Instituto Politcnico de Setbal

Escola Superior de Cincias Empresariais

Inovao no setor de componentes

para a indstria automvel

Hlder Elsio da Cruz Mendes

Dissertao apresentada para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau

de

Mestre em Cincias Empresariais

Orientadora: Doutora Maria Dulce da Costa Matos Coelho

Setbal, 2013
Dedicatria
Aos meus pais, irmos, familiares e amigos.

i
Agradecimentos
Quero em primeiro lugar agradecer aos meus pais pela possibilidade e apoio que me
concederam para realizar este mestrado.
Agradeo minha orientadora Doutora Maria Dulce da Costa Matos Coelho, pelos
sbios conselhos, sugestes, empenho e disponibilidade demonstrada, bem como pelos
comentrios crticos que contriburam para melhorar a qualidade desta dissertao.
Agradeo aos responsveis da Continental Lemmerz e da Prenso Metal, pela simpatia e
disponibilidade com que acolheram a minha proposta para a realizao do estudo, bem como
pela informao disponibilizada.
Agradeo ainda ao Professor Fernando Valente, pelos sbios conselhos, disponibilidade
e amizade que sempre me dispensou.
O meu muito obrigado Mircia Santos pelo apoio e motivao.

Por fim quero agradecer o apoio da minha famlia, colegas e amigos.

ii
ndice

Dedicatria ............................................................................................................................... i
Agradecimentos ...................................................................................................................... ii
ndice de Tabelas .................................................................................................................... v
Lista de Siglas e Abreviaturas............................................................................................... vi
Resumo ................................................................................................................................. vii
Abstract ................................................................................................................................ viii
Introduo ............................................................................................................................... 1
Captulo 1 Reviso da Literatura ......................................................................................... 4
1.1 Conceito de Inovao ...................................................................................................... 4
1.2 Tipos de Inovao ........................................................................................................... 7
1.3 Abordagem Terica sobre as Caractersticas das Organizaes Inovadoras ................. 11
1.3.1 Viso Partilhada, Liderana e Vontade de Inovar .................................................... 13
1.3.2 Estrutura Apropriada............................................................................................... 15
1.3.3 Pessoas Chave ...................................................................................................... 17
1.3.4 Trabalho de Equipa ................................................................................................ 18
1.3.5 Desenvolvimento Individual Contnuo ..................................................................... 19
1.3.6 Comunicao (interna e externa) ............................................................................ 20
1.3.7 Envolvimento na Inovao ...................................................................................... 22
1.3.8 Foco Externo .......................................................................................................... 23
1.3.9 Ambiente Criativo ................................................................................................... 25
1.3.10 Aprendizagem Organizacional .............................................................................. 26
Captulo 2 Breve Caracterizao do Setor de Componentes para a Indstria Automvel
............................................................................................................................................... 28
2.1 Evoluo Histrica do Setor de Componentes para a Indstria Automvel ..................... 28
2.2 Estrutura Atual do Setor de Componentes para Automveis .......................................... 30
2.3 Impacto do Setor na Economia Portuguesa ................................................................... 30
Captulo 3 Metodologia de Investigao ........................................................................... 32
3.1 Objetivos do Estudo ...................................................................................................... 32
3.2 Opes Metodolgicas Estudo MultiCaso ................................................................... 32
3.3 Critrios na Escolha das Empresas ............................................................................... 33
3.4 Fontes de Informao.................................................................................................... 36
Captulo 4 Anlise e Discusso dos Dados Obtidos ........................................................ 40
4.1 Caracterizao Geral das Empresas ............................................................................. 40
4.2 Caractersticas que Favorecem a Inovao nas Empresas Estudadas ........................... 44

iii
 4.2.1 Viso, liderana e vontade de inovar....................................................................... 44
4.2.2 Estrutura Apropriada............................................................................................... 47
4.2.3 Pessoas Chave ...................................................................................................... 48
4.2.4 Trabalho de Equipa ................................................................................................ 49
4.2.5 Desenvolvimento Individual Contnuo ..................................................................... 50
4.2.6 Comunicao Alargada (Interna e Externa)............................................................. 53
4.2.7 Envolvimento na Inovao ...................................................................................... 54
4.2.8 Foco Externo (no cliente e no mercado) .................................................................. 55
4.2.9 Ambiente Criativo ................................................................................................... 57
4.2.10 Aprendizagem Organizacional .............................................................................. 59
4.2.11 Outras Caractersticas Identificadas no Presente Trabalho ................................... 61
4.2.11.1 Orientao para o Design .................................................................................. 61
4.2.11.2 Orientao para Qualidade e Perfeio.............................................................. 62
4.2.11.3 Orientao para Servios Ps-Venda................................................................. 63
4.2.11.4 Outras Consideraes ....................................................................................... 63
5 Concluses...................................................................................................................... 65
Referncias Bibliogrficas ................................................................................................... 70
Apndices ............................................................................................................................. 78
Apndices 1 Guio de Entrevista.......................................................................................... 79
Apndices 2 Entrevista da Continental Lemmerz .................................................................. 83
Apndices 3 Entrevista da Prenso Metal .............................................................................. 94
Anexos................................................................................................................................. 104
Anexo 1: Organograma da Continental Lemmerz .................................................................. 105
Anexo 2: Organograma da Prenso Metal ............................................................................... 106
Anexo 3: Localizao das Empresas e Capital Social ............................................................ 107
Anexo 4: Distribuio das Empresas ..................................................................................... 108

iv
ndice de Tabelas

Tabela 1: Alguns Conceitos de Inovao................................................................................... 5

Tabela 2: Caractersticas Nucleares da Inveno, Inovao e Difuso ...................................... 6
Tabela 3: Classificao de Inovao ......................................................................................... 7
Tabela 4: Formas Estruturais Vocacionadas para a Inovao.................................................. 16
Tabela 5: Evoluo Histrica do Setor de Componentes para a Indstria Automvel ............... 29
Tabela 6: Dimenso das Empresas ......................................................................................... 34

v
Lista de Siglas e Abreviaturas

I&DE - Investigao e Desenvolvimento Experimental

I&D - Investigao e Desenvolvimento

C&T - Cincia e Tecnologia

P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

GQT - Gesto pela Qualidade Total

ACAP - Associao Automvel de Portugal

AFIA - Associao de Fabricantes para a Indstria Automvel

CAE - Classificao Portuguesa das Atividades Econmicas

PIB - Produto Interno Bruto

CAD - Computer-Aided Design (Projeto Assistido por Computado)

CAM - Computer Aided Manufacturing (Fabricao Assistida por Computador)

R&D - Research and Development (Investigao e Desenvolvimento)

FIAPAL - Frum da Indstria Automvel de Palmela

GRH - Gesto de Recursos Humanos

CIS - Community Innovation Survey (Inqurito Comunitrio Inovao)

TQM - Total Quality Management (Gesto pela Qualidade Total)

TPS - Toyota Production System

OEM - Original Equipment Manufacturer

vi
Resumo
O presente estudo aborda a inovao do ponto de vista organizacional, procurando
complement-la com outras perspetivas que abordam a inovao do ponto de vista do produto,
do processo e do marketing. Assim sendo, a atual investigao incide sobre um conjunto de
caractersticas identificadas por Tidd et al. (2003), consideradas imprescindveis para que a
inovao possa ocorrer nas empresas, atuando como facilitadores da inovao. Este estudo
tem como objetivo estudar e compreender as caractersticas organizacionais das empresas do
setor de componentes para a indstria automvel na sua ligao com os processos de
inovao. Para concretizar os objetivos optou-se por uma investigao qualitativa, sustentada
por dois estudos de caso em empresas do setor de componentes para a indstria automvel.
Os resultados obtidos permitem, por um lado, concluir que as caractersticas estudadas
devem funcionar de forma integrada para que a inovao possa ter sucesso. Estas
caractersticas devem ser geridas de forma articulada, no atribuindo valorizaes
diferenciadas a qualquer uma, pois todas so essenciais para garantir o xito da empresa,
potenciando a obteno de vantagens competitivas. Por outro, as semelhanas encontradas a
nvel dos processos de inovao prendem-se com o facto de ambas as empresas estudadas
terem uma estratgia dependente do cliente e no uma estratgia totalmente autnoma.
O presente estudo permitiu-nos ainda identificar trs novas caractersticas,
nomeadamente orientao para o design, qualidade e perfeio (ou produo zero defeitos) e
orientao para servios ps-venda, que podem ser associadas s empresas inovadoras.

Palavras-chaves: Inovao, Caractersticas associadas s empresas inovadoras, Setor de

Componentes para a indstria automvel, Inovao de Processo e Inovao Organizacional.

vii
Abstract

The present study focuses on innovation from an organizational point of view, trying to
complement it with other perspectives that address innovation in terms of product, process and
marketing. Thus, the present investigation focus on a set of characteristics identified by Tidd et
al. (2003), which are considered essential for innovation to occur in companies, acting as
facilitators of innovation. The objective of this study is to understand the organizational
characteristics of companies that produce components for the automotive industry in its
connection with the processes of innovation. To achieve the objectives, a qualitative research
was undertaken, supported by two case studies performed in two companies.

The results showed that the characteristics that facilitate innovation should work in an
integrated way so that innovation can succeed. They should be managed in a coordinated
manner not assigning different valuations to each one, because all are essential to ensure the
success of the company, enhancing competitive advantage. On the other hand, the similarities
found in the innovation processes relate to the fact that both companies studied have a
dependent customer strategy and not a completely autonomous strategy.

This study also allowed us to identify three new characteristics, namely design
orientation, quality and perfection (or zero defects production) orientation and after-sales
services orientation, which may be associated with innovative companies.

Keywords: Innovation, Characteristics associated with innovative companies, Industry of

components for the automotive industry, Process Innovation and Organizational Innovation

viii
Introduo
Face ao atual contexto, a inovao tornou-se um fator sine qua non para o sucesso e
sobrevivncia das empresas. Estas esto inseridas num mercado global, onde a concorrncia
est cada vez mais acelerada, o que coloca vrios desafios a nvel de competitividade s
empresas. sabido que a aposta na inovao o nico caminho capaz de dar uma resposta
eficaz a esses desafios pois, atravs da inovao, as empresas conseguem oferecer produtos
e servios diferenciados e melhorar os seus processos produtivos e organizacionais, criando
assim condies para ser mais competitivas tanto no panorama nacional como internacional.
Acresce ainda que atravs da inovao, independentemente da sua dimenso as empresas
conseguem oferecer produtos e servios mais atrativos com qualidade, o que permite
conquistar novos mercados, aumentar as receitas, agregar valor sua marca e obter
vantagens competitivas a mdio e longo prazo, o que garante a permanncia das empresas no
mercado altamente competitivo.
O tema da inovao no setor de componentes para a indstria automvel foi escolhido
por vrios motivos. Atualmente, a inovao tem assumido cada vez maior importncia num
mercado globalizado, onde a diferenciao ou novidades nos produtos/servios, no marketing
ou nos processos, so fundamentais para a sobrevivncia de qualquer empresa, bem como
para se manterem na linha da frente em relao aos concorrentes. A escassez de estudos
sobre os componentes associados s empresas inovadoras na indstria automvel, a
importncia da inovao, especialmente de processo, nestas empresas que atuam num
mercado muito competitivo e internacionalizado, assim como a importncia deste setor tanto
em termos de emprego como de contributo para as exportaes nacionais, foram estmulos
importantes para a escolha do tema.
A relevncia desta temtica reforada pela importncia que a inovao representa
entre os fatores competitivos nas empresas de componentes para a indstria automvel. Mas a
inovao um processo exigente, longo e difcil que exige a formulao cuidadosa de uma
estratgia consistente com os objetivos a atingir e a sua implementao com motivao e
ferramentas adequadas de monitorizao e controlo. No basta gesto de topo de uma
empresa enunciar aos colaboradores que a inovao fundamental para que no momento
seguinte, a empresa comece a inovar, pois como enfatiza Dantas (2001) inovao no um
passo de mgica. necessrio criar primeiro na empresa uma cultura de inovao que abranja
os aspetos fundamentais como os identificados por Tidd et al., (2003), enunciados no primeiro
captulo, que servem de alicerces ao sistema de inovao da empresa.
Optou-se pelo setor de componentes para a indstria automvel porque, segundo o
Frum Industria Automvel de Palmela (FIAPAL), este setor a segunda indstria mais
inovadora da Unio Europeia, representando mais de 24% dos gastos em I&D empresarial na
Europa, o que, em absoluto, representa cerca de 38% de toda a I&D realizada na indstria
automvel no mundo. Por outro lado, trata-se de um setor de elevada intensidade tecnolgica e
altamente competitivo sendo necessrio que as empresas tenham capacidade de combinar os
diversos tipos de inovao para garantirem a sua sobrevivncia. Ao nvel do produto, essa

1
capacidade de inovao bem visvel nos novos modelos de automveis que de forma
continuada vo sendo lanados no mercado. J ao nvel do processo, apesar da menor
visibilidade, a intensidade inovadora tem sido muito forte, assumindo o setor uma posio de
pioneirismo em mltiplos processos nomeadamente o lean production, kanban, seis sigma, etc.
Que numa fase posterior se tm espalhado com xito para outros setores de atividade.
Segundo a FIAPAL (2013) a indstria automvel tem sido um forte indutor de
investimento na economia nacional, seja com origem em empresas estrangeiras, seja motivado
pelo crescimento das empresas de base nacional, sendo que a presena de grandes empresas
estrangeiras, nomeadamente de construtores e de um conjunto de fornecedores de grande
dimenso, tem permitido o crescimento e projeo da indstria, alicerados numa extensa e
bem preparada base de fornecedores nacionais. Em simultneo esta dissertao procura
destacar a noo, referida por Tidd et al., (2003:329) de que uma organizao inovadora
representa mais do que uma estrutura, ela representa um conjunto de componentes integrados
que trabalham em conjunto no sentido de criar e reforar um ambiente apropriado para o
crescimento da inovao.
O objetivo geral deste trabalho passa, pois, por estudar e compreender as caractersticas
organizacionais das empresas ligadas ao setor de componentes para a indstria automvel na
sua ligao com os processos de inovao. Este objetivo pertinente porque estamos perante
um setor de elevada intensidade competitiva, que exige uma elevada capacidade inovadora
das empresas, no apenas em termos tecnolgicos (produto/servio, processo), mas tambm
em termos organizacionais. Para alcanar o objetivo geral, delineamos os seguintes objetivos
especficos: perceber se as empresas do setor de componentes para a indstria automvel tm
caractersticas que so geralmente identificadas na literatura como estando associadas s
empresas inovadoras; compreender as caractersticas das empresas inovadoras; compreender
as prticas (processo de trabalho) destas empresas; compreender os fatores distintivos entre
as empresas inovadoras e aquelas que no o so.
Para concretizar os objetivos propostos, recorremos metodologia de pesquisa
exploratria e, dentro desta metodologia qualitativa de estudo de caso. Esta opo permite-
nos fazer uma investigao sobre um fenmeno no seu ambiente natural. Para a recolha de
dados no terreno recorreu-se s entrevistas semiestruturadas e anlise documental.
O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco captulos: O primeiro captulo
apresenta uma breve reviso da literatura acerca do conceito de inovao, a diferenciao
entre inovao, inveno e difuso. Aborda-se ainda os tipos de inovao, e as caractersticas
associadas s empresas inovadoras.
O segundo captulo faz uma breve caracterizao do setor de componentes para a
indstria automvel em Portugal, descrevendo a sua evoluo histrica, a estrutura atual e o
impacto do setor na economia Portuguesa. O terceiro captulo apresenta os objetivos do
estudo, as opes metodologias, os critrios na escolha das empresas e as fontes de
informao. O quarto captulo centra-se na caracterizao das empresas estudadas, na anlise
e discusso dos dados obtidos.

2
 Finalmente no ltimo captulo apresentam-se as principais concluses do estudo, as
limitaes e perspetivas futuras de investigao.

3
Captulo 1 Reviso da Literatura
No primeiro captulo apresenta-se uma breve reviso da literatura sobre o conceito de
inovao, a diferenciao entre a inovao e outros conceitos prximos, nomeadamente
inveno e difuso. Aborda-se ainda os tipos de inovao, e as caractersticas associadas s
empresas inovadoras.

1.1 Conceito de Inovao

Com base em autores de referncia na rea da inovao, e no sentido de melhor

compreendermos o conceito, os pargrafos seguintes sero dedicados sua clarificao, bem
com sua diferenciao de conceitos prximos. Contudo, antes de passarmos em reviso o
conceito de inovao, importa clarificar que esta dissertao aborda a inovao sobretudo do
ponto de vista organizacional, procurando complement-la com outras perspetivas, uma vez
que procuramos analisar as condies que so favorveis a que inovao possa fluir com
maior rapidez nas empresas. Ainda hoje, nas nossas sociedades, frequente que se associe
inovao a desenvolvimento de novos produtos ou servios que exploram o desenvolvimento
de novas tecnologias. Importa por isso, e desde j, alertar para o facto de que a inovao no
pode nem deve esgotar-se na vertente de desenvolvimento tecnolgico, uma vez que o
conceito est tambm ligado inovao no tecnolgica. A definio de inovao apresentada
pelo Manual de Oslo (2005) demonstra que existem outros tipos de inovao para alm da
inovao tecnolgica nos produtos/servios e processos (ver tabela 1). Segundo o mesmo
Manual, a inovao no tecnolgica abrange a inovao de marketing e a inovao
organizacional.
Dizem-nos Alves e Saraiva (2009) que a inovao no tecnolgica inclui a inovao
organizacional ou administrativa, designadamente novas formas de organizao do trabalho,
alterao das estruturas organizacionais, acesso a novos mercados, a adoo de tcnicas
avanadas de gesto, tais como o TQM ou o Just in Time na produo, ou ainda a utilizao de
novas matrias-primas menos poluentes e mais protetoras do ambiente. Assim sendo, as
autoras afirmam que a inovao passou a englobar todas as reas da organizao, deixando
assim de estar centrado s na vertente tecnolgica.
No fcil definir a inovao, pois cada autor tem a sua prpria definio conforme
detetmos na vasta literatura que aborda o conceito. Para Cunha et al. (2003) as vrias
definies de inovao dificultam a formao de uma definio clara e inequvoca do conceito
de inovao. Tambm Carvalho (2005) afirma que o sentido da palavra inovao tem mudado
ao longo dos anos pelo que pode existir alguma confuso ou impreciso na utilizao do
conceito de inovao.
O primeiro autor a formular um conceito de inovao foi Schumpeter (1934). Este autor
definiu inovao como: a) a introduo de um novo bem ou de um novo tipo de bens no
mercado, para os quais os consumidores no esto familiarizados, b) a introduo, num tipo de
indstria, de um novo sistema de produo, c) o desenvolvimento de um novo mercado, d) a
obteno de novas fontes de fornecimento de matrias-primas ou de produtos, e) a

4
 implementao de uma nova estrutura de mercado (Schumpeter, 1934 apud, Dantas &
Moreira, 2011:5). Algumas dcadas mais tarde, Drucker (1986), numa linha prxima de
Schumpeter considera a inovao como ferramenta especfica dos empresrios, o meio
atravs do qual eles exploram a mudana como oportunidade para um negcio ou um servio
diferente. Para Sarkar (2010), a inovao a explorao de novas ideias que encontram
aceitao no mercado, usualmente incorporando novas tecnologias, processos, design ou
melhores prticas.
Na tabela 1 apresentam-se algumas das definies detetadas na reviso da literatura
que aborda o tema da inovao, no sentido de melhor compreender o conceito.
Tabela 1: Alguns Conceitos de Inovao

Autores Definies
Afuah (1998:13) Innovation is the use of new knowledge to offer a new product or service
that customers want. It has also been defined as the adoption of ideas that
are new to the adopting organization.
Abrunhosa (2003:1) Innovation is a complex process that involves not only the innovative firm
but also a system of interactions and interdependencies between that firm
and other organisations and institutions.
Akrich et al. Innovation is the first successful commercial transaction or more generally,
(2002:188)
the first positive sanction of the user.
A inovao um processo a partir de uma nova ideia, inveno ou
reconhecimento de uma oportunidade, atravs do qual se desenvolve um
Dantas & Moreira
(2011:7) produto, um servio ou um modelo de negcio at ser
comercializado/validado pelo mercado.
Freeman and Soete An innovation in the economic sense is accomplished onlywith the frist
(1997:6)
commercial transaction involving the new product, process system or
device, although the word is used also to describe the whole process.
An innovation is the implementation of a new or significantly improved
Manual de Oslo product (good or service), or process, a new marketing method, or a new
(2005:46) organizational method in business practices, workplace organization or
external relations.
Utterback (1994:xiv) Innovation (reduction of an idea to first use or sale) Innovation is at once
the creator and destroyer of industries and corporations.
Fonte: Elaborao prpria com base nos autores citados.

Para Cunha et al. (2003:606) uma boa definio do conceito de inovao ter que ser
suficientemente ampla para cobrir a diversidade de formas de inovao, mas especfica
quanto basta para evitar o risco de confuso com conceitos relacionados. Para os mesmos
autores, apesar da diversidade de conceitos sobre a inovao e possvel extrair um pequeno
conjunto de atributos nucleares desse mesmo conceito, nomeadamente: ambiguidade,
ubiquidade, e cumulatividade.

5
 A ambiguidade um fator facilitador da inovao, sendo que toda a inovao contm
uma certa ambiguidade pois sempre um processo aberto no qual os problemas no so
suscetveis de solues claras e inequvocas e as oportunidades no sugerem opes claras
(Dosi, 1988, apud, Cunha et al., 2003). A inovao um fenmeno ubquo na economia
moderna (Lundvall, apud Cunha et al., 2003), pois esto constantemente a ser criados em
todas as reas da economia novos produtos, novos processos e novos mercados. Como tal,
possvel considerar a inovao como um componente primordial dos sistemas econmicos e
no um evento ou conjunto de eventos exgenos e perturbadores. A inovao organizacional
pode ser concebida como um processo cumulativo incrementalmente e que se baseia na
tecnologia e no conhecimento existentes (Dosi, 1998, apud Cunha et al., 2003). A natureza
cumulativa da inovao organizacional leva a que a empresa seja constrangida por decises e
prticas pertencentes ao passado. Contudo, o caracter cumulativo da inovao organizacional
no significa necessariamente melhoria contnua (Cunha et al., 2003).
Doravante, nesta dissertao apresentar-se-o as principais diferenas entre a inovao
e outros conceitos prximos, pois consideramos serem suscetveis de alguma confuso os
conceitos de Inveno, Difuso, e Inovao. Viseu (2002:93) chama a nossa ateno no
sentido em que o senso comum faz-nos associar inovao significados prximos a
inveno e ideia. Quase instintivamente pairam perante os nossos olhos processos novos e
substancialmente diferentes para produzir bens ou servios conhecidos ou, mais ainda,
produtos completamente novos para satisfazer determinado tipo de necessidades.
Barata (1991:49) defende que a distino entre inovao e inveno fundamental no
mbito da anlise do processo de inovao e, portanto, central na economia e gesto da
inovao e crtica na definio e avaliao de polticas de cincia e tecnologia e de inovao.
Na tabela 2 apresentam-se alguns aspetos diferenciadores dos conceitos que podem
ajudar a clarificar a identidade prpria de cada um.
Tabela 2: Caractersticas Nucleares da Inveno, Inovao e Difuso

Invention is the first occurrence of an idea for a new product or process. Fagerberg
Inveno (2005:4)

Invention ideas or concepts for new products and processes. Utterback (1994:193)

Inovao Innovation is the first attempt to carry [an idea for a new product or process] out into
practice. Fagerberg (2005:4)

Innovation (reduction of an idea to first use or sale) Utterback (1994:193)

Diffusion of technologies (their widespread use in the market) Utterback (1994:193)

Difuso Diffusion is the process by which an innovation is communicated through certain channels
over time among the members of a social system. Rogers (1995:5)

Fonte: Elaborao prpria com base nos autores citados.

6
 Caraa (2003:94) diz que no mundo contemporneo industrializado, as invenes so
normalmente o resultado de atividades de I&DE (investigao e desenvolvimento
experimental), surgindo ainda, no entanto, algumas invenes de modo desligado de quaisquer
atividades de carter cientfico e sem relao com qualquer teoria previamente existente []
De qualquer modo, e independentemente da sua origem cientfica, ou emprica, a inveno
consiste numa ideia ou esquema, numa anteviso da possibilidade de um novo produto,
processo ou sistema. A inovao corresponde primeira comercializao de um novo
produto, processo ou sistema, corresponde introduo da transformao (em bem ou servio)
dessa inveno no mercado. (Caraa 2003:94). , pois, compreensvel que, como afirma
Barata (1992), por vrios motivos muitas invenes nunca entram no sistema econmico, e
nunca chegam a ser inovao. Sarkar (2010) argumenta ainda que em muitos casos no
possvel detetar com clareza onde comea e acaba a inovao, assumindo a inovao como
um processo de natureza multidimensional e sistmica. Quanto difuso da inovao, esta
consiste no processo de alastramento das inovaes no seio da populao de utilizadores
potenciais Caraa (2003).

1.2 Tipos de Inovao

Existem vrios tipos de inovao, e sem querer ser muito exaustivo, comeamos por
referira classificao apresentada pelo Manual de Oslo (2005), que identifica quatro tipos de
inovao: a inovao de produto, de processo, organizacional e de marketing. Para alm da
classificao apresentada pelo Manual de Oslo ainda podemos classificar as inovaes de
acordo com o grau de alterao que envolvem, ou seja, inovao radical e incremental. Estes
tipos de inovao so os mais frequentemente citados, existindo no entanto vrias outras
classificaes, algumas das quais referimos na tabela seguinte.

Tabela 3: Classificao de Inovao

Tipos de Inovao Autores

Inovao de produto/servio, inovao de processo, Manual de Oslo (2005)
inovao organizacional e inovao de Marketing.
Inovao radical, inovao incremental; e Inovao Laranja et al. (1997)
tecnolgica.
Inovao de produto, inovao de processo, Gopalakrishnan & Damanpour (1997)
inovao radical, inovao incremental, inovao
tcnica e administrativa.
Inovao arquitetural, criao de nicho, inovao Albermathy & Clark (1985)
regular e inovao revolucionria.
Inovao tecnolgica, inovao em mtodos de Bueno et al. (1989, apud, Dantas, 2001)
gesto e inovao Social.
Fonte: Elaborao prpria com base nos autores citados.

7
 Apesar de existirem vrios tipos de inovao, nesta dissertao optou-se por abordar
apenas a inovao de processo e a inovao organizacional, tendo em conta o setor
estudado. Justifica-se abordar a inovao de processo porque as empresas do setor de
componentes para a automvel trabalham, em grande medida, a partir das especificaes dos
clientes, ou seja, engenharia por encomenda. Entende-se por engenharia por encomenda
quando o cliente fornece especificaes, e a empresa concebe, aprovisiona, fabrica, monta e
entrega (Roldo e Ribeiro 2007:209). Guimares et al. (2013:1) afirmam que as empresas
tm vindo a sofrer presses para melhorar a performance competitiva, para tanto as
organizaes podem adotar uma estratgia que abarca inovaes em processos e ferramentas
de melhoria contnua, que est pautada na eliminao de desperdcios, melhoria dos produtos,
aumento da produtividade, bem como no uso de solues que se apoiem na motivao e
criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos.
Neste sentido, a inovao de processo representa um meio pelo qual as empresas do
setor de componentes conseguem incrementar a produtividade reduzindo os custos, o tempo
de fabrico, e o tempo de entrega do produto aos clientes (neste caso os construtores de
automveis ou as denominadas OEM (Original Equipment Manufacturer), fatores essenciais
para a sua competitividade.
Segundo o Manual de Oslo (2005:49) a inovao de processo a implementao de
novos ou significativamente melhorados, processos de produo ou logstica de bens ou
servios. Inclui alteraes significativas de tcnicas, equipamentos ou software. Atravs da
inovao de processo as empresas conseguem otimizar os seus processos de forma a
poderem produzir a um custo mais baixo, mantendo a qualidade dos seus produtos/servios,
aumentam a produtividade, flexibilidade e o desempenho do processo produtivo
independentemente da dimenso das empresas (Castillejo et al., 2010, e Vivero, 2002). A
estratgia de produo atravs de custos baixos com garantia de qualidade que s possvel
atravs da inovao nos processos produtivos faz com que as empresas alcancem vantagens
competitivas por produzirem ao mais baixo custo (Cordeiro, 2009). Atravs da estratgia de
baixo custo as empresas conseguem um retorno acima da mdia, apesar da forte
competitividade que podem encontrar na sua indstria.
Justifica-se a inovao organizacional por dois motivos, primeiro porque uma
vertente menos estudada, e em segundo lugar porque nas empresas do setor de componentes
os processos esto muito ligados componente organizacional. A inovao organizacional
definida pelo Manual de Oslo (2005) como Implementao de novos mtodos organizacionais
na prtica do negcio, organizao do trabalho e/ou relaes externas. Para Kovcs (2000:35)
inovao organizacional significa aplicao de novos princpios produo de bens e
servios, novas estruturas e novos processos de atuao, novo tipo de relacionamento entre
pessoas e novos modelos de conduta (valores, mentalidades e atitudes). Segundo a mesma
autora, trata-se de uma inovao baseada em conhecimentos mais tcitos do que aqueles em
que se baseia a inovao tecnolgica cujos custos e benefcios so mais difceis de quantificar
e de observar. O Inqurito Comunitrio Inovao CIS (2008:66) define inovao

8
organizacional como inovao nas prticas de negcio, na organizao do local de trabalho
e/ou nas relaes externas.
Segundo Kovcs (2000:37) a procura de novos padres organizacionais com vista
reduo de custos, melhoria da qualidade e ao aumento da flexibilidade, tornou-se uma
questo de sobrevivncia para as empresas. A inovao dos produtos e processos requer uma
maior integrao entre reas (produo, I&D, marketing), comunicao e cooperao eficaz
entre especialistas e trabalhadores, entre empresas produtoras, empresas fornecedoras e
clientes, bem como entre produtores e consumidores. Azevedo (2000:1) corrobora esta ideia
ao afirma que a vantagem competitiva das empresas passa cada vez mais pelo
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais, nomeadamente pelo estabelecimento de
redes de cooperao com todas as entidades intervenientes na cadeia de fornecimento, e
novas metodologias de gesto e planeamento, apoiadas fortemente por tecnologias de
informao e de comunicao.
A indstria automvel que ntegra o setor de componentes atravessa um perodo de
grandes mudanas e forte concorrncia a nvel global, e a forte crise que se faz sentir coloca
novos desafios s empresas, onde o principal objetivo passa por obter vantagens competitivas
relativamente concorrncia. De acordo com o Instituto Kaizen o setor automvel
reconhecido como um dos setores de ponta em termos de metodologias de gesto e melhoria,
pelo que s utilizando metodologias mais avanadas possvel melhorar. Este
reconhecimento deve-se muito indstria automvel japonesa, mais concretamente Toyota
que, aps a segunda guerra e fruto da destruio do sistema produtivo, sentiu a necessidade
de inovar e garantir a sobrevivncia e a competitividade. Neste sentido, a Toyota implementou
o Toyota Production System (TPS), sistema que tem como principal objetivo a eliminao de
desperdcio, centrada em inovao de processo e organizacional e orientada para o cliente.
Com o TPS, a Toyota revolucionou a indstria automvel a nvel mundial, introduzindo
novas tcnicas de produo e de melhoria contnua. Destas tcnicas destacam-se: kaizen1,
kanban2, lean production3, just-in-time4, one-piece flow5, jidoka6 e heijunka7. Foram estas
inovaes que levaram a indstria automvel japonesa liderana do mercado mundial no final
da dcada de 1970. Ou seja, essa liderana no foi conquistada com base na inovao de
produto (como mais habitual acontecer), mas com base na inovao de processo e
organizacional. Isto mostra que este tipo de inovao pode ter um efeito muito significativo na
competitividade. Segundo o Instituto Kaizen com estas novas metodologias as empresas

1
Kaizen- palavra japonesa que significa melhoria contnua.
2
Kanban- palavra de origem japonesa que significa carto.
3
LeanProduction produo de uma grande variedade de produtos em pequenos lotes e em reduzido
tempo de fabrico.
4
Just-in-time sistema de produo repetitivo no qual o processamento e a movimentao de materiais
ocorrem medida que estes so necessrios, usualmente em pequenos lotes.
5
One-pieceflow conceito utilizado em sistemas produtivos caracterizado pela produo de um nico
artigo de cada vez em cada posto de trabalho.
6
Jidoka- palavra de origem japonesa que significa automao com caractersticas humanas, isto , os
equipamentos e processos param na presena de erros ou defeitos.
7
Heijunka palavra de origem japonesa que significa nivelar.

