ESCUELA ACADMICA-PROFESIONAL

INGENIERA DE SISTEMAS

TTULO
Desarrollo de Modelo de Negocio Servicio de msica online
TEMA
ITUNES
INTEGRANTES:
Montes carreo
DOCENTE:
LUIS ALFREDO PACHECO DIAZ
AULA:179

AO: 2015

ndice

1. Descripcin del producto o servicio ofrecido

a. Historia de la empresa a competir
b. Modelo innovador brindado por el competidor(es)
c. Ventajas y desventajas del modelo
d. Estudio econmico del competidor(es) (estudio del modelo en el mercado)
e. Grado de fidelizacin de los clientes
2. Revisin del Planeamiento Estratgico de Negocios
a. Situacin Actual
i. Identificacin del alcance competitivo de la organizacin
 ii. Evaluacin de las condiciones actuales de la empresa (estrategias del
modelo del negocio en el mercado)
iii. Determinar las necesidades actuales de las partes interesadas
b. Modelo de Negocios / organizacin
i. Identificacin de los procesos del negocio que se apoyan en TI
ii. Visin, Misin, Alineacin con objetivos estratgicos y objetivos
especficos.
iii. Anlisis FODA, Anlisis de los Factores Crticos de xito.

1. Descripcin del producto o servicio ofrecido.

a. Historia de la empresa a competir
iTunes es un reproductor de medios y tienda de contenidos multimedia desarrollado por Apple
con el fin de reproducir, organizar y sincronizar iPods, iPhones, iPads y comprar msica. Es
compatible con ordenadores basados en sistemas operativos Mac OS X, Windows 2000, Windows
XP, Windows Vista, Windows 7 y Windows 8. Algunas versiones tempranas de iTunes tambin
funcionan con Mac OS 9.
iTunes es un sistema basado en SoundJam MP, una popular aplicacin de MP3, creada por la
compaa Casady & Greene. Apple compr los derechos de SoundJam MP y pronto estren la
primera versin de iTunes, que era muy similar a SoundJam MP.
El lanzamiento oficial de iTunes se produjo en enero de 2001. Los usuarios de SoundJam no
tardaron en descubrir que se trataba de una versin mejorada de ese mismo programa, por lo que
los desarrolladores tuvieron que pedirle a la distribuidora, Casady & Greene, que se detuviera la
comercializacin de la versin anterior. iTunes funcionaba originalmente nicamente con
Mac OS 9. Poco tiempo despus, tambin pudo soportar OS X, agregando en su versin 3.o
funcionalidades como listas de reproduccin y un sistema de calificaciones.En 2003, lleg
finalmente iTunes Store, una tienda online para comprar msica y otros tipos de multimedia

1
digital, y ese mismo ao tambin sali una versin (la 4.1) que tambin poda ser instalada en
Windows 2000 y Windows XP. En este mismo momento comenz el apogeo del reproductor de
msica fsico de Apple, el iPod.

Modelos de negocio.
Servicio de msica online
Desde la aparicin de Napster, hace ya 15 aos, la msica online ha vivido en constante evolucin.
Todo empez en los 90, el desarrollo de Internet condujo a una serie de cambios en el modo de
consumir de la sociedad.
Uno de esos cambios afect de lleno a la msica puesto que se propiciaba su intercambio en
formato digital, iniciando as un paulatino abandono del tradicional soporte fsico. La aparicin de
Napster en 1999 revolucion una situacin que no ha parado de cambiar, tanto los programas de
intercambio de archivos como las plataformas de msica online de pago.
Durante este tiempo han sido varios los intentos fallidos de poner puertas al campo. Parte de la
industria musical encabezada por discogrficas multinacionales ha sido (y es) reacia al cambio y
siempre ha intentado frenarlo presionando a legisladores. Son varias las andanadas lanzadas que
les ha llevado a ganar batallas como la del cierre de Napster en 2001 o eDonkey2000, iMesh y
WinMX en 2005 a golpe de demanda judicial por parte de RIAA. Los servicios de msica online de
pago han mejorado y ofrece alternativas de calidad, no obstante el intercambio de archivos
musicales dispone de otras vas como la descarga directa. Esto ha dado lugar a cdigos legales que
regulen el intercambio de archivos como la Ley Sinde-Wert en Espaa o que propietarios de estos
servicios sean puestos en busca y captura con rdenes internacionales como Kim Dotcom y su
Megaupload en 2012.
En 2014 el intento de reglamentar hbitos de consumo modernos basndose en los anteriores a
Internet, deriva en polmicos proyectos de ley como la nueva Ley de Propiedad Intelectual que
incorpora la llamada Tasa Google o Canon AEDE, para sostener una industria anclada en el pasado.

