UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

REDISEO DEL SISTEMA LOGISTICO PARA UN CENTRO DE

DISTRIBUCION PERTENECIENTE A LA EMPRESA SCHNEIDER ELECTRIC
CHILE S.A.

FREDET DANILO MELIAN OVANDO

SIMON IGNACIO VERDUGO TORRES

SANTIAGO CHILE
2014
 1

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

REDISEO DEL SISTEMA LOGISTICO PARA UN CENTRO DE

DISTRIBUCION PERTENECIENTE A LA EMPRESA SCHNEIDER ELECTRIC
CHILE S.A.

TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO EN

CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA
OBTENER EL TITULO DE INGENIERO CIVIL
INDUSTRIAL
PROFESOR GUIA:
ING. CIVIL. IND. ANGEL RAYMAN FUENTES

PROFESORES CORRECTORES:
ING. CIV. IND. VICTOR OLIVARES CHIAPPA
MG. RODOLFO ANDAUR ALISTE

FREDET DANILO MELIAN OVANDO

SIMON IGNACIO VERDUGO TORRES

SANTIAGO CHILE
2014
 1

(Fredet Melian Ovando, Simn Verdugo Torres), (2014)

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial autorizacin
previo y por escrito.
 1

AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos especiales a la Universidad de Santiago de Chile por brindar todos los

conocimientos necesarios para un mejor desarrollo en el plano profesional.
A los colaboradores de la empresa Schneider Electric Chile S.A. por facilitar toda la
informacin necesaria para la realizacin de nuestro trabajo.
Y finalmente, a todas las personas que acompaaron paso a paso ste esforzado proceso de
estudio: familiares, compaeros, profesores, docentes, etc., y a los amigos por comprender
siempre nuestros compromisos y responsabilidades.

A todos ellos, gracias.

 1

DEDICATORIA.

Solo dedicar el fruto de tanto esfuerzo a todas las personas

que me rodean, pero en especial a mi madre, mi fiel amiga,
acompaante y consejera, ya que si no fuera por sus
sacrificios no hubiera podido sacar esto adelante.
Finalmente dar las gracias a todas las personas que se
cruzaron en este largo camino y que me dieron palabras de
aliento y apoyo en aquellos momentos difciles.
Gracias. Totales

Fredet.
 1

DEDICATORIA.

Primeramente, dedico este trabajo a la persona que

siempre estuvo presente en este gran proceso, de forma
incondicional, por motivarme da a da con su cario y
amor. Mi amada Patricia.
A mis padres, Simn Verdugo y Jeannette Torres, por su
cario y apoyo, por su preocupacin y demostraciones de
fuerza durante el camino.
A mis amigos, por su apoyo y afecto en todo el proceso.

Simn.
 1

RESUMEN

El presente trabajo de titulacin tuvo como principal objetivo redisear el sistema logstico de
un Centro de Distribucin perteneciente a la empresa Schneider Electric Chile S.A. para
mejorar su nivel de servicio actual.

El proyecto nace en respuesta a la necesidad de la empresa por mejorar los procedimientos

que se realizan dentro de su Centro de Distribucin para poder llegar a niveles ms altos de
desempeo y eficiencia.

El estudio se lleva a cabo a travs de una metodologa que contempla etapas que permitirn el
desarrollo de los objetivos planteados: familiarizacin con la empresa, recopilacin y anlisis de
la informacin, diagnstico de la situacin actual, desarrollo de propuestas; y por ltimo,
evaluacin y seleccin de las propuestas.

En la primera fase se busca familiarizarse con la empresa para obtener una visin global de la
misma, para luego proceder a buscar toda la informacin necesaria para realizar el estudio y
dar comienzo al diagnstico de la situacin actual, en donde se identifican polticas, funciones,
responsabilidades con las que cuenta el Centro de Distribucin, a la vez se levantar la
informacin preliminar de los procesos claves, representndolos grficamente a travs de
diagramas de flujos, y as establecer los pasos, actividades y herramientas a desarrollar.

Para la identificacin de las oportunidades de mejora se hace uso de herramientas de

evaluacin que permitan determinar los procesos con mayor deficiencia o crticos para
posteriormente desarrollar propuestas que pretendan solucionar o mitigar los problemas.

DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS

GESTION DE ALMACEN
CLASIFICACION ABC
 1

TABLA DE CONTENIDOS Y ANEXOS

CAPITULO l: INTRODUCCION.....................................................................................................1
1.1. Introduccin. ........................................................................................................................1

1.2. Objetivos del Proyecto. .......................................................................................................3

1.2.1. Objetivo General. .........................................................................................................3
1.2.2. Objetivos Especficos. ..................................................................................................3

1.3. Justificacin del Proyecto....................................................................................................4

1.4. Metodologa. .......................................................................................................................5

1.5. Alcances y limitaciones. ......................................................................................................7

CAPITULO ll: MARCO TEORICO ................................................................................................8

2.1. Logstica. .............................................................................................................................8

2.2. Logstica integral. ...............................................................................................................8

2.3. Centro de Distribucin (CD). ...............................................................................................9

2.4. Rediseo. ......................................................................................................................... 10

2.5. Los Procesos. .................................................................................................................. 10

2.6. Mejora Continua. .............................................................................................................. 11

2.7. Focus Group. ................................................................................................................... 12

2.8. Diagrama de Pareto. ........................................................................................................ 14

2.9. Crculo de Deming o Ciclo PDCA. ................................................................................... 15

2.10. Diagrama de Flujos. ....................................................................................................... 17

2.11. Lluvia de ideas. .............................................................................................................. 19

2.12. Diagrama de Ishikawa (causa efecto)......................................................................... 20

2.13. Metodologa 5S. ............................................................................................................ 21

2.14. Picking. ........................................................................................................................... 24

2.15. Almacenaje. ................................................................................................................... 24

2.16. Inventario. ...................................................................................................................... 24

2.17. Costos relacionados con los inventarios........................................................................ 25

 1

2.18. Cross Docking. ............................................................................................................... 25

2.19. Clasificacin ABC. ......................................................................................................... 26

2.20. Servicio al cliente. .......................................................................................................... 26

2.21. Pallet. ............................................................................................................................ 27

CAPITULO III: ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIN. ............................ 28

3.1. Descripcin de la Empresa. ............................................................................................. 28
3.1.1. Antecedentes de la Empresa. ................................................................................... 28
3.1.2. Historia. ..................................................................................................................... 28
3.1.3. Misin. ....................................................................................................................... 29
3.1.4. Visin. ....................................................................................................................... 30
3.1.5. Organigrama del rea Logstica de la Empresa. ...................................................... 30

3.2. Alcance de la Cadena de suministro. .............................................................................. 31

3.2.1. Segmentos de Venta................................................................................................. 31
3.2.2. Productos. ................................................................................................................. 32
3.2.3. Proveedores. ............................................................................................................. 33
3.2.4. Principales Clientes................................................................................................... 34

3.3. Centro de Distribucin...................................................................................................... 35

3.3.1. Centro de Distribucin El Cortijo. ........................................................................... 35
3.3.2. Mapa ubicacin del Centro Distribucin El Cortijo. ............................................... 36
3.3.3. Organigrama Centro de Distribucin. ....................................................................... 37
3.3.4. Layout. ...................................................................................................................... 38

3.4. Infraestructura y capacidad del Centro de Distribucin El Cortijo. ................................ 39

3.4.1. Zona de Recepcin. ................................................................................................. 39
3.4.2. rea administrativa. .................................................................................................. 40
3.4.3. Zona de Almacenaje. .............................................................................................. 41
3.4.4. Zona de Despacho. ................................................................................................... 44

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL ................................................. 45

4.1. Herramientas utilizadas en el levantamiento de informacin. ......................................... 45
4.1.1. Focus Group. ............................................................................................................ 45
4.1.2. Entrevistas personales a operarios. .......................................................................... 47
4.1.3. Documentos relacionados a la investigacin. .......................................................... 47

4.2. Poltica del Sistema Integrado de Gestin de Schneider Electric Chile. ......................... 48
4.2.1. Requisitos Generales. ............................................................................................... 48
 1

4.2.2. Requisitos de la documentacin. .............................................................................. 49

4.2.3. Competencia, formacin y toma de conciencia. ....................................................... 49
4.2.4. Infraestructura. .......................................................................................................... 50
4.2.5. Ambiente de trabajo. ................................................................................................. 50
4.2.6. Preparacin y Respuesta Ante Emergencias. .......................................................... 50
4.2.7. Verificacin de los productos comprados. ................................................................ 50
4.2.8. Preservacin del producto. ....................................................................................... 51
4.2.9. Control de los equipos de seguimiento y de medicin. ............................................ 51
4.2.10. Control del producto no conforme........................................................................... 51
4.2.11. Mejora Continua. ..................................................................................................... 51
4.2.12. Accin correctiva. .................................................................................................... 51
4.2.13. Accin preventiva. ................................................................................................... 52
4.2.14. Seguimiento y medicin de los procesos. .............................................................. 52
4.2.15. Anlisis de datos. .................................................................................................... 52

4.3. Funciones del Centro de Distribucin El Cortijo. ........................................................... 52

4.4. Responsabilidades del Centro de Distribucin El Cortijo. ............................................. 55

4.5. Sistema actual de gestin de inventario. ......................................................................... 56

4.6. Levantamiento de los procesos del Centro de Distribucin El Cortijo ......................... 57

4.6.1. Identificacin de los Procesos. ................................................................................ 57
4.6.2. Descripcin de los Procesos. .................................................................................... 57
4.6.2.1. Proceso de Recepcin. ...................................................................................... 58
4.6.2.2. Proceso de Almacenaje. ................................................................................... 60
4.6.2.3. Proceso de Picking. .......................................................................................... 62
4.6.2.4. Proceso de Despacho. ....................................................................................... 65

4.7. Diagramas de flujo de los Procesos. ............................................................................... 67

4.7.1. Diagrama de flujo Procesos de ingreso. ................................................................... 67
4.7.2. Diagrama de flujo Proceso de Egreso. ..................................................................... 68

4.8. Rendimiento de los procesos logsticos. .......................................................................... 69

4.9. Procedimientos de Inventarios. ........................................................................................ 71

4.9.1. Inventario General. .................................................................................................... 71
4.9.2. Inventario Rotativo. ................................................................................................... 73

4.10. Definicin Problemtica. ............................................................................................... 74

4.11. Problemas identificados dentro del Centro de Distribucin. .......................................... 76

 1

4.11.1. Problemas obtenidos por sistema SAP. ................................................................. 77

4.11.2. Problemas observados en base a los estudios realizados. ................................... 79

4.12. Anlisis de las Causas Races Especficas. .................................................................. 86

4.13. Diseo y justificacin de soluciones. ............................................................................. 89

CAPITULO V: PROPUESTAS DE MEJORAS ........................................................................ 101

5.1. Clasificacin ABC ........................................................................................................... 101

5.2. Eliminacin de artculos obsoletos. ............................................................................... 105

5.2.1. Anlisis econmico referencias Obsoletas. ............................................................ 106

5.3. Aplicacin del Mtodo de las 5S. ................................................................................. 108

5.3.1. Clasificacin (Seiri): separar innecesarios. ............................................................ 109
a) Elementos Necesarios. ............................................................................................ 109
5.3.1.1. Nueva Responsabilidad para el tratamiento de productos mal ubicados. ...... 113
5.3.1.2. Beneficios del Seiri: .......................................................................................... 113
5.3.2. Orden (Seiton): situar necesarios. .......................................................................... 113
5.3.2.1. Controles visuales. ........................................................................................... 114
5.3.2.2. Estandarizacin del mtodo FIFO: .................................................................. 117
5.3.3. Limpieza (seis): suprimir suciedad. ....................................................................... 119
5.3.4. Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas. ................................................... 122
5.3.5. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando. ................................ 123

5.4. Capacitaciones para el personal. ................................................................................... 123

5.5. Creacin de Manuales de procedimientos..................................................................... 124

5.6. Accin Preventiva: Nueva responsabilidad para el control y monitoreo de rdenes de

despacho. .............................................................................................................................. 126

5.7. Implementacin de mejoras en los procesos. ............................................................... 128

5.8. Definicin de indicadores y procedimiento de medicin. ............................................... 131

5.8.1. Indicadores para controlar productos obsoletos. .................................................... 131
5.8.2. Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en almacenaje. .......... 132
5.8.3. Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en picking. ................. 133
5.8.4. Nivel de cumplimiento en despachos. .................................................................... 134
5.8.5. Entregas perfectas. ................................................................................................. 135
5.8.6. Exactitud en inventarios. ......................................................................................... 136

5.9. Medicin de los resultados. .......................................................................................... 137

 1

5.10. Costos de implementacin de soluciones.................................................................... 139

5.10.1. Costo de implementacin 5S. ............................................................................... 139
5.10.2. Costos de Capacitaciones. ................................................................................... 140

CAPITULO VI. CONCLUSIONES. ........................................................................................... 141

6.1 Conclusiones referentes al desarrollo del trabajo. .......................................................... 141

6.2. Conclusiones referentes a los resultados del trabajo. ................................................... 142

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................ 145

REFERENCIAS ELECTRNICAS ........................................................................................... 146

ANEXOS
ANEXO A Encuestas realizadas a los operarios.
ANEXO B Encuestas realizadas a Clientes.
ANEXO C Poltica Global de Calidad de Schneider Electric.
ANEXO D Procedimientos Estndar del Centro de Distribucion.
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INDICE DE FIGURAS

Figura 1. 1 Actividades que constituyen la logstica Integral. ........................................................2

Figura 2. 1 - crculo de Deming. .................................................................................................. 16

Figura 2. 2 simbologa diagrama de Flujos. ............................................................................. 18
Figura 2. 3 - Diagrama de Ishikawa (causa efecto). ................................................................ 21

Figura 3. 1- Estructura Organizacional del rea Logstica de la Empresa Schneider. ....... 30

Figura 3. 2 - Principales Productos de la Empresa Schneider Electric Chile S.A. ............... 32
Figura 3. 3 - Principales Clientes de la Empresa..................................................................... 34
Figura 3. 4 - Centro de Distribucin El Cortijo ....................................................................... 35
Figura 3. 5 - Mapa ubicacin del Centro de Distribucin El Cortijo ..................................... 36
Figura 3. 6 - Organigrama del Centro de Distribucin El Cortijo. ........................................ 37
Figura 3. 7 - Layout del Centro de Distribucin El Cortijo. ................................................... 38
Figura 3. 8- rea de Recepcin................................................................................................. 39
Figura 3. 9 rea Administrativa. ............................................................................................... 40
Figura 3. 10 - rea destinada al stock de reserva. .................................................................. 41
Figura 3. 11 - Rack del rea destinada al stock de reserva. .................................................... 42
Figura 3. 12 - rea destinada al Stock de Picking. ................................................................ 43
Figura 3. 13 - Rack de Picking. ................................................................................................. 44
Figura 3. 14 - rea de Despacho. ............................................................................................ 44

Figura 4. 1 Proceso de Recepcin 1. .................................................................................. 59

Figura 4. 2 Proceso de Recepcin 2. ...................................................................................... 60
Figura 4. 3 Proceso de Almacenaje 1. ................................................................................. 61
Figura 4. 4 Proceso de Almacenaje 2. ................................................................................. 62
Figura 4. 5 Proceso de Picking 1. ........................................................................................ 63
Figura 4. 6 Proceso de Picking 2. ......................................................................................... 64
Figura 4. 7 Proceso de Picking 3 ......................................................................................... 64
Figura 4. 8 Diagrama de flujo proceso de ingreso ................................................................... 67
Figura 4. 9 Diagrama de flujo proceso de egreso .................................................................... 68
Figura 4. 10 - Nivel de servicio 2014 del Centro de Distribucin El Cortijo. ............................ 76
Figura 4. 11 Diagrama de Pareto, causas identificadas por sistema SAP. ............................. 79
Figura 4. 12 Diagrama de Ishakawa ........................................................................................ 80
Figura 4. 13 Inadecuada ubicacin de productos en el centro de distribucin. ....................... 82
 1

Figura 5. 1 - Grfico resultado clasificacin ABC ao 2014 ..................................................... 103

Figura 5. 2 Zonificacin ABC. ................................................................................................ 104
Figura 5. 3 - Grfico Porcentaje Referencias Obsoletas. ......................................................... 106
Figura 5. 4 - Anlisis Econmico de Referencias Obsoletas ................................................... 107
Figura 5. 5 Diseo Tarjeta Roja. ............................................................................................ 111
Figura 5. 6 Criterios para incensarios. ................................................................................... 112
Figura 5. 7 Demarcacin de ubicacin de Pallet. .................................................................. 116
Figura 5. 8 Demarcacin de pasos peatonales. .................................................................... 117
Figura 5. 9 Controles visuales para estandarizar el mtodo FIFO. ....................................... 118
Figura 5. 10 Diseo de Tarjeta amarilla. ................................................................................ 122
Figura 5. 11 Implementacin de mejoras en el proceso de ingreso de productos al Centro de
Distribucin. .............................................................................................................................. 129
Figura 5. 12 Implementacin de mejoras en el proceso de Egreso de productos del Centro de
Distribucin. .............................................................................................................................. 130
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INDICE DE TABLAS

Tabla 2. 1 Sub etapas del Ciclo PDCA. ................................................................................... 17

Tabla 3. 1- Principales Proveedores Schneider Electric Chile S.A............................................. 33

Tabla 4. 1 Rendimiento proceso de ingreso durante el ao 2014 ........................................... 69

Tabla 4. 2 - Rendimiento proceso de Picking durante el ao 2014 ............................................ 70
Tabla 4. 3- Nivel de servicio del Centro de Distribucin El Cortijo. ......................................... 75
Tabla 4. 4 Causas identificadas por sistema SAP de no cumplimiento. ................................. 77
Tabla 4. 5 Diagrama de Pareto de problemas identificados por sistema SAP. ....................... 78
Tabla 4. 6 - Implantacin del sistema ABC en base a distintos estudios realizados. ................ 90

Tabla 5. 1 - Resultado de Clasificacin ABC ao 2014. .......................................................... 102

Tabla 5. 2 Vejes del Inventario. ............................................................................................. 131
Tabla 5. 3. - Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en almacenaje. ........ 132
Tabla 5. 4 - Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en picking .................. 133
Tabla 5. 5 - Nivel de cumplimiento en despachos. ................................................................... 134
Tabla 5. 6 - Entregas perfectas. ................................................................................................ 135
Tabla 5. 7 - Exactitud en inventarios. ........................................................................................ 136
Tabla 5. 8 Medicin de los resultados. .................................................................................. 138
Tabla 5. 9 - Costo de mano de obra ......................................................................................... 139
Tabla 5. 10 - Costo de materiales. ............................................................................................ 140
Tabla 5. 11 - Costos cursos de SAP. ........................................................................................ 140
 1
1

CAPITULO l: INTRODUCCION

1.1. Introduccin.

Debido a la creciente competencia, los ciclos ms cortos de los productos y las mayores
expectativas de los clientes, sumado a la extenuante tarea de disminuir costos y tiempos en los
procesos productivos, ha motivado a que las empresas vean la gestin de la cadena de
suministros (SupplyChain Management), como un factor clave en los negocios nacionales e
internacionales, siendo esta utilizada por todo tipo de empresas que ven en la aplicacin de las
buenas prcticas de gestin de la cadena de suministro, una oportunidad para mejorar sus
retornos, bajar sus costos operacionales e inclusive convertirse en lderes de su mercado.
Dentro de la cadena de suministro existen muchos aspectos que permiten mejorar el
desempeo de la misma, existen procesos que permiten implementar estrategias y atacar
diferentes mercados.

Es en este sentido donde aparece el concepto de logstica, segn The Council of SupplyChain
of Management Professional (CSCMP), define la logstica como aquella parte de la gestin de
la Cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo hacia atrs y adelante- y
el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e informacin relacionada desde el
punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los
consumidores. Por lo tanto la logstica incluye todas las actividades que tienen un impacto en
hacer que los bienes y servicios estn disponibles para los clientes, dnde y cundo deseen
adquirirlos.

Incluyendo el enfoque de integralidad, nace el concepto de logstica integral. La integralidad

significa que las acciones de una organizacin se deben enfocar como parte de un sistema y
no como responsabilidad de una sola rea en particular que monopolice la dinmica en torno a
la bsqueda del logro de las metas empresariales, las diferentes funciones de la empresa estn
interrelacionadas y se analizan de forma transversal para lograr que haya un adecuado flujo de
comunicacin.

En general, la logstica integral se refiere a los procesos que facilitan el flujo de bienes y
servicios desde el punto de origen al de consumo, vinculando los movimientos externos e
internos y los de entrada y salida, es decir teniendo en cuenta a los proveedores de materias y
 2

de insumos, a fabricantes y a la cadena de distribucin, con el fin de satisfacer los

requerimientos del cliente o consumidor final.

La forma ms directa y clara de comprender la logstica Integral es definindola a travs de las

actividades que la constituyen o conforman. La Logstica Integral est conformada por el
accionar e interrelacin de las Logsticas:

a) De Aprovisionamiento.
b) De Produccin.
c) De Almacenaje.
d) De Distribucin.

Figura 1. 1 - Actividades que constituyen la logstica Integral.

Proveedores Produccin

Logistica de Aprovisionamiento Logisitca de Produccion

Logistica
Integral

Logistica de Almacenaje Logisitica de Distribucion

Costes Logisticos Nivel de Servicio

Mercado

Satisfaccion del
Cliente

Fuente: Elaboracin propia.

La base de este estudio se centrar en la logstica de almacenaje. El almacn o Centro de

Distribucin es un elemento que interviene en la logstica Integrada, como se mencion
anteriormente, tiene gran importancia tanto para la empresa en particular, como para la red
logstica en general, ya que sirve de elemento regulador en el flujo de mercancas. Un almacn
 3

bien gestionado da equilibrio a la gestin empresarial en general, pues es capaz de estabilizar

la produccin con la demanda, ya que intenta sincronizar las distintas carencias entre la
fabricacin y la demanda, adems supone un suministro permanente a los clientes.

La empresa bajo la cual se fundamenta este estudio, Schneider Electric Chile S.A., especialista
en administracin de energa, cuenta con una calidad de excelencia en todos sus productos,
sin embargo, el creciente nivel de competencia, en trminos de entrega y plazos, entre otras
cosas, hace imprescindible llegar a niveles ms altos de desempeo, permitiendo en el largo
plazo el xito en el negocio.

La empresa cuenta con el Centro de Distribucin (El cortijo) que es donde suceden los
diversos procesos logsticos de almacenaje, ya que aqu ocurren los procedimientos de
preparacin y distribucin de sus productos.

En este estudio se pretende encontrar falencias en las operaciones del Centro de Distribucin,
para luego desarrollar propuestas para mejorar el nivel de servicio de este, de tal forma de
aumentar la satisfaccin de los clientes a travs de la disminucin de los tiempos de entrega de
pedidos, generando mayor valor y por consiguiente, una ventaja competitiva, que es tan
importante en el mundo globalizado de hoy.

1.2. Objetivos del Proyecto.

1.2.1. Objetivo General.

Redisear el sistema de logstica del Centro de Distribucin de la empresa Schneider Electric

Chile S.A.

1.2.2. Objetivos Especficos.

Establecer diagnstico de la situacin actual del Centro de Distribucin de la empresa.

Desarrollar propuestas que permitan mejorar los procesos del Centro de Distribucin a
fin de elevar el nivel de servicio.

Plantear indicadores de gestin en el rea logstica.

Definir los costos de implementacin de mejoras.

 4

1.3. Justificacin del Proyecto.

En la actualidad la competencia que existe entre las empresas que se dedican al rubro de la
distribucin de artefactos para la gestin de la electricidad, es cada da ms estrecha, ya que
todos comercializan productos poco diferenciables entre s y con similares procesos de
produccin, debido a esto es que la realizacin de una correcta gestin dentro de sus
procedimientos puede entregar alguna ventaja competitiva frente a los dems.

Por lo descrito anteriormente es fundamental para el Centro de Distribucin de la rama local en

Chile tomar las mejores decisiones en los procesos para almacenar, inventariar, recoleccin de
los pedido y despachar de manera que los productos estn a disposicin del cliente en la fecha
acordada.

Es aqu donde nace la razn de poder mejorar los procesos logsticos dentro del Centro de
Distribucin de la empresa Schneider Electric Chile. En la actualidad los procesos involucrados
en la distribucin de los productos presentan una serie de problemas que traen como
consecuencia insatisfaccin de sus clientes, ya que no se cumple con el total de rdenes
solicitadas en las fechas de compromisos.

Actualmente el Centro de distribucin no cumple con su nivel de servicio objetivo, establecido

en 97,5% por Schneider Electric Chile S.A., ya que hasta la fecha su nivel de servicio promedia
alrededor del 92,96%. Este nivel de servicio se basa en el rendimiento existente entre las lneas
o despachos efectuados en la fecha de compromiso con el cliente versus el total de lneas
solicitadas.

Esta insatisfaccin se ve reflejada en los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a los
clientes por la empresa Schneider, las que entregan como resultado que una de las principales
causas de insatisfaccin, es el no cumplimiento de las fechas indicadas en el momento de
realizar la orden de compra. (Ver en Anexos B).

Es por esto la importancia de mejorar el nivel de servicio del Centro de Distribucin y as

contribuir al desarrollo de la empresa.
 5

1.4. Metodologa.

La metodologa empleada en el estudio para el cumplimiento de los objetivos planteados, ser

a travs de anlisis por etapas, donde se utilizarn distintas herramientas y tcnicas.

Las etapas que se distinguieron son las siguientes:

1. Diagnstico de la Situacin Actual:

Este Diagnstico consiste principalmente en la recopilacin de informacin relacionada a la

empresa, poniendo nfasis en su Centro de Distribucin; referente a los procesos que infieren
en este, desde la recepcin hasta el despacho de productos. Esto se realiz mediante la
metodologa Focus Group, la cual consiste en reuniones con la jefatura y el grupo de trabajo
enfocando en la discusin y esquematizacin de las tareas realizadas con respecto a los
procesos que se realizan dentro de este. Adems se obtuvo informacin sobre los datos
histricos con los que cuenta actualmente el Centro de Distribucin y documentos que incluyen
su actual poltica del sistema integrado de gestin. Para facilitar el entendimiento de la situacin
actual, se utiliz otras tcnicas tales como lluvia de ideas (brainstorming) y encuestas a los
operarios.

