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Os pilares da estratgia
Estudo de caso de cinco empresas lderes
por Fernando Serra
RESUMO: O desenvolvimento dos estudos de estratgia evoluiu significativamente nos ltimos 50 anos, na tentativa de
orientar as organizaes na busca pela vantagem competitiva. Depois das crticas de Mintzberg ao planejamento
estratgico na sua forma clssica na dcada de 1970, diversos autores preocuparam-se em definir taxonomias para
as escolas do pensamento estratgico. De seu trabalho, em geral, surge o carter evolucionrio e complementar
dessas escolas e at a proposta de integrao de seus conceitos. O presente trabalho apresenta uma proposta de qua-
tro novas dimenses, denominadas pilares da estratgia: lder e equipe executiva; foco estratgico; aposta; e sus-
tentao pelos recursos. Estas dimenses, por sua vez, identificadas a partir de estudos de casos clssicos da lite-
ratura de estratgia, com referncias escolhidas a partir da freqncia de citaes em trabalhos acadmicos
brasileiros. As organizaes selecionadas para estudo foram Honda, Swatch, GE, Southwest Airlines e Microsoft. Os
pilares foram considerados elementos complementares e interdependentes que sustentam o sucesso de uma organi-
zao.
Palavras-chave: Estratgia, Dimenses da Estratgia, Vantagem Competitiva
y apoyo de los recursos. Estas dimensiones o elementos fueron identificados de clsicos casos de estudio originados
en la literatura estratgica. Fueron considerados elementos complementarios e interdependientes que sostienen el
xito de una organizacin.
Palabras clave: Estrategia, Dimensiones de Estrategia, Ventaja Competitiva
O
estudo da estratgia se desenvolveu pela tentativa em nmero significativo das empresas de grande porte das que
explicar e buscar uma forma de dirigir as organiza- participaram do ranking da revista brasileira Exame Maio-
es para a busca da vantagem competitiva, assim res e Melhores, em 1974, j esto fora da lista ou perde-
como pela deficincia de outras disciplinas nesse sentido ram seu posto de liderana. Por outro lado, empresas novas
(Kay, 1993). Apesar de no existir uma teoria de criao de como a Gol Transportes Areos, que se tornou a segunda
estratgias, como disseram Hamel e Prahalad, as organiza- empresa area mais lucrativa do mundo em cinco anos de
es dos mais diversos setores e dimenses se utilizam de existncia, aparecem e desafiam o futuro. Na pequena
roteiros para facilitar a elaborao e implementao de seus empresa a situao ainda mais crtica. A maior parte delas
objetivos estratgicos (Serra et al., 2002). no chegam a durar um ano.
Depois das crticas de Mintzberg (1973) ao planejamento O presente trabalho tem o objetivo de apresentar novas
estratgico na sua forma clssica na dcada de 1970, diversos dimenses que considerem a integrao das diversas esco-
autores, inclusive ele (Mintzberg et al., 2000), preocuparam-se las, chamadas aqui de pilares da estratgia. Estas dimenses
em definir taxonomias para as escolas do pensamento ou elementos foram identificados a partir de estudos de
estratgico. Desses trabalhos, surge o carter evolucionrio e casos clssicos da literatura de estratgia. Primeiramente
complementar dessas escolas e at propostas de integrao de ser apresentada uma sntese dos estudos de estratgia,
seus conceitos. Autores como Miles e Snow (1978) e Miller e destacando a evoluo e complementaridade entre eles,
Whitney (1999) sugeriram elementos ou dimenses restritivas bem como as dimenses presentes nestes estudos. Em segui-
que influenciam o processo estratgico das organizaes. da, a pesquisa caracterizada a partir dos procedimentos
Explicar e compreender a estratgia e formas para metodolgicos utilizados. Na sequncia so apresentados
obteno de vantagem competitiva, tambm se trata de um alguns casos clssicos da literatura da rea de estratgia,
anseio dos executivos e empreendedores. O desempenho para que finalmente os pilares identificados nesta pesquisa
das empresas e seu ciclo de vida variam grandemente. Um sejam descritos.