15 AOS DE MUSICA ONLINE

2
AO SOFTWARE GRATUITO SOFTWARE DE PAGO

1998 Audiogalaxy

iMesh
1999 Napster (26.4 millones de
usuarios)

LimeWire Sony ( la tienda de musica en linea de

P2P Gnutella sony lanza las canciones a un precio de
eDonkey 2000 ( incorpora el 3.5 dlares. los archivos caducaban en
hashing. funcin que posibilita un tiempo y no podan volver a utilizarse)
2000
descargar de distintas partes
un archivo desde distintos
puntos).
WinMX

KoZoA (KaZaA) Rhapsody (primer servicio de Streaming

Morpheus de suscripcin que ofrece acceso
Audiogalaxy (1 milln de ilimitado a su catlogo a travs de una
descargas) tarifa plana mensual).
2001
BitTorrent
LimeWire (es lanzado bajo
cdigo abierto)
Napster (CERRADO)

Ares RIAA (Audiogalaxy se ve obligado a

Se anuncia el protocolo bloquear archivos por una demanda de
Gnutella2 RIAA).
eMule
2002
Overnet
Soulsseek
Audiogalaxy

mySpace iTunes (tienda digital propiedad de apple

The pirate Bay y que vende msica incorporando
Poisoned derechos de gestin digital. DRM, para
2600 millones de archivos prevenir la copia ilegal.
musicales descargados por 10 millones de descargas en octubre, 25
usuarios de Internet millones de descargas en Diciembre).
KoZoA (KaZaa) Menos de 50 servicios de msica online
con licencia, 1 milln de canciones en
2003 catlogo, 20 millones de dlares en
ventas. Imperceptible porcentaje del
mercado musical global.
Napster 2
RIAA empieza a emprender acciones
legales contra usuarios de KaZaa

las discogrficas han digitalizado y

licenciado en torno a 1 milln de
canciones.
los servicios online desde los que

3
2004 descargan msica alcanzan los 230 en
todo el mundo
200 millones de descargas legales de
canciones en Estados Unidos, Reino
Unido y Alemania.

eDonkey200 (CERRADO) iTunes (alcanza a 21 pases en todo el

iMesh (CERRADO) mundo).
WinMX (CERRADO, el cierre el iPod, 1 milln de unidades vendidas
se ejecuta con 2.1 millones de tres semanas despus de su lanzamiento
usuarios) 2 millones de canciones en catlogo.
MEGAUPLOAD( Megaupload) 335 servicios legales de musica online.
la red Gnutella est se desarrollan servicios de musica para
considerada como la ms moviles a traves de 3G.
2005 popular con ms del 40% de 1100 millones de dlares en ganancias
usuarios de redes de por msica online en Reino Unido y
intercambio P2P. Alemania
myspace (VENDIDO, News
Corporation compra MySpace
por 580 millones de dlares

RapidShare 2000 millones de dlares en venta de

Goear musica online.
2006 RazorBack2, el servidor ms 795 millones de descargas.
grande de eDonkey es 4 millones de canciones catalogadas.
desconectado. son 498 los servicios de descarga de
Overnet ( CERRADO). canciones disponibles en 40 pases.
KoZoA ( CERRADO)

