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UNIDAD TEMTICA 1
Panorama general de la
Administracin y la funcin
gerencial
Documento elaborado por la Prof. Adriana Abraham con aportes y ajustes realizados por el Prof. Jorge Xavier, con exclusivos
fines docentes en el marco de la Unidad Curricular Administracin y Gestin de las Organizaciones II, Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin (UdelaR), para uso como parte de la bibliografa recomendada para el estudio del tema. Para
su elaboracin, se han utilizado las fuentes identificadas en el mismo. Febrero de 2012. Revisin julio 2015.
Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metas de la organizacin. Su trabajo no es de
realizaciones personales, sino ayudar a los dems a hacer su trabajo y conseguir logros. Es
decir que coordina el trabajo de un departamento o grupo o que supervisa a una sola
persona. Puede consistir en coordinar las actividades laborales de un equipo compuesto por
personas de varios departamentos o, incluso, de personas que no forman parte de la
organizacin, como los trabajadores eventuales o los empleados de los proveedores. Los
gerentes tambin desempean tareas que no tienen que ver con coordinar ni integrar el
trabajo de los dems.
De acuerdo al esquema de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o deberes
al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el trabajo de los dems. Henri Fayol,
en la primera mitad del siglo XX, propuso que los gerentes desempean cinco funciones:
Planear: definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para
integrar y coordinar las actividades.
Organizar: determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan,
quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
Dirigir: motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras
hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquier otra
manera del comportamiento de los empleados.
Coordinar.
Controlar: vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las
acciones que hicieran falta.
3) El alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se consigue mejor
mediante un sistema de informacin para la direccin. En la realidad los directivos
disponen de cinco medios a su disposicin: documentos, llamadas telefnicas,
reuniones programadas y no programadas y paseos de observacin. Los directivos
prefieren los medios orales, llamadas telefnicas y reuniones.
1
un desarrollo completo de este enfoque se encuentra en el documento: LA FUNCION GERENCIAL: LEYENDA Y
REALIDAD
El directivo se puede definir como aquella persona que est a cargo de una organizacin,
subunidad, etc. Todas las personas que gerencian, supervisan, dirigen, tienen en comn
que estn investidas de autoridad formal sobre una unidad organizativa. De ella procede el
estatus o posicin, la cual conduce a varias relaciones interpersonales y stas permiten el
acceso a la informacin y de all se capacita al directivo para la toma de decisiones para su
unidad.
Los deberes que implican roles interpersonales pueden ser rutinarios algunas veces, con
poca informacin seria y toma de decisiones poco importantes pero son fundamentales para
el funcionamiento fluido de una organizacin.
Todo directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, reconciliando de algn modo
sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin. La autoridad formal
inviste al directivo con un gran poder potencial, el liderazgo determina en gran medida qu
cantidad de ste utilizar de hecho.
El directivo cultiva esos contactos para obtener informacin. El rol de enlace se dedica a
estructurar el propio sistema informativo externo del directivo informal, privado, oral y
eficaz.
Como lderes los directivos tienen un acceso formal y fcil a cada de uno de sus
subordinados. Sus contactos de enlace exponen a los directivos a informacin exterior a la
cual sus subordinados carecen con frecuencia de acceso. Muchos de estos contactos se
realizan con otros directivos de igual estatus, quienes a su vez son los centros nerviosos de
sus propias organizaciones. De ese modo, los directivos desarrollan poderosas bases de
datos de informacin.
En su rol de vocero, los directivos pasan parte de su informacin a personas de fuera de sus
unidades un presidente da una conferencia insistiendo en alguna necesidad de la
organizacin, o un capataz sugiere a un proveedor que modifique un producto.
En el rol de monitor, el directivo est siempre al acecho de nuevas ideas; cuando aparece
una buena, inicia, en el contexto del papel de empresario, un proyecto de desarrollo que
puede supervisar o delegar en un empleado.