9
podem reduzir o lead-time, aumentar a produtividade na produo, logstica e servios de
apoio, assim como reduzir os custos e o lead time do desenvolvimento de produto.
Moniz (2004) refere que no setor automvel, os aspetos organizacionais (como clulas
de produo, equipas de trabalho, sistemas flexveis de produo) podem ser fundamentais no
sentido de melhorar os outputs nesta indstria. Relativamente inovao organizacional no
setor de componentes para a indstria automvel, podemos identificar os seguintes
exemplos: Introduo de sistemas de gesto para a produo ou para operaes de
fornecimento, tal como a gesto da cadeia de fornecimento, reengenharia de negcio, lean
production, sistemas de gesto da qualidade; introduo de programas de formao para criar
equipas eficientes e funcionais que integrem pessoal com diferentes experincias ou reas de
responsabilidade (Oliveira 2009:109).
Em sntese, poder-se- dizer que o conceito de inovao ainda no tem uma definio
nica e consensualmente aceite por todos os autores. Cumulativamente, salienta-se que a
inovao organizacional no deve ser vista apenas como uma ferramenta de apoio inovao
de produto e processo, pois a inovao organizacional mais abrangente e tem grande
impacto sobre o desempenho das empresas, visto que pode melhorar a qualidade e a
eficincia do trabalho.
Existe, todavia, um conjunto de caractersticas que influenciam e favorecem a inovao
nas empresas que quando bem articuladas entre si potenciam o desenvolvimento da
inovao e permitem s empresas obter vantagens competitivas. De seguida olharemos mais
incisivamente para essas caractersticas que constituem a inovao organizacional.

10
1.3 Abordagem Terica sobre as Caractersticas das Organizaes
Inovadoras

Este subcaptulo de extrema importncia para esta dissertao de mestrado, porque

atravs do estudo das caractersticas associadas s empresas inovadoras que pretendemos
responder tanto ao objetivo geral como aos objetivos especficos desta dissertao. Este
subcaptulo foi inspirado em Tidd et al. (2003), tendo ns procurado outras fontes
complementares sobre as componentes das organizaes inovadoras, que sero igualmente
referenciadas.
A capacidade de inovao depende de empresa para empresa, ou seja, nem todas as
empresas tm a mesma capacidade para inovar, pois, a capacidade de inovao
determinada por um conjunto muito complexo de fatores internos, e contextuais das empresas.
Para Tidd et al. (2003:329) fcil encontrar receitas para as organizaes inovadoras que
destacam a necessidade de eliminar a burocracia asfixiante, estruturas inteis, paredes que
bloqueiam a comunicao e outros fatores que paralisam a passagem das boas ideias.
Os mesmos autores afirmam que devemos ter cuidado para no cairmos no caos, pois
nem todas as inovaes crescem em ambientes orgnicos, flexveis e informais e este tipo de
organizaes pode inclusive agir contra os interesses da inovao de sucesso. Tidd et al.
(2003:329) mencionam que as organizaes inovadoras implicam um conjunto integrado de
componentes que trabalham unidos para criar e reforar o tipo de ambiente que permite
inovao dar frutos. Acrescentam ainda que as organizaes inovadoras tm sido alvo de
vrios estudos, contudo muitos destes estudos apresentam uma viso redutora por se
centrarem demasiado numa receita nica tal como trabalho em equipa ou estruturas flexveis,
no tomando em considerao todos os fatores subjacentes s organizaes inovadoras.
Antes de nos debruarmos sobre as caractersticas geralmente associadas s
organizaes inovadoras, importa referir que nesta dissertao a inovao organizacional
definida segundo a perspetiva de Tidd et al. (2003). Ou seja, a inovao organizacional aqui
entendida como um conjunto integrado de componentes que trabalham unidos para criar e
reforar o tipo de ambiente que permite inovao fluir e dar frutos. Dito isto comea-se por
referir que Tidd el al. (2003) identificam um conjunto de componentes que associam s
empresas inovadoras e que, quando agregadas podem ajudar a empresa a atingir bom
desempenho. Uma estrutura e/ou cultura que suporte a inovao no fcil de construir, e
nem se constri num curto espao temporal, pois necessrio tempo para envolver as
pessoas, criar confiana, e crena para poder ultrapassar as dificuldades que possam surgir.
Nos dias que correm a inovao cada vez mais fruto de trabalho em equipas de alto
desempenho, suportado ou influenciado por um conjunto de caractersticas que podem
favorecer a inovao nas empresas tais como; viso partilhada, liderana, vontade de inovar,
estrutura adequada, indivduos chaves, trabalho em equipa, contnuo desenvolvimento

11
individual, comunicao abrangente, empenho elevado na inovao, foco externo, clima
criativo, e aprendizagem organizacional.
Antes de avanarmos para a caracterizao dos componentes identificados por Tidd et
al. (2003), salienta-se dois aspetos importantes: primeiro, a literatura sobre as caractersticas
associadas s empresas inovadoras reduzida quando comparada com a prpria definio de
inovao; Segundo, para complementar a perspetiva de Tidd et al. (2003) apresentar-se-o
algumas caractersticas identificadas por outros autores.
Em 1980, Rothwell (apud Cunha, 2005) identificava seis caractersticas associadas s
empresas inovadoras, nomeadamente: 1) compromisso com a inovao. O sucesso da
inovao depende do reconhecimento da sua importncia na competio internacional e o
comprometimento de recursos suficientes para as atividades de inovao; 2) a inovao deve
ser encarada como uma tarefa de toda a organizao, ou seja, a inovao no deve ser
entendida como uma atividade s para peritos de I&D mas sim como uma atividade que
envolve todo a organizao; 3) as empresas inovadoras devem manter sob vigilncia o
mercado, as necessidades dos clientes, bem como os servios ps-venda, pois estes
representam excelentes fontes de inovao; 4) desenho eficiente e desenvolvimento do
produto, destacando o autor a inovao como resultado de desenvolvimento do produto e a
ateno que se deve dar ao processo e importncia de identificar e corrigir problemas
durante a produo piloto para que o produto final saia de acordo com o planeado; 5)
comunicao eficaz, tanto interna como externa. Esta caracterstica est associada as
parcerias que as empresas estabelecem para gerar inovao; 6) habilidades de gesto (bom
uso das tcnicas de gesto e profissionalismo da gesto de topo e dos colaboradores das
organizaes).
Mais recentemente a Comisso Europeia, atravs do Livro Verde Sobre a Inovao
(1995), faz uma pequena referncia s caractersticas associadas a empresas inovadoras. De
acordo com o mesmo Manual, a empresa inovadora apresenta vrias caractersticas que
podem reunir-se em duas grandes categorias de competncias:
o As competncias estratgicas: viso a longo prazo; capacidade para identificar ou
mesmo antecipar as tendncias do mercado; vontade e capacidade de reunir, tratar e
integrar a informao tecnolgica e econmica;
o As competncias organizativas: gosto e domnio do risco; cooperao interna (entre
os diferentes departamentos funcionais) e externa (com a investigao pblica, os
servios de consultadoria, os clientes e os fornecedores); implicao do conjunto da
empresa no processo de mudana e investimento em recursos humanos.
De seguida, dar-se- maior ateno s componentes identificadas por Tidd et al. (2003),
com vista melhor descrio e compreenso dos componentes, dado que podem representar
o sucesso das empresas no que inovao diz respeita, recorrendo tambm ao contributo de
outros autores, de que so exemplo, Amabile et al. (1996), Baraano (2005), Camara et al.
(2010), Moreira (2002), West et al. (2003), entre outros.

12
 1.3.1 Viso Partilhada, Liderana e Vontade de Inovar

A inovao requer fundamentalmente aprendizagem e mudana e, neste sentido, a

inovao considerada como um processo que envolve muitos riscos e custos, que exige
grande determinao das pessoas para quebrar as regras alterando o estado das coisas nas
empresas, ou seja, conforme referem Tidd et al. (2003:329) a inovao requer energia para
superar a inrcia e determinao para mudar a ordem das coisas. O empenho da gesto de
topo fundamental para o sucesso da inovao, pois como j foi enfatizado anteriormente a
inovao um processo exigente, longo e difcil. Caso no haja empenho da gesto de topo a
inovao dificilmente ter sucesso pois, como afirma Tidd et al. (2003), o desafio da gesto de
topo transmitir o conceito para a realidade descobrindo mecanismos que demonstram e
reforam o sentido da participao, do empenho, do entusiasmo e do apoio por parte da
gesto.
A gesto de topo deve estimular os colaboradores no sentido de serem proativos
relativamente inovao, bem para procurarem novas solues (melhoria contnua), o que
dever funcionar como fator de diferenciao e de competitividade. Assim sendo, Moreira
(2002:6) refere que a gesto de topo deve transmitir a toda a organizao a necessidade de
envolvimento, apoio e entusiasmo na consecuo dos objetivos globais da empresa,
nomeadamente no envolvimento em projetos de longo prazo que incluem vrios nveis
organizacionais e vrios departamentos ou divises. Para alm de estimular os colaboradores
na constante procura de melhoria contnua, a gesto de topo desempenha um papel
fundamental para o futuro da empresa, pois, cabe gesto de topo desbravar caminho no
sentido de levar a empresa rumo ao futuro que ambiciona, ou seja, necessrio que haja a
chamada viso organizacional que estimula e encoraja a gesto de topo para o
desenvolvimento de novos conhecimentos que levar construo e desenvolvimento do
futuro da empresa (Carmelo-Ordaz et al., 2008).
A liderana tem um grande impacto sobre o trabalho nas empresas. Segundo Piteira
(2010:88) para que a inovao ocorra nas empresas essencial que existam,
impulsionadores, ou seja, atores que estejam envolvidos nos seus processos, instigando-a,
direcionando-a e gerindo-a de forma adequada. De acordo com a literatura, estes
impulsionadores podem ser a gesto de topo ou os lderes, que so agentes fundamentais
para criarem condies favorveis inovao. Falar de liderana nas empresas significa falar
da natureza e do comportamento do lder, o que tambm tem grande influncia sobre a
criatividade e consequentemente sobre a inovao (como veremos mais frente, a criatividade
considerada o primeiro passo para a inovao).
A literatura recente demonstra que dos vrios tipos de liderana, a liderana
transformacional e carismtica so as mais mencionadas como tendo uma relao positiva com
a inovao nas empresas. Sinteticamente pode-se dizer que a liderana transformacional
contribui para melhorar a moral, o entusiasmo, e o clima para a inovao (Perry, 2001). Para
Piteira (2010:80) os lderes transformacionais conseguem motivar os seus seguidores para
que estes se transcendam nos seus prprios objetivos, no sentido da eficcia organizacional.

13
Claramente, uma liderana que transmite apoio e confiana consegue mais facilmente
influenciar a criatividade (Mumford 2000). A liderana carismtica est muito ligada s
caractersticas e personalidade do lder, mas tambm a viso que este tipo de lder pode
transmitir aos colaboradores. Neste contexto, Mumford (2000) afirma que quando um lder
carismtico transmite aos colaboradores uma imagem positiva do futuro da empresa os
colaboradores sentem-se num rumo e ficam mais motivados. Segundo este autor as pessoas
criativas apresentam um elevado grau de autonomia, e a viso pode revelar-se uma influncia
particularmente poderosa na inovao tcnica. Piteira (2010:83) afirma que num cenrio de
inovao as empresas precisam de visionrios que conduzam os caminhos da inovao, que
saibam gerir a sua cultura e criem climas favorveis. A liderana , assim, um determinante,
sendo o lder um catalisador imprescindvel. A capacidade de influenciar os subordinados, o
carisma e o servir de exemplo, bem como a capacidade para lidar com a complexidade e a
mudana so requisitos fundamentais no contexto global onde as organizaes inovadoras se
inserem.
Falar de inovao tambm falar de lderes inovadores e no inovadores. Num estudo
sobre a liderana inovadora na hotelaria algarvia, Monteiro e Sousa (2008) demonstraram as
principais diferenas entres estes dois tipos de liderana. Segundo estes autores, existe uma
conotao negativa relativamente aos lderes no inovadores sendo o chefe no inovador
descrito como autoritrio, vivendo no passado, e no se implica no trabalho. Os mesmos
autores afirmam que as equipas chefiadas por inovadores aparecem como mais homogneas
e consistentes do que as restantes equipas, confirmando a ideia que a inovao assenta nas
interaes que se vo desenvolvendo entre a chefia e os seus colaboradores, atravs dos
processos de role taking e role making, descritos por Stryker e Staham (1985) e Sousa (2003).
Entende-se por role taking a capacidade de uma pessoa para assumir a perspetiva de outro
sujeito (Little e Kendall, 1979) enquanto role making antecipar as consequncias do seu
prprio comportamento (Sousa 2003).
Outra concluso interessante que os autores apresentam em relao liderana
inovadora e no inovadora refere-se s autopercepes e pode resumir-se seguinte forma:
quando falam do seu papel enquanto chefias, os lderes inovadores referem em primeiro lugar
os colaboradores como as pessoas mais importantes na organizao. No seu discurso
mostram a capacidade de se colocar no lugar dos subordinados e pensar como eles,
imaginando as suas expectativas e antecipando as suas reaes, no processo de role taking,
de tal forma que o processo de role making reflete esta capacidade para ter em considerao
as caractersticas da equipa, o potencial individual e para analisar o contexto especfico em que
atua, garantindo, assim, um ajustamento reconhecido por todos (Monteiro e Sousa 2008).
Em contraponto com os lderes inovadores temos os no inovadores. Os no inovadores
ao falarem do seu papel enquanto chefias salientam logo partida a sua pertena na
hierarquia, identificando-se com o grupo de comando, cuja responsabilidade consiste em
chefiar uma equipa, atendendo ao seu nvel hierrquico. Para alm disso, verbalizam a
dificuldade em gerir pessoas com diferentes personalidades e que resistem mudana. Os

14
lderes no inovadores descrevem os inovadores como algum que tem ideias que dificilmente
implementa, apesar de tentar persuadir a sua hierarquia.

1.3.2 Estrutura Apropriada

De acordo com Alves et al. (2012:40) o ser humano possui a tendncia natural para
organizar, estruturar ou agrupar, diferentes elementos que se encontram prximos ou que so
semelhantes, como forma de facilitar o seu dia-a-dia, e desta tendncia resulta a estruturao.
Atualmente existe uma grande discusso volta das estruturas organizacionais, pese embora
o mrito conceptual vai para autores como Mintzberg e Chiavenato. O tipo de estrutura a ser
adotado por uma determinada empresa pode constituir fator de sucesso, realando-se contudo
que o tipo de estrutura a ser adotado depende do tipo de negcio, setor de atividade etc. De
acordo com Moreira (2002:10), a estrutura apropriada depende das circunstncias particulares
da empresa, da indstria, do tipo de mudana que se pretende implementar e do tipo de
recursos humanos que a empresa tem ao seu dispor, que podem fazer com que a inovao
progrida.
Atendendo reviso bibliogrfica efetuada, verifica-se que existe algum consenso entre
autores ao reconhecerem que as estruturas organizacionais so influenciadas pela natureza
das atividades das empresas, ou pelo prprio setor de atividade. Neste contexto, importa referir
que no existe uma estrutura ideal para todas as empresas, pois o ideal que as empresas
adotem uma estrutura que garanta o melhor desempenho possvel. Independentemente do tipo
de empresa, a estrutura deve ser favorvel inovao, caso contrrio esta pode tornar-se
numa barreira inovao, inviabilizando as iniciativas inovadoras nas empresas, ou seja, sem
uma estrutura apropriada a inovao est condenada ao insucesso.
Para Tidd et al. (2003), nas empresas que possuem hierarquias rgidas com pouca
integrao entre funes e onde a comunicao tende a ser de cima-para-baixo e unidirecional
h pouca probabilidade que o apoio aos fluxos de informao informal e cooperao
transfuncional sejam reconhecidos como sendo fatores importantes para o sucesso.
Camara et al. (2010), referem o estudo de Chandler, sobre a relao entre estratgia e
estrutura que, apesar de ser atualizada por outros pesquisadores, salienta especialmente trs
tipos de estratgia: de inovao, de reduo de custos e de imitao. Focando a nossa
ateno apenas na estratgia de inovao, salienta-se que esta estratgia permite s
empresas a introduo de novos produtos e servios no mercado; aplicando a ideia de que a
estrutura segue a estratgia ento as empresas que seguem a estratgia de inovao regra
geral, possuem uma estrutura orgnica, flexvel, com fraca diviso do trabalho, baixo grau de
formalismo e descentralizao.
Perante o exposto enfatiza-se que as estruturas flexveis e orgnicas so facilitadoras da
inovao, porm o seu sucesso depende do compromisso da organizao no seu conjunto e
nomeadamente da gesto de topo, devendo consequentemente ter um papel central na
estratgia (Dantas 2001). Apesar das estruturas orgnicas e flexveis serem fundamentais para
que a inovao possa fluir nas empresas, o mesmo autor afirma que tambm pacfico que

15
 grande parte das atividades das organizaes reveste um carter rotineiro, repetitivo,
justificando o recurso a estruturas de tipo burocrtico. Num estudo centrado na inovao de
produto Lawrence e Lorsch (1967, apud Tidd et al., 2003) concluram que o sucesso depende
da capacidade de responder rapidamente aos sinais do mercado, sendo que a melhor
coordenao estava associada a estruturas mais flexveis capazes de uma resposta rpida, o
que significa que as estruturas mais flexveis permitem reduzir o tempo de chegada dos
produtos ao mercado.
De forma resumida, apresenta-se na tabela 4 as formas estruturais vocacionadas para a
inovao, ou seja, estruturas facilitadoras da inovao.

Tabela 4: Formas Estruturais Vocacionadas para a Inovao

Principais Caractersticas das estruturas facilitadoras da Inovao

A Adhocracia que foi proposta por Mintzberg (1996), uma estrutura capaz de fazer face s inovaes mais
sofisticadas, (Dantas, 2001:179). um modelo de organizao simples, flexvel, com um sistema de
comunicao fluido e onde se constituem equipas de peritos para desenvolver projetos de inovao. (Valente,
1999). Segundo Dantas (2001:179) a coordenao conseguida atravs do ajustamento mtuo, da
comunicao informal entre os distintos especialistas que compem as equipas multidisciplinares A adhocracia
uma estrutura simples e flexvel, ideal para fazer face ao meio envolvente complexo e dinmico caracterstico
dos nossos dias (Dantas, 2001:179-180).

A estrutura em Trevo de Handy (1992) constituda por quatro folhas; Ncleo Profissional, Subcontratao,
Trabalho Flexvel, e Autosservio. O objetivo da organizao em trevo , aumentar a eficincia, a
competitividade da organizao, atravs da flexibilidade, da complementaridade e da racionalizao de custos
(Dantas, 2001:185).O seu sucesso est fortemente dependente das competncias do seu ncleo profissional e
implica dificuldades acrescidas de coordenao, j que cada folha tem a sua prpria estrutura, os seus gestores,
os seus objetivos, podendo mesmo estar geograficamente distante da sede da organizao (Dantas, 2001:185).
O mesmo autor refere que o rpido desenvolvimento das tecnologias de informao contribuir para minimizar as
referidas dificuldades.
A estrutura de Geometria Varivel de Morcillo (1991) uma estrutura que fomenta o aparecimento de grupos
de qualidade e de criatividade, tentando tirar o mximo proveito das competncias internas. Requer equipas
multidisciplinares encarregadas de desenvolver o projeto, o seu departamento de I&D, que o autor
expressivamente representa por um pndulo, est sempre disponvel para se deslocar para a origem das ideias
inovadoras, quer esta se encontre no interior da organizao, quer no seu exterior. (Dantas, 2001:185-186).
Estaramos, assim, perante uma organizao aberta mudana, flexvel, participada, onde a comunicao flui
com facilidade entre todos os seus membros. Em suma, trata-se de uma organizao preparada para descobrir e
aproveitar as oportunidades existentes, sempre atenta a potenciais reptos. (Dantas, 2001:185-186).
Fonte: Elaborao prpria adaptado de Dantas (2001)

De acordo com Moreira (2002), a viso e a liderana organizacional, anteriormente

mencionadas, assim como a formao e o desenvolvimento, os indivduos chave e a gesto
dos grupos de trabalho, que sero abordadas mais frente, so de facto importantes. Contudo

16
o mesmo autor diz-nos que sem uma apropriada estrutura organizacional grande parte do
sucesso da inovao a nvel de produtos e de processos est condenada ao insucesso. Um
exemplo tpico o das empresas com rgidas estruturas organizacionais cuja comunicao
do tipo top/down, com pouca integrao funcional e que acaba por dinamitar toda e qualquer
eficcia na mudana (Moreira, 2002:10).
Diversos so os tipos de estruturas que conhecemos, e que foram identificadas por
Mintzberg (1995) entre elas a estrutura simples, a burocracia mecanicista, a burocracia
profissional, a estrutura divisionalizada, a adhocracia entre outros.
Em sntese, Valente (1999) na sua dissertao de mestrado apresenta-nos algumas
concluses interessantes acerca de dois dos modelos vocacionados para a inovao (estamos
a falar concretamente da Adhocracia e da Estrutura em Trevo). Relativamente Adhocracia
Valente (1999:56) conclui que na indstria automvel experimentam-se frmulas, que se
aproximam deste conceito, embora com matizes especficos e prprios a cada empresa, onde
as equipas multifuncionais e autogeridas esto cada vez mais representadas e constituem os
novos centros de poder das organizaes. No que concerne Estrutura em Trevo, Valente
(1999:57) conclui que as empresas construtoras de automveis tendem a refletir muitas das
preocupaes explicitadas por este modelo, nomeadamente no que se refere cada vez maior
concentrao nas atividades nucleares (conceo, desenvolvimento e montagem) e
subcontratao das atividades perifricas (produo de componentes).

1.3.3 Pessoas Chave

Segundo Tidd et al. (2003) a presena de figuras chave facilitadoras da inovao

extremamente importante, uma vez que a incerteza e complexidade inerentes inovao
significam que muitas ideias e inventos promissores morrero antes de ver a luz do dia.
Baraano (2005) recorre a Langrish et al. (1972) para dizer que em qualquer empresa
inovadora iremos encontrar uma srie de indivduos chave que, localizados em posies de
autoridade e/ou possuindo uma forma nica de conhecimento, faro contribuies crticas para
o sucesso de um processo de inovao. Embora, seja consensual que a presena de
indivduos chaves no processo de inovao extremamente importante, contudo importa referir
que esta questo no nova.
Neste sentido, Moreira (2002) remete-nos para os casos da Honda, Pilkington, e
Polaroid. Diversos so os papis que as figuras chaves podem desempenhar, desde o
inventor, que conhecedor da tecnologia que est por detrs da inovao e da capacidade
para resolver muitos problemas ao longo de todo o projeto, at ao patrocinador
organizacional, cujas tarefas passam por obter recursos e convencer os incrdulos e os
crticos ferozes onde quer que eles estejam na organizao, removendo, assim, muitos
obstculos que esto no caminho da inovao, no esquecendo igualmente o guardio
tecnolgico, pois a inovao sobretudo informao, sendo que o seu sucesso est
fortemente associado a um bom fluxo de comunicao e informao.

17
 Em 1992 Clark e Fujimoto (apud, Moreira, 2002:7) reconheciam a importncia dos
indivduos chaves na gesto de grupos de trabalho. Os autores destacam a posio dos
lderes de projeto/grupo tanto nos Estados Unidos como no Japo, no s pela sua importncia
como pela sua participao a nvel de envolvimento, deciso e organizao. Nestas
circunstncias o lder do projeto escolhido pelas suas caractersticas pessoais relativamente
s necessidades especficas do projeto em causa. Outro estudo tambm importante o de
Allen (1977), que destaca o papel do guardio tecnolgico sobretudo a nvel de facilitador de
informao e comunicao dentro do grupo de trabalho, o que permite que em projetos
complexos o relacionamento e a comunicao informal sejam a chave de xito dos mesmos.

1.3.4 Trabalho de Equipa

O trabalho em equipa um elemento fundamental para a inovao, pois de acordo com

Tidd et al. (2003), a inovao uma combinao de diferentes perspetivas de resoluo de
problemas, sendo que grande parte da inovao passa pela adequada abordagem dentro de
grupos de trabalho (Moreira 2002). H que salientar que trabalhar em equipa no fcil, pois o
trabalho em equipa obriga-nos a ouvir a opinio de outras pessoas envolvidas, o que em
muitos casos nos leva a corrigir a nossas ideias. Para West et al. (2003:297), de um modo
geral, a inovao envolve alteraes numa srie de processos e raramente o resultado da
atividade de um indivduo.
Apesar de ser difcil trabalhar em equipa, algumas prticas demonstram que os grupos
so mais produtivos que os indivduos de per si, em termos de fluncia na gerao de ideias e
na flexibilidade das solues desenvolvidas (Tidd et al., 2003). Segundo os autores, as
empresas devem aproveitar o potencial do trabalho em equipa para as tarefas da inovao. O
trabalho em equipa ajuda a descentralizar o poder nas empresas, dando s equipas poderes
na tomada de deciso (empowerment), o que possibilita resolver problemas sem confrontos
entre os colaboradores. Neste sentido, Tidd et al. (2003:350) afirmam que as equipas so um
mecanismo facilitador poderoso para alcanar o tipo de estrutura funcional descentralizada e
flexvel, aspetos que contribuiro e muito para que a criatividade e a inovao possam ter
sucesso.
Muitos dos estudos sobre a criatividade esto centralizados no indivduo e tendem a
assumir que as pessoas criativas trabalham sozinhas (Mumford 2000). Entretanto, a realidade
demonstra o contrrio, pois na maioria das vezes o trabalho criativo feito em equipa.
Atualmente, cada vez mais a inovao trabalho de equipa, e cada vez mais as empresas
organizam os seus processos produtivos em equipas de trabalho deixando de lado o
individualismo. Assim sendo, torna-se tambm essencial treinar os colaboradores a trabalhar
em equipas sobretudo multidisciplinares, constitudas por pessoas diferentes e com reas de
formao tambm diversas. Assim, de acordo com Camara et al. (2010), necessrio dar
formao s pessoas no s em aptides de relacionamento interpessoal, como na forma de
organizar o seu prprio trabalho e no respeito pelas prioridades da equipa.

18
 Relativamente estrutura dos grupos de trabalho salienta-se que no existe uma
frmula mgica que ensine os lderes ou os gestores a maximizar a criatividade e a inovao.
Contudo, Tidd et al. (2003) identificaram um conjunto de fatores que influenciam o desempenho
das equipas e que podem ajudar a maximizar a criatividade e a inovao. Eis os fatores
identificados pelos referidos autores:
o Dimenso da equipa;
o Estrutura da equipa;
o O processo da equipa o modo com as reunies so organizadas e as decises
so tomadas;
o Liderana;e
o Ambiente/contexto organizacional da equipa.
Tambm Moreira (2002), advoga que os grupos de trabalho ligados inovao, tm
caractersticas diferentes, pelo que o desempenho adequado destes raramente ocorre por
acidente ou sorte. O mesmo autor recorre a Thamhain e Wilemon (1987) para dizer que o
desempenho destas equipas depende da combinao de elementos chave, tais como:
o Objetivos e tarefas bem definidas;
o Liderana grupal efetiva e aceite;
o Apropriada seleo dos elementos individuais de forma a que haja um balano
adequado entre tarefas e estilos pessoais dos indivduos;
o Mecanismos de resoluo de conflitos intragrupo;
o Comunicao e ligao efetiva com outros grupos/organizaes;
o Valores comuns partilhados; e
o Flexibilidade interna que lhes permita progredir e adaptar-se s novas realidades ao
longo do tempo.

1.3.5 Desenvolvimento Individual Contnuo

As empresas tm vindo a apostar cada vez mais em recursos humanos qualificados,

sobretudo porque os recursos humanos tornaram-se num elemento fundamental para a
inovao e o crescimento. Neste contexto, vrios autores (entre os quais Rothwell, 1976;
Galende & de la Fuente, 2003, entre outros, apud Baraano, 2005) salientam que a
disponibilidade de recursos humanos altamente qualificados uma caracterstica clara das
empresas inovadoras de sucesso. De acordo com Baraano (2005), as empresas inovadoras
possuem grande capacidade para recrutar recursos humanos com conhecimento especializado
e com aptides exigidas pelos processos de inovao tecnolgica, nomeadamente conscincia
da importncia da qualidade, capacidade de comunicao, iniciativa e criatividade, capacidade
para a resoluo de problemas, capacidade de cooperao, trabalho em equipa e flexibilidade.
Em 1979, Zuckerman conclua que os cientistas mais criativos procuravam relacionar e
trabalhar com outros cientistas criativos. Transpondo esta concluso para a realidade das
empresas, as empresas inovadoras procuram recrutar e selecionar pessoas talentosas que

19
podem acrescentar mais-valias na criao das condies necessrias para a inovao, bem
como no prprio processo de inovao (Mumford, 2000).
Tidd et al. (2003) enfatizam que a formao e o desenvolvimento so caractersticas
fundamentais para as organizaes com elevado desempenho, principalmente as organizaes
inovadoras. Nos dias que correm, o ambiente externo das empresas est em constante
alterao, a concorrncia est mais forte do que nunca, os clientes cada vez mais exigentes e
as tecnologias esto em constante evoluo e cada dia que passa surgem novas tecnologias.
Face ao exposto, e no sentido de dar resposta s constantes evolues do ambiente externo,
as empresas procuram recrutar e manter colaboradores qualificados capazes de acompanhar
esta evoluo.Assim, as empresas inovadoras de sucesso distinguem-se pelas suas polticas
de formao que fornecem aos colaboradores o conhecimento e as aptides necessrios para
continuamente dar a melhor utilizao a novos equipamentos e gerar inovaes (Carter
&Williams, 1957; Schock, 1974, apud Baraano, 2005).
Se verdade que recrutar pessoas qualificadas tem um grande impacto no processo de
criatividade das empresas e ajuda as empresas a acompanharem as constantes evolues
tecnolgicas e consequentemente ajuda a criar condies favorveis inovao, tal no
suficiente pois o ambiente externo est em constante evoluo e por outro lado, os
colaboradores no podem parar no tempo relativamente ao conhecimento. Dai que seja
extremamente importante que as empresas apostem na formao contnua dos seus
colaboradores. A formao contribui de forma decisiva para uma maior motivao dos
colaboradores e maior autonomia no trabalho, sendo tambm um elemento fundamental para
fazer face s mudanas, pois colaboradores mais qualificados sentem-se menos ameaados
pelas mudanas. Por outro lado, a inovao de produto e processo envolvem em grande
medida a aquisio de novos conhecimentos, tanto a nvel tcnico como de gesto, pelo que
poder-se- dizer que a necessidade de aperfeioamento permanente (Moreira, 2002).
Tidd et al. (2003) acrescentam que dotar as pessoas de competncias contribui para
melhor eficcia na utilizao dos equipamentos, para que os colaboradores possam
desempenhar melhor as suas funes, tanto a nvel operacional, ttico ou estratgico.
Finalmente, outro aspeto importante da formao e desenvolvimento respeita sua utilizao
para desenvolver o hbito da aprendizagem. A este respeito, Tidd et al. (2003) afirmam que um
elemento fundamental em qualquer organizao que a prpria organizao aprenda.

1.3.6 Comunicao (interna e externa)

Atualmente um dos grandes desafios que as empresas enfrentam a criao de um

ambiente propcio para que a inovao possa ser estimulada. Constata-se que em muitas
empresas os colaboradores no esto dispostos nem motivados para partilharem o
conhecimento que possuem em prol do conhecimento colectivo e neste contexto, que a
comunicao surge como uma ferramenta fundamental de partilha e disseminao do
conhecimento. Neste sentido, Tidd et al. (2003:353) afirmam que a inovao est cada vez
mais a ser vista como sendo um requisito em que necessrio criar, combinar, partilhar e

20
distribuir o conhecimento o que torna de importncia determinante os canais e mecanismos
utilizados para a comunicao.
Cunha (2010), diz-nos que a comunicao considerada um processo vital na vida
organizacional pois, por um lado, constitui um elemento chave para a resoluo de muitos
problemas e facilita o aproveitamento de muitas oportunidades e, por outro, representa um
meio pela qual as empresas conseguem resolver muitos problemas que ocorrem no processo
de inovao. Nesta perspetiva, Tidd et al. (2003:353), afirmam que muitos dos problemas que
ocorrem especificamente no processo de inovao tm origem em falhas de comunicao,
particularmente entre elementos funcionais diferentes do processo. Por isso essencial que
as empresas criem mecanismos que ajudem a resolver conflitos e a melhorar a clareza e
frequncia da comunicao pois s desta forma se consegue ter sucesso no processo de
inovao.
Igualmente pertinente a observao feita por Moreira (2002:9), quando diz que a nvel
de comunicao o desafio grande dado que o processo de inovao multifacetado e
fortemente dependente de adequada comunicao interfuncional e interempresarial, o que
envolve o desenvolvimento de interfaces entre os diferentes atores, a combinao de
diferentes conhecimentos distribudos ao longo da organizao e a criao de uma cultura
homognea que facilite a inovao e a mudana. Baraano (2005) acrescenta que no se
pode esperar o sucesso dos processos de inovao sem a criao e a manuteno de fluidos
canais de comunicao, quer internos quer externos.
A nvel organizacional, a informao pode circular atravs de vrios meios (reunies,
quadros, jornais, revistas, televiso, plataformas eletrnicas de comunicao tais como; redes
socias, email entre outras) que ajudam a comunicao a fluir, fazendo a ponte entre a gesto
de topo e os colaboradores e vice-versa. Apesar de existirem mltiplas formas de circulao de
informao nas empresas, a melhor forma de comunicao continua a ser o contacto direto
com as pessoas pois, como advoga Cunha (2010), boas conversaes geram energia e
entusiasmo nos colaboradores, embora seja preciso ter alguns cuidados porque conversaes
sem resultados provocam desnimo e falta de interesse.
A nvel das empresas, a comunicao pode ser classificada como comunicao interna e
externa. A comunicao interna tem uma importncia crucial para o desenvolvimento de um
quadro de referncia comum a todos os trabalhadores do que a empresa e,
consequentemente, na consolidao da identidade da organizao (Camara et al., 2010). A
comunicao interna nas empresas deve fluir em todas as direes, entre colaboradores,
departamentos, entre a gesto de topo e os colaboradores etc. Com isto pretende-se dizer que
a comunicao deve ser multidirecional (para cima, para baixo e para os lados) e que utiliza
vrios canais de comunicao (Tidd et al., 2003).
Importa acrescentar que uma comunicao interna eficaz requisito fundamental para
uma comunicao externa adequada e produtiva, pois a comunicao externa necessita de
alguns requisitos internos, como uma boa coordenao e cooperao internas, assim como
uma gesto aberta e descentralizada (Baraano, 2005; Vieira e Romero, 2005).