Luego de recopilar toda la informacin, comprendidas las tareas y obligaciones de cada

operario en los procesos, se procede a utilizar la metodologa El ciclo de Deming o ciclo
PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), el cual consiste en un proceso aplicable en
cualquier actividad con el fin de asegurar la mejora continua de las tareas que conlleva tal
actividad. Cabe destacar que esta metodologa ser la base de este estudio por lo que se
presentar en cada una de las etapas subsiguientes de la metodologa.

2. Levantamiento de los procesos.

El levantamiento de los procesos se llev a cabo mediante la metodologa de Diagrama de

Flujo, el cual permiti definir el paso a paso de las actividades realizadas a lo largo de los
procesos. En una primera parte, se realizaron entrevistas a los trabajadores involucrados en los
procesos, quienes describieron las tareas que desempean actualmente, desde el momento en
que ingresan los artculos hasta que son despachados del Centro de Distribucin.
 6

3. Identificacin de problemas.

En la primera parte del Ciclo PDCA (Planificar) se determin la problemtica central que se
desea resolver, para continuar posteriormente con un Diagrama de Pareto mediante el cual se
asign un orden de prioridades a los problemas con mayor impacto en la gestin segn los
datos que registra la empresa, de esta manera generar un contexto hacia dnde dirigir el foco
de la investigacin.

Posteriormente se identifican problemas en los procesos mediante las metodologas indicadas

en el diagnstico, enfocado en aquellos problemas con mayor impacto en la gestin y que sean
del alcance del Centro de Distribucin analizndolos mediante la metodologa de las 5 w. La
realizacin de este objetivo est enmarcada en la metodologa del Anlisis Causa Raz, basada
en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las
causas raz, en vez de simplemente tratar los sntomas evidentes de inmediato. De esta forma
se identifican las causas fundamentales que provocan el o los problemas en los procesos, y en
base a ello se busca la solucin que permita eliminar o mitigar de la forma ms eficiente los
efectos de estos problemas, justificando el porque? de su eleccin.

4. Implementacin de mejoras y rediseo de la situacin problema:

Luego de encontrar las falencias y puntos crticos se continuara con la metodologa El ciclo de
PDCA, una vez realizado la planificacin, se procede con la siguiente etapa el Hacer,
implementando las mejores soluciones, encontradas en la planificacin, a las causas races de
los problemas.

5. Elaboracin de Indicadores de Gestin:

Se realizaron ciertos indicadores de gestin con el fin de inspeccionar de manera ms eficiente

cmo evoluciona el desempeo de la empresa, abordando la tercera etapa del ciclo PDCA
(comprobar). El objetivo es que estos indicadores reflejen un resultado y en funcin a dicho
resultado se tomen medidas acordes a mejorar los procesos. Se puede mencionar tambin que
todo proceso que no se mida, no se puede demostrar fehacientemente que se mejora.
 7

1.5. Alcances y limitaciones.

La empresa Schneider Electric Chile S.A est compuesta por dos Centro de Distribucin, uno
ubicado en el Cortijo, Avenida Eduardo Frei Montalva N6001-31(Centro de Distribucin el
Cortijo) y el otro ubicado en la Calle Lautaro N3005 (Centro de Distribucin Marisio), empresa
adquirida por Schneider Electric hace 5 aos. Este proyecto desarrollar una propuesta de
rediseo para el sistema logstica del Centro de Distribucin ubicada en el Cortijo.

Se excluir del alcance los procesos realizados en Centro de Distribucin Lautaro ya que los
productos que se comercializan son diferentes en comparacin con el CD el Cortijo (menor
valor), estando relacionados directamente con las tiendas de retail nacionales e internacionales
(Sodimac, Easy, Construmart, etc.), teniendo cada una de estos su propio tipo de embalaje de
pallets especifico, no formando parte de los alcances de la investigacin.

Se considerar dentro del alcance, procedimientos realizados dentro del Centro de Distribucin
del Cortijo, tales como recepcin del producto terminado, Almacenamiento, picking y despacho.

Los problemas encontrados que no sean responsabilidad del Centro de Distribucin no se

tomarn en cuenta ya que no corresponde al alcance de esta investigacin.

Dentro de los requerimientos impuesto por la Norma ISO 9001:2008, solo se consideran las
que tienen referencia al Centro de Distribucin, excluyendo las enfocadas en responsabilidad
de la direccin, provisin de recursos y realizacin del producto, ya que no pertenecen al
alcance de este estudio.

Asimismo no se contempla la implementacin del rediseo planteado, ni de las actividades

correspondientes con esto; ya que la implementacin es de total responsabilidad de la gerencia
de la empresa.
 8

CAPITULO ll: MARCO TEORICO

2.1. Logstica.

El trmino "logstica" (del ingls: Logistics), tuvo sus inicios en el rea militar para lograr
abastecer de la mejor forma a las distintas reas sin despreocupar los frentes de batalla. Hoy
en da en cambio la logstica empresarial se ha transformado en un factor crtico de xito en
distintas empresas, puesto que se ocupa dentro de la organizacin de los flujos de mercancas,
energa e informacin. Se dice, por lo tanto, que la logstica es el puente o el nexo entre la
produccin y el mercado, cubre la gestin y la planificacin de las actividades de los
departamentos de compra, produccin, transporte, almacenaje, mantencin y distribucin.

Para Ronal H. Ballou (2002) la logstica es Parte del procesos de la cadena de suministro;
incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estn
disponibles para los clientes, dnde y cundo deseen adquirirlos

Segn Lamb, Hair y McDaniel (2002), la logstica es el proceso de administrar

estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias
en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo"

En sntesis se puede inferir que la logstica es una parte del proceso de la Cadena de
Suministro cuya funcin operativa comprende todas las actividades y procesos necesarios
para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y
componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera que stos estn
en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado.

2.2. Logstica integral.

La logstica integral es el control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento

hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente
adems es un conjunto de tcnicas y medios que gestionan flujos de materiales e informacin,
cuyos objetivos son la disminucin de costes, aumentar la capacidad de respuesta a los
cambios de proveedores y clientes, mejorar la gestin y control, en las reas de compras,
manufactura, almacenamiento y distribucin; involucrando conceptos como la localizacin de
las plantas, bodegas, niveles de inventario, sistemas de indicadores de gestin y el sistema de
informacin. La Logstica Integral se divide en interna y externa, la interna planifica y gestiona
 9

el flujo de materia prima y productos al interior de la empresa y la externa planifica y gestiona

flujos entre la empresa y las dems cadenas externas de la cadena de suministros. (Cos, 2008:
2-4)

2.3. Centro de Distribucin (CD).

El Centro de Distribucin (CD) es una infraestructura logstica donde se almacenan los

productos para luego coordinar los despachos de estos, ya sea para el comercio mayorista o
minorista.

Segn Tayra Flores (2003), un Centro de Distribucin Es un eslabn de la cadena logstica

destinado a la des-consolidacin de carga proveniente de una o ms plantas y a su
consolidacin en pedidos de diversos tamaos e integracin, habitualmente tambin tras
periodos prolongados de almacenamiento, para su destino final.

La creacin de un CD tiene como objetivo almacenar materia prima o producto terminado para
poder hacer llegar los productos a su destino final, en la manera ms efectiva, rpida y
econmicamente posible, permitindole a la empresa mantener a los clientes
permanentemente y adecuadamente abastecidos segn las polticas de servicio al cliente, de
acuerdo a los exigentes requerimientos del mercado.

El anlisis, diseo, e implementacin de un Centro de Distribucin permite descubrir y poder

crear un flujo eficiente desde el proveedor hasta el consumidor final, precisamente es la funcin
de un proceso logstico.

Pero para optimizar todas las operaciones dentro de un CD se necesita realizar las siguientes
actividades dentro del CD:

Recepcin: Espacio fsico donde se realizan las actividades del proceso de recepcin.

Almacenamiento, Reserva o Stock: Zona de destino de los productos almacenados. De

adaptacin absoluta de las mercancas albergadas, incluye zonas especficas de stock
para mercancas especiales, devoluciones, etc.

Preparacin de pedidos: Zona donde son ubicadas las mercancas tras pasar por la
zona de almacenamiento, para ser preparadas para la expedicin.
 10

Salida, verificacin o consolidacin: Es el lugar desde donde se produce la expedicin

y la inspeccin final de la mercanca.

Paso, maniobra: Zonas destinadas al paso de personas y maquinas. Diseados

tambin para permitir la total maniobrabilidad de las maquinas.

Oficinas: Zonas Destinadas a la ubicacin de puestos de trabajos auxiliares a las

operaciones propias del almacn.

2.4. Rediseo.

Es todo proceso en el cual se propone una innovacin respecto de algn procedimiento,

proyecto o mtodo que fue diseado anteriormente, teniendo como base el existente,
estableciendo algunos cambios que apunten a la mejora continua, o haciendo modificaciones
radicales cuando el diseo original presenta problemas estructurales. La metodologa de
rediseo tiene principalmente seis etapas: Definir, Modelar, Analizar, Mejorar y Controlar.

2.5. Los Procesos.

Segn Ferrada (2004), Un proceso es una serie de tareas que dan satisfaccin a una
necesidad de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una mirada horizontal de la
organizacin y da respuesta al ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el
cliente, o se tiene la idea de un producto o servicio, hasta cuando ste es recibido
satisfactoriamente por el cliente

En sntesis se puede entender por proceso como un conjunto de operaciones conectadas por
un flujo de materiales e informacin, que transforma insumos en productos con un mayor valor
agregado. Un proceso se puede definir dnde comienza y dnde termina, y entender lo que es
necesario entre stos para lograr el producto o servicio deseado.

Las personas que preceden al proceso identificado, son los proveedores y aquellos que siguen
y usan el producto o servicio generado son los clientes. Por lo tanto, cada trabajador es un
cliente interno de los trabajadores que lo preceden y proveedor interno de los trabajadores que
lo siguen, de aqu se extrae el concepto de trabajo en equipo. Una empresa se puede percibir
como un conjunto de determinados de procesos, estos procesos deben ser gestionados de
forma organizada y eficiente para que satisfagan permanentemente a sus clientes, ya que esto
permitir reducir costos, disminuir tiempos de operacin, mantener y captar nuevos clientes.
 11

Es primordial que todas las actividades de un proceso generen valor agregado, entendiendo
por valor agregado, como todos los insumos y actividades por las cuales un cliente est
dispuesto a pagar. (Ferrada, 2004:55-65).

Algunos conceptos relacionados a los procesos:

Proceso: serie de tareas y/o actividades desarrolladas en una secuencia lgica y

predeterminada que se vinculan entre s para transformar insumos en productos
(bienes y/o servicios) valiosos para el cliente.

Procedimiento: conjunto de tareas y/o actividades que se realizan con la finalidad de

cumplir un objetivo parcial del proceso.

Actividades: acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad est

constituida por tareas ejercidas por las personas.

Tareas: trabajo que debe realizarse en un determinado tiempo.

2.6. Mejora Continua.

El mejoramiento continuo es una estrategia y como tal, constituye una serie de programas
generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso
debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco (Ferrada,
2004:244-250).

La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo principal y
primordial de sta. La gran mayora de autores coinciden en que gran parte de los errores y
fallas de una organizacin (alrededor de un 90%) son de sistema. En otras palabras, su causa
est en el sistema y no en los trabajadores o empleados. Una de las mejores estrategias para
eliminar estas fallas es orientar las mejoras constantemente en el sistema; eliminando la causa
de los problemas; prever en lugar de reaccionar; no buscando culpables, lo cual no soluciona
nada y por el contrario genera inseguridad, desconfianza y desmotivacin.

Dentro de la literatura relacionada con la mejora continua podemos destacar las siguientes
acciones para su aplicacin.
 12

Lograr que el mejoramiento continuado de los productos, procesos y sistemas sea el

objetivo de cada integrante de la organizacin.

Aplicar los conceptos bsicos, mejoramiento incremental e induccin al mejoramiento.

Usar evaluaciones peridicas respecto de criterios definidos de excelencia para

identificar reas de mejoramiento potencial.

Mejorar en forma continua la eficiencia y efectividad de todos los procesos.

Promover las actividades basadas en la prevencin.

Proporcionar a cada miembro de la organizacin educacin y entretenimiento

apropiado sobre los mtodos y herramientas de mejoramiento continuo tales como:
Autocontrol (a prueba de errores), mantenimiento preventivo, control estadstico de
proceso, investigacin y desarrollo de las caractersticas del servicio, Marketing, Circulo
de Deming o ciclo de W.A. Shewhart (PlanDoCheckAct), experimentacin, sistema
de sugerencias, equipos de solucin de problemas, reingeniera de procesos,
innovacin de procesos, medidas y metas que permitan realizar seguimiento de las
mejoras, tener nocin de las mejoras realizadas, entro otras.

2.7. Focus Group.

El focus group o grupo focal es una herramienta de investigacin colectivista que se desarrolla
de manera grupal y se centra en la pluralidad y variedad de las actitudes, experiencias y
creencias de los participantes, y lo hace en un espacio de tiempo relativamente corto. Se
denomina focal porque centra su atencin e inters en un tema especfico con el que tiene
relacin, por estar cercano a su pensar y sentir. Esta herramienta realiza su principal trabajo de
bsqueda por medio de la interaccin discursiva y la contratacin de las opiniones de sus
miembros.

A continuacin se sealan los pasos principales para aplicar la tcnica del Focus Group:

Plantear o definir los objetivos de la investigacin: La persona que aplicar en el grupo

focal debe tener presente el propsito de la investigacin, para lo cual deber hacer
una serie de reflexiones sobre el tema desde el examen, la exploracin y la
comprensin del asunto.
 13

Realizar y planificar las preguntas sobre el tema de investigacin: Se debe preparar

una pauta con preguntas abiertas de tipo general y tambin especfico para que el
entrevistado pueda responder ya sea de modo general o profundamente, y obtener la
informacin necesaria para la investigacin. Las preguntas deben formularse en una
secuencia lgica con el fin de guardar concordancia con los objetivos de nuestra
investigacin.

Seleccionar la audiencia y establecer el nmero de participantes: debe realizarse con

personas adecuadas; es decir, deben ser individuos que poseen ciertas caractersticas,
ya que ellos aportarn la informacin requerida. Las experiencias y visiones de cada
individuo son imprescindibles y de ellas depender la compresin del problema.

Seleccionar al moderador y al ayudante u observador: El moderador debe mantener un

perfil bajo y evitar realizar comentarios personales para no interferir o inhibir las
respuestas de los entrevistados; su funcin es dirigir las preguntas, para lo cual debe
ser un buen comunicador. Una caracterstica muy importante del moderador es la de
ser amistoso con el fin de lograr que los entrevistados se entusiasmen, se relajen y
respondan de manera adecuada las preguntas. Tambin es necesario elegir un
ayudante u observador del Focus Group, quien tendr la misin de tomar nota de las
respuestas de los entrevistados.

Seleccionar el lugar: La eleccin del lugar tambin es importante: debe ser un espacio
alejado de ruidos para que los integrantes no pierdan la concentracin y entiendan las
preguntas que realiza el moderador. El lugar debe ser conocido por los integrantes y
estar equipado con el mobiliario adecuado.

Realizar una breve introduccin sobre el tema a discutir: Al iniciar la sesin de

entrevista ser imprescindible que el moderador realice una breve introduccin sobre el
tema que se va a discutir, por lo que ser importante que mencione los objetivos del
estudio. Esta breve charla sobre el tema a discutir motivar a los participantes a la
reflexin y a que expresen sus respuestas.

Escuchar a los entrevistados: El moderador no debe hacer ninguna objecin ni censura

a las respuestas de los entrevistados porque esto disminuira la fluidez de sus
 14

comentarios. Debe tambin ser imparcial y escuchar a todos los entrevistados por
igual; de las respuestas de sus entrevistados depende todo el estudio.

Tomar notas: El ayudante u observador del grupo focal debe estar capacitado para
observar todos los gestos de los integrantes con el fin de registrar estas impresiones y
anotar todas las respuestas de los participantes. Se recomienda la utilizacin de
equipos de grabacin sonora y/o filmadoras para registrar la sesin.

Concluir la sesin: Una vez terminada la serie de preguntas el moderador concluir la

sesin y agradecer la participacin y asistencia de los integrantes, sealndoles la
importancia de sus valiosos comentarios y respuestas.

Analizar los resultados: El anlisis del material debe ser muy especializado. El
investigador har una revisin exhaustiva de toda la sesin desde su inicio hasta su
finalizacin.

Compartir los resultados: retroalimentar a los participantes: El ltimo paso, ser

comunicarles los resultados de la investigacin a los participantes. Compartir las
conclusiones con ellos afianzar estos contactos y quiz permita o ayude a realizar
otros grupos.

2.8. Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que es utilizado como base para tomar
decisiones en funcin de prioridades, este diagrama se basa en el principio enunciado por
Vilfredo Pareto que dice:

El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que lo
originan

Es decir un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, es conocido como la
regla 80-20, as como tambin se le denomina por la curva C-A-B.

El diagrama de Pareto es un particular del grafico de barras, en el que las barras que
representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera estn ordenadas de
mayor a menor y de izquierda a derecha.
 15

Este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto se debe realizar los siguientes
pasos:

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras

Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que se ha
producido.
Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el acumulado se
calcula sumando los porcentajes anteriores a la categora seleccionada.
Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.

2.9. Crculo de Deming o Ciclo PDCA.

El Ciclo PDCA o Crculo de Deming proviene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado
de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas,
previsin y eliminacin de riesgos potenciales).

El crculo de Deming lo componen cuatro etapas cclicas como se puede observar en la Figura
2.1, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo
de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar
nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser
usada en empresas y organizaciones.
 16

Figura 2. 1 - crculo de Deming.

Fuente: http://www.pdcahome.com [consulta 26 de junio del 2014].

Las cuatro etapas que componen el Ciclo PDCA son las siguientes:

Planificar (Plan): consiste en establecer las actividades susceptibles de mejoras, se

establecen los objetivos o metas a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se utilizan
diferentes herramientas, por ejemplo, se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar
las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se
estn usando ahora, metodologas para lograr lugares de trabajo mejor organizados,
entre otras.
Hacer (Do): consiste en la ejecucin de las tareas previstas en la etapa anterior y la
recoleccin de datos para la verificacin del proceso. Esta parte del proceso es
fundamental para el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento.
Verificar (Check): se comparan los datos recolectados durante la fase de ejecucin con
los datos propuestos como metas en la primera etapa del proceso.
Actuar (Act): en esta etapa se realiza la retroalimentacin de los procesos, donde se
detectan los desvos que ocurrieron en ste y se corrigen los problemas asociados.

Dentro del ciclo de PDCA podemos encontrar sub etapas las cuales se muestran en la tabla
2.1.
 17

Tabla 2. 1 Sub etapas del Ciclo PDCA.

ETAPA SUB ETAPAS ACTIVIDADES

Analizar por qu es importante.
1. Definir el Problema.
Buscar actividades susceptible de mejora (Pareto).
Identificacin de los procesos.
Nombrar dueo de los procesos.
2. Analizar la situacin actual. Descripcin del proceso.
Planificar Diagramas de Flujo de los procesos.
Identificacin de problemas en los procesos
Determinar las causas potenciales. (causa raz)
3. Analizar causas potenciales. Analizar datos recopilados.
Construir diagramas de causa y efecto.
4. Planificar soluciones. Diseo y programacin de soluciones
Hacer 5. Implementar soluciones. Efectuar los cambios planificados.
Realizar indicadores para medir el rendimientos de las soluciones.
Verificar 6. Medir los resultados. Recopilar datos de control.
Evaluar los resultados.
Actuar 7. Estandarizar el mejoramiento. Efectuar metas de cumplimientos para los resultados.
Fuente: Elaboracin propia.

2.10. Diagrama de Flujos.

El diagrama de flujo es una herramienta que representa grficamente la secuencia de pasos o

actividades que se realizan para obtener un resultado, el cul puede ser un servicio, un
producto o ambos.

Tiene como caracterstica la capacidad de comunicacin ya que facilita la comprensin global

de un proceso. Adems proporciona claridad en la informacin de los procesos de forma
ordenada y concisa.

Una vez elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades de
mejora o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimizacin del proceso.
 18

Figura 2. 2 simbologa diagrama de Flujos.

Fuente: Elaboracin propia.

Existen diversos tipos de diagramas de flujo, algunos de ellos son:

Flujograma de primer nivel: Se usa para obtener un panorama bsico del proceso e
identificar los cambios que se producen en l.

Flujograma de segundo nivel: Es un flujograma detallado que indica los pasos o

actividades de un proceso e incluye puntos de decisin, tiempos de espera, tareas que
se tienen que volver a realizar con frecuencia y ciclos de retroalimentacin.

Flujograma de ejecucin: Representa en forma grfica el proceso en trminos de quin

se ocupa en realizar las actividades. Tiene forma de matriz e ilustra los diferentes
participantes y pasos de stos.

Se debe tener claridad en para qu se requiere confeccionar un diagrama de flujo y de esta

forma seleccionar el indicado en relacin a los procesos por abordar.
 19

2.11. Lluvia de ideas.

La Lluvia de Ideas es una tcnica que tiene como objetivo generar la mayor cantidad de ideas
posibles en un periodo de tiempo determinado. En este mtodo, los participantes son invitados
a pensar ideas rpidamente alrededor de una pregunta, problema u oportunidad.

La nica regla para desarrollar una lluvia de ideas son: ninguna idea es mala. Esta tcnica,
que prioriza la cantidad sobre la calidad de las ideas, es usada generalmente como un proceso
divergente para estimular la creatividad y la innovacin, y posteriormente, se transforma en un
proceso convergente al agrupar y evaluar las ideas generadas durante el proceso.

Esta tcnica ira en ayuda a la realizacin del focus Group, permitiendo un mayor universo de
ideas.

La Lluvia de Ideas, es utilizada cuando se pretende lograr que un grupo de personas comparta
sus ideas acerca de un tema o pregunta particular. Con el objetivo de ayudar a definir una idea,
un enfoque o una estrategia. El mtodo tambin puede ser usado para ayudar al grupo a
romper paradigmas, patrones de pensamiento que estn bloqueando el desarrollo de nuevas
ideas.

Para comenzar, el facilitador debe aclarar las reglas de juego:

No hay malas ideas.

Slo se deben ofrecer ideas, no juicios sobre ellas, eso vendr despus.
El facilitador entrega el tema del cual girar la dinmica.
El facilitador puede ir capturando las ideas en una grabadora o tablero. Para permitir la
correcta fluidez de las ideas.
Es recomendable esperar uno o dos minutos antes de anunciar el cierre de esta
dinmica, ya que en ocasiones surgen nuevas ideas tras el silencio.
Una vez terminada la lluvia de ideas, si es apropiado, se mueven, clasifican y evalan
las ideas producidas, las cuales podrn ser confrontadas y procesadas a travs de
mtodos subsecuentes de agrupacin, priorizacin y evaluacin.
Finalmente, puede abrirse un espacio para reflexionar acerca de la experiencia, ya que
con frecuencia los participantes se sienten animados y sorprendidos por la gran
cantidad de ideas que surgieron durante el proceso.
 20

2.12. Diagrama de Ishikawa (causa efecto).

El diagrama de causa - efecto o tambin denominado como el diagrama de las espinas de

pescado por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue
desarrollado para facilitar el anlisis de problemas mediante la representacin de la relacin
entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por este motivo recibe
el nombre de Diagrama de causa efecto o diagrama causal.

Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa con el objetivo de obtener un grfico de fcil
interpretacin que pusiera de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que lo
producen, de manera que quedasen expuestas visualmente todas las causas que contribuyen
a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos la intencin es
llegar hasta las causas raz.

As pues el diagrama causal es una forma grfica, ordenada y sistemtica para representar el
complejo entramado de causas posibles que hay detrs de un efecto. Se emplea para poner de
manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de esta forma la tarea de
identificar los factores verdaderos.

Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a continuacin.

Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una determinada

situacin y agruparlas por categoras.

Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.

Promover la mejora de los procesos.

Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas actividades
relacionadas con la calidad.

Favorecer tambin el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una mayor

aportacin de ideas.

Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada situacin ya que se

ha realizado una identificacin de un conjunto de factores bsicos.
 21

Figura 2. 3 - Diagrama de Ishikawa (causa efecto).

Fuente: http://universoprojeto.wordpress.com/[consulta 28 de julio del 2014]

2.13. Metodologa 5S.

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.

La metodologa 5S consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y deteccin de

anomalas en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participacin a nivel
individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la
productividad.

Las 5S crean disciplina para obtener una mejora significativa en la productividad del puesto de
trabajo, por medio de la estandarizacin de hbitos de orden y limpieza. Para lograr esto se
 22

debe generar e implementar cambios en los procesos en cinco etapas, donde cada una servir
de fundamento; para as mantener sus beneficios en el largo plazo.

Las 5S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S, como se haba
mencionado anteriormente, estos nombres son:

1. Seiri (Seleccionar): Significa remover del rea de trabajo todo lo que no es necesario para
realizar operaciones productivas. El proceso de seleccin que se debe seguir para remover los
artculos innecesarios del rea de trabajo son:

Reconocer el rea de oportunidad: Esta lista ayuda a detectar reas u objetos que por
su naturaleza pudieran pasar desapercibido.

Definir los criterios de seleccin: Es importante definir un estndar que ayude a

diferenciar lo que es realmente necesario de lo que no lo es.

Identificar los objetos seleccionados: los objetos seleccionados como no necesarios

deben ser identificados y confinados en un rea de cuarentena.

Evaluar los objetos seleccionados: En esta etapa se decide qu hacer con los objetos
que fueron seleccionados como no necesarios.

2. Seiton (organizar): Organizar los artculos necesarios, identificndolos de forma adecuada

para localizarlos y posteriormente, regresarlos a su lugar de origen. Para realizar el proceso de
organizacin se sigue el siguiente procedimiento:

Preparar el rea de trabajo: Dividir el rea de trabajo en zonas manejables para que
cualquier persona las pueda identificar, para esto se sigue un cdigo de colores que
permite de forma sencilla y practica identificar visualmente la funcin para cada rea.

Seales: puede usarse tableros, pizarrones, etiquetas o algn otro medio identifique
apropiadamente las reas de trabajo.

Ordenar el rea de trabajo: Esto permite al trabajador ver, tomar y regresar cualquier
artculo a su ubicacin original.
 23

Establecer reglas y seguirlas: es importante que todas las personas conozcan cmo
est organizada el rea de trabajo, por lo tanto, se debe documentar el mtodo de
organizacin y dar entrenamiento a los trabajadores para que sigas los procedimientos.