Stacker 500 servicios de msica legales

6 millones de canciones en catlogo con
licencia.
2900 millones de dlares en el mercado
digital.
2007 casi una sexta parte del mercado musical
es a travs de canales de distribucin
digital.
Last.fm( VENDIDO, es adquirida por CBS
Interactive por 280 millones de dlares

Morpheus( CERRADO) Deeser( abre con 3.7 millones de

Spotify( se mantiene con canciones)
2008 publicidad Pandora( 20 millones de usuarios
registrados)
el mercado digital supone 3700 millones
de dlares(20% del total).
1400 millones de canciones vendidas

Spotify( supera los 7 millones Deeser( 16 millones de usuarios, 10

de usuarios) millones en Francia).
2009 Last.fm( 30 millones de usuarios)
400 servicios de msica online
licenciados.

4

LimeWire( CERRADO)
2010
Spotify( 2.5 millones de
suscriptores)
myspace( News Corporation
vende MySpace por 35
millones de dlares a Justin
2011 Timberlake y Specific Media
Google Play Music
Slacker( 23 millones de
usuarios)
BitTorrent( 150 millones de
usuarios activos)
2012
Megaupload( CERRADO)
The Pirate Bay( ocupa el
puesto 73 en el ranking de
Alexa de Webs mas visitadas
Spotify( ofrece sus servicios
2013
de msica en forma gratuita
desde dispositivos mviles)
Mega
2014
11 millones de canciones en catlogo.
el mercado digital supones 4200 millones
de dlares( 27% del total)
se consolida la diversificacin del
mercado digital de msica( Streaming y
descargas)
Pandora( 75 millones de usuarios
registrados con 500.000 suscriptores)
13 millones de canciones en catlogo
el mercado digital supone 4600 millones
de dlares( 29% del total)
8.2 millones de suscriptores a servicios
de msica digital.
Deeser( 20 millones de usuarios y 1.5
millones de suscriptores)
el mercado digital supone 5200 millones
de euros( 32% del total)
los servicios de descarga legal y en
Streaming estn presentes en 58 paises
20 millones de canciones catalogadas
13.4 millones de suscriptores en torno a
500 servicios de msica legal online
el mercado digital supone 5600 millones
de dlares(34% del total)
30 millones de canciones catalogadas
2300 millones de descargas de
canciones
20 millones de suscriptores
entra en vigor la ley Sinde-Wert
Google Play Music
LPI( nueva iniciativa que permite
identificar y sancionar a los usuarios de
P2P con sanciones desde 30.000 a los
300.000 euros)
5
 b. MODELO INNOVADOR BRINDADO POR EL COMPETIDOR
ITUNES

Itunes Store modelo de B2C

El comercio electrnico, tambin conocido como e-commerce consiste en la compra y venta de

productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes
informticas. Uno de los modelos del Ecommerce es el B2C (Business to Costumer) que se refiere a
la estrategia que desarrollan las empresas comerciales para llegar directamente al cliente o
usuario final. A pesar del sentido amplio de la expresin B2C, en la prctica, suele referirse a las
plataformas virtuales utilizadas en el comercio electrnico para comunicar empresas (vendedoras)
con particulares (compradores). Por eso, este modelo representa el uso ms frecuente del
Comercio electrnico.

La iTunes Store es una tienda en lnea de contenido digital de la empresa Apple Inc., que abri el
23 de abril de 2003 y es accesible nicamente a travs del programa iTunes desde los dispositivos
iPhone, iPad o iPod touch. Puedes buscar, explorar, previsualizar, comprar, descargar msica,
pelculas, programas de televisin, tonos y ms.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO

Ventajas del modelo B2C implementada por ITUNES:

La compra suele ser ms rpida y ms cmoda.

6
 Las ofertas y los precios estn siempre actualizados.

Los centros de atencin al cliente estn integrados en la web.