Los diez roles que se describieron no se pueden separar fcilmente. Forman un gestalt, un
todo integrado. No se puede sacar ningn papel del marco y que el trabajo quede intacto.
Dos o tres personas no pueden compartir una sola posicin directiva a menos que puedan
actuar como una sola entidad. Eso quiere decir que no pueden dividir los diez roles a menos
que puedan reintegrarlos muy escrupulosamente. La dificultad real reside dentro de los roles
informativos. A menos que pueda compartirse totalmente la informacin de direccin que es
fundamentalmente oral el equipo de direccin se rompe. Un solo trabajo directivo no se
puede dividir arbitrariamente, por ejemplo, en roles internos y externos, ya que la
informacin de ambas fuentes se tiene que referir a las mismas decisiones.
Decir que los diez roles forman un gestalt no es decir que todos los directivos presten igual
atencin a cada rol:
- Los directivos de ventas parece que pasan relativamente ms tiempo en los
roles interpersonales, lo que es presumiblemente un reflejo de la naturaleza
extravertida de la actividad de marketing.
- Los directivos de produccin prestan relativamente ms atencin a los roles
decisorios, lo que es presumiblemente un reflejo de su preocupacin porque
el flujo del trabajo sea eficaz.
- Los directivos de staff pasan relativamente ms tiempo en los roles
informativos, ya que se trata de expertos que dirigen departamentos que
aconsejan a otras partes de la organizacin.
Es decir que la eficacia del gerente depende en alto grado de su comprensin del propio
trabajo. Su rendimiento depende de la exactitud con que perciba y responda a las presiones
y alternativas con que se enfrenta en su trabajo. Los gerentes que saben practicar la
introspeccin y la autocrtica tienen mayores probabilidades de lograr un desempeo
eficiente.
Nos referiremos ahora, en especial, a tres aspectos concretos que merecen particular
atencin. En su mayor parte, los grandes obstculos de la funcin gerencial (el problema de
la delegacin, el banco de datos centralizado en un cerebro, las dificultades para entenderse
con los expertos en ciencias de la administracin) giran en torno de la naturaleza verbal de la
informacin que utilizan los gerentes.
El gerente debe hallar medio sistemticos para compartir su informacin. Una reunin
peridica para poner al da a los subordinados principales, una grabacin semanal de los
hechos salientes que se conservan en la memoria, llevar un diario de circulacin limitada, en
2
La funcin gerencial, Henry Mintzberg. Harvard Business Review, vol LIII No.4.
El tiempo empleado en la difusin de esta informacin ser recuperado con creces a la hora
de las decisiones. Por supuesto, no faltar quien plantee la cuestin de la confidencialidad.
Pero es preciso balancear el riesgo de exponer informacin confidencial con la ventaja de
tener subordinados capaces de tomar decisiones eficientes.
Algo que repetimos una y otra vez a lo largo de este captulo, es que las presiones de su
tarea inducen al gerente a actuar a la ligera, a recargarse de trabajo, a fomentar la
interrupcin, a responder precipitadamente a todo estmulo, a ir en busca de lo tangible y
eludir lo abstracto, a tomar decisiones fragmentarias y hacerlo todo a paso redoblado.
Como ya lo hicimos notar, el gerente usa esos fragmentos de informacin para formular
modelos de su mundo. Pero tambin podra valerse de los modelos formulados por los
especialistas. Los economistas describen el funcionamiento de los mercados, los
especialistas en investigacin operativa simulan los procesos econmicos, y los cultores de
las ciencias del comportamiento explican las necesidades y objetivos del hombre. Pueden
estudiarse estos modelos y aprender algo de ellos.
Creemos que los analistas pueden ayudar a los dirigentes empresarios, especialmente en
cuanto a programacin del empleo de su tiempo, el uso de informacin analtica, a la
vigilancia de los proyectos que deben supervisar, a la construccin de modelos utilizables en
al toma de decisiones, al trazado de planes contingentes para las perturbaciones previsibles
y el anlisis expeditivo de las imprevisibles. Pero esa colaboracin no puede existir mientras
los analistas no tengan acceso a la importante informacin de que dispone el gerente.