21
 Vrios estudos tm mostrado que a comunicao externa, isto , o estabelecimento de
contactos com o exterior, um fator crucial para o processo de inovao, pois por um lado o
contacto com potenciais clientes, desde o incio do processo de inovao, extremamente
importante porque permite compreender e interiorizar as necessidades dos consumidores
(Vieira & Romero, 2005; Barata, 1992a). Por outro lado, garante que os esforos tecnolgicos
que se esto a realizar respondem a uma necessidade existente, ou pelo menos latente, no
mercado, para alm de ser uma importante fonte de ideias para desenvolvimentos futuros.
Assim, pode ser extremamente frutfero estabelecer um estreito contacto com clientes,
fornecedores e concorrentes (Veugelers & Cassiman, 1999, apud Baraano 2005:62).
Segundo Vieira e Romero (2005) as empresas de sucesso estabelecem contactos com o
exterior a vrios nveis, principalmente com outras empresas que podem ser atuais ou
potenciais clientes, mas tambm com fornecedores e concorrentes. Segundo os autores as
empresas estabelecem contactos e relaes com menor frequncia com instituies de
investigao (institutos, laboratrios e instituies de ensino superior). De acordo com Vieira e
Romero (2005) os inovadores de sucesso, para alm de estabelecerem boas comunicaes
dentro da empresa, estabelecem fortes ligaes e contactos com a comunidade cientfica e
tecnolgica, bem como analisam de forma cuidada ideias potencialmente teis criadas no
exterior da empresa.
De acordo com Barata (1992,a:5) uma boa comunicao interna e externa so
condies fundamentais para o sucesso da inovao e os inovadores de sucesso, para alm
de estabelecerem boas comunicaes na empresa, estabelecem fortes ligaes e contactos
com a comunidade cientfica e tecnologia exterior e analisam cuidadosamente ideias
potencialmente teis geradoras fora da sua empresa (via documentao cientifica e tcnica,
por exemplo, para no falar de formas mais avanadas de espionagem industrial).

1.3.7 Envolvimento na Inovao

Segundo Tidd et al. (2003:343), a inovao muitas vezes vista como um campo s
para os peritos tcnicos de I&D, da engenharia ou do projeto. No entanto, a realidade
demonstra que esta observao no corresponde de todo verdade. Exemplos tpicos que
ajudam a contrariar esta forma de ver a inovao so o Kaizen, as caixas de sugestes e a
Gesto pela Qualidade Total (TQM) que so excelentes tcnicas para envolver os
colaboradores na inovao. Focando agora a nossa ateno nas caixas de sugestes, que
uma ferramenta bastante utilizada nas empresas esta requer a participao de todos os
colaboradores com sugestes e ideias de melhoria que podero tornar-se inovaes, e no
tanto de peritos e especialistas. Isso querer significar, por um lado, que a inovao no s
para grupos especficos de colaboradores e, por outro lado, que cada indivduo pode produzir
apenas inovaes limitadas e incrementais, mas a soma de todos os esforos pode ter um
impacto muito mais alargado (Tidd et al., 2003:343).
Para Barata (1992a), a inovao apela cooperao e coordenao internas empresa.
Assim sendo, a inovao no apenas uma questo de I&D, visto que envolve

22
necessariamente os departamentos de produo e marketing durante todo o processo de
inovao. Nesta perspetiva, o modelo integrado proposto por Rothwell configura-se como um
modelo importante, uma vez que possibilita uma maior coordenao entre os diversos
departamentos da empresa durante o processo de inovao. Caso no haja esta coordenao,
um produto pode ter boas caractersticas tcnicas mas ser muito difcil de produzir e/ou no
corresponder s necessidades dos utilizadores, pelo que necessrio potenciar as sinergias
principalmente entre os elementos atrs referidos (Barata, 1992).
Atualmente, a participao empenhada de todos os colaboradores tornou-se um fator
fundamental para o sucesso da inovao. Assim, quando todos os colaboradores participam no
processo os ganhos de inovao podem aumentar significativamente. Uma vez que os
colaboradores que lidam diretamente com o produto, servio ou processo so as pessoas que
melhor conhecem os problemas da empresa, inclusive em alguns casos mais do que a prpria
gesto de topo, em muitos casos conseguem arranjar solues inovadoras para resolver os
problemas e tambm conhecem as potenciais melhorias a introduzir nos seus postos de
trabalho. Todavia, a participao dos colaboradores requer mecanismos de suporte e
sistemticos para focalizar as capacidades de inovao por toda a empresa, para colocar todos
os colaboradores a inovar (Pires, 2010:26).
De maneira geral, a participao e o envolvimento dos colaboradores na inovao pode
produzir resultados extraordinrios, de que exemplo a empresa Leyland Trucks que declarava
1998 que os nossos custos de funcionamento reduzem-se ano aps ano graas s melhorias
de eficcia. Tivemos uma reduo nos custos de 35% nos ltimos dois anos e meio devido s
melhorias de qualidade. Hoje temos uma mdia de 21 ideias por colaborador contra nenhuma
em 1990. Foi o nosso pessoal que conseguiu isto. (Liker, 2005, apud Pires, 2010:28).
Baraano (2005:65) advoga que nas empresas inovadoras iremos encontrar gestores
que praticam uma gesto participativa, envolvendo todos os colaboradores no processo de
inovao e estimulando a criatividade individual. Uma vez que os colaboradores so
conhecedores dos seus postos de trabalho, eles melhor que os tcnicos, peritos de I&D, e
gesto de topo da empresa conseguem propor pequenas melhorias fundamentais para melhor
a eficincia e eficcia da empresa e as condies do trabalho, o que contribui para melhorar a
produtividade da empresa.

1.3.8 Foco Externo

Mumford (2000) considera que a monitorizao e a gesto do ambiente estratgico

devem ser da responsabilidade da gesto de topo. Nos dias que correm, as empresas que
detm vantagem competitiva so aquelas que possuem uma viso de fora para dentro dos
seus negcios, ou seja, esto sempre atentas s mudanas que ocorrem no seu ambiente
externo bem como s oportunidades e ameaas que a envolvente externa oferece. Face ao
exposto, Tidd et al. (2003), afirmam que a orientao e abertura para tudo quanto sejam novos
estmulos do exterior uma caracterstica das organizaes inovadoras de sucesso.
Independentemente dos sinais serem de ameaa ou de oportunidade, estas organizaes tm

23
as metodologias de abordagem que lhes permitem capt-los e comunic-los atravs da
organizao.
Moreira (2002) recorre a Rothwell (1992), para dizer que a compreenso do cliente um
dos aspetos mais importantes no sucesso ou insucesso das inovaes. Segundo Moreira
(2002:9), se tomarmos em conta que as organizaes bem-sucedidas dependem da correta
interpretao dos estmulos externos, sobretudo das oportunidades e ameaas, podemos
ento afirmar que a correta transmisso dos estmulos externos ao longo da organizao
uma condio sine qua non de sucesso nas empresas.
A globalizao, o aumento da competitividade e a constante mudana nas componentes
que constituem o meio envolvente, nomeadamente as oportunidades de mercado e o
desenvolvimento tecnolgico vieram reforar ainda mais a ateno que as empresas devem
manter relativamente sua envolvente. Nesta perspetiva, Galende & de la Fuente (2003),
afirmam que as empresas inovadoras so conhecedoras dessa situao, e mantm uma forte
orientao externa, com um duplo objetivo por um lado, tentam identificar atempadamente a
procura existente no mercado (mesmo antes de existir uma soluo tcnica para essa procura),
bem como antecipar a procura futura; por outro, tentam acompanhar o desenvolvimento
tecnolgico, quer na sua rea de atuao, quer em reas afins e potencialmente convergentes,
isto , as empresas inovadoras procuram uma aprendizagem interativa com a sua envolvente.
Conhecer o momento exato em que uma inovao deve ser lanada, constitui um dos
principais elementos do foco externo. Baraano (2005) chama, ento, a ateno que este
objetivo s possvel atravs da manuteno de um contacto estreito com os clientes atuais e
potenciais. Isto significa que as empresas devem realizar um esforo substancial para envolver,
educar e apoiar os utilizadores das suas inovaes.
Apesar de os clientes serem uma fonte privilegiada para a inovao comumente aceite
que o foco externo no deve centrar-se exclusivamente, nestes. Existem outras fontes de
inovao tambm importantes tal como os fornecedores, concorrentes, universidades e outras
instituies. Neste sentido, gostaramos de destacar dois modelos que vieram reforar a
importncia dos clientes internos e externos no processo de inovao das empresas. O
primeiro o modelo de Inovao Aberta, proposto por Henry Chesbrough em 2003. Este
modelo veio demonstrar que as ideias podem surgir tanto no ambiente interno como no
externo. De acordo com Chesbrough (2003), atravs do modelo de inovao aberta as
empresas trabalham ou procuram trabalhar com fontes externas de conhecimento. Conseguem
obter parcerias para as atividades de inovao tais como alianas, joint ventures, parcerias
com universidades e outras instituies pblicas.
O segundo o modelo de Co-Criao, proposto em 2004 por Prahalad e Ramaswamy.
A Co-criao acontece quando pessoas de fora da empresa, designadamente fornecedores
mas sobretudo clientes, participam na criao de valor para a empresa, atravs da participao
dos mesmos no processo de produo.
Para Narver et al. (2004), a orientao para o mercado consiste em dois aspetos
essenciais do comportamento. A primeira orientao a de resposta (a empresa procura

24
descobrir, compreender e satisfazer as necessidades expressas pelos clientes). A segunda a
orientao proativa (a empresa procura descobrir, compreender e satisfazer as necessidades
latentes dos clientes). Tambm Freire (2000:40) afirma que o foco externo ajuda as empresas
a identificar as inovaes tecnolgicas crticas ao desenvolvimento da organizao, mas
tambm ajuda as empresas a seguir de perto a evoluo das tecnologias que suportam as
atividades presentes e futuras das empresas.

1.3.9 Ambiente Criativo

A criatividade pode ser considerada como o primeiro passo para que a inovao possa
surgir pois, como refere Amabile et al. (1996), toda a inovao comea com ideias criativas.
Segundo a autora, a criatividade uma condio necessria mas no suficiente para a
inovao. Neste sentido, Valentim (2008), afirma que apesar de existir uma grande ligao
entre criatividade inovao nem toda a ideia criativa ser obrigatoriamente inovao, porque
podem existir ideias criativas que no so adaptveis realidade, ou porque tecnolgica ou
economicamente inviveis. A criatividade s consegue fluir num ambiente propcio, pelo que o
ambiente fsico e as condies de trabalho tm grande impacto sobre a criatividade dos
colaboradores.
Neste mbito, a cultura organizacional assume um papel extremamente importante tanto
nas empresas que inovam como nas empresas que pretendem inovar. Num ambiente hostil,
indiferente a novas ideias, pouco provvel que surjam ideias criativas uma vez que os
colaboradores podem sentir-se inibidos e sem confiana para expor as suas ideias aos
responsveis. Assim sendo, Graa (2012), afirma que uma pessoa por mais criativa que seja
ter muitas dificuldades, mesmo fazendo uso de todos os meios ao seu dispor, em produzir um
bom produto ou servio, se no for suportada por um clima positivo e propenso criatividade e
inovao.
Amabile et al. (1997) identifica trs fatores no ambiente de trabalho que tm impacto na
criatividade dos colaboradores. O primeiro fator prende-se com a (motivao organizacional
para inovar), ou seja, orientao bsica da organizao para a inovao, bem como apoios
inovao e criatividade. J o segundo fator (os recursos) inclui tudo o que a organizao tem
disponvel e que ajuda a direcionar o objetivo do trabalho para a inovao. Finalmente o
terceiro fator (prticas de gesto) inclui gesto a todos os nveis, em especial a nvel dos
departamentos e projetos.
Para Alencar (1998:21), o ambiente social dos colaboradores fundamental para a
criatividade, pelo que estimular a criatividade envolve no apenas estimular o indivduo, mas
tambm afetar o seu ambiente social e as pessoas que nele vivem. Se aqueles que circundam
o indivduo, no valorizam a criatividade, no oferecem o ambiente de apoio necessrio, no
aceitam o trabalho criativo quando este apresentado, ento possvel que os esforos
criativos do indivduo encontrem obstculos srios, se no intransponveis.
Sendo verdade que a cultura organizacional constitui um dos principais motores para o
clima criativo nas empresas, no menos verdade a importncia que os gestores de topo e os

25
lderes de projetos tm no processo de criatividade. Os gestores de topo e lderes conseguem
influenciar os colaboradores atravs dos valores, crenas e atitudes disseminados na cultura
organizacional, sendo que os colaboradores podem ser influenciados positiva ou
negativamente a serem criativos. Acresce que, numa empresa onde os colaboradores no
interagem, onde as barreiras inibem a socializao, o silncio o principal interlocutor, onde os
colaboradores se sentem criticados, ridicularizados, ameaados pelas suas ideias e pouco
valorizados dificilmente existir grande possibilidade de criao (Valentim 2008& Alencar,
1998).
Alencar (1998:23) advoga que a criatividade extremamente importante para o sucesso
das empresas no seu processo de lidar com a mudana, incerteza, instabilidade, concorrncia,
e promover de forma sistemtica a inovao, necessrio que os dirigentes estejam atentos s
condies prevalentes no seu ambiente de trabalho, no sentido de desfazer possveis barreiras
criatividade, maximizando as oportunidades para a sua expresso. De uma maneira geral,
evidencia-se que a criao de uma cultura organizacional positiva inclui criatividade e um
conjunto complexo de aes que vo desde o desenvolvimento de polticas de comunicao,
sistemas de avaliao e recompensa, poltica de formao e desenvolvimento de todos os
colaboradores, o desenvolvimento de uma estrutura organizacional adequada, at
implementao de uma estratgia que envolva todos os colaboradores e que inclua uma
misso e objetivos explcitos para todos, de forma a poder ser abrangente (Moreira, 2002).
Para Tidd et al. (2003:351), a criatividade envolve duas caractersticas importantes. A
primeira prende-se com o facto de reconhecer que a criatividade um atributo que todos
possuem, mas cujo estilo preferido de a expressar extremamente varivel. Algumas pessoas
sentem-se confortveis com ideias que desafiam o modo como funciona o universo, enquanto
outras pessoas preferem mudanas incrementais mais pequenas. Para os autores, estas
diferentes formas de estar das pessoas nas organizaes tm impacto na gesto da
criatividade. A segunda caracterstica tem a ver com o restante processo de desenvolvimento
que envolve uma diversidade de atividades de deteo e resoluo de problemas, as quais
implicam igualmente que a criatividade esteja presente.

1.3.10 Aprendizagem Organizacional

Nos dias que correm, a informao e o conhecimento so considerados como os

recursos mais importantes de uma economia e, consequentemente, o processo mais
importante que lhe est subjacente a aprendizagem (Vieira e Romero, 2005). Antes de
detalharmos esta temtica importa referir que, de acordo com Camara et al. (2010), a
aprendizagem organizacional pode ser entendida como um processo de deteo de erros. A
aprendizagem est relacionada com atividades de rotina, em diferentes reas da empresa, ou
seja, na produo, na distribuio ou no consumo, permitindo assim a criao de importantes
inputs para o processo de inovao (Lundvall, 1992, apud Vieira e Romero, 2005:88).
Apesar de ter atingindo o seu auge de visibilidade recentemente, Moreira (2002) afirma
que a aprendizagem organizacional no nova. Porm, nos dias de hoje esta temtica tornou-

26
se extremamente importante para as empresas porque atualmente fcil copiar um produto ou
compreender a estrutura da prestao de um servio, mesmo que os mesmos estejam a ser
lanados no outro lado do globo, sendo que em apenas alguns dias ou semanas os
concorrentes podero lanar produtos ou servios semelhantes com algumas melhorias
(Camara et al., 2010) e perante esta nova realidade as empresas so obrigadas a introduzir
melhoria constante nos produtos lanados no mercado. Assim, os ciclos de desenvolvimento
dos produtos e introduo no mercado so cada vez mais reduzidos, sendo que a velocidade e
inovao exigidas s empresas no mercado globalizado so cada vez maiores, o que refora
que a diferenciao das empresas se encontra atualmente naquilo que sabem (Camara et al.,
2010).
Assim sendo, a competitividade passou a estar focalizada em recursos intangveis
dificilmente imitveis, tornando-se estes as variveis que caracterizam as competncias
distintivas das empresas, garantindo a sustentabilidade e vantagem competitiva durante um
perodo de tempo mais longo, dando espao para o aparecimento de projetos inovadores e
mais rentveis por serem mais dificilmente reproduzveis por outros (Camara et al., 2010).
Atualmente, e devido globalizao, concorrncia e complexidade dos mercados, as empresas
tm na aprendizagem organizacional uma fonte de vantagens competitiva, pois estas deixaram
de estar localizadas nos produtos e servios para passar a estar centralizadas no saber com
que o fazem, ou seja, a vantagem competitiva sustentada de uma empresa que lhe permite
uma elevada competitividade no est nas coisas que fazem mas naquilo que sabem para
as fazer (Camara et al., 2010:619). As empresas que aprendem tm caractersticas que as
diferenciam das outras pois, para alm de incorporarem a experincia adquirida ao longo dos
anos nas suas atividades do dia-a-dia, possuem outros elementos que alimentam de forma
mais pr-ativa o sistema de aprendizagem organizacional (Camara et al., 2010).
Existem duas grandes questes relacionadas com a aprendizagem organizacional; a
primeira reside no facto de no serem as empresas que aprendem mas sim as pessoas tanto a
nvel individual, como organizacional e a nvel das rotinas relacionadas com as tarefas que
desempenham nas empresas. Em 1981 Hedberg (apud, Lopes & Fernandes, 2002) advogava
que as organizaes no tm crebros, porm tm sistemas cognitivos e memrias, e assim
como os indivduos desenvolvem hbitos e crenas ao longo da vida, as organizaes tambm
desenvolvem um conjunto de ideologias e pontos de vista. Para este autor, os membros das
organizaes entram e saem, mas as memrias, comportamentos, normas e valores
permanecem ao longo dos anos. A segunda questo prende-se a desaprendizagem, atravs
da eliminao das rotinas que no contribuem para o sucesso.
Importa mencionar que todo o processo de incorporao de novas aprendizagens de
uma empresa pouco serve se no houver uma transferncia do conhecimento rpida e
eficaz no seio da prpria empresa. Porm, para que isso possa acontecer as empresas devem
possuir vrios mecanismos de desenvolvimento deste processo que pode passar por meios de
comunicao escritos, revistas internas, relatrios, divulgao na internet, medidas de gesto
de pessoas como rotao de pessoal, entre outras. Mas acima de tudo, a empresa deve

27
desenvolver uma cultura de comunicao interpessoal aberta e assente na escuta ativa e na
crtica construtiva (Camara et al., 2010).
Finalmente, gostaramos de destacar a importncia que os recursos humanos tm na
inovao organizacional. Uma empresa pode ter um excelente sistema de inovao, onde
podemos encontrar todas as caractersticas que identificamos anteriormente que contribuem
para um ambiente favorvel inovao. Contudo, sem a presena de recursos humanos
qualificados nas empresas no existe inovao pois, como j foi referido anteriormente, a
inovao no fruto de um passo de mgica. Todas as caractersticas supracitadas esto mais
ligadas aos recursos humanos do que s tecnologias. Neste contexto, Moreira (2002) afirma
que ser necessrio definir os problemas, oportunidades e objetivos para cada uma das
caractersticas, para que os recursos humanos possam exercer a sua influncia, de acordo
com a estratgia de negcio, tanto a nvel de estrutura como de cultura organizacional sempre
alavancada num processo contnuo de aprendizagem organizacional. Para Moreira (2002:14),
a gesto de recursos humanos tem um papel importante na inovao organizacional: o futuro
de muitas empresas vai depender da adequada gesto das capacidades e talentos das
pessoas.
Em suma, a nvel da inovao organizacional foi identificado um conjunto de
caractersticas associadas s empresas inovadoras que devem funcionar de forma integrada
para que a inovao possa ter sucesso. Estes componentes devem ser geridos de forma
articulada, no atribuindo valorizaes diferenciadas a qualquer um, pois todos so essenciais
para garantir o xito da empresa. Todas as caractersticas anteriormente identificadas foram
estudadas em duas empresas do setor de componentes para a indstria automvel, cujos
resultados apresentaremos mais adiante neste trabalho. Antes, porm, dedicaremos os
pargrafos seguintes a uma breve caracterizao do referido setor.

Captulo 2 Breve Caracterizao do Setor de Componentes para a

Indstria Automvel

No segundo captulo pretende-se caracterizar resumidamente o setor de componentes

para a indstria automvel em Portugal. Descrevendo a sua evoluo histrica, identificando a
estrutura do mesmo, bem como o impacto que este setor tem na performance econmica
Portuguesa. Para tal foram recolhidos dados junto da Associao de Fabricantes para a
indstria Automvel (AFIA) e do Frum Indstria Automvel de Palmela (FIAPAL).

2.1 Evoluo Histrica do Setor de Componentes para a Indstria Automvel

Segundo Cordeiro (2009) o desenvolvimento do setor de componentes para a indstria

automvel em Portugal deve-se muito ao investimento estrangeiro dedicado instalao de
unidades de montagem. A instalao da Renault e da AutoEuropa em Portugal foram
fundamentais para a indstria de componentes. A primeira contribuiu de forma significativa

28
 para o desenvolvimento das empresas a nvel nacional, atravs da formao dos profissionais
que tiveram um papel fulcral no desenvolvimento da indstria, a nvel internacional contribuiu
para tornar as empresas mais competitivas no mercado externo. A segunda veio reforar o
estabelecimento e a dinamizao de redes de fornecedores com a consolidao de
competncias baseadas no custo, qualidade e prazo, o desenvolvimento de capacidades de
engenharia de processo e o aumento de escala, para alm da interiorizao das regras de
funcionamento da indstria automvel (Oliveira, 2009:29).
Com base em informao disponibilizada pela AFIA, foi elaborada uma tabela que
sintetiza as pocas que marcaram o setor de componentes para a indstria automvel em
Portugal, assim com as principais caractersticas destas pocas at a atualidade. A estrutura e
dados atuais do setor sero analisadas mais frente nesta dissertao.
Tabela 5: Evoluo Histrica do Setor de Componentes para a Indstria Automvel

Evoluo Histrica Principais Caractersticas

Incio de Atividades (anos 1960)
Imposio da montagem de veculos com uma incorporao
nacional mnima de 25 %;
A Legislao em vigor no permitia produo de sries rentveis.
Com efeito, existiam cerca de 19 linhas de montagem que
chegaram a montar algumas dezenas de modelos diferentes.

O setor era caracterizado por um elevado nmero de empresas, de

pequena dimenso, com um gama de produto muito diversificada,
produo em pequenas series, no de obra intensa, reduzido
Anos 1970
investimento estrangeiro, especializao reduzida, cujo principal
mercado era o mercado nacional.

Em 1979 entrou em vigor a Lei-quadro do setor, n 351/79,

Reenquadramento do setor 1979
confirmada pelo Protocolo com a C.E.E; que permitiu o
desenvolvimento da indstria automvel portuguesa, pois tornou-se
possvel a realizao de uma srie de investimentos na indstria
portuguesa de componentes (Oliveira 2009).

Instalao da Renault.
O setor era caracterizado por um reduzido nmero de empresas,
concentrao da gama de produtos, aumento da dimenso das
Anos 1980 sries, maior investimento em capital intensivo, elevado
investimento estrangeiro e aumento do nmero de empresas
especializadas.
Nesta poca o setor era caracterizado, pela internacionalizao e
globalizao das empresas, maior interveno de I&D nos produtos
Anos 1990
e processos, flexibilizao da produo e estabelecimento de
parcerias e joint ventures.

29
 Fabrico de automveis insuficiente, existindo uma grande absoro
dos produtos importados; evoluo positiva do parque automvel
Reestruturao do setor 1994
em densidade e idade; instalao em 1994 da AutoEuropa.
Carncia de recursos afetos em I&D, ausncia de uma nova cultura
Estrutura atual
empresarial, pouca flexibilidade da lei laboral, existncia de
multinacionais, historial exportador, e custos salarias relativamente
baixos.

Fonte: Elaborao prpria com base em informao disponibilizada pela AFIA.

2.2 Estrutura Atual do Setor de Componentes para Automveis

A indstria de componentes, instalada em Portugal constitui-se com um emblemtico

cluster da indstria transformadora que agrega cerca de 177 empresas que se dedicam total ou
parcialmente ao fabrico de componentes, sistemas e mdulos para automveis. O setor
considerado transversal, com uma variedade de CAE (Classificao Portuguesa das Atividades
Econmicas), constituda na sua esmagadora maioria, por empresas com menos de 250
colaboradores. Segundo a FIAPAL a distribuio regional das empresas de componentes
no homognea ao longo do pas, concentrando-se na regio litoral entre a Pennsula de
Setbal e Viana do Castelo, sendo que as regies de Porto/Braga, Aveiro e Lisboa/Setbal
constituem trs grandes plos desta indstria a nvel nacional, a que acresce a zona de Leiria,
onde as atividades de produo de moldes e injeo de plsticos assumem grande expresso,
conforme podemos observar na figura em anexo 3.
Relativamente constituio do capital social, existe uma diviso quase equitativa
entre empresas de capital nacional e de capital estrangeiro, conforme imagem em anexo 3.
Atualmente, o setor fatura mais de sete mil milhes de euros com uma cota de exportao
de 80%, sendo de referir o mercado alemo como o de maior expresso, que recebe cerca de
30,1 % dos produtos do setor, seguindo-se o espanhol (22,5 %), e o francs (18,3%). O setor
de componentes para a indstria automvel no est portanto intrinsecamente dependente das
linhas de montagem automvel instaladas em Portugal, embora elas se constituam sempre
como clientes estratgicos. O setor produz componentes para a quase totalidade dos modelos
automveis fabricados na Europa a que acresce uma penetrao razovel dos mercados norte
e sul-americanos. Seria exaustivo listar todos os componentes fabricados no territrio nacional
mas, meramente a ttulo de exemplo, identificam-se a produo de pneus, volantes, auto
rdios, caixas de velocidades, baterias, mdulos de carroceria, assentos, compressores de ar
condicionados, vidros, molas e, estampagem, entre outros.

2.3 Impacto do Setor na Economia Portuguesa

O setor de componentes continua a investir e a crescer representando seguramente a

indstria transformadora que agrega as melhores tecnologias atravs de processos de
vanguarda do mercado mundial, tendo ainda forte e importante capacidade de
desenvolvimento de produtos.

30
 De acordo com a FIAPAL (2007) o setor de componentes para a indstria automvel
considerado um dos setores mais inovadores em Portugal e, a segunda mais inovadora da
Unio Europeia, representando mais de 24% dos gastos em I&D empresarial na Europa, o que,
em absoluto, representa cerca de 38% de toda a I&D realizada na indstria automvel no
mundo. Conforme informao disponibilizadas pela FIAPAL a indstria automvel tem sido um
forte indutor de investimento na economia, em particular na regio de Palmela, seja com
origem em empresas estrangeiras, seja motivado pelo crescimento das empresas de base
nacional.
Constata-se que o peso do setor de componentes para a indstria automveis no
produto Interno Bruto (PIB) tem vindo a aumentar. Segundo dados da AFIA, em 2010 o setor
representava cerca de 3,8% do PIB (e empregava cerca de 40.200 trabalhadores), em 2011
passou a contribuir com cerca de 4,4% (dando trabalho a cerca de 41.500 pessoas). Em 2012,
a contribuio do setor para o PIB nacional manteve-se constante, embora o nmero de postos
de trabalho tenha diminudo ligeiramente, passando de 41.500 para 41.000.
Em concluso, enfatiza-se que o referido setor continua a expandir-se sobretudo
atravs da aposta em investigao, das parcerias com inmeras universidades de engenharia
portuguesa e, sobretudo do dinamismo das unidades instaladas exportadoras que conseguem
arrastar consigo um conjunto alargado de fornecedores. O setor apresenta elevada taxa de
qualificaes dos seus ativos e uma permanente aposta na formao tcnica e profissional que
contribui para uma inequvoco aumento do conhecimento e para a realizao profissional dos
seus trabalhadores.
Aps breve caracterizao do setor de componentes, os pargrafos seguintes sero
dedicados apresentao dos objetivos gerais e especficos, bem como da metodologia de
investigao.

31
Captulo 3 Metodologia de Investigao

Este captulo diz respeito apresentao dos objetivos, da metodologia, bem como das
tcnicas de recolha de informao no terreno. Para justificar o enquadramento metodolgico
recorreu-se a vrias fontes de informao, assim como a vrios autores de referncia na rea.
Seguimos as indicaes metodolgicas, designadamente relativas elaborao de um
enquadramento terico e operacionalizao metodolgica do estudo, desde a identificao
dos objetivos, escolha das tcnicas de recolha de dados no terreno, e construo do
instrumento utilizado.

3.1 Objetivos do Estudo

O objetivo geral deste trabalho passa por estudar e compreender as caractersticas

organizacionais das empresas ligadas ao setor de componentes para a indstria automvel na
sua ligao com os processos de inovao. Este objetivo pertinente porque estamos perante
um setor de elevada intensidade competitiva, que exige uma elevada capacidade inovadora
das empresas, no apenas em termos tecnolgicos (produto/servio e processo), mas tambm
em termos organizacionais. Ao longo das ltimas dcadas tm sido aplicados vrios modelos
inovadores, sendo o lean production um exemplo, de um modelo recentemente introduzido em
larga escala no setor. Atendendo importncia que a inovao organizacional representa para
as empresas, visto que poder contribuir para a melhoria do desempenho das empresas, assim
pelo facto de a inovao organizacional ser um tema relativamente pouco explorado em
Portugal, definimos como objetivos especficos os seguintes:

Perceber se as empresas do setor de componentes para a indstria automvel tm

caractersticas que so geralmente identificadas na literatura como estando associadas
s empresas inovadoras;
Compreender as prticas (processo de trabalho) destas empresas;
Compreender os fatores distintivos entre as empresas inovadoras e aquelas que no o
so.

3.2 Opes Metodolgicas Estudo MultiCaso

A metodologia do presente trabalho encontra-se estruturada em duas fases: na primeira

fase, procedeu-se ao levantamento bibliogrfico do tema, tendo ns recolhido e tratado a
informao relevante que suporta a parte terica deste trabalho. Na segunda fase, depois de
estabelecidos os objetivos, optou-se pela metodologia de pesquisa exploratria, porque o
assunto encontra-se pouco explorado, e dentro da pesquisa exploratria, recorreu-se
metodologia qualitativa de Estudo de Caso, sendo que a tcnica de recolha de dados no
terreno foi atravs de entrevistas semiestruturadas e anlise documental.
Um estudo de caso pode ser caracterizado, nas palavras de Ponte (1994:2) como um
estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituio, um curso, uma
disciplina, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em

32
profundidade o seu como e os seus porqus, evidenciando a sua unidade e a sua
identidade prprias. uma investigao que se assume como particularstica, isto , que se
debrua deliberadamente sobre uma situao especfica que se supe ser nica em muitos
aspetos, procurando descobrir o que h nela de mais essencial e caracterstico e, desse modo,
contribuir para a compreenso global do fenmeno de interesse. Tal com afirma Stake
(2009:17), o caso pode ser uma criana, pode ser uma sala de aula cheia de crianas ou uma
mobilizao de profissionais para estudar uma situao especfica da infncia. Adaptando a
definio de caso apresentado por Stake, realidade que se pretende estudar, o caso pode ser
um departamento de uma empresa, uma empresa, um setor, ou um conjunto de colaboradores
ou investigadores para analisar uma situao empresarial especfica.
Yin (2005) afirma que um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Resumidamente, o
estudo de caso pode ser definido como sendo uma investigao emprica (Yin, 1994, apud,
Coutinho e Chaves, 2002: 224) que se baseia no raciocnio indutivo (Bravo, 1998; Gomez,
Flores & Jimenez, 1996, apud, Coutinho e Chaves, 2002: 224) que depende fortemente do
trabalho de campo (Punch, 1998, apud, Coutinho e Chaves, 2002: 224) que no experimental
(Ponte, 1994) que se baseia em fontes de dados mltiplas e variadas (Yin 1994, apud,
Coutinho e Chaves, 2002: 224).
A metodologia de estudo de caso pode ser utilizada tanto na investigao qualitativa
como quantitativa. Assim sendo, nesta dissertao de mestrado, os dados recolhidos so
designados por qualitativos, o que significa ricos em pormenores descritivos relativamente a
pessoas, locais e conversas, e de complexos tratamentos estatsticos (Bogdan e Biklen
1994:16). O facto de o assunto em anlise ser pouco explorado, ou de se conhecer muito
pouco sobre a realidade que se pretende estudar torna este estudo de caso de cariz
exploratrio. Neste sentido, Yin (2005) afirma que um estudo de caso exploratrio quando
se conhece muito pouco da realidade em estudo e os dados se dirigem ao esclarecimento e
delimitao dos problemas ou fenmenos da realidade.
Stake (2009) identifica trs tipos de estudo de caso, nomeadamente estudo de caso
intrnseco, instrumental e coletivo. Entende-se por estudo de o estudo de caso intrnseco,
quando o investigador pretende uma melhor compreenso de um caso particular que contm
em si mesmo o interesse da investigao (Stake, 1995, apud, Coutinho e Chaves, 2002: 226).
Assim sendo, esta investigao tem um carter intrnseco, dado que o investigador escolheu o
caso, assim como, tenta compreender melhor o papel dos modelos organizacionais e as
caractersticas associadas s empresas inovadoras, sendo estes os objetivos do estudo que
pretendemos concretizar.