Las telecomunicaciones por banda ancha han mejorado la experiencia de comprar

Desventajas del modelo B2C implementada por ITUNES:

Desventaja de las ventas B2C en ITUNES es que la base de consumidores es grande y

segmentada. Debes determinar quin necesita tu producto o servicio y obtener la
atencin del grupo de consumidores que es ms probable que sean clientes potenciales.

ESTUDIO ECONMICO DE COMPETIDOR

Apple anunci los resultados financieros del segundo trimestre de su Ao Fiscal 2015. La compaa
ha logrado unas ventas trimestrales de US$58.000 millones y un beneficio neto trimestral
equivalente a US$13.600 millones, o US$2,33 por accin. Estos resultados se comparan con los
ingresos de $45.600 millones y las utilidades netas de US$10.200 millones, o US$1,66 por accin,
obtenidos el mismo trimestre del ao anterior. El margen bruto de la compaa ha sido del 40,8
por ciento, comparado con el 39,3 por ciento para el trimestre del ao fiscal anterior. Las ventas
internacionales representaron el 69 por ciento de los ingresos del trimestre.

El resultado fue impulsado por ingresos sin precedentes registrados en las ventas del iPhone y la
Mac, as como un rendimiento rcord de la App Store.

"Estamos muy entusiasmados por la fortaleza continua del iPhone, la Mac y la App Store, que nos
condujo a nuestros mejores resultados trimestrales de marzo", dijo Tim Cook, CEO de Apple.
"Vemos que un ndice mayor de personas de lo experimentado en ciclos anteriores se han
cambiado al iPhone y nos preparamos para comenzar de forma estupenda el trimestre de junio
con el lanzamiento del Apple Watch".

Apple ofrece el siguiente informe para el tercer trimestre de su ao fiscal 2015:

Ingresos de entre US$46.000 millones y US$48.000 millones
Margen bruto entre el 38,5 por ciento y el 39,5 por ciento
Gastos operativos entre US$5.650 millones y US$5.750 millones
Otros ingresos/(gastos) de US$350 millones
Tasa impositiva del 26,3 por ciento

7
PBLICO OBJETIVO DEL COMPETIDOR

Spotify analiz los hbitos de escuchar msica por edad y gnero para determinar qu dcadas
resonaron ms en trminos de preferencias musicales. Los hits a partir de los aos 90 son los ms
populares entre los oyentes del gnero femenino y la msica de los aos 80 es la ms popular
entre los hombres.

Cuando se trata de la edad, la msica de los aos 80 es la dcada ms relevante entre los usuarios
de todas las edades. La msica de los aos 90 es la ms popular entre los usuarios en el rango de
20 a 29 aos de edad y la msica de los aos 60 es la ms popular entre los usuarios de ms de 60.

Ya estn funcionando en 55 pases

En promedio, los usuarios de Spotify utilizan la plataforma 107 minutos cada da
Se han compartido en Facebook cerca de unos 2 mil millones de canciones
De las 520 mil listas de reproduccin llamadas Studying, las 5 canciones ms escuchadas
son de msica clsica
Por cada hora de reproduccin gratuita, escuchamos 3 minutos de publicidad

Usuarios Activos :

Tienen ms de 24 millones de usuarios activos en todo el mundo

El rango de edad con ms usuarios activos es el de 18 a 24 aos
En el gnero de usuarios, el 43% son mujeres y el 57% son hombres (o eso dicen ser)
Porcentaje de usuarios activos por rango de edad:

GRADO DE FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES

8
Tal y como dijimos, segn los anlisis de Horace Dediu para Asymco, iTunes ha alcanzado la
friolera de 830 millones de usuarios activos mensuales en iTunes. Esto quiere decir que todos los
meses al menos 830 millones de personas realizan transacciones dentro de la plataforma. En el
caso de Apple los usuarios activos de iTunes son contabilizados tras realizar algn tipo de
movimiento y no como una mera estimacin. As lo hace tambin Amazon cuyo anlisis y
comparativa muestra interesantes puntos de vista sobre su modelo de negocio.
Normalmente tratan de realizar estimaciones del valor de sus empresas segn el crecimiento de
usuarios activos, los cuales dan el verdadero valor a la empresa, aunque no todas realizan la
valoracin con un valor econmico real detrs y los usuarios activos solo sirven de aproximacin.
Cuando hablamos de usuarios activos de iTunes estamos hacindolo de gente que consume
productos en iTunes, no slo msica, mostrando un ecosistema creciente de manera exponencial.