Por fin, el gerente debe aprender a controlar su tiempo, sacando provecho de sus
obligaciones y transformando en obligacin todo aquello que desea hacer. Los gerentes de
nuestra investigacin iniciaron slo el 32% de sus contactos (otro 5% se concert de comn
acuerdo). Y, sin embargo, parecan ejercer un considerable dominio sobre su tiempo. A
nuestro juicio, hay dos factores bsicos que les permitan hacerlo.
3
Hekimian, James S. y Mintzberg, H. The planning dilema The Management Review, mayo 1968,
pg. 4
En primer lugar, el gerente tiene que pasar tanto tiempo cumpliendo obligaciones que, si se
limitara a considerarlas como tales, no dejara seales de su paso por la organizacin. El
gerente fracasado culpa de su fracaso a las obligaciones; el inteligente saca provecho de
ellas. Un discurso es una oportunidad de ganar adeptos para una causa; una reunin es una
oportunidad para reorganizar un departamento deficiente, una visita a un cliente importante
es una oportunidad para obtener informacin sobre la competencia.
En segundo lugar, el buen gerente libera algo de su tiempo para hacer lo que l, y quiz slo
l, considera importante, trasformando su deseo en obligacin. En la labor del gerente el
tiempo libre se hace, no se lo encuentra; hay que introducirlo forzadamente en el programa.
Abrigar la esperanza de dejar tiempo libre para la contemplacin o la planificacin general
equivale a esperar que las presiones del trabajo se disipen. El gerente que desea innovar
inicia un proyecto e impone a otros la responsabilidad de llevarlo a cabo; el que desea cierta
informacin sobre el medio establece conductos que automticamente han de mantenerlo
informado; el que quiere hacer una gira de visitas se compromete pblicamente a hacerlo.
Es preciso decir, por ltimo, algo acerca de la capacitacin de los gerentes. Las escuelas de
administracin de empresas han hecho un trabajo admirable, instruyendo especialistas:
expertos en ciencias de la administracin, investigadores de mercado, contadores y
especialistas en desarrollo organizacional. Pero, en general, no han preparado gerentes4.
Esas escuelas empezarn realmente a preparar gente para la funcin gerencial cuando la
instruccin prctica ocupe un lugar importante junto a la instruccin terica. Esta ltima es
impersonal e informativa, como la lectura de un libro o la asistencia a una clase. Pero la
instruccin terica sirve tan poco para formar gerentes como para formar nadadores. Un
nadador se ahogar cuando se lance al agua, si su instructor nunca lo ha hecho nadar y le
ha sealado sus faltas.
En otras palabras, slo se adquiere habilidad por medio de la prctica y la crtica, ya sea en
una situacin real o simulada. Nuestras escuelas de administracin deben identificar las
habilidades que necesita poseer un gerente, seleccionar a los estudiantes que revelan
aptitudes para adquirirlas, ponerlos en situaciones propicias para la prctica de esas
habilidades y luego hacer la crtica sistemtica de su desempeo.
Muchas de las habilidades gerenciales pueden ser practicadas por medio de tcnicas
variadas, que van desde el desempeo de papeles a la grabacin de reuniones reales en
video. Tambin puede acrecentarse la capacidad de iniciativa mediante programas que
estimulen la asuncin de riesgos razonables y el ejercicio de la imaginacin.
4
Vase: Livingston, J. Sterling Myth of the well-educated manager Harvard Business Review, vol.
XLIX, No. 1, pg. 79.
gerencial y de estudiar esta actividad con sentido realista; de tal manera podremos dar
comienzo a la difcil tarea de mejorar su nivel de eficiencia.
El propsito del artculo es sugerir una mejor seleccin y desarrollo de los administradores.
