIOS: El rgano de

Administracin convocar necesariamente la Junta cuando se lo solicite en
virtud de requerimiento notarial, un nmero de socios que represente, al
menos, el cinco por ciento del capital social.
Si el rgano de Administracin incumple esta obligacin, la Sociedad podr
repetir contra ellos los gastos que se deriven de la convocatoria judicial prevista
por le Ley, incluidos honorarios de Letrado y Procurador, aunque no sea
preceptiva su intervencin.
C) REPRESENTACION EN LA JUNTA: El socio podr hacerse representar en

las reuniones de la Junta General, adems de por las personas expresadas en
la Ley, por medio de Letrados, Economistas y, en general, cualquier tipo de
Asesores Profesionales con autorizacin especial para cada Junta conferida
por escrito.
D) PRESIDENCIA: Actuarn como Presidente y Secretario de la Junta los

elegidos por la misma al comienzo de la reunin.
E) DELIBERACIN Y TOMA DE ACUERDOS: La Junta General de Socios

deliberar sobre los asuntos comprendidos en el orden del da establecido en
la convocatoria, y se levantar acta de la misma en la forma prevista por la Ley,
haciendo constar en ella las intervenciones de los socios que lo soliciten.
Los acuerdos de adoptarn con las mayoras previstas en el artculo 53 de la
Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.
ARTCULO 11.- JUNTA UNIVERSAL.

La Junta General quedar vlidamente constituida en cualquier lugar del
territorio nacional o del extranjero para tratar cualquier asunto, sin necesidad de
previa convocatoria, siempre que est presente o representado todo el capital
social y los concurrentes acepten por unanimidad la celebracin dela Junta y el
orden del da de la misma.
ARTCULO 12.- ORGANO DE ADMINISTRACION.

La gestin y el ejercicio de la representacin de la sociedad corresponder a
los Administradores Mancomunados nombrados por la Junta General de
socios, debiendo ser un mnimo de dos Administradores y un mximo de siete.
El rgano de Administracin ejercer su cargo por tiempo indefinido.
ARTCULO 13.-FACULTADES DEL ADMINISTRADOR.

La representacin de la Sociedad en juicio y fuera de l corresponder a todos
los Administradores Mancomunados nombrados en la forma prevista por la Ley
y estos estatutos. La representacin se extender a todos los actos
comprendidos en el objeto social, incluidos aquellos que tengan carcter
complementario o accesorio.
En aquellos supuestos en los que no haya una clara conexin entre el acto o
negocio jurdico que se pretende realizar y el objeto social de la sociedad, los
Administradores Mancomunados manifestarn la relacin con el objeto social
de la sociedad del acto o negocio que pretenden realizar. A efectos meramente
enunciativos, se hace constar que los Administradores podrn realizar, entre
otros, los siguientes actos y negocios jurdicos:
a) Adquirir, disponer, enajenar y gravar toda clase de bienes muebles e
inmuebles, as como constituir, aceptar, modificar y extinguir toda clase de
derechos personales y reales incluida la hipoteca.
b) Dirigir la organizacin empresarial de la Sociedad y sus negocios.
c) Otorgar toda clase de actos, contratos o negocios jurdicos, con los pactos,
clusulas y condiciones que estimen oportunos disponer; transigir y pactar
arbitrajes; tomar parte en concursos y subastas, hacer propuestas y aceptar
adjudicaciones. Adquirir, gravar y enajenar por cualquier ttulo, y en general
realizar cualesquiera operaciones sobre acciones, obligaciones u otros ttulos
valores, as como realizar actos de los que resulte la participacin en otras
sociedades, bien concurriendo a su constitucin o suscribiendo acciones en
aumentos de capital u otras emisiones de ttulos valores.
d) Administrar bienes muebles e inmuebles; hacer declaraciones de obra
nueva, divisin horizontal, deslindes, amojonamiento, modificaciones
hipotecarias y, en general, cualquier acto de riguroso dominio; convenir,
modificar y extinguir arrendamientos rsticos o urbanos, convenir traspasos de
locales comerciales y formalizar cualesquiera otras cesiones de uso y disfrute
de bienes; retirar y cobrar cualquier cantidad o fondos a favor de la sociedad de
cualquier organismo pblico o privado en que estuvieren depositados.
e) Girar, aceptar, endosar, intervenir y protestar letras de cambio y
cualesquiera otros documentos de giro.
f) Tomar dinero a prstamo o crdito, reconocer deudas y crditos; prestar

avales en inters de la Sociedad o de terceros, o a favor de los propios
accionistas.
g) Abrir y cancelar, disponiendo de sus fondos, cuentas y depsitos de
cualquier tipo en cualesquiera Bancos, Cajas de Ahorro o Entidades de Crdito
o financieras en general. as como suscribir contratos de alquiler de cajas de
seguridad.
h) Nombrar y despedir empleados y representantes, firmar contratos de trabajo
y de transporte.
i) Comparecer ante toda clase de Juzgados y Tribunales de cualquier
jurisdiccin y ante toda clase de organismos pblicos en cualquier concepto, y
en toda clase de juicios y procedimientos, incluidos los arbitrales; interponer
recursos de cualquier tipo, incluido los de cesacin, revisin o nulidad; ratificar
escritos y desistir de las actuaciones, ya directamente o por medio de
Abogados y Procuradores, otorgando al efecto poderes de representacin
procesal.
j) Otorgar y firmar toda clase de documentos pblicos y privados en ejercicio de
sus facultades, incluidos cartas de pago, recibos o facturas.
k) Ejecutar y elevar a pblicos cuando fuera necesario los acuerdos adoptados
por la Junta General.
l) Otorgar poderes de todas clases y modificar o revocar los apoderamientos
conferidos.
TITULO V. ASPECTOS CONTABLES
ARTCULO 14.- AUDITORAS DE CUENTAS.

A) POR EXIGENCIA LEGAL: Si fuera necesario, por incurrir en causa de
exigencia legal, la Junta General designar auditores de cuentas, antes del
cierre del ejercicio a auditar.
B) POR ACUERDO SOCIAL: Con el voto favorable de la mayora necesaria
para la modificacin de estatutos, podr acordar la Junta General la
obligatoriedad de que la Sociedad someta sus cuentas anuales de forma
sistemtica a la revisin de auditores de cuentas, aunque no lo exija la Ley.
Con los mismos requisitos se acordar la supresin de esta obligatoriedad.
C) POR EXIGENCIA DE LA MINORIA: La Sociedad someter sus cuentas a
verificacin por un auditor nombrado por el Registrador Mercantil, aun cuando
no lo exija la ley ni lo haya acordado la Junta General, si lo solicitan los socios
que representen al menos el cinco por ciento del capital social, y siempre que
no hayan transcurrido tres meses desde la fecha de cierre del ejercicio que se
pretenda auditar. Los gastos de esta auditora sern satisfechos por la

Sociedad.
ARTCULO 15.- NORMAS ECONMICAS.

A) EJERCICIO ECONOMICO: Cada ejercicio social comenzar el da 1 de
enero de cada ao, y terminar y se cerrar el da 31 de Diciembre del mismo
ao.
B) LIBROS SOCIALES Y CUENTAS ANUALES: El rgano de Administracin
deber llevar los libros sociales y de contabilidad, as como redactar las
cuentas anuales y el informe de gestin con arreglo a lo previsto en la Ley.
Las cuentas anuales y el informe de gestin debern ser firmados por todos los
Administradores Mancomunados. Dentro del mes siguiente a la aprobacin de
las cuentas anuales se presentar, mediante los correspondientes impresos
oficiales, salvo en las excepciones previstas en la Ley, para su depsito en el
Registro Mercantil del domicilio social, certificacin de los acuerdos de la Junta
general de aprobacin de las cuentas anuales y de aplicacin del resultado, a
la que se adjuntar un ejemplar de cada una de dichas cuentas y los dems
documentos previstos en la Ley. Si alguna de las cuentas anuales se hubiere
formulado de forma abreviada, se har constar as en la certificacin, con
expresin de la causa.
Si el rgano de Administracin incumple esta obligacin incurrir en la
responsabilidad prevista en la Ley. Mientras el incumplimiento subsista, se
producir adems el cierre del Registro Mercantil, para la inscripcin de los
documentos sealados en la Ley.
C) INFORMACION A LOS SOCIOS: A partir de la convocatoria de la Junta
General, cualquier socio podr obtener de la Sociedad de forma inmediata y
gratuita los documentos que han de ser sometidos a la aprobacin de la misma
y el informe de los auditores de cuentas y el de gestin en su caso. En la
convocatoria se har expresin de este derecho.
Durante el mismo plazo el socio o socios que representen el cinco por ciento
del capital social podrn examinar en el domicilio social, por s o en unin de
experto contable, los documentos que sirvan de soporte y de antecedente de
las cuentas anuales.
D) REPARTO DE BENEFICIOS: Los beneficios lquidos obtenidos despus de
detraer Impuestos y reservas legales o voluntarias, se distribuirn entre los
socios en proporcin al capital desembolsado por stos.
TTULO VI. LIQUIDACIN DE LA SOCIEDAD
ARTCULO 16.- La Junta General designar a los liquidadores, cuando

corresponda, sealando la duracin de su mandato y el rgimen de su
actuacin, solidaria o conjunta.
A falta de tales nombramientos, ejercern el cargo de liquidador los mismos
Administradores de la sociedad. Los socios que hubiesen aportado bienes
inmuebles a la sociedad, tendrn derecho preferente a recibirlos en pago de su
cuota de liquidacin en la forma prevista por la Ley.
TTULO VII. OTRAS DISPOSICIONES
ARTCULO 17.- ARBITRAJE. Todas las dudas y conflictos que surjan en orden
a la interpretacin de estos estatutos se sometern a un arbitraje de equidad.
ARTCULO 18.- INCOMPATIBILIDADES. No podrn ocupar ni ejercer cargos

en esta Sociedad las personas comprendidas en alguna de las prohibiciones o
incompatibilidades establecidas en el Ordenamiento Jurdico.
8.3 REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES.

El Reglamento de Organizacin y Funciones es un documento normativo que
contiene disposiciones tcnico administrativas que regulan y fijan la estructura
orgnica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujecin a
su naturaleza, fines y funciones.
El Reglamento de Organizacin y Funciones es el instrumento normativo de

gestin institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y
funciones generales de las unidades orgnicas con el objetivo de desarrollar
actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las polticas
institucionales.
8.3.1 OBJETIVOS DEL ROF.

Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Facilitar el reclutamiento de personal.
Determinar la estructura orgnica.
Describir las funciones generales de cada unidad orgnica.
8.3.2. ALCANCE.
Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicacin por
todos los organismos de la administracin pblica, salvo los que estn
exceptuados por norma expresa.
8.3.3. CONTENIDO DEL ROF.

I. Objetivos.
II. Alcance.
III. Base legal.
IV. Organizacin.
4.1 Estructura Orgnica General.
4.2 Organigrama estructural general.
V. FUNCIONES.
5.1 Funciones generales de cada unidad orgnica.
5.2 Funciones Especficas de cada unidad orgnica.
5.3 Relaciones de cada unidad orgnica.
5.3.1 Autoridad.
5.3.2 Responsabilidad.
5.3.3 Coordinacin.
VI. APROBACIN.
6.1 MODIFICACIN.
6.2 REGIMEN ECONOMICO FINANCIERO.
6.3 REGIMEN LABORAL.
VII. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.
8.3.6. APROBACIN.
- Cuando se trata de una institucin publica hoy en da lo aprueba el gobierno
anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administracin Publica.
- Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonoma que tiene
la empresa, siempre y cuando hacindole saber al ministerio de trabajo la
modificacin que requieran hacer dentro de la empresa.
8.3.7. ACTUALIZACION.
Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa
hacindose conocer al ministerio de trabajo. Tambin cuando se modifica el
cuadro de asignacin de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian las
funciones del personal en la empresa.
CONCLUSIONES: Los instrumentos de la organizacin son de suma

importancia porque contienen detalles de la empresa u organizacin tales
como:
1) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos

corporativos).
2) La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa
estructura.
3) Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesora.
4) Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.
TALLER 08. ANLISIS DEL REGLAMENTO DE UNA EMPRESA.

Realizar un anlisis del ESTATUTO de la empresa expuesto en el captulo
8.2, adems cuales seran los principales cambios y mejoras que se le podra
hacer a dicho estatuto, desarrollar el taller en grupo y sustentar el trabajo
realizado.
IX. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF).
OBJETIVOS:
APRENDER A ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIN Y

FUNCIONES.
ESTABLECER LA IMPORTANCIA DE ANALIZAR LAS RELACIONES DE

AUTORIDAD Y COORDINACIN.
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES.
9.1. QU ES EL MOF?
El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que
describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales de la
empresa. Hoy en da se hace mucho ms necesario tener este tipo de
documento, no solo porque todas las certificaciones de calidad lo requieren, si
no porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de reas, marca
responsabilidades, divide el trabajo equitativamente y fomenta el orden y la
disciplina.
9.2. IMPORTANCIA DEL MOF.

El MOF es un documento muy importante para la empresa porque nos sirve
como un punto de partida para la organizacin, adems nos ayuda a solucionar
problemas sobre todo en el rea de Recursos Humanos.
La importancia del MOF, se basa en las siguientes ventajas:
Recopila de manera organizada los procedimientos de la organizacin.

Reduce en gran proporcin la improvisacin, ya que todo est escrito.
Aclaran dudas con respecto a qu hacer en un momento determinado.
Mantiene la igualdad (estandarizacin) en la gestin organizacional.
Es una herramienta de control y de informacin.
Ahorro de tiempo, debido a que las instrucciones ya estn establecidas.
Permite evaluar los estndares ya establecidos y busca la mejor forma de
hacer las cosas.
9.3. CMO SE ELABORA EL MOF?

1. Se constituye el equipo tcnico que va a elaborar el MOF.
2. Se disea el perfil del puesto para determinar las aptitudes, cualidades y

capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupacin, las
mismas que debern responder a los objetivos institucionales de la
institucin.
3. Se realiza el anlisis de cada uno de los cargos de la empresa, se

determinar la dependencia jerrquica del puesto y con que unidades
orgnicas mantienen una relacin directa, en base al organigrama ya
establecido.
4. Se recopila informacin, mediante la investigacin documental de archivos;

entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las actividades y
operaciones en que intervienen; la observacin directa. Es recomendable
emplear el mtodo mixto, o sea el uso de la encuesta con cuestionarios y
en los casos especiales la entrevista.
5. A partir de la informacin recogida se revisar si el anlisis de cargos

realizado corresponde realmente al perfil que la institucin desea y
necesita para mejorar los servicios que brinda. Se revisar la conducta
requerida, a los empleados de la empresa; las condiciones de trabajo y
los requerimientos humanos.
6. Se elaborar la descripcin del puesto de trabajo, se especifica sus

actividades y responsabilidades, sus caractersticas ms importantes y las
condiciones de trabajo. La especificacin del puesto resume las cualidades
personales necesarias para el desempeo del puesto.
7. Una vez analizada la informacin y delimitados los campos de accin de

las unidades, tambin se proceder a la redaccin del MOF, en base a las
pautas que se muestra en la siguiente diapositiva.
8. Redactado el Manual, ser presentado a la autoridad superior de la

dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise
y otorgue el visado para su aprobacin definitiva.
9. El Manual aprobado se hace imprimir, luego debe repartirse entre el

personal de la dependencia, y el personal directivo de las oficinas
respectivas. 10 Peridicamente se proceder a estudiar y verificar si el
documento ha cumplido con el objetivo; qu puntos hay que mejorar o

sustituirlos por otros.
La principal informacin especfica que debe contener un MOF es la siguiente:
a) Denominacin del cargo, de modo que pueda identificarse fcilmente.

b) Concepto que resuma la razn de ser del cargo o puesto de trabajo.
c) Descripcin de las diversas funciones que deba desarrollar el cargo.
d) Relacin de todo el personal asignado a dicho cargo.
EJEMPLO:
NOMBRE DEL CARGO: Secretaria de la Oficina de Informtica.