Los nmeros detrs de los usuarios activos

Tal y como decamos, tras los usuarios activos de iTunes hay 830 millones de personas a lo largo
de todo el mundo que consumen de alguna manera productos en la plataforma de Apple. El
crecimiento de los usuarios activos de iTunes ha sido literalmente exponencial durante los ltimos
aos, lo que da una buen muestra del xito del ecosistema y su aceptacin. Eso a pesar los datos
de cuota de mercado, algo ms suaves, y encajando bastante bien con los ltimos informes que
indican que gran cantidad de los datos de la red son consumidos por usuarios de iOS. Sin embargo
no todo es positivo, aparentemente. A medida que han crecido los usuarios activos de iTunes
durante estos ltimos aos, los beneficios obtenidos por consumo han ido disminuyendo
proporcionalmente. Los usuarios tempranos gastan ms en general que los actuales, aunque el
beneficio total, neto, sea mayor que aos atrs.

9
Usuarios activos de iTunes vs Beneficio relativos. Fuente: Asymco.
Esto, que puede parecer negativo, es algo natural ya que cuantos ms usuarios activos de iTunes,
mayor es la variabilidad de su poder adquisitivo y el gasto por usuario se ve ms diluido.
Comparativamente hablando, como muestra Dediu, Amazon aunque no ha alcanzado tantos
usuarios activos mantiene un beneficio estabilizado. Esto no es ms o menos exitoso, ya que el
ingreso en Apple sigue creciendo, al igual que en Amazon. De hecho son dos modelos de negocio
que siguen funcionando bien, pero nos sirve para mostrar cmo los datos pueden jugar en contra
de su interpretacin. En definitiva, podemos ver que Apple sigue sana, muy sana, con un nmero
de usuarios activos de iTunes creciente y con un beneficio tambin vivo, aunque no tan
pronunciado, por usuario, tan vivo como al principio, algo que es lo ms natural del mundo.

2. Revisin de Planeamiento Estratgico de

Negocios
SITUACIN ACTUAL
A. Identificacin del alcance competitivo de la organizacin.

El alcance competitivo de apple es aumentar la cantidad de dinero que los clientes estn
dispuestos a pagar por los productos/servicios que ofrecemos con solo ligeros incrementos de
coste (estrategia de diferenciacin).

10
Habiendo conseguido que sus clientes estn dispuestos a pagar una prima de precio por encima
del incremento de costes que conlleva la fabricacin de sus modelos
Esto se explica que durante el primer semestre de 2010 Apple ha vendido 17 millones de
terminales, poco ms del 3% del mercado mundial. Un volumen de ventas alineado con un
posicionamiento competitivo por diferenciacin.

Sin embargo, en trminos de ingresos del sector, la participacin de Apple durante el mismo
periodo asciende ni ms ni menos que hasta el 39%.