3.3 Critrios na Escolha das Empresas

De acordo com a AFIA (2013), o setor de componentes para a indstria automvel

constitudo por 177 empresas das quais foram selecionadas quatro empresas, sendo que os

33
critrios utilizados na seleo das empresas foram; a composio do capital social e a
dimenso da empresa. Relativamente ao critrio da composio do capital social, optou-se
por uma empresa de capital 100% portugus, duas empresas de capital 100% estrangeiro e
uma empresa de capital misto. Relativamente empresa de capital social misto, no nos foi
possvel inclui-la pois havia apenas um associado da FIAPAL com este tipo de capital, que se
localiza no norte do pas o que inviabilizou a sua incluso devido a razes de custo.
O critrio da composio do capital social permite-nos contrastar empresas com capital
nacional e empresas com capital estrangeiro. Esta confrontao dever permitir compreender
as diferenas quanto cultura e gesto do processo de inovao e ainda perceber as
caractersticas potenciadoras da inovao. Por outro lado, dever permitir averiguar se o facto
de uma empresa ter uma gesto nacional, conhecedora do mercado e da cultura portuguesa
tem alguma influncia sobre as caractersticas associadas s empresas inovadoras,
relativamente empresa de capital estrangeiro.
Relativamente ao critrio dimenso, selecionmos duas pequenas, uma mdia, e uma
grande empresa. Para classificar as empresas quanto dimenso, recorreu-se aos critrios
estabelecidos pela Comisso Europeia, que esto apresentados na tabela 6.

Tabela 6: Dimenso das Empresas

Categoria N de Colaboradores Faturao

Micro empresa <10 <= EUR 2 milhes
Pequena empresa <50 <= EUR 10 milhes
Mdia empresa <250 <= EUR 50 milhes
Grande empresa 250 EUR 50 milhes
Fonte: Elaborao prpria com base na Comisso Europeia. (2003/361/CE)

A escolha deste critrio permite-nos contrastar as grandes com as pequenas e mdias

empresas. O objetivo apurar se as grandes empresas tm caractersticas associadas s
empresas inovadoras mais acentuadas do que as pequenas e mdias. Tambm dever
permitir concluir quais tm maior agilidade no processo de inovao, e onde as caractersticas
esto mais consolidadas e melhor desenvolvidas.
Contudo, no foi possvel entrevistar uma grande empresa tal como previsto
inicialmente, por indisponibilidade das empresas contactadas, o que de certa forma,
condicionou o nosso objetivo primordial. Uma vez que no conseguimos entrevistar uma
grande empresa, o nosso objetivo foi reorientado no sentido de descrever o processo de
inovao das empresas estudadas, para depois concluir quais tm caractersticas associadas
s empresas inovadoras mais acentuadas. Tambm dever permitir concluir quais das
empresas estudadas tm maior agilidade no processo de inovao, e em quais destes tipos de
empresas as caractersticas esto mais consolidadas e melhor desenvolvidas.
Estamos, deste modo, perante um estudo de carter coletivo, em que os
investigadores estudam vrios casos a fim de fazer uma melhor anlise e, consequentemente,
uma melhor compreenso e teorizao (Meirinhos e Osrio, 2010:58). De acordo com Bogdan

34
e Biklen (1994) quando os investigadores estudam dois ou mais assuntos, ambientes, ou base
de dados, realizam estudos de casos mltiplos. Stake (2009) enfatiza que no estudo de caso
coletivo o investigador recorre comparao de vrios casos, o que possibilita obter um
conhecimento mais profundo de um determinado fenmeno.
A opo pelo estudo de carter coletivo permite-nos fazer um estudo de casos
mltiplos o que permite, por um lado, ver as semelhanas existentes entre as empresas
estudadas e por outro, permite-nos fazer uma melhor triangulao da informao. Neste
sentido, Meirinhos e Osrio (2010:60) referem que a triangulao aparece como um conceito
comum e importante na metodologia qualitativa e de estudos de caso.
Stake (2009:121) afirma que na nossa procura, tanto de rigor como de explicaes
alternativas, precisamos de disciplina, precisamos de protocolos que no dependam apenas da
simples intuio e das boas intenes de fazer as coisas bem-feitas. Na investigao
qualitativa, esses protocolos surgem sob o nome de triangulao. Meirinhos e Osrio (2010)
recorrem a autores como Yin (1993), Hamel (1997), Stake (1994; 1999) e Flick (2004) para
referir a triangulao como uma estratgia de validao, na medida em que torna possvel a
combinao de metodologias para estudo do mesmo fenmeno. Por outras palavras, a
triangulao permite obter, de duas ou mais fontes de informao, dados referentes ao mesmo
acontecimento, a fim de aumentar a fiabilidade da informao (Meirinhos e Osrio 2010:60).
J Afonso (2005:73) enfatiza que atravs da triangulao, pretende-se atingir dois
objetivos complementares. Por um lado, trata-se de clarificar o significado da informao
recolhida, reforando ou pondo em causa a interpretao j construda. Por outro lado,
pretende-se identificar significados complementares ou alternativos que deem melhor conta da
complexidade dos contextos em estudo. A triangulao , pois, uma ferramenta que os
investigadores tm sua disponibilidade para aumentar a credibilidade das interpretaes
realizadas. Neste sentido, Stake (2009) identifica quatro tipos de triangulao: a triangulao
das fontes de dados, triangulao do investigador, triangulao da teoria e triangulao
metodolgica.
Dos quatros tipos de triangulao, e no sentido de aumentar a credibilidade das
interpretaes e as semelhanas existentes entre os casos recorreu-se a dois protocolos de
triangulao: a triangulao da teoria e triangulao de fontes de dados. Na primeira
abordagem dos dados parte de perspetivas tericas e hipteses diferentes. A triangulao das
fontes de dados foi concretizada atravs da utilizao de vrias fontes de informao
nomeadamente; artigos cientficos (tanto disponibilizados online como em formato papel) livros,
jornais, revistas da especialidade e, catlogos para conceptualizar a parte terica.
Conforme Yin (2005:68), o estudo de casos mltiplos apresenta vantagens e
desvantagens distintas dos casos nicos. Para este autor, as evidncias resultantes de casos
mltiplos so considerados mais convincentes, pois, como referem Rodrguez et al. (1999
apud Meirinhos e Osrio 2010:58), este tipo de desenho permite contestar e contrastar as
respostas obtidas de forma parcial com cada caso que se analisa. Yin (2005) enfatiza que os
estudos de caso nico tm sofrido vrias crticas, por isso ter dois casos disposio pode

35
comear a mitigar essa crtica e cepticismo. Para o mesmo autor a meta ter no mnimo dois
casos, e se as concluses dos dois casos forem parecidas e ou iguais a hiptese de
generalizao maior. Contudo, Yin (2005:77) refora que ter mais do que dois casos
produzir um efeito ainda mais forte. Inicialmente, pretendamos ter um estudo com quatro
empresas, como referido anteriormente, mas por questes que j explicmos no foi possvel.
Assim, o nosso estudo cumpre os requisitos mnimos identificados por Yin (2005), ou seja, ter
no mnimo dois casos. Reala-se que neste caso no possvel generalizar os resultados,
embora sempre tenhamos tido a conscincia de que seria muito difcil generalizar para um
setor to diversificado como o setor de componentes onde coabitam empresas com perfis e
produtos to diversificados.

3.4 Fontes de Informao

Para Ketele et al. (1993:17), a recolha de informao pode ser definida como um
processo organizado posto em prtica para obter informaes junto de mltiplas fontes, com o
fim de passar de um nvel de conhecimento para outro nvel de conhecimento ou de
representao de uma dada situao, no quadro de uma ao deliberada cujos objetivos foram
claramente definidos e que d garantias de validade suficientes. Neste caso especfico, o
estudo recai sobre duas empresas do setor de componentes para automvel, recorrendo
fonte primria de inqurito por entrevistas semiestruturadas. Segundo Freixo (2010), o termo
entrevista construdo a partir de duas palavras, entre e vista, onde vista se refere ao ato de
ver, ter preocupao de algo; entre indica a relao de lugar ou estado no espao que separa
duas pessoas ou coisas. Para Afonso (2005:97), a realizao de entrevistas constitui uma das
tcnicas de recolha de dados mais frequentes na investigao naturalista, e consiste numa
interao verbal entre o entrevistador e o respondente, em situao de face a face ou por
intermdio de telefone. Conforme Fontana e Frey (1994:361), interviewing is one of the most
common and most powerful ways we use to try to understand our fellow human beings J para
Yin (2005:116), a entrevista uma das mais importantes fontes de informao para um estudo
de caso. O mesmo autor ainda refere que as entrevistas, no obstante, tambm so fontes
essenciais de informao para o estudo de caso.
Bogdan e Biklen (1994:134) afirmam que uma entrevista consiste numa conversa
intencional, geralmente entre duas pessoas, embora por vezes possa envolver mais pessoas,
dirigida por uma das pessoas, com o objetivo de obter informaes sobre outra. Para Quivy e
Campenhoudt (1992) os mtodos de entrevista distinguem-se pela aplicao dos processos
fundamentais de comunicao e de interao humana. Corretamente valorizados, estes
processos permitem ao investigador retirar das suas entrevistas informaes e elementos de
reflexo muito ricos e matizados. Quivy e Campenhoudt (1992) enfatizam que se a entrevista ,
antes de mais, um mtodo de recolha de informaes, no sentido mais rico da expresso, o
esprito terico do investigador deve, no entanto, permanecer continuamente atento, de modo
que as suas prprias intervenes tragam elementos de anlise to fecundos quanto possvel.

36
Meirinhos e Osrio (2010) enfatizam que a entrevista um timo instrumento para captar a
diversidade de descries e interpretaes que as pessoas tm sobre a realidade.
Para a realizao dos estudos de caso, foram efetuadas visitas e entrevistas aos
gestores de topo das empresas selecionadas (Continental Lemmerz e Preso Metal). As
entrevistas aos gestores de topo foram feitas com base num guio semiestruturado com dados
uniformizados para poder facilitar posteriormente a anlise da informao obtida. Na
Continental Lemmerz, o entrevistado foi o Diretor (que conta com uma experiencia de 20 anos
na gesto de topo), e na Prenso Metal o entrevistado foi o Administrador (que o fundador da
mesma, e conta com uma experincia de 21 anos na gesto de topo). As duas entrevistas
foram realizadas durante o ms de Julho de 2013. As entrevistas foram marcadas com uma
antecedncia de uma semana, e os entrevistados foram avisados da durao mdia de cada
entrevista (em mdia, as entrevistas duraram cerca de uma hora e vinte minutos), tal como
sugerido por Guerra (2006). As entrevistas foram realizadas (nas empresas/sede das
empresas dos entrevistados), com o objetivo de o entrevistado estar vontade, pois de
acordo com Bogdan e Biklen (1994:136), as boas entrevistas caracterizam-se pelo facto de os
sujeitos estarem vontade e falarem livremente sobre os seus pontos de vista. Tambm
Guerra (2006:60) afirma que as entrevistas devem ser realizadas preferencialmente num lugar
neutro, ou pelo menos de fcil controlo pelo informador. O controlo do territrio da entrevista
coloca o entrevistado mais vontade e permite-lhe tambm uma melhor gesto do tempo se a
entrevista for longa.
De salientar que antes de iniciarmos as entrevistas foi pedida autorizao para proceder
a gravao do udio, e durante as entrevistas foram tomadas algumas notas consideradas
como relevantes para o estudo. O guio da entrevista (ver apndice 1) encontra-se
estruturado em trs partes: na primeira parte, procurou-se obter informao no sentido de
identificar as empresas, na segunda parte, procurou-se obter informao acerca das
componentes associadas s empresas inovadoras; e na terceira e ltima parte, procurou-se
obter informao sobre a empresa e o seu meio envolvente, ou seja, a relao entre a empresa
e a sociedade e o mercado. No incio das entrevistas tivemos o cuidado de referir e
reforar os objetivos da dissertao de mestrado, assim como o papel do entrevistado
no fornecimento de informaes. Guerra (2006:60) d grande importncia a estes aspetos
quando refere que no se deve esquecer as questes prvias a colocar no incio das
entrevistas, tais como a explicitao do objeto de trabalho, a valorizao do papel do
entrevistado no fornecimento de informaes considerando o seu estatuo de informador
privilegiado.
Boni e Quaresma (2005) afirmam que estas entrevistas semiestruturadas combinam
perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer sobre o tema
proposto, em que o investigador deve seguir um conjunto de questes previamente definidas,
que aplica num contexto muito semelhante ao de uma conversa informal. Na perspetiva de
Bogdan e Biklen (1994:135) nas entrevistas semiestruturadas fica-se com a certeza de se

37
obter dados comparveis entre vrios sujeitos, embora se perca a oportunidade de
compreender como que os prprios sujeitos estruturam o tpico em questo.
Meirinhos e Osrio (2010) recorrem a Flick (2004) para dizer que as entrevistas
semiestruturadas tm suscitado, bastante interesse e tm sido de utilizao frequente, sendo
que este interesse est associado com a expectativa de que mais provvel que os sujeitos
entrevistados expressem os seus pontos de vista numa situao de entrevista desenhada de
forma relativamente aberta do que numa entrevista estandardizada ou num questionrio
(Flick2004, apud, Meirinhos e Osrio, 2010:63). Flick (2004, apud, Meirinhos e Osrio,
2010:63) demonstra algumas vantagens das entrevistas semiestruturadas em relao s
entrevistas estruturadas. Para este autor, as entrevistas estruturadas limitam o ponto de vista
do sujeito ao impor quando, em que sequncia e como tratar os assuntos. Em suma, a
entrevista semiestruturada no segue uma ordem pr-estabelecida na formulao das
perguntas, deixando maior flexibilidade para colocar essas perguntas no momento mais
apropriado, conforme as respostas do entrevistado.
J para Meirinhos e Osrio (2010) nas entrevistas semiestruturadas o entrevistador
estabelece os mbitos sobre os quais incidem as questes. Na tentativa de demonstrarem
outra diferena entre as entrevistas estruturadas e as semiestruturadas os mesmos autores
recorrem a Vzquez e Angulo (2003) para afirmarem que comparando com as entrevistas
estruturadas, as entrevistas semiestruturadas no pressupem uma especificao verbal ou
escrita do tipo de perguntas a formular nem, necessariamente, da ordem de formulao.
No que se refere s fontes secundrias, optou-se pela anlise documental, de forma a
poder caracterizar as empresas estudadas, e o setor de componentes para a indstria
automvel. Stake (2009:84) diz-nos que quase todos os estudos verificam alguma
necessidade de examinar jornais, relatrios anuais, correspondncias, atas de reunies e
documentos deste gnero. De acordo com o mesmo autor recolher dados atravs do estudo
de documentos segue a mesma linha de pensamento que observar ou entrevistar, porm
preciso termos a mente organizada e, no entanto, aberta a pistas inesperadas. Bardin
(2011:47) define anlise documental como uma operao ou conjunto de operaes visando
representar o contedo de um documento sob forma diferente da original, a fim de facilitar, num
estado ulterior, a sua consulta e referenciao.
J para Afonso (2005:88) a pesquisa arquivista ou documental consiste na utilizao de
informao existente em documentos anteriormente elaborados, com o objetivo de obter dados
relevantes para responder s questes de investigao. Ainda conforme o mesmo autor neste
mbito, o investigador no precisa de recolher a informao original, pois limita-se a consultar
a informao que foi anteriormente organizada com finalidades especficas, em geral,
diferentes dos objetivos da pesquisa. Afonso (2005:89) refere que na pesquisa arquivstica ou
documental natureza dos documentos a investigar, h que distinguir entre documentos
oficiais, documentos pblicos e documentos privados.
Recorrendo classificao anteriormente apresentada por Afonso (2005) optou-se pelos
documentos oficiais fornecidos pelo Frum Indstria Automvel de Palmela (FIAPAL),

38
nomeadamente o catlogo oficial e o stio Web oficial da associao, e pela Associao de
Fabricantes para a Indstria Automvel (AFIA). Os documentos oficiais obtidos junto da AFIA,
foram obtidos atravs da Internet (email, e stio Web oficial da associao). Para caracterizar
as empresas estudadas, foram utilizados dados obtidos durante a realizao das entrevistas,
stio Web oficial das empresas e catlogo oficial. Neste contexto, Afonso (2005:91) refere que
o desenvolvimento da internet e da Word Wide Web tem vindo a alargar sensivelmente o
campo de atuao da pesquisa arquivstica, numa lgica no interferente, em que possvel
estudar atitudes, representaes e comportamentos ().

39
Captulo 4 Anlise e Discusso dos Dados Obtidos

O quarto captulo dedicado apresentao e reflexo sobre os dados obtidos atravs

da aplicao do guio de entrevistas junto de duas empresas do setor de componentes para a
indstria automvel. Assim sendo, a primeira parte do presente captulo ser dedicado
caracterizao geral das empresas estudadas, e a segunda parte dedicado s caractersticas
que favorecem a inovao nas empresas estudadas. Apresenta-se ainda trs novas
caractersticas que foram identificadas junto das empresas estudadas que podem ser includas
no leque das caractersticas geralmente associadas s empresas inovadoras.

4.1 Caracterizao Geral das Empresas

De acordo com Hill e Hill (2000) qualquer investigao pressupe uma recolha de dados,
que so informao na forma de observaes, ou medidas, dos valores de uma ou mais
variveis normalmente fornecidos por um conjunto de entidades. Ainda segundo os mesmos
autores, nas cincias sociais estas entidades so designadas por casos de investigao, e ao
conjunto total de casos sobre os quais se pretende tirar concluses d-se o nome de
populao ou universo.
A primeira empresa estudada foi a Continental Lemmerz Portugal que uma pequena
empresa, de capital social 100% estrangeiro, fundada em 1994. uma sociedade por quotas
que tem como principal atividade a montagem de componentes para automveis (CAE 29200),
Esta pequena empresa pertence ao grupo alemo Continental (juntamente com a Continental
Mabor, Continental Pneus, Indstria Txtil do Ave e Continental Teves). De acordo com
informao disponibilizada no stio Web do grupo Continental, este um dos principais
fornecedores mundiais da indstria automvel com amplo know-how nas tecnologias de pneus
e traves, controlo da dinmica dos veculos, assim como de sistemas eletrnicos e de
sensores. Atualmente, a Continental Lemmerz constituda por uma equipa com cerca de 30
colaboradores, que esto distribudos pelas seguintes funes: manuteno, logstica,
armazm, qualidade, ambiente, controlo de faturao e direo. Salienta-se, no entanto que a
maioria dos colaboradores trabalha na linha de montagem. O nvel acadmico dos
colaboradores variado, tendo a empresa nos seus quadros licenciados, mestres, e
colaboradores que, apesar de no terem um nvel escolar elevado, tm formao a nvel
tcnico muito elevado o que, aliado experincia acumulada proporciona um bom
desempenho a estes colaboradores.
A este respeito o Diretor reconhece que necessrio aumentar o nvel acadmico dos
colaboradores, por um lado, como forma de responder s exigncias do cliente e, por outro,
porque a empresa est constantemente a modernizar o seu processo produtivo. Assim sendo,
a empresa procura recrutar recursos humanos com elevado nvel de qualificao.
Presentemente, a empresa conta com trs engenheiros e quatro tcnicos. Os engenheiros
desempenham funes de diretor de fbrica, gestor da qualidade e responsvel pelo controlo
de pagamentos e produo, enquanto os quatro tcnicos desempenham funes desde
responsvel pela logstica, responsvel pela manuteno e responsvel de turnos.

40
 A Continental Lemmerz est localizada no Parque Industrial Autoeuropa (Quinta da
Marquesa concelho de Palmela), tendo como nico cliente a Autoeuropa, com um volume de
negcios anual que ronda os 2,8 milhes de euros. Nos ltimos trs anos, o investimento em
atividades de inovao varivel, pois todos os anos a empresa investe cerca de 2% em
equipamentos e melhoria contnua, contudo existem picos onde a empresa faz grandes
investimentos. Por exemplo, em 2010 a empresa investiu cerca de 50% da faturao anual, em
2013 a empresa vai concluir um investimento semelhante ao de 2010. De acordo com o Diretor
geral, a empresa tem feito investimentos muito elevados porque a nica forma de manter no
negcio, caso contrrio sai. A empresa totalmente dependente do seu nico cliente
(Autoeuropa) com que ter que negociar a introduo de melhorias no seu processo produtivo,
caso contrrio pode perder o cliente. O Diretor da Continental Lemmerz afirma que muitas
vezes quando se inova tem que se ter cuidado porque a empresa tem s um cliente
Volkswagen e deste modo tem de se ir ao encontro do que o cliente necessita, sob pena de
o cliente mudar de fornecedor.
Apesar de ser fortemente condicionada e auditada pelo cliente, nos ltimos trs anos a
empresa introduziu algumas melhorias no seu processo produtivo, nomeadamente a operao
de aplicao do soap8 no pneu e na jante passou a ser automtica, atravs de um sistema de
cdigo atribudo ao mdulo. Em 2010, a empresa fez um investimento significativo ao introduzir
uma nova mquina de montagem, capaz de montar todo o tipo de rodas incluindo as mini
spare com pneu 125/70 R 18 90 M, que at ento era feito manualmente. A pedido do cliente
foi necessrio fazer montagens na linha de rodas de 18 polegadas para as quais a mquina
no estava preparada, e com esta nova mquina a empresa conseguiu dar resposta a uma das
principais exigncias do seu cliente, ou seja, passou a montar em sequncia e
automaticamente, rodas de 16 a 19 polegadas.
A estao do soap, processo crtico na montagem de rodas, passou a ser o mais
moderno sistema de aplicao que h no mercado, evitando operaes complementares de
eliminar manualmente a gordura do interior da jante, aspeto que condiciona muito o processo
de colagem dos pesos. Para alm desta nova mquina investiu-se fortemente na
automatizao da traceabilidade dos componentes e da roda. A linha de montagem foi
equipada com scanners e sistema de cdigo de barras, que regista todos os dados associados
ao processo de montagem, permitindo o acompanhamento, por parte da empresa de todo o
processo. Assim, sempre que houver uma reclamao o cliente s tem que solicitar os dados
referentes roda, (por exemplo, frente esquerda viatura X) e, imediatamente a empresa tem
acesso ao relatrio referente a essa roda. Tambm o processo de controlo e expedio das
racks para a Autoeuropa foi melhorado, pois este processo era feito manualmente e com a
introduo dos cdigos de barras/scanner passou a ser automtico reduzindo erros por parte
da empresa que originam paragem da linha da Autoeuropa e, consequentemente reduziu as
penalizaes muito elevadas impostas pelo cliente. Em 2009, a empresa deparava-se com um
problema grave no transporte de rodas para a Autoeuropa. As mesmas caam durante o

8
Soap consiste na aplicao de um lubrificante para permitir a montagem do pneu na jante.

41
transporte, o que provocava problemas de qualidade nas rodas e perda de tempo. A empresa
atravs das caixas de sugestes, pediu aos colaboradores que pensassem em possveis
solues para o problema foi ento que surgiu uma soluo por parte de um colaborador, que
apesar de simples, resolveu o problema de desperdcios das rodas e permitiu reduzir para
metade o tempo de transporte. Em 2013, a empresa vai concluir um ciclo de investimentos
bastante significativo, com a aquisio de duas mquinas de balanceamento, mais modernas,
eficazes e dotadas de duas estaes de colocao de pesos mais ergonmicas. Para alm
destes importantes e significativos investimentos a empresa vai apostar nos meios de
transporte interno com a aquisio de um novo empilhador eltrico e um novo stacker para
transporte de mercadorias menos pesadas.
De salientar que apesar das melhorias feitas na linha de montagem essas melhorias no
tiveram nenhum peso na faturao, porque a concorrncia to forte que se a empresa no
inovar e investir no sobrevive. Como afirma o diretor da Continental Lemmerz, por exemplo,
quando h concursos na Autoeuropa a nica forma de ganhar esses concursos atravs de
inovao e investimento, entretanto no significa que a empresa vai conseguir um preo mais
alto, inclusive o cliente at exige diminuio do preo. Quem comanda na faturao da
empresa o cliente se ele faturar mais a empresa tambm fatura, se faturar menos a empresa
tambm ganha menos. Finalmente reala-se que a empresa em si no tem nenhuma patente
registada, contudo o grupo Continental tem algumas patentes registadas que no nos foi
possvel identificar.
A segunda empresa estudada foi a Prenso Metal, constituda em Fevereiro de 1992 com
base em capital portugus, alemo e americano. Entretanto, no ano 2000, os scios alemes
e americanos venderam a sua quota, passando a Prenso Metal a ser uma empresa constituda
por 100% de capital nacional. Em 1993, a empresa assinou os seus primeiros contratos para
se tornar fornecedor da indstria automvel na rea de peas estampadas, centrando assim o
seu core business na produo de peas para a indstria automvel. Estamos perante uma
mdia empresa que tem como principal atividade a estampagem e corte fino para a indstria
automvel (CAE 25501). Recentemente, a empresa alargou o seu negcio indstria
eletrnica com a introduo da estampagem de alta velocidade, montagem de produtos e
componentes, recorrendo tecnologia de corte fino e Roll-Forming. No ano de 2001, a
empresa iniciou a atividade na rea de soldadura automatizada em Robots integrados. De
acordo com o Administrador da empresa o volume da produo na rea de soldadura
automatizada em Robots integrado no parou de crescer, contando atualmente a empresa com
oito clulas integradas de soldadura. Esta constitui uma das reas mais importantes da
empresa, na sua estratgia de diversificao de meios de fabrico. As inovaes tecnolgicas
so as principais ferramentas que a empresa tem sua disposio para obter vantagens
competitivas no mercado nacional e em certos mercados externos como Alemanha, Espanha e
Frana.
A empresa uma sociedade de responsabilidade limitada e tem aproximadamente 160
colaboradores. A nvel das habilitaes, a empresa tem nos seus quadros licenciados, mestres,

42
tcnicos especializados e colaboradores com quarta classe at ao dcimo segundo ano.
Atualmente, a empresa conta com cinco engenheiros, que ocupam cargos nos departamentos
de compras, logstica, comercial e tcnico. A nvel de tcnicos especializados, a empresa conta
com doze tcnicos que encontram centrados mais na vertente fabril, mais concretamente na
Melcylix que a parte mais tcnica da empresa, onde so projetadas e elaboradas as
ferramentas que so produzidas na Prenso Metal.
Esta mdia empresa faz parte do grupo Leontilix, juntamente com a Melcylix, e est
localizada no Loteamento Industrial do Batel, Lote 4 em Alcochete. A Alemanha configura-se
como o principal mercado da empresa, contudo cobre mercados como China, frica do Sul,
Reino Unido, Brasil, Espanha e Frana. O volume de negcios anual do grupo em 2009 era de
aproximadamente 14 milhes de euros, em 2010 aproximava-se dos 13,5 milhes e em 2011
foi de cerca de 16 milhes. Nos ltimos trs anos cerca de 6% do volume de negcios foram
aplicados na inovao interna, ou seja, inovao de processo e organizacional.
Nos trs ltimos anos, no houve introduo de novas tecnologias, no entanto houve
melhoramento das tecnologias e processos existentes na empresa, nomeadamente do sistema
de lean production. Em 2003, num projeto de engenharia e desenvolvimento, em parceria com
um cliente, a empresa desenvolveu um produto inovador para os sistemas de suspenses de
uma marca automvel pois, o cliente queria peas prensadas com uma dimenso maior em
formato redondo, o que na altura foi uma novidade para a empresa. Para o desenvolvimento da
estrutura da pea e do desenho para os moldes foi necessrio um trabalho conjunto entre os
engenheiros da Prenso Metal e os engenheiros do cliente. Em 2004, a empresa iniciou a
transformao de formatos de chapa em produtos com geometria de revoluo, atravs de
Roll-Forming - formao por rolos. Atualmente, a Prenso Metal um dos lderes de mercado
nas tecnologias de corte fino e de Roll-forming. Mais recentemente em 2011 a Prenso Metal
em parceria com uma universidade austraca desenvolveu o Golftrainer, cuja funcionalidade
ajudar os principiantes do golfe a dar a tacada inicial corrigindo a postura e os ngulos do drive
e do jogador. Este projeto surge na sequncia do pouco espao de interveno por parte da
empresa na inovao de produto, ou seja, a empresa trabalha sob especificaes tcnicas do
cliente, sendo que todo o esforo de inovao centra-se no processo. Assim sendo, a empresa
tem procurado desenvolver e ganhar competncias em core businesses diferentes.
Relativamente ao peso destas melhorias na faturao o Administrador da Prenso Metal
afirma que difcil quantificar porque a empresa considera que a inovao no s aquilo que
a empresa produz mas tambm a imagem que transmite para o exterior, e neste sentido, a
Prenso Metal apresenta-se como uma empresa inovadora. Finalmente, salienta-se que a
Prenso Metal tem uma patente registada a Goltrainer (mquina de golfe). Entre as principais
vantagens desta patente para a empresa, aquela permite valorizar o esforo financeiro e o
investimento em capital humano e intelectual utilizado na conceo do produto, confere um
direito exclusivo que permite impedir que terceiros, sem o consentimento do titular da patente,
produzam, fabriquem, vendam ou exploram economicamente a inovao protegida pelo
Instituto Nacional de Propriedade industrial.

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 Caracterizadas as empresas nalgumas das suas dimenses, seguidamente apresentar-
se-o detalhadamente os resultados obtidos atravs de estudos de caso nas duas empresas
selecionadas. Para alm da apresentao dos resultados, ir-se- introduzindo ao longo do
texto algumas observaes, ou comentrios dos entrevistados. No tratamento dos dados, que
ser apresentado de seguida, procedeu-se a duas fases de anlise. Na primeira fase,
procedeu-se transcrio integral do udio para um documento escrito. Numa segunda fase,
foi feita a anlise propriamente dita dos dados.