Miller e Whitney (1999) e Miles e Snow (1998) so Quanto aos meios, a pesquisa bibliogrfica, pois foi
exemplos de autores que apresentam dimenses estra- desenvolvida com base em casos de empresas que serviram
tgicas estruturais. Estes autores so considerados na para subsidiar artigos e livros clssicos que representam as
escola de configurao na taxonomia de Mintzberg et al. escolas de estratgia. Casos como relatos de situaes da
(2000). realidade empresarial vivida (Serra e Vieira, 2005). Pode ser
Miller e Whitney (1999) consideram dois conjuntos de ele- considerado um estudo multicaso (Yin, 1994), visto que se
mentos organizacionais que caracterizam a configurao de pretende generalizar uma proposio terica, sem o uso de
uma organizao: essncia e sistemas de suporte (ver experimento, at pela natureza da pesquisa: descrever e
Quadro I). qualificar fatores comuns que possam explicar a vantagem
Miles e Snow (1978) consideram os elementos organiza- competitiva.
cionais como dimenses restritivas do processo estratgico. A seleo dos casos de empresas a serem estudadas se
So trs dimenses restritivas que caracterizam o ciclo baseou na literatura considerada relevante nos estudos
adaptativo da organizao: problema empreendedor brasileiros de estratgia, a partir da pesquisa de Bignetti e
escolha do domnio de produto/mercado; problema de Paiva (2002), que estudaram as citaes de autores de
engenharia escolha das tecnologias de produo e dis- estratgia na produo acadmica brasileira entre 1997 e
tribuio; problema administrativo aspecto flexvel 2001. Neste perodo, Michael Porter, Henry Mintzberg, Gary
(seleo das reas para futuras inovaes) e aspecto con- Hamel e C. K Prahalad foram os autores mais citados.
tnuo (racionalizao de estruturas e processos). Estes so Bignetti e Paiva (2001) constataram, adicionalmente, que os
exemplos de elementos que auxiliam no diagnstico das autores mais citados tinham suas obras traduzidas para o
organizaes. idioma portugus. Os autores tambm ressaltam o crescente
interesse em assuntos, como gesto do conhecimento, viso
Procedimentos metodolgicos baseada em recursos, competncias distintivas e The Ba-
A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa. Conforme lanced Scorecard, destacando autores como Nonaka e Ta-
taxonomia proposta por Vergara (1997), o tipo de pesquisa keushi, Leonard-Barton Wernerfelt e Kaplan e Norton
pode ser definida quanto aos fins e quanto aos meios de (Bignetti e Paiva, 2001).
investigao. Quanto aos fins, a pesquisa explicativa, pois Alm das escolhas feitas a partir das referncias men-
objetiva esclarecer um novo conjunto de fatores que con- cionadas, o efeito Honda, de Pascale (1984), que provo-
tribua para a explicao da vantagem competitiva. Para tal, cou uma grande discusso entre diversos especialistas acer-
tambm descritiva, pois expe as caractersticas de casos ca da estratgia prescritiva versus a estratgia emergente, foi
de organizaes. selecionado por sua importncia e relevncia.
Quadro I
Conjuntos de elementos organizacionais
Sobre as empresas e o contexto dos casos Existia um foco claro, uma aspirao, segundo Fujisawa
Honda seu sonho grandioso;
A escolha da Honda, como uma das empresas a serem Honda desenvolveu um motor de quatro tempos com o
avaliadas nos estudos de caso e informaes publicadas, dobro da potncia, o que aumentou a demanda forte-
vem do artigo Perspectives on strategy: The real story mente, forando a organizar a empresa e a investir na
behind Hondas success de Richard Pascale (1984). produo em massa;
O artigo que acabou por gerar uma discusso entre Existiu uma equipe de executivos ligada ao lder que vai se
pesquisadores e consultores no CMR Forum (Mintzberg, formando.
Pascale, Goold e Rumelt, 1996), levou ao extremo a dis- Mintzberg et al. (2000) citam Rumelt para discutir a
cusso sobre estratgia prescritiva e emergente. questo se a Honda deveria ou no ter entrado no mercado
O artigo de Pascale (1984) desafia, ento, as idias em automobilstico em 1977. Considerando o mercado satura-
voga na poca sobre a formulao de estratgia e uma das do, a pouca experincia com automveis e a inexistncia de
empresas de consultoria mais conceituadas, o Boston um sistema de distribuio para automveis, numa anlise
Consulting Group (Mintzberg e Quinn, 2001). usual e racional das fraquezas e ameaas, a empresa no
Rumelt (1996) analisou, adicionalmente, os conceitos trazi- deveria ter entrado num negcio, em que hoje se destaca.
dos por Hamel e Prahalad (1989, 1990), que liga o sucesso A entrada no mercado americano de motocicletas tambm
das motocicletas entrada com sucesso no mercado de poderia ser considerada inadequada em 1959. Entretanto,
automveis americano. O autor selecionou pontos-chave das criou um novo mercado nos EUA (Mintzberg et al., 2000).