B. EVALUACIN DE LAS CONDICIONES ACTUALES DE LA EMPRESA (ESTRATEGIAS DEL

NEGOCIO, MODELO OPERATIVO Y TI)

Para comprender mejor las razones del xito de Apple, debemos entender las diferencias
en la decisin de compra de un cliente corporativo de un consumidor:
Pero lo que la teora ignora [de la disrupcin de Clayton Christensen] es que el mercado de
consumo gua sus decisiones de compra de una manera muy diferente. Los atributos en
los que se fija un consumidor no son necesariamente los mismos que los que utilizan las
corporaciones. Para empezar, el que toma la decisin de compra es la misma persona que
acabar manejando el ordenador. Por tanto, el consumidor es mucho ms susceptible de
desear una experiencia de usuario superior a costa de pagar un precio mayor.
Razn por la que Apple es inmune a la teora de la disrupcin de Christensen. Al centrarse
en esos atributos ms valorados por el usuario final, el modelo de negocio de Apple es
capaz de blindarse frente a competidores cuya principal ventaja competitiva es un precio
muy bajo. Una estrategia que siempre haba funcionado en el mercado corporativo.

11
Apple tiene una habilidad especial para encontrar aquello que sus clientes buscaban sin
saberlo. Y que una vez que encuentran resulta difcil hacer que abandonen.

Para ello, la compaa necesita diferenciarse del resto de competidores a toda costa. El
nico camino posible es el de la integracin vertical y el cierre del modelo de negocio de
Apple a terceras plataformas. Para que un cliente est dispuesto a pagar ms que por
productos de la competencia, debe tener algo que slo encuentre ah.
Esta es la razn de que la empresa dirigida por Tim Cook se enfoque en crear hardware,
software, servicios y contenido que funcionan en exclusiva dentro de su plataforma (a
excepcin de iTunes). Apple no busca ganar individualmente en el mercado de la
mensajera o de los pagos mviles, quiere que sus productos funcionen nada ms salir de
la caja sin tener que depender de terceros.
El modelo de negocio de Apple no consiste en tener muchos usuarios en su plataforma de
mensajes, es vender hardware diferenciado por iMessage y dems software.
Apple quiere diferenciarse a toda costa porque es la nica manera de mantener su
negocio y su independencia. Aunque una apertura hipottica de servicios como iMessage
beneficiara a los usuarios a corto plazo, al largo diluira el valor de sus productos y
acabara perjudicando la experiencia de usuario.

12
 El xito del negocio de Apple se debe a esa capacidad para destacar sobre una
competencia que monta un software (en la era de Windows) y unos servicios (ahora con
Android) idnticos entre s. Mientras consiga mantener esa diferenciacin, el modelo de
negocio de Apple podr seguir alejado de su perseguidores con holgura.

C. DETERMINAR LAS NECESIDADES ACTUALES DE LAS PARTES INTERESADAS

La interaccin se hace cada vez ms habitual por el acceso de la gran mayora a

internet y por mayor tiempo que acceden a esta. Tambin estn mltiples plataformas
de msica online gratuita, premium o ambas a la vez. Ahora el nmero de personas
que descarga msica legalmente va creciendo y tambin los que prefieren utilizan va
streaming.

Todo estas plataformas estn enfocadas en la personalizacin de los gustos del

usuario que se basa en transcurso de la utilizacin del servicios, mediante catlogos
personalizacin de listas de reproduccin, gnero y dems. Tambin cuenta con
modos onffine (desconectado) pero esta es diferente al servicio de descarga de
msica.

Las necesidades deL consumidor musical cada vez busca una relacin ms
personalizada con el producto o servicio que obtiene, ya que el consumidor requiere
de cierta originalidad para sentirse encajado en este mundo material y al obtener un
servicio enfocados totalmente en sus gastos y expectativas se forma una relacin
estrecha entre servicio y cliente.

El consumidor cada vez busca servicios y productos que lo diferencien de los dems, es
decir, busca individualidad, un servicio personalizado. Tambin es muy limitado el
modo de prueba o gratuita de estas plataformas ( anuncios y dems) poco a poco se
quiere sacar opciones del modo gratuito para solo poder ser utilizado solo al modo
premium -una gran mayora de usuario estn en el modo gratuito- es por esto aqui
una necesidad de los usuarios por encontrar una plataforma que no sea muy limitado
en su uso.