Detalle del cargo: Ejecutar actividades de apoyo secretarial y administrativas
que conllevan un grado de responsabilidad
y confiabilidad, requeridos por la Jefatura de Informtica.
FINALIDAD DEL CARGO: Servir como apoyo a la Jefatura de informtica.
FUNCIONES:
a. Clasificar, registrar y distribuir la documentacin de la Oficina, as como
cautelar y mantener actualizado el archivo correspondiente.
b. Preparar el despacho de la documentacin para atencin y/o respuesta,
efectuando el seguimiento correspondiente.
c. Atender y efectuar llamadas telefnicas, as como mantener actualizada la
agenda diaria de la Jefatura de la Oficina, programando las reuniones y citas
respectivas.
d. Tomar dictado, redactar documentos variados de acuerdo a instrucciones,
as como mecanografiar o digitar los textos encargados.
e. Organizar y mantener en ptimas condiciones el archivo de la Oficina
f. Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.
RELACIONES:
Reporta a: Jefe Oficina de Informtica.
Supervisa a::No tiene.
9.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

En los captulos 5 y 6 hemos desarrollado el tema de organigramas, su
definicin, las ventajas de su uso y sus tipos.
Lo que debemos saber es que para la elaboracin del MOF nos debemos
basar en el organigrama de la empresa, porque en base a este, deberemos de
disear cada una de las funciones de cada una de las reas y puestos de
trabajo que el organigrama genere, es obvio que si dicho organigrama no est
bien elaborado o no est actualizado, el MOF no resultar un documento til;
porque las funciones que nos arroje no se van a ajustar a la realidad de la
empresa. En resumen, un organigrama bien diseado nos servir para elaborar
un Manual de Organizacin de Funciones que ser muy til en el proceso de
organizacin de la empresa.
9.5. DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de
una organizacin. Por esta misma razn es que es importante su ordenamiento
y descripcin individual.
Las descripciones de puestos de trabajo nos sirven para articular los perfiles de
los contratados en el logro de los objetivos empresariales, esto quiere decir que
hacen parte de la estrategia en la entidad.
La descripcin de un puesto de trabajo delimita funciones, permite una divisin

del trabajo acertada y asignar responsabilidades dentro de la organizacin.
Todas las personas tienen diferentes conocimientos y aptitudes para
desenvolverse en un cargo, con la descripcin del puesto de trabajo el
empleado seleccionado ya sabr si puede desempearse o no a cabalidad y
asimismo la empresa tendr claras que funciones y por tanto qu objetivos
especficos se cumplen en determinado cargo, la descripcin de un cargo hace
parte de las herramientas para evaluar el desempeo, rendimiento de un
empleado, para tener pautas en la asignacin de sueldos.
9.6. PERFIL DE UN PUESTO DE TRABAJO

Un perfil de puesto es la descripcin del conjunto de conocimientos,
capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempear en
forma adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura
especfica.
Es muy importante contar con esta herramienta para utilizarlo en el proceso de

seleccin del personal y as elegir al ms adecuado para le empresa.
Los trminos puesto de trabajo y cargo se consideran sinnimos.
Ejemplo: Perfil de Puesto de Trabajo: GERENTE GENERAL.
9.7. CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP).

El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en
la estructura orgnica del Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y a
los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratgico.
La conduccin del proceso de elaboracin y formulacin del CAP de

las Empresas es responsabilidad del Gerente General de la Empresa. Esta
facultad puede ser delegada en otros cargos de la Empresa.
MODELO DE CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL
CONCLUSIONES:
1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del

manual, se inicia el control de su aplicacin. Esta tarea que debe estar a
cargo de la unidad responsable de la sistematizacin administrativa, la que
mantendr un registro estadstico de consultas, entrevistas y encuestas.
2. A fin de mantener vigente el manual de organizacin y funciones se debe

evitar su abandono por obsolescencia, se deber llevar a cabo un plan
estricto de seguimiento.
3. Se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las

prcticas actuales coinciden con los procedimientos escritos.
TALLER 09: Elaboracin de un Manual de Organizacin y Funciones.

El alumno de forma individual elaborar el MOF, en base al siguiente
organigrama, lo presentar y sustentar.
X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO).
OBJETIVOS:
ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS Y FLUJOGRAMAS DE LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y PRODUCTIVOS EN LA EMPRESA.
DEFINIR LAS RAZONES PARA UTILIZAR EL MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS APLICADOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIN DE
CALIDAD.
10. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos o ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones de los

documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia,
la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est
realizando o no adecuadamente.
10.1. IMPORTANCIA.
El manual de procedimientos es importante por las siguientes razones:
Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de
la organizacin para que la informacin sea til se requiere que la
informacin se comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin.
Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar.
Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos

empleados y tambin para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a
la organizacin son ascendidos de categora.
Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas, procesos

y procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con
la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las
operaciones, normas y procedimientos.
Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la

respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del
manual.
Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones.
Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la

empresa.
Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva de

las prcticas institucionales.
10.2. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS.

Son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o
etapas de un proceso.
Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su

interaccin.
La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por
quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que
aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Ventajas de los Diagramas de Flujo:

Favorecen la comprensin del proceso y que se lo muestra a travs de un
dibujo.
Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
10.3. SMBOLOS QUE SE EMPLEAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.

Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de
flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos
ms comunes son :
Smbolo Descripcin
Inicio / Terminacin. Este smbolo se utiliza para sealar el

comienzo as como el final de un diagrama. Tradicionalmente se
colocan las palabras INICIO FIN dentro de la figura para
hacerlo ms explcito.
Es el nico smbolo que solamente tiene una conexin (flecha) ya
sea de salida, en el de inicio, o de entrada, para el de fin.
Entrada de datos. En este smbolo se indican los valores iniciales

que deber recibir el proceso. Esto se hace asignndoles letras o
nombres de variables para cada uno de los valores y anotando
estas letras en el interior de la figura.
Existen otros smbolos que tambin representan una entrada de
datos pero no consideramos que su utilizacin, o combinacin,
aporte mayor utilidad al objetivo intrnseco de ejemplificar una
entrada de datos.
Este smbolo siempre deber tener al menos una conexin
entrante (generalmente del inicio) y una de salida.
Proceso de datos. Este smbolo lo utilizaremos para sealar

operaciones matemticas, aritmticas o procesos especficos que
se realicen con nuestros datos.
La manera de anotar dichos procesos, puede ser mediante una
descripcin breve de la operacin o mediante una asignacin de
dicha operacin hacia una variable como por ejemplo: R A + B
Este smbolo siempre deber tener al menos una conexin de
entrada y una de salida.
Decisin. Este smbolo nos representa una disyuntiva lgica o

decisin. En su interior se anota una instruccin o pregunta que
pueda ser evaluada como cierta o falsa y que determine el flujo
del programa.
Este smbolo es el nico que puede contener dos salidas y en
cada una de las salidas se suele poner un rtulo de si/no o
cierto/falso indicando con esto cual de ellas se tomar segn el
resultado de la evaluacin de la funcin.
Es una buena prctica de diagramacin utilizar siempre el mismo
lado para los positivos siempre que esto sea posible.
Desplegado de informacin. Este smbolo se utiliza para

mostrar un resultado, el cual puede representar la solucin al
problema que se pretende resolver y que fue conseguida a travs
del resto del diagrama.
Dentro de su interior se anotar la variable con el resultado final o
el mensaje que represente el resultado del algoritmo.
Generalmente veremos este smbolo muy cerca del final del
proceso y precedido por el smbolo de terminacin.
Este smbolo siempre deber tener al menos una conexin de
entrada y una de salida.

CONCLUSIONES:
Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los
procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas
que son redundantes o innecesarias.
Son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentacin de los
Sistemas de Gestin, pues proveen una descripcin de los procesos y un
detalle de las operaciones mucho ms amigable que los procedimientos e
instructivos basados en texto.
Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la
resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el
desempeo de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al
alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la
creatividad.
TALLER 10:
Elaborar un flujograma del caso de la fabricacin de sillas descrito en el taller
02, realizar el trabajo en grupo y sustentarlo.
XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO).
OBJETIVOS:
COMPRENDER EL SISTEMA DE GESTIN DENOMINADO WORKFLOW Y

LA MEJORA CONTINUA.
ESTRUCTURAR EL ARBOL DE DECISIONES Y EL REQUERMIENTO DE

NORMAS ISO.
11. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO).

El flujo de trabajo (workflow en ingls) es el estudio de los todos los aspectos
operacionales de una actividad de trabajo:
Cmo se estructuran las tareas.

Cmo se realizan.
Cul es su orden correlativo.
Cmo se sincronizan.
Cmo fluye la informacin que soporta las tareas y
Cmo se le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas.
Una aplicacin de flujos de trabajo automatiza la secuencia de acciones,

actividades o tareas utilizadas para la ejecucin del proceso, incluyendo el
seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportacin de las
herramientas necesarias para gestionarlo.
Se pueden distinguir tres tipos de actividad:
Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo

propsito para obtener un resultado comn.
Actividades cooperativas: Un conjunto de operarios trabajan estableciendo
los mecanismos de cooperacin entre ellos.
Actividades de coordinacin.
11.1. MEJORA CONTINUA.

Es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual
permite un crecimiento y optimizacin de factores importantes de la empresa
que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.
Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto al
proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se
establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas.
La mejora continua es una herramienta la cual es muy recomendable debido a
su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la
empresa.
11.2. ESTRUCTURA DEL RBOL DE DECISIN.

El rbol de decisin es una de las herramientas ms tiles y utilizadas para
la toma de decisiones adecuadas teniendo varias alternativas posibles de
accin.
El rbol de decisin es una buena ayuda para elegir entre varios cursos de
accin.
El nombre de rbol de decisin proviene de la forma que adopta el modelo,

semejante a un rbol.
Esta formado por mltiples nodos cuadrados, que representan los puntos de
decisin, y de los cuales surgen ramas que representan las distintas
alternativas.
PASOS PARA ELABORAR UN RBOL DE DECISIN:
Identificacin del problema y establecer la estrategia inicial.

Establecer las distintas alternativas y sucesos a lo largo del proyecto.
Representar mediante un rbol las diferentes alternativas y estrategias.
Valoracin de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios.
Determinar las decisiones ptimas utilizando el mtodo de resolucin de
marcha atrs.
11.3. REQUERIMIENTO DE LAS NORMAS ISO.

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de
gestin de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de
administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga
de un buen sistema de gestin de calidad (SGC).
Esta acreditacin demuestra que la organizacin est reconocida por ms de

1.000.000 de empresas en todo el mundo.
Estructura Organizativa de la norma: ISO 9001:

Seccin 1 mbito.
Seccin 2 - Referencias normativas Seccin 3 - Trminos y Definiciones.
Seccin 4 - Requisitos del Sistema.
Seccin 5 - Responsabilidades de la Direccin.
Seccin 6 - Gestin de Recursos.
Seccin 7 - Realizacin del Producto.
Seccin 8 - Medicin, Anlisis y Mejora.
Explicacin: La norma ISO 9001 es organizada en 8 secciones.
Las secciones 4, 5, 6, 7 y 8 contienen los requisitos para su sistema de gestin

de calidad (QMS).
Las primeras 3 secciones de la norma (1, 2 y 3) no contienen requisitos. Esos

identifican el mbito, las definiciones y los trminos para la norma. Organice
sus documentos de manera anloga. Encontrar documentos resultar ms fcil
no slo a los empleados sino tambin a los revisores externos, y su sistema se
perfilar segn el modelo de proceso.
Seccin 4: Trata de los requisitos que se deben cumplimentar respecto a la

documentacin del Sistema de calidad (Manual de calidad, poltica, objetivos,
procedimientos, documentos y registros).
Seccin 5: Esta seccin establece el compromiso de la direccin enfocada al

cliente, estableciendo la poltica de calidad y los objetivos, designa las
responsabilidades y autoridades correspondientes adems del Representante

de la Direccin y la frecuencia de las revisiones gerenciales.
Seccin 6: Esta relacionado con la gestin de recursos ya sean relacionados

con los humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para la
organizacin.
Seccin 7: Esta seccin es la ms importante ya que establece como se va a

fabricar el producto o brindar el servicio, teniendo en cuenta los requisitos
establecidos por el cliente, el diseo y desarrollo del producto, las compras, la
fabricacin, los elementos de seguimiento y medicin.
Seccin 8: Es importante mejorar continuamente a la organizacin y eso se

realiza haciendo seguimiento y medicin de la percepcin del cliente, los
procesos, el producto y auditoras internas, adems de controlar el producto no
conforme y tomas acciones correctivas y preventivas como medidas de mejora.
11.4. TIPOS DE FLUJOGRAMAS.

a. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o
ninguna descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una
de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus
diferentes copias, a travs de los diversos puestos y departamentos, desde
que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribucin de mltiples
copias de formas a un nmero de individuos diferentes o a unidades de la
organizacin.
b. Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas

reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se
retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su
curso al proceso de progresin horizontal, cruzando las diferentes columnas
asignadas a las unidades de la organizacin o a los individuos.
c. De Labores (qu se hace?): Estos diagramas abreviados slo representan

las operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en
que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las
ejecutan. El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental.
Se usa el formato vertical.
d. De Mtodo (cmo se hace?): Son tiles para fines de adiestramiento y

presentan adems la manera de realizar cada operacin de procedimiento,
por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se

usa el formato vertical.
e. Analtico (para qu se hace?): Presenta no solo cada una de las

operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la
persona que las realiza, sino que analiza para qu sirve cada una de las
operaciones dentro del procedimiento. Se usa formato vertical.
f. De Espacio (dnde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que

recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del
procedimiento o parte de l, sealando el espacio por el que se desplaza.
Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido.
Se usa el formato arquitectnico.
g. Combinados: Presenta una combinacin de dos o ms flujogramas de las

clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar
labores, mtodos y anlisis (qu se hace, cmo se hace, para qu se hace).
CONCLUSIN:
Los Flujogramas son grficos que sealan el movimiento, desplazamiento o
curso de alguna cosa, que bien puede ser una actividad, un formulario, un
informe, materiales, personas o recursos.
Los Flujogramas son de gran importancia para toda empresa y persona ya que
brinda elementos de juicio idneos para la representacin de procedimientos y
procesos, as como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones.
La seleccin de los smbolos dependen del procedimiento que va a ponerse en

las grficas y del empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es
fundamental que se empleen de forma correcta, al colocar un smbolo en un
sitio inadecuado, cambia el sentido del flujograma. Se puede decir que los
smbolos ms usados son: Operacin, transporte, inspeccin, demora y
almacenamiento.
TALLER 11: Desarrollar el flujograma de la fabricacin de sillas (taller 02),

desarrollar el trabajo de forma grupal y sustentarlo.
XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT).
OBJETIVOS:
IDENTIFICAR CLARAMENTE LA ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL

REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO PARA SU APLICACIN EN EL
PROCESO FORMATIVO DE LA EMPRESA.
ANALIZAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNA DE LAS

DISPOSICIONES DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO.
12. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO.

El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula
las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en
relacin con sus labores, permanencia y vida en la empresa.
As, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada
de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de
remuneracin; el lugar, da y hora de pago; las personas a quienes los
trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias; la forma de
comprobacin del cumplimiento de las normas previsionales y laborales; las
normas e instrucciones de prevencin, higiene y seguridad, las sanciones que
se puedan aplicar a los trabajadores con indicacin de las infracciones y el
procedimiento a seguir en estos casos.
Hacemos presente que las sanciones que seale el Reglamento Interno slo
pueden consistir en amonestacin verbal o escrita y multa de hasta el
veinticinco por ciento de la remuneracin diaria. La multa tiene como destino
los fondos de bienestar que la empresa tenga para los trabajadores o el que
tengan los sindicatos. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el
monto de las multas cobradas.
El trabajador puede reclamar de la aplicacin de la multa ante la Inspeccin del

Trabajo respectiva.
Obligacin del Reglamento.

La obligacin de confeccionar el Reglamento Interno no la tiene todo
empleador, sino slo las empresas, establecimientos, faenas o unidades
econmicas industriales o comerciales que ocupen normalmente diez o ms
trabajadores permanentes, contados todos los que presten servicios en las
distintas fbricas o secciones, aunque estn situadas en localidades diferentes.
En el caso de que una empresa est obligada a tener Reglamento Interno y

carezca de l, puede ser sancionada con multa administrativa por el Inspector
del Trabajo.
La confeccin del Reglamento Interno depende exclusivamente del empleador

y su contenido lo determina libremente.
Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones,

prohibiciones y en general, toda medida de control a los trabajadores, slo
puede efectuarse por medios idneos y concordantes con la naturaleza de la
relacin laboral, y en todo caso, su aplicacin debe ser general, garantizando
de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad del
trabajador.
Asimismo, el empleador debe mantener reserva de toda informacin y datos

privados del trabajador a que tenga acceso con ocasin de la relacin laboral.
El Reglamento Interno y sus modificaciones el empleador debe ponerlo en

conocimiento de los trabajadores treinta das antes de la fecha en que
comience a regir, de acuerdo con lo que diga el propio Reglamento.
Como medida de publicidad, el empleador debe fijar el documento a lo menos

en dos sitios visibles del lugar de las faenas con la anticipacin de los treinta
das. Tambin debe entregar una copia del Reglamento Interno a los
sindicatos, al delegado del personal y a los Comits Paritarios existentes en la
empresa.
Asimismo, debe entregar en forma gratuita a cada trabajador un ejemplar que

contenga el texto del Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad e
Higiene referido en la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales. Normalmente, ambos reglamentos se fusionan en uno solo.
EJEMPLO DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT).

CAPTULOS:
I Generalidades, finalidad y alcance del Reglamento.
II Requisitos de Ingreso al Servicio.
III Derechos y obligaciones de la Empresa.
IV Derechos y obligaciones del trabajador.
V Mantenimiento de la armona laboral y procedimiento de reclamos.

VI Jornada Legal de Trabajo, Lugar, Turnos y Horas Extras.
VII Control de Asistencia, Permisos, Inasistencias y Tardanzas.
VIII Remuneraciones, Vacaciones y Retiros.
IX Prohibiciones del personal.
X Capacitacin y Entrenamiento.
XI Normas sobre Seguridad y Salud Ocupacional.
XII Trabajo Social.
XIII Disposiciones Finales.
CONCLUSIONES:
El RIT es de gran utilidad para la regulacin de las relaciones de trabajo al

interior de la empresa porque le permite al empleador y a los trabajadores
contar con un marco sistematizado y publicitado de reglas de conducta y de
consecuencias jurdicas si estas reglas no son cumplidas, por lo que
constituye un importante refuerzo de la facultad directiva del empleador.
Dentro de nuestro sistema de fuentes del derecho, el RIT tiene un nivel
terciario en la jerarqua de normas y su subnivel es inferior al del Convenio
Colectivo de Trabajo, cuya configuracin es bilateral entre empleador y
trabajadores.
Cabe destacar que para el RIT sea una fuente vlida de obligaciones, ste
debe ser aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo. Conforme al
artculo 4 del Decreto Supremo No. 039-91-TR, la aprobacin por parte de
las autoridades administrativas se efecta de forma automtica a la sola
presentacin; sin embargo el control de validez del RIT es posterior: la
legislacin nacional le reconoce a los trabajadores el derecho a impugnar
judicialmente las normas del RIT que consideren lesivas a disposiciones
legales o convencionales vigentes al interior de la empresa.
La legislacin laboral peruana hace obligatorio el contar con un RIT para
toda empresa que supera los 100 trabajadores (Decreto Supremo No. 039-
91-TR), pero la legislacin no impide a las empresas que tengan menos de
100 trabajadores adoptar un RIT.
TALLER 12: ELABORACIN DE UN RIT.