4.2 Caractersticas que Favorecem a Inovao nas Empresas Estudadas

4.2.1 Viso, liderana e vontade de inovar

A viso tem um papel essencial motivador, procurando servir de inspirao para
os membros da organizao (Freire, 1997). As empresas estudadas apresentam similitudes
no que se refere viso de mdio e longo prazo. Os gestores das empresas analisadas
mostram algumas dificuldades em prever qual o futuro das respetivas empresas num perodo
para alm do mdio prazo, em grande medida fruto da crise que atravessamos e das
constantes mudanas que ocorrem no ambiente externo das empresas. Apesar desta
dificuldade as empresas tm um plano estratgico formalizado, porm este plano tem um
horizonte mximo de anlise de trs anos pois para alm deste prazo, os gestores sentem
que, mais do que aplicar regras e tcnicas de boa gesto, prazos mais alargados configuram
alguma futurologia. Os nossos interlocutores afirmam que as suas empresas vo continuar a
crescer, contudo cada empresa tem uma estratgia prpria. Apesar das similitudes
anteriormente identificadas as empresas estudadas apresentam comportamentos diferenciados
quanto estratgia de crescimento. Na Continental Lemmerz, o Diretor afirma que a
empresa vai continuar a desenvolver o negcio, fruto dos grandes investimentos que tem
realizado, acreditando que o cliente (Autoeuropa) vai ter projetos que permitiro empresa
melhorar o seu desempenho. Na Prenso Metal, o Administrador acredita que a empresa
tambm ir crescer nos prximos anos, fruto da grande aceitao por parte dos clientes atuais
das solues desenvolvidas e pela conquista de novos clientes, atravs do desenvolvimento de
novos projetos, utilizando novas tecnologias.
Da anlise realizada verificamos que h preocupao de ambas as empresas em tornar
o plano estratgico claro para os colaboradores. Na Continental Lemmerz os objetivos em
termos de crescimento so quantificados em nmeros, no entanto estes no so comunicados
a todos os colaboradores, mas apenas gesto de topo.
Aos colaboradores comunicada apenas a parte que afeta o cliente, ou seja, os
colaboradores sabem que para a empresa sobreviver tem que prestar um bom servio ao
cliente, fator essencial para a sobrevivncia da empresa e onde, como tal, no pode haver
falha. Tambm na Prenso Metal a estratgia no est clara para todos os colaboradores, pois o
seu Administrador afirma que apenas a direo da empresa conhecedora da estratgia. A
nvel estratgico, a Prenso Metal est constantemente a ajustar o rumo e a introduzir novas
vertentes, fruto das constantes mudanas que ocorrem no ambiente externo da empresa. O

44
Administrador refere que a nvel estratgico extremamente importante para a empresa no se
fixar numa ideia ou num nmero limitado de projetos, sendo a flexibilidade uma caracterstica
essencial para se adaptar de forma constante s novas realidades do mercado.
Geralmente, a partir da explicitao da viso surge a misso. Kotler (1999:76) afirma
que a declarao de misso da empresa atua como uma mo invisvel que orienta
funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e, todavia,
coletivamente para realizar as metas da organizao. Assim sendo, em ambas as empresas
estudadas a misso est bem definida e fixada em locais estratgicos, tais como, na
entrada e refeitrios das empresas, para que todos possam ter acesso. O papel que a
inovao tem na viso e misso varia de empresa para empresa. No entanto, importa
salientar que existe uma sinergia positiva entre a viso para o futuro e a inovao, pois para
que a inovao possa ser contnua essencial identificar objetivos a longo prazo, e alm do
mais, tanto os objetivos a longo prazo como a inovao contribuem para o desenvolvimento
futuro das empresas. Para exemplificar a importncia que a inovao tem para a viso e
misso recorremos ao seguinte ditado popular: as sementes que se plantam hoje tornar-
se-o os frutos que sero colhidos amanh. Independentemente das tempestades ou secas
que vierem, se voc estiver preparado para essas adversidades, ainda assim os frutos sero
colhidos amanh. Nesta perspetiva, a inovao para a Continental Lemmerz significa
sobrevivncia da empresa num mercado fortemente competitivo, em que o seu principal cliente
(Autoeuropa) tem muitos fornecedores que podem oferecer o mesmo produto. Assim sendo, a
empresa obrigada a inovar continuamente e de forma constante tanto a nvel tecnolgico
como de gesto para poder manter o cliente satisfeito. J para a Prenso Metal, a satisfao
das necessidades dos clientes e dos prprios colaboradores so as principais preocupaes da
administrao e, neste contexto, a inovao desempenha um papel importante porque a
nica ferramenta capaz de manter tanto os clientes como os colaboradores satisfeitos,
permitindo no futuro a sobrevivncia da empresa. Porm, o cumprimento deste desgnio
(sobretudo a satisfao das necessidade dos clientes) uma tarefa rdua para ambas as
empresas, principalmente num mercado cada vez mais globalizado, onde os clientes tm
acesso a muita informao e esto cada vez mais exigentes.
Em termos de liderana do processo de inovao, na Continental Lemmerz, a
liderana depende do custo e da rea onde a inovao possa ocorrer. Se for uma inovao
tcnica e tecnolgica com custos avultados para a empresa, a liderana fica a cargo da Casa
me, suportada pela Continental Lemmerz. A inovao mais local de baixo custo para a
empresa o processo liderada pelos quadros tcnicos da empresa em Portugal. A Prenso
Metal no tem um lder definido no que se refere ao processo de inovao, visto que pode ser
sugerida por qualquer colaborador. Contudo, o Administrador da Prenso Metal assume-se
como o motor das ideias e/ou inovaes introduzidas. A empresa conta ainda com um comit
de qualidade, do qual fazem parte todos os diretores da empresa e liderado pelo Diretor de
Qualidade no sentido de tomar decises quando um colaborador expe uma ideia inovadora,
nomeadamente validando ou no as ideias apresentadas.

45
 Em ambas as empresas estudadas, todos os colaboradores participam no
processo de inovao. Todavia, as ideias e as solues apresentadas pelos colaboradores
tero necessariamente que passar por uma anlise detalhada e minuciosa da gesto de topo,
no sentido de apurar se a ideia ou soluo ou no vivel econmica e tecnologicamente.
Para apurar esta viabilidade, a Continental Lemmerz recorre a um comit de anlise,
constitudo pelo Diretor da empresa e pelo Diretor da Qualidade. Para alm de apurar se as
solues apresentadas so viveis, o comit tambm decide quem participa no processo de
inovao. Nesta empresa todos participam no processo de inovao mas, na maioria dos
casos a maior densidade de participao regista-se a nvel tcnico, o que pode em parte
resultar de esta empresa ser uma unidade industrial que produz por especificao. Por
exemplo, no transporte das rodas, inovao j antes referida, foram os colaboradores que
desenvolveram uma soluo. Quando o nvel de complexidade elevado a empresa recorre a
entidades externas especializadas na rea da inovao em anlise. Tambm na Prenso Metal,
todos os colaboradores participam no processo de inovao, sendo a gesto de topo
responsvel por selecionar as ideias e solues econmica e tecnologicamente viveis. A
esmagadora maioria das ideias e solues que surgem nas empresas estudadas esto
relacionadas com melhorias no processo produtivo, que contribuem para melhorar e aumentar
a eficincia e diminuir os custos de produo nas empresas.
Diversos estudos tm comprovado que o comportamento do lder tem grande
impacto sobre a inovao e sendo as empresas estudadas conhecedoras desta realidade,
procuram sempre manter uma boa relao entre o lder e os colaboradores, conseguindo assim
um ambiente favorvel que contribui para o aparecimento de novas ideias na empresa. Assim
sendo, a relao entre os lderes e os colaboradores da Continental Lemmerz assenta numa
base de confiana mtua, sempre orientada pela procura e manuteno de uma boa relao
entre ambas as partes, onde se procura que os colaboradores se sintam num ambiente
descontrado. Apesar deste ambiente descontrado, os colaboradores sabem que as margens
apertadas da indstria automvel, principalmente as exigncias feitas pelo cliente no
permitem erros nem falhas por parte da empresa, pois, como j referimos anteriormente, falhas
e erros significam dbitos que por sua vez podem significar morte da empresa.
O Diretor da Continental Lemmerz enfatiza que a prpria dimenso da empresa ajuda a
manter um bom clima na empresa no existindo grandes diferenas entre o patro e os
colaboradores. Tambm na Prenso Metal existe uma boa relao entre o lder do processo de
inovao e os colaboradores. Mais uma vez, a dimenso da empresa salientada pelo
Administrador, ou seja, pelo facto de ser uma mdia empresa no existe grande diferena entre
o patro e colaboradores. Ainda de acordo com o Administrador da Prenso Metal,
atualmente muito importante garantir um bom clima organizacional para que os
colaboradores possam apresentar boas ideias e produzir melhor. As relaes informais entre
os lderes e os colaboradores, a comunicao aberta entre todos que flui em todos os sentidos,
e o estmulo de um bom ambiente de trabalho, parecem neste caso especfico potenciar a
inovao, bem como a flexibilidade e atitudes dos colaboradores, contribudo assim de forma

46
decisiva para a adaptao s mudanas que ocorrem tanto no mercado onde estas empresas
esto inseridas como nas prprias empresas.
Relativamente viso inovadora transmitida pela gesto de topo, que orienta a
definio de objetivos e a estratgia da empresa, o Administrador da Prenso Metal no
responde enquanto o Diretor da Continental Lemmerz afirma que a viso transmitida pela
casa me s vrias empresas que pertencem ao grupo Continental que, por sua vez,
transmitida pelos gestores aos colaboradores. No que concerne questo de a estratgia de
inovao se traduzir num plano de ao com objetivos e metas quantitativas a mdio e longo
prazo, os entrevistados no respondem.

4.2.2 Estrutura Apropriada

Embora no exista uma estrutura que possa ser considerada a mais apropriada para
todas as organizaes, verificamos que existe por parte das empresas estudadas algumas
semelhanas relativamente sua estrutura. Em ambas as empresas a estrutura considerada
simples e lean no existindo complexidades, o que possibilita tomada de decises rpidas e, a
eliminao da burocracia, facilitando o surgimento de ideias por parte dos colaboradores que
podem dar origem a inovao nas respetivas empresas. Por este motivo considera-se que a
estrutura est apropriada s exigncias da inovao. As duas empresas apresentam elevada
preocupao em reduzir o nvel de rigidez, pois este pode inibir a capacidade inovadora dos
colaboradores.
No que respeita ao funcionamento da estrutura hierrquica na Continental Lemmerz a
gesto assegurada por uma estrutura que integra quatro nveis de gesto. A direo da
Continental Lemmerz reporta diretamente gerncia da casa me, e conta com o apoio de um
gestor de projeto da Schedl Automotive e de um gestor de projeto da Continental AG, conforme
mostra o organograma em Anexo 1. O facto de esta empresa pertencer ao grupo Continental
faz com que muitos aspetos a nvel estratgico sejam controlados e at impostos pela casa
me como caso das tecnologias e, controlo de qualidade entre outros. Este controlo ou
imposio por parte da casa me tem vantagens e desvantagens para a Continental Lemmerz.
Relativamente s vantagens, e sendo o grupo Continental, uma multinacional mundialmente
conhecida que aposta fortemente nas novas tecnologias, tal garante uma constante atualizao
das tecnologias na Continental Lemmerz. Por outro lado, por o grupo Continental estar
diretamente ligado indstria automvel, consegue detetar mais possibilidade e
acompanhamento das inovaes mais recentes de produto, processo, de marketing e
organizacionais que vo sendo desenvolvidas. Na Prenso Metal, a gesto assegurada pelo
Administrador, que est no topo da hierarquia e que recebe apoio de dois departamentos
(comit da qualidade e ambiente e gesto da qualidade e ambiente). Dependentes da direo,
encontram-se o departamento financeiro/ recursos humanos, informtica, logstica e compra,
comercial, engenharia, produo e qualidade, conforme organograma em Anexo 2.
A nvel de funcionamento da estrutura para a inovao as empresas estudadas
apresentam comportamentos bastante dspares. Para as inovaes que envolvem custos

47
elevados o processo de inovao na Continental Lemmerz inicia-se na casa me que d
suporte, ou seja, a casa me d apoio, apresenta solues e estuda possibilidades de
implementao na empresa. Por outro lado, quando a Continental Lemmerz se depara com um
problema de difcil soluo, apresenta-o casa me e esta apresenta uma proposta inovadora
que at pode j ter sido experimentada noutra qualquer unidade do grupo. Para as inovaes
mais locais que envolvem pouco custo, o processo autnomo da casa me, sendo o comit
de anlise (que constitudo pelo Diretor da empresa e Diretor da qualidade) responsvel pela
anlise de deciso relativamente soluo a implementar. No caso da Prenso Metal o
processo inicia-se no comit de qualidade, que toma decises sobre as ideias apresentadas
que podero ou no ser implementadas no terreno.

4.2.3 Pessoas Chave

Em qualquer empresa inovadora iremos encontrar uma srie de indivduos-chave que,

localizados em posies de autoridade e/ou possuindo uma forma nica de conhecimento
(Langrish et al., 1972, apud Baraano, 2005:67), faro contribuies crticas para o sucesso
de um processo de inovao (Baraano, 2005:67). Na Continental Lemmerz todos so
considerados chave no processo de inovao. O Diretor afirma que numa empresa grande se
calhar h um departamento responsvel pela inovao, mas a dimenso da empresa no
justifica ter um departamento responsvel pela inovao. A liderana do processo de inovao
na Continental Lemmerz depende da rea onde a inovao possa surgir ou dos requisitos
tcnicos, sendo o Diretor da empresa quem indica a pessoa que vai liderar o processo de
inovao. Por exemplo, se for um processo logstico Paulo Marques (responsvel pela
logstica), se for um processo tcnico Albino Martins (responsvel pela manuteno e novos
produtos) que vai liderar. Todos os colaboradores tm autonomia para participar e, o Diretor
afirma que mais importante que autonomia o convite aos colaboradores para participarem no
processo de inovao () pode estar escrito na descrio de funes que os colaboradores
tm autonomia para participar, mas se no os motivares, convidares, ningum se lembra da
autonomia.
Na Prenso Metal, qualquer pessoa pode liderar o processo de inovao na empresa,
sendo o comit da qualidade que escolhe esse lder. Por exemplo, no caso de um colaborador
que tenha uma ideia para implementar um tapete que melhoraria a retirada das peas da
mquina, este colaborador ficaria automaticamente responsvel pela implantao do tapete.
No caso de ser um projeto muito grande, ser nomeado um Diretor para liderar o processo
(Administrador). Para alm de nomear um lder, o comit da qualidade analisa os prs e
contras da implementao das melhorias sugeridas pelos colaboradores, por causa dos custos
que pode representar para a empresa. De referir ainda que existe um acompanhamento das
melhorias implementadas no sentido de verificar os benefcios e/ou os resultados.

Do exposto at aqui ficou claro que em ambas as empresas estudadas todos os

colaboradores tm autonomia para apresentar ideias. Na Prenso Metal os colaboradores
apresentam as suas ideias da forma mais informal possvel, ou seja, os colaboradores

48
transmitem as suas ideias aos diretores de forma informal e estes, por sua vez, levam as ideias
ao comit da qualidade que analisa e decide pela sua implementao ou no. No caso do aval
positivo, o colaborador que teve a ideia fica responsvel pela sua implementao conforme
referido anteriormente. Tambm se utiliza muito a tcnica do brainstorming entre
colaboradores e a gesto de topo. As sesses do brainstorming so, na sua maioria, lideradas
pelo Administrador, porm, quando o mesmo no se encontra presente, as sesses ficam a
cargo do Diretor de produo. Na Continental Lemmerz, os colaboradores tm duas formas
essenciais de colaborar com sugestes para a melhoria contnua e criatividade. Estes
sistemas, por um lado, so impulsionadores da participao direta e criativa de todos os
colaboradores de forma voluntria. Por outro, contribuem para estimular a inovao pois, de
acordo com o Diretor da Continental Lemmerz, para estimular inovaes, a Continental deve
sempre estimular os seus talentos. Uma das referidas formas de colaborao atravs da
abordagem direta nas reunies regulares e a segunda atravs do sistema de incentivos
e sugestes. Referente abordagem direta, existe um programa mensal de avaliao de
desempenho, em que os colaboradores se renem com os seus superiores numa conversa
informal que mede a satisfao mtua no trabalho e traa novos objetivos a ser alcanados.
Relativamente ao sistema de incentivos e sugestes, sempre que cada colaborador tenha uma
ideia que considere til, preenche uma das fichas descritivas, as quais se encontram
estrategicamente colocadas na nave e no refeitrio. Depois de preenchidas as fichas, so
analisadas por um grupo de trabalho nomeado para o efeito (gesto da qualidade e direo).
Trs decises so possveis: ou recusada ou, aceite normalmente ou aceite com mrito. Se
for aceite normalmente, o trabalhador recebe um prmio simblico de imediato e entra para o
sorteio de atribuio de prmio no fim do semestre. Se a ideia aceite for com mrito, entra para
o quadro de honra e recebe um prmio no monetrio.

4.2.4 Trabalho de Equipa

Uma das questes essenciais acerca da inovao conseguir combinar diferentes

perspetivas na resoluo de problemas pelo que grande parte da implementao da inovao
passa pela adequada abordagem dentro de grupos de trabalho, formais ou informais (Moreira,
2002:7). Posto isto, foi possvel constatar que, de uma maneira geral, o trabalho em equipa
evidenciado pelas empresas como um elemento essencial no apenas em termos de
organizao do trabalho mas tambm para o processo de inovao. Com ligeiras
diferenas entre as empresas estudadas o processo produtivo destas empresas encontram-se
organizados em trabalho de equipa. Na Continental Lemmerz, o trabalho em equipa assenta
numa filosofia fornecedores/clientes, ou seja, uma vez que os colaboradores trabalham em
linha de montagem, cada colaborador fornecedor do colaborador seguinte, o cliente. Esta
filosofia assenta no pressuposto de quando o cliente recebe uma pea que no esteja em
condies reclama ao fornecedor, mas ajudando o fornecedor a resolver o problema, at
porque os colaboradores no tm um posto de trabalho fixo mas pelo contrrio vo rodando de
posio. No entanto importa salientar que esta rotatividade baixa. Na Prenso Metal, todos os

49
processos produtivos esto organizados em trabalho de equipa. No existindo espao para
individualismo, todos dependem uns dos outros e do trabalho feito pelos outros. De acordo com
o Administrador da Prenso Metal, existe na empresa alguma tendncia para o individualismo
mas para corrigir esta situao a empresa procura dar formao para que haja sempre trabalho
em equipa.
Relativamente s vantagens deste tipo de trabalho, as empresas foram unnimes ao
considerarem que existem sempre vantagens no trabalho em equipa, porm enfatizam que
nem sempre tal fcil. O trabalho em equipa vantajoso para as empresas estudadas porque
permite a discusso de pontos de vista diferentes e, desta forma, as empresas conseguem
encontrar sempre solues para ultrapassar os problemas. Esta forma de organizao do
trabalho permite s empresas estudadas ver um problema de vrios ngulos e perspetivas, o
que permite encontrar vrias solues para um determinado problema. Do ponto de vista da
inovao, o trabalho em equipa tende a favorece-la, j que vrias cabeas pensam melhor que
uma nica. No processo de busca de ideias uma das regras para atingir qualidade a
quantidade de ideias e o processo de seleo das mesmas e, as equipas, tendem a gerar mais
ideias que os indivduos isoladamente. Outro aspeto importante prende-se com a riqueza que
surge da interseo de ideias e isso s possvel quando h interao entre os indivduos que,
mais uma vez, o trabalho em equipa potncia.

4.2.5 Desenvolvimento Individual Contnuo

Vrios autores (como Moreira, 2002; Baraano, 2003) tm demonstrado a importncia

que os recursos humanos qualificados tm para a inovao, inclusive alguns autores afirmam
que a disponibilidade de recursos humanos altamente qualificados uma caracterstica clara
das empresas inovadoras de sucesso (Moreira, 2002; Baraano, 2003). Posto isto, foi possvel
constatar que a legislao em vigor obriga as empresas a facultar formao aos colaboradores.
O artigo 131., n. 1, alnea b) do Cdigo do Trabalho diz que o empregador deve assegurar a
cada trabalhador o direito individual formao. Ainda de acordo com o artigo 131. n. 2,
cada trabalhador tem direito, em cada ano, a um nmero minino de trinta e cinco horas de
formao contnua (que os nossos interlocutores dizem cumprir na ntegra) e que se vencem a
1 de Janeiro de cada ano. Entretanto, o n. 5 do mesmo artigo refere que o empregador deve
assegurar, em cada ano, formao contnua a pelo menos 10% dos trabalhadores na empresa.
Ora, as empresas estudadas tm o cuidado de facultar formao independentemente da
legislao, pois, mesmo quando no havia legislao neste sentido, as empresas j investiam
na formao dos seus colaboradores. Para a Continental Lemmerz, a formao representa um
passo importante para a melhor preparao dos colaboradores, garantindo o apoio necessrio
ao processo produtivo, pois os colaboradores devero ter um maior conhecimento dos
processos e requisitos associados. A formao nesta empresa tem um duplo objetivo, por um
lado, procura uniformizar a formao que os colaboradores adquirem e, por outro, procura
assegurar que estes recebem todas as informaes necessrias para o desenvolvimento da
sua atividade. Esta empresa tem apostado em diversas reas de formao, nomeadamente na

50
gesto do oramento familiar, estatstica, preveno e combate contra incndios (esta
constitui uma das principais apostas da empresa, uma vez que a empresa trabalha com um
tipo de produto altamente inflamvel). Todos os colaboradores so obrigados a participar nas
aes de formao de preveno e combate contra incndios, pois so dadas a conhecer as
medidas de segurana a adotar no sentido de garantir a correta atuao em caso de
emergncia.
A formao aplicada a novos equipamentos outra rea em que a empresa aposta
fortemente, porque a empresa est constantemente a modernizar o seu processo produtivo.
Todos os colaboradores so abrangidos pela formao, inclusive os trabalhadores em regime
de trabalho temporrio, pois de acordo com o Diretor da empresa, ningum comea o trabalho
sem formao na Continental. Para alm destas formaes mais locais os colaboradores da
Continental Lemmerz participam em aes de formao do grupo Continental, nomeadamente
no Leadership Entry Program (LEP), programa orientado para os colaboradores que em
breve assumiro posies de liderana, no Talent Development Process (TDP), programa
que tem como objetivo desenvolver talentos para a prxima gerao de gestores e no
International Management Program (IMP), programa orientado para os colaboradores que
tenham pouca experincia em liderana, mas que se destacam devido ao seu excelente
desempenho na empresa.
A Prenso Metal tambm tem apostado em diversas reas de formao, inclusive o
Administrador enfatiza que a grande aposta na formao, qualidade e motivao dos
colaboradores tem conduzido a empresa ao sucesso que hoje visvel. Neste sentido, a
empresa tem apostado em formao nas seguintes reas: tcnica bsica-desenho e geometria,
conceitos bsicos de segurana, higiene e sade no Trabalho (SHST) e fichas informativas
SHST, qualidade na soldagem, automatismos industriais nvel I e II, hidrulica/eletro-hidrulica
nvel I e II, auditorias ao processo VDA 6.3, programao robtica soldadura, implementao
de sistema de gesto ambiental, programao robs fanuc - motofil, introduo das tecnologias
de informao e comunicao no Produto, robtica ABB programao avanada, FMEA,
seminrio APQP plus, planeamento avanado do produto, metrologia dimensional-tcnicas de
medio.
Ambas as empresas reconhecem que a qualificao dos colaboradores fundamental
no s para aumentar o potencial dos colaboradores mas tambm essencial para um bom
desempenho dos mesmos. O Diretor da Continental Lemmerz afirma que no negcio da
empresa continuamente requisitada a melhoria contnua, e se a empresa no tiver
colaboradores formados ou constantemente em formao no consegue acompanhar as
exigncias do seu cliente. Porm o principal objetivo estar frente das necessidades dos
clientes e isto s possvel atravs da formao e informao. Relativamente informao, a
empresa tem um sistema de informao (ou fichas) que os colaboradores assinam sempre que
tiverem conhecimento da mesma, em que o objetivo assegurar que a informao chegou a
todos os colaboradores. Acresce que a formao ajuda as pessoas a lidar com a mudana.

51
 O Administrador da Prenso Metal, afirma que a qualificao dos colaboradores
essencial para a empresa, porque quanto mais qualificados os colaboradores mais retorno
haver para a empresa. A empresa trabalha com tecnologia de ponta, faz investimentos
elevados em mquinas novas sendo necessrio formao para poder lidar com as tecnologias
e garantir elevados ndices de produtividade.
A formao , pois evidenciada pelas duas empresas como suporte fundamental
para a capacidade inovadora. O Diretor da Continental Lemmerz, afirma que 60% a 70% do
sucesso da empresa vem da formao, procurando a empresa sempre motivar os
colaboradores a participar, porque os colaboradores so os que melhor conhecem o processo
da empresa, e apresentam ideias de melhoria no processo da empresa. Na Prenso Metal, a
formao essencial para a capacidade inovadora visto que necessrio possuir bons
conhecimentos tcnicos.
No que concerne poltica de formao dos colaboradores orientada para a
inovao, as empresas estudadas tm polticas de certa forma dspares, mas que no final do
processo procuram atingir os mesmos objetivos. Assim, na Continental Lemmerz toda a
formao passa pela inovao, at porque a inovao nesta empresa surge atravs de aes
corretivas. A empresa apela participao de todos na inovao, tendo a convico que para
que possam surgir boas ideias necessrio apostar na formao.
Na Prenso Metal, o Administrador refere que no existe propriamente uma poltica de
formao orientada para a inovao, porque a inovao arte, pois o objetivo da empresa
ganhar dinheiro, satisfazendo as necessidades dos clientes. Tambm o objetivo passa por
satisfazer os clientes internos ou seja, os colaboradores no sentido de satisfazer os mesmos
para que a empresa possa ser mais competitiva. Relativamente a esta afirmao, apesar de
no existir uma poltica de formao orientada especificamente para a inovao, esta pode ser
aprendida tanto no desempenho dirio das tarefas de cada colaborador, bem como colocando
a disposio dos colaboradores um conjunto de ferramentas e processos que podem ser uteis
ao longo de todo o processo de inovao, no excluindo a criatividade e capacidade de
imaginar algo novo ou de melhorar as coisas que j existem. Contudo, destacamos que a
inovao requer qualificao, competncias e capacidades e a formao um elemento fulcral
durante todo o processo de inovao, at porque como dizia Thomas Edison, a inovao 1%
inspirao e 99% transpirao.
Relativamente aos estmulos e apoios criatividade, a Continental Lemmerz estimula
a criatividade atravs da formao, mas tambm aproveita o departamento de I&D
(Investigao e Desenvolvimento) da casa me, participando em diversos programas de I&D
do grupo Continental. A nvel local, a empresa tem caixas de sugestes, onde os
colaboradores participam. A criatividade um dos aspetos fundamentais na Prenso Metal, pois
a empresa reconhece mrito s pessoas com capacidade de inovar, que apresentam ideias
que contribuem para melhorar os processos existentes na empresa. Assim sendo, todos os
colaboradores so convidados e incentivados a participarem nas sesses de brainstorming
tcnica mais utilizada nesta empresa para estimular a criatividade dos colaboradores. Reala-

52
se ainda que as tcnicas utilizadas nas empresas estudadas para estimular a criatividade tm
tido excelente adeso por parte dos colaboradores, estando na origem de um nmero
significativo de melhorias implementadas.

4.2.6 Comunicao Alargada (Interna e Externa)

A comunicao considerada um processo vital na vida organizacional (Cunha, 2010).

Existe uma grande semelhana a nvel da comunicao interna e externa entre a pequena e a
mdia empresa analisadas. Ambas optam por ter um sistema de comunicao diria,
constante e de natureza informal. Em ambas as empresas estudadas, a comunicao flui em
todos os sentidos (ascendente, descendente, e lateral) sem qualquer dificuldade, impulsionado
claramente pela dimenso destas empresas, que parece ser um fator essencial para que a
comunicao possa ser eficaz e informal. Para alm das mais diversas reunies dirias, as
duas empresas recorrem a um conjunto de instrumentos para comunicar com os
colaboradores, nomeadamente quadros colocados em locais estratgicos, como o refeitrio e a
entrada da empresa, locais onde as pessoas tm fcil acesso. Salienta-se ainda que a Prenso
Metal utiliza uma Intranet.
No que concerne comunicao externa, na Continental Lemmerz na maior parte das
vezes esta estabelecida a partir de contactos pessoais e de natureza informal, visto que a
empresa est vocacionada para um nico cliente (a Autoeuropa). Tambm a Prenso Metal
mantm um contacto informal com os clientes e fornecedores privilegiando sempre o contacto
presencial com os mesmos. Verificamos assim que, relativamente ao papel das relaes
informais na comunicao interna e externa da empresa, a Continental Lemmerz considera
ser uma empresa muito informal, onde as pessoas se relacionam com grande vontade. No
entanto, cada colaborador conhece as suas responsabilidades, sabe o que tem para fazer e
quando um colaborador falha sabe que vai ser chamado responsabilidade. O Diretor da
Continental Lemmerz afirma que o organograma tanto de cima para baixo como de baixo
para cima (as pessoas sabem das suas responsabilidades, se a gesto de topo no consegue
resolver um problema os colaboradores pedem explicaes e vice-versa).
A Prenso Metal, apesar de tambm se considerar uma empresa informal, realiza pelo
menos duas vezes por ano, na poca de natal e no perodo antes das frias, uma comunicao
mais formal, onde os diretores transmitem aos colaboradores quais so as orientaes da
empresa (atravs de reunies). De acordo com o Administrador da Prenso Metal, as relaes
informais so importantssimas na empresa porque a gesto de topo fala com os colaboradores
como amigos, no sentido de sentirem que fazem parte da empresa.
No que diz respeito aos meios utilizados para incrementar a comunicao, a Prenso
Metal e a Continental Lemmerz privilegiam a comunicao direta, pois a dimenso das
empresas assim o permite. Para alm da comunicao direta ambas as empresas recorrem a
reunies, emails, quadros, entre outros. Em ambas as empresas estudadas as redes sociais
tm um papel importantssimo no processo de inovao. As duas empresas consideram
que as redes sociais so uma plataforma que favorece a inovao, sendo um espao onde os

53
colaboradores, clientes, e fornecedores participam, apresentam e debatem ideias e solues.
Na Continental Lemmrez o Facebook e o Linkedin so as mais utilizadas, mas, para alm
destas redes sociais, a empresa recorre plataforma do grupo Continental onde partilha e
retira informaes teis para o seu processo de inovao. Na Prenso Metal, o facebook,
Linkedin e o Twitter so as mais privilegiadas. De acordo com o Administrador da Prenso
Metal, a oramentao de uma pea demorava cerca de duas a quatro semanas, pois a
empresa tinha que imprimir os desenhos e enviar para a Alemanha. Agora, com as redes
sociais, a empresa reduziu o tempo de oramentao, pois as redes sociais permitem receber
informao em tempo real e com maior rapidez. Com estas ferramentas a empresa consegue
inovar de forma muito mais enrgica porque consegue chegar a todo o mundo, tendo acesso a
coisas que a empresa no imaginava que existiam.
Por ltimo, importa salientar que no que se refere aos sistemas de informao e
comunicao que potenciam a inovao, a Continental Lemmerz no tem um sistema de
prprio de informao e comunicao, mas aproveita o da casa me, uma vez que a empresa
no pode duplicar custos. J a Prenso Metal tem um sistema de informao e comunicao
prprio. O sistema mais utilizado nesta empresa o ERP (Enterprise Resource Planning ou
SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial) que integram todos os dados e processos
de uma organizao num nico sistema. Para alm, do ERP ou SIGE, a empresa tem um
sistema de Intranet que, de certa forma potencia a inovao. No que concerne as vantagens
dos sistemas de informao e comunicao, importa salientar que um sistema de
informao moderno no se limita apenas a suportar os fluxos de informao e a mobilizar os
recursos de dados, informao e conhecimento na organizao. Os seus objetivos vo mais
alm, adicionando cobertura da atividade prpria da organizao e ao considerar a
informao como um recurso e um ativo, a necessidade tambm de a considerar como um dos
componentes para a formao de valor acrescentado para a inovao de produtos e servios
(Gouveia, 2004:66).

4.2.7 Envolvimento na Inovao

As empresas de excelncia aproveitam o envolvimento das pessoas para gerar e

implementar ideias conducentes melhoria e preparam as pessoas para enfrentarem e se
adaptarem s mudanas que se lhes exige tanto em termos de mudanas operacionais como
de capacidades pessoais (Benchmarking European Excellence, 2009). Assim sendo, no que
se refere s formas de envolvimento, as empresas estudadas adotam formas similares para
envolver os colaboradores. Na Continental Lemmerz, so utilizadas caixas de sugestes e
prmios no monetrios para estimular e envolver os colaboradores, enquanto na Prenso Metal
o brainstorming a tcnica mais utilizada, sendo que os colaboradores so recompensados
com um prmio monetrio simblico. O Administrador da Prenso Metal afirma que a
participao dos colaboradores nas sesses de brainstorming, por um lado, ajuda na
implementao das mudanas e, por outro, existe um sentimento de pertena por parte dos
colaboradores, por participarem e contriburem no processo de criao das novas solues

54
para a empresa. Acresce ainda que o sentimento de pertena, ou seja, o facto de os
colaboradores sentirem que fazem parte da empresa e que o seu papel na empresa
valorizado pelas chefias, tem um efeito extremamente positivo para a empresa, pois os
colaboradores sentem-se mais motivados, mais enrgicos, o ndice de satisfao no trabalho
aumenta, o que se refletir no aumento de produtividade e da qualidade, bem como na prpria
capacidade inovadora da empresa.
No que concerne estratgia de inovao clara e partilhada, envolvendo os
colaboradores na sua definio, o Diretor da Continental Lemmerz afirma que a empresa tem
uma estratgia bem definida, mas o negcio da empresa muito especial e muitas vezes o
cliente obriga a empresa a inovar, existindo toda uma motivao para levar os colaboradores a
inovar. Ou seja, h uma estratgia da gesto de topo bem definida e tambm h uma
estratgia contnua que o convite e motivao das pessoas para participarem na inovao. A
empresa define todos os anos planos de melhoria contnua, mas ao longo do ano vo sendo
introduzidas outras ideias. A Prenso Metal no respondeu a esta questo.