MODELO DE NEGOCIO/ORGANIZACIN
A. Identificacin de los procesos del negocio que se apoyan en TI,

La empresa Apple se haba centrado en la produccin de hardware innovador,

como computadoras personales. A travs del desarrollo del iPod y del negocio
asociado de descarga de msica de iTunes, Apple fue la primera empresa de la
industria electrnica que incluy la distribucin de msica como una actividad, al
relacionarla con el desarrollo del hardware y el software del iPod. De ese modo,

13
 Apple fomenta en sus clientes muchas actividades secundarias de descarga legal
de msica, con lo que se evitaban o reducan costos adicionales para la empresa,
al tiempo que se ofreca un nuevo servicio. Es decir, Apple no slo sac al
mercado un nuevo producto de hardware, sino que, ms bien, transform
espectacularmente su modelo de negocio para incluir una relacin continuada con
sus clientes de hardware y, por lo tanto, aument sus ingresos y conserv los
mrgenes de beneficio. Apple ha ampliado as el centro de sus innovaciones,
desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio.

B. VISIN, MISIN, ALINEACIN CON LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS

ESPECFICOS

Misin
Ser una empresa en la industria de la msica online que ofrece servicios de la
ms alta calidad con la ms alta tecnologa, siempre promoviendo estilos de
vida saludables.

La visin
por sus clientes y aliados estratgicos como una opcin viable que ofrece
soluciones y servicios basados principalmente en la innovacin, tecnologa
avanzada, servicio y calidad que supere sus expectativas, adems de la
creatividad que poseen a la hora de crear nuevos productos distinguindose de la
competencia, de manera que su valor aadido sea nico.

Objetivos Especficos

Fidelizar a nuestros usuarios.

Brindar al cliente los servicios ms completos.

Objetivos Estratgicos

Hacer que el usuario ingrese con frecuencia a nuestro sitio de servicio de

msica online con un interfaz amigable para el usuario.
Mantener el liderazgo en reproductores de msica, ya que esto le ha dado
grandes ganancias y aumento en el costo de sus acciones.
Proveer al mercado de productos cada vez ms innovadores.
Tener distingos competitivos (sistema especial para sus productos).

14
C. ANLISIS FODA, ANLISIS DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO

Anlisis FODA:

Fortalezas:

Somos una de las empresas de msica online que se mantiene en rigor

en estos ltimo aos, con buenos ingresos y cantidad de usuarios.
Tenemos una grande cantidad de msica en nuestra Base de Datos, a
comparacin de nuestros competidores.
Nuestra aplicacin tiene un diseo simple y con variedad de opciones
como grabar CDs y comprar msica, todo esto es lo que agrada ms a
los usuarios.
Nuestr
Oportunidades:

Incursionar en la venta de nuevos productos como lo hizo con los

videos y televisin con el Apple TV. Ahora iTunes ofrece contenidos de
Disney Channel, MTV, Paramount.
Debilidades:

No logramos an el impacto que es necesario para posicionarnos como

una de las empresas de ventas de msica ms grandes en EE.UU., an
cuando el servicio es brindado de manera online.
Nuestra aplicacin de msica online no se ejecuta en todas las
plataformas actuales (Ejemplo: Windows 10), y en muchos casos en
este ltimo tiende a hacer que la mquina se congele.
Las canciones que nuestros usuarios descargan de nuestra tienda de
msica online an no posee la proteccin DRM, la cual nos permitira
la reproduccin en dispositivos iPod.
Amenazas:

Que el porcentaje de ventas por internet de msica que hay en EE.UU.

siga reducindose.
Surgimiento de nuevos competidores, con servicios en diversas
plataformas
Aparicin de competencia en regiones en los que no son muy
populares o no existen versiones locales de las iTunes Stores, como
Amrica Latina.
La cancelacin de contratos con sus proveedores como el caso de NBC
que es su principal proveedor de videos.