trs descries da histria da Honda: competncia superior em
motores; sucesso com o motor de 50cc Supercub no Japo, Swatch
antes de entrar no mercado americano; e sucesso na entrada Na dcada de 1980 e 1990, a Swatch e seu executivo
no mercado americano; e, com o tempo, transferiu seu suces- principal foram objeto de diversos casos e entrevistas. Em
so das motocicletas pequenas para as motocicletas maiores. especial, o livro de Hamel e Prahalad, Competindo pelo
Rumelt (1996) destaca, a partir dos casos, que o sucesso Futuro (1995), best-seller que ainda influencia a produo
dos negcios depende grandemente da gerao de novos acadmica nacional.
conhecimentos, e de possuir capacidade para reagir e usar O sucesso da Swatch est relacionado com a perda de
de forma rpida e inteligente a este conhecimento, o que se mercado da indstria de relojoaria sua e sua re-ascenso
encaixa na viso de estratgia emergente. (Moon, 2004).
Concordando em parte com a abordagem de estratgia Na dcada de 1970, a americana Timex introduziu uma
prescritiva, o autor menciona que uma estratgia coerente linha de relgios descartveis e ascenderam as marcas
baseada em anlises e compreenso de foras, como as japonesas Hattori-Seiko e Citizen. Com o aumento da
encontradas: economia de escala, experincia acumulada e demanda mundial de relgios de preo baixo, a fatia de
o desenvolvimento cumulativo de competncias centrais ao mercado da marca sua caiu para 42% (Moon, 2004).
longo do tempo. Em seu livro, Kim e Maugborgne (2005) apresentam a
Do artigo de Pascale (1984, 1996), pode-se destacar idia que as organizaes criam um novo espao de merca-
ainda alguns elementos do estudo do caso: do, dentre outras formas, pela mudana do apelo tradi-
Soichiro Honda era um gnio, inovador, com grande ego cional junto aos compradores; segundo os autores, este o
e temperamental caractersticas usuais empreendedoras. caso da Swatch.
Takeo Fujisawa, em 1949, ao prover dinheiro e foras de Hamel e Prahalad (1995) apresentam as empresas que
gesto de marketing e finanas, estabeleceu as bases para mudaram o futuro do setor a que se dedicaram. A Socit
o desenvolvimento da empresa. Os dois funcionando Suisse de Microelectronique et dHorlogerie (SMH), empresa-
como equipe; -me da Swatch (Swiss + watch) foi formada em 1983,
pela fuso das duas maiores empresas de relojoaria suas associada aos seus CEO e direo estratgica pessoal
em situao financeira precria na poca (Moon, 2004). Seu imposta companhia.
presidente e acionista, Nicolas Hayek, foi responsvel pela Ghemawat (2000) aborda a evoluo histrica da estrat-
idia da criao da Swatch. Segundo Hamel e Prahalad gia mostrando o envolvimento da empresa no perodo pr-
(1995, p. 103), a idia do Swatch nasceu no de uma -Welch. A GE um conglomerado diversificado em que seu
anlise financeira cuidadosa, mas do desejo de reconstruir o maior negcio o das turbinas aeronuticas e inclui um
setor de relgios da Sua, um objetivo com apelo emocional banco e negcios financeiros, alm da NBC (Kay et al.,
bvio para qualquer cidado suo ou europeu. 2003).
A maneira de pensar de Haiek era controversa por diver- Para Jack Welch, que foi CEO entre 1981 e 2001, a viso
sos motivos (Moon, 2004): pela integrao vertical (cons- o elemento central da estratgia. So dois elementos-
truo e montagem de um relgio de quartzo suo de -chave da viso de Welch, segundo o relatrio anual de
baixo-custo totalmente em territrio suo); a equipe da 1988: tocar somente negcios que sejam o nmero um ou
Swatch decidiu que a caixa do relgio seria plstica (a Sua dois nos seus mercados globais e o comprometimento em
era reconhecida pelo uso das ligas metlicas mais nobres desenvolver a sensitividade, a enxutez, a simplicidade e a
em seus relgios); a equipe da Swatch tambm decidiu que agilidade de uma pequena empresa.
o seu relgio teria uma nica mensagem, atpica em relao Um dos marcos para o enfraquecimento do planejamento
a qualquer outra marca do mercado. estratgico na sua forma clssica foi o declnio de seu uso na
A Swatch apostou em design e colees. Tambm apostou GE no incio da dcada de 1980 (Mintzberg et al., 2000).
numa nova mensagem para o consumidor. Com tudo isso, Em 1988, Welch iniciou o programa de Work-Out na GE.
os custos totais de fabricao da Swatch eram quase 30% Nas palavras de Welch (Ulrich et al., 2003), o work-out per-
menores que os dos produtos de concorrentes de Honk-Kong mitiu que a auto-confiana da companhia florescesse.