Elaborar un Reglamento Interno del Trabajo, para una empresa conocida por
los alumnos, dar las conclusiones del trabajo realizado, y establecer las
ventajas y desventajas de su aplicacin.
XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO

PRCTICO).
OBJETIVOS:
DESARROLLAR UN CASO PRCTICO DE REGLAMENTO INTERNO DEL

TRABAJ, PARA SU ADECUADA IMPLEMENTACIN.
INTERIORIZAR AL ALUMNO DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE

ESTABLECER UN ADECUADO ANLISIS DE LAS DISPOSICIONES DEL
REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO.
13. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRCTICO).

Leer detenidamente el reglamento interno del trabajo expuesto, detectar los
principales errores y mejorarlos indicando los cambios sugeridos e indicar a
que artculo pertenecen. Elaborar la conclusin final del tema. Desarrollar el
trabajo por grupos:
CAPTULO I
GENERALIDADES, FINALIDAD Y ALCANCE DEL REGLAMENTO
ARTICULO 1ro. La Empresa de Generacin Elctrica de Arequipa S.A.

EGASA, perteneciente al Sector Energa y Minas, organizada como Sociedad
Annima y los trabajadores que la integran estn sujetos al rgimen laboral de
la actividad privada. La Empresa tiene por objeto dedicarse a las actividades
propias de la Generacin de Energa Elctrica servicio bsico y estratgico de
vital importancia para el desarrollo econmico y social del Pas.
ARTICULO 2do. El presente Reglamento Interno de Trabajo determina las

condiciones a que deben sujetarse los trabajadores de EGASA, en el
cumplimiento de sus labores.
ARTICULO 3ro. El presente Reglamento se formula respetando las

disposiciones legales y convenciones laborales vigentes. En el supuesto no
previsto que algn artculo del Reglamento entrara en conflicto con
disposiciones legales, pactos y convenios, primarn estos ltimos sobre aquel.
ARTICULO 4to. Para efectos de la Administracin de su personal, la Empresa

esta organizada en las siguientes categoras:
- Funcionarios
- Empleados
- Obreros
El presente Reglamento alcanza a cada una de estas categoras, en lo que

corresponda. Los funcionarios son responsables de supervisar el cumplimiento
de las disposiciones contenidas en el presente reglamento, debiendo informar a
Recursos Humanos sobre las inobservancias a ste, para la aplicacin de las
medidas correctivas.
ARTICULO 5to. Todo trabajador que ingrese al servicio de EGASA y los que ya
se encuentren trabajando, tienen la obligacin de enterarse del contenido del
presente Reglamento, a cuyo efecto la Empresa les proporcionar un ejemplar
del mismo debiendo agregarse al legajo del trabajador el cargo que acredite su
recepcin.
CAPTULO II
REQUISITOS DE INGRESO AL SERVICIO
ARTICULO 6to. Para ser admitido como trabajador de EGASA es necesario

cumplir con los siguientes requisitos:
1. Ser mayor de 18 aos.
2. Contar con la competencia requerida en cada caso de acuerdo a las
estipulaciones o requisitos sealados para el puesto.
3. Presentar los documentos de identificacin personal, certificado de
antecedentes penales y otros exigidos por la Empresa.
4. Obtener la aprobacin de ingreso de los niveles correspondientes.
ARTICULO 7mo. Toda persona que ingrese a prestar servicios a la Empresa

estar sometida al perodo de prueba conforme a ley. El derecho a la
estabilidad laboral se regir por las disposiciones legales vigentes.
ARTICULO 8vo. Al ingresar el nuevo trabajador, recibir instrucciones sobre el

horario de trabajo, obligaciones y responsabilidades de su puesto, turnos de
trabajo, la organizacin y jerarqua empresarial y dems instrucciones que la
Empresa decida hacer conocer por intermedio del Departamento de Recursos
Humanos, debiendo el ingresante interesarse en conocer las normas internas
que rigen en la Empresa. Se proporcionar al trabajador un fotocheck, que le
servir como documento de identificacin en el centro de trabajo y como medio

para registrar su asistencia.
CAPTULO III
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
ARTICULO 9no. Es facultad exclusiva de la Empresa administrar el trabajo,

teniendo entre otras, las siguientes prerrogativas:
1. Determinar la capacidad e idoneidad del trabajador para el puesto o tarea a

que haya sido asignado, as como para apreciar sus mritos y decidir su
ascenso o mejorar su remuneracin.
2. Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la Empresa y los
programas de produccin.
3. Determinar, modificar y/o suprimir las horas, los turnos y horarios de trabajo
en concordancia con la legislacin vigente.
4. Designar el trabajo y/o las personas que lo han de ejecutar, as como
introducir y aplicar los sistemas y mtodos de trabajo ms convenientes a la
produccin.
5. Constituir su plana jerrquica y elegir sus representantes.
6. Seleccionar y contratar nuevo personal.
7. Crear nuevas ocupaciones, categoras de clasificacin o eliminar las que
considere innecesarias.
8. Formular normas, reglamentos y directivas que regulen el desempeo de la
funcin, conducta, higiene y seguridad del servidor en el trabajo.
9. Transferir al trabajador de una seccin a otra o de un turno a otro; cambiarlo
de puesto u ocupacin, sea en forma permanente o eventual, segn las
necesidades respetando la remuneracin y categora.
10. Amonestar, suspender y/o despedir en aplicacin de su facultad
disciplinaria y/o disposiciones legales vigentes.
ARTICULO 10mo. Son obligaciones de la Empresa:

1. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones contenidas en el presente
Reglamento Interno de Trabajo.
2. Cumplir con el pago de las remuneraciones al personal, respetando la
normativa legal vigente y los convenios colectivos; dotando asimismo de
ambiente y condiciones de trabajo adecuados para que el trabajador
desempee eficientemente su labor.
3. Ejercer una supervisin racional, basada en el respeto por la persona

humana y la dignidad del trabajador, fomentando la armona y respeto mutuo
dentro de las relaciones de trabajo.
4. Promover la capacitacin y entrenamiento de los trabajadores, con el objeto
de incrementar sus conocimientos y mejorar sus habilidades que les permita
alcanzar ptimos niveles de productividad, calidad y eficiencia.
5. Cumplir y hacer cumplir el Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional
del Sub Sector Electricidad, Reglamento Interno de Seguridad y dems
normas de seguridad y salud ocupacional, velando por el bienestar e
integridad del personal y seguridad de sus instalaciones.
6. No exigir pruebas de VIH o exhibicin del resultado de stas para la
contratacin de nuevo personal, durante la relacin laboral, ni como requisito
para que el trabajador permanezca en la Empresa.
7. Promover el desarrollo y la implementacin de polticas y programas de VIH
y SIDA, destinados a ejecutar acciones permanentes, para prevenir y
controlar su progresin, proteger los derechos laborales, as como erradicar
el rechazo, estigma y la discriminacin de los trabajadores real o
supuestamente VIH - positivos.
CAPITULO IV
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
ARTICULO 11ro. Los derechos de los trabajadores se regulan por las

disposiciones legales y convencionales vigentes.
ARTICULO 12do. El trabajador tiene las siguientes obligaciones:

1. Desempear sus labores con honestidad, eficiencia y oportunidad, de
acuerdo a las funciones que le sean asignadas y a las instrucciones
impartidas por su jefatura.
2. Velar porque se cumplan las disposiciones, normas, procedimientos y
similares comprendidos en el Sistema de Gestin Integrado de la Empresa,
a fin de garantizar la adecuada operatividad de los Sistemas de Gestin de
la Calidad, Gestin Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional.
3. Informar a sus superiores de la necesidad de introducir modificaciones al
mejoramiento y seguridad en su trabajo.
4. Informar a su jefe inmediato, de toda anormalidad y emergencia en el
proceso de produccin a su cargo o falla mecnica.
5. Acatar los procedimientos establecidos por la Empresa, estando totalmente
prohibido que los trabajadores por iniciativa propia realicen cambios no
autorizados.

6. Permanecer en su puesto durante el horario de trabajo, dedicando el ntegro

de sus horas de labor a la atencin de las funciones que le han sido
encomendadas, no pudiendo abandonar ste sin autorizacin de su jefe.
7. Comunicar al Departamento de Recursos Humanos cualquier cambio o
variacin de sus datos personales, caso contrario la Empresa emplear la
ltima informacin proporcionada por el trabajador.
8. Leer los avisos y comunicaciones de la Empresa.
9. Portar el fotocheck en lugar visible, mientras este en la Empresa.
CAPTULO V
MANTENIMIENTO DE LA ARMONA LABORAL
Y PROCEDIMIENTO DE RECLAMOS
ARTCULO 13ro. La Empresa promueve el respeto mutuo y cordialidad entre

todos los niveles ocupacionales, sin soslayar los principios de autoridad, orden
y disciplina. El Departamento de Recursos Humanos es el encargado de
ejecutar las polticas y normas tendientes al mantenimiento de la paz y armona
laboral dentro de la Empresa, lo cual es apoyado por Servicio Social.
ARTCULO 14to. Si el trabajador considera necesario presentar una queja o

reclamo podr hacerlo verbalmente o por escrito dentro de los tres das de
producido el hecho ante su jefe inmediato. La Jefatura de Recursos Humanos,
de ser el caso, resolver el reclamo en segunda y ltima instancia.
CAPTULO VI
JORNADA LEGAL DE TRABAJO: LUGAR, TURNOS Y HORAS EXTRAS
ARTCULO 15to. Es potestad de la Empresa, el establecer los lugares de

trabajo del personal, los que estarn ubicados en las localidades o zonas en
donde EGASA tenga instalaciones u oficinas.
ARTCULO 16to. Los trabajadores que realizan su labor fuera de las

instalaciones de la Empresa, lo harn en el lugar que les corresponde, de
acuerdo a la naturaleza de su labor.
ARTCULO 17mo. Corresponde a la Empresa la facultad de establecer sus

propios horarios, de acuerdo a las disposiciones y necesidades internas,
pudiendo variar los mismos en base a dichas condiciones.

ARTCULO 18vo. Los trabajadores cumplirn su jornada de trabajo de acuerdo

a los horarios establecidos por la Empresa. En las dependencias en que sea
necesario laborar las 24 horas del da, se laborar por turnos, observndose la
correspondiente rotacin y debiendo hacer uso del descanso semanal
obligatorio, ya sea en domingo u otro da de la semana (descanso sustitutorio),
conforme al mandato de la ley y de acuerdo a los roles establecidos.
ARTCULO 19no. El trabajador que labore en turnos, no abandonar el puesto

mientras no llegue su relevo o mientras el jefe inmediato no tome las medidas
del caso, para lo cual debe darle el aviso respectivo. El trabajador relevado
debe proporcionar a su reemplazante, bajo responsabilidad, informe de las
ocurrencias producidas en su turno, estando terminantemente prohibido
cambiar de turno sin autorizacin del jefe inmediato. Para todos los casos
debern dejarse los materiales y/o herramientas con las seguridades del caso.
ARTCULO 20mo. Ningn trabajador podr abandonar su puesto o centro de

labor sin autorizacin de su jefe inmediato.
ARTCULO 21ro. A la hora indicada para iniciar las labores, el personal de

trabajadores debe estar presente en su puesto de trabajo.
ARTCULO 22do. El personal de trabajadores suspender sus labores para

tomar su refrigerio, en las horas sealadas por la Empresa. El personal har
uso en forma estricta de dicho perodo.
ARTCULO 23ro. Cuando el personal por razones de labores urgentes, no

pudiera hacer uso de su perodo de refrigerio a la hora correspondiente, el
supervisor o jefe inmediato, la sustituir por otra, segn sea el caso.
ARTCULO 24to. El trabajo en horas extras tiene carcter de excepcional y es

reconocido solo cuando ha sido previamente autorizado por la jefatura
competente, no teniendo carcter de tal la permanencia del trabajador en su
centro de labor antes o despus de la jornada laboral sin dicha autorizacin.
ARTCULO 25to. El trabajo en horas extraordinarias es voluntario, pero una vez

que el trabajador se compromete a efectuarlo, es responsable de su ejecucin
y esta obligado a realizarlo. Igualmente, es obligatorio la realizacin de trabajo
extraordinario en casos de emergencias y suma necesidad, tales como:
accidentes, catstrofes y otros cuya desatencin implique alteraciones del
Servicio Pblico, riesgos y situaciones similares.

ARTCULO 26to. El pago de sobretiempo ser retribuido segn las

disposiciones legales vigentes, siendo independiente a cualquier tipo de
descuento derivado de la falta de asistencia y/o puntualidad, por lo que no se
podr utilizar las horas extraordinarias como compensacin de las faltas
indicadas.
CAPTULO VII
CONTROL DE ASISTENCIA. PERMISOS, INASISTENCIAS Y TARDA
ARTCULO 27mo. Permiso es toda autorizacin que faculta al trabajador a

interrumpir la ejecucin de sus labores habituales, dentro del horario normal de
trabajo. El permiso se otorgar por horas. En caso de otorgarse en plazos
mayores se denominar licencia.
ARTCULO 28vo. Los permisos o licencias que puedan otorgarse al personal

estarn supeditados a las necesidades del trabajo, no siendo obligacin de la
empresa concederlos cuando las mismas no lo permitan.
ARTCULO 29no. Las licencias se solicitarn por escrito a la jefatura inmediata

con una anticipacin no menor de 24 horas, salvo caso de urgencia
debidamente acreditada.
ARTCULO 30mo. La Empresa podr, de acuerdo a su decisin, comprobar las

causales expuestas en las solicitudes de permiso o licencia, por medio de las
dependencias de Recursos Humanos y/o Servicio Social.
ARTCULO 31ro. El goce de permiso o licencia se har una vez que haya sido
autorizado.
ARTCULO 32do. El trabajador que no obtuviera la autorizacin para hacer uso

del permiso o licencia y no concurriera a sus labores, ser considerado con
inasistencia injustificada, hacindose acreedor a las sanciones disciplinarias
pertinentes.
ARTCULO 33ro. Ningn trabajador que desempee labores en una

determinada seccin puede dirigirse a otra sin la justificacin debida.

ARTCULO 34to. La asistencia del personal se controlar diariamente, al inicio

de la jornada de trabajo, al inicio y trmino del refrigerio, al trmino de la
jornada laboral y todas las salidas y retornos producidos en la empresa.
Los trabajadores estn obligados a registrar personalmente sus ingresos o

salidas mediante los relojes marcadores, tarjetas, formularios, libros o cualquier
otro medio de control que la Empresa determine.
El trabajador que de manera reiterada omitiera registrar sus ingresos o salidas

del centro de labores, incurrir en falta y podr ser sancionado con la aplicacin
de las medidas disciplinarias sealadas en el presente reglamento.
ARTCULO 35to. El cumplimiento de las exigencias de asistencia y puntualidad

es requisito indispensable en la Empresa. Para el ingreso al trabajo existe un
horario establecido de acatamiento obligatorio.
El ingreso de personal en das no laborables deber contar con autorizacin

expresa de la jefatura inmediata.
ARTCULO 36to. Las tardanzas sern computadas en su totalidad para efectos

legales y de registro; sin embargo slo se descontar de los haberes los
minutos de tardanza que excedan a 30 minutos en el mes.
La tardanza reiterada constituye falta grave, de acuerdo a lo sealado en la

legislacin laboral vigente.
ARTCULO 37mo. Es considerada como falta grave el marcar intencionalmente

la tarjeta de asistencia de otro trabajador. Incurre en falta similar el jefe que
permita o autorice dicha marcacin o control anormal.
ARTCULO 38vo. Es obligacin de las jefaturas, verificar al inicio de la jornada

de trabajo, la presencia del personal a su cargo en sus puestos respectivos,
reportando las ocurrencias a Recursos Humanos.
ARTCULO 39no. Toda ausencia al trabajo debe ser comunicada en el da, por
el trabajador o familiar de ste, a su jefe inmediato y/o a Servicio Social, sin
perjuicio de su debida justificacin dentro del plazo que resulte razonable, sin
exceder del tercer da laborable. La Empresa se reserva el derecho de
investigar y en su caso, verificar las razones aducidas por la ausencia.