Esa aproximacin no est basada en lo que los ejecutivos buenos son (sus caractersticas
y condiciones innatas) sino en qu hacen (la clase de destrezas que muestran cuando
desempean sus tareas).
Una destreza implica una destreza que puede ser desarrollada, no necesariamente innata, y
la cual se manifiesta en el desempeo, no solamente potencial. El principal criterio en la
destreza debe ser una efectiva accin bajo condiciones variadas.
El artculo desarrolla cules son estas destrezas, la relativa importancia que tiene cada una
segn el nivel jerrquico, presenta algunas de las implicaciones en la seleccin,
entrenamiento y promocin de ejecutivos, y una propuesta de las maneras de desarrollar
esas destrezas.
DESTREZAS
En esa definicin subyace que el xito administrativo recae en tres destrezas bsicas: la
tcnica, la humana y la conceptual.
Sera irreal afirmar que esas destrezas no estn interrelacionadas, pero es importante
examinarlas separadamente y desarrollarlas independientemente haciendo hincapi en la
que sea ms necesaria.
Destreza Tcnica
Destreza Humana
5
Skills of an effective administrator. Artculo publicado por primera vez en 1955 (HBR, Jan Feb
1955), Robert Katz
La verdadera destreza de trabajar con otros debe convertirse en una natural, continua
actividad, desde que envuelve sensibilidad no solamente en los momentos de decisiones,
sino en la conducta da a da del individuo.
Destreza Conceptual
Ej.: natacin. Se necesita la accin coordinada de brazos, piernas, y respiracin pero para
mejorar el desempeo se trabajan separadamente: ejercicios para mejorarlas
individualmente. Y dependiendo del estilo de natacin se har hincapi en algn aspecto
especfico sobre otro.
Los altos ejecutivos se desempean con gran facilidad, y sin perder efectividad, de una
industria a otra. Sus destrezas humanas y conceptuales parecen protegerlos de la no
familiaridad con los aspectos tcnicos del nuevo trabajo.
La destreza humana, la destreza de trabajar con otros, es esencial para una administracin
efectiva a todo nivel. Un estudio reciente ha demostrado que la destreza humana es de vital
importancia en el nivel supervisor que est cerca de la operacin, dado que la funcin del
supervisor como administrador es obtener la colaboracin de la gente en el grupo de
trabajo.
Otro estudio reforz esa conclusin y la extendi a los mandos medios, adicionando que el
administrador debera primero preocuparse por facilitar la comunicacin en la organizacin.
Y otro estudio, vinculado principalmente con la gerencia de alto nivel, subraya la necesidad
de conciencia y sensibilidad de las relaciones humanas por los ejecutivos de ese nivel.
Estas investigaciones indican que la destreza humana es de gran importancia a todo nivel,
pero estableciendo diferencias de nfasis.
La destreza humana parece ser ms importante en los niveles bajos, donde el nmero de
contactos directos entre los supervisores y subordinados es muy alto. Subiendo en la escala
jerrquica, el nmero y frecuencia de ese contacto personal decrece, y la necesidad de esa
destreza se hace menor. Al mismo tiempo la destreza conceptual se convierte en ms
importante con la necesidad de tomar decisiones polticas y de accin global. La destreza de
tratar con individuos entonces se subordina a la conceptual de integrar los intereses del
grupo y las actividades en un todo.
Este acercamiento sugiere que los ejecutivos no deberan ser elegidos en base a la
aparente posesin de un nmero de caractersticas comportamentales o rasgos, sino en
base a la posesin de las destrezas requeridas para el nivel especfico de responsabilidad.
Desarrollando destrezas
Por tiempo muchas personas han entendido que el liderazgo es inherente algunos
individuos elegidos. Se habla de lderes natos, ejecutivos natos, vendedores natos. Es
indudablemente cierto que algunas personas, naturalmente o innatamente poseen grandes
aptitudes o destrezas en ciertas destrezas. Pero investigaciones en sicologa y fisiologa
podran indicar, primero que aquellos que tienen fuertes aptitudes o destrezas pueden
mejorar sus destrezas por la prctica y entrenamiento y segundo, que aun aquellos que
carecen de la natural destreza pueden mejorar su comportamiento y lograr la efectividad.