(Kim e Maugborgne, 2000). Welch sempre deixou clara a importncia de sua equipe
O uso de recursos com foco fundamental nas palavras para a concretizao de sua viso. Durante o perodo de sua
de Hayek: Dizem que nossa administrao obcecada por administrao, a GE procurou eliminar gorduras, inclusive
produtividade. No somos obcecados. Mas mantemos nos- com downsizing. Foi uma poca de decises duras, de pro-
sos olhos no que importa. No gastamos um centavo que dutividade e de crescimento da base da pirmide (Kleiner,
no tenhamos que gastar (Reavis, 2000, p. 4). 2003)
Ao longo do tempo e do desenvolvimento da Swatch,
Hayek sempre se aproximou das pessoas como um chefe Southwest Airlines
carismtico e competente (Moon, 2004; Zehnder, 1994). A escolha da Southwest Airlines, para ser apresentada
como estudo de caso, veio de um artigo polmico. Em 1996,
GE foi publicado na Harvard Business Review o artigo Whats
A General Electric Co. tem sido um exemplo notvel de strategy? (Porter, 1996). O artigo foi escrito para responder
longevidade e competitividade. Por exemplo, a nica as crticas a seus trabalhos anteriores e acabou por receber
empresa que compunha e continua compondo o ndice Dow ainda mais crticas. Por exemplo, pelo fato das empresas
Jones desde 1886. Todas as demais faliram ou foram incor- japonesas raramente terem estratgia ou por ter-se fixado
poradas por outros negcios (Waite, 2003). na escola do posicionamento sem considerar outros pontos
Kay, Mckiernan e Faulkner (2003) apontam a GE como a de vista (Mintzberg et al., 2000).
nica empresa que, por si s, pode representar a evoluo Porter (1996), em seu artigo, comenta o caso da Southwest
da estratgia em negcios. A GE tanto liderou como acom- Airlines Company. A empresa oferece vos de curta distn-
panhou todos os grandes desenvolvimentos em adminis- cia, com baixo preo e ponto a ponto entre cidades de porte
trao estratgica das ltimas quatro dcadas. Esta evoluo mdio e aeroportos secundrios de cidades grandes. Os
interface com o usurio e os principais aplicativos (Hamel e Considerando os aspectos relevantes dos casos, quatro
Prahalad, 1995, p. 188). elementos ou aspectos restritivos para uma estratgia de
Segundo Hamel e Prahalad (1995), a Microsoft tornou-se sucesso foram evidenciados em todos eles. Estes elementos
padro no mercado para o DOS e a seguir para o Windows. foram chamados de pilares da estratgia: liderana e equipe
Isto colocou a empresa numa posio vantajosa para o executiva; foco estratgico; aposta e sustentao pelos recur-
desenvolvimento de aplicativos que tambm se tornaram sos. Sua identificao em cada caso est apresentada no
padro universal, com o Office. Quadro II. Nas empresas estudadas, o sucesso acontece
O Dr. Doug McKenna, responsvel pelos recursos porque todos os pilares esto sustentando a organizao.
humanos da Microsoft entre 1993 e 2001, liderou pesquisa Um aspecto que ficou evidente em todas as situaes, em
do Modelo de Competncia da Microsoft, a partir do teste- cada caso com suas peculiaridades, em funo do contexto
munho de 50 executivos-chave e do filtro de Bill Gates, que e das empresas, foi a importncia das pessoas. Embora
levou a determinar seis fatores crticos de sucesso da empre- sejam consideradas de forma distinta em dois dos pilares,
sa (Bartlett e Wozny, 2001): abordagem de longo-prazo em lder e equipe executiva e sustentao pelos recursos,
relao s pessoas e tecnologia; obter resultados; excelncia importante destacar que a busca pela vantagem competiti-
individual; paixo por produtos e por tecnologia; feedback va depende, em todos os casos, essencialmente das pes-
dos clientes; trabalho em equipe. soas. A importncia dos colaboradores foi fundamental para
o desempenho de cada uma das empresas estudadas, e
Des(en)cobrindo os pilares foram preocupao, de uma forma ou de outra, de cada um
No ponto anterior foram apresentados, resumidamente, dos lderes e de sua equipe.