ARTCULO 40mo. Se considera falta injustificada cuando el servidor, a juicio de

la Empresa, no haya justificado fehacientemente la inasistencia al trabajo.
CAPTULO VIII
REMUNERACIONES, VACACIONES Y RETIROS
ARTCULO 41ro. Es facultad de la Empresa determinar y administrar la poltica

de remuneraciones, establecer las categoras que correspondan a los distintos
niveles de los puestos existentes en la organizacin y ejecutar las
modificaciones que la tcnica recomiende.
ARTCULO 42do. El pago de remuneraciones se har efectivo en las fechas

designadas previamente por la Empresa.
ARTCULO 43ro. El trabajador que hace uso de vacaciones, deber hacer

entrega obligatoria del puesto de trabajo a su jefe inmediato y los bienes de
propiedad de la Empresa asignados para su uso.
ARTCULO 44to. Al dejar de prestar servicios a la Empresa, el trabajador tiene

obligacin de hacer entrega formal del puesto a su Jefe inmediato, as como
devolver todo objeto de propiedad de la Empresa, en buen estado de
conservacin y funcionamiento.
ARTCULO 45to. Cuando el trabajador cese en la Empresa, sus

remuneraciones, beneficios sociales y otros le sern abonados previa
comprobacin que haya devuelto las pertenencias de la empresa.
ARTCULO 46to. Es nulo el despido basado en que el trabajador sea una

persona portadora del VIH, as como todo acto dentro de la relacin laboral
fundado en esta condicin.
CAPTULO IX
PROHIBICIONES DEL PERSONAL DURANTE
LOS PROCESOS ELECTORALES
ARTCULO 47mo. Disposiciones especficas:

1. Los trabajadores de EGASA estn prohibidos de realizar proselitismo poltico
y cualquier actividad poltica partidaria o electoral durante el desarrollo de los
procesos electorales, durante su horario de trabajo o de prestacin de
servicios, mientras permanezcan en los locales institucionales, as como

durante las comisiones de servicio dentro y fuera de su centro de trabajo,

bajo responsabilidad. Igualmente no podrn asistir a ningn comit u
organizacin poltica, ni realizar actos de cualquier naturaleza o hacer
propaganda a favor o en contra de una organizacin poltica o candidato.
2. Los trabajadores de EGASA que, por la naturaleza de sus funciones, tengan

contacto frecuente con un determinado grupo que recibe algn beneficio
dentro de un programa estatal, estn prohibidos de utilizar esa circunstancia
para orientar el voto de los beneficiados o ejercer presin sobre ellos con la
finalidad de favorecer o perjudicar a una organizacin poltica o candidato
que participen en los futuros procesos electorales, bajo responsabilidad.
3. Est prohibido el uso de cualquiera de las instalaciones de la Empresas para

realizar reuniones o actos polticos o para elaborar instrumentos de
propaganda poltica. Asimismo, est prohibido el uso de cualquiera de los
recursos con los que cuenten las Empresas, para los mismos fines.
4. Est prohibido que EGASA, as como sus trabajadores, hagan propaganda

poltica a favor o en contra de las organizaciones polticas o de los
candidatos que participan en el proceso electoral.
5. Ningn trabajador de EGASA puede interferir en los actos preparatorios de

las Elecciones o de futuros procesos eleccionarios que se convoquen.
Asimismo, estn prohibidos de ejercer presin sobre los electores para
inducir u orientar el sentido de su voto.
INFRACCIONES AL CDIGO MARCO DE TICA DE LOS

TRABAJADORES DE EGASA
ARTCULO 48vo. La inobservancia al Cdigo Marco de tica de los

Trabajadores de las Empresas del Estado y al Cdigo de tica de EGASA ser
calificada como falta, sujeta a las sanciones previstas en el presente
Reglamento.
MEDIDAS DISCIPLINARIAS.
ARTCULO 49no. A fin de garantizar el orden, la disciplina y la moralidad

dentro de la Empresa, se establecen las siguientes medidas disciplinarias, que
se aplicarn segn la magnitud de la falta, no necesariamente en forma
correlativa:

1. Amonestacin verbal.
2. Amonestacin escrita.
3. Suspensin.
4. Despido.
ARTCULO 50mo. Slo con carcter enunciativo y no limitativo se sealan a

continuacin algunas de las causas ms comunes que justifican la aplicacin
de una medida disciplinaria:
1. Efectuar en el centro de trabajo y dentro de las horas de labor, actividades
ajenas a la funcin tales como la venta de objetos, colectas o asuntos de
ndole personal.
2. Ejecutar actos que puedan poner en peligro la vida de sus compaeros o
afectar los intereses de la Empresa.
3. No usar el uniforme o la ropa de trabajo, botines e implementos y equipos de
seguridad asignados al trabajador, no obstante estar obligados a usarlos; as
como el incumplimiento de las normas preventivas y restrictivas sobre
Seguridad y Salud Ocupacional.
4. Portar cualquier clase de armas o elementos peligrosos en el centro de
trabajo, sin autorizacin.
5. Dar cualquier clase de informacin referente a aspectos de la Empresa que
no sean de dominio pblico sin estar autorizado para ello o dar informes mal
intencionados que perjudiquen a la Empresa.
6. Fumar en las zonas de trabajo o hacer fuego en lugares prohibidos.
7. Variar el turno de trabajo sin contar con la respectiva autorizacin.
8. Llevar a cabo cualquier tipo de propaganda en el centro de trabajo.
9. Interrumpir la labor por cualquier causa no justificada.
10. Ausentarse sin permiso del rea de trabajo. Son agravantes de esta falta si,
por razn de ausencia se retrasa la labor de los dems o la produccin en
general; si en dichos lugares se conservan valores, mercaderas,
materiales inflamables, que por estar al cuidado del trabajador quedan
expuestos durante su ausencia.
11. Causar intencionalmente o por descuido inexcusable, daos, averas o
cualquier perjuicio en los locales, servicios sanitarios, muebles, materiales,
tiles, maquinarias, herramientas o aparatos de la Empresa o ensuciar
deliberadamente y/o hacer uso indebido de materiales o herramientas
causando dao a personas y/o instalaciones.
12. Extraviar por descuido o negligencia los materiales, tiles, herramientas,
aparatos o equipos que proporciona la Empresa para el desempeo de su
funcin o hacer uso indebido de equipos, materiales y/o herramientas en
beneficio personal.

13. Permitir a los trabajadores o personas extraas el manejo de mquinas,

aparatos, equipos o vehculos confiados a su cuidado.
14. Abandonar, estando en funcionamiento, mquinas o aparatos de talleres
confiados a su cuidado y que requieren atencin.
15. Infringir, ordenar o permitir la violacin de las medidas preventivas de
accidentes de trabajo, Seguridad y Salud Ocupacional, dispuestas por el
personal competente de la Empresa.
16. No concurrir a los exmenes y controles mdicos peridicos que disponga
la Empresa de acuerdo a las disposiciones vigentes.
17. Cometer cualquier acto discriminatorio contra un trabajador real o
supuestamente VIH-positivo.
18. Falsear y falsificar documentos sobre el trabajo, datos personales o de
cualquier naturaleza, en favor o en contra de otros trabajadores y suyo
propio.
19. Intimidar a otros trabajadores para lograr objetivos ajenos a la produccin o
cometer actos que contravengan los reglamentos y disposiciones legales.
20. Discutir, pelear o liarse a golpes dentro del centro laboral, amenazar o herir
la dignidad personal, hostigar u obligar a un trabajador a hacer algo en
contra de su voluntad.
21. Obstaculizar al personal de seguridad en el cumplimiento de sus funciones.
22. Cambiar de lugar, alterar, romper y/o deteriorar a propsito avisos, afiches
o recomendaciones que haga la Empresa sobre seguridad.
23. Recibir en el trabajo y en horas de labor a personas para tratar asuntos
ajenos a las necesidades del servicio.
24. Utilizar vehculos de la Empresa para uso particular.
ARTCULO 51ro. La sancin de suspensin sin goce de haber ser aplicada

por un perodo que ser determinado en funcin a la calificacin de la falta
cometida, pudiendo sancionar con suspensin hasta por treinta (30) das.
ARTCULO 52do. Las medidas disciplinarias de suspensin sin goce de

remuneracin, sern aplicadas por Recursos Humanos.
SANCIONES POR INCUMPLIMIENTO A LAS DIRECTIVAS
ARTCULO 53ro. Los criterios establecidos en el presente artculo son

definidos de la siguiente manera:

(i) Intencionalidad: es el nivel en la libertad y la voluntad del trabajador para

llevar a cabo acciones que constituyan incumplimientos por accin u omisin
de las Directivas.
Para la determinacin del grado de intencionalidad de los trabajadores se

tomar en cuenta:
1. Intencionalidad Directa: cuando la decisin de la accin u omisin que

vulnera lo establecido por las directivas, depende nicamente del trabajador
infractor.
2. Intencionalidad Indirecta: cuando la decisin de la accin u omisin que

vulnera lo establecido por las Directivas. Ha sido tomada en conjunto por un
grupo de trabajadores o por un trabajador de mayor jerarqua que ha
encargado su ejecucin al trabajador infractor.
Para que la infraccin de un trabajador sea calificada con intencionalidad

indirecta, en los casos de decisiones grupales, es necesario que se compruebe
que el trabajador vot en contra de la decisin.
ii) Perjuicio: es el dao producido a la Empresa como consecuencia del

incumplimiento de las Directivas. El mismo que puede ser patrimonial o no
patrimonial. El perjuicio se dividir en:
a) Perjuicio leve.
b) Perjuicio grave.
Para el caso de los daos patrimoniales, el Empleador determinar si el

perjuicio es leve o grave tomando en consideracin la afectacin econmica
derivada del incumplimiento a las Directivas. En ese sentido, se considera
perjuicio grave si la afectacin econmica altera, a criterio del Empleador, el
normal desenvolvimiento de la Empresa y leve si la afectacin ha podido ser
subsanada sin causar perjuicios a la actividad de la Empresa.
Para el caso de los daos no patrimoniales el Empleador determinar si el

perjuicio es leve o grave tomando en cuenta el grado y tipo del perjuicio
causado por el incumplimiento de las Directivas de FONAFE. Esta evaluacin
se hace tomando en cuenta criterios de razonabilidad y oportunidad del
incumplimiento.

Los casos en los que a criterio del Empleador no existe perjuicio para la
Empresa, de ningn tipo, debern ser acompaados por un informe tcnico y
legal que lo sustente.
(iii) Circunstancias de la comisin de la infraccin: est referida al contexto en

el que se produce el incumplimiento a las Directivas, circunstancias pueden ser
calificadas como:
a) Atenuantes: cuando a criterio del Empleador, la accin u omisin calificada
como infraccin, sea realizada con la finalidad de impedir un dao real y
mayor para la Empresa.
b) Agravantes: cuando se determine que el trabajador incumpli las normas y
Directivas, a pesar que las circunstancias resultaban favorables o idneas
para el cumplimiento efectivo de dichas normas o que existan otros medios
ms idneos para lograr los fines obtenidos con la infraccin.
(iv) Repeticin de la comisin de la infraccin: se trata de la comisin reiterada

de una infraccin. En este caso slo se entender que se ha incurrido en un
incumplimiento por segunda, tercera o ms veces, slo si se trata de la misma
conducta sancionable o relacionada directamente con ella.
ARTCULO 54to. La determinacin de la gravedad del incumplimiento

efectuado, se realiza tomando en cuenta la asignacin de puntajes, aplicando
el criterio que corresponda.
ARTCULO 55to. Como consecuencia de la determinacin de la gravedad de la

infraccin por incumplimiento de las Directivas, se establece la sancin
aplicable al infractor.
ARTCULO 56to. Detectada la infraccin, se comunicar al rgano de Control

Interno de la Empresa para la verificacin del incumplimiento y el seguimiento
de la aplicacin de las respectivas sanciones.
ARTCULO 57mo. A criterio del Empleador, en los casos en que un trabajador

infrinja por primera vez una Directiva y sola si, no se han producido perjuicios
de ningn tipo para la Empresa; el infractor quedar exento de la sancin
correspondiente, contabilizndose el incumplimiento para una eventual
aplicacin del criterio de repeticin.
ARTCULO 58vo. Corresponde al Empleador determinar si existi vinculado a

la accin u omisin, calificada como infraccin a las Directivas de FONAFE, en

caso fortuito o de fuerza mayor. En ese supuesto, opera la exoneracin de

responsabilidad referida en los artculos 1315 y siguientes del Cdigo Civil.
ARTCULO 59no. Ser sancionado en la misma medida que el infractor, aquel

trabajador que estando en condiciones de hacerlo, no impide o denuncia al
Empleador el incumplimiento inminente.
ARTCULO 60mo. El incumplimiento de las disposiciones especficas previstas

en el Artculo 46to. ser considerado segn corresponda, como falta laboral
conforme a las normas laborales.
ARTCULO 61ro. El incumplimiento de las disposiciones previstas en el Cdigo

Marco de tica de los trabajadores de las Empresas del Estado as como del
Cdigo de tica de EGASA ser considerado, segn corresponda, como falta
laboral conforme a las normas laborales y el presente Reglamento Interno de
Trabajo, falta administrativa segn se determine que las conductas constituyan
acciones sancionables conforme a la Ley N 27588, la Ley N 27815 y la Ley
N 27444.
CAPTULO X
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
ARTCULO 62do. Es funcin de la Empresa, determinar las necesidades de

capacitacin y entrenamiento para todos los niveles de su personal, organizar
los programas necesarios, verificar su desarrollo y evaluar sus resultados.
ARTCULO 63ro. Las funciones de capacitacin y en general todas las

actividades de este rubro, se desarrollarn segn la normatividad y las
disposiciones pertinentes dictadas por la Empresa. Los trabajadores
designados, deben asistir y participar efectivamente en los ciclos y programas
de capacitacin establecidos por la Empresa.
ARTCULO 64to. Es obligatorio para los Jefes cumplir con las actividades
permanentes de capacitacin y adiestramiento del personal a su cargo.
ARTCULO 65to. Tiene carcter obligatorio para el personal especializado el

intervenir como instructores en los programas de capacitacin de su
especialidad, dentro de su horario normal de trabajo.

ARTCULO 66to. En los casos de introduccin de nueva tecnologa, es

obligatorio para el personal involucrado, concurrir a las actividades de
capacitacin y entrenamiento que le corresponda segn su funcin. De no
hacerlo ser objeto de las medidas que adopte la Empresa, por su falta de
cooperacin, inters y espritu de superacin.
CAPTULO XI
NORMAS SOBRE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
ARTICULO 67mo. Es competencia de la Empresa impartir a travs de sus

organismos pertinentes las normas, instructivos y disposiciones de Seguridad y
Salud Ocupacional destinadas a preservar la vida, la salud fsica y mental de
sus trabajadores y la seguridad de sus instalaciones y patrimonio.
ARTCULO 68vo. El trabajador est obligado a usar durante las horas de labor,
el uniforme y ropa de trabajo que la Empresa le proporcione, siendo
responsable de la conservacin del mismo.
ARTCULO 69no. La Empresa entregar al trabajador las herramientas

necesarias para el debido cumplimiento de su labor. La empresa repondr las
herramientas en caso de desgaste normal y/o dao o destruccin justificados.
ARTCULO 70mo. Cuando la prdida o rotura de la o las herramientas se deba

a negligencia del trabajador, ste ser responsable por su reposicin.
ARTCULO 71ro. Las herramientas utilizadas sern devueltas al encargado al

trmino de labor; si las herramientas no son devueltas dentro de este trmino,
la nota o ficha de cargo pasar a la Jefatura, para que el trabajador la reponga
de inmediato.
ARTCULO 72do. La Empresa otorga a los trabajadores los implementos de

seguridad y brinda instruccin sobre las normas, instructivos y procedimientos
de seguridad y salud ocupacional.
ARTCULO 73ro. Durante la labor diaria, todo trabajador est obligado a

protegerse a s mismo y advertir a sus compaeros de trabajo los peligros y
riesgos presentes, debiendo reportar inmediatamente a la Jefatura respectiva
todo peligro o riesgo identificado. Asimismo, todo incidente o accidente de
trabajo, por leve que sea, deber ser puesto en conocimiento del Jefe

inmediato o persona encargada quin emitir el reporte y/o informe a fin de

impartir las instrucciones pertinentes que el caso amerite y las medidas
correctivas necesarias.
Es obligatorio el uso de los equipos e implementos de Seguridad y Salud

Ocupacional asignados para la proteccin personal del trabajador, para el
normal desarrollo de sus actividades. Cualquier dao o accidente de trabajo
que pudiera producirse como consecuencia de hacer uso indebido de stos,
ser sancionado.
ARTCULO 74to. Queda prohibido tomar alimentos encima de las mquinas y

equipos de las distintas reas de trabajo, as como dormir o descansar en las
referidas reas.
ARTCULO 75to. Los trabajadores estn en la obligacin de asistir a los cursos,

charlas y simulacros de seguridad y salud ocupacional programados por la
Empresa.
ARTCULO 76to. Es responsabilidad de los trabajadores mantener sus zonas

de trabajo limpias de materiales y desperdicios, en resguardo de la salud y
seguridad de todos los trabajadores, cumpliendo las disposiciones y
restricciones que se den para tal fin.
ARTCULO 77mo. Todos los trabajadores debern prestar su colaboracin al

Comit de Seguridad y Salud Ocupacional existente en la Empresa y cuando
sean requeridos para la formacin y composicin de ste.
ARTCULO 78vo. Por razones de seguridad, el ingreso al centro de trabajo solo

es permitido a los trabajadores que laboren en los turnos respectivos, estando
en consecuencia, terminantemente prohibido el ingreso de trabajadores fuera
del turno correspondiente as como el ingreso del personal ajeno al rea de
trabajo, salvo casos autorizados por la Jefatura del rea.
ARTCULO 79no. La Empresa pone al servicio de los trabajadores vestuarios y

casilleros, debiendo mantenerlos cada cual en buen estado.
ARTCULO 80mo. La Empresa podr en cualquier momento inspeccionar los

casilleros del personal en su presencia o autoridad policial o notario.