4.2.8 Foco Externo (no cliente e no mercado)

Conhecer os clientes, os concorrentes e o mercado so aspetos importantes para um

negcio de sucesso. Relativamente ao espao que dado aos clientes no processo de
inovao ambas as empresas estudadas envolvem os clientes. Na Continental Lemmerz
dado todo o espao de interveno e prioridade ao cliente e, muitas vezes o prprio cliente
quem lidera o processo de inovao na empresa. O Diretor da Continental Lemmerz enfatiza
que muitas vezes quando se inova tem que se ter cuidado porque a empresa tem s um
cliente, a Volkswagen. Por exemplo, a empresa introduziu o cdigo de barras na linha de
montagem, mas primeiro teve que envolver o cliente. Existe tambm inteno de introduzir
mquinas novas mas tambm neste caso o cliente tem que aprovar primeiro, atravs de
auditoria, j que a ltima palavra sempre do cliente.
No caso da Prenso Metal, os clientes tambm participam no processo de inovao, por
exemplo, se for a empresa a identificar uma oportunidade de melhoria num projeto
encomendado pelo mesmo, o cliente ter sempre que aprovar esta melhoria. No caso de o
cliente solicitar a criao de algo novo, o mesmo sempre contactado quando o projeto estiver
numa fase avanada, no sentido de saber se o projeto vai ao encontro das suas expetativas.
Outras vezes, a empresa ausculta as necessidades dos clientes para depois oferecer um
produto que satisfaz as suas necessidades. A ttulo de exemplo, a Prenso Metal numa parceira
com uma universidade austraca com a Melcylix, Lda, empresa scia da Prenso Metal, e com
uma empresa que possua conhecimento na rea desenvolveu a Golftrainer, porm neste
projeto o cliente no participou diretamente no desenvolvimento do produto. Entretanto, foi
atravs de um estudo de mercado que a empresa identificou esta necessidade. De acordo com
o Administrador da Prenso Metal, os clientes exigem sempre mais inovao. Assim sendo, as
exigncias dos clientes obrigam a empresa a inovar no presente e no futuro de forma a
melhorar os seus processos produtivos, no sentido de satisfazer as necessidades dos clientes,

55
ganhar mais clientes, mais negcios e atingir a qualidade desejada. Visto que os custos da no
qualidade so imensos, a empresa est constantemente a inovar para ser mais rentvel, mais
produtiva, e tentar atingir uma taxa de qualidade perto dos 100%, que exigida pelos clientes.
Ambas as empresas estudadas estabelecem cooperao sistemtica em inovao
com entidades externas. Os principais parceiros da Continental Lemmerz so a casa me e a
Schedl Automotive, as quais tm departamentos de investigao que trabalham em conjunto
com a Continental Lemmerz. Para alm destes dois parceiros a empresa trabalha
pontualmente com o seu cliente (Autoeuropa), universidades, e Instituto de Soldadora e
Qualidade (ISQ). A Prenso Metal tem cooperado com universidades, fornecedores, clientes,
entre outras entidades possuidoras de conhecimento. Para a Continental Lemmerz as
principais razes que levaram escolha destes parceiros so; o facto de os parceiros
terem know-how, e capacidades de investigao e por questes de custo, rapidez e no
duplicao de custos, ou seja, a casa me tem departamento de I&D e, relao com entidades
que possuem conhecimentos, ento existe um aproveitamento destes departamentos e das
relaes externas do grupo Continental. Para a Prenso Metal, a principal razo das parcerias
prende-se com o aproveitamento de conhecimento dos seus parceiros.
Relativamente s formas de networking, a Continental Lemmerz privilegia o Facebook
e o Linkedin, redes sociais j antes referidas. Para alm destas, formas de networking, a
empresa oferece servios bsicos como telefone e telemvel. Tambm existe um
aproveitamento das vrias formas de networking da casa me. Por exemplo, o grupo
Continental tem uma rede prpria de Intranet onde comunica internamente, promovendo
discusses de determinados assuntos entre os colaboradores e gestores. Atravs desta
Intranet, a Continental Lemmerz tem acesso a toda a informao, aproveita ideias dos
colaboradores das outras empresas do grupo, bem como as ideias sugeridas pelos
colaboradores de outras empresas quando so feitas sugestes no sentido de melhorar o
processo produtivo. A Prenso Metal tem procurado melhorar a sua forma de networking,
considerando o Administrador que a empresa est no topo, investiu algum dinheiro em
tecnologia e comunicao, Internet melhorando a velocidade da mesma, e chamadas
telefnicas mais baratas. Atualmente, falar de networking tambm falar de redes sociais,
assim sendo, as formas de networking mais privilegiados na Prenso Metal so; o Facebook,
Linkedine o Twitter, conforme mencionado anteriormente. A empresa dispe ainda de uma
Intranet prpria, e de um sistema de netmeeting, um programa desenvolvido pela Microsoft,
que permite a participao de pessoas envolvidas num projeto atravs de vdeo-conferncias.
Por exemplo, no projeto Golftrainer quando os membros do projeto no tinham possibilidade de
reunir-se no mesmo espao fsico, a empresa utilizou o netmeeting para dar seguimento ao
projeto.

Ambas as empresas estudadas preocupam-se com a monitorizao da envolvente

externa. Para a Continental Lemmerz a monitorizao da envolvente externa significa
sobrevivncia, ou seja, para sobreviver tem que se ser competitivo no preo e na qualidade,
sendo que a informao surge de trs fontes, cliente, concorrentes, e fornecedores. Segundo o

56
Diretor da Continental Lemmerz se os concorrentes esto a melhorar os seus processos
produtivos, a Continental Lemmerz tambm tem que melhor para ser mais competitiva e melhor
que a concorrncia. Para o Administrador da Prenso Metal, o ambiente externo dita as regras
da procura por isso extremamente importante manter sob vigilncia os mercados, sendo
esta a nica forma que a empresa tem ao seu dispor para antecipar alguns acontecimentos e
tomar decises assertivas no momento certo. De acordo com o Administrador da Prenso Metal,
tomar decises certas no momento certo meio caminho andado para a sobrevivncia e
desenvolvimento da empresa. Por exemplo, se houver quebras ou aumentos das vendas no
mercado para o qual vendemos podemos planear ou prever como ser a nossa produo
futura, e a disponibilizao dos meios financeiros.

4.2.9 Ambiente Criativo

Autores como Amabile (1996) e Valentim (2008) consideram a criatividade como primeiro
passo para a inovao, deixando porm claro que os dois conceitos so diferentes. Da anlise
dos dados recolhidos junto das empresas foi possvel constatar, que na Continental Lemmerz a
criatividade fomentada sobretudo atravs da formao, das reunies de qualidade que tm
como objetivo envolver todos os colaboradores na melhoria contnua, e das caixas de
sugestes onde os colaboradores participam. Para alm disto a empresa aproveita o
Departamento de Investigao e Desenvolvimento (I&D) da casa me, participando
inclusivamente em diversos programas de I&D da casa me. O Diretor afirma que a empresa
no tem um departamento especializado em I&D, porque a investigao uma atividade
dispendiosa e seria duplicao de custos visto que a casa me j possui um departamento de
excelncia. Em relao Prenso Metal, a criatividade fomentada atravs da formao,
excelentes condies de trabalho para que os colaboradores possam sentir num ambiente
descontrado favorvel ao surgimento de novas ideias, e onde as ferramentas utilizadas so o
brainstorming e reunies informais, ou seja, quando existe um problema na empresa cada
colaborador convidado a apresentar uma ideia de melhoria, sendo que opta-se por
implementar as melhores ideias. A vantagem destas tcnicas, segundo o Administrador, que
todos os colaboradores sentem que fazem parte de um projeto. As sesses de brainstorming
acontecem num ambiente informal e descontrado para que todos os participantes possam
sentir-se vontade no sentido de no terem vergonha de apresentar ideias. O departamento
de investigao e desenvolvimento (I&D) outra forma que a empresa utiliza para fomentar a
criatividade. Atualmente, este departamento constitudo por 5 engenheiros, 3 diretores e 2
colaboradores que possuem know-how e formao em diversas reas.
Os agentes externos tm um papel importante para a criatividade, na medida em
que as empresas no so conhecedoras de toda a verdade. As empresas estudadas procuram,
assim, apoio junto dos agentes externos (tais como universidades e Politcnicos, fornecedores,
clientes, entre outros) quando no tm conhecimento suficiente para executar as ideias que
vo surgindo. Na Prenso Metal, alguns agentes externos nomeadamente clientes e
fornecedores participam nas sesses de brainstorming, inclusive algumas destas sesses so

57
agendadas pelos clientes e fornecedores quando necessitam de melhorar um produto, saber
se determinada ideia exequvel do ponto de vista tcnico ou quando querem saber qual a
melhor forma de produzir um determinado produto. Se considerarmos a casa me como um
agente externo da Continental Lemmerz, ento esta tem um papel fundamental para a
criatividade, uma vez que a Continental Lemmerz recorre muitas vezes ao departamento de
I&D da casa me, entre outra fontes de informao tais como instituies que trabalham em
parceria com a casa me.
Relativamente ao sistema de recompensas associadas ao processo de criatividade,
as duas empresas apresentaram procedimentos semelhantes. Na Continental Lemmerz, como
referimos anteriormente, os colaboradores so recompensados pelas suas ideias, contudo os
prmios so no monetrios (quando for uma ideia excecional o colaborador aufere um
prmio tambm excecional, se for uma ideia OK, o colaborador acede a um sorteio no fim do
semestre onde ganha prmios que podem ser um jogo de pneus, um vale da Fnac, entre
outros. Se a ideia for Not Ok, o colaborador recebe um prmio simblico, como por exemplo,
uma lmpada economizadora. Na Prenso Metal, os colaboradores que apresentarem as
melhores ideias ou solues so recompensados por um lado, com uma quantia monetria
simblica e, por outro, estes colaboradores ficam na linha de frente para serem promovidos
assim que existir uma vaga para ocupar postos de trabalho superior. Sempre que um
colaborador apresente uma ideia que seja boa, os responsveis so obrigados a implement-la
no terreno sendo que os colaboradores so recompensados com a implementao das suas
ideias e com a melhoria do posto de trabalho.
Os principais obstculos associados ao processo de criatividade/inovao,
apontados pelos responsveis das empresas estudadas foram os descritos em seguida. Na
Continental Lemmerz o Diretor afirma que a baixa rotatividade dos colaboradores representa o
maior obstculo para a empresa. Assim temos que criar constantemente novos e diferentes
incentivos para no cairmos na rotina, para que os colaboradores possam sentir-se mais
motivados. Nesta empresa os incentivos no passam s por prmios, mas tambm pela
consciencializao da importncia da participao, aspeto muito importante para a atitude dos
colaboradores face ao seu posto de trabalho. Para alm da baixa rotatividade dos
colaboradores, os elevados custos associados tanto ao processo de inovao como
aquisio de mquinas novas que contribuem de forma decisiva para melhorar os processos,
parecem ser outro obstculo que a empresa enfrenta. Em relao Prenso Metal, o
Administrador afirma que o principal obstculo associado ao processo de criatividade e
inovao prende-se com os custos elevados e falta de criatividade dos colaboradores. Estando
a empresa a atuar num mercado extremamente exigente, onde existem vrios fornecedores
que oferecem o mesmo produto, a inovao o nico caminho que a empresa pode seguir no
sentido de superar os seus concorrentes. Contudo, criar algo novo sempre muito
dispendioso, pois a empresa, numa fase inicial, tem que fazer testes e experimentao, o que
acarreta custos muito elevados.

58
 4.2.10 Aprendizagem Organizacional

Sendo a informao e o conhecimento os recursos mais importantes de uma economia

(Vieira e Romero, 2005), existe uma preocupao clara, por parte das empresas estudadas em
incorporar a aprendizagem que vo obtendo ao longo dos anos nas suas atividades. Na
Continental Lemmerz dada formao e informao aos colaboradores para que eles possam
desempenhar as suas atividades com conhecimento e rapidez. Por exemplo, quando a
empresa altera um processo destaca sempre um lder que vai dar formao e transmitir
informao aos colaboradores sobre o funcionamento do novo processo ou sobre melhorias
introduzidas no processo. Na Prenso Metal a nvel interno, a empresa aproveita sempre o
conhecimento das pessoas, o que est intimamente ligado constante formao dada aos
seus colaboradores. Quando a empresa deteta um dfice de conhecimento nos colaboradores
em certas reas, estes recebem formao para depois poderem utilizar o conhecimento
adquirido nas atividades que desempenham na empresa, pois, a aprendizagem permite,
regenerar o conhecimento existente. No caso da Prenso Metal, aproveita-se tambm o
conhecimento e a experincia dos seus parceiros externos, como por exemplo, na j referida
parceria com uma universidade da ustria, que permitiu que a empresa aumentasse a sua
base de conhecimento numa rea diferente do seu core business, o que potencia uma
aprendizagem de desenvolvimento de novos produtos e, que se pode traduzir numa vantagem
competitiva na medida em que favorece uma diferenciao dos concorrentes. Tambm existe
um aproveitamento do conhecimento das empresas externas que do formao aos
colaboradores na empresa. De acordo com o Administrador da Prenso Metal, as pessoas so
o ativo mais importante de qualquer empresa. Qualquer uma pode comprar as mquinas mais
avanadas a nvel tecnolgico mas se no tiver pessoas motivadas e qualificadas para
manobrar a mquina dificilmente consegue ser competitiva.
No que concerne a possveis fugas de informao no caso de pessoas qualificadas
abandonarem a empresa, o Diretor da Continental Lemmerz refere que esta temtica de
difcil gesto. Contudo, a empresa est protegida pelo cdigo de conduta (produzido pelo
empregador ao abrigo do poder regulamentar que lhe e reconhecido pelo artigo 99., do Cdigo
do Trabalho), que os colaboradores so obrigados a assinar e onde se comprometem a no
divulgar os segredos ou a informao que fundamental para a empresa. Caso seja detetada
uma fuga de informao o colaborador, sofre uma penalizao, nos termos do artigo 328., do
Cdigo do Trabalho. Aps a cessao do contrato de trabalho, a nica forma de sancionar o
ex-trabalhador ao abrigo do disposto do artigo 136., do Cdigo do Trabalho, na medida em
que tenha sido previamente acordado um pacto de no concorrncia.
Na Prenso Metal, o Administrador afirma que as pessoas que possuem algum
conhecimento que pode ser considerado chave, no podem ser contratadas diretamente pela
concorrncia, pois, a lei protege a empresa. Nesta medida, por um lado, enquanto estiver em
vigor o contrato de trabalho, os trabalhadores esto obrigados ao dever de no concorrncia e
lealdade para com o empregador, de acordo com o artigo 128., n. 1, alnea f), do Cdigo do
Trabalho (o trabalhador deve guardar lealdade ao empregador, nomeadamente no

59
negociando por conta prpria ou alheia em concorrncia com ele, nem divulgando informaes
referentes sua organizao, mtodos de produo ou negcios). Por outro lado, so
celebrados pactos de no concorrncia, os quais, nos termos do disposto, respetivamente, nos
nmeros 2 e 3, do artigo 136., do Cdigo do Trabalho, impedem a contratao destas pessoas
por dois a trs anos. O Administrador da Prenso Metal afirma que mais do que estar
preocupado com a sada dos colaboradores a empresa preocupa-se em manter motivadas as
pessoas atravs de satisfao com o seu posto de trabalho, (no propriamente em termos
monetrios, apesar de este tambm ser um aspeto importante). Tal funciona como um facto de
motivao que impede os colaboradores de sarem e procurarem outros desafios.
Finalmente, no que se refere ao impacto a nvel estratgico da contratao pelos
concorrentes de pessoas chave, as empresas tm abordagens diferentes. Para o Diretor da
Continental Lemmerz, o impacto pode ser grande para a empresa, no sentido do colaborador
em causa passar informao para a concorrncia, e no no sentido do colaborador sair e
deixar uma vaga aberta na empresa. Ainda de acordo com o Diretor da Continental Lemmerz,
todos os colaboradores so chave na empresa. Para minimizar o impacto a nvel do posto de
trabalho quando uma pessoa considerada chave eventualmente abandona a empresa, a
Continental Lemmerz, tem apostado na formao e preparao de alguns colaboradores,
atravs do programa j antes referido Talent Development Process (TDP) do grupo
Continental, cujo objetivo ter sempre uma pessoa em formao e preparada para substituir os
colaboradores que vo saindo da empresa. Alis, o Diretor afirma que neste momento existe
uma pessoa em formao contnua e preparada para o substituir caso ele saia da empresa.
O Administrador da Prenso Metal, considera que o impacto a nvel estratgico para a
empresa mnimo, pois no existe uma pessoa to chave na empresa. Inclusive o
Administrador da Prenso Metal afirmar que na sua empresa no existe nenhum colaborador
que seja to importante, nem mesmo o prprio Administrador, para que a empresa no possa
sobreviver. E se a empresa tivesse uma pessoa to chave seria uma empresa de risco.

60
 De seguida apresentar-se-o trs novas caractersticas identificadas junto das empresas
estudadas. Estas trs novas caractersticas so importantes por um lado, porque ajudam as
empresas a criar e reforar o ambiente que facilita o sucesso da inovao, por outro porque
podem ser acrescentadas s caractersticas identificadas por Tidd et al. (2003), aumentando
assim o leque de caractersticas que podem contribuir para o sucesso da inovao.

4.2.11 Outras Caractersticas Identificadas no Presente Trabalho

Os entrevistados, para alm das caractersticas enunciadas por Tidd et al. (2003),
identificaram como importantes as orientaes a seguir descritas.

4.2.11.1 Orientao para o Design

Nas nossas sociedades frequente que se associe o design qualidade e inovao.

Porm, importante separar esta associao de conceitos, pois, nem sempre, um produto que
apresenta um design atrativo sinnimo de qualidade. Com efeito, no existe uma ligao
direta entre um design atrativo e o desempenho funcional do produto. Atualmente o design dos
produtos tornou-se num fator diferenciador, que tem grande impacto na escolha dos
consumidores. Assim sendo, aspetos como cor, forma e estilo, que consubstanciam um design
exterior atrativo, so fatores determinantes na hora de escolha do consumidor.
De acordo com um estudo realizado pelo Observador Cetelem em 2011 sobre o
mercado de automveis, no momento da deciso de compra a nvel europeu, o estilo/design
o quarto critrio mais importante para os jovens na hora de escolher um modelo automvel,
enquanto para a populao com mais de 50 anos o dcimo terceiro critrio mais importante.
Em Portugal o estilo/design surge na nona posio entre os critrios mais importante na hora
de escolher um modelo automvel. Ainda de acordo com o estudo do Observador Cetelem,
critrios como o design, a velocidade, a potncia e os equipamentos so importantes aquando
da escolha do automvel. Tanto a nvel europeu como a nvel nacional, o preo representa o
fator mais importante na hora de comprar um carro. De igual modo, o design de interior dos
automveis tambm tem um peso significativo na escolha dos modelos automveis por parte
do consumidor final. Sendo as empresas da indstria automvel conhecedoras desta situao,
tm investido cada vez mais no desenvolvimento de automveis mais confortveis e
agradveis apostando no design exterior e interior dos automveis.
Tal como acontece com a inovao em geral, o envolvimento dos clientes tambm
fundamental para o processo de design. Neste contexto, Nunes (2004:118) escreve que o
objetivo do processo de desenvolvimento de novos produtos introduzir um produto no
mercado que rena os requisitos exigidos pelo cliente. Assim, o processo de design dever ter
incio na identificao das necessidades e desejos do cliente. Para Nunes (2004), a
participao dos clientes no processo de design reduz o time-to-market dos produtos, pois
desde o incio do projeto so tidos em conta os requisitos exigidos pelo mercado, evitando
revises de design.

61
4.2.11.2 Orientao para Qualidade e Perfeio

Atualmente, as empresas esto inseridas num ambiente altamente competitivo, onde a

satisfao dos clientes se baseia na inovao, melhoria contnua, qualidade e ausncia de
defeitos nos produtos e servios. Assim sendo, a qualidade dos produtos e servios cada vez
mais essencial para a competitividade e sustentabilidade das empresas no mercado onde
esto inseridos. O mercado cada vez mais globalizado impe elevados padres de qualidade,
e os consumidores esto cada vez mais exigentes, pois a internet e novas Tecnologias de
Informao e Comunicao tornam disponvel todo o tipo de informao, o que faz aumentar o
sentido crtico e o nvel de exigncia dos consumidores. Com o aumento da competitividade, as
empresas so obrigadas a diminuir o preo dos seus produtos e servios para poderem
sobreviver, mantendo sempre altos padres de qualidade de forma a manter os clientes
satisfeitos. Enfatiza-se no entanto que nem todas as empresas esto em condies, ou tm
capacidade para competir no mercado atravs do preo, pois existiro sempre empresas com
melhores condies para oferecer um preo mais baixo, muito por causa dos fatores de
produo que podem ser mais baratos no pas de origem, derivado s economias de escala,
mo-de-obra mais barata, entre outros. Neste contexto, o nico caminho que as empresas tm
competir pela qualidade percebida pelo cliente e no apenas pela qualidade intrnseca
proveniente das caractersticas tcnicas do produto, pois o cliente muitas vezes est disposto a
pagar um preo elevado pelo produto e servio que seja do seu agrado, que acrescenta valor e
aumenta o nvel de satisfao.
Ainda que os sistemas de gesto da qualidade sejam importantes no sentido de garantir
a qualidade dos produtos e servios, ela por si s no garante a competitividade das empresas
no mercado, visto que existe um grande nmero de empresas com sistemas de gesto da
qualidade implementada e, por outro, hoje em dia a vantagem competitiva deixou de estar
centrada na qualidade para estar centrada na inovao.
Salienta-se ainda que as empresas que possuem um sistema de gesto da qualidade
tm a priori maior propenso ou estaro em melhores condies para que a inovao possa
ocorrer, tendo em conta claramente alguns dos princpios de gesto da qualidade e alguns
requisitos da norma ISO 9001:2000 que vo ao encontro de algumas caractersticas
associadas inovao. Relativamente aos oitos princpios de gesto da qualidade destacamos
os seguintes: focalizao no cliente; envolvimento das pessoas; liderana; melhoria contnua;
relaes mutuamente benficas com fornecedores; e empenho da gesto de topo. No que
concerne aos requisitos da norma ISO 9001:2000 enfatizamos os seguintes: responsabilidade
da gesto; focalizao no cliente; responsabilidade; autoridade e comunicao; recursos
humanos; competncia; consciencializao e formao; ambiente de trabalho; realizao do
produto; processos relacionados com o cliente; comunicao com o cliente; conceo e
desenvolvimento; rastreabilidade; monitorizao e medio, entre outros.
Com o nvel de exigncia dos clientes a aumentar, as empresas tm cada vez menos
margem para falhas. Da urge a necessidade de conseguir uma produo com ausncia de
defeitos ou produo zero defeitos. Porm, sabido que a ausncia de defeitos nos produtos e

62
servios um desgnio muito difcil de se conseguir. De qualquer modo, existe disposio
das empresas um conjunto de ferramentas capazes de reduzir os defeitos na produo de
servios, mas principalmente nos produtos. Ferramentas como o Seis Sigma; 5 Ss
(Seiri/Utilizao; Seiton/Organizao; Seiso/Limpeza; Seiketsu/Sade e Higiene; e
Shitsuke/Disciplina), Metodologia 8D, Lean Thinking tm ganho cada vez mais adeptos, pois
estas ferramentas contribuem de forma decisiva para a reduo dos defeitos nos produtos e
servios, aumentando a competitividade das empresas.

4.2.11.3 Orientao para Servios Ps-Venda

Nos ltimos anos os servios ps-venda tm ganho cada vez mais adeptos. Destacam-
se dois motivos para a crescente importncia desta temtica. O primeiro motivo assenta na
necessidade de fidelizar os clientes e aumentar a reputao das empresas junto dos seus
clientes. O segundo motivo prende-se com a importncia que o servio ps-venda representa
para a inovao, ou seja, os servios ps-venda podem ser considerados uma importante fonte
de informao para as empresas, quer para o processo de conceo, quer para o processo de
melhorias a serem introduzidas nos produtos. Nesta perspetiva, os servios ps-venda
representam uma importante fonte de inovao para as empresas, pois o contacto direto com
os clientes considerado uma das principais fontes de inovao.
A importncia dos servios ps-venda enfatizada no estudo de Barata (1992) sobre
condies de sucesso e de insucesso da inovao. Para Barata (1992:6) fundamental
proporcionar um bom servio tcnico aos clientes, particularmente no caso das inovaes de
processo, dado que qualquer avaria no processo acarreta elevados prejuzos. Estes servios
ps-venda so fundamentais quando a inovao incorpora novas tcnicas fora do leque normal
de conhecimentos dos utilizadores (por exemplo: controlos eletrnicos ou optoelectrnicos,
etc.). tambm importante ensinar ao utilizador o correto modo de utilizao e as prprias
limitaes da inovao.
No setor de componentes para a indstria automvel, comum surgirem possibilidades
de inovao relacionada com os servios ps-venda, pois quando so detetadas falhas nos
produtos ou processos as empresas recebem reclamaes dos seus clientes e, atravs das
aes corretivas (aes para eliminar a causa de uma no conformidade detetada), surgem
possibilidades de melhorias, tanto no produto como nos processos.

4.2.11.4 Outras Consideraes

Constatamos ainda que os entrevistados consideram que o impacto das suas empresas,
a nvel de inovao, no distrito de Setbal diferente. O Diretor da Continental Lemmerz
considera que a empresa tem um papel relevante a nvel da inovao no distrito de Setbal,
enquanto o Administrador da Prenso Metal afirma que no distrito de Setbal a empresa no
tem um papel muito relevante na inovao, mas que uma mais-valia para a regio ter uma
empresa como a Prenso Metal.

63
 Presentemente, o desenvolvimento sustentvel constitui uma prioridade para qualquer
empresa. Assim sendo, ambas as empresas estudadas praticam algumas atividades de
ecoinovao. Entende-se por ecoinovao qualquer forma de inovao que v no sentido da
realizao do objetivo de desenvolvimento sustentvel, mediante a reduo dos impactos
negativos sobre o ambiente ou de uma utilizao mais responsvel e eficaz dos recursos
naturais, incluindo a energia (COTEC 2007:85). As principais atividades de ecoinovao
praticadas na Continental Lemmerz so: a substituio de lmpadas normais por lmpadas led
(que permite poupana de energia), a introduo na linha de montagem de uma mquina de
balanceamento (que permite ter um trabalho mais eficaz e eficiente, reduzindo os defeitos nas
rodas, o que permite poupar energia e dinheiro; alm do mais, a empresa tinha que adquirir
materiais em chumbo para corrigir os problemas nas rodas, o que representava um impacto
negativo em termos de ambiente) e a instalao de equipamentos e dispositivos
economizadores de gua (por exemplo, no sentido de poupar gua nas casas de banho,
instalou-se uma placa Geberit de comando de descarga, com um teclado de dois volumes de
descarga).
As principais atividades de ecoinovao praticadas na Prenso Metal so: o controlo das
toneladas equivalentes do petrleo9; recolha e tratamento de resduos provenientes da sucata;
recolha e entrega para valorizao de carto, plstico, leos e madeiras; utilizao de
lmpadas economizadoras (lmpadas led); melhoria das chamins de soldadura; e
monitorizao e melhoria das fontes de rudos.
Verificmos ainda que as empresas estudadas tm pelo menos duas iniciativas
inovadoras, com impacto junto dos seus clientes. Na Continental Lemmerz, a introduo do
controlo de traceabilidade, atravs de cdigos de barras, e a introduo de uma mquina de
balanceamento que permite ter um produto com qualidade e na perfeio, so as inovaes
que mais contribuem para aumentar a imagem e prestgio da empresa junto do cliente. Na
Prenso Metal, o Roll-Forming que veio ajudar os clientes a pouparem dinheiro, e o Golftrainer
so as inovaes que mais contribuem para melhorar a imagem e o prestgio da empresa junto
dos clientes.
Verificou-se tambm que as empresas estudadas ocupam um lugar de destaque em
termos de inovao face concorrncia. De acordo com o Diretor da Continental Lemmerz, os
avultados investimentos que a empresa vai concluir at final do presente ano pem a empresa
no topo das empresas inovadoras (e em termos de equipamentos, a empresa possui os
equipamentos mais modernos do mercado). O Administrador da Prenso Metal afirma que,
numa escala de 0 a 100 a nvel de inovao, os concorrentes da Prenso Metal situam-se nos
60 e a Prenso Metal situa-se numa escala entre os 85-90.

9
No Dirio da Repblica, n. 98, II. Srie, de 29 de Abril de 1983, a Direo-Geral da Energia fez publicar
um despacho no qual so indicados os coeficientes de reduo a tonelada de equivalente de petrleo que
devem ser adotados para efeitos de cumprimentos do estipulado na Regulamento de Gesto do Consumo
de Energia.

64
5 Concluses
No mundo atual, a inovao tornou-se uma ferramenta essencial que as empresas tm
ao seu dispor para fazer face s constantes exigncias dos clientes, bem como para enfrentar
a elevada intensidade concorrencial que se faz sentir no mercado cada vez mais globalizado,
garantido assim a sua sustentabilidade e sobrevivncia no mercado. No presente estudo
propusemo-nos a estudar e compreender as caractersticas organizacionais das empresas
ligadas ao setor de componentes para a indstria automvel na sua ligao com os processos
de inovao. Para cumprirmos os objetivos definidos efetivamos uma reviso da literatura e um
estudo emprico com base em dois casos de estudo, alicerado em duas entrevistas
semiestruturadas aos respetivos gestores de topo.
O setor estudado um setor de elevada intensidade tecnolgica e altamente
competitivo, sendo pioneiro na implementao de novos modelos organizacionais,
nomeadamente lean production, kanban, seis sigma, entre outros, que numa fase posterior se
tm difundido com xito para outros setores de atividade.
Os resultados obtidos junto das empresas estudadas apontam para uma grande
semelhana entre ambas. Apesar disso, constatamos que existem diferenas no que se
refere s estratgias de crescimento e s formas de abordar o mercado.
Enquanto a Continental Lemmerz est centrada num s cliente, a Prenso Metal detm
uma carteira de clientes diversificada em nmero e dispersa geograficamente por vrios
pases. Em termos de estratgia de crescimento, a Continental Lemmerz est centrada em
melhorar o seu processo produtivo para que possa oferecer um produto de qualidade ao seu
cliente (Autoeuropa), atravs da aquisio de tecnologias de ponta, reduzindo erros e tempo de
entrega, aspetos essenciais que contribuem para satisfazer as necessidades e cativar cada vez
mais o cliente. A introduo de um sistema de cdigo de barras que regista todos os dados
significativos associados ao processo de montagem, uma nova mquina de balanceamento, e
o controlo de racks no fim da linha de montagem so as inovaes que mais contribuem para
cativar e melhorar a imagem da empresa junto do seu cliente. Quanto a futuros clientes de
acordo com o Diretor da Continental Lemmerz a empresa tem efetuado diligncias no sentido
de angariar clientes na zona norte de Portugal.
Acresce ainda que o facto da Continental Lemmerz ter um nico cliente pode representar
riscos para a empresa. Com efeito, esta empresa no controla de todo o seu negcio porque o
seu cliente tem um poder negocial muito forte, controlando muitos aspetos na empresa,
nomeadamente as melhorias introduzidas no processo produtivo atravs de auditoria. Qualquer
melhoria no processo que a empresa pretenda fazer tem ser sujeita a uma consulta prvia por
parte do seu cliente. O risco de sobrevivncia outro risco com que a empresa se poder
deparar no futuro caso o seu cliente decida encerrar ou deslocalizar para outros pases.
Relativamente Prenso Metal, a nvel da estratgia de crescimento, para alm de
adquirir e introduzir tecnologias de ponta no seu processo produtivo, a empresa tem apostado
em desenvolver e adquirir competncias em reas, diferentes do seu core business como o
caso do desenvolvimento do Golftrainer. Esta aposta permitiu aumentar o porteflio de

65
produtos, entrar num novo nicho de mercado e aumentar a carteira de clientes. Apesar de
poder haver decises estratgicos tomadas a nvel do grupo, a Prenso Metal tem uma gesto
prpria e muitas decises so tomadas a nvel local, na Continental Lemmerz as decises
estratgicos so delineadas pela casa me na Alemanha e tm um maior impacto do que
acontece na Prenso Metal.
Se para a Continental Lemmerz ter um s cliente pode representar alguns riscos como
referimos anteriormente, o mesmo no acontece de forma to acentuada na Prenso Metal, pois
a empresa tem uma carteira diversificada de clientes a nvel nacional e internacional.
A competitividade das empresas estudadas outro aspeto que realamos. Assim sendo,
a Continental Lemmerz revela-se extremamente competitiva na medida em que tem que
competir por contratos no mercado fornece a Autoeuropa h quase 20 anos, desde o incio das
operaes. De igual modo, a Prenso Metal muito competitiva tanto no mercado nacional
como internacional (Alemanha, Espanha e Frana), sendo atualmente um dos lderes de
mercado nas tecnologias de corte fino e de Roll-forming o que lhe permite obter vantagens
competitivas.
Da reviso bibliogrfica e do estudo emprico efetuado, ficou bem claro que as
caractersticas associadas s empresas inovadoras devem funcionar de forma integrada e ser
geridas de forma articulada para que a inovao possa ter sucesso. Esta concluso vai ao
encontro da perspetiva de Tidd et al. (2003:329), quando afirmam que uma organizao
inovadora representa mais do que uma estrutura, ela representa um conjunto de componentes
integrados que trabalham em conjunto no sentido de criar e reforar um ambiente apropriado
para o crescimento da inovao. Assim sendo, salienta-se que, por um lado, encontrmos
todas as caractersticas identificadas por Tidd et al. (2003) devidamente implementadas
nas duas empresas estudadas. Por outro, conseguimos identificar trs novas
caractersticas que podem ser associadas s empresas inovadoras, nomeadamente
orientao para o design, qualidade e perfeio (ou produo zero defeito) e orientao
para servios ps-venda. Salienta-se ainda que estas novas caractersticas esto muito
voltadas para o ambiente externo, o que refora a importncia que o foco externo tem para as
empresas.
Conclumos igualmente que as semelhanas encontradas a nvel dos processos de
inovao prendem-se com o facto de ambas as empresas estudadas terem uma estratgia
dependente do cliente e no uma estratgia de mercado autnoma. Ambas centram a sua
estratgia na eficincia do processo, tentando baixar custos e aumentar a qualidade, como via
para se manterem competitivas no mercado. Esta estratgia de dependncia face aos clientes
leva estas empresas a apostar tudo na organizao e inovao dos processos pelo que a
inovao de processo o tipo de inovao que ocorre com maior frequncia nas empresas
estudadas.
No que respeita s dez caractersticas estudadas, as concluses a que chegmos so
as que enunciamos em seguida. No que concerne Viso, sobressaem as dificuldades em
prever o futuro por parte das empresas estudadas, fruto do perodo conturbado que