3. Seiso (Limpiar): Mantener en buenas condiciones de limpieza y funcionalidad. El proceso de

limpieza que se debe seguir para limpiar y mantener un rea de trabajo siempre en buenas
condiciones, sigue el siguiente orden:

Determinar un programa de limpieza: Se debe definir qu es lo que se requiere limpiar,

con qu frecuencia, como se debe llevar a cabo y asignar responsables de las
actividades de limpieza. Una vez recabada esta informacin, se documenta el plan de
limpieza. Al asignar las actividades de limpieza, se debe tomar en cuenta que mantener
el rea de trabajo limpia es responsabilidad de las personas que en esta trabajan.
Definir los mtodos de limpieza: Una vez definido qu es lo que se debe limpiar,
cuando y quien lo va hacer, luego se debe establecer cmo se va a realizar esta
actividad.
Crear disciplina: Al implementar el programa de limpieza es importante no olvidar dar
entrenamiento adecuado, y proporcionar la comunicacin suficiente para que todo el
personal involucrado en la operacin entienda el qu, por qu, para qu y cmo, de las
actividades de limpieza.

4. Seiketsu (Estandarizar): La consistencia y regularidad de los procedimientos, las prcticas

asegura que la seleccin, organizacin y limpieza, sean estandarizadas en las reas de
trabajo. El proceso de estandarizacin comprende etapas:

La integracin de las actividades de las 5s en el trabajo regular: Existen diversas

maneras mediante las cuales se pueden integrar las actividades de las 5s en las
prcticas rutinarias de trabajo.
La evaluacin de los resultados: A partir de los resultados de las auditorias se evala
cuantitativamente el nivel de implementacin del programa de las 5s en cada rea de
trabajo.

5. Shitsuke (Seguimiento): Finalmente lograr convertir en hbito las actividades de las 5S,
manteniendo correctamente los procesos generados a travs del compromiso de todos. Las
tres primeras fases, seleccin, orden y limpieza, son operativas. La cuarta, a travs del control
 24

visual ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante la aplicacin de
estndares. La quinta fase permite adquirir el hbito de las prcticas y aplicar la mejora
continua en el trabajo diario.

2.14. Picking.

La preparacin de pedidos o Picking es el proceso de seleccin y agrupacin de las

mercancas de sus lugares de almacenamiento y su transporte posterior a zonas de
consolidacin con el fin de realizar la entrega del pedido efectuado por el cliente. Este proceso
empieza a partir de una lista de artculos y ubicaciones en las que se encuentran, se deben
recoger las unidades que especifica la lista para conformar uno o varios pedidos.

Tradicionalmente el picking se realiza de forma manual, donde el operario (preparador de

pedidos) se desplaza hasta el almacn para recoger el producto. Sin embargo, en la actualidad
existe una tendencia hacia la automatizacin total de este proceso mediante sistemas
mecnicos que permiten que sean los productos los que se desplacen desde su ubicacin en el
almacn hasta la zona donde trabaje el preparador de pedidos.

2.15. Almacenaje.

Es la parte de la logstica que se preocupa del almacenamiento de las materias primas,

materiales, productos acabados y suministros, para obtener disponibilidad de estas en algn
momento oportuno. Las actividades del almacenamiento afectan el tiempo que toma procesar
los pedidos dentro del canal de distribucin o tener disponibles los suministros dentro del canal
de suministros. El almacenamiento tiene reas que son vitales para el buen funcionamiento del
almacn, sin embargo, estas varan en funcin de la estructura de la empresa. Algunas de las
principales zonas con las que cuenta un almacn son: Zona de recepcin y control, Zona de
stock-reserva, Zona de picking y preparacin y Zona de salida y verificacin.

2.16. Inventario.

El inventario es aquel registro documental de los bienes y dems objetos pertenecientes a una
persona fsica, a una comunidad y que se encuentra realizado a partir de mucha precisin y
prolijidad en la plasmacin de los datos. Tambin y como consecuencia de la situacin recin
mencionada, se llama inventario a la comprobacin y recuento, tanto cualitativo como
cuantitativo de las existencias fsicas con las tericas que fueron oportunamente
documentadas.
 25

Dentro de una empresa el inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la

empresa para comercializarlos, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de
venderlos, en un periodo econmico determinado.

2.17. Costos relacionados con los inventarios.

Segn Hamdy A. Taha, (1991) Cuanto mayor sea el nivel promedio del inventario, mayor ser
el costo total de produccin. En general, los costos relacionados con el inventario comprenden
los costos de artculo, costos de colocacin de los pedidos (organizacin del proceso), costos
de mantenimiento y costos de agotamiento (escasez) de existencias.

Los costos del artculo: se refieren al precio de compra de algn artculo que la empresa
adquiera o sta produzca. Este precio incluye el precio de lista, costos de transporte y
envo, impuestos, y aranceles.

Los costos de colocacin del pedido: son los ocasionados por la colocacin de un pedido
de artculos. Abarcan actividades de compra, preparacin de especificaciones y
documentos, rdenes de compra y el envo de las mismas, seguimiento a los proveedores
e inspeccin de pedidos cuando llegan.

Los costos de mantenimiento: corresponden a los gastos en que se incurre al mantener

inventarios, p. ej. Alquiler, electricidad, impuestos, prdidas, obsolescencia, primas de
seguros, costos de mano de obra entre otros.

Los costos de agotamiento (escasez) de existencias: Estos costos se generan cuando la

empresa no puede satisfacer por completo el pedido de un cliente. La compaa pierde el
margen de aportacin de esa venta y puede perderlo en ventas futuras. En algunas
ocasiones debe pagarse una sancin.

2.18. Cross Docking.

El Cross Docking es un sistema de distribucin en el cual la mercadera recibida por un

depsito o centro de distribucin no es almacenada, sino preparada inmediatamente para su
prximo envo. Es decir, que la mercadera no hace stock ni ningn otro tipo de almacenaje
intermedio.
 26

2.19. Clasificacin ABC.

La clasificacin ABC es un sistema muy utilizado para la clasificacin y orden de los

inventarios. Este permite generar cambios en la distribucin de los productos dentro del centro,
generando un ahorro en los costos de almacenamiento debido a la concentracin de los
esfuerzos en un nmero reducido de existencias, en comparacin al total de artculos que se
posee.

Este modelo sugiere la siguiente divisin de los productos existentes en el centro de

distribucin segn Rivas M. (1998):

Grupo A: En este grupo se encuentran un bajo porcentaje de artculos (15-20%), pero

que concentrar un gran valor en cuanto a dinero (70-80%).

Grupo B: Estos artculos poseen un valor moderado en dinero (15-20%) y son una
cantidad de artculos mayor que el grupo anterior (30-40%).

Grupo C: En este grupo clasifica una gran cantidad de artculos (40-50%), pero que
proporcionan un bajo porcentaje de valor en dinero (5-10%).

De acuerdo a esto, la implementacin de la metodologa ABC en una organizacin sugiere

desarrollar ms los proveedores de la clase A y controlar y pronosticar de forma ms cuidadosa
los artculos de esta categora. Para los artculos de clase A se debe destinar la mayor cantidad
de recursos para proveedores, deben ser controlados de forma ms estricta, su almacn debe
ser seguro, su pronstico debe ser ms cuidadoso y sofisticado, entre otros. Para los artculos
de clase B el control debe ser menos estricto, debe llevarse un control de inventario de forma
peridica y su pronstico de requerimiento no debe ser tan sofisticado como en el caso
anterior. Para los artculos de clase C, se recomienda realizar los pedidos de los ms baratos
en grandes lotes, disminuyendo as la frecuencia de estos. Para los que son ms caros, se
recomienda pedirlos solo cuando sean solicitados por los clientes. Para este tipo de productos,
se debe comprobar la exactitud de los registros con mayor periodicidad que el caso anterior
(semanal).

2.20. Servicio al cliente.

Las empresas deben conocer la importancia de contar con medios necesarios para asegurar el
apoyo al cliente. Un factor clave es la innovacin en el servicio y la creacin de indicadores de
 27

control del nivel del servicio (por canales de distribucin y tipo de cliente). El conocimiento de
los niveles de servicio requeridos por los clientes es de vital importancia para la definicin de
estrategias logsticas, al igual que la definicin y control de los objetivos de servicio
principalmente a travs del uso de sistemas de informacin especficos y una integracin
operativa entre fabricantes y distribuidores.

Las tecnologas de informacin relacionadas con el servicio al cliente se pueden agrupar en

tres grupos:

Sistemas de gestin automatizada de pedidos y despachos: permiten reducir los plazos

de proceso de pedidos y las entregas a clientes; aplicar condiciones comerciales
complejas acordes con los canales de distribucin; optimizar la asignacin de
existencias y bodegas de servicio a los pedidos.

Sistemas de control del servicio: normalmente basados en indicadores generados a

partir de la informacin recogida por los sistemas de gestin de pedidos y despachos.

Sistema de pronstico de la demanda y planeacin logstica: permiten asegurar el

servicio al cliente, ofreciendo la posibilidad de anticiparse a la demanda con existencias
y costos mnimos.

2.21. Pallet.

Un pallet corresponde a una Plataforma o bandeja construida de tablas, donde se apila la

carga que posteriormente se habr de transportar. Su objeto primordial es facilitar la
agrupacin de cargas fraccionadas y su correspondiente manipulacin y estiba.
 28

CAPITULO III: ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIN.

En este captulo se procede a realizar una descripcin general de la empresa en la cual se

fundamenta este estudio.

3.1. Descripcin de la Empresa.

3.1.1. Antecedentes de la Empresa.

Razn Social : Schneider Electric Chile

Tipo de Entidad : Sociedad Annima

Rut : 96.892.740-9

Direccin : Eduardo Frei Montaba N 6001-31

Telfono : 56 2 465 7000

Pgina Web : www.schneider - electric.cl

3.1.2. Historia.

Schneider Electric, es un especialista global en gestin de la energa y con operaciones en ms

de 100 pases, ofreciendo soluciones integrales para diferentes segmentos del mercado,
ostentando posiciones de liderazgo en energa e infraestructura, industria edificios y centros de
datos , y as como tambin una amplia presencia en el sector residencial.

Schneider Electric se origin en el ao 1836 y se mantiene activa, adems de transformarse en

un especialista mundial en gestin de energa, cabe destacar que en sus inicios comenz en la
industria del hierro y acero, las maquinarias pesadas y la construccin de embarcaciones en el
siglo XIX, luego en el siglo XX pas a la gestin de electricidad y automatizacin. En la
actualidad se ha convertido en el proveedor de soluciones ayudando a sus clientes a maximizar
el uso de la energa.

Schneider Electric es una compaa francesa fundada en el ao 1836 por dos hermanos
Eugene y Adolph Schneider, enfocndose principalmente en las actividades de la industria
pesada y en la elctrica.
 29

En sus comienzos en el siglo XIX los hermanos Schneider, despus de consolidarse en

Schneider & Cie, convirtindose en especialistas en armamento, decidieron innovar en el
mercado de la electricidad.
En el siglo XX Schneider se asocia con uno de los principales grupos elctricos internacionales,
Westinghouse, logrando as ampliar la variedad de productos que entrega la empresa.
Con el paso del tiempo Schneider abandono gradualmente los armamentos, dedicndose a la
fabricacin de hierro, la acera y la electricidad, con el objetivo de diversificarse y abrirse a
nuevos mercados.

Posteriormente hacia fines del siglo XX, Schneider se centraliza en el sector elctrico,
desarrollando una serie de estrategias de adquisicin ante el mercado competitivo, logrando
una seria de fusiones con cuatro compaas lderes en sus sectores de actividad, estas son
Telemecanique en 1988, Square D en 1991, Merln Garn en 1992 y por ltimo en 1999
adquiri Lexel, cambindose el nombre a Schneider Electric.

Ya en los aos 2000 la empresa se posiciona en nuevos segmentos de mercado : UPS, el cual
hace referencia el suministro de energa ininterrumpido, control de movimiento, automatizacin
y seguridad de edificios mediante la adquisicin de una seria de compaas destacadas en el
rubro, tales como APC, TAC, Pelco entre otras.

En Chile opera mediante tres agencias comerciales, ubicadas en Antofagasta, Santiago y

Concepcin, adems de representantes en las principales ciudades del pas, con una dotacin
que supera a los 600 colaboradores, adems de tener un portafolio de ms 15 mil referencias
distintas, con una planta industrial de 12 mil metros cuadrados, con dos plantas, Schneider
Electric El Cortijo y la planta Marisio Lautaro, lugar donde se fabrican productos bajo las
normas norteamericanas (NEMA/ANSI) e internacionales IEC, enfocados en los mercados de
distribucin elctrica; control industrial, automatizacin, construcciones y servicios. Adems de
contar con un centro de capacitacin.

3.1.3. Misin.

Ayudar a las personas a conseguir el mximo de su energa. Ayudamos a individuos y

organizaciones a lograr ms de su energa, a ser ms productivos y hacer ms sustentables
sus negocios. (http://www.schneider-electric.cl/[consulta 04 de julio del 2014])
 30

3.1.4. Visin.

En la actualidad, vivimos en un mundo prspero y de rpido crecimiento en el que la energa

es fundamental. Creemos que es una excelente oportunidad para que todos y cada uno de
nosotros alcancemos nuestro verdadero potencial a la vez que disminuimos el impacto en el
medio ambiente. (http://www.schneider-electric.cl/[consulta 04 de julio del 2014])

3.1.5. Organigrama del rea Logstica de la Empresa.

Figura 3. 1- Estructura Organizacional del rea Logstica de la Empresa Schneider.

Gerente
Logstica

Adm. Adm. Adm.

Adm. Rendim
Comercio Adm. oferta Centro de
Planning i-ento Distribu-
ext. logstica al Industri
cliente cin.
al

Encargado Asistente
asistent Asisten de Asistentes
procesos al
e te cliente metodo CD
Importa- Exporta industrial
cin -cin

Adm. Adm.
Inventari Analista
Previsi VMY
o n

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la empresa.

 31

3.2. Alcance de la Cadena de suministro.

3.2.1. Segmentos de Venta.

.
Los principales segmentos de negocios y sus incentivos principales se indican a continuacin:

a) Energa Elctrica: su incentivo principal es aportar confiabilidad del suministro para

satisfacer una enorme demanda, reducir la emisin de CO2 utilizando nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin.

b) Retail: el objetivo es ayudar en la reduccin del costo y tiempo de construccin, en los

costos operativos, la disponibilidad, la comodidad y seguridad para los clientes y
eficiencia energtica para la refrigeracin.

c) Hoteles: Contribuir con el desarrollo de cada hotel para que este entregue una
propuesta de valor clara y constante a sus huspedes. La aplicacin de la eficiencia
energtica es esencial, dado que representa uno de los costos ms importantes y
crecientes para un hotel.

d) Agua: El oro del siglo XXI. En los ltimos tiempos, el agua se ha convertido en un
elemento muy preciado a nivel global debido a la escasez, el aumento de la poblacin y
el deterioro en la calidad del mismo. Schneider Electric desarrolla una amplia oferta de
productos, servicios y soluciones; respaldada por un equipo, tanto a nivel mundial
como nacional, capaz de entender las necesidades de cada cliente y satisfacerlas.

e) Hospitales: Asegurar el suministro de energa, necesaria para garantizar la seguridad

del paciente, reducir el riesgo de accidentes y las sanciones financieras relacionadas.
La poltica de mantenimiento es clave para asegurar el rendimiento de la energa.
Schneider Electric facilita la Seguridad, los hospitales son edificios abiertos y expuestos
a toda clase de problemas de seguridad (robo de frmacos, agresiones fsicas, etc.).

f) Centro de datos: Los mayores aportes son la virtualizacin de servidores y la creacin

de un centro ecolgico de administracin de datos.

g) Edificios: Son capaces de integrar diversas soluciones a un edificio, con libertad para
estructurar el lugar, adaptabilidad durante todo el ciclo de vida, aportando mayor
 32

productividad y satisfaccin a las personas, con disponibilidad de energa y datos,

comodidad y esttica, seguridad en el entorno de trabajo.

h) Residencias & Oficinas: Ayudan a sus clientes a aprovechar al mximo su energa, de

una manera segura, confiable, eficiente, y productiva. Con sus productos y soluciones
podrn generar ambientes que les permitan disfrutar la vida en familia plenamente,
adems de reducir los consumos de la energa elctrica que ayudan a reducir las
emisiones de CO2.

3.2.2. Productos.

Schneider Electric es el lder mundial en Automatizacin Industrial, Distribucin Elctrica e

Instalacin Domiciliaria, desde la gama de interruptores, hasta la nueva familia de variadores
de velocidad. Los principales productos que comercializa la empresa son los siguientes:

Figura 3. 2 - Principales Productos de la Empresa Schneider Electric Chile S.A.

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la empresa.

 33

3.2.3. Proveedores.

En lo que respecta a sus proveedores, el objetivo de Schneider Electric es comportarse con

integridad y establecer relaciones contractuales justas, y calificar principalmente a aquellos
proveedores comprometidos con actuar responsablemente respecto a las personas, la
comunidad y el medio ambiente.

Sus principales proveedores son:

Tabla 3. 1- Principales Proveedores Schneider Electric Chile S.A.

Principales Proveedores
Citec
SCHNEIDER ELECTRIC BRASIL LTDA - SUMARE-SP
SCHNEIDER ELECTRIC BRASIL LTDA - AREVA (Son fabrica
independiente)
CONTROL MICROSYSTEMS
PMI - PowerMeasurement
MERTEN GMBH
Schneider Espaa (Santboi)
MerlinGerin
CME/CDI CROSSLOG - Elonet
SEI/POWER EQI
SCHNEIDER ELECTRIC FRANCE - Grenoble
NewlogAutomation
RECTIPHASE
Telecontrol
CME/CDI EVREUX - DIJON EP
VERIS INDUSTRIES LLC
Ekkon
MRO
MANUFACTURAS ELECTRICAS S.A
SCHNEIDER ELECTRIC POWER DRIVES GMB

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la Empresa.

 34

3.2.4. Principales Clientes.

Figura 3. 3 - Principales Clientes de la Empresa.

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la Empresa.

 35

3.3. Centro de Distribucin.

3.3.1. Centro de Distribucin El Cortijo.

El Centro de Distribucin El cortijo es un almacn de productos terminados provenientes de la

fbrica Marisio o de proveedores externos, en el cual se almacenan los productos y se dan
orden de salida para su distribucin al comercio.

Corresponde a parte de la propiedad de la empresa Schneider Electric Chile S.A, por ende se
clasifica como un almacn propio, que le entrega ventajas como:

Rentabilidad, si su utilizacin es intensiva.

Mayor control de las operaciones, que ayuda a asegurar un mayor nivel de servicio.
Flexibilidad en el empleo futuro de los espacios.
Puede servir como base de otras actividades complementarias (oficina de ventas,
centro de flota de vehculos, departamento de compras, etc.) ( Pau Cos,2001:346)

El Centro de Distribucin cuenta con una estructura cubierta y un grado de automatizacin

convencional.

Figura 3. 4 - Centro de Distribucin El Cortijo

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la empresa.

 36

3.3.2. Mapa ubicacin del Centro Distribucin El Cortijo.

Figura 3. 5 - Mapa ubicacin del Centro de Distribucin El Cortijo

Fuente: www.mapcity.cl
 37

3.3.3. Organigrama Centro de Distribucin.

Figura 3. 6 - Organigrama del Centro de Distribucin El Cortijo.

Jefe de Bodega
(Francisco Gutierrez)

Analista CD
(Lia caceres) Adaptacin Local
Asistente de bodega
(Daniel Ros)

Alejandro Morales
Cristian San Martin
Michel
Juan Ramrez
Cortes

Recepcin y Zona de Adaptacion y Embalaje y

Almacen Proyectos Picking Kitting Despacho

Hernaldo Quevedo
Sebastin
Josu Villegas Fabin
Jimnez
Bladimir Araneda Cristian Daz Eugenio Tapia Valenzuela
Pablo Pozo
Claudio Urrutia Manuel Yez Camilo Rodrigo Robles
Miguel Contreras Paineman
Miguel Contreras Manuel Yez
Patricio lvarez
Luis Ruiz

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la empresa.

 38

3.3.4. Layout.

Figura 3. 7 - Layout del Centro de Distribucin El Cortijo.

Fuente: Elaboracin propia.

 39

3.4. Infraestructura y capacidad del Centro de Distribucin El Cortijo.

El Centro de Distribucin de la empresa cuenta con 1358 , tiene una estructura de

aproximadamente 7 metros de altura, de los cuales poco ms de 5 metros estn dispuestos y
son posibles de ocupar en almacenamiento de productos de forma eficiente y responsable (con
esto se quiere decir que se puede ocupar mayor altura en almacn, pero disminuye la
seguridad de este). El resto del volumen del Centro de Distribucin corresponde a estructuras
que dan forma y estabilidad a esta.

3.4.1. Zona de Recepcin.

El rea de recepcin es el lugar fsico donde se dejan los productos que ingresan al Centro de
Distribucin para su posterior registro en el sistema SAP y as poder almacenarlos en los
lugares que correspondan. Cuenta con 62 y una capacidad para 24 pallet.

Figura 3. 8- rea de Recepcin

Fuente: Elaboracin propia.

 40

3.4.2. rea administrativa.

rea dispuesta para personas de ms alto cargo dentro del Centro de Distribucin como el
gerente de logstica, el jefe de bodega, el encargado de despacho y el analista del CD.

Las Oficinas estn ubicadas en un segundo piso el cual se encuentra sobre la zona de picking
y cuenta con 335 a 2,5 metros de altura.

Figura 3. 9 rea Administrativa.

Fuente: Elaboracin propia.

 41

3.4.3. Zona de Almacenaje.

La zona de almacenamiento corresponde al espacio donde se almacenan los productos hasta

el momento en que se extraen para proceder a su despacho.
En esta zona se diferencian dos Sectores:

a) Sector destinado al stock de reserva o en masa.

En este Sector se almacenan los productos para hacer frente a eventuales roturas de stock. El
objetivo de estas reservas es asegurar que el material est disponible cuando se necesite.
Tambin sirve para simplificar y acelerar el proceso de salida de mercancas.

Actualmente este sector dispone de 325 , con una capacidad para 35 rack como se puede
observar en la Figura 3.10.

Figura 3. 10 - rea destinada al stock de reserva.

Fuente: Elaboracin propia.

 42

Los Racks que se encuentran en esta rea son de tipo Rack Selectivos diseados para
almacenar productos de gran variedad y para cualquier tipo de carga manejada sobre
entrepisos o tarimas de acceso directo, cada producto posee una ubicacin propia.

Estos Racks se adaptan a cualquier tamao o peso dependiendo del producto, por lo que las
tarimas se pueden ajustar en distintas posiciones. Dentro de esta rea encontramos dos tipos
de rack selectivos que se diferencian entre s por sus medidas, las cuales se pueden observan
en la Figura 3.11.

Figura 3. 11 - Rack del rea destinada al stock de reserva.

Fuente: Elaboracin Propia.

Cabe recalcar que las posiciones de las tarimas son diferentes en la mayora de los rack, por
lo que a modo de ejemplo se especifican las medidas de las divisiones, tambin en el ltimo
modulo no se toma en consideracin la medida ya que esta depende de las dimensiones del
producto que se almacene en este espacio.
 43

b) Sector destinado al Stock de Picking,

En este sector se extraen los productos para el proceso de Picking. Se caracteriza por que los
recorridos de la mercanca y el tiempo de preparacin del pedido son ms cortos. En esta zona
se emplean equipos de manutencin especficos como carros o bandejas, que facilitan al
operario la realizacin de sus tareas.

Actualmente esta zona dispone de 398 con una altura de 2,5 m. cuenta con una capacidad
para 55 Racks como se puede observar en la Figura 3.12.

Figura 3. 12 - rea destinada al Stock de Picking.

Fuente: Elaboracin Propia.

Los Racks que se encuentran en este Sector son de tipo Rack Selectivos al igual que en el
sector de stock de reserva, sin embargo solo encontramos un tipo de rack en cual se pueden
tomar infinitas posiciones ajustando las tarimas, segn los productos que se almacene en este.

A modo de ejemplo se puede observar la Figura 3.13 la cual muestra las medidas del rack y
una de las posiciones que pueden adoptar los Racks de Picking.
 44

Figura 3. 13 - Rack de Picking.

Fuente: Elaboracin Propia.

3.4.4. Zona de Despacho.

En la zona de despacho se procede al embalaje del conjunto de productos correspondientes a

cada orden de compra, se valida que las mercancas relacionadas en el pedido correspondan
con las referencias y si la cantidad de productos coincide con la solicitada para ser entregada al
satisfactoriamente al cliente.

Actualmente esta zona dispone de 65 como se puede observar en la Figura 3.14.

Figura 3. 14 - rea de Despacho.

Fuente: Elaboracin propia.

 45

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

El presente captulo entrega un diagnstico de la situacin actual del Centro de Distribucin El

Cortijo que ser desarrollado mediante la metodologa de focus group, entrevistas realizadas
al personal que opera dentro de este y documentos otorgados por la empresa, los cuales
contienen datos histricos de los procesos y reglas del Centro de Distribucin.

4.1. Herramientas utilizadas en el levantamiento de informacin.

4.1.1. Focus Group.

El objetivo del Focus Group es levantar la informacin para realizar un diagnstico de la

situacin actual de los procesos que se efectan dentro del Centro de Distribucin, definiendo
los procedimientos generales de cada proceso y las tareas criticas segn la informacin
obtenida por el equipo de trabajo.

Estos resultados fueron esenciales para formar una idea de cmo opera actualmente este
Centro de Distribucin y as poder levantar la informacin de forma detallada y escoger las
metodologas correctas para abordar los problemas que afectan los procesos.

Para la realizacin de este estudio se procedi escoger a las personas que participan en cada
uno de los procesos que se efectan dentro del Centro de Distribucin, Dirigindose
directamente a su entorno de trabajo, diferencindolos en dos grupos:

a) Trabajadores involucrados al proceso de Ingreso de Productos (Recepcin

Almacenaje).
b) Trabajadores involucrados al procesos de Egreso de Productos ( Picking Despacho).

Para ambos grupos se siguieron los siguientes pasos:

Definicin de objetivos: Los objetivos planteados por parte de los creadores de esta
investigacin fueron para ambos grupos generar un diagnstico de la situacin actual
de los procesos que ocurren dentro del Centro de Distribucin e identificar posibles
falencias u oportunidad que le afecten.