El desarrollo de las destrezas tcnicas ha recibido gran atencin por muchos aos en la
industria y en las instituciones educativas. Por otro lado las destrezas conceptuales y
tambin las humanas no han sido muy abordadas.
Para grandes grupos, el uso de casos acompaado de role playing pueden ser muy
efectivos. Este entrenamiento puede establecerse formal e informalmente, pero requiere de
instructores calificados y la organizacin de secuencias de actividades.
Conclusin
Comentario retrospectivo
KATZ
Ahora creo que la destreza humana puede ser dividida en:
a) la destreza de lder dentro de la propia unidad, y
b) la destreza en las relaciones intergrupo.
Concluyendo, ahora me doy cuenta que todos los niveles requieren alguna competencia en
cada una de las tres destrezas. Aun los administradores de los niveles inferiores deben
continuamente usarlas.
Expresa que, adems de las habilidades administrativas identificadas por lo que denomina
administracin tradicional, existen otros tres grupos de habilidades que resultan
importantes para el eficaz desempeo gerencial: Comunicaciones, Administracin de
Recursos Humanos, Trabajo en redes.
Luthans va un poco ms all, profundizando su anlisis en funcin del tiempo dedicado a las
diferentes actividades, por distintos grupos de gerentes: Administrador promedio,
Administrador eficaz, Administrador exitoso en ascensos. Construye los siguientes
resultados:
En un estudio realizado sobre algunos de los mejores ejecutivos se concluy que eran muy
diversos en trminos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban
de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volva eficaces a todos es que seguan las mismas ocho prcticas:
OBTENER CONOCIMIENTO
Antes de pasar a la accin, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados
deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las
consecuencias de la forma en que utilizar su tiempo.
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de accin como sus necesidades
de informacin sean comprendidos.
La clave para conducir una reunin eficaz es definir previamente qu tipo de reunin se
har. Para realizar una reunin productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que
los ejecutivos determinen qu tipo de reunin es la apropiada y luego se mantengan fieles al
formato. Tambin es necesario terminar la reunin apenas se haya cumplido su propsito
especfico. Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la
sesin.
Se revisaron ocho prcticas de los ejecutivos eficaces. Agrega una ltima, una prctica
adicional que es tan importante que la elev a la categora de regla: ESCUCHE PRIMERO,
HABLE ULTIMO.
Los desarrollos de Kotter estn enfocados en lo que puede denominarse el desafo del
cambio, a partir de una serie de elementos que caracterizan el entorno gerencial y que
plantean verdaderos imperativos para la accin gerencial:
Los gerentes se enfrentan al desafo del cambio, que consiste en hacer lo correcto en un
entorno cambiante. Destaca la importancia del rol del administrador como promotor del
cambio, identificando un proceso de 8 etapas:
Considera que los aportes de Fayol y Mintzberg tienen aspectos en comn, pues se limitan
al comportamiento de la gerencia en los niveles ms altos del liderazgo ejecutivo. Plantea
una visin crtica, sealando que para tener xito en sus puestos, no es fundamental que
los gerentes estudien las investigaciones sobre el trabajo ejecutivo. El punto importante que
los gerentes deben recordar es que son responsables de hacer ciertas cosas que otros en
sus organizaciones no pueden hacer. Es decir, deben ofrecer un sentido de direccin y
compensar la incertidumbre.
6
W. Jack Duncan, Oxford University Press, Mxico, 2000 (primera edicin)
7
Levitt, Theodore, Thinking about management, Free Press, Nueva York, 1991,
mencionado por W. Jack Duncan (obra citada)
Duncan resume los diferentes aportes identificando lo que denomina los desafos
centrales:
1. Las organizaciones exitosas tienen que ser eficaces (hacer lo correcto), as como
eficientes (hacer bien las cosas) en el ambiente de negocios cada vez ms
competitivo de la actualidad.
2. Los gerentes necesitan reflexionar sobre las demandas contradictorias de la
eficiencia y la eficacia, y sentirse bien con las exigencias en conflicto de estos
importantes desafos de la gerencia.
3. Los principios absolutos de la administracin y la organizacin son herramientas
tiles y los gerentes deben emplearlas; sin embargo, es preciso reconocer y respetar
las variaciones ambientales en la aplicacin de estos principios.
4. Los conceptos medulares de las primeras teoras de la organizacin pueden
infringirse en el inters de responder a la realidad contempornea, pero las
violaciones dan como resultado cierta reduccin en el nivel de la eficiencia.
5. Hacer frente al cambio organizacional es un factor cada vez ms relevante en la
administracin exitosa.
8
Parker, J.Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San Francisco, 1994, mencionado por
W. Jack Duncan (obra citada).
9
Bergquist, William, The Postmodern Organization: Mastering the Art of Irreversible
Change, Jossey-Bass, San Francisco, 1993, mencionado por W. Jack Duncan (obra
citada).
La mayor parte de las teoras del liderazgo se basan en una relacin transaccional entre el
lder y el seguidor, donde el lder ofrece una gratificacin si el trabajador supera los
estndares mnimos de desempeo. En contraste, el liderazgo transformacional es un
proceso en el que los individuos crean una conexin que eleva el nivel de la motivacin y
moralidad tanto del lder como de los seguidores10.
C o m p e te n c ia
C o m p e te n c ia
p a ra la
e n la
p la n e a c i n y
c o m u n ic a c i n
l a a d m in i s tr a c i n
C o m p e te n c ia
C o m p e te n c ia
E fic a c ia p a ra la
e n e l t r a b a jo
G e r e n c ia l a c c i n
e n e q u ip o
e s tra t g ic a
C o m p e te n c ia
C o m p e te n c ia
p a ra e l
p a ra la
m a n e jo
g lo b a l i z a c i n
p ers o n a l
Competencia en la Comunicacin
10
Northouse, Meter, Leadership: Theory and Practice, Sage, Thousand Oaks, CA, 1997,
mencionado por W. Jack Duncan (obra citada)
11
Bass, Bernard, Bass and Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, Nueva York,
1990, mencionado por W. Jack Duncan (obra citada)
12
Hellriegel, D., Jackson, S., Slocum Jr., J. Administracin, un enfoque basado en
competencias. Thomson, 10. Edicin, 2005
Cada uno de los enfoques sobre el pensamiento administrativo que pueden identificarse a lo
largo del siglo XX, destacan algunas competencias ms que otras.
C om unicacin
Planeacin y
adm inistracin
Accin estratgica
M anejo personal
Globalizacin
Trabajo en equipo
Fuente: Adm inistracin. U n enfoque basado en com petencias. H ellriegel, Jackson, S locum
Idea omnipotente
Esta idea considera que la calidad de los gerentes de una organizacin determina la calidad
de la propia organizacin. Las variaciones en la eficacia y la eficiencia de una organizacin
responden a las decisiones y los actos de sus gerentes. Los buenos gerentes se adelantan
a los cambios, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeo y encauzan a las
organizaciones hacia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. Cuando las
utilidades son grandes los gerentes se atribuyen los mritos. Por el contrario cuando bajan,
se despide a los directores con la creencia que la sangre nueva mejorar los resultados.
Cuando las organizaciones tienen un mal desempeo alguien tiene que asumir la
responsabilidad, cualquiera sea la causa.
Idea simblica
La capacidad del gerente de influir en los resultados depende y est limitada por los factores
externos:
Discrecin del
Entorno de la organizacin gerente Cultura de la organizacin
El anlisis de estos aspectos, es objeto de estudio en las unidades temticas que siguen.