66
atravessamos. A misso outro aspeto que tem grande impacto sobre a orientao e
motivao dos colaboradores e, neste sentido, constatamos que as empresas estudadas tm o
cuidado de deixar a misso bem definida e clara para todos os colaboradores.
Em termos de liderana do processo de inovao, no existem lderes pr definidos
nas empresas estudadas, pois a liderana depende da rea onde a inovao possa surgir ou
dos custos envolvidos. Nestas empresas, todos os colaboradores participam na inovao,
havendo um comit responsvel por selecionar as melhores ideias e solues apresentadas
pelos colaboradores. O ambiente de trabalho em ambas as empresas estudadas bom,
pautado por um clima de confiana e pela permanente valorizao das pessoas, criando assim
um ambiente propcio inovao. A comunicao informal que estas empresas mantm ajuda
a manter um bom ambiente de trabalho, pois existe troca de informao entre os
colaboradores, e a comunicao entre a gesto de topo e os colaboradores feita de forma
aberta.
No que respeita estrutura apropriada, constatamos que as empresas estudadas
procuram manter estruturas simples e pouco hierarquizadas, eliminando assim qualquer tipo de
burocracia e complexidade que possa inibir a inovao. Tendo em conta o tipo de inovao que
estas empresas praticam, no h necessidade de criar uma estrutura formal para a gesto da
inovao, pois so empresas bastante pequenas, onde todos se conhecem. Da a ausncia
das estruturas mais formais vocacionadas para a inovao identificadas na literatura
nomeadamente a Adhocracia, Estrutura em Trevo, e a Estrutura de Geometria Varivel.
Por outro lado, a estrutura apropriada depende das circunstncias particulares da
empresa, da indstria, do tipo de mudana que se pretende implementar e do tipo de recursos
humanos que a empresa tem ao seu dispor que podem fazer com que a inovao progrida
como fracasse (Moreira, 2002:10). Tambm Rolo et al. (2012:40) afirmam que o modelo de
estrutura que melhor se adapta implementao de uma estratgia no igual de empresa
para empresa. Neste sentido, cada organizao deve adotar o modelo de estrutura que garanta
o melhor desempenho. Assim, neste caso especfico, a estrutura simples parece ser a mais
adequada para as duas empresas estudadas. Mintzberg (1995) enfatiza que a estrutura
simples pode certamente inovar mas de maneira relativamente simples, apontando que as
empresas inovadoras com uma estrutura simples so altamente criativas.
A nvel de pessoas chave, verificamos que todos os colaboradores independentemente
da sua posio hierrquica so considerados pessoas chave. A gesto de topo das empresas
estudadas procura valorizar todos os seus colaboradores, pois ningum conhece melhor os
problemas e possibilidades de melhoria na empresa do que os colaboradores que lidam todos
os dias com o produto ou processo nas empresas. Da a ausncia de indivduos chave
identificados na literatura, nomeadamente o Inventor, Patrocinador Organizacional, Guardio
Tecnolgico e Campeo de Produto.
No que concerne ao trabalho de equipa, as empresas estudadas tm os seus
processos produtivos organizados com base em trabalho de equipa. Relativamente ao
desenvolvimento individual contnuo, constatamos que ambas as empresas apostam na

67
formao dos seus colaboradores, reconhecem a qualificao como essencial para o
desenvolvimento das tarefas dos colaboradores e para a concretizao da inovao. No que
diz respeito Comunicao alargada, verificamos que tanto a nvel interno como externo a
comunicao de natureza informal e constante, fluindo em todos os sentidos nestas
empresas, o que demonstra a inteno de fazer circular a informao nestas empresas. Alis a
prpria dimenso destas empresas permite e justifica uma comunicao mais informal. A
comunicao externa das empresas estudadas estabelecida principalmente com os clientes,
fornecedores, instituies de ensino superiores e outras empresas que fazem parte do grupo a
que as empresas pertencem.
Relativamente ao envolvimento na inovao, todos os colaboradores esto envolvidos
e estimulados quer seja atravs dos prmios no monetrios na Continental Lemmerz quer
atravs dos prmios monetrios na Prenso Metal. No que concerne ao foco externo, existe um
aproveitamento das fontes de inovao externa, nomeadamente clientes, universidades,
fornecedores entre outros. O facto das empresas estudadas estarem atentas ao ambiente
externo permite, por um lado, a permanente atualizao das tecnologias utilizadas nos seus
processos produtivos e por outro, detetar novas oportunidade e ameaas. Ambas as empresas
estudadas estabelecem parcerias com clientes, fornecedores, universidades e outras
instituies possuidoras de conhecimentos, representando as parcerias uma forma de ter
acesso a conhecimento e a especialistas em determinadas reas onde a inovao possa
ocorrer. O ambiente criativo fomentado atravs da formao e de vrias prticas que so
utilizadas no sentido dos colaboradores poderem apresentar ideais, como por exemplo, caixas
de sugestes, reunies de qualidade, sesses de brainstorming e reunies informais.
Finalmente, no que concerne aprendizagem organizacional, constatamos que as
empresas estudadas tm preocupao em incorporar a aprendizagem que vo obtendo ao
longo dos anos nas suas atividades do dia-a-dia.
Em suma, podemos afirmar que a inovao est muito longe de ser apenas inovao
tecnolgica. Assim, a maioria das caractersticas estudadas no se enquadra na categoria de
inovao tecnolgica, mas sim de inovao organizacional. Estas caractersticas podem ser
vistas como meros instrumentos de apoio inovao tecnolgica (produto e processo), mas
por aquilo que conseguimos observar redutor olh-las apenas nessa perspetiva, porque elas
so mais abrangente e tem grande impacto sobre o desempenho das empresas. Apesar de
termos enfrentado algumas dificuldades e limitaes, consideramos que os objetivos foram
alcanados no sentido de conhecer na prtica e de perto as caractersticas associadas s
empresas inovadoras e os fatores que contribuem para o seu desenvolvimento.

68
Principais Limitaes do Estudo
As principais limitaes desta dissertao prendem-se com o facto de no termos
conseguido entrevistar uma empresa de grande dimenso e uma empresa de capital misto.
Relativamente a grande empresa conforme referido anteriormente, a participao de uma
grande empresa neste estudo permitia-nos contrastar as grandes com as pequenas e mdias
empresas e apurar se as grandes empresas tm caractersticas associadas s empresas
inovadoras mais acentuadas do que as pequenas e mdias. Tambm poderia permitir
identificar as que tm maior agilidade no processo de inovao e em quais destes tipos de
empresas as caractersticas esto mais consolidadas e melhor desenvolvidas. Outra limitao
do presente estudo prende-se com o facto de no termos conseguido entrevistar uma empresa
de capital misto. Tal, no foi possvel porque havia apenas um associado da FIAPAL com esta
distribuio de capital que, devido sua localizao no norte do pas e por rezes de custo,
no foi possvel selecionar.
Por fim, o facto do estudo se centra apenas num setor no permite tirar concluses para
outros setores, e a escassez de estudos relacionados com as caractersticas associadas s
empresas inovadoras a nvel nacional dificulta a solidificao das concluses e comparao de
resultados.

Sugestes Futuras de Investigao

Em termos de investigao, sugerimos que se opte por incluir em futuros estudos

empresas de grande dimenso e empresas de capital misto. Ser interessante perceber como
estas empresas se comportam relativamente inovao. Tambm ser muito interessante
contrastar as grandes com as pequenas e mdias empresas, apurando se as grandes
empresas tm caractersticas associadas s empresas inovadoras mais acentuadas do que as
pequenas e mdias. Ainda a nvel de investigaes futuras, o investigador pode optar por fazer
um estudo da mesma natureza em setores diferentes, tentando perceber se, por um lado, as
caractersticas do setor tm influncia sobre as caractersticas associadas s empresas
inovadoras e, por outro, averiguar como empresas de diferentes setores organizam os seus
processos de inovao.

69
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77
Apndices

78
Apndices 1 Guio de Entrevista
No contexto de uma investigao para uma Dissertao de Mestrado em Cincias
Empresariais, da Escola Superior de Cincias Empresariais do Instituto Politcnico de Setbal,
subordinado ao tema Inovao no Setor de Componentes para a Indstria Automvel,
estamos a contact-lo no sentido de nos conceder uma entrevista sobre o sistema de inovao
na sua empresa. Sendo este um setor inovador e de elevada intensidade tecnolgica, so
exigidos s empresas que nele operam elevados ndices de inovao para se manterem
competitivas. O objetivo deste trabalho passa por estudar e compreender as caractersticas
organizacionais das empresas ligadas ao setor de componentes para a indstria automvel na
sua ligao com os processos de inovao.
De modo mais explcito, pretende-se perceber se as empresas do setor de componentes
para a indstria automvel tm caractersticas que so geralmente associadas s empresas
inovadoras, assim como compreender as prticas (processo de trabalho) destas empresas e os
fatores distintivos entre as empresas que possuem diferentes nveis de inovao.
Gostaramos de destacar o vosso papel e contribuio na realizao deste
trabalho. Importa realar que o vosso contributo fundamental para o desenvolvimento e
compreenso das caractersticas associadas s empresas inovadoras e para futuras
investigaes relacionadas com a temtica estudada, bem como para o desenvolvimento do
conhecimento da regio de Setbal.
Este guio de entrevista encontra-se estruturado em trs partes: (1) identificao geral
da empresa, (2) caractersticas associadas s empresas inovadoras, (3) relao empresa,
sociedade e mercado.
Reala-se que os dados obtidos nesta entrevista se destinam exclusivamente a ser
usados no mbito deste trabalho.
As perguntas que no se encontram assinaladas com as respetivas fontes so da autoria
do prprio autor, e inspiradas em Tidd, Bessant e Pavitt (2003).

79
Parte 1. Identificao Geral da Empresa

Qual a sua funo/cargo na empresa? H quanto tempo trabalha na empresa?

Qual a atividade principal da empresa? Qual o Cdigo da Atividade Econmica da empresa?
Em que ano foi constituda a empresa?
Qual a forma jurdica da empresa?
Quantos colaboradores tm? E qual o nvel de habilitaes acadmicas dos colaboradores?
Qual a ocupao dos colaboradores? Engenheiros______________ Tcnicos___________
Outros________
Qual o volume de negcios nos ltimos trs anos (de 2010 a 2012)?
Qual a percentagem do volume de negcios investido em atividades de inovao nos ltimos
trs anos (de 2010 a 2012)?
Quais os mercados geogrficos dos bens ou servios cobertos pela empresa? E qual o mais
importante para a empresa?
Durante o perodo de 2010 a 2012, a empresa introduziu produtos/servios novos ou
significativamente melhorados? Qual o peso na faturao?
A empresa tem patentes registadas? Quantas?

Nota-se que so consideradas como atividades de inovao as aes para criar novos
processos, novos produtos, novas atividades de marketing, despesas com departamento de
investigao e desenvolvimento e com uma estrutura que faa a gesto da inovao (ou por
exemplo, a gesto de ideias).

Parte 2. Caractersticas das empresas Inovadoras

Viso, liderana e vontade de inovar

Como v a sua empresa num prazo de 5 a 10 anos? H um plano estratgico formalizado?

Essa estratgia est clara para todos os colaboradores da empresa?
A misso da empresa est definida e conhecida por todos os colaboradores da empresa?
Qual o papel da inovao na viso e misso da empresa?
Quem lidera o processo de inovao da empresa? Quem participa no processo de inovao?
Existe uma boa relao entre o lder do processo de inovao e os colaboradores?
A gesto de topo transmite uma viso inovadora, que orienta a definio de objetivos e a
estratgia da empresa? (pergunta da Cotec)
A estratgia de inovao traduz-se num plano de ao com objetivos e metas quantitativas a
mdio e longo prazo? (perguntas da Cotec)

Estrutura apropriada

Como classifica a estrutura organizacional da empresa? (simples, funcional, em rede,

matricial)

80
Acha que a empresa tem uma estrutura apropriada s exigncias da inovao? E como
funciona esta estrutura?

Pessoas-chave

Quais so os indivduos chave no processo de inovao da empresa, ou seja, quem injeta o

entusiasmo necessrio para ultrapassar as dificuldades?
Esse (s) indivduo (s) chave (s) promove (m) o surgimento de ideias para o desenvolvimento de
atividades inovadoras, atravs da responsabilizao e autonomia dos seus colaboradores?
(adaptada da Cotec)

Trabalho de equipa

Os processos produtivos esto organizados com base em equipas de trabalho?

Quais as vantagens desse tipo de organizao do trabalho para o alcance dos objetivos da
empresa?

Desenvolvimento individual contnuo

A empresa faculta algum tipo de formao aos seus colaboradores?

Quantas horas de formao so disponibilizadas anualmente aos colaboradores?
Que importncia atribui qualificao dos colaboradores? Que papel atribui formao na
capacidade inovadora da empresa?
A empresa tem uma poltica de formao dos seus colaboradores orientada para a inovao?
(pergunta da Cotec)
A empresa estimula e apoia a criatividade e a iniciativa inovadora dos seus colaboradores?
Como?

Comunicao alargada

Como est estruturada a comunicao interna e externa da empresa? Qual o papel das
relaes informais na comunicao interna e externa da empresa?
Que meios so utilizados para incrementar a comunicao na empresa (vdeo, email,
plataforma de partilha de informao, quadros, outros)?
Qual o papel das redes sociais no processo de inovao (Facebook, hi5, )?
A empresa dispe de sistemas de informao e comunicao que potenciam a inovao?
Quais so as vantagens desses sistemas de informao e comunicao? (pergunta da Cotec)

Envolvimento na inovao

A empresa tem uma estratgia de inovao clara e partilhada, envolvendo os colaboradores na

sua definio? (pergunta da Cotec)
Que formas de envolvimento e participao so praticadas na empresa (concursos de ideias,
prmios, Intranet, formao em tcnicas de criatividade, etc.)?

Foco externo (no cliente e no mercado)

81
Que espao de interveno dado aos clientes no processo de inovao?
A empresa desenvolve aes de cooperao sistemtica em inovao com entidades
externas? (pergunta da Cotec)
Quais so as entidades com quem a empresa tem algum tipo de cooperao?
A empresa dinamiza mltiplas formas de networking (redes de contactos, relaes informais de
uma organizao e/ou dos seus membros)? (pergunta da Cotec)

A empresa dispe de uma monitorizao da envolvente externa, que utiliza na definio e

implementao da estratgia? (pergunta da Cotec)

Ambiente criativo

Como fomentada a criatividade e quais so as ferramentas utilizadas para que os

colaboradores demonstrem a sua criatividade?
Qual o papel dos agentes externos no processo de criatividade?
Existe algum sistema de recompensas associado ao processo de criatividade/inovao?
Quais os obstculos que a empresa tem encontrado no processo de criatividade?

Parcerias

Quais so os principais parceiros da empresa para a inovao (instituies de ensino superior,

clientes, fornecedores, competidores, )?

Que razes conduziram escolha desses parceiros?

Aprendizagem Organizacional

A empresa incorpora nas suas atividades a aprendizagem obtida? Como?

Como gerem a fuga de informao quando pessoas que possuem conhecimento chave
abandonam a empresa?
Qual o impacto para a empresa, a nvel estratgico, se os concorrentes contratarem essas
pessoas?

Parte 3 Relao Empresa/Sociedade/Mercado

No contexto regional (distrito de Setbal), considera o papel da empresa relevante a nvel de

inovao?
A atividade de inovao da empresa tem implicaes positivas no mbito do desenvolvimento
sustentvel? (pergunta da Cotec)
A contribuio da inovao para a imagem e prestgio da organizao e dos seus produtos tem
sido positiva? possvel identificar dois tipos de inovao que contriburam para a melhoria da
imagem e prestgio da empresa? (pergunta da Cotec)
Identifica outras caractersticas na sua empresa que sejam facilitadoras da inovao para alm
das que foram anteriormente referidas? Quais?
A nvel geral, em termos de inovao como posiciona a sua empresa face concorrncia?

82
Apndices 2 Entrevista da Continental Lemmerz
A Entrevistador

AB Entrevistado

Parte 1. Identificao Geral da Empresa

A: Qual a sua funo/cargo na empresa? H quanto tempo trabalha na empresa?

AB: Diretor da empresa/ trabalho na empresa h 20 anos.

A: Qual a atividade principal da empresa? Qual o Cdigo da Atividade Econmica da

empresa?

AB: Montagem de componentes para automveis (CAE 29200).

A: Em que ano foi constituda a empresa?

AB: 1994.

A: Qual a forma jurdica da empresa?

AB: Sociedade por Quotas.

A: Quantos colaboradores tm? E qual o nvel de habilitaes acadmico dos

colaboradores?

AB: Temos 30 colaboradores. O nvel de qualificao dos colaboradores variado. A

empresa tem vrios licenciados, mestres e um quadro de tcnicos que constitudo por
pessoas que no tm um nvel escolar alto (colaboradores com antigo nono ano, operadores
linha de montagem), mas tm formao profissional a nvel tcnico muito elevado. Atualmente
quando recrutamos novos colaboradores a nossa preferncia para pessoas com um grau
acadmico mais elevado.

A: Qual a ocupao dos colaboradores? Engenheiro______________

Tcnicos___________ Outros________

AB: A maioria dos colaboradores trabalha na linha de montagem, depois temos pessoas
da manuteno, logstica, responsvel de armazm, responsvel pela qualidade, ambiente,
controlo de faturao e direo. Atualmente, temos nos nossos quadros trs engenheiros e
quatro tcnicos.

A: Qual o volume de negcios nos ltimos trs anos (2010 a 2012)?

AB: Anda volta dos 2,8 milhes de euros.

A: Qual a percentagem do volume de negcios investido em atividades de inovao nos

ltimos trs anos (2010 a 2012)?

AB: A percentagem investida em atividades de inovao nos ltimos trs anos

varivel. Todos os anos investimos cerca de 2% em equipamentos e melhoria contnua.
Contudo, existem picos onde a empresa faz grandes investimentos. Em 2010, por exemplo, a

83
empresa investiu cerca de 50% da faturao anual em equipamentos e, em 2013, a empresa
vai concluir um investimento semelhante ao de 2010. A empresa tem feito investimentos
elevados porque a nica forma de se manter no negcio, caso contrrio sai.

A: Quais os mercados geogrficos dos bens ou servios cobertos pela empresa? qual
o mais importante para a empresa?

AB: O mercado da empresa Portugal (nico cliente Autoeuropa, que fornece todo o
mundo).

A: Durante o perodo de 2010 a 2012, a empresa introduziu produtos/servios novos ou

significativamente melhorados? Qual o peso na faturao?

AB: Sim, temos introduzido algumas melhorias no nosso processo produtivo como por
exemplo, a aplicao do soap no pneu e jante passou a ser automtica, atravs de um
sistema de cdigo atribudo ao mdulo. Passamos a poder montar em sequncia e
automaticamente, rodas de 16 a 19 polegadas. Em 2010, fizemos o investimento mais
significativo desde a fundao da empresa, introduzimos uma nova mquina de montagem,
capaz de montar todo o tipo de rodas que fornecemos ao nosso cliente Autoeuropa incluindo
as mini spare com pneu 125/70 R 18 90 M, que at ento era feito manualmente.
A estao do soap, processo crtico na montagem de rodas, passou a ser o mais
moderno sistema de aplicao que h no mercado, evitando operaes complementares de
eliminar manualmente a gordura do interior da jante, aspeto que condiciona muito o processo
de colagem dos pesos. Para alm desta nova mquina investiu-se fortemente na
automatizao da traceabilidade dos componentes da roda. Qualquer lote que seja recebido na
Continental Lemmerz identificado atravs de um sistema de cdigo de barras e todo o
processo acompanhado a partir da.
Na linha de montagem, tambm atravs de um sistema de cdigo de barras, registam-se
todos os dados significativos associados ao processo de montagem. Agora, sempre que
houver uma reclamao de campo, o nosso cliente s tem que nos solicitar os dados
referentes roda (por exemplo, frente esquerda da viatura X) e imediatamente temos o
relatrio referente a essa roda. Para o efeito a linha de montagem foi equipado com scanners
de leitura de cdigos de barras. No fim da linha, feito controlo automtico da posio do
conjunto na racks, em virtude de cada viatura especfica, o que em caso de erro nosso, origina
paragem, da linha da Autoeuropa com as consequentes penalizaes muito pesadas.
O processo de controlo de expedies das racks para a Autoeuropa tambm foi
melhorado e feito igualmente por cdigos de barras/scanner, substituindo o registo manual
que se fazia at ento. Em 2013, iremos concluir este ciclo de investimentos significativos, com
aquisio de duas novas mquinas de balanceamento, mais modernos e eficazes e dotadas de
duas estaes de colocao de pesos mais ergonmicas. Tambm iremos apostar nos meios
de transporte interno com a aquisio de um novo empilhador eltrico e um novo stacker para
transporte de mercadorias menos pesadas.

84
A: A empresa tem patentes registadas? Quantas?

AB: A Continental Lemmerz no tem patentes registadas, mas o grupo Continental tem.

Viso, liderana e vontade de inovar

A: Como v a sua empresa num prazo de 5 a 10 anos? H um plano estratgico

formalizado?

AB: No mercado onde a empresa se insere muito difcil fazer previses a to longo
prazo, no mximo a empresa tem uma estratgia a trs anos. Tenho confiana que a empresa
v continuar no negcio fruto dos grandes investimentos que temos feito. Tambm acreditamos
que o cliente vai ter projetos que nos permitir melhorar. Sim, existe um plano estratgico
formalizado.

A: Essa estratgia est clara para todos os colaboradores da empresa?

AB: A estratgia no est clara para todos os colaboradores, e no comunicada aos

colaboradores para alm da parte que diz respeito ao cliente, ou seja, os colaboradores sabem
que para a empresa sobreviver tem que prestar um bom servio ao cliente. A empresa no
pode falhar, pois falhar significa dbitos que por sua vez significa a morte da empresa. A
quantificao dos objetivos estratgicos em termos de crescimento, no comunicado a toda a
empresa, mas apenas gesto de topo.

A: A misso da empresa est definida e conhecida por todos os colaboradores da

empresa?

AB: Sim, a misso est definida e conhecida por todos os colaboradores da empresa,
inclusive temos vrios quadros fixados em locais estratgicos vista dos colaboradores, como
por exemplo, na entrada do refeitrio.

A: Qual o papel da inovao na viso e misso da empresa?

AB: A inovao significa sobrevivncia da empresa. Temos que inovar constantemente

tanto a nvel tecnolgico como de gesto.

A: Quem lidera o processo de inovao da empresa? Quem participa no processo de

inovao?

AB: A liderana do processo de inovao depende das reas. As inovaes tcnicas e

tecnolgicas que envolvem custos elevados so lideradas pela casa me, com apoio da
Continental Lemmerz, ou seja, os alemes que tm a liderana. A nvel local o processo de
inovao liderado por quadros tcnicos, pois envolvem baixos custos.
Exemplo: Tnhamos um problema no transporte de rodas para a Autoeuropa. Ou seja,
as rodas caam durante o transporte, o que levantava problemas de qualidade, e perda de
tempo. Ento foram solicitadas ideias aos colaboradores atravs da caixa de sugestes, para
melhor esta situao. Foi ento que surgiu uma proposta/ideias que apesar de simples

85
permitiram reduzir para metade o tempo de transporte, e nunca mais tivemos desperdcios de
rodas.

A: Quem participa no processo de inovao?

AB: O nosso comit de anlise, constitudo pelo Diretor da empresa e pelo Gestor da
Qualidade, decide quem participa no processo de inovao. Todos podem participar, mas na
maioria dos casos a participao ocorre na rea mais tcnica e de engenharia ( pouco
provvel que um operador tenha capacidade para desenvolver uma soluo tcnica).
Entretanto, no transporte das rodas foram os colaboradores que desenvolveram uma soluo.
Se for algo muito complexo contratamos entidades externas.

A: Existe uma boa relao entre o lder do processo de inovao e os colaboradores?

AB: Sim, o ambiente na empresa muito saudvel e informal entre a gesto de topo e
os colaboradores. O facto de sermos uma pequena empresa ajuda-nos a manter um bom
ambiente, pois no existe grande diferena entre a gesto de topo e os colaboradores. Mas to
importante como uma boa relao entre os colaboradores e a gesto de topo, o envolvimento
das pessoas com a empresa.

A: A gesto de topo transmite uma viso inovadora, que orienta a definio de objetivos
e a estratgia da empresa?

AB: Sim, a empresa transmite uma viso inovadora que orienta a definio de objetivos
e a estratgia da empresa. A viso transmitida pela casa me, s vrias empresas que
pertencem ao grupo Continental, que por sua vez transmitida pelos gestores aos
colaboradores.

A: A estratgia de inovao traduz-se num plano de ao com objetivos e metas

quantitativas a mdio e longo prazo?

AB: No responde.

Estrutura apropriada
A: Como classifica a estrutura organizacional da empresa? (simples, funcional, em rede,
matricial)
AB: A estrutura hierrquica lean, muito simples, no existindo complexidade. Existem
duas estruturas: a hierrquica e a funcional. A hierrquica o que figura no organograma. Na
funcional existe uma pequena alterao, ou seja, o turno da responsabilidade do chefe de
turno. A direo geral no passa por cima do chefe de turno para dar ordens diretas aos
colaboradores.
A: Acha que a empresa tem uma estrutura apropriada s exigncias da inovao? E
como funciona esta estrutura?

AB: Sim, a nossa estrutura est apropriada s exigncias da inovao, at porque a

estrutura da empresa comea na casa me, e a casa me por estar diretamente ligadas

86
indstria automvel consegue detetar mais possibilidades de inovao do que a prpria
Continental Lemmerz. A estrutura comea na Alemanha que d apoio, apresenta solues e
estuda a possibilidade de implementao na empresa. s vezes apresentamos um problema
de difcil soluo casa me e eles apresentam uma proposta inovadora.

Pessoas-chave

A: Quais so os indivduos chave no processo de inovao da empresa, ou seja, quem

injeta o entusiasmo necessrio para ultrapassar as dificuldades?

AB: Todos os colaboradores nesta empresa participam atravs de ideias, mas quem
lidera o processo de inovao a direo da empresa em articulao com a casa me.
Portanto todos os colaboradores so importantes para a empresa. Numa empresa grande se
calhar h um departamento responsvel pela inovao, a nossa dimenso no justifica essa
estrutura. A casa me, fruto da sua dimenso, tem um departamento de I&D que trabalha em
conjunto com a nossa empresa. Tambm porque no queremos duplicar custos, se ela existe
deve ser aproveitada. Contudo, se for um processo logstico o Paulo Marques a liderar, se for
um processo tcnico o Albino Martins que vai liderar. Dependendo dos requisitos tcnicos o
Diretor da empresa quem decide quem vai liderar.

A: Esse (s) indivduo (s) chave (s) promove (m) o surgimento de ideias para o
desenvolvimento de atividades inovadoras, atravs da responsabilizao e autonomia
dos seus colaboradores?

AB: Todos os colaboradores tm autonomia para participar. Porm to importante como

a autonomia o convite aos colaboradores para participarem no processo, porque pode estar
escrito na descrio de funes que os colaboradores tm autonomia para participar, mas se
no os motivares, convidares, ningum se lembra da autonomia.

Trabalho de equipa

A: Os processos produtivos esto organizados com base em equipas de trabalho?

AB: Sim.

A: Quais as vantagens desse tipo de organizao do trabalho para o alcance dos

objetivos da empresa?

AB: A nossa empresa trabalha com base numa filosofia fornecedores/clientes, dado que
as pessoas trabalham na linha de montagem. Cada colaborador fornecedor do seguinte, o
cliente. Esta filosofia assenta no pressuposto de que quando o cliente recebe uma pea que
no esteja em condies reclama ao fornecedor, mas ajudando o fornecedor a resolver o
problema. O cliente reclama, mas ao mesmo tempo ajuda o fornecedor a resolver o problema,
at porque os colaboradores no tm um posto de trabalho fixo vo rodando de posio, porm
a rotatividade baixa.

87
Desenvolvimento individual contnuo

A: A empresa faculta algum tipo de formao aos seus colaboradores?

AB: Sim, facultamos formao at porque a legislao assim nos obriga. Mas quando
no havia esta legislao a empresa sempre investiu em formao. A formao na nossa
empresa tem um duplo objetivo: ajuda a uniformizar a formao dos colaboradores e procura
transmitir informaes necessrias para o desenvolvimento das atividades. A empresa faculta
formao sobre a gesto do oramento familiar, estatstica, preveno e combate ao incndio,
por causa do tipo de produto com que a empresa opera. H formao aplicada a mquinas
novas, sempre que a empresa introduz mquinas novas no processo. Quando h pessoas em
regime de trabalho temporrio, a empresa faculta a formao inicial necessria pois, ningum
comea o trabalho sem formao na Continental Lemmerz. Para alm desta formao mais
locais os nossos colaboradores participam em aes de formao do grupo Continental
nomeadamente no programa Leadership Entry Program (LEP), orientado para colaboradores
que iro assumir posies de liderana, no Talent Development Process (TDP), que tem como
objetivo desenvolver talentos para a prxima gerao de gestores, e no International
Management Process (IMP), orientado para colaboradores que tenham pouca experincia em
liderana mas que se destacam devido sua excelente performance na empresa.

A: Quantas horas de formao so disponibilizadas anualmente aos colaboradores?

AB: 23 horas anuais.

A: Que importncia atribui qualificao dos colaboradores? Que papel atribui

formao na capacidade inovadora da empresa?

AB: fundamental para avaliar o potencial de cada colaborador, e para que possam ter
um bom desempenho. No negcio da empresa continuamente requisitada a melhoria
contnua, e se a empresa no tiver colaboradores formados ou constantemente em formao
no consegue acompanhar as exigncias do nosso cliente. De preferncia pretende-se estar
sempre um passo frente das necessidades do cliente, e isto s possvel atravs da
formao e informao. A formao tambm ajuda as pessoas a lidar com mudana. A
empresa tem um sistema de informao onde os colaboradores assinam quando tiverem
conhecimento da informao que circula na empresa.

A: Que papel atribui formao na capacidade inovadora da empresa?

AB: 60% a 70% do nosso sucesso vem da formao, porm procuramos sempre motivar
os nossos colaboradores a participarem no processo de inovao, porque os colaboradores
so os que melhor conhecem o processo da empresa, e apresentam ideias de melhoria atravs
das caixas de sugestes.

A: A empresa tem uma poltica de formao dos seus colaboradores orientada para a
inovao?

88
 AB: Sim, toda a formao passa pela inovao, at porque a inovao nesta empresa
surge atravs de aes corretivas, a empresa apela participao dos colaboradores na
inovao, para que possam ter ideias boas necessrio apostar na formao.

A: A empresa estimula e apoia a criatividade e a iniciativa inovadora dos seus

colaboradores? Como?

AB: A criatividade estimulada atravs da formao, caixas de sugestes, e dos

prmios no monetrios. Os nossos colaboradores tm participado ativamente com ideias
bastantes interessantes.

Comunicao alargada

A: Como est estruturada a comunicao interna e externa da empresa? Qual o papel

das relaes informais na comunicao interna e externa da empresa?

AB: Temos reunies gerias dirias e reunies de turnos. Para alm das reunies temos
uma srie de quadros postos em locais estratgicos tais como: refeitrio, entrada da empresa,
locais onde as pessoas tm acesso. A nossa empresa muito informal, as pessoas brincam e
esto vontade. No entanto cada um sabe das suas responsabilidades, sabe o que tem para
fazer. Contudo, se um colaborador falhar sabe que vai ter problemas e nestas horas no h
amigos. Esto todos vontade, brincam uns com os outros as reunies so vontade porque
isto evita tenso, e quebra barreiras. O organograma de cima para baixo como de baixo para
cima (as pessoas sabem das suas responsabilidades, se a gesto de topo no consegue
resolver um problema os colaboradores pedem satisfao). A comunicao externa
estabelecida atravs de contactos pessoais visto que mantemos uma relao informal com o
nosso cliente.

A: Que meios so utilizados para incrementar a comunicao na empresa (vdeo, email,

plataforma de partilha de informao, quadros, outros)?

AB: Reunies, emails, quadros, mas privilegiamos a comunicao direta (a empresa

pequena e facilmente contactamos com os colaboradores). Portanto organizamos reunies
logo de manh onde se transmitem de forma direta e rpida as informaes aos colaboradores.

A: Qual o papel das redes sociais no processo de inovao (facebook, hi5, )

AB: Tem importncia, pois uma plataforma onde os colaboradores, clientes e

fornecedores podem trocar ideias. Porm recorremos na maioria das vezes plataforma do
grupo Continental onde retiramos ideias e partilhamos informao.

A: A empresa dispe de sistemas de informao e comunicao que potenciam a

inovao. Quais so as vantagens desses sistemas de informao e comunicao?

AB: A Continental Lemmerz no tem propriamente um sistema de informao mais

acede plataforma de inovao do grupo Continental onde pode retirar algumas ideias.

89
Envolvimento na inovao

A: A empresa tem uma estratgia de inovao clara e partilhada, envolvendo os

colaboradores na sua definio?