Definicin del perfil: Este perfil est determinado por aquellos trabajadores que
cuenten con un contrato definido por parte de la empresa, que tengan a lo menos un
 46

ao de experiencia en este Centro de Distribucin y que estn directamente

involucrados en los procesos de estudio.

Seleccin del medio: La reunin se realiz directamente en el Centro de Distribucin,

para ambos grupos, ubicado en Eduardo Frei Montalva N 6001-31. Se escogi este
lugar porque desde aqu operan los trabajadores y all est toda la informacin
necesaria, as como los recursos tecnolgicos utilizados en los procesos.

Reclutamiento de los participantes: Los participantes para la realizacin de este Focus

Group fueron invitados a participar de forma voluntaria en la sala de reuniones con la
que cuenta el Centro de Distribucin.

Escoger moderador: El moderador sern los creadores de este rediseo a fin de

mantener el foco de la discusin en el tema y no divagar en problemas de otra ndole.

Gua de discusin Grupal

1. El Focus Group en ambos grupo se iniciaron con la presentacin de los moderadores,

que en este caso fueron los creadores de este rediseo, luego se dio una introduccin
al proyecto, describiendo cuales son los objetivos que se quieren alcanzar, cmo se
van a desarrollar cada uno de ellos y cul es el papel de cada uno de los funcionarios
en el proyecto.

2. Luego se procedi a la presentacin de cada uno de los trabajadores y que sealaran a

que rea pertenecen.

3. Una vez realizadas las presentaciones y lograr un ambiente ms distendido se les

comento a los trabajadores sobre la problemtica central de este proyecto bajo nivel
de servicio con el que cuenta el Centro de Distribucin y as dar un contexto a la
reunin.

4. Se les solicit que mencionarn cul es el rol que cumple cada funcionario en el Centro
de Distribucin y describir cules son las funciones que desarrolla cada uno de ellos en
los procesos que se llevan a cabo.
 47

5. Posteriormente se les solicito que a criterio personal sealaran los posibles problemas
que se le presentan a diario en los procedimientos que realizan, todo esto en funcin
de poder tener una primera impresin hacia dnde dirigir la investigacin.

6. En la ltima etapa de la actividad, se les pregunt sobre su punto de vista de las

actuales razones que generan el problema.

7. Finalmente se les agradeci por su participacin.

4.1.2. Entrevistas personales a operarios.

El tipo de Entrevistas que se decidi utilizar fueron las del tipo no estructurada o libres, estas
entrevistas trabajan con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo
caractersticas de conversacin. Esta tcnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las
respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.

Estas entrevistas fueron autorizadas por el jefe de bodega. Los operarios entrevistados se
seleccionaron segn procesos en el cual cumplan sus funciones, entrevistando en promedio a
dos operarios por proceso. En dichas entrevistas se les pregunt en detalle por las actividades
que realizan durante el proceso, qu documentos se utilizan, sistemas de informacin
involucrados, procedimientos establecidos, herramientas que utilizan, entre otras. As tambin
se detallaron los problemas cotidianos con los que se encuentran da a da.

Para la realizacin de esta entrevista se grabaron las conversaciones mediante celulares para
no entorpecer el flujo de informacin y posteriormente analizar de forma detallada la
informacin generada en dichas entrevistas.

4.1.3. Documentos relacionados a la investigacin.

Otra herramienta utilizada para el diagnstico de la situacin actual fue el estudio de

documentos aportados por la empresa en los cuales se registran los antecedentes histricos,
poltica del sistema integrado de gestin, entro otros.
 48

4.2. Poltica del Sistema Integrado de Gestin de Schneider Electric Chile.

La adopcin del sistema de gestin de la calidad en el Centro de Distribucin de la empresa

Schneider Electric est fundamentada en la incorporacin de la norma internacional ISO
9001:2008. Esta Norma Internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la
calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin

de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.

Para una mayor comprensin de la norma se detallarn a continuacin los requisitos segn la
Norma ISO 9001:2008 que competen al Centro de Distribucin:

4.2.1. Requisitos Generales.

Schneider Electric Chile debe cumplir con los siguientes requisitos generales propuestos por la
Norma ISO 9001:2008

a) Establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y

mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.
b) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su
aplicacin a travs de la organizacin
c) Determinar los criterios y los mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operacin como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Alcanzar el nivel de servicio y de la calidad de la oferta que rena o exceda las
expectativas de sus clientes. (Nivel de Servicio objetivo 97,5%).
e) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de los procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de los procesos.
 49

4.2.2. Requisitos de la documentacin.

La documentacin del Sistema de Gestin, sin limitarse, debe incluir:

Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad.

Manuales de calidad que incluyan: el alcance del sistema de gestin de la calidad, los
procedimientos documentados, descripcin de la interaccin entre los procesos del
sistema de gestin de la calidad e Instructivos de trabajo.
Registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad.
Documentos que sean necesarios en Schneider Electric para asegurar la planificacin,
la operacin y el control efectivo de sus procesos.

El desarrollo de cada procedimiento es asumido por las personas que se encuentran

directamente relacionadas con el proceso o actividades.

Los documentos son actualizados con la participacin de las personas que estn involucradas.

4.2.3. Competencia, formacin y toma de conciencia.

Compromiso de Schneider:

Los empleados de Schneider Electric se comprometen a dar una experiencia diferenciada y

superior a nuestros clientes.

Schneider Electric Chile asegura que todos los empleados tengan la competencia para reforzar
este compromiso. La Revisin de Carreras y Competencias (CCR) es uno de los procesos
principales de Schneider Electric para gestionar las competencias de los empleados y su
desarrollo profesional.

La organizacin debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
a la conformidad con los requisitos del producto.
b) Cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para lograr la
competencia necesaria.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
 50

d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y de cmo contribuye al logro de los objetivos de la calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y
experiencia.

4.2.4. Infraestructura.

Cada Jefe de proceso identifica cuando es pertinente la infraestructura y ambiente de trabajo

necesario para el cumplimiento de los requisitos del cliente, en un entorno seguro y respetando
al medioambiente. El mantenimiento respectivo est a cargo del rea responsable del proceso
en coordinacin con las reas de informtica y servicios generales cuando corresponda.

La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para

lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea
aplicable:

a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.

b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software).
c) Servicios de apoyo (tales como transporte, comunicacin o sistemas de informacin).

4.2.5. Ambiente de trabajo.

Schneider Electric Chile dispone del ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad
con los requisitos del producto, en un entorno seguro y respetando al medioambiente.

4.2.6. Preparacin y Respuesta Ante Emergencias.

Schneider Electric Chile identifica situaciones potenciales de emergencia y accidentes

potenciales que pueden tener impacto en el medioambiente o en las personas y define como
responder ante ellos con el objeto de prevenir o mitigar los efectos adversos asociados.

4.2.7. Verificacin de los productos comprados.

Schneider Electric Chile debe establecer e implementar la inspeccin u otras actividades

necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumpla con los requisitos de compra
especificados.
 51

4.2.8. Preservacin del producto.

Schneider Electric Chile debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al
destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Segn sea aplicable, la
preservacin debe incluir la identificacin, manipulacin, embalaje, almacenamiento y
proteccin. La preservacin debe aplicarse tambin a las partes constitutivas de un producto.

4.2.9. Control de los equipos de seguimiento y de medicin.

La organizacin debe determinar el seguimiento, la medicin a realizar, los equipos de

seguimiento y medicin necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del
producto con los requisitos determinados.

Debe confirmarse la capacidad de los programas informticos para satisfacer su aplicacin

prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los requisitos
especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse de nuevo
cuando sea necesario.

4.2.10. Control del producto no conforme.

La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos
del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe
establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y
autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.

4.2.11. Mejora Continua.

La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad

mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la
direccin.

4.2.12. Accin correctiva.

La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con
objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
 52

4.2.13. Accin preventiva.

La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades

potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).

b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implementar las acciones necesarias.

4.2.14. Seguimiento y medicin de los procesos.

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable,
la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad.

Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y

acciones correctivas, segn sea conveniente.

4.2.15. Anlisis de datos.

La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde puede
realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Esto debe
incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medicin y de cualesquiera otras
fuentes pertinentes.

4.3. Funciones del Centro de Distribucin El Cortijo.

Las funciones con las que cuenta actualmente el Centro de Distribucin El Cortijo se detallan
a continuacin:

a) Recepcin de productos.
 53

La recepcin de los productos abarca el conjunto de tareas que se realizan antes de la llegada
de los productos al Centro de Distribucin, desde la entrega por parte de los proveedores y/o
fabrica, hasta despus de su llegada.

La recepcin se divide en las siguientes fases:

Antes de la llegada: Antes de la recepcin de los productos, se deber disponer de la

documentacin necesaria: tanto la originada por el proveedor, en la que consten los
pedidos confirmados con el detalle de los productos solicitados a los suministradores,
como los documentos correspondientes al departamento de ventas, con los datos
referentes a las devoluciones de clientes.

Llegada de los productos: En esta instancia se traspasa la custodia y la propiedad de

las mercancas del proveedor a la empresa. Es en el instante cuando se verifica el
pedido, es decir, se comprueba si los artculos recibidos coinciden con los que constan
en los documentos que corroboran el traspaso de propiedad de los mismos. Al mismo
tiempo se deber proceder a la devolucin de aquellos productos que no renan las
condiciones estipuladas.

Despus de la llegada: Una vez que se han recibido los productos, se procede al
control e inspeccin de los mismos, en lo que se refiere a la calidad y si se ajusta a las
condiciones estipuladas en el contrato de compraventa. Finalizada la inspeccin y
control, se ingresan en el sistema SAP.

b) Almacenaje y manutencin.

Entre las actividades realizadas en el propio Centro de Distribucin podemos distinguir las
correspondientes al almacenaje propiamente dicho y a la manutencin de los productos

Almacenaje: Es la actividad principal que se realiza en el Centro de Distribucin y

consiste en mantener con un tratamiento especializado los productos,
sistemticamente y con un control a largo plazo. Esta funcin no aade valor al
producto.

Manutencin: La manutencin o manejo de mercancas se refiere a la funcin que

desempean los operarios del Centro de Distribucin, empleando los equipos e
 54

instalaciones para manipular y almacenar los productos con el fin de alcanzar una serie
de objetivos estipulados, teniendo en cuenta un tiempo y un espacio determinados. Las
operaciones de manutencin pueden ser simples o complejas. Las operaciones de
manutencin simples se caracterizan por realizarse manualmente y en ellas se
manipula un nmero reducido de productos. Las operaciones de manutencin
complejas se caracterizan por la incorporacin de equipos automatizados, que manejan
grandes volmenes y pesos de producto.

c) Preparacin de Pedidos.

Este procedimiento tambin es conocido como el proceso de Picking, en el cual se hace

referencia principalmente a recoleccin de los productos correspondientes a una orden de
compra realizada por el cliente. Una vez finalizada esta accin, se procede acondicionar y
embalar adecuadamente.

Este procedimiento tiene el costo ms elevado en comparacin con el resto de las actividades
que son desarrolladas dentro del Centro de Distribucin, debido a que:

La mecanizacin de esta operacin tiene un alto nivel de complejidad y en ocasiones

no llega a automatizarse en su totalidad.
Existe una alta probabilidad que las unidades de expedicin no coinciden con las
recibidas, ya que generalmente los productos son recibidos en pallets completos y en
el caso de la expedicin suele ser en cajas o en pallets compuesto por varios productos
distinto, incrementando la tarea de la manipulacin.
Los costos de manutencin recaen sobre los productos individuales.

d) Despacho.

Esta etapa se enfoca en el acondicionamiento y embalado de los productos con el objetivo de

que estos lleguen en perfecto estado al cliente. Donde se pueden destacar las siguientes
actividades:

El embalaje de los productos, que consiste bsicamente en proteger la mercanca de

los posibles daos que se puedan ocasionar debido a su manipulacin y transporte.
El precintado, el cual tiene como objetivo asegurar la proteccin de los productos y
aumentar la consistencia de los productos embalados.
 55

Emisin de documentos, todos los productos embalados deben ir con una serie de
documentos para cumplir correctamente con la operacin.

e) Organizacin y control de las existencias.

La organizacin y el control de las existencias dependern de la cantidad de referencias a

almacenar, la rotacin de estos, adems de la informatizacin de los almacenes, etc. Para
realizar una buena organizacin y control se deben tener en cuenta donde ubicar la mercanca
y como localizarla, para:

Minimizar los costes correspondientes a la manipulacin de las mercancas en lo que

se refiere a la extraccin y preparacin de pedidos.
Maximizar los espacios utilizados
Considerar las condiciones en que deben ser almacenados los distintos tipos de
productos que llegan al almacn, considerando peso, tamao, etc.

4.4. Responsabilidades del Centro de Distribucin El Cortijo.

Para comenzar es necesario recalcar las diferencias que existen entre las obligaciones de los
responsables de la gestin de stock, con los de la gestin del Centro de Distribucin.

La gestin de stock es una funcin clave en la gestin de productos. Decide o permite decidir
un cierto nmero de principios estratgicos y tcticos como los que se mencionan a
continuacin:

Determinar los artculos que convienen tener en el almacn.

Que cantidades hay que tener en el almacn.
Elegir los modos de suministro.
Definir los plazos para un nuevo suministro
Optar por un modo de evaluacin del stock y ponerlo en prctica.

Una vez conocidos los principios de los stocks, lo que hace referencia a la gestin del Centro
de Distribucin dentro de sus responsabilidades se tienen:

Grabar todos los movimientos, entradas y salidas en los sistemas de informticos.

 56

Conocer permanentemente, el estado del stock (inventario permanente).

Vigilar permanentemente el nivel del stock.
Reservar los artculos asignados a un pedido.
Administrar de acuerdo con los servicios comerciales, las entregas parciales.
Elegir el tipo de inventario que se efectuar, sobre qu referencias, en qu fecha
(inventario en movimiento), y dar las instrucciones pertinentes a la gestin del almacn
para lanzar las operaciones de recuento.
Maximizar el uso de espacios libres dentro del almacn.
Mantener actualizados los reportes diarios y/o mensuales de productividad.
Respetar la correcta ubicacin de los productos segn zonificacin existente.
Notificar irregularidades (prdida o destruccin de artculos, no disponibilidad debido a
error de inventario, clientes no previstos, robos, etc.).
Mantener ordenados y seguros los equipos de manutencin, maquinas, productos,
documentos, entre otros.

En resumen la gestin del Centro de Distribucin debe poner en prctica, los principios que se
hayan decidido en la gestin de stocks, optimizando los flujos fsicos correspondientes al
interior del almacn.

4.5. Sistema actual de gestin de inventario.

La actual poltica de gestin de inventario de la empresa se basa en la rotacin de los

productos, sin darle mayor importancia al valor de ellos, esta clasificacin consiste en separar
los productos en tres categoras, en donde podemos encontrar la categora F compuesta por
los productos de rotacin frecuente, la categora M compuesta por los productos de rotacin
media, y finalmente esta la categora R compuesta por los productos de rotacin rara.

Si bien esta poltica dio buenos resultados durante bastante tiempo, en la actualidad ha
presentado varios inconvenientes, esto se ve reflejado en que los productos no estn siendo
almacenados correctamente como seala esta poltica, adems de existir materiales no
ubicados segn la posicin que entrega el sistema.
 57

4.6. Levantamiento de los procesos del Centro de Distribucin El Cortijo

4.6.1. Identificacin de los Procesos.

.
Continuando con la planificacin en la metodologa El ciclo de Deming se proceder con el
levantamiento de los procesos que se efectan dentro del centro de distribucin.

Los procesos involucrados en el funcionamiento del Centro de Distribucin se dividirn en dos

grupos:

a) Procesos de Ingreso: En este grupo se encuentran los procesos de Recepcin y de

Almacenaje.

b) Procesos de Egreso: En este grupo se encuentran los procesos de Picking y

Despacho.

4.6.2. Descripcin de los Procesos.

A partir del estudio documental y entrevistas, se lleg a construir la descripcin de los procesos
involucrados, los cuales fueron revisados y aprobados por el personal a cargo, con lo que se
logr tener una visin global del funcionamiento del Centro de Distribucin.

El levantamiento de los procesos actuales se llev a cabo mediante la metodologa de

Diagrama de Flujo, el cual permiti definir el paso a paso de las actividades realizadas a lo
largo de los procesos.

Para establecer el contexto del funcionamiento del Centro de Distribucin, se describe el

proceso de venta, este proceso solo se menciona, ya que no es vital en el correcto
funcionamiento del Centro de Distribucin.

En primer lugar las rdenes de compra (OC) de productos referenciados las ingresa solo el
Contact Center (Departamento encargado de cargar pedidos de venta) en el sistema SAP,
donde deber digitar los siguientes datos:

Cliente.
Referencia y cantidad.
 58

Condiciones del despacho y/o comentarios adicionales.

Finalmente la OC del cliente se archiva junto con los documentos de respaldo que se hayan
generado durante el proceso de la carga del pedido (correos electrnicos, cartas de
compromiso, etc.), y es enviada al Centro de distribucin para la posterior preparacin del
producto del cliente a travs de una Orden de Transferencia (TO).

A continuacin se describen los procesos logsticos que son desarrollados en el Centro de

Distribucin El Cortijo de la empresa Schneider Electric Chile S.A. con el objetivo de poder
aclarar los procedimientos que se ven involucrados.

Este levantamiento de informacin ayudar a identificar las falencias y puntos que se deben
mejorar en los procesos.

4.6.2.1. Proceso de Recepcin.

a) Definiciones asociadas a este proceso:

Gua de producto (GP): Listado con el detalle de productos que contiene un

determinado contenedor.
YMIGO_HU: Transaccin del sistema SAP para poder ingresar los materiales
recepcionados.
Putaway (TO de ingreso): Documento generado por el sistema SAP que informa el
correcto ingreso de los productos al sistema y su posterior orden de transferencia para
almacenarlos.
PD1: Ubicacin donde va el material que es de stock o reserva.
Cross Dock: es aquel material para aquellas rdenes a pedido la cual no se almacena.

b) Responsabilidades:

Proveedor y/o Fbrica: Entregar los productos en el Centro de Distribucin en pallet,

con su respectiva Gua de Producto.
Jefe de Bodega: Encargado de revisar que los productos que vienen en los camiones
concuerden con los especificados en la Gua de Productos. De no ser as, es l mismo
el encargado de realizar la devolucin al rea de produccin o a los proveedores.
 59

Operarios de Montacargas: Son los encargados de transportar los productos desde los
camiones hacia la zona de Recepcin.
Recepcionistas: Son los encargados de la evaluacin del estado de los productos que
llegan al Centro de Distribucin, ingresarlos al sistema SAP y dejarlos en los pallet
correspondientes.

c) Procedimientos:

En el centro de distribucin, el jefe de bodega es el encargado de revisar que los

productos que vienen en los camiones concuerden con los especificados en la Gua de
Productos enviado por proveedores y/o fbrica.

Una vez aceptado los productos los operarios de montacargas trasladan los pallet
desde los camiones hacia el rea de recepcin.

Los recepcionistas reciben los productos y a travs de la traspaleta van trasladando

los pallets para poder desarmarlos e identificar las cajas con su material respectivo.

El material que ha llegado es ingresado al sistema SAP, en la transaccin

YMIGO_HU, a travs de un lector de cdigo de barra, para poder teclear de manera
expedita los materiales que vienen en la caja.

Figura 4. 1 Proceso de Recepcin 1.

Fuente: Elaboracin propia.

 60

Luego se abre la caja y se validan los datos segn lo que arroja el sistema, es
importante considerar que el material viene en dos tipos de cajas, una es la Multi tem,
en la que vienen referencias de varios tipos, y la otra caja es denominada Mono tem,
la que contiene un solo tipo de referencia, Una vez revisado los productos en la
transaccin se le da Post, la impresora entrega el documento de Putaway (TO),
documento que es adjuntado a la respectiva caja.

Figura 4. 2 Proceso de Recepcin 2.

Fuente: Elaboracin propia.

Por ltimo se ubica la caja en pallet segn destino (Almacenaje PD1, Cross Dock)
pasando al proceso de almacenaje, para su respectiva ubicacin.

4.6.2.2. Proceso de Almacenaje.

a) Definiciones asociadas a este proceso:

PD1: ubicacin (pallet) donde va ubicado el material que es de stock o reserva.

Cross Dock: es aquel material para aquellas rdenes a pedido.
TO: (Transfer Order). Orden de transferencia generada en SAP que se utiliza para
transferir materiales de un lugar a otro, en esta oportunidad es utilizada para el proceso
almacenaje y esta adjunta a las cajas con el nombre de Putaway.
 61

b) Responsabilidades:

Operarios Almacenaje: Son los responsables de efectuar todo el proceso de

almacenaje de productos y efectuar los registros en el sistema SAP.

c) Procedimientos:

En primer lugar el operario de almacenaje se dirige al rea de ingreso para transportar

las cajas que se encuentran en el pallet PD1 hacia la zona de almacenaje, luego las
cajas son depositadas en un carro y por medio de la Handheld (instrumento con
sistema SAP), se lee el cdigo que est en la Putaway (TO de ingreso) el cual indica la
posicin donde debe ir ubicado el material.

Figura 4. 3 Proceso de Almacenaje 1.

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez en la ubicacin que entrega la Handheld, se debe leer el cdigo de barra que
tiene el rack, luego el del material y posteriormente confirmar.
 62

Figura 4. 4 Proceso de Almacenaje 2.

Fuente: Elaboracin propia.

Los materiales se ordenan segn las ventas, en las dos primeras repisas (desde abajo
hacia arriba) se encuentran aquellos productos que tienen una alta rotacin; desde la
tercera repisa hacia arriba, se depositan aquellos materiales que tienen una baja
rotacin, es decir que ocupan la ubicacin por un tiempo ms prolongado.

4.6.2.3. Proceso de Picking.

a) Definiciones asociadas a este proceso:

Picking: Proceso de recogida del material extrayendo unidades o conjuntos

empaquetados.
TO (Transfer Order): Orden de transferencia generada en SAP que se utiliza para
transferir materiales de un lugar a otro, en esta oportunidad es utilizada para el proceso
de Picking, tambin es conocida como PickingList

b) Responsabilidades

Asistente de Bodega: Es el responsable de imprimir las TOS y dejarlas en el sector de

TOS.
 63

Operario de Picking: Es el responsable de efectuar todo el proceso de Picking y de

registrar todas las operaciones en el sistema SAP.

c) Procedimientos:

El proceso de picking comienza cuando el Asistente de Bodega imprime las TOS que
se generan durante el da y las posiciona en el sector de TOS.

El operario de picking toma la TO y las herramientas necesarias segn el tamao de la

orden, estas pueden ser carro o bandeja, luego ingresa al sistema a travs de la
HANHELD a travs de su usuario y contrasea.

Figura 4. 5 Proceso de Picking 1.

Fuente: Elaboracin propia.

Ingresa en la opcin 3 Picking y luego selecciona Picking By TO y se escanea el

cdigo de barra que viene en la TO para poder saber dnde estn ubicado los
materiales de la orden solicitada.
 64

Figura 4. 6 Proceso de Picking 2.

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez conocida la ubicacin de la referencia el operario se dirige a dicha posicin

para verificar la informacin a travs del lector de cdigo de barras que tiene el rack,
confirmndolo con el cdigo del producto y el posterior retiro del material.

Figura 4. 7 Proceso de Picking 3

Fuente: Elaboracin propia.

Por ltimo cuando se completa la lista para picking, el material es llevado en bandejas
hasta los rack de despachos.
 65

4.6.2.4. Proceso de Despacho.

a) Definiciones asociadas a este proceso:

GoodIssue: Traspaso contable de valor, ingresos, salidas y traspasos de stock de una

cuenta a otra.
HUPAST: Proceso de embalaje y etiquetado. Etapa en que se clasifican y embalan por
bultos o pallets los materiales y etiquetan de acuerdo al destino. La etiqueta incluye
informacin tal como Nombre de Cliente, Destino, N OC, Cantidad de bultos, y si la
caja es con variedad de materiales (mixed), o con una referencia en particular.

b) Responsabilidades:

Soporte Comercial CCC: Informar a Cliente ante eventuales bloqueos por problemas
crediticios e Informar a Cliente la fecha y hora de retiro, en caso que Cliente desee
retirar en Bodega Schneider, o tenga problemas crediticios y deban documentar para
retirar. Adems de emitir factura fsica para la entrega al cliente y archivar GD.
Jefe de Bodega: Coordinar con transportistas la carga de camiones, entregar los bultos
a clientes que retiran y recepcionar GD firmadas y enviarlas a Finanzas.
Guardia: Revisar toda carga y documentacin de los camiones que salen de la bodega
de Schneider, informar a Jefe de Bodega en caso de discrepancias o no conformidades
respecto de la carga y/o documentacin que va saliendo de bodega y si aprueba la
salida del camin, debe timbrar la Gua de Despacho, con fecha, nombre y firma.
Operario de despacho: Es el responsable de efectuar todo el proceso de despacho y
de registrar todas las operaciones en el sistema SAP.

c) Procedimientos:

Todos los procesos de Preparacin y Despacho de productos van acompaados del

lanzamiento de distintas transacciones en SAP, las cuales son realizadas por los Asistentes de
Bodega.

En primer lugar el asistente de bodega imprime las guas de despacho (GP) efectuadas
durante el da y las ubican en el sector de GPS.

Los operarios de despacho toman las GP y se dirigen a los rack de despacho.

 66

Toman la bandeja del pedido e ingresan la transaccin GoodIssue en el sistema SAP

para permitir la rebaja contable en el inventario de los productos que se estn
despachando.

Luego se realiza el proceso HUPAST, se confirma la transaccin en el sistema SAP y

se imprime la etiqueta con las especificaciones del pedido la cual se adjunta al bulto
paro luego ubicarlo en la zona de despacho.

El jefe de Bodega coordina la carga de camiones con los respectivos productos

sealados en la GD. Una vez que el camin est cargado, debe pasar por portera, al
momento de la salida el guardia debe revisar la GD, hacer un chequeo general a los
bultos cargados en el camin y verificar que coincida con la cantidad de bultos que
indica la GD principal. Si considera que hay alguna discrepancia y/o carga, debe
informarle al jefe de bodega para que este revise y solucione esta discrepancia si es
que efectivamente la hubiera.

Cuando el guardia ya puede dar la autorizacin a la salida del camin, debe respaldarlo
con un timbre en el que se indique la fecha, nombre y firma del guardia que da dicha
autorizacin.