aspectos relevantes dos estudos de caso analisados de cinco
empresas de sucesso em determinadas situaes. Dos casos O papel do lder e da sua equipe executiva
apresentados, quatro envolvem o perodo em que o No o objetivo aqui descrever os conceitos de liderana
empreendedor atua na empresa. Um caso, entretanto, e as caractersticas dos lderes. O objetivo fundamental
envolve uma empresa centenria, a General Electric. apresentar que o rumo das organizaes e a busca pelo
prmio da chegada so guiados e impulsionados por
Quatro elementos ou aspectos restritivos poucos personagens facilmente identificveis, mesmo que
para uma estratgia de sucesso foram evidenciados exista um importante comprometimento por parte dos
em todos os cinco casos. Estes elementos demais colaboradores da organizao. Alis, este compro-
foram chamados de pilares da estratgia: liderana metimento normalmente uma das conquistas deste grupo.
e equipe executiva; foco estratgico; A influncia fundamental do lder, ao contrrio do que se
aposta e sustentao pelos recursos. pensa, no na formulao da estratgia, mas na viso e
direo que a empresa deve tomar, quer dizer, na inteno
Para o lder mudando, em geral o foco estratgico muda. estratgica (Hamel e Prahalad, 1989).
Esta mudana leva normalmente a uma nova composio A equipe de executivos, alm do lder, parece influenciar
de equipe executiva. Sendo assim, a sucesso fundamen- ainda mais significativamente a tomada de deciso estrat-
tal, no somente para o dimensionamento do foco, mas gica. Uma equipe com educao formal influencia a com-
para garantir que um novo lder possa ter a mesma com- plexidade administrativa e a adoo de ferramentas de
petncia que seu predecessor em caso de sucesso. gesto sofisticadas. Alm disso, so mais racionais, pois
Outro aspecto que influencia os resultados de uma orga- analisam as alternativas de forma mais completa e explcita.
nizao o crescimento. O crescimento um grande perigo O fato de serem mais racionais no significa, alis, pelo
para as organizaes, pela sua forte influncia sobre a inte- contrrio, que grande parte das decises no seja por
gridade de seus pilares, pela necessidade de reviso da impulso ou intuitivas (Papadakis e Barwise, 2002).
Quadro II
Pilares da estratgia
Organizaes Honda Swatch GE Southwest Microsoft
Situao Entrada e liderana Formao Retoma da Formao Aproveitamento de
posterior da Honda e liderana da competitividade e liderana oportunidades e de
no mercado Swatch no mercado e evoluo na indstria flexibilidade para
de motocicletas de relgios do trabalho dos de aviao em manter-se na
norte-americano. mundial de baixo CEO anteriores crise e saturada liderana pela
preo com para dos EUA. competncia de
liderana dimensionamento seus recursos
de empresas do nvel de humanos.
japonesas. descentralizao
adequado.
Perodo Dcadas de 1950 Dcadas de 1980 e Dcadas de 1980 e Dcadas de 1970 Dcadas de 1970
at 1970. 1990. 1990. at 1990. at 1990.
Lder Soichiro Honda Nicolas Hayek Jack Welch Herb Kelleher Bill Gates
(empreendedor) (empreendedor) (executivo) (empreendedor) (empreendedor)
Equipe Takeo Fujisawa Foi formando ao Formada ao longo Vice-presidente Paul Allen (scio)
Executiva (scio e executivo) longo do tempo, do tempo em James (Jim) Parker Steve Balmer
Inicialmente mais 3 em funo funo das e como Diretora (brao direito)
diretores e crescendo das necessidades competncias Geral e de
pelas necessidades. de recursos pessoais, mrito Operaes Collen
e desafios, por e desafios e citada Barret, ex-secretria
exemplo, o designer explicitamente de Herb (brao
Franco Bosisio, em seus livros. direito) mudando
preocupou-se e progredindo com
com a sucesso a necessidade.
Haeyek Jr.
21 membros
do comit executivo
no final do perodo.
Foco estratgico Sonho grandioso Indstria sua no Vamos tocar Velocidade do Um computador
de perseguio pode morrer. somente negcios avio a preo de em cada mesa e
constante por que sejam o carro. em cada lar, todos
tecnologia. nmero um ou o rodando software
nmero dois nos Microsoft em cada
seus mercados computador.
globais.