ARTCULO 81ro. Est totalmente prohibido para los trabajadores abrir un

casillero o escritorio ajeno.
ARTCULO 82do. La Empresa no se responsabiliza por la prdida de objetos

personales de los trabajadores, que pudiesen ocurrir dentro de sus
instalaciones.
ARTCULO 83ro. La Empresa a travs del personal de seguridad, revisar al

ingreso y salida de sus instalaciones, al personal, vehculos, paquetes,
maleteras, bolsos de damas, pudiendo hacer uso de aparatos de deteccin y
revisar los bolsillos y ropa de los trabajadores. Para el caso de las damas, lo
har otra dama. La negativa ser considerada como falta grave. Asimismo, los
trabajadores estn obligados a cumplir las instrucciones, procesos y
disposiciones (documentos, guas, autorizaciones y revisiones) para el
resguardo y control del patrimonio de la Empresa.
ARTCULO 84to. Examen Mdico: En resguardo de la salud del personal, la

Empresa someter a los trabajadores a un examen mdico anual, siendo
obligacin de los trabajadores supeditarse a dicho examen y acatar las
prescripciones del mdico. En caso que algn trabajador contrajera
enfermedad contagiosa, deber dar aviso de inmediato a su jefatura y a
Servicio Social. Cuando existan sospechas fundadas que el trabajador
presenta sntomas de haber ingerido alcohol, drogas, enervantes o cualquier
otra sustancia que altere sus facultades psquicas, las dependencias
competentes de la Empresa estn obligadas a someterlo de inmediato al
examen correspondiente.
ARTCULO 85to. La Empresa, realizar acciones de promocin y prevencin

del VIH y SIDA, mediante consejera especializada, capacitaciones, charlas
sobre el tema con la finalidad de coadyuvar a la promocin y prevenir el
contagio.
CAPTULO XII
TRABAJO SOCIAL
ARTCULO 86to. La Empresa, a travs de su dependencia de Trabajo Social,

apoyar a sus trabajadores en la solucin de sus problemas personales,
familiares y laborales.

ARTCULO 87mo. Los trabajadores debern informar permanentemente a la

Empresa la relacin de sus familiares dependientes, a efecto de cumplir con el
otorgamiento de los beneficios establecidos por la Empresa, los convenios
colectivos y/o la legislacin laboral vigente.
ARTCULO 88vo. Es deber de todos los trabajadores de la Empresa participar,

contribuir y colaborar en las actividades y programas de bienestar y asistencia
social, debiendo canalizar a travs de Trabajo Social toda iniciativa referida a
estos aspectos.
CAPTULO XIII
DISPOSICIONES FINALES
ARTCULO 89no. La Empresa queda autorizada para dictar las normas

administrativas y disposiciones complementarias que juzgue convenientes,
para la aplicacin del texto y espritu del presente Reglamento, el mismo que
entrar en vigencia en cuanto sea aprobado por la Autoridad Administrativa de
Trabajo, quedando a partir de dicha fecha sin efecto, toda disposicin que se
oponga al mismo.
ARTCULO 90mo. La Empresa imprimir un folleto con el contenido del

Reglamento Interno de Trabajo aprobado por la Autoridad Administrativa de
Trabajo y distribuir un ejemplar a cada uno de los trabajadores de la Empresa
y a los que ingresen a laborar en sta, siendo obligatorio el conocimiento y
cumplimiento de su contenido.
ARTCULO 91ro. La Empresa, mediante su organismo de Recursos Humanos

es responsable de la evaluacin y actualizacin peridica del presente
Reglamento, debiendo promover su perfeccionamiento. Asimismo, toda
variacin deber contar con la aprobacin de la Autoridad Administrativa de
Trabajo y entrar en vigencia a los tres das de haber sido entregado al
personal de la Empresa.

XIV. EVALUACIN: SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA.
OBJETIVO: COMPROBAR LOS AVANCES TERICO PRCTICO DE LOS

ALUMNOS EN SU PROCESO FORMATIVO.
14. MODELO DE LA SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA.
1. No pertenece a un esquema del e) Realizar cambios de estrategias.

R.I.T.?
a) mbito de aplicacin 5. Workflow significa:
b) Jornada laboral a) Unidad de trabajo.
c) Medidas de higiene y seguridad b) Unidad de mando.
d) Sanciones laborales c) Flujo de mando.
e) Mejoramiento del Workflow. d) Flujo de trabajo.
e) Diagrama de flujo.
2. Estn integradas por personas las
cuales se renen, para alcanzar un
6. El crculo en un diagrama de flujo
objetivo en comn:
representa?
a) La organizacin.
a) Un proceso.
b) El control.
b) Un conector.
c) La direccin.
d) La administracin. c) El inicio o trmino del proceso.
e) La planificacin. d) Un comentario.
e) Un archivo.
3. Cundo los interesados conocen los
objetivos de la organizacin y como 7. El organigrama:
deben contribuir para lograr dichos a) Es una representacin grfica de la
objetivos, nos referimos al: empresa.
a) Objetivo de la organizacin. b) Organiza por las jerarquas de la
b) Propsito de la organizacin. empresa.
c) Plan de la organizacin. c) Pueden ser verticales u
d) Principios de la organizacin. horizontales.
e) Propsito de la planificacin. d) Son de diferente tipo y diseo.
e) Todas las anteriores.
4. No es un propsito de la
organizacin? 8. La visin en la empresa es:
a) Permitir la consecucin de los objetivos a) Lo que quiere ser en un futuro.
primordiales.
b) Lo que ha sido en el pasado.
b) Mejorar las condiciones burstiles.
c) Lo que es en la actualidad.
c) Establecer los canales de la
d) Las actividades que debe cumplir en
comunicacin.
d) Representar la estructura oficial de la el presente.
empresa. e) Lo que se espera de los clientes.

9. Qu es el R.I.T.?
10. Qu es el M.O.F.?

11. Cmo se elabora el M.O.F.?
12. A qu llamamos jerarquizacin?,

dar un ejemplo.

.
13. Exponer un caso prctico de

elaborar un M.O.F. en base a un
organigrama.

XV. DIRECCIN DE EMPRESAS.
OBJETIVOS:
IDENTIFICAR LOS CONCEPTOS Y LAS HABILIDADES GERENCIALES DE

SUPERVISIN EN LA ORGANIZACIN.
CLASIFICAR LOS TIPOS DE GERENTES SEGN SUS FUNCIONES Y

CARACTERSTICAS.
15. DIRECCIN DE EMPRESAS.
Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible

para conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas tpicas de la
direccin como representar a la empresa, transmitir informacin y tomar
decisiones.
El desarrollo sistemtico de esta funcin requiere una respuesta continua a los

cambios del entorno empresarial, lo que se denomina direccin estratgica, y
requiere establecer polticas empresariales de planificacin, organizacin, gestin
y control.
La correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competitivo como el

actual, va ms all de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar
los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los
procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno
cambiante.
Cuando nos referimos a la Direccin de una empresa podemos hablar de

diferentes niveles directivos:
Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de

la empresa.
Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de divisiones)
que se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los planes
generales.

Direccin operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas

tareas y supervisan y evalan los resultados diariamente.
15.1. GERENTES.
Esta palabra alude a la persona encargada de la direccin de una empresa u
organizacin determinada, o bien a un sector de la misma.
Los gerentes se pueden clasificar en:
a. GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad

de organizar una nica rea funcional de la empresa, por ejemplo, la
produccin.
b. GERENTES GENERALES: Los gerentes generales se encargan de administrar

una nica unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la
responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de
dicha unidad. Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes
generales, los cuales representan a una unidad especfica.
c. GERENTES DE PRIMERA LNEA: Este tipo de gerentes son aquellos

encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en
una determinada empresa. Los gerentes de primera lnea no cuentan con la
autoridad para supervisar a otros gerentes. Tambin son denominados
supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera lnea se podran
mencionar al jefe de produccin de una empresa o el supervisor de una oficina.
d. GERENTES MEDIOS: Esta clase de gerentes administran las actividades

llevadas a cabo por los gerentes de primera lnea y, en ciertas ocasiones las
acciones de los empleados operacionales. Su funcin principal consiste en
dirigir aquellas conductas encaminadas a la realizacin de polticas propias de
una empresa.
e. ALTA GERENCIA: La alta gerencia se conforma con un nmero pequeo de

individuos en comparacin con las dos categoras precedentes. Su objetivo
primordial es la administracin de la empresa u organizacin. Las personas que
se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas polticas
vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas
relacionadas con la interaccin de la empresa con su entorno.

15.2. CARACTERSTICAS DE UN GERENTE EFECTIVO.
1. Adaptabilidad. Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta.

Siempre dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades que
emanan de ellos. Son arriesgados y se adaptan fcilmente a las situaciones
nuevas y desconocidas. Son como camaleones. Saben aprovechar las
condiciones del entorno.
2. Conocimiento. Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud,
tambin es necesario contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto
a gestin empresarial.
Es cierto que hay varios casos de exitosos gerentes que nunca fueron a la
universidad, pero gracias a su trabajo y dedicacin adquirieron empricamente
los conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente.
Lo importante es siempre mantener una mentalidad de principiante sin importar

lo alto que llegues en la escala jerrquica. Siempre hay algo nuevo por
aprender.
3. Inteligencia emocional. Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras

emociones. Los gerentes deben tener calma en los momentos difciles y
serenidad ante la incertidumbre. Un buen gerente es capaz de tomar decisiones
racionalmente aunque la situacin est totalmente fuera de control.
4. Inteligencia ejecutiva. La inteligencia ejecutiva es un concepto que hace

referencia a la capacidad para elegir metas y modelar propsitos a travs de un
proceso de ideacin-ejecucin.
Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa,
pero tambin deben ser personas orientadas a la accin. De eso se trata la
inteligencia ejecutiva.
5. Habilidades humanas. La parte ms importante de una empresa es su

componente humano, y como gerentes debemos saber tratar con personas,
entender sus necesidades y conocer sus motivaciones.

El gerente es como el director de una orquesta, no necesita saber tocar todos

los instrumentos, pero es capaz de sacar lo mejor de cada msico y logra una
perfecta armona entre toda la orquesta para crear tonadas inigualables.
6. Habilidades de negociacin. La labor gerencial exige constante interaccin

con socios, aliados, competidores, clientes, proveedores, etc. y es aqu donde
el gerente debe ser un hbil negociador capaz de desarrollar poderosas
alianzas y relaciones que favorezcan el crecimiento de la empresa.
7. Liderazgo. Ms que ser un jefe, un gerente debe ser un lder en todo el sentido
de la palabra. Sabe dnde est, para dnde va y se pone en marcha haca sus
objetivos. Es de los que toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a que
las cosas sucedan porque si. Es entusiasta y gua con su ejemplo a las
personas que trabajan con l.
Es importante mencionar que la figura del administrador de empresas que se

encerraba en su oficina por largas horas, ha quedado atrs. Las empresas
actuales requieren de un liderazgo moderno ms flexible, abierto y participativo
donde los gerentes aprovechen el potencial de cada una de las personas que
forman parte de la organizacin.
8. Capacidad para inspirar y motivar. Para gerenciar una empresa se requiere

de un gran carisma que contagie a todas las personas que trabajan en ella.
Cuando el lder inspira y motiva a las personas que trabajan con l, es cuando
se producen grandes resultados. No hay nada ms poderoso que un grupo de
personas motivadas trabajando por objetivos comunes.
9. Sabe delegar. Un psimo administrador cree que debe encargarse de todo

para que las cosas salgan bien, pero la realidad es que las empresas necesitan
de gerentes con una gran capacidad para delegar, y para esto es necesario que
el gerente comprenda la importancia de contratar personas ms habilidosas e
inteligentes que l.
10. Es visionario, innovador y apasionado. Los gerentes exitosos tienen una

visin gigantesca. Siempre ven ms all de lo que otros ven. Nunca se
conforman, siempre estn retndose a si mismos para llevar la empresas a
nuevos niveles. Son apasionados y les gusta innovar. No temen a descubrir
nuevos caminos y nuevas formas para hacer las cosas. Aman su trabajo y lo

realizan con cuerpo y alma. Viven intensamente cada da y ponen todo su

empeo en cada cosa que hacen.
15.3. LA SUPERVISIN.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms
exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de

producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales de quien cumple esta misin.
15.4. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN.

Mejorar la productividad de los empleados.
Desarrollar un uso ptimo de los recursos.
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.
Monitorear las actitudes de los subordinados.
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
15.5. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN.

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-
individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor. Caractersticas del supervisor:
Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.
CONCLUSIONES:
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos
dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin
indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente
los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin
esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con
capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y
materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo
liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese

solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin
debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes
de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores,
controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras
palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los
objetivos y metas establecidas.
TALLER 15: Crear los perfiles adecuados para un Gerente, un Administrador

Industrial, un Supervisor Industrial, y un Operario de Produccin. Diferenciar los
perfiles en base a lo estudiado y sustentar sus resultados. Desarrollar el trabajo en
grupo.

XVI. TOMA DE DECISIONES.
OBJETIVOS:
APLICAR LOS CONCEPTOS Y EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS.
LA APLICACIN DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS Y NO

PROGRAMADAS EN LA EMPRESA.
16. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es uno de los procesos ms difciles a los que se enfrentan

el ser humano, para comprender su definicin es necesario conocer algunos
conceptos bsicos:
- Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
- Resultado: Son situaciones describibles que ocurriran cuando se llevan a cabo

las conductas o alternativas que se han elegido.
- Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

trminos de bueno o malo, o de ganancias o prdidas.
- Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de cada

suceso. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y
posibilidad.
- Preferencias: Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un

curso de accin sobre otros.
- Tomar una decisin: Es al proceso entero de elegir una alternativa de

decisin.

- Juicio: Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas
del que toma la decisin.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones es encontrar una

conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo
son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario

elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y
evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su
valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de
las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias
se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.
16.1. MODELO DE RESOLUCIN DE TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una
situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:
1. Identificacin de la situacin actual o Identificacin del problema: El

anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las
influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible
evolucin.
2. Generar conductas de alternativas posibles: Dentro del modelo de la

realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del
individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crtica y autocrtica
juegan un papel importante en la efectividad de este paso.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada: Con objeto

de prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se
producirn en la situacin. Es una parte de la resolucin de problemas que est
muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no
depende solo de lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones
de los dems que estn involucrados en la situacin. Saber predecir los

resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y la incertidumbre juega de
nuevo un papel fundamental.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado: Es decir, valorar la situacin

generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto
con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las
consecuencias de cada resultado. Esta evaluacin se realiza a veces de forma
consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado.
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo: Elegir la alternativa entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para
resolver el problema.
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos

una accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en el que
vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o
no. Si no marcha en direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o
cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La
preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una decisin, por eso el
proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier accin que
persiga un objetivo.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha

realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso
que se ha llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar
nuestra toma de decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los
hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.
16.2. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.
16.2.1. DECISIONES PROGRAMADAS.

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas
de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los

reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir

de este tipo de situaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones

repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La poltica de reclutamiento y
seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y
tcnicos, as como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o

poltica, que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms
importante. Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de
proveedores establece un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin
requerir de la autorizacin de un jefe superior.
16.2.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Decisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solucin especfica y particular por parte de los
implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para

que ser eficaces: capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar
decisiones, experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para
asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman

cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba
que ocurriera. Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin
que involucran, se reservan al personal de un nivel superior debido a la mayor
experiencia que poseen y al impacto que sus decisiones tienen en la organizacin.
En las decisiones programadas y no programadas en la prctica se establece,

como regla general, que: Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar
las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

16.3. DECISIONES ESTRATGICAS, ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS.
16.3.1. DECISIONES ESTRATGICAS.

Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su
entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los
objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y
tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo
de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al
tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte
del decisor.
Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la

capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
16.3.2. DECISIONES ADMINISTRATIVAS O TCTICAS.

Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de
los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir
los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las
decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus
consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general
son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los
errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa
de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
16.3.3. DECISIONES OPERATIVAS.

Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas
decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la
decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya
que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el
caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la
produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

16.4. DECISIN BAJO CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE.

En el momento de disear las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer
criterios con los que adoptar un curso de accin, tres son las situaciones que se
pueden presentar al tomar una decisin:
16.4.1. BAJO CERTEZA.

Esta es la situacin ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad
sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente
econmico se trata de elegir el curso de accin que va a proporcionar los mejores
resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de
venta, etc.).
16.4.2. BAJO RIESGO.

Esta situacin se aproxima bastante ms que la anterior a las situaciones
habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado informacin, o
bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza de los que depende la efectividad de su decisin. De esta forma, puede
valorar, al menos asocindolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus
decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisin
depende de los criterios que se definan para tomarla.
16.4.3. BAJO INCERTIDUMBRE.

Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a
decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones
futuras en las que se desarrollaran los cursos de accin elegidos. Ni siquiera es
posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos
casos la decisin, adems de criterios polticos, econmicos o tcnicos, se ve
orientada por la orientacin psicolgica del decisor.
CONCLUSIN:
Un Administrador Industrial tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma
de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo.

Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el

Administrador Industrial no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas
en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un
Administrador tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgos nunca tendr xito. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
TALLER 16: CASO PRCTICO DE TOMA DE DECISIONES.