AB: A inovao contnua, e temos decises tomadas pela gerncia. Por exemplo,
daqui a dois anos vamos investir nisto ou naquilo. A empresa tem uma estratgia bem definida.
Mas o negcio da empresa muito especial e muitas vezes o cliente obriga-nos a inovar.
Quando esses desafios surgem a motivao para levar os colaboradores a inovar aumenta.
Tambm h uma prtica contnua que o convite e motivao das pessoas para participarem
na inovao. A empresa define todos os anos planos de melhoria contnua, mas ao longo do
ano vo sendo introduzidas novas ideias.

A: Que formas de envolvimento e participao so praticadas na empresa (concursos de

ideias, prmios, intranet, formao em tcnicas de criatividade etc.)?

AB: Caixas de sugestes, e prmios no monetrios. A nossa caixa de sugestes

funciona da seguinte forma; existe um comit de liderana (constitudo pelo Diretor de empresa
e pelo Gestor da Qualidade), e quando h uma ideia (que pode ser voluntria, ou sugerida pela
Direo ou seja, existe um problema na empresa e a Direo pede sugestes aos
colaboradores) essa ideia segue para o comit onde avaliada, como Not Ok, Ok, ou
Excecional (nos trs casos sempre dado um feedback aos colaboradores que propuseram
as ideias). Pode ser dito aos colaboradores que a ideia boa mas fica em standby, no foi
aprovada, ou vai ser implementada porque a ideia excecional. Quando for uma ideia
excecional ganha um prmio excecional, que no monetrio. Temos por hbito entregar
canetas em ouro com o nome da pessoa gravado. Se for uma ideia Ok, e independentemente
da empresa avanar para sua implementao ou no, o colaborador entre para um sorteio no
fim do semestre onde ganha prmios que pode ser um jogo de pneus, um vale da Fnac etc. Se
a ideia for Not Ok, o colaborador no entra no sorteio, mas todos os que participaram com
ideias recebem prmios simblicos (por exemplo, lmpada economizadora).

Foco externo (no cliente e no mercado)

A: Que espao de interveno dado aos clientes no processo de inovao?

AB: dado todo o espao de interveno e prioridade ao cliente. Muitas vezes quando
se inova tem que se ter cuidado, porque a empresa tem s um cliente a Volkswagen. No
podemos querer desligar-nos do nosso cliente pois a Volkswagen tem muitos fornecedores e
se todos comearam a alterar as coisas sem noo do que est a fazer pode ter problemas.
Tem que se dar todo o espao e prioridade ao cliente, e muitas vezes a empresa no faz mais
porque o cliente no permite, pois este controla os fornecedores. Submetemos sempre ao
cliente as inovaes introduzidas. Por exemplo, a introduo do cdigo de barras na linha de
montagem teve que envolver o nosso cliente. Se a empresa planeia introduzir mquinas novas

90
com grande capacidade, mais rpidas, mais econmicas, e que reduzem os erros, o cliente
tem que aprovar primeiro, atravs de auditoria. A ltima palavra sempre do cliente.

A: A empresa desenvolve aes de cooperao sistemtica em inovao com entidades

externas?

AB: Sim.

A: Quais so as entidades com quem a empresa tem algum tipo de cooperao?

AB: Principalmente a casa me, e o Schedl Automotive. Pontualmente a empresa

trabalha com cliente, fornecedores, universidades, mas na maioria das vezes recorremos
casa me, pois esta possui um departamento de investigao. Recorremos casa me porque
o grupo trabalha com universidades, centros de investigao, entre outros. A Continental
Lemmerz trabalha pontualmente com o Instituto de Soldadora e Qualidade (ISQ).

A: A empresa dinamiza mltiplas formas de networking (redes de contactos, relaes

informais de uma organizao e/ou dos seus membros)?

AB: Localmente a empresa tem dinamizado algumas (facebook e linkedin) mas

recorremos ao grupo Continental porque a empresa pequena e no vamos duplicar estrutura
e custos. A empresa me tem estas formas de networking e a Continental Lemmerz vai l
beber, o grupo tem uma rede prpria de intranet onde comunica internamente. A Continental
Lemmerz tem acesso a toda a informao, comunicao, faz-se conhecer o ponto de situao
de cada empresa, e aproveitam-se ideias de colaboradores de outras empresas do grupo,
quando so pedidas sugestes aos colaboradores no sentido de melhorar o processo
produtivo, melhorias no produto etc. Oferecemos tambm servios bsicos de telefone e
telemvel.

A: A empresa dispe de uma monitorizao da envolvente externa, que utiliza na

definio e implementao da estratgia?

AB: Sim, porque para sobreviver temos que ser competitivos no preo e qualidade. E a
informao vem de trs fontes, clientes, concorrentes, e fornecedores. Se os concorrentes
esto a melhorar tambm temos que melhorar para sermos mais competitivos. Os clientes e
fornecedores transmitem informaes importantes e apresentam oportunidades de inovao.

Ambiente criativo

A: Como fomentada a criatividade e quais so as ferramentas utilizadas para que os

colaboradores demonstrem a sua criatividade?

AB: Sobretudo atravs da formao, das reunies de qualidade com o objetivo de

envolver todos os colaboradores na melhoria contnua, nas caixas de sugestes, onde os
colaboradores participam. Tambm aproveitamos o departamento de investigao e

91
desenvolvimento (I&D) da casa me. Inclusive participamos em diversos programas de I&D da
casa me.

A: Qual o papel dos agentes externos no processo de criatividade?

AB: Tm um papel importante, porque no somos conhecedores de toda a verdade, e

recorremos a estes agentes para atingirmos os objetivos de forma mais fcil e melhor. Portanto
clientes, fornecedores e universidades so importantes porque possuem conhecimentos.

A: Existe algum sistema de recompensas associado ao processo de criatividade?

AB: Sim, temos prmios no monetrios, conforme mencionados anteriormente.

A: Quais os obstculos que a empresa tem encontrado no processo de criatividade?

AB: A baixa rotatividade dos colaboradores, os elevados custos associados ao processo

de inovao e os custos na aquisio de mquinas novas. Assim, temos que criar
constantemente novos e diferentes incentivos para no cairmos na rotina. Os incentivos no
passam s por prmios, passam tambm pela consciencializao da importncia da
participao, aspeto muito importante para a atitude dos colaboradores face ao seu posto de
trabalho.

Parcerias

A: Quais so os principais parceiros da empresa para a inovao (instituies de ensino

superior, clientes, fornecedores, competidores, )?

AB: Cliente, fornecedores, casa me, Schedl Automotive entre outros.

A: Que razes conduziram escolha desses parceiros?

AB: Os nossos parceiros tm know-how, tm capacidade de investigao, e por

questes de custos, recorremos casa me no sentido de no duplicarmos custos e, tambm
por questes de rapidez.

Aprendizagem Organizacional

A: A empresa incorpora nas suas atividades as aprendizagens obtidas? Como?

AB: Sim, atravs de formao e informao para que os colaboradores possam

desempenhar as suas atividades com conhecimento e rapidez. Por exemplo, quando a
empresa altera um processo destaca sempre um lder que vai dar formao e transmitir
informao aos colaboradores sobre o funcionamento do novo processo ou das melhorias
introduzidas no processo.

A: Como gerem a fuga de informao quando pessoas que possuem conhecimento

chave abandonam a empresa?

92
 AB: Esta componente de difcil gesto. Entretanto temos um cdigo de conduta que os
colaboradores assinam em que se comprometem a no divulgar os segredos da empresa ou
a informao que fundamental para a empresa. Existe uma penalizao caso seja detetada
fuga de informao.

A: Qual o impacto para a empresa, a nvel estratgico, se os concorrentes contratarem

essas pessoas?

AB: O impacto pode ser grande para a empresa caso a pessoa passe informao
importante. Contudo a nvel da estrutura o impacto no grande pois a empresa vai formando
pessoas e assim que sair algum logo substitudo.

Parte 3 Relao empresa/Sociedade/Mercado

A: No contexto regional, (distrito de Setbal) considera o papel da empresa relevante a

nvel de Inovao?

AB: Sim.

A: A atividade de inovao da empresa tem implicaes positivas no mbito do

Desenvolvimento Sustentvel?

AB: Sim, a empresa procura inovar sempre para reduzir custos, como por exemplo,
substituio das lmpadas normais por lmpadas led que permite poupana de energia, a
introduo na linha de montagem de uma nova mquina de balanceamento que permite ter um
trabalho mais eficaz e eficiente, reduzindo os defeitos nas rodas, o que permite poupar energia
e dinheiro. Utilizao de materiais em zinco amigo do ambiente para corrigir os problemas nas
rodas em vez de matrias em chumbo. Ainda no sentido de poupar gua nas casas de banho
instalou-se uma placa Geberit de comando de descarga, com um teclado de dois volumes de
descarga, economizadores de gua.

A: A contribuio da inovao para a imagem e prestgio da organizao e dos seus

produtos tem sido positiva?

AB: Muito positiva, inclusive o cliente tem reconhecido este prestgio empresa.

A: possvel identificar dois tipos de inovao que contriburam para a melhoria da

imagem e prestgio da empresa?

AB: Introduo do controlo de traceabilidade, atravs do cdigo de barras, e introduo

da nova mquina de balanceamento que permite ter um produto com qualidade e na perfeio.

A: Identifica outras caractersticas na sua empresa que sejam facilitadoras da inovao

para alm das que foram anteriormente referidas? Quais?

AB: Orientao para servios ps-venda.

93
Apndices 3 Entrevista da Prenso Metal

A Entrevistador

AC Entrevistado

Parte 1. Identificao Geral da Empresa

A: Qual a sua funo/cargo na empresa? H quanto tempo trabalha na empresa?

AC: Fundador e atual Administrador da Prenso Metal. H 21 anos.

A: Qual a atividade principal da empresa? Qual o Cdigo da Atividade Econmica da

empresa?

AC: Estampagem e corte fino para a indstria automvel. Recentemente alargamos a

nossa unidade de negcio indstria eletrnica com a introduo da estampagem de alta
velocidade. Montagem de produtos e componentes, assim com tecnologia de corte fino e Roll-
Forming. (CAE- 25501).

A: Em que ano foi constituda a empresa?

AC: 1992.

A: Qual a forma jurdica da empresa?

AC: Sociedade de Responsabilidade limitada.

A: Quantos colaboradores tm? E qual o nvel de habilitaes acadmico dos

colaboradores?

AC: Temos cerca de 160 colaboradores, nomeadamente engenheiros, tcnicos

especializados, colaboradores com mestrados, entre outros colaboradores com quarta classe
at ao dcimo segundo ano.

A: Qual a ocupao dos colaboradores? Engenheiro______________

Tcnicos___________ Outros________

AC: Neste momento temos cinco engenheiros, que ocupam cargos nos departamentos
de compras, logstica, comercial e tcnico. A nvel de tcnicos especializados esto centrados
mais na vertente fabril na Melcylix que a parte mais tcnica da empresa, onde so projetadas
e elaboradas as ferramentas que so produzidas na Prenso Metal. Atualmente, a empresa
conta com doze tcnicos.

A: Qual o volume de negcios nos ltimos trs anos (2010 a 2012)?

AC: O volume de negcios do grupo em si h trs anos situava-se perto dos 14 milhes,
h dois anos perto dos 13,5 milhes, atualmente o volume de negcios situa-se perto dos 16
milhes.

A: Qual a percentagem do volume de negcios investido em atividades de inovao nos

ltimos trs anos (2010 a 2012)?

94
 AC: No somos uma empresa muito orientada para a inovao de produtos, porque os
produtos no so desenvolvidos pela empresa, na maioria dos casos a inovao interna. Os
clientes fornecem as especificaes e a empresa desenvolve a forma de fazer os produtos. As
inovaes esto no mtodo com que a empresa desenvolve os produtos. Porm, cerca de 5 a
6% do volume de negcio so aplicados na inovao interna.

A: Quais os mercados geogrficos dos bens ou servios cobertos pela empresa? qual
o mais importante para a empresa?

AC: A Alemanha o mais importante. No entanto fornecemos mercados como China,

frica do Sul, Reino Unido, Brasil, Espanha e Frana.

A: Durante o perodo de 2010 a 2012, a empresa introduziu produtos/servios novos ou

significativamente melhorados? Qual o peso na faturao?

AC: A empresa tem pouco espao de interveno na inovao dos produtos, visto que a
produzimos atravs de engenharia por encomenda (a partir das especificaes dos clientes),
no entanto procuramos apostar em desenvolver e ganhar competncias em core businesses
diferentes. Exemplo: desenvolvemos o Golftrainer, que ajuda os golfistas a aperfeioar as
suas tacadas. Nos ltimos anos no houve introduo de novas tecnologias, entretanto houve
melhoramento das tecnologias e processos existentes na empresa. A empresa melhorou o
sistema de lean production. difcil de quantificar o peso na faturao, porque a inovao no
s aquilo que a empresa produz mas tambm a imagem que transmitimos para o exterior.
E neste sentido a Prenso Metal apresenta-se como uma empresa inovadora no s em termos
da produo mas tambm em termos de imagem, o que dificulta a contabilizao das
inovaes introduzidas na faturao da empresa.

A: A empresa tem patentes registadas? Quantas?

AC: Sim, uma (Golftrainer).

Parte 2. Componentes das empresas Inovadoras

Viso, liderana e vontade de inovar

A: Como v a sua empresa num prazo de 5 a 10 anos? H um plano estratgico

formalizado?

AC: muito difcil prever, mas tendo em conta a experincia da empresa no mercado
acreditamos que a empresa vai continuar a crescer nos prximos anos fruto da grande
aceitao por parte dos clientes atuais e atravs da conquista de novos clientes, atravs do
desenvolvimento de novos projetos, utilizando novas tecnologias. Cinco a dez anos constitu
um espao temporal muito longo; a empresa tem um plano semi-estratgico, porque
atualmente um plano estratgico de cinco a dez anos muito difcil de formalizar. Temos sim
planos a 2/3 anos. Mais do que isso ser apenas futurologia.

A: Essa estratgia est clara para todos os colaboradores da empresa?

95
 AC: Est clara, mas no para todos os colaboradores, apenas para a direo de topo. A
empresa est constantemente a mudar de rumo e introduzir novas vertentes, sendo importante
para a empresa no se fixar numa ideia, tendo a flexibilidade de se adaptar constantemente a
novas realidades.

A: A misso da empresa est definida e conhecida por todos os colaboradores da

empresa?

AC: Sim, a misso est definida e conhecida por todos os colaboradores da empresa,
falado e discutido com todos na empresa e est afixada em locais estratgicos.

A: Qual o papel da inovao na viso e misso da empresa?

AC: Considerando a inovao como constante, procuramos sempre satisfazer as

necessidades dos clientes e dos colaboradores internos.

A: Quem lidera o processo de inovao da empresa? Quem participa no processo de

inovao?

AC: No temos um lder do processo de inovao definido, visto que a inovao pode
ser introduzida ou sugerida por qualquer colaborador. Contudo, o Administrador assume-se
como o motor das ideias e/ou inovaes introduzidas. Temos um comit de qualidade que
liderado pelo Administrador, de que fazem parte todos os diretores da empresa, no sentido de
tomar decises quando um colaborador expe a sua ideia. Processo onde todos os
colaboradores participam com ideias e a gesto de topo no sentido de validar ou no as ideias
dos colaboradores.

A: Existe uma boa relao entre o lder do processo de inovao e os colaboradores?

AC: Existe boa relao entre o lder e os colaboradores, pois somos uma mdia
empresa e no existe uma grande diferena entre patro e colaboradores. muito importante
hoje em dia manter os colaboradores vontade para que possam ter boas ideias e produzir
melhor.

A: A gesto de topo transmite uma viso inovadora, que orienta a definio de objetivos
e a estratgia da empresa?

AC: No responde.

A: A estratgia de inovao traduz-se num plano de ao com objetivos e metas

quantitativas a mdio e longo prazo?

AC: No responde.

Estrutura apropriada

A: Como classifica a estrutura organizacional da empresa? (simples, funcional, em rede,

matricial)

96
 AC: Ao longo dos anos temos vindo a simplificar a nossa estrutura. Inicialmente havia
um Diretor geral, e logo depois existiam vrios Tcnicos. medida que a empresa foi
crescendo houve necessidade de arranjar direes para gerir os vrios departamentos. Houve
um perodo de grande crescimento da empresa (nesta poca a empresa tinha diretores e
diretores adjuntos) entretanto houve uma necessidade de reajustar a empresa. Atualmente os
diretores adjuntos no existem e a estrutura simples constituda apenas pelo Administrador,
Diretores e Tcnicos. A estrutura lean e simples e no est sobrecarregada, o que possibilita
tomada de decises rpidas, eliminando a burocracia, facilitando o surgimento de ideias por
parte dos colaboradores que podem dar origem a inovaes na empresa.

A: Acha que a empresa tem uma estrutura apropriada s exigncias da inovao? E

como funciona esta estrutura?

AC: O organograma constitudo por uma direo geral, comit de qualidade (que
composto por tcnicos; o comit de qualidade dos departamentos mais importantes da
empresa porque sempre que seja necessrio tomar decises importantes consultado o
mesmo e as decises so implementadas no terreno depois do aval do comit). Depois
existem alguns diretores (logstico, produo, engenharia, compra, comercial). As decises
tomadas no comit de qualidade so levadas para o terreno atravs dos diretores
anteriormente referidos, ainda existem alguns coordenadores adjuntos e, por fim, os
executantes.

Pessoas-chave

A: Quais so os indivduos chave no processo de inovao da empresa, ou seja, quem

injeta o entusiasmo necessrio para ultrapassar as dificuldades?

AC: No existe um lder definido para o processo de inovao na empresa, qualquer

pessoa pode liderar o processo. No entanto, quando existe um projeto ou uma boa ideia o
comit da qualidade escolhe um lder. Um colaborador pode ter uma ideia de implementar um
tapete para melhorar a retirada das peas da mquina, este colaborador fica responsvel pela
implantao do tapete. Contudo, o comit da qualidade que analisa os prs e os contras da
implementao das melhorias sugeridas pelos colaboradores, por causa do custo que pode
representar para a empresa. Gostaria ainda de referir que existe um acompanhamento das
melhorias implementadas no sentido de verificar os benefcios e/ou os resultados. Todos os
colaboradores tm autonomia para apresentarem ideias de melhoria na empresa. No caso de
ser um projeto muito grande, ser nomeado um diretor para liderar o processo.

A: Esse (s) indivduo (s) chave (s) promove (m) o surgimento de ideias para o
desenvolvimento de atividades inovadoras, atravs da responsabilizao e autonomia
dos seus colaboradores?

AC: No responde.

Trabalho de equipa

97
A: Os processos produtivos esto organizados com base em equipas de trabalho?

AC: Todos os processos produtivos da empresa esto organizados em trabalho de

equipa, alis a empresa funciona em equipas. No existindo espao para individualismo, todos
dependem uns dos outros e do trabalho feito pelos outros. Entretanto existe alguma tendncia
como em todas ou algumas empresas para algum individualismo, mas a ideia dar formao
para que haja trabalho em equipas.

A: Quais as vantagens desse tipo de organizao do trabalho para o alcance dos

objetivos da empresa?

AC: Existem sempre vantagens no trabalho de equipa, porque cada colaborador tem
pontos de vista diferentes e ao discutirmos e apresentarmos um determinado problema a
empresa consegue encontrar sempre solues para ultrapassar determinados problemas. O
trabalho de equipa essencial porque possibilita a discusso de um problema de vrios
ngulos.

Desenvolvimento individual contnuo

A: A empresa faculta algum tipo de formao aos seus colaboradores?

AC: A empresa faculta muita formao aos seus colaboradores, nomeadamente: tcnica
bsica-desenho e geometria, conceitos bsicos de segurana, higiene e sade no trabalho
(SHST) e fichas informativas SHST, qualidade na soldagem, automatismos industriais nvel I e
II, hidrulica/eletro-hidrulico nvel I e II, auditorias ao processo VDA 6.3, programao robtica
soldadura, implementao sistema gesto ambiental, programao robots fanuc - motofil,
introduo das tecnologias de informao e comunicao no Produto, robtica ABB
programao avanada, FMEA, seminrio APQP plus planeamento avanado do produto,
metrologia dimensional-tcnicas de medio.

A: Quantas horas de formao so disponibilizadas anualmente aos colaboradores?

AC: Trinta a quarenta horas por ano.

A: Que importncia atribui qualificao dos colaboradores? Que papel atribui

formao na capacidade inovadora da empresa?

AC: A qualificao dos colaboradores essencial para a empresa, porque quanto mais
qualificados os colaboradores mais retorno para a empresa. A empresa muito tecnolgica
trabalha com muita tecnologia de ponta, faz investimentos elevados nas mquinas sendo
necessrio formao para poder lidar com as tecnologias.

A: A empresa tem uma poltica de formao dos seus colaboradores orientada para a
inovao?

AC: No existe propriamente uma poltica de formao orientada para a inovao,

porque a inovao arte. O objetivo da empresa ganhar dinheiro, satisfazer nas

98
necessidades dos clientes, para poder continuar a ganhar dinheiro. Tambm o objetivo passar
por satisfazer os clientes internos para que a empresa possa ganhar mais dinheiro.

A: A empresa estimula e apoia a criatividade e a iniciativa inovadora dos seus

colaboradores? Como?

AC: A criatividade fundamental para a nossa empresa. Damos grande mrito s

pessoas com capacidade de inovar, que apresentam ideias que contribuem para melhorar os
processos. Todos os colaboradores so convidados a participarem nas sesses de
brainstorming e temos tido uma boa participao dos colaboradores.

Comunicao alargada

A: Como est estruturada a comunicao interna e externa da empresa? Qual o papel

das relaes informais na comunicao interna e externa da empresa?

AC: A comunicao tanto interna como externa diria e constante. Existindo pelo
menos duas vezes por ano uma comunicao mais formal, onde os diretores transmitem aos
colaboradores quais so as orientaes da empresa (atravs de reunies) aproveitando a
poca de natal, e o perodo antes das frias. As relaes informais so importantssimas para
empresa porque a gesto de topo fala com os colaboradores como amigos, no sentido de
sentirem que fazem parte da empresa (que a empresa tambm deles). Mantemos tambm
uma relao informal com os clientes, fornecedores, etc.

A: Que meios so utilizados para incrementar a comunicao na empresa (vdeo, email,

plataforma de partilha de informao, quadros, outros)?

AC: A empresa privilegia o contacto cara a cara com os colaboradores, porque atravs
deste contacto consegue-se saber os sentimentos e a reao das pessoas. Tambm utilizamos
reunies, emails, quadros, etc.

A: Qual o papel das redes sociais no processo de inovao (facebook, hi5, )

AC: As redes socias tm um papel importante no processo de inovao, porque a

empresa consegue receber informao em tempo real com maior rapidez. Antigamente para
oramentar uma pea demorava cerca de trs ou quatro semanas porque a empresa tinha que
imprimir os desenhos a serem enviados da Alemanha que demoravam quatro dias a chegar
empresa. Tambm o contacto com os fornecedores era demorado e lento.Hoje as redes sociais
facilitam todo este processo. Com estas ferramentas a empresa consegue inovar de forma
muito mais enrgica porque consegue chegar a todo o mundo, tendo acesso a coisas que no
imaginvamos que existiam.

A: A empresa dispe de sistemas de informao e comunicao que potenciam a

inovao.

AC: Utilizamos vrios softwares de apoio, mas destacava o ERP (Enterprise Resource
Planning), que armazena todos os dados de todos os departamentos para anlise, intranet etc.

99
A: Quais so as vantagens desses sistemas de informao e comunicao?

AC: Atravs da informao conseguimos saber como anda a empresa, pois toda a
informao da empresa esta centrada num s suporte.

Envolvimento na inovao

A: A empresa tem uma estratgia de inovao clara e partilhada, envolvendo os

colaboradores na sua definio?

AC: No responde.

A: Que formas de envolvimento e participao so praticadas na empresa (concursos de

ideias, prmios, intranet, formao em tcnicas de criatividade etc.)?

AC: Ns utilizamos principalmente o brainstorming, sendo que muitas sesses de

brainstorming por vezes acontecem sem serem previstas quando alguns tcnicos se juntam ou
um tem uma dvida e resolve expor o caso a alguns colegas. Quando h problemas a serem
resolvidas cada colaborador d uma ideia de melhoria, e dessas ideias opta-se por
aplicar/implementar a mais acertada. A vantagem que todos se sentem parte de um projeto,
inclusive as sesses de brainstorming acontecem em ambientes informais, para que todos os
participantes possam apresentar ideias sem vergonha, pois mesmo que uma ideia no seja
boa os participantes no so repreendidos, apenas abre portas para outras ideias melhores.

Foco externo (no cliente e no mercado)

A: Que espao de interveno dado aos clientes no processo de inovao?

AC: Os clientes querem sempre inovao e participam com alguma frequncia. Por
exemplo, se formos ns a identificar uma melhoria, ter sempre que ser aprovado pelo cliente,
pois respeitamos sempre o projeto inicial do cliente. Se for o cliente a pedir que se crie algo, o
mesmo sempre contactado quando se tem j algum resultado ou uma proposta a apresentar.
No caso do Golftrainer, fez-se uma anlise de mercado e um estudo (plano de negcios) de
viabilidade do projeto e nesse caso o cliente no teve participao diretamente no
desenvolvimento, apenas se identificou uma necessidade e um nicho de mercado e avanou-
se com o projeto.

A: A empresa desenvolve aes de cooperao sistemtica em inovao com entidades

externas?

AC: Sim.

A: Quais so as entidades com quem a empresa tem algum tipo de cooperao?

AC: Clientes, universidades, politcnicos, fornecedores, Melcylix Lda. (nossa parceira),

entre outros.

A: A empresa dinamiza mltiplas formas de networking (redes de contactos, relaes

informais de uma organizao e/ou dos seus membros)?

100
 AC: Estamos constantemente a adaptar-nos, utilizamos um website, temos uma pgina
no facebook, linkedin e Twitter isso mostra que somos uma empresa atual, que se adapta s
tecnologias do futuro, todavia ganhamos mais clientes por outras vias do que propriamente a
internet. Ainda dispomos de uma intranet prpria, e de um sistema de netmeeting que foi muito
utilizado no projeto do Golftrainer para dar seguimento ao projeto quando os membros no
podiam reunir no mesmo espao fsico.

A: A empresa dispe de uma monitorizao da envolvente externa, que utiliza na

definio e implementao da estratgia?

AC: O ambiente externo dita as regras da procura, os obstculos, os meios e os fins, se

tivermos ateno aos mercados e anteciparmos alguns acontecimentos no sentido de
tomarmos decises assertivas no momento certo meio caminho andado para a subsistncia e
desenvolvimento da empresa. Por exemplo, se sair uma tecnologia nova que ir melhorar o
nosso processo produtivo, se houver quebras ou aumentos nas vendas no mercado para o
qual vendemos podemos planear ou prever como ser a nossa produo futura, a
disponibilizao dos meios financeiros, os bancos por vezes esto a passar dificuldades temos
que antecipar meios de investimento.

Ambiente criativo

A: Como fomentada a criatividade e quais so as ferramentas utilizadas para que os

colaboradores demonstrem a sua criatividade?

AC: A gesto de topo procura sempre fomentar a criatividade dos nossos colaboradores.
Damos formao, criamos boas condies de trabalho para que os colaboradores possam
sentir-se mais vontade possibilitando assim o surgimento de nova ideias. As ferramentas
mais utilizadas so o brainstorming e reunies informais. Tambm temos o nosso
departamento de I&D que geralmente constitudo por cinco engenheiros, trs diretores e dois
colaboradores que possuem know-how e formao em diversas reas.

A: Qual o papel dos agentes externos no processo de criatividade?

AC: Os agentes externos tm um papel importante, na medida em que a empresa no

conhecedora de toda a verdade. Assim sendo, aproveitamos os agentes externos para
atingirmos os objetivos de forma mais fcil e melhor. A empresa procura apoio junto dos
agentes externos quando no tem conhecimento suficiente para executar as ideias que vo
surgindo. Os agentes externos podem possuir conhecimento que ajuda a desenvolver e
implementar as nossas ideias.

A: Existe algum sistema de recompensas associado ao processo de criatividade.

AC: Sim, aos colaboradores com melhores ideias oferecemos uma quantia monetria
simblica e quando abre um posto de trabalho superior os trabalhadores que se destacam so
sempre considerados para uma possvel promoo. Sempre que um colaborador apresente
uma ideia que seja boa, os responsveis so obrigados a implement-la no terreno.

101
A: Quais os obstculos que a empresa tem encontrado no processo de criatividade?

AC: Falta de criatividade dos nossos colaboradores e os elevados custos associados

inovao, pois, numa fase inicial, temos que fazer testes e experimentao que envolvem
muitos custos para a empresa.

Parcerias

A: Quais so os principais parceiros da empresa para a inovao (instituies de ensino

superior, clientes, fornecedores, competidores, )?

AC: Universidades, fornecedores, clientes, Melcylix Lda, entre outros.

A: Que razes conduziram escolha desses parceiros?

AC: Como no somos conhecedores de toda a verdade temos que aproveitar o

conhecimento dos nossos parceiros, que podem ser importantes para a nossa empresa.

Aprendizagem Organizacional

A: A empresa incorpora nas suas atividades as aprendizagens obtidas? Como?

AC: Sim, procuramos sempre incorporar a aprendizagem obtida ao longo dos anos nas
nossas atividades do dia-a-dia. Tambm aproveitamos o conhecimento e a experincia dos
nossos parceiros externos. A nvel interno aproveita-se sempre o conhecimento das pessoas,
alis por este motivo que facultamos formao aos colaboradores. Quando a empresa deteta
dfice de conhecimento nos colaboradores em certas reas, estes recebem formao para
depois poder utilizar o conhecimento adquirido nas atividades e funcionamento da empresa.
Tambm se aproveita o conhecimento de empresas externas que do formao aos
colaboradores na Prenso Metal. A empresa sem pessoas no nada, a empresa pode comprar
as mquinas mais avanadas a nvel tecnolgico do mundo mas se no tiver pessoas
qualificadas para manobrar a mquina no lhe vale de muito.

A: Como gerem a fuga de informao quando pessoas que possuem conhecimento

chave abandonam a empresa?

AC: Procuramos sempre manter motivadas as pessoas atravs da satisfao no posto

de trabalho (no propriamente em termos monetrios, apesar de ser importante); os
colaboradores sentindo-se bem nos seus postos de trabalho (atravs da qualidade do posto de
trabalho) e pela satisfao que lhes dada por fazer parte da empresa, ou da equipa que
constitui a empresa, funciona como um fator de motivao e impede os colaboradores de
procurarem outros desafios. As pessoas que possuem algum conhecimento que pode ser
considerado chave no podem ir diretamente para o concorrente (a lei protege a empresa, e
impede que isso acontea). A empresa nunca uma pessoa, e no existe nenhum colaborador
na empresa que seja to importante nem mesmo o Administrador para que a empresa no
possa sobreviver.

102
 A Prenso Metal funciona como um grupo, e se estivssemos orientados no sentido de
termos uma pessoa to importante com conhecimento to chave para a empresa, ento a
empresa era de risco. As empresas so pessoas, mas no podem depender de uma s
pessoa, portanto o conhecimento est disseminado na empresa.

A: Qual o impacto para a empresa, a nvel estratgico, se os concorrentes contratarem

essas pessoas?

AC: O impacto a nvel estratgico mnimo, claro que cada pessoa leva algum
conhecimento.

Parte 3 Relao empresa/Sociedade/Mercado

A: No contexto regional, (distrito de Setbal) considera o papel da empresa relevante a

nvel de Inovao?

AC: No muito relevante na regio de Setbal, mas uma mais-valia para a regio ter
uma empresa como a Prenso Metal.

A: A atividade de inovao da empresa tem implicaes positivas no mbito do

Desenvolvimento Sustentvel?

AC: Sim, por exemplo, controlo das toneladas equivalente do petrleo, recolha e
tratamento de resduos provenientes da sucata, recolha e entrega para valorizao de carto
plstico, leos e madeiras, utilizao de lmpadas economizadoras (lmpadas led), melhoria
das chamins de soldadura, monitorizao e melhoria das fontes de rudos.

A: A contribuio da inovao para a imagem e prestgio da organizao e dos seus

produtos tem sido positiva?

AC: Sim.

A: possvel identificar dois tipos de inovao que contriburam para a melhoria da

imagem e prestgio da empresa?

AC: Roll-Forming que veio ajudar os clientes a poupar dinheiro, e Golftrainer (mquina
de golfe), cuja funcionalidade ajudar os principiantes do golfe a dar a tacada inicial corrigindo
a postura e os ngulos do drive e do jogador.

A: Identifica outras caractersticas na sua empresa que sejam facilitadoras da inovao

para alm das que foram anteriormente referidas? Quais?

AC: Sim, orientao para design; e orientao para qualidade e perfeio.

A: A nvel geral, em termos de inovao como posiciona a sua empresa face

concorrncia?

AC: Numa escala de 0 a 100 a nvel de inovao, os concorrentes da Prenso Metal

situam-se nos 60 e a Prenso Metal situa-se numa escala entre os 85-90.

103
Anexos

104
Anexo 1: Organograma da Continental Lemmerz

Fonte: Continental Lemmers

105
Anexo 2: Organograma da Prenso Metal

Fonte: Prenso Metal

106
Anexo 3: Localizao das Empresas e Capital Social

Fonte: AFIA

107
Anexo 4: Distribuio das Empresas

Fonte: AFIA

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