Aposta Entrada no mercado Utilizao dos Devido ao foco, Adoo de cadeia Tornar-se padro
no futuro americano de recursos financeiros desfazer-se de uma de valor no mercado, sendo
motocicletas com no foco da estratgia. srie de negcios completamente o primeiro ou o
comportamento de Desenvolver um em que no era, distinta da usual mais rpido a
consumo distinto relgio barato com nem poderia se na indstria. conquist-lo em
e com concorrentes mo-de-obra sua, tornar, competitiva Busca por um novo oportunidades
fortes na dcada produzido o suficiente. mercado usurios com externalidades
de 1950 e, integralmente na Viabilizar negcios de automveis e de rede caso
posteriormente no Sua, com tecnologia de participao nibus. haja, vantagens,
mercado saturado e mensagem na tradicional da GE para a grande
de automveis na contra-mo da com queda de maioria dos
dcada de 1970. indstria. competitividade. consumidores, em
Sair do apelo Acabar com a dividir um padro
funcional para o burocracia. comum.
emocional.
(Continua na p. 79)
Quadro II
Pilares da estratgia (continuao da pgina 78)
Organizaes Honda Swatch GE Southwest Microsoft
Sustentabilidade Competncia Viabilizao Direcionamento Capacidade de Qualidade
pelos recursos em motores. de recursos dos recursos simplificar as do pessoal e estilo
Sucesso anterior financeiros financeiros para o atividades. da gerncia.
e imagem de para o foco da estratgia. Emprego e Valorizao dos
marca construda. empreendimento. Aquisio de novas valorizao das recursos humanos.
Capacidade Desenvolvimento competncias. pessoas. Padro Utilizao focada
de inovao. de competncias. Inovao. de distribuio dos recursos.
Oportunismo. Desenvolvimento Participao e dos recursos que Inovao
Eficincia: e importncia comprometimento possibilita que os e velocidade.
economia de escala dos recursos da base tempos em terra
e experincia humanos. da pirmide. sejam menores.
acumulada. Capacidade Considerando
Destaque para de inovao recursos
a sustentabilidade tecnolgica. individualmente,
financeira e de Competncia os avies, com
gesto de recursos em design. pouca vantagem,
no incio por Clima pois so imitveis,
Fujisawa. organizacional. mas os recursos
Imagem de marca. humanos no,
pois so especficos
da empresa.
Utilizao focada
dos recursos.
Fonte: Autor
equipe executiva e pela presso na sustentabilidade pelos Deve ser inspirador e claro, de modo a que a equipe con-
recursos. centre seus esforos para alcan-lo (Serra, Torres e Torres,
2002).
Para implementar algo preciso ter foco
O foco estratgico concebido por algum e dissemi- Apostando para ganhar
nado e executado na organizao por uma equipe compro- A aposta est ligada ao risco para uma grande mudana
metida e ligada a um lder no processo, apresentando a ou, principalmente, para uma grande recompensa. Envolve
inteno estratgica da organizao. Assim, a estratgia ameaas e fraquezas procurando mudar sua natureza e no
tambm significa escolha. Essa escolha implica numa se proteger ou atenuar, respectivamente. No levantamento
direo e, conseqentemente, num rumo. Este rumo implica dos casos de sucesso e de longevidade, verifica-se que existe
numa aposta, em um risco a ser assumido pela organizao uma aposta que no ignora os fatores desfavorveis. Isto
como um todo para alcanar a recompensa desejada. no quer dizer que as foras e oportunidades no sejam
A inteno estratgica (Hamel e Prahalad, 1989) e a viso importantes, mas consideram o momento. Os desfavorveis
de negcio (Collins e Porras, 1998) podem ser formas de so mais impactantes no futuro da organizao e, por isto,
representao, mas no necessariamente. No caso da atenuam o problema fundamental da estratgia, ligado ao
Honda e da Southwest, os focos se expressam de formas dis- que pode e est por acontecer.
tintas, como um pretexto e como um padro, respectiva- A aposta da organizao para alcanar seu foco estratgi-
mente (Mintzberg e Quinn, 2001). co em qualquer setor importante. Pode-se chamar isto de
O ser humano precisa ter um objetivo, algo que o puxe reinventar o negcio, como chamaram Hamel e Prahalad
para uma determinada direo e indique o seu progresso. (1995), ou ento cria novas demandas nos setores, como
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