CASO: Empresa Industrial Jevesa Fabricacin de ceras para pisos.
Imaginemos una situacin en el que la empresa se ve enfrentada a una decisin

de naturaleza estratgica: afrontar un proceso de renovacin o perder
competitividad. Ante esta situacin, la alta direccin debe decidir sobre la
conveniencia de una reestructuracin general de la compaa, que implica la
introduccin de nuevas tecnologas en diversas reas de la organizacin como
son produccin, comercializacin y administracin.
Esta reestructuracin afectar al personal de dichas reas, el cual:

a) Puede ser despedido (por una reduccin de plantilla);
b) Puede ser trasladado (por ajustes entre secciones); o
c) Puede permanecer en su puesto, con la necesidad de adaptarse a las nuevas
exigencias tcnicas (lo cual requiere un proceso de formacin).
DESARROLLO: Responder las siguientes siete interrogantes formando grupos,

completar la tabla adjunta y sustentar sus respuestas.
1. Es importante una alta calidad o es absolutamente crtica dar una buena

solucin?
2. Como lder, Tiene usted suficiente informacin para tomar la decisin por s
mismo?
3. Est el problema estructurado de forma que est claramente definido,
organizado y tiene soluciones reconocidas?

4. Los miembros del equipo deben aceptar la decisin para que funcione?
5. Si toma la decisin por usted mismo, Est seguro que el grupo la aceptar?
6. Estn alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted
trata de alcanzar?
7. Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisin
a tomar?
8. Tomar la decisin adecuada para el caso expuesto, previamente desarrollar las
preguntas de la tabla adjunta, sustentar su decisin.
Responder las siguientes preguntas para establecer una buena decisin.
RC - Requisito de Qu importancia tiene la calidad tcnica

calidad. de la decisin?
RCP - Requisito de Qu importancia tiene el compromiso de
compromiso. los subordinados con la decisin?
IL - Informacin del El lder tiene suficiente informacin para
lder. tomar una decisin de alta calidad?
EP - Estructura del Est bien estructurado el problema?
Problema.
Si la decisin fuera exclusivamente suya
PCP - Probabilidad existe una seguridad razonable de que
de Compromiso. los subordinados se comprometeran con
dicha decisin?
Comparten los subordinados los objetivos
CO - Congruencia empresariales que se pretenden alcanzar
de objetivos. por medio de la resolucin de este
problema?
Es probable que se produzca un conflicto
CS - Conflicto de los
en los subordinados respecto a las
subordinados.
soluciones preferidas?
Disponen los subordinados de suficiente
IS - Informacin de
informacin para tomar una decisin de
los subordinados.
alta calidad?
Existe un grave apremio de tiempo que
AT - Apremios de
limita las posibilidades de intervencin de
tiempo.
los subordinados?
Resulta prohibitivo el costo de reunir a
DG - Dispersin
aqullos de los subordinados que se
geogrfica.
encuentran geogrficamente dispersos?
Qu importancia tiene para usted
MT - Motivacin-
minimizar el tiempo que se tarda en tomar
tiempo.
la decisin?
Qu importancia tiene para usted
MD - Motivacin-
maximizar las oportunidades de desarrollo
desarrollo.
de los subordinados?

XVII. AMBIENTE DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA DE LA

ORGANIZACIN.
OBJETIVOS:
IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE INTERS Y LAS VARIABLES DEL

ENTORNO DE ACCIN DIRECTA INDIRECTA DE LA EMPRESA.
COMPRENDER LA INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS DE LAS

VARIABLES DEL ENTORNO DE LA ACCIN DIRECTA E INDIRECTA EN LA
ORGANIZACIN.
17. AMBIENTE DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIN.

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la
rodea, es decir, toda su atmsfera social, tecnolgica, econmica, poltica,
etctera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo
de la empresa. Algunos autores tambin hablan de la ambiente interno de
la empresa, considerndose a este como los empleados, sus jefes, las
condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional.
As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores,
internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo
anterior implica que en tanto elementos de accin directa como de accin
indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
INTERNA EXTERNA

17.1. GRUPO DE INTERS INTERNOS.

Se refiere a todo lo que est dentro de la organizacin, es decir los trabajadores,
el clima organizacional y la cultura organizacional.
Son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa:

Gerencia.
Accionistas.
Trabajadores.
17.2. GRUPO DE INTERS EXTERNOS.

El ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se encuentra
fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo. Durante
mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor importancia al
ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de
contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar
importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas,
econmicas, polticas, etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y
comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma
decisiones. El entorno es el campo de accin de la empresa".
Es all donde estn las necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos
desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los
obstculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus
acciones para arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias y
restricciones que la empresa deber satisfacer, para que la empresa viva, crezca,
sobreviva, lo cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que
orientar su accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones
mnimas que el entorno reclama.
Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa compuesto

por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas
formas.

17.3. VARIABLES DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA, INDIRECTA O

MACROAMBIENTE.
Se consideran elementos de accin directa todo aquellos del ambiente que
afectan directamente a la organizacin, por ejemplo los consumidores, la
competencia, los sindicatos, etctera. Por otro lado son elementos de accin
indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la
empresa, como es el caso de las variables poltico legales, variables econmicas,
etctera.
En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un

elemento de accin directa, o viceversa, o sea que un elemento de accin directa
pase a ser un elemento de accin indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un
sindicato sea un elemento de accin directa, si se hablan de una industria no
sindicalizada entonces los sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la
empresa, y por ende dejaran de tener una influencia directa sobre ella.
17.3.1. COMPONENTES DE ACCIN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO.

Como se ha mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto
componentes de accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los
primeros fundamentalmente por los distintos grupos de inters en la organizacin,
de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los siguientes:
Proveedores.
Oferta de mano de obra.
Consumidores.
Competencia.
Instituciones financieras.
Organismos gubernamentales (ONGs).
Accionistas.
17.3.2. COMPONENTES DE ACCIN INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO.

El ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto de "elementos del
ambiente externo que afectan a la atmsfera y que tienen los de las operaciones
de una organizacin, entre ellos la situacin econmica y poltica, pero que no
influyen directamente en la organizacin", estos componentes de accin indirecta
pueden afectar a la organizacin de dos modos distintos:

1. Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir

indirectamente en la organizacin por medio de uno o ms elementos de su
ambiente de accin directa.
2. Los elementos de accin indirecta crean un clima en donde existen en la
organizacin y en el que, en algn momento esperan responder.
CONCLUSIONES:
Se puede afirmar que no todos los grupos de inters mantienen el mismo grado de
relacin con la organizacin, ni demandan la misma informacin por lo que la
gestin de grupos de inters bajo el prisma de la Responsabilidad Social y la
Sostenibilidad, implica la bsqueda de un equilibrio entre todas las demandas,
ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz.
TALLER 17: Ambiente de accin directa e indirecta de la organizacin.

Desarrollar en un equipo de trabajo, el tema tratado sobre los grupos internos,
externos, las variables de accin directa e indirecta en la organizacin. Realizar el
trabajo aplicando todos los conceptos estudiados y teniendo como base a una
empresa conocida por ustedes. Sustentar y exponer el caso prctico desarrollado.

XVIII. MODERNAS FILOSOFAS DE GESTIN.
OBJETIVOS:
IDENTIFICAR LAS FILOSOFAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE GESTIN

DE EMPRESAS.
COMPRENDER LO IMPORTANTE DE LA APLICACIN DE LAS MODERNAS

ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIN.
18. MODERNAS FILOSOFAS DE GESTIN.
18.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO.

Es un documento en el que los responsables de una organizacin, reflejan cual
ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo.
Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que
oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos

de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica
que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una
organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque

indica los objetivos numricos de la compaa.
Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para

conseguir esos objetivos.
Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y

explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en
prctica del plan sea exitosa.

18.1.1. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATGICO.

MISION: Definir una frase clave:
a. Cul es la razn de ser?
b. Para quin trabajamos?
c. Cul es la finalidad de la empresa?
VISIN: Dnde quieres y cmo quieres tu empresa dentro de 3-4 aos?
La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la prctica
profesional es crear un espacio de reflexin colectiva sobre los valores de la
empresa.

Valores pragmticos: Cmo actuamos.

Cules son los valores que caracterizan la empresa en la actualidad y cuales
crees que se tendran que potenciar para conseguir los retos del futuro?
Compromiso Objetividad Responsabilidad

Eficacia Participacin Seriedad
Eficiencia Planificacin Sostenibilidad
Excelencia Profesionalidad
Norma Calidad
Valores ticos: Cmo sentimos.
Coherencia Honestidad Sinceridad

Compromiso Humanismo Solidaridad
Confianza Integridad Trasparencia
Empata Justicia
Equidad Reconocimiento
Valores de desarrollo.
Alegra Entusiasmo Innovacin

Colaboracin Equipo Participacin
Comunicacin Flexibilidad Proactivitad
Cooperacin Ilusin Satisfaccin
Creatividad Iniciativa

18.1.2. ANLISIS FODA.

Es la herramienta estratgica por excelencia. El beneficio que se obtiene con
su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra una empresa u
organizacin, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El
nombre lo adquiere de sus iniciales FODA:
F: fortalezas.
O: oportunidades.
D: debilidades.
A: amenazas.
El objetivo del FODA es conocer la situacin en que se encuentra la

asociacin, su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla
resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la asociacin y de las
amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la
estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su
posicin competitiva externa.
EL FODA nos tiene que ayudar a analizar el momento presente de la

asociacin para identificar las fuerzas que nos ayudan o dificultan para
conseguir con eficacia y eficiencia el cumplimiento de nuestra misin. Se divide
en factores internos y externos:
INTERNOS: Debilidades y Fortalezas:

a. Debilidades: Tambin llamadas puntos dbiles. Son de la propia
organizacin, incluyen a las persona implicadas (todas y todos).Afectan
negativamente a los resultados esperados.
Tienen que estar presentes en el momento actual y pude ir a peor si no se
eliminan.
Es un riesgo de disminuir la eficacia i la eficiencia de la organizacin
como consecuencia de la dificultad que debilidad que representa.
Es un rea de mejora para la organizacin.
Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de
la estrategia de la organizacin, constituyen una amenaza para la
organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
b. Fortalezas: Tambin llamadas puntos fuertes. Son de la misma

organizacin, demostrables con hechos, consistentes en el tiempo, incluyen
a las personas implicadas (todos y todas), contribuyen a conseguir buenos
resultados.

Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente,

ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.
Tiene que estar presentes en el momento actual, pero puede disminuir o
desaparecer si no las protegemos. Es una oportunidad para aumentar la
eficacia y la eficiencia de la organizacin a partir de la adecuada
potenciacin, Es el punto fuerte la organizacin.
EXTERNOS: Amenazas y Oportunidades:
Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin.
Es dinmica, por lo tanto su tendencia es crecer si no la minimizamos lo ms

rpido posible. Es un riesgo de disminuir la eficacia y la eficiencia de la
organizacin.
Es una barrera para conseguir los resultados esperados.
Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la

organizacin, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la misma.
Las oportunidades son dinmicas, por lo tanto podr desaparecer si no la

utilizamos y la aprovechamos.
Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de nuestra

organizacin, es una ayuda para conseguir resultados.
A la hora de definir las ayudas y las barreras, es importante pensar en las

barreras no en lo que no tenemos, sino la consecuencia de lo que pasa por no
tener el recurso.

ANALISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS
Para completar su trabajo de anlisis, le sugerimos trabajar desde estas cuatro

perspectivas:
Fortalezas: Aspectos tecnolgicos, humanos o situaciones que favorecen el

cumplimiento de sus objetivos.
Debilidades: Aspectos tecnolgicos, materiales, humanos o situaciones que

dificultan actualmente el logro de sus objetivos, o que impiden lograr un ptimo
desarrollo del potencial.
Oportunidades: reas en las que su unidad puede explorar posibilidades de

optimizacin de su trabajo, nuevos objetivos que la orienten de manera efectiva
al cumplimiento de las metas finales.
Amenazas: Factores del entorno inmediato o mediato, de cualquier naturaleza,

que pueden dificultar o impedir el logro de los objetivos.
Desarrollar el FODA de acuerdo a la plantilla adjunta:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
18.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT CALIDAD TOTAL.

La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin desarrollada a partir de las prcticas
promovidas por los expertos en materia de control de calidad Walter Simeone,
como:

crculos de Deming y Joseph Juran. La TQM est orientada a crear

conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la
educacin, el gobierno y las industrias de servicios.
Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa

globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se

consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfaccin del cliente.
Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una

empresa est organizada.
Actualmente la proliferacin de empresas dedicadas a las ventas de productos

y servicios en el mundo entero, ha creado la necesidad de implementar planes
para el mejoramiento de la calidad del servicio que preste determinada
empresa, para as, poder tener cierto nivel de competitividad en el mercado de
hoy, siendo esto de suma importancia para la supervivencia de cualquier
compaa, sea cual sea el ramo al que se dedique, ya que, con el pasar del
tiempo se van acrecentando las exigencias de los clientes, que van en busca
de mejores ofertas; tanto econmicas, como de servicios, razn por la cual, el
empresario de hoy debe tomar en cuenta no solo la calidad del producto que
oferte; sino tambin, la eficacia y celeridad del servicio que preste a sus
clientes.
En el mundo, se han creado diferentes sistemas y mtodos para acrecentar la

calidad tanto del proceso productivo, como administrativo, hacindolo ms
eficiente y de esta forma poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad
de xito. Estos mtodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de
revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa, mediante la
implementacin de planes diseados para este fin, como es el caso de la
Calidad Total, que es un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las fases de

Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad, la cual, se ver a travs de un

punto de vista analtico, tomando en cuenta los principios del Dr. Deming, las
enfermedades mortales para la aplicacin de este mtodo y otros obstculos
para la transformacin.
Otro de los puntos a tratar es el proceso de Reingeniera, proyectndose este

como una alternativa para el cambio, mejoramiento y rediseo en la estructura
de cualquier empresa. Utilizada para analizar y modificar los procesos bsicos
de trabajo en el negocio y diseada para controlar el cambio, mejorar la
respuesta operacional de la calidad.
Cuando el pensamiento de una organizacin es gobernado por ideas de

especializacin y de normalizacin, el rol administrativo es el de especificar las
normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una
forma de control para obtener el resultado esperado de la produccin, y aqu
entra en juego el uso de las normas ISO 9000, sirviendo estas como requisito
mnimo para la garanta de servicio que preste determinada empresa, y esta
constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la
amortizacin a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible
en los intercambios comerciales.
Antecedentes histricos de la Calidad Total.

La filosofa de la calidad total, es sin lugar a duda el reto gerencia del prximo
siglo, por lo que ser la historia quien juzgara su balance. Pero sin
adelantarnos a emitir juicio acerca del mismo, podemos aseverar que sin lugar
a dudas, sus creadores a iniciado un tercer periodo en la historia gerencial, por
lo que algunos estudiosos de la disciplina administrativa han definido la
existencia de tres generaciones de tecnologa gerencial, comenzando con sus
primeros pasos, lo que denominan la Pre-gerencia, que abarca desde el
nacimiento mismo de la humanidad hasta el comienzo de este siglo, con los
indiscutibles aportes de Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica y
los de Henry Fayol, padre d8e la moderna teora administrativa, hasta 1950,
cuando en el mundo oriental especficamente Japn, descubra el nacimiento
de la tercera generacin gerencial liderada por el creador de la filosofa de la
calidad total: William Edward Deming el genio que revoluciono la gerencia
contempornea.
Existen muchos aspectos que pueden ser discutidos al referirnos al concepto

de calidad, lo cual dificulta su definicin. Algunos la consideran: adaptarse a
las especificaciones. Otros, adecuarse al uso.

Segn el Dr. Edward Deming, la calidad es un producto o servicio consistente y

confiable que satisface o excede los requerimientos del cliente al precio que
est dispuesto a pagar.
Calidad Total. Conceptos Generales.

La Calidad Total es el estudio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin
de la Calidad que se basa en Tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio,
proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un

sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Que es la Calidad Total?

La Calidad Total es un proceso en evolucin continua y que por su naturaleza
misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso.
Podemos definirla desde tres puntos de vista:

Principio Unificador: Total dedicacin a los clientes, para satisfacer sus
necesidades y superar sus expectativas.
Los resultados: Clientes firmemente leales. El tiempo se reduce para que
bajen los costos. Un clima que respalde el trabajo de equipo y un
desempeo ms significativo. Una tica general de mejoramiento contino.
Herramientas y Tcnicas: Control de calidad, aseguramiento calidad,
ingeniera para la confiabilidad. Sistema justo a Tiempo. Desarrollo
organizacional. Liderazgo (para el mejoramiento).
Para el logro de las finalidades: es imprescindible la medicin, seguida de

mejoras continuas sin fin.
Si no hay medicin - - - - - - - - - - no hay mejoras
La calidad, debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que

satisface el requerimiento de los clientes. Se debe medir desde la perspectiva
del cliente.

Son los clientes y la empresa misma, y no los competidores, los que

condicionan la vida de la empresa.
Tradicionalmente:
Costo (de las eficiencias e ineficiencias) + Utilidad = Precio
Actualmente y en el Futuro:
Los costos de la no-calidad los pagarn las empresas.
El precio es fijado por el mercado, por lo tanto; Precio - Costo = Utilidad
Para lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias,
llamados costos de la no-calidad.
Teora Z.
La Teora Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intima, la
participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo,
y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo
de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos
recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por
Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para
la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera el flujo continuo creando en el empleado satisfaccin y sentido

de autonoma; esta ultima se experimenta al producir una especie de
individualismo egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa
trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un sentido
aun mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a las
que se concede tanto valor en el mundo occidental. As pues, la teora Z
establece que estas condiciones favorecen la productividad.
Importancia de la Calidad Total.

Busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
de una organizacin; por la ventaja competitiva que produce brindar a los
clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la
eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la participacin
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la
estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios,
procesos, estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro.

Objetivos de la Calidad Total.

La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen
manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes
participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al Cliente.

Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetracin de mercado y
aumento de utilidades por disminucin de costos.
Cmo implementar el cambio con xito.

El cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si est basado
en el conocimiento y la experiencia.
Conocimiento: El Dr. Deming considera que el estilo de gerencia occidental

esta basado en malos hbitos, los cuales pueden ser cambiados si se
desarrolla una filosofa de conocimiento profundo que constituir la base del
nuevo paradigma gerencial.
Experiencia: Durante los ltimos 40 aos, los consultores japoneses y
norteamericanos han desarrollado e implementado exitosamente una
tecnologa para aplicar los principios de calidad desarrollados por el Dr.
Deming.
Esta combinacin de la filosofa del Dr. Deming, las tcnicas y metodologa

japonesas proporcionan las bases para implementar el cambio hacia la
Gerencia de Calidad Total (TQM segn sus siglas en ingls).
Gerencia de Calidad Total.

La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofa gerencial que:
Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento.
Enfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas
de los clientes.
Elimina el desperdicio y reproceso.
Aprovecha el potencial de todas las personas de la organizacin.
La Calidad incluye cinco (5) requisitos bsicos:

Liderazgo Gerencial.
Participacin del empleado.
Sensibilidad hacia el cliente.
Mejoramiento continuo.
Adiestramiento del Personal.

Reaccin en cadena.
Segn la creencia existente en el ambiente industrial y comercial
norteamericano, la calidad y la productividad son incompatibles. La Reaccin
en Cadena descrita por el Dr. Deming, demuestra una estrecha relacin entre
calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la
medida en que se mejora la calidad. Esto es posible debido a que el
mejoramiento de la calidad:
Reduce el reproceso y el desperdicio
Libera horas - hombre y tiempo - mquina para incrementar la produccin de
bienes y servicios de calidad.
El Dr. Deming present esta reaccin en Cadena a los japoneses en 1950 y

desde entonces, la han adoptado como forma de vida.
Principios de Deming.
1. Crear constancia con el propsito de mejorar de manera incesante los

productos y servicios. Esto con el fin de mantenerse competitivo,
permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo: El propsito de una
organizacin es permanecer en el negocio y brindar una funcin social
proporcionando trabajo a travs del mejoramiento constante y las
innovaciones. A fin de facilitar la planificacin a largo plazo, cada
organizacin debe tener una visin, la cual debe ser compartida con los
empleados para asegurar que las decisiones estn relacionadas con las
metas y objetivos de la organizacin.
2. Adoptar la Nueva Filosofa. Estamos en una Nueva Era Econmica. La

gerencia occidental debe despertar al reto, debe aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio.
La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio en

cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa los
costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al
cliente. El costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia puede
ocasionar lo siguiente:
Materiales de baja calidad.
Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos.
Inadecuado uso del espacio.
Duplicidad de pruebas e inspecciones.
Interrupciones de horarios.

3. Eliminar la necesidad de la inspeccin masiva elaborando productos de

calidad desde un principio. La calidad dentro del producto no puede ser
inspeccionada. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina
el producto o servicio.
Existen casos en que se requiere un 100% de inspeccin, pero la gerencia

no puede depender de la inspeccin masiva rutinaria debido a las siguientes
razones:
Es demasiado tarde. El producto ya ha sido elaborado o el servicio
prestado.
No es efectiva. No todos los defectos pueden detectarse.
Es costosa. Los mtodos inadecuados producen costos innecesarios, sin
mencionar el costo que ocasiona el departamento de inspeccin en primer
lugar.
Se est, en realidad, planificando para los defectos. La organizacin
depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos.
4. Adjudicar Contratos de Compras Basndose exclusivamente en el

precio. En su lugar, minimizar el costo total. Adoptar un solo suplidor para
cada tem y establecer una relacin a largo plazo basada en lealtad y
confianza.
La prctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios ms bajos
sin una adecuada evaluacin de la calidad, indudablemente incrementar
el costo total. El precio que se paga por los bienes y servicios no es el
nico costo. Existe tambin el costo de uso durante los procesos de
produccin, la confiabilidad y la disponibilidad de los materiales utilizados
en los procesos de produccin, as como el nivel de calidad final del
producto que se despacha.
El costo total menor y no el costo inicial menor, debera ser el objetivo del
acuerdo con el suplidor.
El propsito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los bienes
y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos.
Problemas de utilizar mltiples suplidores: Para un slo tem ocasionan ms

gastos a la organizacin, debido a que esta prctica produce variaciones en
los procesos. La gerencia debe concentrar tiempo, esfuerzo y dinero para
reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan.
Beneficios de trabajar con pocos o un solo proveedor:

Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a controlar

sus procesos. Esto conduce a:
- Conocer la calidad y capacidad del fabricante.
- Esfuerzos mutuos para resolver problemas.
- Repuestos y servicios de mejor calidad.
- Bajos costos.
- Colaboracin en la planificacin para lograr el mejoramiento continuo
de la calidad, diseo y servicio.
- Aumentar las ganancias de ambas partes.
Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor confiabilidad en
las fechas de entregas. Esto se traduce en:
- El material se programa en una base diaria.
- El material se enva directamente al proceso de produccin.
- Se elimina la necesidad de mantener inventarios costosos.
Trabajar con los proveedores puede eliminar la variacin de lo que
ingresa a sus procesos. Esto conduce a:
- Eliminar la inspeccin de los bienes que ingresan.
- Eliminar el reproceso.
- Reducir los costos de produccin.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y

servicio. Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y as
reducir continuamente los costos.
Anteriormente, se estableci que adoptar la filosofa de TQM requera hacer

nfasis en cuatro reas. Estas reas son:
Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo.
Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes.
Eliminar el desperdicio y el reproceso.
Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organizacin.
Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un nfasis continuo

en la primera rea: mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo
tiempo que se involucra a todas las personas de la organizacin en la
reduccin del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.
6. Institucionalizar el adiestramiento en el trabajo. Deming piensa que el

mayor desperdicio en Norteamrica es su fracaso en aprovechar las
habilidades de las personas, ya que stas constituyen el recurso ms

importante de las organizaciones. Para asegurar la competitividad en el cada

vez ms competitivo mundo del trabajo, el adiestramiento es esencial.
Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una

transformacin total en la actitud y el enfoque de la organizacin hacia el
adiestramiento.
Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educacin.
Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atraccin, la gerencia no

puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben
de otros. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el
trabajo, ste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el
comportamiento.
7. Institucionalizar el Liderazgo. El objetivo de la supervisin debera ser

ayudar a las personas, mquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo.
La supervisin de la gerencia al igual que la supervisin de los trabajadores
de produccin es una necesidad imperiosa.
Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la

nueva filosofa. En la organizacin tradicional, la estructura determina que el
liderazgo se origine en la alta gerencia. En la organizacin transformada, la
estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es:
Eliminar los obstculos que impiden el rendimiento.
Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible.
Promover el liderazgo en la organizacin.
8. Eliminar el miedo. Si los empleados temen ser culpados de las fallas del
sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitir
trabajar eficientemente para la empresa.
El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo:

Los empleados reportarn slo lo que la gerencia desea escuchar
- Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar
reportes negativos, se esparcen rpidamente.
- Frecuentemente, algunos gerentes matan al mensajero. Como
consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de
informacin.

La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia slo se

preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el nmero de
bienes producidos, el nmero de servicios prestados o la rapidez con la
que dichos productos y servicios fueron elaborados.
Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es ms seguro
no hacer nada.
Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de
temor si se quiere obtener algn trabajo.
Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia
no est interesada en sus opiniones.
Se inhibe la comunicacin porque los empleados sienten que pueden ser
etiquetados como problemticos, quejumbrosos o descontentos.
Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su
trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje,
perder su trabajo o no ser promovidos.
El miedo reduce la cantidad y calidad de la informacin que debe recibir la

gerencia. Esta informacin, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener
xito en el mejoramiento y la innovacin.
9. Eliminar las barreras entre los departamentos. Las personas que trabajan
en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo
para poder prevenir los problemas de produccin presentes y futuros que
puedan presentarse con el producto o servicio.
La optimizacin requiere la integracin de las personas y los procesos, por

ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes,
sistemas y sub - sistemas.
Barreras que impiden la optimizacin:
Falta de comprensin de los problemas y procesos de otros

departamentos.
Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus
necesidades a los proveedores.
La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones
improvisadas con respecto a: cambios en el diseo, variaciones en el
programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento.

Los mtodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo

incluyen la creacin de:
Comits de trabajo.
Equipos interdepartamentales.
Equipos para la internalizacin de la nueva filosofa gerencial.
Equipos para la implementacin de los mtodos estadsticos.
La identificacin de quien es el cliente y quien el proveedor.
10. Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al
personal la perfeccin y nuevos niveles de productividad. Todo esto
ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja
calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral.
Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la

mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su
organizacin y de ellos mismos.
Los eslganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las

personas a ejecutar mejor su trabajo.
La gerencia debera exigir a los empleados efectuar slo los trabajos que
estn bajo su control.
Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecucin del trabajo, la

gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, mtodos
y clima de las organizacionesl que facilite la realizacin del trabajo.
Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94%

de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia
cambie el proceso.
El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los

empleados, una mquina, un cambio sbito en los mtodos de trabajo o en
el ambiente de trabajo.
11. Eliminar la gerencia por objetivos y por nmeros o que slo considera
objetivos numricos. Sustituirlos por liderazgo. El propsito de los
estndares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un
lmite en los costos. El efecto de estos estndares desva la atencin del

empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razn, los

estndares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son
muletas que se utilizan en sustitucin del liderazgo para la calidad.
Todo lo que un empleado puede hacer es:

Comparar la salida de productos (output) con un nmero preestablecido.
Ignorar la calidad por su inters en las cuotas.
Trabajar slo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son
autolimitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la
gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, an cuando
se puede hacer ms.
El trabajo por piezas es una estrofa de la misma cancin, tal como lo

evidencia lo siguiente:
Los estndares pueden no ser especficos.
Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad.
Puede que la calidad no mejore nunca.
Se incentiva la produccin de desechos.
Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan
otros problemas.
En lugar de concentrar su atencin en cuotas y objetivos especficos, la

gerencia debera:
Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y
perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua.
Comprender el trabajo de sus empleados.
Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas.
Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estn bajo
control estadstico, los supervisores deben luchar continuamente para
mejorar los procesos y el rendimiento.
18.3. LEAN MANUFACTURINGELIMINACIN DE DESPERDICIO DEL

PROCESO PRODUCTIVO.
Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La
palabra esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de
desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos
necesarios.

Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye

dramticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una
orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de
desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De
esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad,
competitividad y rentabilidad del negocio.
18.3.1. ANTECEDENTES DE LEAN.

Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, especficamente en el sistema
de produccin de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales
de la Segunda Guerra Mmundial Japn qued destruido y por lo tanto la
industria manufacturera se vio afectada.
Toyota qued sin muchos recursos para competir con las empresas de
automviles de Estados Unidos que en ese momento eran los lderes. Toyota,
en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenz a
desarrollar herramientas de manufactura y gestin que formaran la base para
que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de
automviles ms importante y eventualmente, como sucedi en el ao 2007, el
productor nmero uno a nivel mundial teniendo los mejores estndares de
calidad y la ms alta productividad y rentabilidad de la industria.
A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT

(Massachusetts Institute of Technology) viaj a Japn y realiz un estudio que
tena como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa
que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados.
Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el
sistema de produccin de Toyota.
A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombr esta metodologa de

fabricacin Lean Manufacturing y se encarg de su difusin en el mundo
occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La mquina que cambio el
mundo - The machine that changed the world", publicado en 1990. Desde ese
momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados,
exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria
manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.
18.3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN.

Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los
clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. Eliminar

desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima
hasta el consumidor.
Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes
de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
Produce la fidelizacin del cliente: Hace que el cliente se mantenga siempre
fiel a la empresa que lo satisface en todas sus necesidades.
Persigue la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que
aadir eficiencia siempre es posible.
18.3.3. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: 5 SS.

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.
Las 5 Ss provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en

prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi
todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5 Ss, aunque no
nos demos cuenta. Las 5 Ss son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri.

Ordenar: Seiton.
Limpieza: Seiso.
Estandarizar: Seiketsu.
Disciplina: Shitsuke.
TALLER 18: Completar la siguiente tabla comparativa, teniendo en cuenta las

modernas filosofas de gestin estudiadas (Planeamiento estratgico, Calidad
Total, Lean Manufacturing). Desarrollar el trabajo en forma individual:

ESTRATEGIAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO /
CALIDAD TOTAL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO /
LEAN
MANUFACTURING
CALIDAD TOTAL /
LEAN
MANUFACTURING
CONCLUSIONES:

XIX. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD.
OBJETIVOS:
INTERIORIZAR EL MANEJO IMPORTANCIA DEL USO DE LAS

MODERNAS FILOSOFAS DE GESTIN.
DIFERENCIAR LOS FUNDAMENTOS DE LAS MODERNAS ESTRATEGIAS

DE GESTIN, PARA SU ADECUADA APLICACIN.
19. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD.

En la semana 18, desarrollamos tres estrategias de gestin, como son el
Planeamiento Estratgico, la Calidad Total y el Lean Manufacturing.
En esta ltima semana desarrollaremos otras tres estrategias que son de

mucha utilidad para las empresas industriales.
19.1. THEORY OF CONSTRAINTS (TOC) TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES.
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu M.
Goldratt, (consultor de negocios) al principio de los 80 y desde entonces ha
sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto
de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier

mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de
acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que
trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor

limitante.
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan

restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser
un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la
ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta

la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-),
donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de

ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar
focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa
sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en
las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda
empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms
dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a
una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son
en general criterios de decisin errneos.
19.1.1. ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC.

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restriccin es
una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo
de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias,
materia prima, mano de obra.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma

de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema

debe funcionar al ritmo que marca la restriccin.
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un

programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej.
Tercerizar.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER

AL PASO a: Para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a un

pariente a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt,
junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de
la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin
necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las
compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a
la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarroll un software para la programacin y control de la produccin
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General
Motors. Ya desde esa poca General Motors usa TOC. Despus escribe La
Meta con mucho xito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI),
cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la
investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos
Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Eliyahu M. Goldratt,, comenzaran en el

rea de Operaciones hace que an ahora muchas personas crean que TOC es
"... slo una cosa de Produccin".
Revisando la bibliografa especializada sobre el tema se puede concluir que:

TOC est basada en el Pensamiento Sistmico.
Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de Proyectos
se basan en la Teora de Colas y la teora estadstica de la Agregacin.
Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son
esencialmente el mtodo "Costeo directo" en su expresin ms pura, que
aparece en los libros de gestin de los aos 1950s.
La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 50s.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido comn.
Actualmente la difusin de la Teora de Restricciones es responsabilidad del

Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede est en
442 Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios
pases incluyendo Mxico.

TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en

el futuro, esto se hace al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el

mercado.
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta).
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos
de todos los activos.
Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la

planta controlan su produccin total para cada lnea de producto.
Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad
Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la produccin de la
empresa y se orienta la inversin futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inici la venta del
programa de planeacin y control de la produccin denominado OPT, sus
principios fueron ampliados despus a la Teora de Restricciones, los cuales se
explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Sndrome del pajar,
No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora de
Restricciones.
Prerrequisitos de TOC.
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos.
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de
implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistmico.

Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un
producto. Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est
en condiciones de producir.

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20

unidades por da). En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza el
proceso de produccin, (a una velocidad de 12 unidades por da). Una vez
elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte,
nuestros proveedores estn en condiciones de entregarnos, en forma
instantnea, toda la materia prima necesaria para la fabricacin.
Los recursos deberan producir a un ritmo de 12 unidades por da. Si "A"

funciona al mximo de su capacidad "B" no podra terminar de procesar el
material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a un
ritmo de 8 unidades / da.
Si A trabaja a un ritmo de 12 unidades / da su eficiencia es de slo 60%,
por lo que un supervisor tpico le pedira que aumentara su eficiencia.
En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el

mximo rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento
Sistmico, o Paradigma Sistmico, en cambio, sostiene que el mximo
rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el mximo rendimiento
individual de cada uno de los recursos, sino que slo unos pocos debern
funcionar al mximo para obtener todo lo esperable del sistema.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar

sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar
ms dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de
utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso
de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los
inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa
efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de
recursos interdependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero
solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la
produccin, Si as no fuera, generara ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de

que la restriccin trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el

proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible

contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que
impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su
Meta, son polticas errneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la

produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se usa el mtodo Drum-Buffer-
Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) como aplicacin de la Teora
de las Restricciones a las empresas industriales.
19.2. SIX SIGMA.