El transportista debe volver con las GD firmadas por el Cliente, el asistente de Bodega
las recepciona y las enva a Finanzas, y el Analista de Cobranzas las archiva donde
corresponda.
 67

4.7. Diagramas de flujo de los Procesos.

4.7.1. Diagrama de flujo Procesos de ingreso.

Figura 4. 8 Diagrama de flujo proceso de ingreso

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la empresa

 68

4.7.2. Diagrama de flujo Proceso de Egreso.

Figura 4. 9 Diagrama de flujo proceso de egreso

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin otorgada por la empresa

 69

4.8. Rendimiento de los procesos logsticos.

a) Procesos de almacenaje

En la Tabla 4.1 se presenta el rendimiento (TO/HRS) segn el actual sistema con la que cuenta
la empresa, tomando en cuenta el total de transacciones logsticas (TO de ingreso) efectuadas
durante los meses del 2014 y el tiempo total en minutos que tomo realizar dichas
transacciones.

Tabla 4. 1 Rendimiento proceso de almacenaje durante el ao 2014.

Proceso de Almacenaje 2014

Promedio
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
mensual

Total TO'S 5.103 7.261 4.294 6.281 7.599 5.395 5.989

Tiempo Operacional Total

934 637 881 779 951 1096 879
(hrs hombre)
N de Operarios
involucrados en el 6 6 6 6 6 6 6
Proceso

Total Tiempo Operacional

155,65 106,10 146,81 129,86 158,43 182,60 146,58
por operario (hrs)

Total TO'S por Operario 850,50 1.210,17 715,67 1.046,83 1.266,50 899,17 998,14

Rendimiento por
5,46 11,41 4,87 8,06 7,99 4,92 7,12
Operario (TO/hrs)

Tiempo por cada TO (min) 10,98 5,26 12,31 7,44 7,51 12,18 9,28

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa

 70

b) Proceso de Picking

Al igual que el proceso de almacenaje la Tabla 4.2 presenta el rendimiento (TO/HRS) segn el
actual sistema con la que cuenta la empresa, tomando en cuenta el total de transacciones
logsticas (TO de egreso) efectuadas durante los meses del 2014 y el tiempo total en minutos
que tomo realizar dichas transacciones.

Tabla 4. 2 - Rendimiento proceso de Picking durante el ao 2014

Proceso de Picking 2014

Promedio
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
mensual

Total TO'S 6.449 7.210 6.958 5.488 5.973 6.493 6.429

Tiempo Operacional Total

1.477 1.017 1.010 1.237 1.291 1.235 1.211
(hrs hombre)

N de Operarios
involucrados en el 4 4 4 4 4 4 4
Proceso

Total Tiempo Operacional

369,31 254,23 252,52 309,21 322,69 308,72 302,78
por operario (hrs)

Total TO'S por Operario 1.612,25 1.802,50 1.739,50 1.372,00 1.493,25 1.623,25 1.607,13

Rendimiento por
4,37 7,09 6,89 4,44 4,63 5,26 5,44
Operario (TO/hrs)

Tiempo por cada TO (min) 13,74 8,46 8,71 13,52 12,97 11,41 11,47

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa

Se puede inferir que en estos dos segmentos, tanto en el de almacenaje como en el de Picking,
no se est trabajando a un rendimiento apropiado, como ya se mencion en los procesos del
Centro de Distribucin existen problemas en cada uno de estos que en su mayora atrasan el
correcto funcionamiento de cada transaccin realizada durante el da, llegando inclusive
muchas veces a no efectuar algunas transacciones.
 71

Por lo tanto aqu se evidencian falencias que pueden ser mejoradas a travs de la creacin de
mejores procedimientos que aporten en la disminucin de tiempo de transaccin de productos,
ya sea disminuyendo distancias para realizar la tarea o disminuyendo variantes al momento de
la realizacin del almacn. Por lo que esto se convierte en una clara oportunidad para
aumentar estos rendimientos.

4.9. Procedimientos de Inventarios.

La finalidad de realizar inventarios den del Centro de Distribucin es determinar la existencia

fsica de los suministros, insumos, y otros bienes o materiales de propiedad de la empresa que
se encuentren almacenados. Dicha verificacin deber ser contrastada con las existencias
que figuran en los registros contables de la empresa a la fecha del inventario dentro del
sistema SAP.

Schneider Electric Chile cumple con los requisitos impuesto por la Norma ISO 9001:2008 que
estable que la organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad, definiendo dos
tipos de revisin de inventarios; un inventario general realizado anualmente y un inventario
rotativo que se realiza segn las necesidades de la empresa.

A continuacin se detalla cada procedimiento de inventario:

4.9.1. Inventario General.

a) Definiciones asociadas al procedimiento:

Contador: persona que cuenta las cantidades de referencias en la ubicacin asignada.

Inventariador: persona que realizar el registro de las referencias en hoja de conteo.
Auditor interno: Persona designada por el jefe de bodega, que realizar la
corroboracin de los datos.
Auditor externo: Persona perteneciente a consultora, que realizar la corroboracin de
los datos

c) Responsabilidades:

Es de responsabilidad del Departamento Informtica:

Emitir y armar todos los listados necesarios al buen cumplimiento del inventario.
 72

Preparar los archivos necesarios para digitacin de los diferentes resultados de conteo.
Recolectar y recompilar la informacin digitada.
Emitir los resultados finales del inventario.
Coordinar el corte y reactivacin de los sistemas informticos necesarios.

Es de responsabilidad del Jefe de Bodega:

Armar los equipos necesarios (auditores, digitadores, inventariadores).
Coordinar el conjunto de las operaciones dentro de la bodega, agilizando su
realizacin, y poniendo a disposicin todo el material necesario.

Es de responsabilidad del Coordinador del Inventario:

Asegurar el buen desarrollo del conjunto de las operaciones, planificando y
coordinando el proceso global del inventario.

Es de responsabilidad de los Auditores:

Asegurar la veracidad de los resultados a travs de un estricto control del
procedimiento y del conteo.

Es de responsabilidad de los Contadores:

Contar cantidad existente en ubicacin dictada por inventariador y dejar ordenados los
productos contados.

Es de responsabilidad de los Inventariadores:

Registrar en hoja de conteo la cantidad dictada por contador.

Es de responsabilidad de los Digitadores:

Registrar en el soporte informtico definido por el Departamento Informtica las
cantidades contadas durante el inventario.
Ajustar en SAP las diferencias finales.

Es de responsabilidad de la Direccin de Administracin y Finanzas y de la Direccin General:

La decisin de firmar y aceptar el ajuste de inventario final
 73

d) Procedimiento:

Listado de Referencias: El rea de informtica imprime el listado de referencias

Planificacin Inventario: El Jefe de Bodega planifica el inventario, asigna ubicaciones a
equipos de Inventariadoes y Contadores.
Cuenta de Referencias: El contador cuenta el nmero de referencias en la ubicacin
asignada.
Registro de Referencias: El inventariador registra la cantidad de referencias, luego
entregar el registro de conteo al coordinador de documentos.
Auditar Referencias: El auditor recibe las referencias del coordinador de documentos,
los auditores (interno y externo), realizarn de forma independiente una corroboracin
de los datos. Si coinciden se entrega el registro al coordinador de documentos, quien lo
entrega al digitador. Si no coinciden, se debe contar nuevamente y volver al proceso
hasta que las cantidades estn correctas.
Ingreso al Sistema: El digitador ingresa las cantidades de las referencias, luego entrega
el registro al coordinador de documentos, quien guarda el registro de conteo.

4.9.2. Inventario Rotativo.

La aplicacin de este anlisis de existencias est basada en que los productos se escogen
aleatoriamente segn criterios de rotacin.

a) Definiciones asociadas al procedimiento:

Contador: persona que cuenta las cantidades de referencias en la ubicacin asignada.

b) Responsabilidades

Es de responsabilidad del Asistente de Bodega a cargo:

Asegurar la mantencin del mdulo de seleccin aleatoria de las referencias para
inventariar Emitir los listados de inventario
Digitar el conteo realizado
Emitir el resultado del inventario
Realizar todas estas operaciones el mismo da del inventario
Asegurar la veracidad de los resultados a travs de una verificacin estricta del conteo
 74

Es de responsabilidad de los Contadores:

Contar y registrar cantidad existente en ubicacin antes de realizar cualquier
movimiento
Dejar ordenados los productos contados

Es de responsabilidad del Jefe de Bodega:

Digitar los ajustes manuales en SAP el mismo da del inventario de acuerdo al
procedimiento correspondiente.

c) Procedimiento

Listado de Referencias: El asistente de bodega a cargo imprime el listado de

referencias a inventariar
Conteo y Registro: El contador realiza el conteo y registro en el listado de las
cantidades encontradas.
Auditar Referencias: El asistente de bodega a cargo realiza la corroboracin de las
referencias de cada pgina.
Ingreso al sistema: El asistente de bodega a cargo, digita el conteo e imprime el
resultado. Si existe diferencia solicita ajuste manual al jefe de bodega.
Ajuste Manual: El jefe de bodega realiza el ajuste manual en el sistema posterior a la
autorizacin del jefe de logstica y el jefe de contabilidad, adems archiva las
solicitudes de ajuste manual y si no existe diferencia archiva el resultado del inventario.

4.10. Definicin Problemtica.

Parra llevar a cabo el correcto desarrollo de esta investigacin se utiliz El ciclo de Deming o
ciclo PDCA, acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), que
consiste en un proceso metodolgico aplicable en cualquier actividad con el fin de asegurar la
mejora continua de las tareas que conlleva tal actividad.

Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica para lograr la mejora continua, en primer lugar se desarrollar la etapa de
planificacin con sus respectivos subprocesos (Ver Capitulo II).

En primer lugar se define la problemtica central de este estudio, con el objetivo de buscar
aquellas actividades susceptibles de mejoras.
 75

Luego de recopilar el histrico de las lneas despachadas durante el periodo 2014, se logr
determinar que actualmente la empresa no est cumpliendo con el nivel de servicio objetivo
con el que debe cumplir el Centro de Distribucin, establecido en 97,5%, ya que hasta la fecha
lleva un nivel de servicio acumulado de 92.96%.

Cabe destacar que este indicador es en base al rendimiento que tiene el Centro de
Distribucin, tomando en cuenta las lneas o productos despachados por da versus el total de
lneas solicitadas de acuerdo a las fechas de compromiso con los clientes.

A continuacin en la Tabla 4.3 se puede observar en detalle los datos mencionados

anteriormente durante el periodo 2014.

Tabla 4. 3- Nivel de servicio del Centro de Distribucin El Cortijo.

Mes Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Productos despachados a tiempo 4548 4931 4610 4540 5233 5785 5132
Total de productos solicitados 4971 5394 4928 4792 5630 6128 5571
Nivel de Servicio % 91,49% 91,42% 93,55% 94,74% 92,95% 94,40% 92,12%
Nivel de Servicio Acumulado(YTD) 91,49% 91,45% 92,13% 92,75% 92,79% 93,10% 92,96%
Nivel de Servicio Objetivo % 97,50% 97,50% 97,50% 97,50% 97,50% 97,50% 97,50%
Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin otorgada por la Empresa.
 76

Figura 4. 10 - Nivel de servicio 2014 del Centro de Distribucin El Cortijo.

Nivel de Servicio 2014

100%

96%

92%

88%

84%

80%

Julio
Mayo
Abril

Agosto
Junio
Febrero

Marzo

Nivel de Servicio % Nivel de Servicio Acumulado(YTD)

Nivel de Servicio Objetivo %

Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin otorgada por la Empresa.

En segunda instancia se observ que no se cumple a cabalidad los requerimientos que

establece la norma ISO 9001:2008, poltica base para el manual de sistema integrado de la
empresa. Dentro de estos requerimientos se encontraron No Conformidades, definido como
el incumplimiento de algn requisito expresado por la propia norma ISO, la documentacin del
sistema de gestin de la calidad o la legislacin aplicable al producto o servicio, las cuales se
detallaran ms adelante.

4.11. Problemas identificados dentro del Centro de Distribucin.

Para identificar los problemas que afectan actualmente al Centro de Distribucin, se obtuvo los
datos desde dos fuentes de informacin, la primera fue a travs de la recopilacin de datos
histricos con los que cuenta la empresa dentro de su sistema de informacin (SAP) y la
segunda a travs de la informacin obtenida en el focus group, entrevistas personales y
encuestas realizadas a los operarios.

Los resultados de dichas fuentes de informacin se detallan a continuacin:

 77

4.11.1. Problemas obtenidos por sistema SAP.

Para identificar desde un punto de vista general aquellos productos no despachados a tiempo
se realiz un consolidado de dichos productos a lo largo de lo que va del ao 2014.
Posteriormente se identificaron los problemas que provocaron no haber entregado el producto
en su fecha correspondiente, en base a la informacin obtenida por el sistema SAP (a travs de
las distintas transacciones).

Los problemas que fueron identificados se pueden observar en la Tabla 4.4:

Tabla 4. 4 Causas identificadas por sistema SAP de no cumplimiento.

Problemas Descripcin
Stock no ubicado en su Hace referencias de aquellos productos que
posicin en el centro de estn en el Centro de Distribucin pero no
distribucin fueron encontradas en su ubicacin.

Diferencias de inventarios fsico con el que

Diferencias de stock
entrega el sistema SAP

No se realiza la compra a tiempo al

Retraso en Compra al
proveedor, no llegando el producto al Centro
Proveedor
de Distribucin

Escasez debido a El consumo del producto fue mayor a los

(Consumo>Pronostico) pronosticado
El proveedor presenta rupturas en los
Escasez en el proveedor
productos solicitados.

Se refiere aquellos productos que necesitan

Producto con Certificacin un certificado de calidad antes de estar
disponibles para el cliente

Proveedor presentar retrasos con respecto a

Retraso del Proveedor
la primera fecha entregada.
Hace referencia a problemas de parmetros
Otros mal cargados en el sistema u otro factora
externo al rea.

Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin otorgada por la Empresa.

Luego se utiliz la herramienta de anlisis diagrama de Pareto, el cual ayuda a tomar

decisiones en funcin de prioridades, en base a que un 20% de los errores vitales, causan el
80% de los problemas.
 78

En primer lugar se ordenaron los productos que no fueron despachados a tiempo clasificados
por sus respectivas causas en orden descendente( mayor a menor) indicando el nmero de
veces que se ha producido este problema durante estos meses, posteriormente se calculan los
porcentajes individuales y acumulados de cada clasificacin, estos se calculan sumando los
porcentajes anteriores a la categora seleccionada.

Tabla 4. 5 Diagrama de Pareto de problemas identificados por sistema SAP.

N de %
Categora Problemas Lneas % Acumulado
A STOCK NO UBICADO EN SU POSICION CD 1229 46,64% 46,64%
B DIFERENCIAS DE STOCK 769 29,18% 75,83%
C RETRASO EN COMPRA AL PROVEEDOR 263 9,98% 85,81%
ESCASEZ DEBIDO A
D
CONSUMO>PRONOSTICO 169 6,41% 92,22%
E RETRASO DEL PROVEEDOR 129 4,90% 97,12%
F ESCASEZ EN EL PROVEEDOR 46 1,75% 98,86%
G PRODUCTO CON CERTIFICACION 26 0,99% 99,85%
H OTROS 4 0,15% 100,00%
TOTAL 2635 100,00%
Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin otorgada por la Empresa.

Finalmente se genera el diagrama de Pareto en el que contiene las categoras en el eje

horizontal y dos ejes verticales, en el eje de la izquierda hay una escala proporcional al valor
total de datos y en el eje de la derecha una escala porcentual del mismo tamao.
 79

Figura 4. 11 Diagrama de Pareto, causas identificadas por sistema SAP.

Diagrama de Pareto
1400 100,00%
90,00%
1200
80,00%
1000 70,00%

800 60,00%
N de
50,00% Lineas
600 40,00% Series2

400 30,00%
20,00%
200
10,00%
0 0,00%
A B C D E F G H

Fuente: Elaboracin Propia.

Se puede observar que el 80% de los problemas vitales causantes del no cumplimiento con el
nivel de servicio objetivo se encuentran en las tres primeras categoras (A, B, C), siendo estas
el stock no ubicado en su posicin en el CD, diferencias de Stock y retraso en compra al
proveedor respectivamente. Pero es importante considerar que esta investigacin se enfoca en
las funciones y responsabilidades del Centro de Distribucin, por ende el problema
denominado Retraso en compra al proveedor no corresponde al alcance de este trabajo.

4.11.2. Problemas observados en base a los estudios realizados.

Despus de haber consolidado la informacin obtenida mediante la metodologa focus group, y

las encuestas realizadas al personal del Centro de Distribucin, se pudo establecer problemas
o deficiencias que se presentan en los diferentes procesos que entorpecen el correcto
funcionamiento de estos, provocando el no cumplimiento de las fechas estipuladas con los
clientes y el no cumplimientos de los requerimientos establecidos por la Norma ISO
9001:2008.

Posteriormente se procedi a realizar el diagrama de Ishikawa para poder identificar y ordenar

todas las causas posibles asociadas a un problema, en este caso sera el no cumplimiento del
nivel de servicio objetivo, estructurados o agrupados en funcin de los factores genricos que
 80

influyen o inciden en los procesos objeto de anlisis, con el objetivo de poder determinar y
precisar el origen del problema.

Este diagrama se puede observar el la Figura 4.12, la cual muestra los resultados obtenidos.

Figura 4. 12 Diagrama de Ishakawa

Fuente: Elaboracin Propia.

Para poder seguir explorando la cadena de causas se procede a utilizar la metodologa 5w,
tcnica desarrollada para el anlisis de problemas e identificar las causas races aplicada a
cada problema o deficiencia con la que lidia el Centro de Distribucin actualmente.
 81

Problema 1: Inadecuada ubicacin de los productos.

Este problema hace referencia al desorden existente en el Centro de

Distribucin. Muchos productos se encuentran almacenados en lugares no
autorizados, como pasillos, el patio del recinto, lugares de pasos
peatonales, lugares no correspondientes por sistema e inclusive en las
salidas de emergencia. Este problema no cumple con uno de los requisitos
Qu? bsicos que exige la norma ISO 9001:2008, la cual dicta que la
organizacin debe asegurar un ambiente de trabajo seguro, cuidando la
integridad de sus trabajadores. Adems no asegura la preservacin de los
productos, ya que estos pueden ser daados al ser almacenados en
lugares no apropiados.

Se refleja el problema con eventos cotidianos que enfrentan los operarios

del Centro de Distribucin como por ejemplo:

Debido a la poca capacidad para ubicar material en la zona de

recepcin, en algunas ocasiones se ha tenido que mantener el

Cundo? material en zonas no habilitadas

Al momento de efectuar el proceso de almacenaje, el lugar que
indica la Handheld muchas veces est a su mxima capacidad, lo
que no permite almacenar los productos de una forma correcta,
teniendo que dejar los materiales en cualquier ubicacin disponible
e inclusive en lugares no aptos para almacenar.

Dnde? Este problema se ve reflejado en la mayora de los sectores del Centro de

Distribucin.

Afecta directamente a todos operarios cuando realizan sus funciones. Al

bloquear las zonas demarcadas para el trnsito de personas, se transforma
Quin? en un riesgo inminente, ya que los flujos de personas y maquinarias en el
 82

sector son bastante considerables. Por ende los trabajadores deben tener
mucha precaucin cuando transitan por los lugares en que se encuentran
trabajando.

Ineficiencia en la distribucin de los productos

Falta de capacitacin del personal

Por qu?
(Causas)
Falta de espacio para almacenar

Desorden en el Centro de Distribucin

En la figura 4.13 se puede ver reflejado los problemas mencionados anteriormente.

Figura 4. 13 Inadecuada ubicacin de productos en el centro de distribucin.

Fuente: Elaboracin propia.

 83

Problema 2: Error en el ingreso de datos al sistema SAP.

Este problema se refiere al error que cometen los operarios al utilizar el

sistema de informacin con el que cuenta la empresa (SAP), provocando
discrepancias entre el inventario fsico y el inventario que refleja el sistema,
Qu? estando no conforme con lo que requiere la norma, ya que es obligacin de
la organizacin asegurarse de que su personal sea consciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuye al logro
de los objetivos, adems de no tomar acciones para lograr la competencia
necesaria.

Afecta todos los procesos que involucran el manejo del sistema de

Cundo?
informacin.

Dnde?
Dentro del Centro de Distribucin.

Quin?
Afecta a los operarios que deben manejar los sistemas de informacin.

Falta de capacitacin del personal.

Por qu? Dualidad de responsabilidades.
(Causas)
Falta de manuales de procedimientos.

Problema 3: No se respeta el mtodo FIFO en los procesos de recepcin y despacho

(First in first out).

Al no respetar el mtodo FIFO provoca una desorganizacin en los

procesos de ingreso y egreso de los productos, lo que trae como
consecuencia la demora en dichos procesos que muchas veces se traduce
en que los productos no lleguen a su destino a tiempo o que esperen en
Qu? lugares no aptos. La norma establece que la organizacin debe tomar las
acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
 84

Cundo?
En el proceso de recepcin de productos y despacho.

Dnde?
Dentro de Centro de Distribucin.

Quin? Afecta a los operarios de recepcin y despacho los cuales son los
encargados de hacer cumplir con este mtodo.

Falta de capacitacin del personal.

Por qu?
(Causas)
Desorden en el Centro de Distribucin.

Problema 4: Falta de control en rdenes de despacho.

Este problema tiene referencia al no cumplimiento de los requerimientos de

la Norma ISO 9001:2008, la cual postula que la organizacin debe
asegurarse de que el producto que no cumpla con los requisitos, se
identifique y controle para prevenir su uso o entrega no intencionada. Esto
Qu?
provoca que se entreguen pedidos defectuosos ya sea en la cantidad de
productos como en su calidad. Tambin existen pedidos que se dejan en el
olvido al estar incompleto o debido a otro motivo.

Este problema ocurre en el proceso de despacho, ya que es aqu donde se

Cundo?
preparan y envan los pedidos.

Dnde? Dentro del Centro de Distribucin, especficamente en la zona de despacho.

Es responsabilidad de los operarios de despacho, son ellos los que se

Quin?
encargan del control de productos a despachar.

Falta de capacitacin.
Por qu?
(Causas) Falta de manuales de procedimientos
 85

Falta de acciones correctiva para las ordenes de despacho.

Problema 5: Productos no encontrados en ubicacin asignada.

Al momento de realizar la preparacin de los pedidos (picking), los

Qu? operarios en ocasiones ocupan ms tiempo de lo normal, al no encontrar

los productos en las ubicaciones que arroja el sistema SAP.

Cundo? Este problema ocurre al momento de realizar el proceso de picking.

Dnde? El problema ocurre dentro del Centro de Distribucin, especficamente en la

zona de almacenaje.

Quin? El problema afecta a los operarios de picking, los cuales ven afectado su
rendimiento.
Falta de espacio para almacenar productos.
Por qu? Ineficiencia en la distribucin de los productos.
(Causas)
Desorden en el Centro de Distribucin.

Problema 6: Diferencias entre inventario fsico y el que arroja el sistema.

Al realizar la preparacin de una orden, el sistema arroja diferencias entre

inventarios fsicos y los que arroja el sistema de informacin SAP,
Qu?
provocando una mayor demanda de tiempo para realizar la bsqueda de
los productos.

Cundo? Ocurre en el procedimiento de picking

Dnde?
Dentro del Centro de Distribucin.
Afecta los rendimientos a los encargados de realizar el inventario, de los
Quin?
operarios de picking y almacenaje.
 86

Error en el ingreso y egreso de productos al sistema SAP.

Por qu?
(Causas) Falta de capacitacin de operarios.

Problema 7: Dualidad en las tareas asignadas a cada operario del Centro de Distribucin.

Los operarios en muchas ocasiones realizan ms de una funcin y no se

encuentran totalmente capacitados para desarrollar actividades en un rea

Qu? que no les pertenece, produciendo errores de todo tipo. Este problema va
en total discrepancia con los requisitos bsicos de competencia, formacin
y toma de conciencia que exige la norma

Cundo? Este problema ocurre recurrentemente en todos los procesos

Dnde?
Dentro del Centro de Distribucin.

Quin?
Afecta a todos los trabajadores del Centro de Distribucin.

Por qu? Falta de capacitacin.

(Causas)
Falta de manuales de procedimientos.

4.12. Anlisis de las Causas Races Especficas.

La realizacin de este anlisis est enmarcada en la metodologa del Anlisis Causa Raz,
basada en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar
las causas raz, en vez de simplemente tratar los sntomas evidentes de inmediato. De esta
forma se identificar la causa fundamental que provoca el o los problemas en los procesos.

Las causas observadas son las siguientes:

1. Ineficiencia en la distribucin de los productos:

La actual distribucin de los productos se basa en su rotacin, sin darle mayor importancia al
valor de ellos, sin embargo esta distribucin no se cumple a cabalidad, ya que los operarios
en ocasiones almacenan los productos donde queden espacios disponibles recurriendo
 87

inclusive a lugares no autorizados. Tambin afecta a los productos que tienen mayor valor para
la empresa, ya que no se les da un tratamiento especial, estos productos en ocasiones se
almacenan junto a los de menor valor y/o los de menor rotacin, de tal manera que se tienen
que mover grandes cantidades de material de bajo consumo para encontrar y sacar productos
de este tipo.

El sistema actual de distribucin tambin afecta al espacio en la bodega, ya que no se han

actualizado los registros de los productos, dejando referencias almacenadas que no han
tenido rotacin durante periodos de ms de un ao desperdiciando el espacio en bodega
incluyendo costos innecesarios por almacenaje.

Esta ineficiencia produce por ejemplo:

Los operadores de Picking recorren grandes distancias al encontrarse productos de

alta rotacin y/o valor econmico en ubicaciones distantes a la zona de despacho o
separados entre s.
Al no respetarse la actual distribucin en ocasiones no se encuentran referencias
dentro del Centro de Distribucin produciendo el no cumplimiento de los despachos.
Productos con baja rotacin (obsoletos) permanecen largos periodos de tiempo en el
inventario sin una accin correctiva para su eliminacin.
Provoca malas prcticas de almacenaje.

2. Desorden en el Centro de Distribucin:

Este desorden hace referencia no tan solo a los productos que se encuentran mal ubicados,
sino que tambin al desorden total que existe en el Centro de Distribucin, como por ejemplo:

Lugares de trabajos sucios y con una gran cantidad de documentos obsoletos.

Herramientas de manutencin ubicadas en cualquier parte del Centro de Distribucin.
Zonas de seguridad obstaculizadas con todo tipo de objetos al igual que las zonas de
trnsito peatonal.

3. Falta de espacio para almacenar:

Como se pudo observar una de las principales causas de las malas prcticas de almacenaje se
deben a esta falta de espacio existente en el Centro de Distribucin provocando, al no existir
 88

acciones correctivas, que los productos se ubiquen en lugares inadecuados dificultando la

mayora de los procesos que se llevan a cabo.

4. Falta de capacitacin del personal:

El personal del Centro de Distribucin no ha contado con una capacitacin en cuanto al manejo
del sistema SAP y de procedimientos segn labores, todo esto a fin de que la empresa pueda
cumplir con sus objetivos, por lo que las operaciones se realizan en base a la experiencia
adquirida y los problemas son solucionados cuando ocurren, no existiendo soluciones
preventivas y definitivas.

Dentro de las entrevistas personales se encontr que 7 de los 20 operadores con los que
cuenta el Centro de Distribucin son de ingreso reciente y no conocen en su totalidad los
productos y la manera actual de realizar los procedimientos.

Esta falta de capacitacin produce que los operadores realicen malas prcticas como por
ejemplo:

Prcticas de almacenamiento incorrectas.

Mala utilizacin de los sistemas de informacin.
Realizacin de operacin que no corresponden a las funciones del operador.
Deficiente realizacin de los procedimientos.

5. Falta de manuales de procedimientos:

Esta es una causa recurrente en la mayora de los problemas observados, debido a que
actualmente el Centro de Distribucin no cuenta con manuales de procedimientos a disposicin
de los operarios. Esto produce que estos no tengan un patrn de accin para llevar a cabo las
tareas cotidianas, produciendo una serie de inconvenientes, como por ejemplo:

Ante situaciones anmalas, los operarios no tienen establecido como dar solucin a
estos inconvenientes dejando libre albedro en su decisin.
No est establecido de forma clara las obligaciones de cada operario provocando
dualidad de tareas.
No se ejecutan los procedimientos como los establece la empresa.
Error en la utilizacin en los sistemas de informacin con los que cuenta la empresa.
 89

Malas prcticas de almacenaje.

No se encuentra establecidos los objetivos de cada puesto de trabajo.
Los operarios no tienen la conciencia de la importancia de sus funciones, ni como estos
interfieren en los dems procesos.

Cabe destacar que la empresa actualmente cuenta con estndares de procedimientos

realizados a travs de Excel (Ver en Anexos D), sin embargo estos no se encuentran
disponibles para los operarios de tal forma de que un gran porcentaje de ellos no saben de su
existencia, de manera que la experiencia de los operarios ms antiguos es la herramienta para
guiar a los ms nuevos.

6. Falta de acciones preventivas para las ordenes de despacho.

La falta de una persona encargada de revisar y verificar las rdenes de despacho es una de las
causas recurrentes en que en ocasiones se enven productos que no cumplen con los
requerimientos de los clientes, este error puede corresponder a la calidad de estos productos
y/o a la cantidad solicitada.

Es responsabilidad de la empresa, segn la Norma ISO 9001:2008, asegurarse de que el

producto que no sea conforme con los requisitos del cliente, se identifique y controle para
prevenir su uso o entrega no intencionada. Es por esto que la empresa debe tomar acciones
preventivas para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su
ocurrencia.

4.13. Diseo y justificacin de soluciones.

Siguiendo con las sub-etapas de la planificacin en el ciclo PDCA, se procede a realizar la

planificacin de las soluciones a las causas races encontradas. Para lo cual se seleccion la
solucin que permitan eliminar o mitigar de la forma ms eficiente los efectos del problema
justificando el porqu de su eleccin.

Se analiza cada causa raz con su respectiva solucin y justificacin:

 90

1. Ineficiencia en la distribucin de los productos.

Solucin: Clasificacin ABC.

Definicin: El sistema de clasificacin ABC es una metodologa que sirve para manejar el
inventario de acuerdo con la clasificacin de prioridades, sta puede realizarse de tres
diferentes formas; de acuerdo al costo de unitario, de acuerdo al costo total de existencia y de
acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente el costo. En base a la clasificacin ABC
se plantea la zonificacin de los productos, con el objetivo de maximizar la utilizacin de los
espacios disponibles, minimizar la manipulacin de costes, localizacin de productos fcil y
correcta, entre otros.

Justificacin: Considerando los largos tiempos que dedican los operarios a la hora de buscar
aquellos productos que no estn ubicados en su posicin, o hacen largos recorridos debido a
que no estn correctamente distribuidos.

En base a estos problemas se utiliza el anlisis ABC, el cual en una primera instancia comienza
con el anlisis los productos de la empresa, con el objetivo de identificar el desempeo de las
actividades que no agregan valor, y aquellas que se considere necesario aplicarle reingeniera,
entregando un soporte directo a la reingeniera examinando como los cambios en los procesos
o actividades impactarn no solo en los costos, sino que tambin en el tiempo del ciclo, calidad
y flexibilidad. Es importante destacar que los operarios no realizan actividades sin valor
conscientemente, pero con este anlisis de actividades y la reorganizacin de las actividades
se pretende mejorar la realizacin de algunas de ellas, posibilitando una reduccin en el tiempo
de produccin o de servicio, y un incremento en el nivel de servicio o rentabilidad.

Por otro lado es fundamental tener en cuenta que el sobre diseo o excesivo detalle se
identifica como una de las causas de fracaso en la implantacin de este modelo, es por esto
que el ABC se debe disear tomando en cuenta la ley de Pareto

A continuacin se presenta una tabla con los distintos grados de implantacin del sistema ABC
en base a distintos estudios realizados.

Tabla 4. 6 - Implantacin del sistema ABC en base a distintos estudios realizados.

rea Analizada Autores, Ao Muestra Analizada Resultados Relevantes

Objetivo de la
 91

Investigacin
Estudio sobre Innes y 720 empresas de 6% han implementado
implementacin de ABC Mitchell todos los sectores, ABC.
en Inglaterra (1991) 187 respuestas 33% fase de
vlidas. Tasa de implementacin.
respuesta 52 % no ha
26% considerado BC
Determinar si las Pohlen, T.; La 100 empresas 38% han
empresas logsticas Londe, B. logsticas. Se implementado ABC.
utilizan ABC. Encuesta (1994) obtuvieron 22 19% no ha
aplicada en Estados cuestionarios vlidos. considerado.
Unidos. 14% decidieron no
implementarlo.
Resto -29%- en etapa
de implementacin.
48% propuesta del
controler.
65% respondi que
dentro de los ABC se
encuentran la
identificacin de los
inductores de costo.
59% contest que
ABC
Estudio sobre ABC en Krumwiede 301 empresas de 49% utiliza ABC.
Estados Unidos (1998). En todos los sectores 25% lo est
realizado entre 1995 y Tamarit y considerando.
1996. Ripoll (2003) 21% no considera.
Estudio sobre adopcin Baird, K. et 400 Empresas del 41,9% han adoptado
de ABC en Australia. al.(2004) directorio Kompass de ABC en gran medida.
Australia. Se 36,2% lo han
obtuvieron 246 adoptado
respuestas vlidas, moderadamente.
tasa de respuesta 16,7% lo han
61.5%
 92

adoptado con poca

profundidad.
5,3% no lo han
adoptado ABC.
La investigacin tiene Cohen, S. et 570 compaas de los 35% han adoptado
como objetivo examinar al (2005) sectores de ABC
la tasa de adopcin de manufactura, comercio 58,1% de los
ABC en Grecia. y servicios. sistemas ABC en
Estudio realizado en Grecia calcula el
2003. 177 respuestas costo de 7
vlidas. Tasa de actividades.
respuesta 31.1% 23,1% de las
compaas no conoce
ABC.
53,8% no ha
considerado su
adopcin.

Fuente: Elaboracin propia.

Beneficios:

El ABC genera el beneficio de aprender a optimizar actividades dentro de la cadena de

valor de las empresas con un enfoque de procesos en vez de reas funcionales.
El ABC genera control y reduccin de los costes indirectos mediante la eliminacin y
reorganizacin de actividades
El sistema ABC permite identificar las actividades que consumen ms recursos dentro
de la organizacin, por lo general el 20% de las actividades consume ms del 80% de
los recursos
Poder identificar aquellos productos que son de mayor valor para la empresa, y poder
aplicarle un mayor control a dichos productos. Por otro lado se logran identificar
aquellos productos obsoletos, que no agregan valor a la organizacin.
Entregar informacin de gran calidad necesaria a la hora de toma de decisiones.
 93

Dificultades a considerar: Dentro de los problemas frecuentes que podemos encontrar es la

falta de apoyo y compromiso de parte de la alta gerencia, ya que sin el compromiso de esta se
pone en riesgo la permanencia de la clasificacin ABC en la organizacin.

Otro factor a considerar que el tiempo que exige esta implementacin es otro gran
inconveniente, ya que existe la posibilidad de no terminar de adoptar este sistema.
Los operarios deben estar informados o capacitados sobre la metodologa que se est
utilizando, de tal manera que sientan parte de la organizacin.
Una de las dificultades ms importantes es que al implementar el sistema ABC se pierda el
enfoque hacia el cliente, ya que existe la posibilidad de olvidarse del servicio al cliente al
enfocarse estrictamente en los costos, por eso que se debe tener claro que la informacin que
entregue el ABC debe ser utilizada para mejorar tanto la rentabilidad como el nivel de servicio

2. Desorden en el Centro de Distribucin.

Solucin: Implementacin de las 5S

Definicin: La metodologa de las 5s es una prctica para el establecimiento y mantenimiento

del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de
seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas
que inician con la letra s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecucin eficiente de
las actividades laborales.

Justificacin: Como se mencion anteriormente el Centro de Distribucin debe cumplir con los
requisitos expuestos en la Norma ISO 9001:2008, en la cual en uno de sus apartados
menciona que la organizacin debe mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

Mejorar la calidad es el resultado de un cambio profundo en la cultura de trabajo y es un

proceso difcil y permanente. Una de las pocas metodologas que se enfoca hacia el aspecto
cultural de los participantes y en un momento dado deja lo tcnico para convertirse en una
filosofa, es la metodologa llamada 5S.

Las 5S son consideradas como el primer paso, la base, para iniciar de manera slida el
camino hacia la calidad total, ya que enfatiza la importancia de mantener y mejorar un lugar de
trabajo organizado y limpio que permita mejorar el desempeo. Fueron los japoneses de la
 94

firma Toyota y Motorola, en los aos 1960, los que iniciaron esta revolucin con un mtodo ms
que conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System.

En los aos ochenta esta metodologa se expande al resto del mundo, uno de los casos que se
conocen es el de una empresa de Estados Unidos conocida con el nombre de Monroe donde
su gerente J. ngel Lpez Garay, expuso que El principal beneficio obtenido tras la aplicacin
de las 5S en MONROE es la motivacin de todas las personas que han participado en el
proyecto. Ha aumentado su credibilidad en la empresa. Los trabajadores se han hecho
partcipes de un proyecto comn de empresa, la empresa incorpora sus ideas y se ha creado
una rueda de entusiasmo. Ahora se cuida y se mima el puesto de trabajo.

Es por todo lo mencionado anteriormente que la mejor opcin para solucionar el desorden
existente en el Centro de Distribucin, es la aplicacin de la metodologa 5S, asegurando una
mejora continua y no un simple orden que dure por un tiempo limitado.

Beneficios: La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios
que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento
de la calidad.

Una empresa que aplique las 5'S:

Produce con menos defectos.

Cumple mejor los plazos.
Es ms segura.
 95

Es ms productiva.
Realiza mejor las labores de mantenimiento.
Es ms motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.

Dificultades a considerar: La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin

para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de
los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de
la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar
el proceso de mejora.

Dentro de las dificultades que se encuentran son los paradigmas que imposibilitan la
implantacin de las 5S. En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan
el pleno desarrollo de las 5S los ms habituales para que esta metodologa se desarrolle con
xito en las empresas son:

La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes

los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es
ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio.
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un
trabajo urgente.
Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos
son suficientes.
Contratar un trabajador inexperto para que realice la limpieza, sale ms barato.
Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como
condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto
negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de
su trabajo y la productividad de la empresa.
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para
personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a
comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en
el puesto de trabajo.
Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al
explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el
orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen.
 96

3. Falta de espacio para almacenar.

Solucin: Eliminar productos obsoletos.

Definicin: Esta propuesta consiste en identificar en base a la informacin obtenida desde la

clasificacin ABC, aquellos productos pertenecientes a la categora C, que no han tenido
movimientos al menos en los ltimos 12 meses, por ende son considerado obsoletos.

Justificacin: En la actualidad la empresa consta con un gran desorden en el Centro de

Distribucin, siendo una de las principales causas la falta de espacio para almacenar los
productos en las ubicaciones respectivas, provocando que los productos sean depositados en
cualquier sector del Centro de Distribucin.

Es en base a esta necesidad que la opcin de tomar acciones sobre aquellos productos que
fueron clasificados como obsoletos a partir del anlisis ABC toma gran valor ya que genera
recursos al vender estos productos y se crean espacios para productos con un mayor valor
para la empresa.

Beneficios:

Al vender a precio costo algunos de los productos, la empresa recupera parte de la

inversin.
Mejorar la utilizacin de los espacio en el Centro de Distribucin, para aquellos
productos sin ubicacin.
Reduce los residuos.
Reduce los costos por mantencin.

Dificultades a considerar: La gran dificultad que se puede encontrar al eliminar los productos
obsoletos se presenta en el momento de ubicar estos productos, ya que realizar esta actividad
implica una gran demanda de tiempo.

4. Falta de capacitacin del personal.

Solucin: Capacitacin en SAP y sobre procedimientos.

 97

Definicin: La capacitacin se considera como un proceso educativo que cumple con la

formacin y actualizacin de los recursos humanos, le otorga al individuo un progreso personal
y beneficia sus relaciones con el medio personal, adems de desarrollar conocimientos,
habilidades y actitudes para el mejor desempeo en su funcin laboral.

Justificacin: Dentro de los problemas que se lograron identificar, existen problemas que
estn directamente relacionados con el desempeo de los operarios, como por ejemplo errores
al validar el ingreso y egreso de productos en el sistema SAP, influyendo en el rendimiento de
los procesos, dejando claro que los operarios no cuentan con las formaciones adecuadas y
continuas que les permita conocer a plenitud las funciones que estn realizando.

No cumpliendo con uno de los requerimientos la norma, en la cual dice que es obligacin de la
organizacin asegurarse de que su personal sea consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cmo contribuye al logro de los objetivos. Es debido a esto que en este
tipo de organizacin es de vital importancia fortalecer las competencias de sus trabajadores,
para poder aumentar los rendimientos.

Beneficios: Entre las principales ventajas que entregan las capacitaciones podemos encontrar:

Contribuye al mejoramiento de la productividad, calidad y competitividad de las

empresas.
Disminuir los riesgos del trabajo.
Proporcionar conocimientos orientados al mejor desempeo laboral.
Crear una mejor imagen para la empresa.
Facilita que el personal se identifique con la empresa, facilitando la comprensin de las
polticas de la empresa.

Dificultades a considerar: Algunas dificultades al momento de efectuar las capacitaciones se

mencionan a continuacin:

Falta de motivacin del personal.

No contar con la infraestructura necesaria (auditorios, herramientas tecnolgicas, etc.)
Miedo por parte de los operarios a no cumplir con los requerimientos especificados en
las capacitaciones.
 98

5. Falta de manuales de procedimientos en sistema SAP y procesos.

Solucin: Creacin de manuales de procedimientos.

Definicin: Se entiende por un Manual de Procedimientos como un documento en el que se

compilan o agrupan los diferentes procedimientos necesarios para completar una tarea,
teniendo como fin establecer una adecuada comunicacin a los operarios del Centro de
Distribucin que les permita realizar sus tareas en forma ordenada y sistemtica.

Justificacin: La Norma ISO 9001:2008 en sus requerimientos anuncia que la organizacin

debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la
identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, la retencin y la disposicin de
los registros.

Los manuales de procedimiento tienen esa ventaja, que son documentos en los que alguien
nos dice cules son los pasos que se deben seguir en una empresa para brindar un servicio, o
elaborar un producto, nos ayudan a tener claro quin es el responsable de cada tarea,
eliminando la dualidad de funciones, y como las acciones de todos en la empresa, se articulan
para llevar a cabo las tareas cotidianas.

Beneficios: Las Beneficios de contar con manuales de procedimientos son:

Auxilian en el adiestramiento y capacitacin del personal.

Auxilian en la induccin al puesto.
Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Facilitan la interaccin de las distintas reas de la empresa.
Indican las interrelaciones con otras reas de trabajo.
Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para el
desarrollo de las actividades de rutina.
Permiten una adecuada coordinacin de actividades a travs de un flujo eficiente de la
informacin.
Proporcionan la descripcin de cada una de sus funciones al personal.
Proporcionan una visin integral de la empresa al personal.
Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y
desempeos de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.
Son guas del trabajo a ejecutar.
 99

Dificultades a considerar: Indudablemente la elaboracin y utilizacin de Manuales

Administrativos tambin tiene sus limitantes las cuales en relacin a los beneficios descritos
son de menor importancia:

Su diseo y actualizacin tiene un alto costo en trminos de tiempo y dinero.

Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas
ocasiones son excesivamente rgidos y formales.
Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusin por ser muy
amplios en su contenido.
Algunos de ellos son difciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar
confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones
Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayora
de los casos voluminosos en contenido.
En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para
proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino est establecido
debidamente en el Manual.

6. Falta de acciones preventivas para las ordenes de despacho.

Solucin: Nueva responsabilidad para el control y monitoreo de rdenes de despacho.

Definicin: La nueva responsabilidad para el control y monitoreo es un proceso aplicado por

un trabajador de la zona de despacho perteneciente al Centro de Distribucin, que proporciona
seguridad razonable para el logro de los objetivos institucionales, donde se describe que la
empresa Schneider Electric Chile S.A vela por la Satisfaccin de Cliente, tomando acciones de
mejora que contribuyan al correcto desempeo de la organizacin, satisfaciendo las
necesidades del Cliente, proporcionando excelentes soluciones, productos y servicios.

Justificacin: Dentro de la Poltica Global de Calidad de Schneider Electric.Schneider, la

empresa se compromete a cumplir con los requesitos que impone el cliente, dando la maxima
prioridad a la satisfaccion al cliente, cumpliendo sus compromisos. Como se menciono unos de
los problemas que afecta al Centro de Distribucion es que una cantidad de pedidos llegan en
forma erronea a sus clientes, como se puede observar en las encuestas realizadas a sus
clientes (ver en Anexos B), una de los reclamos recurrentes es la diferencia entre las
cantidades solicitas y las despachadas. Es por eso que se hace vital generan esta nueva
 100

resposabilidad que verifique todas las lineas solicitadas antes de que sean embaladas y
despachadas.

Beneficios: Las Beneficios de contar con la nueva responsabilidad para el control y monitoreo
de rdenes de despacho es bsicamente que la empresa asegure el cumplimiento con la
satisfaccin del cliente establecida en su poltica de calidad.

Dificultades a considerar: La implementacin de esta nueva responsabilidad debe contar con

el compromiso del operador de despacho asignado para dicha tarea. Tambin este
procedimiento debe estar clarificado en el manual de procedimientos para su correcta
ejecucin, de modo contrario se puede perder el objetivo central de esta accin.
 101

CAPITULO V: PROPUESTAS DE MEJORAS

En el desarrollo de este captulo se continuar con la metodologa El ciclo de Deming, una

vez realizado la planificacin, se proceder con la siguiente etapa el Hacer, implementando
soluciones a los problemas encontrados en los procesos.

Cada solucin a las causas que generan los problemas actuales en los procesos del Centro de
Distribucin se ven a continuacin.

5.1. Clasificacin ABC

El objetivo de aplicar la clasificacin ABC a los productos ubicados en Centro de Distribucin

El Cortijo de la empresa Schneider Electric Chile S.A, es lograr un proceso eficiente y
dinmico, un proceso que sea capaz de responder a las necesidades de la demanda y poder
respaldar la comercializacin de los productos, buscando el correcto funcionamiento del
proceso. De esta manera se logran disminuir los tiempos de operacin en los procesos al
distribuir los productos de una forma ms eficiente dentro del Centro de Distribucin, adems
asegurar un correcto sistema de aprovisionamiento de forma que no se produzcan rupturas de
stock.

Considerando que en el Centro de Distribucin existe una gran cantidad de articulo con
caractersticas distintas, ya que existen productos de bajo costo, en tanto existen otros artculos
bastantes costosos que representan gran parte de la inversin, por ende demanda un mayor
control.

A continuacin se realiz un anlisis ABC para poder identificar el tipo de clasificacin, segn
criterios o variables que la organizacin establece como prioritarias para el funcionamiento del
sistema.

La clasificacin ABC realizada fue en funcin de las ventas por artculo (Consumo) o
referencia, el cual dir que tems de productos entrega mayor ingreso para la empresa,
adems de entregar un mayor control y atencin sobre los inventarios, que por los montos que
se manejan merecen una vigilancia permanente.

Para poder desarrollar este anlisis se considera la demanda promedio de lo que va del ao
2014 junto con el valor de ingreso por referencia, de esta manera se puede identificar cules
son los tems de mayor ingreso, los que poseen ingresos bajos anualmente, y as como
 102

tambin identificar aquellas referencias que no se consumen continuamente, pero de igual

manera implican algn tipo de costo al mantenerlos por un tiempo sin tener rotacin alguna.

Se establecen los siguientes criterios para poder identificar aquellas referencias de mayor y
menor ingreso para la empresa.

Clasificacin A: Estas referencias representan alta importancia ya que son los

productos que entregan mayores ingresos a la empresa (mayor inversin), representan
el 80% del valor de consumo.
Clasificacin B: Estos son los productos que tienen una importancia normal dentro de
la empresa, representan el 15% del valor de consumo.
Clasificacin C: Estos productos representan aquellas referencias que entregan niveles
de ingresos bajos para la empresa, y representan el 5% del valor de consumo.

Para estudiar la evolucin de las referencias e identificar que productos son de importancia
para la organizacin, los artculos se comparan por su grado de participacin y el impacto
econmico, lo que entrega como resultado los artculos que requieren una mejor gestin de
parte del Centro de Distribucin.

Para llevar a cabo esta clasificacin fueron utilizados 3848 artculos, que son la cantidad de
productos utilizados por la empresa y por ende son las que poseen un registro histrico de
ventas.

Tabla 5. 1 - Resultado de Clasificacin ABC ao 2014.

Clasificacin ABC 2014

Clasificacin Cantidad de Artculos Artculos (%) Consumo valorizado (%)
A 573 2,47% 80%
B 836 13,23% 15%
C 2439 84,30% 5%
Total 3848 100% 100%

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa

 103

Figura 5. 1 - Grfico resultado clasificacin ABC ao 2014

Clasificacin ABC 2014

90,00%
80,00%
70,00%
60,00% Clasificacion ABC 2014
50,00% Articulos(%)
40,00% Clasificacion ABC 2014
consumo valorizado(%)
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
A B C

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa

Actualmente se puede observar que segn la clasificacin ABC cerca del 2,47% de las
referencias correspondientes al grupo A generan el mayor de los ingresos (80% aprox.) a
pesar de que en este grupo se encuentran un menor nmero de referencias (573 unidades).
Por otro lado podemos ver que en el Grupo C encontramos a la mayor parte de las referencias
(84,3%), pero representan al grupo que otorga menor consumo valorizado, debido a esto es
importante identificar aquellos artculos obsoletos, es decir que no han tenido rotacin en el
periodo analizado.

Se tomarn los resultados de esta clasificacin ABC y se distribuirn los productos de la

siguiente forma, comenzando por lo productos pertenecientes a la clasificacin A, los cuales se
encontraran ubicados cerca de la zona de despacho, siguiendo con la clasificacin B,
terminado con la clasificacin C.
 104

Figura 5. 2 Zonificacin ABC.

Fuente: Elaboracin Propia.

La figura anterior, muestra de forma general como queda determinada la zonificacin en el

centro de distribucin. Aqu se puede ver claramente como los productos tipo A deben estar
ubicados ms cerca de la zona de despacho de productos debido a que son ms importantes
para la empresa y por lo tanto tienen un trato especial que les otorga mayor acceso y un mejor
control.
 105

Dentro de los mayores beneficios que entrega este tipo de clasificacin, es la mejora en el nivel
de servicio y el cumplimiento de los pedidos, adems de otorgar a la empresa la informacin
necesaria para abastecerse de la mezcla correcta de inventario, disminuyendo los pedidos
pendientes y los pedidos en cartera, adems de permitir a los trabajadores encontrar,
seleccionar y preparar rpidamente los pedidos, reduciendo la mano de obra y aumentando la
productividad, entregndole una ventaja competitiva a la empresa que utiliza esta metodologa.

5.2. Eliminacin de artculos obsoletos.

La falta de espacios en los rack para ubicar los productos dentro del Centro de Distribucin es
un problema frecuente en el da a da, es por esto que la medida de eliminar los artculos
obsoletos generar espacios para aquellos artculos ms valorados para la empresa.

Los productos que se consideran como obsoletos o sin rotacin en meses sern considerados
como referencias de stock muerto (innecesarios), siendo ofertados al mayor (promociones) con
precio costo, con el objetivo de recuperar alguna parte de la inversin realizada, adems de
evitar prdidas en trminos de costo y tiempos en los procesos del Centro de Distribucin y
labores administrativas.

De la clasificacin C en la Clasificacin ABC, se encontr un total 1082 artculos clasificados

como obsoletos, los cuales se clasifican en 4 categoras distintas, a continuacin en la Figura
5.3 se puede apreciar la distribucin de las referencias obsoletas, posteriormente se analiz el
impacto econmico que ejercen este tipo de productos en la empresa.
 106

Figura 5. 3 - Grfico Porcentaje Referencias Obsoletas.

0,37%

32,99% sin ventas en los ultimos

29,30% 12 meses

Sin ventas ultimos 3

aos
37,34% rotacion medianamente
lenta

Al menos 1 venta en los

3 ultimos aos

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin entregada por la empresa

En este grfico se puede observar en detalle los distintos tipos de referencias obsoletas,
obteniendo un total de 1082 referencias como un 100% para poder clasificar el impacto
econmico que significa.

Aproximadamente el 29,3% de los artculos no han sido vendidos en los ltimos 3 aos,
representando un costo muy importante para la empresa durante el tiempo que estos material
se encuentran en el Centro de Distribucin, posteriormente hay un 37,34% de los artculos que
tienen una rotacin medianamente lenta, es decir que poseen ventas en los 3 aos revisados,
pero en pequeas cantidades. Tambin se puede observar que existe un 32,99% aproximado,
el cual corresponde aquellos artculos que al menos han tenido una vez consumo en los 3 aos
analizados. Por ltimo se encuentran aquellos artculos que no tienen consumo en los ltimos
12 meses, estas corresponden a un 0,37% del total de unidades.

5.2.1. Anlisis econmico referencias Obsoletas.

A continuacin podemos observar el impacto econmico que tiene en la empresa aquellos

artculos obsoletos, clasificado en tres categoras diferentes
 107

Figura 5. 4 - Anlisis Econmico de Referencias Obsoletas

$ 120.000.000
$ 100.000.000
$ 80.000.000
$ 60.000.000 Series1
$ 40.000.000
$ 20.000.000
$0
Sin compras, sin Sin consumo los Rotacion lenta, con
consumo ultimos 12 meses compra

Fuente: Elaboracin propia.

En el grfico anterior se pueden observar tres tipos de clasificaciones distintas de los artculos
obsoletos que tienen un gran impacto econmico para la empresa.

En la primera columna se encuentran aquellos productos o referencias que no han sido

compradas por la empresa, ni tampoco han tenido algn tipo de consumo en los 3
ltimos aos, este grupo es formado por 314 referencias equivalentes a $113.996.368
en ventas.

La segunda columna est formada por 327 productos que componen la categora
correspondiente aquellas referencias que no ha sido consumida en los ltimos 12
meses, este tipo de clasificacin equivale a $ 119.754.590 en ventas.

En la ltima columna se puede apreciar aquellos artculos que poseen una rotacin
lenta, y al mismo tiempo han sido comprados por la empresa en los 3 ltimos aos,
este tipo de artculos equivalen a un $ 68.641.381 en ventas.

Observando las combinaciones entre los artculos obsoletos y el impacto econmico que estos
traen para la empresa provocada claramente por un mal manejo en el inventario, criterios de
stock y las polticas de la empresa repercutiendo en un costo aproximado de $ 302.392.339.
 108

Al eliminar estos artculos obsoletos, la empresa disminuir costos de almacenamiento, podr

recuperan parte de la inversin realizada en dichos productos y lo ms importante
disponibilidad de nuevas ubicaciones para productos con un mayor valor para la empresa.

5.3. Aplicacin del Mtodo de las 5S.

Como se mencion capitulo IV, una de las causas races que afectan principalmente al Centro
de Distribucin es el desorden existente en la bodega, se entiende por este problema en que
muchas veces se almacenan productos en lugares no autorizados, como por ejemplo el patio
del recinto, pasillos, pasos peatonales, entre otros. As como tambin las herramientas de
manutencin no se encuentran en lugares determinados, generando un desorden total que
entorpece la mayora de los procesos que se efectan en el Centro de Distribucin.

Como solucin a dicha problemtica se aplicar el mtodo de origen Japons denominado

"5S" (Cinco Eses), el cual se refiere a la creacin de lugares de trabajo ms organizados,
ordenados y limpios, es decir un lugar de trabajo en el que cualquier persona estara orgullosa
de trabajar.

Este mtodo se basa en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de
acuerdo a cinco fases.

Antes de empezar la aplicacin de esta metodologa es necesario se realizar una capacitacin

donde se le brinde al trabajador u operario toda la informacin relacionada con la metodologa.

En esta capacitacin se debern abordar temas como:

Qu son las 5S?

Para qu sirven las 5S?
Por qu se van a implementar las 5S?
Qu beneficios traer para la empresa y los operarios la implementacin de las 5S?
Qu responsabilidades se tendrn al momento de implementar?

Para reforzar tambin es recomendable generan un manual cuyo objetivo sea elaborar la
metodologa detalladamente de manera que sirva como una gua para la implementacin de las
5S dentro del Centro de Distribucin.
 109

A continuacin se procede a la aplicacin de cada una de las fases de esta metodologa:

5.3.1. Clasificacin (Seiri): separar innecesarios.

En esta primera fase se identificarn los elementos que son necesarios en el Centro de
Distribucin, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que
vuelvan a aparecer.

Estos elementos innecesarios perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por
las reas del almacn, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en
numerosas oportunidades pueden generar accidentes laborales.

El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin
o de actuacin.

Para esta seleccin se toma en consideracin los resultados de la clasificacin ABC y los
productos obsoletos que se identificaron en este estudio.

Se selecciona y clasifica los objetos o herramientas en dos grupos :

a) Elementos Necesarios.

Son todos aquellos productos o herramientas que se utilizan en los procesos logsticos del
Centro de Distribucin y que se encuentran en buen estado, como por ejemplo:

Productos que tienen rotacin durante los ltimos meses.

 110

Productos que se encuentran en buen estado y que se pueden comercializar.

Herramientas de manutencin que son utilizados directa o indirectamente en los
procesos, como por ejemplos los carros de picking, bandejas, traspaletas, papeleros,
impresoras, entre otros.
Estructuras que dan forma al Centro de Distribucin (racks, escaleras, entre otras.)

b) Elementos Innecesarios.

Son todos aquellos elementos o herramientas que no son utilizados en los procesos del Centro
de Distribucin o que se encuentran defectuosos, como por ejemplo:

Productos que se encuentra obsoletos, ya que no tienen rotacin durante los ltimos
meses.
Productos que se encuentra daados y que no se pueden comercializar.
Documentos obsoletos.
Productos mal ubicados (pasillos, patio, zonas peatonales, etc.), estos productos sern
inspeccionados para posible almacenamiento.

Esta seleccin y clasificacin se desarrollar mediante jornadas donde un operario del Centro
de Distribucin en compaa del Jefe de Bodega, realizarn la separacin de los objetos
innecesarios, por medio de la ayuda de las tarjetas rojas, donde dan a conocer la importancia
del objeto.

Estas tarjetas rojas tendrn el siguiente diseo como se observa en la Figura 5.5 y sern
almacenadas en un lugar especfico determinado por el jefe de bodega para su correcta
manipulacin por los operarios. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el
sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva.
 111

Figura 5. 5 Diseo Tarjeta Roja.

TARJETA ROJA

Zona
Nombre del Articulo
Unidad de medida Valor $
Cantidad

N Folio
Fecha
Razn de Eliminacin
No Uso Defectuoso
Material de desperdicio Uso desconocido

Otro

Estado del Objeto

Bueno Malo
Disposicin Final
Eliminar Vender
Transferir a otra zona Almacenar
Elaborado por
Departamento o seccin
Fecha de Desecho
Fecha de Despacho
Firma de Autorizacin
Observaciones

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez recopilada toda la informacin mediante este mtodo se determina la disposicin final
de los objetos que se consideraron como innecesarios (Disposicin final), esto se realiza en
conjunto con el administrador de inventarios y la autorizacin previa del Jefe de Bodega en
reuniones mensuales donde se decida qu hacer con los elementos identificados, ya que en el
momento de la "campaa" no es posible definir qu hacer con todos los elementos
innecesarios detectados.

En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son
simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo. Otras decisiones ms complejas y en
las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por lo tanto, el material
 112

o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una
mquina que no se utiliza actualmente.

Para facilitar este proceso se entrega el siguiente criterio mostrado en la Figura 5.6 de esta
manera se mantendr el Centro de Distribucin libre de todos estos elementos innecesarios
pero ser responsabilidad del Centro de Distribucin mantener una constancia en la aplicacin
de este mtodo.

Figura 5. 6 Criterios para incensarios.

Fuente: Elaboracin Propia

Para los productos mal ubicados, pero que se encuentran en un correcto estado
(comercializables) tendrn un tratamiento especial en donde se generar una nueva
responsabilidad que se encargue de almacenarlos de una forma correcta.
 113

5.3.1.1. Nueva Responsabilidad para el tratamiento de productos mal ubicados.

Esta nueva responsabilidad recaer en el asistente de bodega, el cual ser el encargado de

ingresar en el sistema SAP la nueva ubicacin para los productos que se encuentren mal
ubicados y que se encuentren aptos para comercializarse, para luego, una vez ingresados al
sistema, ubicarlos en el pallet de almacenaje para que los operarios de este proceso concreten
el correcto almacenaje de dichos productos. Esta responsabilidad no evitar que siga
ocurriendo este problema sin embargo es de responsabilidad del Centro de Distribucin tomar
las acciones correctivas para evitar que se ubiquen materiales en lugares no autorizados
resguardado la seguridad y el correcto funcionamiento de los procesos.

5.3.1.2. Beneficios del Seiri:

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms
seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que
el rea de trabajo sea ms insegura.

La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til.

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos.

Por ltimo es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las
acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe de
bodega debe preparar este documento y publicarlo en un tabln informativo sobre el avance
del proceso 5S.

5.3.2. Orden (Seiton): situar necesarios.

Seiton consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad.
 114

En esta segunda fase se pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta
aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los lugares fsicos donde debern
ubicarse los productos y las herramientas de manutencin segn los procesos que se
encuentren, para poder realizar de forma correcta y ordenada los procedimientos que se
efectan dentro del Centro de Distribucin. As como tambin se demarcar las zonas de
trnsito peatonal para poder brindarle mayor seguridad.

Seiton permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma
y control de limpieza.

Se usarn mtodos simples y desarrollados por los trabajadores para facilitar el orden,
identificar la ubicacin de los elementos y lugares del rea, pretendiendo organizar el espacio
de trabajo con el objetivo de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.

La ubicacin del stock cuya clasificacin corresponda a los artculos de clase A, B y C (sin
contar los obsoletos) se ubicara segn los resultados de la clasificacin ABC, respetando la
zonificacin indicada.

Para los dems elementos necesarios se ocuparan controles visuales detallados a

continuacin.

5.3.2.1. Controles visuales.

Estos controles tienen como objetivo principal que se visualice claramente las zonas de
almacenamiento, zonas peatonales, lugares fsicos de pallet y herramientas de manutencin
dentro del centro de distribucin.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
 115

Sitio donde se encuentran los elementos.

Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
Dnde ubicar los elementos de manutencin.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin,
mencionando que la estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de
tareas y procedimientos. La estandarizacin de las operaciones significa que cualquiera pueda
realizar la operacin.

Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o

numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se
convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y se
puede decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.

Los controles visuales que se utilizarn en el Centro de Distribucin sern los siguientes:

Lugares para ubicar pallet en recepcin: se demarcar el espacio donde se debern

ubicar los pallet en la zona de recepcin, esto con el fin de mantener el espacio
ordenado y de esta forma los operarios puedan trabajar de una forma eficiente. Esta
demarcacin se puede observar en la Figura 5.7 donde queda establecido el lugar
donde se deben ubicar los pallet en recepcin.
 116

Figura 5. 7 Demarcacin de ubicacin de Pallet.

Fuente: Elaboracin Propia.

Zonas para herramientas de manutencin: Para demarcar la ubicacin de las

herramientas de manutencin se pintar una franja de color amarillo que delimite las
zonas donde se ubiquen estos. De esta manera el personal luego de efectuar su
utilizacin en los procesos involucrados, tenga establecido la ubicacin para acomodar
estas herramientas y as no entorpecer el trabajo de los dems.

Zonas peatonales: Se demarcarn en el piso franjas de color amarillo que sealicen la

zona peatonal para que los operarios transiten por estas vas de forma segura,
adicionalmente se agregarn cadenas por los costados de estas vas para asegurar
que los montacargas no transiten por estos sectores y que no se almacenen productos
en estas zonas. Para ejemplificar esta medida se puede observar la Figura 5.6, la cual
muestra las vas peatonales dentro del Centro de Distribucin.
 117

Figura 5. 8 Demarcacin de pasos peatonales.

Fuente: Elaboracin Propia.

5.3.2.2. Estandarizacin del mtodo FIFO:

Este mtodo identificado tambin como PEPS, se basa en el supuesto de que los primeros
artculos en entrar, en este caso a la zona de despacho, son los primeros en salir o ser
despachados, para el caso de la recepcin los primeros en llegar al Centro de Distribucin son
los primeros en ingresar al sistema SAP.

Unos de los problemas que actualmente tiene el centro de distribucin y que causan la demora
en los despachos e ingreso de productos es la no implementacin de este mtodo, provocando
muchas veces que los productos no lleguen a su destino a tiempo o que esperen en lugares no
aptos. Pese a que dentro de los procedimientos, los operarios tienen estipulado cumplir con
esta metodologa, en la prctica esto no se cumple a cabalidad.
 118

Luego de realizar el Focus Group, uno de los puntos tratados fue esta problemtica donde las
causas ms repetitivas comentadas por los operarios en el proceso de despacho, se deben al
desorden existente en esta zona y la poca claridad de las fechas estipuladas de entrega al
cliente, ya que para identificar dichas fechas deben revisar manualmente la TO adjunta al bulto
que contiene el pedido, lo que lleva a un constante error al dejar pedidos olvidados.

En el proceso de recepcin se identific que cuando esta zona se encuentra con un flujo bajo
de productos este mtodo se cumple de una forma eficiente, sin embargo en periodos que el
flujo de productos se acrecientan, estos deben esperar en lugares no aptos como el patio del
recinto, producindose un desorden el cual no permite implementar el mtodo FIFO.

Es en este mbito donde el uso de controles visuales en el desarrollo del trabajo

estandarizado es quizs la mejor solucin para enfrentar problemas de esta ndole, ya que no
basta tan solo con aplicar las 5S y mantener los espacios limpios y ordenados, tambin se
debe generar este tipo de mtodos para facilitar la identificacin de los elementos y as
complementar el mtodo FIFO.

Para realizar estos controles visuales identificaremos propuesta para ambas zonas.

a) Propuesta para zona de despacho:

Se propone a la empresa como mejora utilizar TO de egresos de diferentes colores

dependiendo el da de la semana como se observa en la Figura 5.9.

Figura 5. 9 Controles visuales para estandarizar el mtodo FIFO.

Fuente: Elaboracin Propia.

 119

Esta metodologa busca complementar el mtodo FIFO, con estos controles visuales se
pretende que el operador de despacho identifique el da en que los pedidos entraron durante la
semana, con el objetivo de que si quedan algunas de las rdenes pendientes para el siguiente
da, el operario pueda distinguir dichas rdenes de forma clara y de este modo proceder a su
despacho de forma inmediata.

b) Propuesta para zona de recepcin:

La no implementacin del mtodo FIFO en el proceso de recepcin tiene relacin a la poca

capacidad que tiene esta zona para ubicar productos a la espera de ser ingresados, es por esto
que en ocasiones se debe ubicar productos en el patio. La solucin a este problema es ms
bien estructural donde se le aconseja a la empresa plantear la problemtica y tomar acciones
como la construccin de zonas de espera en la parte exterior al centro de distribucin o realizar
una restructuracin del Layout de la empresa de manera de ampliar las zonas que tengas
problemas crticos de capacidad.
Como mejora al corto plazo se le recomienda a la empresa delimitar zonas en el patio del
recinto para cuando se produzca estos colapsos, los productos se ubiquen de forma
momentnea en esta zona de forma ordenada para realizar el correcto ingreso de los productos
al Centro de Distribucin. Cabe destacar que esta recomendacin no asegura en lo mnimo la
calidad de los productos ya que al ser ubicados en estas zonas existe un riesgo inminente por
las condiciones climatolgicas que se puedan presentar.

5.3.3. Limpieza (seis): suprimir suciedad.

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras reas de lugar de trabajo. Tambin se le considera como una actividad
fundamental a los efectos de verifica.

Esta fase consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones
necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo.

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de
mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para
su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
 120

A continuacin se describirn los pasos que debe seguir el Centro de distribucin para cumplir
con la finalidad del Seiso.

Paso 1. Campaa o jornada de limpieza.

En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos,

armarios, herramientas de manutencin, etc. Esto es un buen inicio y preparacin para la
prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de
la forma como deben estar los equipos permanentemente.

Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de

implantacin seguro de las 5S creando la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de
mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El Jefe de Bodega debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en el Centro de

Distribucin, donde deber dividir y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada
operario.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

En estos manuales se deben incluir la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes,
jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor.

Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las
actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno.

Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte
natural del trabajo diario.

El manual de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza.
 121

Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del
taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos
encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza
para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que
sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Se deben almacenar en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar

entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservacin de estos.

Paso 5. Implantacin de la limpieza.

Esta jornada de limpieza ayudar a obtener un estndar de la forma como deben estar los
equipos y sectores permanentemente, crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo
de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores.

La informacin obtenida en todas las jornadas de limpieza se debe guardar en fichas o listas
para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas, para lo cual se utilizarn la
tcnica de la tarjeta amarilla, la cual ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones
de mejora a los trabajadores del Centro de Distribucin. El diseo de estas tarjetas se puede
observar en la Figura 5.10.

Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora
en los mtodos de limpieza. Este cuadro deber estar a la vista de todos los operarios y se les
debe informar cada vez que se realice algn cambio en este.
 122

Figura 5. 10 Diseo de Tarjeta amarilla.

TARJETA AMARILLA
Zona
N Folio
Elaborada por
Fecha
Categora
Localizacin
Descripcin del Problema

Soluciones
Accin Correctiva Implementada

Solucin Definitiva Propuesta

Fuente: Elaboracin Propia.

5.3.4. Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas.

En esta fase se deben crear hbitos de limpieza y orden en todos los trabajadores del Centro
de Distribucin para que se mantengas las 3 primeras S.

Para cada fase se plantean estrategias fundamentales para mantener el orden y el aseo en los
puestos de trabajo. Estas estrategias son:

Clasificar: mantener las tarjetas rojas dentro de los hbitos de los operarios, porque si
en algn momento consideran que en los puestos de trabajo hay algn artculo o
herramienta que se considera innecesario, se debe proceder a realizar su identificacin
para posteriormente evaluar y asegurar su disposicin final.

Ordenar: Asegurar mediante la comunicacin visual (Carteles) que los artculos y

herramientas sean devueltas a su respectivo lugar de almacenamiento.
 123

Limpieza: Creando e incentivando los hbitos de limpieza.

5.3.5. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando.

Para la implementacin de la ltima fase, se debe mantener las cuatro S anteriores, para lo
cual se realizarn auditorias. Si la empresa no establece estas auditoras de control, la
implementacin de la metodologa se habr quedado en una simple limpieza del rea y con el
tiempo volver a la situacin de inicio.

Las auditorias de mantenimiento son el principal instrumento de gestin para lograr una
verdadera transformacin de la cultura del Centro de Distribucin. El concepto de auditoria no
se debe asumir como vigilancia, sino como un proceso de reflexin y conversacin que genere
compromiso para la accin.

La auditora consiste en una evaluacin peridica por un auditor (o un equipo de auditores) del
nivel de cumplimiento de las directrices establecidas basndose en un cuestionario de
referencia. Por ltimo estas auditoras se deben realizar una vez al mes para evaluar las
actividades desempeadas y sern realizadas por el rea de seguridad de la empresa con el
objetivo de realizar un seguimiento a la implementacin de esta metodologa.

Las auditorias de Mantenimiento bajo los conceptos tericos anteriores deben tener las
siguientes caractersticas: caractersticas:

Facilitar el autocontrol por parte de los operarios.

Servir para aprender ms del proceso seguido.
Evaluar el "lo que se hace" y " la forma como se hace".

5.4. Capacitaciones para el personal.

Las capacitaciones constaran esencialmente en formar al personal enfocados en una primera

instancia en una capacitacin dirigida a los operarios dentro del centro de distribucin con el
objetivo de que conozcan en detalle los procesos a los cuales pertenecen. Por otro lado
realizar capacitaciones para aquellos operarios que deban utilizar el sistema SAP, el cual
deber ser impartido de manera suficiente con el fin de que los trabajadores puedan operar de
forma autnoma. Adems, se debe contemplar una fase de formacin inicial cuyo fin sea el
 124

familiarizarse con la plataforma y establecer un lenguaje comn entre los usuarios partcipes.
Esta formacin ser realizada bajo el control de la empresa, lo cual implica que deber proveer
de los medios necesarios (salas, ordenadores, formadores, manuales, herramientas e-learning,
etc.) para realizar la formacin de sus trabajadores.

Existen dos tipos de capacitaciones:

a) Capacitacin Interna: Las actividades de capacitacin interna son lideradas por los
expertos de distintas reas y son estos los encargados de gestionar los recursos
requeridos para la realizacin de los proceso de formacin.

El objetivo de este tipo de capacitacin es formar a operarios que se sientan participe

de los procesos de la empresa, adems de entregarle a los trabajadores oportunidades
de formacin y una mejora continua.

b) Capacitacin externa: Esta capacitacin se realizar con la consultora especializada de

nombre APLISAP Training, cabe destacar que debido al alto costo de este tipo de
capacitacin, est ir dirigida solo aquellos operarios que tienen contacto directo con el
sistema SAP, esta capacitacin consta de tres cursos denominados:

Programacin SAP ABAP NIVEL 1.

Visin y Prctica General SAP.
Logstica MM Visin y Prctica SAP.

Este tipo de capacitacin tiene por objetivo introducir al l o los operarios en el uso del
sistema SAP, entregndole las herramientas necesarias para la utilizacin de las
principales transacciones que se utilizan en la organizacin.

5.5. Creacin de Manuales de procedimientos.

La creacin de manuales ser una solucin a diversos problemas que se identificaron en el

captulo IV. En primer lugar se entiende por un Manual de Procedimientos como un
documento en el que se compilan o agrupan los diferentes procedimientos necesarios para
completar una tarea, teniendo como fin establecer una adecuada comunicacin a los operarios
del Centro de Distribucin que les permita realizar sus tareas en forma ordenada y sistemtica.
 125

Estos manuales entregarn a los operarios un carcter formal u oficial para todos los
procedimientos en los procesos, convirtindose en una gua orientadora en la consecucin de
un resultado eficaz y eficiente.

La elaboracin de estos manuales tiene como fin, mantener bien informados a los operarios
sobre la forma correcta de realizar sus tareas y evitar as, confusiones a la hora de llevar a
cabo sus funciones, a la vez, estos manuales sirven como un instrumento de rendicin de
cuenta acerca de qu, cmo, cundo y dnde se ejecutan las labores que son responsabilidad
de cada funcionario.

Los Manuales de Procedimientos deben cumplir con otros objetivos importantes para el buen
desarrollo de la gestin administrativa, entre los cules podemos mencionar.

En primer lugar deben ser atractivos y no voluminosos en contenido de manera de no

provocar resistencia del personal a utilizar los manuales.
Deben dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de
dependencia, responsabilidades y polticas institucionales.
Deben evitar la duplicidad de funciones y, a la vez, servir como indicador para detectar
omisiones.
Servir de base para el adiestramiento y capacitacin ante un nuevo trabajador.
Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor eficiencia
administrativa.
Permitir la integracin de todos los colaboradores as como la funcionalidad integral del
personal.
Propiciar el ahorro de esfuerzos y recursos.
Ser un instrumento til para los evaluadores y auditores del control interno.
Debe proveer al operario de una completa gua para relacionarse con los actuales
sistemas de informacin, de esta forma aprovechar de una forma eficiente estos
recursos con los que cuenta la empresa.
Se deber incluir tambin formatos o modelos de cartas o emails para que todas las
comunicaciones que la empresa haga hacia afuera tengan un mismo formato y se le d
as a la empresa una identidad propia.

Una vez concluido la elaboracin de este documento tiene que ser revisado para verificar que
la informacin est completa, que sea veraz y no tenga contradicciones, para cumplir con esto
 126

el responsable de cada rea de la empresa debe aprobar el contenido para su impresin,

difusin y distribucin con los ejecutivos y empleados que deben tenerlo.

Para implantar el manual se requiere capacitar al personal encargado de realizar las

actividades dentro del Centro de Distribucin a travs de charlas explicativas resolviendo las
dudas que estos presenten.

En conclusin, el Manual de Procedimientos debidamente elaborado, permitir al operario

conocer claramente qu debe hacer, cmo, cundo y dnde debe hacerlo, conociendo tambin
los recursos y requisitos necesarios para desarrollar una determinada tarea, de este modo no
cometer error en la ejecucin de sus funciones .

5.6. Accin Preventiva: Nueva responsabilidad para el control y monitoreo de rdenes de

despacho.

Uno de los problemas con el que cuenta la empresa actualmente es el incorrecto envi de
pedidos, referente a la cantidad de productos estipulados y la calidad de estos. Es por esto la
importancia de generar una nueva responsabilidad a algn operario de despacho que ejecute
un control y un monitoreo de los pedidos que se estn despachando.

En un sistema de distribucin perfecto, todos los productos se almacenaran bajo perfectas

condiciones ya sean de humedad, temperatura y sin factores externos que las daes, sin
embargo, en el mundo real la calidad de las condiciones de almacenamiento puede variar
mucho de un lugar a otro, ms si dentro del centro de distribucin existe un desorden
persistente y en ocasiones se deba almacenar mercancas en lugares no habilitados
acrecentando la probabilidad de ser daados. Es por este motivo que la mejor manera de
verificar la calidad de los productos es mediante una inspeccin visual de todos los productos
que sern despachados.

Es por esto la necesidad de contar con un control y monitoreo de productos para el proceso de
despacho, as asegurar que solo rdenes de despacho aprobadas por este control se
distribuyan cumpliendo con los estndares de calidad de la empresa y que se entreguen la
cantidad pactada con el cliente.

Este control de rdenes asegura la puntualidad y consistencia en los despachos de los

productos terminados. El monitoreo de rdenes es fundamental para cumplir con las fechas de
 127

entrega, y los responsables se mantienen informados de cualquier demora o problema

inesperado, y que las cantidades a despachar sean las acordadas. Tambin se debe asegurar
que todas las rdenes procesadas durante el da sean efectivamente despachadas y en el caso
de no ser as cerciorarse de que se despache al da siguiente a primera hora respetando
siempre el mtodo FIFO.

Los objetivos principales del Control y Monitoreo son:

Dotar de una herramienta al centro de distribucin con la cual puedan dar seguimiento
a los despachos.
Corregir las desviaciones que se presenten en el proceso, desde la emisin de las
rdenes de despachos, hasta que llega al cliente.
Controlar y dar seguimiento a las fechas acordadas con los clientes.
Asegurar la puntualidad y consistencia en los despachos.
Asegurar la calidad de los productos.

Para facilitar la operacin de control se dispone de la siguiente calificacin:

Cumplimiento eficiente: Cuando la accin realizada por el encargado de control y monitoreo

est de acuerdo a lo sealado en la orden de despacho, se cuenta con la cantidad exacta de
productos y estos se encuentran en perfectas condiciones, por lo que se puede despachar la
orden.

Cumplimiento incompleto: Cuando la accin realizada por el encargado de control y monitoreo

est en desacuerdo a lo sealado con respecto a la cantidad de los productos, por lo que debe
dar aviso al asistente de bodega para tomar las acciones correspondientes. Cabe sealar que
la accin que toma el asistente de bodega va relacionada especficamente a que se complete
el total de productos del pedido.

Cumplimiento ineficiente: Cuando la accin realizada por el encargado de control y monitoreo

est en desacuerdo a lo sealado con respecto a la cantidad de los productos y/o calidad de
los productos, por lo que debe dar aviso al asistente de bodega para tomar las acciones
correspondientes. Cabe sealar que la accin del asistente de bodega ser asegurar que se
complete el total del pedido o en el caso de que los productos se encuentren en mal estado
deber clasificar el o los productos como innecesarios, como se seal en la aplicacin de la
metodologa 5S, con el fin de asegurar que estos productos no se vuelvan a despachar.
 128

5.7. Implementacin de mejoras en los procesos.

Se efectuaran las modificaciones en los diagramas de flujos expuestos en el captulo V,

agregando la nueva responsabilidad y acciones correctivas que se mencionaron en las
soluciones planteadas anteriormente con el fin de mantener un orden y calidad en cada uno de
los procesos, previniendo de esta manera la aparicin de los problemas que afectan los
procesos.

Su objetivo es promover en los operarios hbitos de control de gestin que les permitan
visualizar con claridad las problemticas presentadas en este trabajo, as como tambin ser
ellos mismos generadores de nuevas propuestas de mejora.

Estos cambios se pueden distinguir en las Figuras 5.11 y 5.12, donde se presentan los
nuevos diagramas de flujos con sus respectivas modificaciones.

Diagrama de flujo Proceso Ingreso: se genera la nueva responsabilidad del asistente de

bodega mencionada en la metodologa 5s a la vez que se genera una nueva ubicacin para los
productos que no tienen ubicacin dentro del centro de distribucin ya sea por estar a la
mxima capacidad los rack de almacenamiento o solo por el motivo de ser productos nuevos
que no tengan ubicacin.

Diagrama de flujo Proceso Egreso: se inserta la nueva responsabilidad de monitoreo y control

en el rea de despacho y los flujos de informacin que debe tener con el asistente de bodega
para el correctos manejo de eventuales episodios.
 129

Figura 5. 11 Implementacin de mejoras en el proceso de ingreso de productos al Centro de

Distribucin.

Fuente: Elaboracin Propia.

 130

Figura 5. 12 Implementacin de mejoras en el proceso de Egreso de productos del Centro de

Distribucin.

Fuente: Elaboracin Propia.

 131

5.8. Definicin de indicadores y procedimiento de medicin.

Para el logro de estas mejoras es fundamental la implementacin de indicadores de gestin

que les permitan evaluar los logros o sealar falencias para aplicar los correctivos necesarios.

Esta accin corresponde a la tercera etapa del ciclo PDCA Verificar donde se comprobarn
los resultados de la aplicacin de las soluciones.

Las implicaciones de la medicin en el mejoramiento de los procesos, estn relacionadas con

la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud
las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las reas
problemticas y entender los bajos rendimientos.

Los indicadores de gestin estarn directamente relacionados a los problemas identificados en

los procesos con los que cuenta el Centro de Distribucin, estos se convertirn en los signos
vitales de este rediseo y su continuo monitoreo permitirn establecer las condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan de la implementacin de este.

Los indicadores que se sugiere implementar son los siguientes:

5.8.1. Indicadores para controlar productos obsoletos.

Tabla 5. 2 Vejes del Inventario.

Nombre del Indicador Mtrica Unidades

Vejez del Inventario x 100 %

Fuente: Elaboracin Propia.

Objetivo: El siguiente indicador tiene por objetivo controlar la cantidad de mercanca sealadas
como obsoletas, ya que tienen 12 meses sin movimientos o ms dentro del inventario, con el
fin de evitar los productos obsoletos dentro del Centro de Distribucin.
 132

Definicin: Nivel de mercancas sin rotacin dentro del Centro de Distribucin que generan
costos de mantencin innecesarios y ocupan espacio que podra ser dispuesto para productos
de mayor valor para la empresa.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Responsable: El responsable por la obtencin de este indicador es el encargado del manejo de

los inventarios.

Fuente de la informacin: Solicitar resultados de investigacin de productos innecesarios (5 s) y

realizar un listado actualizado de las existencias en bodega a travs del sistema SAP.

rea que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Direccin Administrativa y a los

operarios del Centro de Distribucin dentro de los 5 primeros das de cada mes. Esto tiene
como objetivo que los trabajadores estn actualizados de los resultados de los cambios
realizados.

Impacto: En un periodo de tiempo se observa el nivel de productos obsoletos, con el fin de

tomar acciones correctivas para no afectar el costo del inventario de la bodega y as eliminar
estos productos, produciendo espacios disponibles para productos con un mayor valor para la
empresa.

5.8.2. Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en almacenaje.

Tabla 5. 3. - Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en almacenaje.

Nombre del Indicador Mtrica Unidades

Rendimiento referente a
unidades logsticas
(TO/Hrs)
procesadas en
"Almacenaje"

Fuente: Elaboracin Propia.

Objetivo: El siguiente indicador tiene por objetivo medir el rendimiento del proceso de
almacenaje.
 133

Definicin: El rendimiento en el proceso almacenaje mide la cantidad de unidades logsticas

(TO) almacenadas por hora realizada por los operarios de almacenaje.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Responsable: El responsable de la obtencin del indicador es el jefe de bodega.

Fuente de la informacin: Reportes obtenidos a travs del sistema SAP.

rea que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Direccin Administrativa y a los

operarios del Centro de Distribucin dentro de los 5 primeros das de cada mes. Esto tiene
como objetivo que los trabajadores estn actualizados de los resultados de los cambios
realizados.

Impacto: En un periodo de tiempo se observa el rendimiento que tiene el proceso de

almacenaje, con el fin de tomar acciones correctivas y evaluar el proceso en el caso que los
resultados empeoren referente a meses anteriores.

5.8.3. Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en picking.

Tabla 5. 4 - Rendimiento referente a unidades logsticas procesadas en picking

Nombre del Indicador Mtrica Unidades

Rendimiento referente a
unidades logsticas (TO/Hrs)
procesadas en "picking"

Fuente: Elaboracin Propia.

Objetivo: El siguiente indicador tiene por objetivo medir el rendimiento del proceso de picking.

Definicin: El rendimiento en el proceso picking mide la cantidad de unidades logsticas (TO)

recogidas por hora realizadas por los operarios de picking.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Responsable: El responsable por el clculo del indicador es el jefe de bodega.

 134

Fuente de la informacin: Reportes obtenidos a travs del sistema SAP.

rea que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Direccin Administrativa y a los

operarios del Centro de Distribucin dentro de los 5 primeros das de cada mes. Esto tiene
como objetivo que los trabajadores estn actualizados de los resultados de los cambios
realizados.

Impacto: En un periodo de tiempo se observa el rendimiento que tiene el proceso de picking,

con el fin de tomar acciones correctivas y evaluar el proceso en el caso que los resultados
empeoren referente a meses anteriores.

5.8.4. Nivel de cumplimiento en despachos.

Tabla 5. 5 - Nivel de cumplimiento en despachos.

Nombre del Indicador Mtrica Unidades

Nivel de cumplimiento en
x 100 %
despachos

Fuente: Elaboracin Propia.

Objetivo: Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el Centro de Distribucin.

Definicin: Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos enviados a tiempo a

los clientes en un periodo determinado.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Responsable: El responsable por la obtencin del indicador es el Jefe de bodega.

Fuente de la informacin: Se debe solicitar esta informacin al rea logstica de Distribucin.

rea que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Direccin Administrativa y a los

operarios del Centro de Distribucin dentro de los 5 primeros das de cada mes. Esto tiene
como objetivo que los trabajadores estn actualizados de los resultados de los cambios
realizados.
 135

Impacto: Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al Centro de
Distribucin y as poder tomar las acciones correctivas en el caso que no se cumpla con el nivel
de servicio objetivo.

5.8.5. Entregas perfectas.

Tabla 5. 6 - Entregas perfectas.

Nombre del Indicador Mtrica Unidades

Entregas perfectas x 100 %

Fuente: Elaboracin Propia.

Objetivo: Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta
las caractersticas de completos y sin daos en la mercanca.

Definicin: Cantidad de rdenes despachadas que se atienden perfectamente .Se considera

que una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes caractersticas:

La entrega es completa, todos los artculos se entregan a las cantidades solicitadas.

La documentacin que acompaa la entrega es completa y exacta.
Los artculos se encuentran en perfectas condiciones fsicas.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Responsable: El responsable por la obtencin del indicador es el Jefe de bodega.

Fuente de la informacin: Se debe solicitar esta informacin al rea logstica de Distribucin.

rea que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Direccin Administrativa y a los

operarios del Centro de Distribucin dentro de los 5 primeros das de cada mes. Esto tiene
como objetivo que los trabajadores estn actualizados de los resultados de los cambios
realizados.

Impacto: Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en las cantidades de
los pedidos despachados por la empresa.
 136

5.8.6. Exactitud en inventarios.

Tabla 5. 7 - Exactitud en inventarios.

Nombre del Indicador Mtrica Unidades

Exactitud en inventarios x 100 %

Fuente: Elaboracin Propia.

Objetivo: controlar la confiabilidad del ingreso de productos al sistema SAP

Definicin: Se determina midiendo el nmero de referencias que presentan descuadres con

respecto al inventario lgico (Informacin en sistema SAP) cuando se realiza el inventario
fsico.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Responsable: El responsable por la obtencin del indicador es el encargado del manejo de los
inventarios.

Fuente de la informacin: Reportes obtenidos a travs del sistema SAP y solicitar informacin
al rea logstica.

rea que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Direccin Administrativa y a los

operarios del Centro de Distribucin dentro de los 5 primeros das de cada mes. Esto tiene
como objetivo que los trabajadores estn actualizados de los resultados de los cambios
realizados.

Impacto: Conocer el nivel de confiabilidad de la informacin de inventarios otorgada por el

sistema SAP para encontrar posibles desfases entre los productos almacenados y los
productos ingresados al sistema a fin de tomar acciones correctivas con anticipacin .
 137

5.9. Medicin de los resultados.

Una vez implementada las soluciones y la verificacin de estas a travs de los indicadores
logsticos se proceder a efectuar la ltima etapa del Ciclo PDCA Actuar, en base a la
experiencia adquirida en dicha verificacin, los trabajadores del Centro de Distribucin debern
extraer oportunas conclusiones de los resultados obtenidos y de esta manera, en el caso de
ser poco favorables, establecer nuevos planes de accin hasta que la mejora se haya
implementado, el resultado sea el aprobado y los procesos estn consolidados.

Es por esto que es de vital importancia mantener a todos los operarios del Centro de
Distribucin informados sobre todos los resultados que se obtengas de este mejoramiento, ya
sean buenos o malos resultados, todo esto con el fin de hacer partcipe a estos para que se
sientan ms comprometidos con las metas de la empresa.

Para corroborar que se cumplan de una manera eficiente los objetivos de este rediseo se
establecern metas las cuales se deben cumplir para monitorear el correcto funcionamiento de
las soluciones planteadas.

Estas metas se pueden observar en la Tabla 5.8.

 138

Tabla 5. 8 Medicin de los resultados.

Nombre del Indicador Unidades Metas Descripcin

Se busca que las unidades

Inferior al obsoletas representen un
Vejez del Inventario %
5% monto inferior al 5% del total de
productos.

Rendimiento referente a Se busca que el rendimiento sea

Mayor a
unidades logsticas mayor al actual y as disminuir
(TO/Hrs) 7,12
procesadas en los tiempos en el proceso de
(TO/Hrs)
"Almacenaje" almacenaje

Se busca que el rendimiento sea

Rendimiento referente a Mayor a
mayor al actual y as disminuir
unidades logsticas (TO/Hrs) 5,4
los tiempos en la bsqueda de
procesadas en "picking" (TO/Hrs)
pedidos.

Se busca que los despachos

Mayor o
Nivel de cumplimiento en cumplidos a tiempos
% igual al
despachos representen un porcentaje
97,5%
mayor o igual a 97,5%

Se busca que las entregas

Mayor o
perfectas representen un
Entregas perfectas % igual al
porcentaje mayor o igual a
97,5%
97,5%

Se busca que la diferencia entre

Inferior al
Exactitud en inventarios % el inventario lgico y el fsico
5%
sea inferior al 5%

Fuente: Elaboracin Propia.

 139

5.10. Costos de implementacin de soluciones.

5.10.1. Costo de implementacin 5S.

En el siguiente punto se dan a conocer los costos asociados a la implementacin de la

metodologa 5S, es importante destacar que se utilizan pocos recursos externos a la empresa,
ya que son pocos los materiales y/o equipos que se deben comprar.
Dentro de los costos ms significativos que podemos encontrar es la impresin de los
documentos para realizar los controles visuales, la mano de obra para realizar las
demarcaciones necesarias para la implementacin de esta metodologa, como por ejemplo la
demarcacin de las zonas peatonales, las zonas para la ubicacin de los materiales, etc.

Para la realizacin de las demarcaciones necesarias, la mano de obra no debera exceder las
24 horas hombre para realizar las actividades sealadas.

Para presentar las estadsticas correspondientes a las auditoras realizadas por el personal del
rea de seguridad, se instalar un tablero de corcho de 90x 60 cms, el cual tiene un costo
aproximado de $15.000, considerando 12 pernos como mnimos para la instalacin de este
tablero, los cuales tienes un costo de $790 por unidad. Finalmente est el costo de comprar
una impresora de alta calidad que cumpla con los requerimientos bsicos (imprimir a color los
documentos para el control visual), esta tiene un costo de $50.000, por ltimo es importante
destacar que toda esta informacin se obtuvo del sitio web de HomeCenter Sodimac.

Tabla 5. 9 - Costo de mano de obra

Costo de implementacin de metodologa 5S

Costo por hora hombre($) Horas requeridas Total($)
Mano de obra $ 2.200 24 $ 52.800

Fuente: elaboracin propia.

 140

Tabla 5. 10 - Costo de materiales.

Costo de implementacin de metodologa 5S

Costo por unidad($) Unidades requeridas Total($)
Tabln de corcho $ 15.000 1 $ 15.000
Pernos $ 790 12 $ 9.480
impresora $ 50.000 1 $ 50.000
Total $ 74.480

Fuente: elaboracin propia

5.10.2. Costos de Capacitaciones.

Para realizar las capacitaciones que van dirigidas a los operarios del Centro de distribucin que
tienen como objetivo entregar conocimientos sobre los procedimientos realizados, sern
realizadas por los expertos de las distintas reas, por ende no se debe incurrir en costos.

Por otro lado est el costo de las capacitaciones de los curso del sistema SAP, las cuales
tienen por objetivo que los operarios seleccionados alcancen un nivel de usuario apto para
realizar un correcto desempeo en la organizacin. Estos cursos fueron cotizados en una
consultora de nombre APLISAP Training, sus costos estn representados en la siguiente tabla.

Tabla 5. 11 - Costos cursos de SAP.

Cursos de SAP
Curso Horas del Curso Costo del Curso($)
Programacin SAP ABAP NIVEL 1 16 $ 230.000
Visin y Prctica General SAP 8 $ 70.000
Logstica MM Visin y Prctica
SAP 8 $ 80.000

Fuente: elaboracin propia.

Finalmente es importante considerar que los costos de las capacitaciones del personal,
tambin es tomada como una inversin, ya que al corto y mediano plazo trae beneficios para la
empresa, ya que entrega una mejora en los procesos, disminuyen los problemas por falta de
conocimientos, por ende se puede concluir que un empleado capacitado agrega valor a la
organizacin.
 141

CAPITULO VI. CONCLUSIONES.

El presente estudio tuvo como finalidad redisear el sistema logstico del Centro de Distribucin
perteneciente a la empresa Schneider Electric Chile S.A, con el objetivo de mejorar su actual
nivel de servicio. A partir de la recopilacin de la informacin se pudo realizar un diagnstico de
la situacin actual, y as identificar los problemas y sus respectivas causas races que afectan
directamente este nivel de servicio. A continuacin se presentan las conclusiones del presente
trabajo, abordando el nivel de cumplimiento de los objetivos especficos. Este desarrollo se
lleva a cabo bajo dos tpicos: Desarrollo del trabajo y los resultados del rediseo.

6.1 Conclusiones referentes al desarrollo del trabajo.

La correcta Gestin del almacn es fundamental en cualquier empresa productiva o de

servicios. El hecho de realizarlo de manera inadecuada o no hacerlo puede llevar a la
organizacin a incurrir en ineficiencia es sus procesos, como por ejemplo costos de
almacenamiento, largos tiempos en procedimientos, error en la utilizacin de sus sistemas de
informacin, costos de oportunidad de los recursos e inclusive la prdida de sus clientes al no
ser capaz de satisfacer la demanda. Para la empresa Schneider Electric Chile es de vital
importancia tomar las mejores decisiones en sus procesos para almacenar, inventariar,
recoleccin de los pedidos y despachar de manera que los productos estn a disposicin del
cliente en la fecha acordada, como se menciona es su poltica global de Calidad Para
Schneider la satisfaccin del cliente es nuestra prioridad nmero uno.

El diagnstico de la situacin actual dej al descubierto la principal problemtica existente en el

Centro de Distribucin, la cual est relacionada con el incumplimiento del nivel de servicio
objetivo establecido por la empresa. El principal efecto de esta situacin es la generacin de
insatisfaccin en el cliente al no respetar los acuerdos establecidos previamente. Las causales
son variadas, desde un mal manejo del sistema SAP, hasta la falta de capacitacin de los
operarios, adems de la nula existencia de manuales de procedimientos, desorden y una
ineficiente distribucin de los productos dentro del Centro de Distribucin.

Uno de los problemas que se present en la realizacin de este diagnstico de la situacin

actual, tuvo relacin con la disponibilidad de los datos histricos, ya que, estos antecedentes
no se encuentran disponibles para los operarios del Centro de Distribucin, por lo que se tuvo
que realizar una extensa recopilacin de informacin en diferentes reas de la empresa. Otra
carencia fue relacionada a los procedimientos, pese a que la empresa cuenta con un estndar
 142

formulado a travs de Excel, estos no se encuentran disponibles para los operarios, dejando a
la experiencia como principal herramienta para cumplir de forma eficiente cada uno de los
procesos que se realizan dentro del Centro de Distribucin .Adems se dej en evidencia que
los operarios no tienen el nivel de manejo del sistema SAP adecuado para cumplir el nivel de
servicio que tiene por objetivo la empresa. Problema que se logr identificar a travs del
anlisis de Pareto y la metodologa de las 5W.

Para encontrar los problemas que causan el incumplimiento del nivel de servicio objetivo fue de
gran ayuda los quiebres registrados en el sistema SAP con los que cuenta la empresa, sin
embargo fue necesario llevar esta investigacin ms all de estos registros e investigar ms a
fondo a travs de las metodologas sealadas anteriormente (Focus group, entrevistas y
encuestas), de esta manera observar los problemas reales con los que lidian los operarios da
a da y as poder realizar las mejoras que realmente apunten a elevar el nivel de servicio del
Centro de Distribucin.

Es en base a los problemas que se lograron identificar al desarrollar esta investigacin y a los
requisitos generales que exige la norma ISO 9001:2008, la cual seala que la organizacin
debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad,
adems de mejorar continuamente los procedimientos, se realizaron propuestas que permitan
mejorar los rendimientos, con el objetivo de aumentar el nivel de servicio actual, de tal manera
de asegurar una mejora continua en el sistema logstico de la organizacin.

6.2. Conclusiones referentes a los resultados del trabajo.

Es importante destacar que debido a limitaciones planteadas en el comienzo del estudio, las
propuestas de mejoras establecidas solo se enfocan en mejorar los procesos y aquellos
factores crticos que influyan directamente a los rendimientos del Centro de Distribucin.

Para mejorar la distribucin y los espacios de almacenamiento de los productos se utiliz la

clasificacin ABC con el fin generar una nueva distribucin de los productos en el Centro de
Distribucin, adems de determinar aquellos productos que no han tenido movimientos en el
ltimo periodo y as liberar espacios para almacenar productos con mayor valor para la
empresa. Realizar esta metodologa conlleva a optimizar actividades dentro de la cadena de
valor de las empresas, entregndole un mayor enfoque a los procesos, adems de generar la
posibilidad para que la empresa tenga un mayor control sobre los productos. Es fundamental
considerar que para lograr el xito de la metodologa de Clasificacin ABC la organizacin
debe interiorizar al personal de tal manera de alcanzar un mayor compromiso con el objetivo de
 143

que estos respeten la nueva distribucin de los productos existentes en el Centro de

Distribucin, ya que sin la correcta participacin de los operarios al largo plazo se puede volver
a la situacin actual.

La aplicacin de la metodologa de las 5s, se considera exitosa para los aspectos tcnicos y
culturales, el seguimiento de esta metodologa como proyecto exitoso corresponder al mando
gerencial y operativo del Centro de Distribucin. Los resultados no dependen exclusivamente
de la tcnica con la que se realiza este orden y limpieza, sino de las habilidades, conocimientos
y disposicin con la que cuenten los operarios para adoptar esta metodologa como una forma
de realizar sus funciones da a da. Cabe destacar que el xito implica necesariamente no
perder de vista que esta metodologa tuvo sus orgenes en Japn y que la base que construye
el aspecto formativo est dado por su cultura, es por esto que el planteamiento que se debe
dar en las culturas latinas debe enfocarse en el aspecto formativo, utilizando como medio el
aspecto tcnico, teniendo mucho cuidado en la seleccin de herramientas y materiales para su
aplicacin; de lo contrario, los resultados slo sern a corto plazo. Debe buscarse no alterar los
pasos de la metodologa general ya que su desarrollo, ms que secuencia, es sumatorio,
considerando que una de las principales limitantes de la metodologa es su dualidad (tcnica y
cultura), ya que en un momento dado no quedan bien comprendidos sus objetivos y las formas
de su aplicacin, es fcil perderse al utilizar las herramientas.

Se debe considerar que, para la implementacin de la metodologa 5S, debe existir un fuerte
compromiso de quien toma decisiones y gestiona los recursos necesarios en la empresa; en
este sentido, es factible decir que, la metodologa 5S no le asegurar al Centro de Distribucin
que su servicio ser de calidad, si no existe un compromiso real por parte de la empresa por
aplicar y cumplir cada uno de los programas establecidos para tal fin. Es importante mencionar
que esta propuesta de metodologa, proporciona un marco de trabajo que permitir
posteriormente al Centro de Distribucin mantener e incrementar la satisfaccin de sus
trabajadores centrndose en las necesidades y expectativas de los mismos respecto de los
servicios existentes en bsqueda de la mejora continua, por lo cual es de vital importancia para
los operarios la necesidad de ser considerados para las decisiones que se vayan a realizar
para su entorno laboral. Es importante remarcar que las 5s representan un medio para lograr
la mejora continua en la organizacin, sin que esto garantice la excelencia, sin embargo,
constituye una base para desarrollar un sistema de gestin de calidad.

La determinacin de crear e implantar un manual de procedimientos internos que permita el

cumplimiento a cabalidad de cada una de las actividades ejecutadas en el Centro de
 144

Distribucin debe adquirir un sistema que se adapte a las necesidades de este, del mismo
modo se debe capacitar el recurso humano a fin de que ejecuten cada proceso
adecuadamente. Por lo tanto se recomienda que se ponga en prctica la propuesta del manual
de procedimientos internos, que permita a los funcionarios del departamento alcanzar un
desarrollo organizacional, que d lugar a la optimizacin del tiempo lo cual conlleve a brindar
un mayor servicio al obtener mayor efectividad en el desarrollo de las actividades del personal
y as lograr un mejor ambiente de trabajo provocando mayor rendimiento tanto individual como
colectivo en un espacio donde el individuo sepa cules son sus funciones y no exista
duplicidad.

Tambin se observ que es preocupante que los operarios no cuenten con las formaciones
necesarias, por lo que es necesario establecer un plan de capacitaciones, el cual tiene como
objetivo mejorar el rendimiento de los operarios de tal forma que estas mejoras se vean
reflejadas en el nivel de servicio. Por otro lado es importante considerar que los costos para
realizar las capacitaciones dirigidas hacia los operarios se debe tomar como una inversin, ya
que al corto y mediano plazo traer beneficios significativos para la empresa, agregando valor a
los procesos del Centro de Distribucin.

Con en el objetivo de realizar un seguimiento continuo y no volver a cometer los mismos

errores, se disearon nuevos indicadores que permiten conocer y poder evaluar el desempeo
de los procesos logsticos de la empresa. Al evaluar las propuestas desarrolladas se estima la
obtencin de mejoras significativas en estos indicadores y en el desempeo general de la
gestin de los procesos del Centro de Distribucin, adems de beneficios econmicos
asociados a la rentabilidad obtenida al incrementar el nivel de servicio del Centro de
Distribucin.

Finalmente al evaluar cada propuesta de mejora, queda en evidencia que no se requiere de

grandes inversiones monetarias, los que no son representativos con lo que respecta al
incremento del nivel de servicio que se puede lograr con la correcta implementacin de las
propuestas antes mencionadas. Por lo tanto y recopilando todo lo anterior, al referirse al
objetivo general del presente trabajo de titulacin, se concluye que este se lleva a cabo y
fueron propuestas las mejoras para el Centro de Distribucin de la empresa en estudio. Este se
realiza llevando a cabo cada uno de los objetivos especficos que se propusieron y a travs de
la metodologa planteada, sin dejar temas inconclusos y validando cada informacin con las
respectivas fuentes y anexos correspondientes.
 145

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 146

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2014].
 1
1
Anexos
Anexos A - Encuestas realizadas a los operarios.
Fuente: Elaboracion propia.
Anexo B - Encuestas realizadas a Clientes.

Fuente: Informacin otorgada por la empresa.

Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Anexo C - Poltica Global de Calidad de Schneider Electric.

Fuente: Informacin otorgada por la empresa.

Anexo D Procedimientos Estndar del Centro de Distribucion.

Fuente: Informacin otorgada por la empresa.

Fuente: Informacin otorgada por la empresa.
Fuente: Informacin otorgada por la empresa.