Estrategia a Seguir

15
 Incursionar en nuevas alternativas como la venta de series y pelculas.
Innovar para seguir fidelizando a sus usuarios.
Evitar la dependencia de sus proveedores.
3. Modelo de Negocios/organizacin

Revisin del modelo de negocio. Benchmarking con la competencia

Apple Computer, Inc., es una empresa estadounidense de tecnologa informtica

fundada en 1976 por Steve Jobs.

El logotipo original de Apple era poco imaginativo, mostrando a alguien debajo

de un manzano, pero la empresa sali con la manzana, un homenaje a Alan
Turing, uno de los grandes gurs de la Inteligencia Artificial, quien se suicid
mordiendo una manzana envenenada con cianuro. El logo de Apple fue la
manzana arco-iris, ya que Turing era homosexual.

Apple es una empresa que tiene un alto perfil en el mundo del cmputo. El costo
de sus equipos, su arquitectura cerrada en general, su idea de ser para quien
piensa diferente, ha llamado la atencin y adems de ello, la empresa ha
dado muestras de generar esta especie de esquema de elite, donde por
ejemplo, sus productos pueden comunicarse entre s, pero no tienen siquiera
la intencin de que esto ocurra con equipos de otras marcas. En muchos
sentidos hay quien cree que el comprarse un costoso iPhone lo hace mejor a
que quien tiene un proletario Android.

16
Participacin en el mercado:
Apple, Samsung, Motorola, LG y HTC son las marcas que lideran el mercado
estadounidense de dispositivos mviles. Como sabemos Apple es la nica
compaa que usa iOS, en cambio Android es usada por la mayora de
compaas. Al hablar del mercado estadounidense, hablamos de 125.9
millones de smartphones, de los cuales el 36.3% es de Apple, 21% de Samsung,
10.2% de HTC, 9.1% de Motorola (ahora de Google) y 7.1% de LG.

Este ao se espera un aumento del sistema Windows Phone, sistema que en los
ltimos meses ha tenido un cambio favorable en Estados Unidos. Tambin es
temprano para dar por muerto a Blackberry, empresa que recientemente se ha
renovado con su Blackberry 10, y que adems ha lanzado nuevos smartphones
que estn a la altura del mercado. Lo de Symbian es incierto, aunque se ha

17
 mantenido en el 2012, para este ao le vemos un futuro sombro frente a la
competencia que literalmente se lo comi.

Cmo genera Apple nuevos mercados?

1. Recursos Intangibles

patente
derechos reservados
2. Capacidades

Estructura Organizacional
Desarrollo Tecnolgico
3. Ncleo de Competencias

innovacin
4. Competencias Distintivas

Distintas Actividades
Procesos que se vinculan a esas actividades
Utilizacin de recursos para crear ventajas competitivas
5. Comparaciones y Rigidez

Historia y Estndares de la Empresa

Benchmarking y lo que limita el cambio
6. Ventajas Competitivas

La Marca
La directiva
El Balance
Capacidad innovadora y flexibilidad

18
 Utilizacin de internet en el negocio

o Modelo utilizado

o Seguridad utilizada como empresa

4. Modelo de Planeacin

Identificacin de proyectos prioritarios:

El mercado de la msica ha evolucionado de forma considerable en los ltimos aos. Las

frmulas de distribucin se han tenido que adaptar a Internet y a los nuevos equipos
conectados, lo que ha motivado la aparicin de distintas plataformas. Disponible para
ordenadores, dispositivos mviles y otros equipos,

Servicio de Reproduccion Streaming catlogo, que se organiza por artistas, grupos, discos
o gneros.

Dos formas del modelo del negocio:

Gratuita:

Introduce publicidad durante la reproduccin.

Tienda de msica propia y otorga la posibilidad de almacenar hasta 20 GB
canciones de los usuarios en la nube.
Pago:

Eliminar la publicidad.
Posibilidad de descarga.
Posibilidades de reproduccin offline.
Identificacin de los proyectos innovadores
Implementacin de mejoras innovadoras en la forma de trabajar
Utilizacin de redes sociales en la empresa

19