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de Six Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de

(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio

de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5

sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. mientras que, si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma estn: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.
19.2.1. PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA.

a. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica
un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la
direccin y la organizacin.
b. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
c. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Six Sigma

requiere de un entrenamiento especfico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio.
d. Acreditacin. Es una tcnica confiable, tiene veracidad y seriedad en su

aplicacin y su importancia trasciende para obtener los objetivos deseados.
e. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca

que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma.
Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento
del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se
disean y mejoran los procesos.

f. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los

esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
g. Se apoya en una metodologa robusta. Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de
los datos obtenidos.
h. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. Todo proyecto se
desarrolla para que genere ingresos, ganancias o utilidades.
i. El trabajo es reconocido. Esta tcnica hace que toda labor que se realiza
es necesaria y por lo tanto como es vital tiene que ser reconocida.
j. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos. Six Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
k. Six Sigma se comunica. Los programas de six sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos
de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta
filosofa en toda la organizacin.
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Six Sigma, se

encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional,
TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:
Durante la fase de definicin del problema se suelen emplear las
herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de
Ishikawa, Anlisis de Pareto, etc.
Diseo/Rediseo de Procesos.
Herramientas estadsticas: Anlisis de Varianza, ANOVA.
Pensamiento Creativo.
Diseo de Experimentos, DoE.
Control Estadstico de Procesos: grficos de control, etc.
Elementos clave.
Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran una
adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa
como estrategia de negocios, son los siguientes:
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Externos.
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Internos.
Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).

Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de las

variables crticas.
Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin
ambigedades.
Diferencia entre seis sigma y la calidad tradicional.

Hay cuatro aspectos del mtodo Six Sigma que no se resaltan en
planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue
que el que ha sido usado por otra propuesta de mejora de calidad.
Primero, Six Sigma efectivamente integra el factor humano en los procesos

de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos
humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio
cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de
perfeccionamiento tales como control estadstico de procesos, mejora del
proceso de trabajo, y diseo de experimentos. Pero ningn enfoque integra el
factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace Six Sigma. Todos
los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su integracin en
Six Sigma lo que produce avances importantes.
Segundo, Six Sigma sita un objetivo claro en obtener resultados de

rendimiento. Ningn proyecto de Six Sigma se aprueba a menos que el
impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de Six
Sigma han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por
proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry 1998). Este enfoque
del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestin y apoyo que se ha
dado a Six Sigma.
La tercera clave que caracteriza a Six Sigma es la que ordena y conecta las
herramientas de mejora en un objetivo total. La cuarta fase del proceso de
mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en ingls), ordena y
relaciona herramientas estadsticas que han probado su efectividad en
procesos de mejora. En el mtodo de Six Sigma DMAIC crea un sentido de
urgencia poniendo nfasis en una rpida conclusin de proyectos en 3-6
meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningn proceso de mejora utiliza
DMAIC de forma tan efectiva como lo hace Six Sigma.
La cuarta clave que lo caracteriza es que Six Sigma crea una infraestructura
de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran,
despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el

entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas

para que puedan desempear su rol de forma efectiva. Un anlisis de la
propuesta de Six Sigma muestra que se basa sobre breves planteamientos de
mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un
alto nivel.
Six Sigma se basa en el mtodo cientfico usando el pensamiento estadstico

y mtodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadstico, por lo tanto, es
fundamental en la metodologa porque Six Sigma es una accin orientada,
enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reduccin de los
defectos por reduccin de la dispersin y objetivos de mejora.
Implementacin de Seis Sigma.

Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de
Six Sigma. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los
planteamientos de Seis Sigma. Adems hay que aadir que tales compaas
que han seguido los planteamientos de Six Sigma han logrado significativos
resultados de rendimiento y mejoras en los resultados.
Cuando miramos la forma de trabajar de Six Sigma, vemos que su

metodologa es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando
la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas.
Los proyectos de Six Sigma tienen tres caractersticas principales: un
problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o ms
medidas relacionadas con el problema. Estas caractersticas estn presentes
en muchas reas de la mayora de las organizaciones y se pueden cumplir en
todas ellas con muy poco esfuerzo.
Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas

oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas.
Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto
financiero. Aqu es donde Six Sigma y sus programas de enfoque de
rendimiento pueden ayudar. Como apuntbamos antes, Six Sigma
proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos
significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados,
gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirn los
resultados adecuados.

Esta filosofa promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos

de manera sistemtica y organizada, para el logro de mejoras cuantificables
por su impacto financiero.
En la organizacin que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una

infraestructura caracterstica
Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Six Sigma" que
junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un
estilo de direccin basado en datos.
El soporte y compromiso por parte de la Alta Direccin es vital y fundamental,

para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como
Champions), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la
organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos
(conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se
convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos,
en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
El personal en los equipos Six Sigma.

- Direccin general: La direccin ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo,
del mismo modo que, en el ejemplo del ftbol, es preciso lograr que el dueo
del club se comprometa en aqul.
- Six Sigma Champion: Elegidos por el campen ejecutivo, lideran y motivan
al equipo, y se esfuerzan por implantar el esquema Six Sigma en la
empresa.
- Project champion o lder de proyecto: Supervisan, apoyan y buscan
financiacin y personal para los proyectos Six Sigma.
- Master Black Belt: Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un
consultor externo y sobre l recae la responsabilidad de inducir unos
cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa.
- Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos lderes de Six
Sigma. Poseen habilidades de gestin y destrezas tcnicas y son capaces
de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta direccin.
Convierten en realidad el concepto de Six Sigma y la aspiracin de hacer
que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones verdes, y
normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos
Six Sigma.

- Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la

empresa, que han sido formados en la filosofa y mtodos Six Sigma y lo
emplean en su trabajo diario.
- Miembros de los equipos de Proyecto: El resto de la organizacin se ve
involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco
a poco, impregnndose de la filosofa Six Sigma.
- Dueos de los procesos. Son los responsables de las reas o
departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto. Una vez
terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se
mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado peridicamente,
normalmente por los black belts.
Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de

motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De
manera bastante habitual, se concede a los miembros y lder del equipo un
porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.
19.3. BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI o tambin conocido como
(Balanced Scorecard BSC).
Fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard

Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el
CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su

visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra

continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que

consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Proponiendo acciones correctivas oportunas.
Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se

basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAANA, y pretende unir
el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo,
considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera,
Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono "Tableau de

Bord", que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tablero de
mandos o cuadro de instrumentos.
La primera formulacin del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo defina

como:
"Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin

comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".
Tableros de Comando: BSC.

Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes: "Si no puedes
medirlo, no puedes gestionarlo".
Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las

decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es
necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de la misma.
El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la

direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque
al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar,

porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua

que implica a la direccin de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro

de Mando Integral (CMI) o metodologa BSC que complementa las mediciones
financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeo desde tres
perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje
y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un
seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando
simultneamente la evolucin del crecimiento de las capacidades y la
adquisicin de conocimiento de los activos intangibles que necesitaran para el
futuro crecimiento.
Los sistemas de control de gestin de la mayora de las organizaciones son

construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin
con el progreso en el logro de los objetivos estratgicos de medio y largo plazo.
Estos sistemas de control de gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la
natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo
plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta
manera, el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros
de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su
implementacin.
El concepto de BSC provee de una metodologa para traducir la Estrategia en

trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las
organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las
siguientes perspectivas:
Financiera del Cliente.
De los Procesos Internos.
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin

Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.
Visin Estratgica.
El BSC requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a

consensuar la estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de cmo
llegar a ejecutar esa Estrategia.
Visin General del Proceso Estratgico
Traduciendo la Misin en resultados deseados
MISION
Por que existimos
VALORES
En que creemos
VISION
Que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traduciendo la estrategia en operacin
PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION
Que debemos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Que debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratgicos
Accionistas Clientes Fieles Procesos Personas Motivadas y
El BSC permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre

cuatro ngulos diferentes e importantes:
Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder
permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misin destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un
costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.
Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?

Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los consumidores.

Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar

mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BSC contribuye en mucho a: la

motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor;
satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por ltimo, a
ofrecer mayores rendimientos econmicos a los accionistas. Posterior a la
definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes
estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten
redireccionar la organizacin adecuadamente. Tal como se presenta en el
grfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigacin y
Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos
Internos. Esta ltima apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al mejorar en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la

organizacin debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el

aprendizaje (Investigacin y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los
clientes y la produccin interna (procesos); lo cual se reflejar en una situacin
financiera ideal.

Cuatro Perspectivas de Negocio
La Visin
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Financiera Financiera
Rentabilidad
Crecimiento
Qu objetivos Valor para
el accionista
Financieros debemos
alcanzar para satisfacer a
nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente
Imagen
Cliente Cliente Servicio

Qu necesidades del
cliente debemos satisfacer Precio/Costo
para alcanzar nuestros

Perspectiva Interna
objetivos Financieros? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Tiempos de
Proceso
Procesos Internos Procesos
Internos Calidad
En qu procesos internos
debemos ser excelentes para Productividad
satisfacer a nuestros clientes?"

Perspectiva de Aprendizaje
Aprendizaje Aprendizaje
Innovacin
y Aprendizaje
y Crecimiento Continuo
Crecimiento Activos
Intelectuales
Cmo debe aprender e innovar
nuestra organizacin para alcanzar
nuestras metas?

Proceso general de construccin de un BSC.

La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un
anlisis detallado de la organizacin y de una definicin estratgica clara y
coherente.
El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin

solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin
con los objetivos organizacionales de la compaa viceversa.
La metodologa general para construir un BSC parte de la definicin de la

VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable
realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.
Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES, a los cuales se quiere llegar con espacios temporales
definidos y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las

ESTRATEGIAS que conducirn al logro de los mismos.

Lgica Natural de Causa-Efecto
Satisfacer
RESULTADOS
Financiera RESULTADOS
a los
FINANCIEROS
accionistas
Satisfacer al cliente
con la propuesta de BENEFICIOS PARA
Clientes LOS CLIENTES
valor
PRODUCTOS Y
ACCIONES
Interna Alcanzar procesos
SERVICIOS
internos eficientes TANGIBLES
Adquirir
Aprend. & Crec. conocimientos, RECURSOS
habilidades y INTANGIBLES
sistemas
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se

les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde
al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo
Cuadro de Mando Integral o Mapa Estratgico BSC.

El Mapa Estratgico del Balanced Scorecard

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor del Accionista
Perspectiva a Largo Plazo
Financiera
Mejorar Estructura Mejorar Utilizacin Nuevas Fuentes Aumentar el Valor
de Costos de Activos de Ingresos del Cliente
Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva Disponibilid Funcionali-
Precio Calidad Variedad Servicio Alianzas Marca
del Cliente ad dad
Atributos de Productos / Servicios Relacin Imagen
Excelencia Gestin de
Innovacin Regulatorio y Social
Operacional Clientes
Proeedores Seleccin Identificacin de Medio Ambiente
Perspectiva de Produccin Aquisicin oportunidades Seguridad y Salud
Distribucin Retencin I+D Empleo
Procesos Gestin del riesgo Crecimiento Desarrollo /Diseo Comunidad
Internos Alianzas/ Joint Venture
Capital - Humano
Perspectiva de
Aprendizaje & Capital - Informacin
Crecimiento
Capital - Organizacin
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineamiento Equipo
Componentes del Balanced Scorecard

Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre objetivos Declaracin Programas
de lo que la Cmo ser
estratgicos de accin
estrategia medido y
El nivel de clave
debe cumplir rastreado el
Tema Estratgico: desempeo o requeridos
y es crtico xito en el
Eficiencia Operativa tasa de para
Financiera para su xito cumplimiento
mejora alcanzar los
Rentabilidad de la
necesaria objetivos
Menos Aviones
Ms Clientes
estrategia
en tierra
Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
Rpida Rotacin Tiempo en Tierra 30 Minutos Programa de
Interna en tierra
Rpida rotacin Salidas a tiempo 90% optimizacin del
en Tierra tiempo de ciclo
Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado

Indicadores - criterios de seleccin.
- Nmero de Indicadores: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.

- Cuantificables y objetivos.
- Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por
consideraciones polticas de la organizacin.
- Deben respetar al Modelo de Negocio.
- No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no
respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear
indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien
formuladas fracasen por falta de informacin.
Criterios para la seleccin de indicadores:
- Comunicacin estratgica. La medida seleccionada se enfoca

adecuadamente en la estratgica o diluye la atencin, distorsiona el
desempeo, sub-optimiza el comportamiento?
- Repetible y Confiable. Son las medidas cuantificables, confiables y
repetibles?
- Frecuencia de actualizacin. La frecuencia de actualizacin es muy
importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son
las medidas seleccionadas actualizables?
- tiles para fijar metas. Se pueden establecer metas significativas de
mejora?
- Utilidad para establecer responsabilidades. Pueden los equipos definir
responsabilidades para cada medida.
Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a
cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las
mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo,
podamos conocer la situacin de la empresa.
Propsito de las metas.

Establecen el nivel de desempeo esperado por la organizacin dan a los
individuos una clara definicin sobre su contribucin a la estrategia de la
organizacin, enfocan a la organizacin hacia la mejora continua.

Iniciativas.
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas
permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas
pueden ser Estratgicas u Operativas, las de mayor importancia son las
estratgicas.
Propsito de las Iniciativas Estratgicas

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeo
OBJETIVO
Aumentar la
satisfaccin del cliente
INDICADOR / META
Indicador 90%
Calificacin de
la Encuesta de
Satisfaccin del gap
Cliente
45%
INICIATIVA
$M
Meta
Implementar sistema
90% favorable automatizado de
en general Real Meta gestin de casos

Alcance del Modelo: de la planificacin a la accin
La Misin
El Balanced Scorecard transforma
PLANIFICACIN ESTRATEGICA
La visin a la estrategia en operacin.
Temas
Estratgicos El Proceso es clave !
Mapa Estratgico Indicadores Metas Iniciativas Implementacin
LA ESTRATEGIA EN ACCIN
Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la

informacin que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la
fuente de informacin (Base de Datos) no es llevada correctamente, el
esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy
improbable que se controle eficazmente la gestin.
El BSC pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya que es algo ms

que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos
ms relevantes de la organizacin.
El BSC pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de

indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta
es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende
identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos.
Otras aportaciones del BSC que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de

motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la

estrategia.
TALLER 19: Completar la siguiente tabla comparativa, teniendo en cuenta las

modernas filosofas de gestin estudiadas (TOC, SIX SIGMA, BSC).
Desarrollar el trabajo en forma individual:
ESTRATEGIAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS
TOC / SIG SIGMA,
TOC / BSC
SIG SIGMA / BSC
CONCLUSIONES:

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

II. DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL24

III. EL PROCESO DE ORGANIZACIN..35

IV. ESPECIALIZACIN, JERARQUA Y COORDINACIN.43

VI. ORGANIGRAMA CASOS PRCTICOS..61

VII. PRIMERA PRCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIN)64

VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN..66

IX. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF)..77

XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO)88

XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT).....94

XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRCTICO)..97

XIV. SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIN)116

XV. DIRECCIN DE EMPRESAS... 118

XVI. TOMA DE DECISIONES........ 124

XVII. AMBIENTE DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORG. 132

XVIII. MODERNAS FILOSOFAS DE GESTIN.136

XIX. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD.158

Actualmente se observa en las empresas, los gerentes de todos los niveles

La velocidad en la que las empresas llevan al mercado productos o servicios

Es de vital importancia la necesidad continua de innovar y mejorar la calidad de

En este manual facilitar a los instructores, donde encontraran los temas

IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y

COMPRENDER EL DESEMVOLVIMIENTO Y LA INTERACCIN DE LOS

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES:

2) Comunidad primitiva: nace con la aparicin del hombre en la tierra y su

3) El esclavismo: es un sistema de explotacin del hombre. Las culturas ms

4) El feudalismo: rgimen de la edad media, donde se desarrollan grandes

5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil precapitalista su

Una organizacin social o institucin social.

Tambin puede definirse en un sentido ms estrecho como cualquier institucin

Algunos ejemplos de esto incluyen educacin, gobiernos, familias, sistemas

Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo

1.1. PROBLEMATICAS DE LA PSICOLOGA SOCIAL DE LAS

- Qu relacin se establece entre las distintas disciplinas que abordan el

- La caracterizacin de la disciplina en s misma, que he abordado

La necesidad de contar con uno o ms modelos que representen la

La caracterizacin de los procesos bsicos de la organizacin (comunicacin,

El concepto de niveles de recursividad, que implica la presencia del todo en

En relacin a lo anterior, los conceptos de atravesamiento (Lapassade, 1985),

La tica de la organizacin, entendida desde sus aspectos estructurales

El mtodo dialctico de anlisis de las contradicciones constituye el soporte

Al mismo tiempo, la base psicoanaltica de este marco conceptual prescribe el

Los distintos tipos de agrupamientos posibles marcan diferencias entre distintos

Otras herramientas de observacin e intervencin son el relevamiento y

Una distincin importante en la construccin del dispositivo de observacin e

La cuestin de la territorialidad de la operacin es importante, sobre todo si se

Si la implicacin del operador constituye uno de los aspectos epistemolgicos

- La coherencia e integracin entre el pensar, el sentir y el hacer;

tambin otras preocupaciones, y otras finalidades que orientan a su vez otro

En particular me interesa relacionar esta caracterizacin teleolgica con el

Esta definicin pone de manifiesto que el desarrollo de la conciencia crtica y la

1.2. ROL DE LA PSICOLOGA SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES.

El ingeniero comprende mejor a las organizaciones si entiende el punto de vista

Ahora bien. Salvada esta cuestin interdisciplinaria desde lo epistemolgico,

torno a la distribucin de un capital especfico (econmico, cultural, social,

Esto significa a su vez sealar, que en el marco de los modelos institucionales

Esta situacin afecta a todo tipo de intervenciones, y en el caso del anlisis

Las consecuencias de esta situacin se traducen, para quienes tienen trabajo,

All aparecen generalmente los psiclogos, dentro o fuera de las

A este tipo de intervenciones de los psiclogos, se aaden otras ms

1.3. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS SOCIALES.

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES: