UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

A ESTRATGIA E O CENRIO DOS NEGCIOS:

METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAO E
AVALIAO DAS ESTRATGIAS CORPORATIVAS

Por:

Marcos Luiz Martins da Rocha

Rio de Janeiro
2006
 Marcos Luiz Martins da Rocha

A ESTRATGIA E O CENRIO DOS NEGCIOS:

METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAO E
AVALIAO DAS ESTRATGIAS CORPORATIVAS

Trabalho elaborado sob a

orientao do professor Luiz Soares
e coordenao da professora Flvia
Martinez Ribeiro, como requisito
parcial para obteno do ttulo de
bacharel no curso de Administrao
de Empresas da Universidade Veiga
de Almeida.

Rio de Janeiro
2006
 AGRADECIMENTOS

Quero registrar os meus mais sinceros agradecimentos a todos os que contriburam direta ou
indiretamente para que eu pudesse concluir o curso de Administrao de Empresas e realizar
este trabalho.

Muito obrigado minha famlia, aos meus pais e a todos os colegas de curso.

Agradeo ao professor Luiz Soares, meu orientador nesta monografia, e a professora Flvia,
coordenadora do curso de Administrao de Empresas.

Um agradecimento especial a todos os professores, que tanto contriburam para o meu

desenvolvimento pessoal e profissional. Muito obrigado, mestres:

Agamemnom (Fund. Adm. I), Cludia Martins (Microeconomia), Patrcia (Contabilidade

Geral), Carmem (Direito Pblico e Privado, Direito Empresarial), Maria Jos (Sociologia),
Silvio Block (Matemtica I e II, Pesquisa Operacional), Joelcio (Anlise de Demonstraes
Financeiras), Rosangela Alves (Fundamentos de Administrao II, Tpicos Especiais I,
Anlise Diagnstico Organizacional e Relaes Internacionais), Sergio Motta
(Macroeconomia), Balbina (Estatstica I), Jlia (Comunicao Oral e Escrita), Nogueira
(Marketing I, Gesto de Organizao Servios, Estratgia Empresarial I), Jos Roberto
(Gesto de Pessoas I e II, Gesto da Qualidade, Organizao Sistemas e Mtodos), Luiz
Antnio (Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial), Bregalda (Estatstica II), Juarez
(Matemtica Financeira), Ana (Filosofia), Alusio Monteiro (Administrao de Recursos
Materiais e Patrimoniais, Tecnologia da Informao, Logstica e Administrao da Produo
II), Luiz Soares (Marketing II e Estratgia Empresarial II), Carlos Leal (Administrao
Financeira I), Csar (Cincias Ambientais), Reinaldo e Ricardo (Administrao Produo I),
Fabiano (Administrao Financeira II), Benilda (Psicodinmica Organizacional), Mary Suely
tica Empresarial e Responsabilidade Social), Fbio Biaggini (Estudos Complementares),
Paulo (Metodologia Cientfica), Ana (Empreendedorismo), Jlio Martins (Promoo e
Merchandising) e Danielle Migueletto (Gesto de Microempresas e Cooperativas, Tpicos II
e Processo Decisrio).

Um agradecimento especial a Jesus Cristo, que me deu foras nos momentos em que eu mais
precisava.

Muito obrigado a todos!

Dedico este trabalho minha
esposa Solange, s minhas
filhas Joyce e Juliana e aos
meus pais, Lourdes e
Martins.
Os realizadores tero de aprender a
administrar a si prprios, reforar a sua
capacidade, construir seus valores. (Peter
Drucker)
 RESUMO

A fim de proporcionar um melhor entendimento sobre

o conceito de estratgia e de sua relevncia para as
organizaes, este trabalho por meio de um enfoque
terico, procedeu a uma sistematizao da sua
origem, evoluo e conceituao. As organizaes
esto sofrendo fortes presses competitivas neste
incio de milnio, o que as obriga a manter-se em um
contnuo processo de alerta, adaptao e ajuste s
mutveis condies ambientais caso queiram manter
sua sustentabilidade. O objetivo principal do
planejamento estratgico proporcionar bases
necessrias para as manobras que permitam que as
organizaes naveguem e se perpetuem mesmo dentro
de condies mutveis e cada vez mais adversas em
seu contexto de negcios. Nos tempos atuais, as
organizaes de sucesso so aquelas capazes de se
adaptar adequadamente ao processo contnuo de
mudanas no mundo dinmico e competitivo dos
negcios.

Palavras Chaves: Estratgicas Corporativas.

Avaliao Estratgica. Organizao.
 Sumrio
1. INTRODUO .................................................................................................................... 8
2. ESTRATGIA: PERSPECTIVA HISTRICA ................................................... 9
2.1 Origem e etimologia do vocbulo estratgia ................................................. 9
2.2 A guerra e a estratgia ........................................................................................ 10
3. CONCEITOS DE ESTRATGIA ............................................................................ 13
3.1 Abrangncia do conceito ..................................................................................... 13
3.2 Conceituaes de estratgia empresarial ..................................................... 14
4. A ESTRATGIA POR DEZ CAMINHOS FUNDAMENTAO
TERICA ............................................................................................................................. 16
4.1 As dez escolas de formatao estratgica..................................................... 16
5. COMPETIO NOS NEGCIOS .......................................................................... 20
5.1 As fases da competio nos negcios .............................................................. 20
6. A ESTRATGIA E A EFICINCIA EMPRESARIAL ................................... 23
7. A IMPORTNCIA DA ESTRATGIA EMPRESARIAL NO ATUAL
AMBIENTE DE NEGCIOS ......................................................................................... 27
8. COMO DEFINIR A ESTRATGIA? ..................................................................... 28
8.1 Questes bsicas da inteno estratgica ..................................................... 28
8.2 Os passos do planejamento estratgico ......................................................... 28
9. COMO ALINHAR A ORGANIZAO ESTRATGIA ADOTADA? .. 34
10. COMO AVALIAR A ESTRATGIA DA EMPRESA? COMO MEDIR
OS RESULTADOS? .......................................................................................................... 37
10.1 Processo de controle ........................................................................................... 37
10.2 Reavaliao estratgica ..................................................................................... 39
10.3 Como medir os resultados? .............................................................................. 40
10.4 O Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................... 40
10.5 Depoimentos de executivos e professores a respeito do BSC ............. 42
11. ESTUDO DE CASO: O CLIENTE NO CENTRO DA ESTRATGIA DO
BANCO REAL .................................................................................................................... 43
11.1 Como foi o processo de construo da viso estratgica do Banco
Real ..................................................................................................................................... 44
11.2 O banco politicamente correto ....................................................................... 45
11.3 Como as estratgias so avaliadas ................................................................ 49
CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................... 50
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 53
 8

1. INTRODUO

O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua

complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas
ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e
implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de
mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de mdio e longo
prazo.

A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode

estar associada a vrios fatores, com destaque para o desenvolvimento
tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o
mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das
mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores.

Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adotadas

pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao.

A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da

estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre
reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo,
escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um
todo. A seleo do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para
implementao, o custo e o controle do processo escolhido.

Dessa forma, este trabalho tem como objetivo apresentar os diversos

aspectos relacionados prtica da estratgia desde a sua origem na
Antiguidade at os dias atuais.

Para tanto, efetuou-se um estudo que buscou capturar a importnci a

desse assunto para o atual cenrio corporativo, atravs de pesquisa
bibliogrfica que apresentou relevante material para embasar os tpicos
apresentados neste trabalho.
 9

2. ESTRATGIA: PERSPECTIVA HISTRICA

2.1 Origem e etimologia do vocbulo estratgia

Os princpios e a prtica da Estratgia nasceram da necessidade dos

primeiros generais da Antiguidade: antes de travarem armas com o inimigo
eram obrigados, intuitivamente, a fazer uma avaliao da fora presumvel do
inimigo, do objetivo a conquistar e de sua prpria fora.

Feita a avaliao, tratou-se para os generais da Antiguidade de decidir

como conduzir a batalha: se fossem mais fortes, sua opo natural seria pelo
emprego da massa sobre o centro das foras adversrias, se fossem mais
fracos procurariam uma ttica de engodo (uma ao enganosa, fugidia, se
ganhar tempo, de investidas de surpresa nos flancos e nos pontos vulnerveis
do adversrio). Encontramos a as origens remotas das hoje estudadas formas
de ao estratgica.

Origina-se assim como um meio de um vencer o outro como uma

virtude de um general conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso
de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o
inimigo.

O vocbulo teve sua origem na Grcia antiga, significando,

inicialmente, arte do geral, numa aluso ao fato de que em algum ponto da
histria militar o comandante da ao passou a se afastar da linha de frente
para poder ter uma viso de conjunto das batalhas, em vez de se envolver
diretamente na ao e ter sua viso reduzida a um pequeno campo.

Posteriormente, adquiriu uma conotao voltada para a guerra,

denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho.
 10

2.2 A guerra e a estratgia

Ao tempo de Pricles (450 a.C.), a estratgia designava as habilidades

gerenciais de administrao, liderana, oratria e poder. Com Alexandre, O
Grande (330 a.C.), j significava o emprego de foras para vencer o inimigo.
Nas guerras helnicas, a estratgia constituiu a fonte inesgotvel das vitrias
militares mesmo com insuficincia de recursos frente ao opositor.

H 2.500 anos, Sun Tzu, um general filsofo chins, escreveu um livro

sobre a arte da guerra no qual trata da preparao dos planos, da guerra
efetiva, das manobras, da variao das tticas, do exrcito em marcha, do
terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organizao do exrcito.

As vrias lies de Sun Tzu ganharam verses contemporneas de

muitos autores e consultores. Seus princpios, como mtodo, disciplina e
moral, dignificam o estrategista. Destacamos alguns pensamentos de Sun Tzu
em A arte da guerra:

A maior habilidade de um militar conquistar as tropas

inimigas sem luta.

Preparar armadilhas para atrair o inimigo. Fingir

desorganizao e esmag-lo. Se ele est protegido em
todos os pontos, esteja preparado para isso. Se ele tem
foras superiores, evite-o. Se o seu adversrio de
temperamento irascvel, procure irrit-lo. Finja estar
fraco, e ele se tornar arrogante. Se ele estiver tranqilo,
no lhe d sossego. Se suas foras esto unidas, separe-as.
Ataque-o onde ele se mostrar despreparado. Aparea
quando no estiver esperando.

Atentar para as regras da guerra. Se suas foras esto na

proporo de dez para um em relao ao inimigo, faa-o
render-se; se forem de cinco para um ataque-o; se duas
vezes mais numerosas, divida seu exrcito em dois: um
para atacar o inimigo pela frente e outro pela retaguarda;
se ele responder ao ataque frontal, pode ser esmagado pela
retaguarda; se ele responder ao da retaguarda, pode ser
esmagado pela frente.

Se o inimigo estiver descansando, fustigue-o; se acampado

force-o a mover-se; se bem abastecido de provises, faa-
 11

o ficar esfomeado. Aparea em pontos em que o inimigo

deva apressar-se a defender; marche rapidamente para
lugares onde no esperado.

Quando em regio difcil, no acampe. Em regies onde se

cruzam boas estradas, una-se aos seus aliados. No se
demore em posies perigosamente isoladas. Em situaes
de cerco, recorra a estratagemas. Numa posio
desesperada, deve lutar. H estradas que no devem ser
percorridas e cidades que no devem ser sitiadas.

Em terreno dispersivo, no lute. Em terreno fcil, no

pare. Em terreno controverso, no ataque. Em terreno
aberto, no feche o caminho do inimigo. Em terreno de
estradas cruzadas, una-se aos aliados. Em terreno difcil,
marche sempre. Em terreno cercado, recorra a
estratagemas. Em terreno desesperador, lute (TZU, 2004,
p. 80-85).

No Ocidente a obra sobre Estratgia de maior divulgao e estudo foi o

livro Da guerra do general prussiano Clausewitz (1780-1831), editado por
sua esposa aps a sua morte em 1831. O livro de Clausewitz, desde a sua
divulgao at hoje, utilizado pelos estudiosos como verdadeiro manual de
estratgia militar.

No incio do sculo XVIII, Clausewitz revolucionou a estratgia militar

da poca salientando que a ttica envolve o uso de foras armadas no
engajamento, enquanto a estratgia o uso dos engajamentos com o objetivo
de guerra.

Destacamos alguns excertos importantes de Da guerra de Von

Clausewitz:

A guerra a continuao da poltica por outros meios.

A guerra um ato de violncia no qual se pretende obrigar

o oponente a obedecer nossa vontade.

A destruio do inimigo o fim natural do ato da guerra.

Somente batalhas grandes e generalizadas podem produzir

grandes resultados.

O objetivo de qualquer ao na guerra e desarmar o

inimigo.
 12

Para derrotar o inimigo, deve-se empregar todos os

esforos em proporo ao seu poder de resistncia.

Estratgia a utilizao da batalha para ganhar a guerra.

A experincia militar em situaes de guerra serviu de base para novas

idias. A adaptao da terminologia estratgica militar para os negcios das
organizaes comeou aps a Revoluo Industrial em meados do sculo XIX
e teve sua poca de ouro no decorrer do sculo XX, quando as organizaes
comearam a utilizar conceitos militares de estratgia em suas operaes
comerciais.
 13

3. CONCEITOS DE ESTRATGIA

3.1 Abrangncia do conceito

A estratgia um conceito recente? Nem de longe. Desde quando o

homem das cavernas se ps a caar, pescar ou lutar para sobreviver, a
estratgia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer
para ser bem-sucedido.

A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto

de aes e manobras militares para uma disciplina do conhecimento
administrativo, a Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e
razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico
como no empresarial.

Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir

exrcitos em tempo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um
instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do
relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial,
mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer
caminhos.

Por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo,

pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o
complexo registro de seus conceitos e abordagens.

Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o

significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros,
numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la.

O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada

na rea de Administrao, podendo significar desde um curso de ao
formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at
toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao.

Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial,

dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos
complementar e em outros divergentes. Poucas palavras so objeto de tantos
 14

abusos lxico das empresas, so to mal definidas na literatura gerencial e

esto to expostas a diferentes significados quanto palavra estratgia.

3.2 Conceituaes de estratgia empresarial

MINTBERG, LAMPEL e AHS LTRAND (2000, apud CAMARGOS,

DIAS, 2003, p.13) enfatizam que o termo estratgia empregado
distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A
estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que
minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de
como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado,
conforme tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular, pois
no se resume a idias, proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e
solues; tem uma amplitude e abrangncia que engloba o conceito de
Eficcia Operacional e no deve ser confundida com suas tticas; no s
inovao, s diversificao ou planejamento financeiro.

THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratgia como:

Conjunto de mudanas competitivas e abordagens

comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa (...) o planejamento do jogo de
gerncia para reforar a posio da organizao no
mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os
objetivos de desempenho.

J para MINTZBERG E QUINN (1991), estratgia um modelo ou

plano que integra os objetivos, as polticas e as aes seqenciais de uma
organizao, em um todo coeso. MEIRELLES E GONALVES (2001)
definem estratgia como a disciplina da administrao que se ocupa da
adequao da organizao ao seu ambiente.

MICHEL (1990) partilha de uma viso mais operacional do conceito de

estratgia, definindo-a como a deciso sobre quais recursos devem ser
adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e
minimizar fatores que ameaam a consecuo dos resultados desejados.
 15

Para LODI (1969), estratgia a mobilizao de todos os recursos da

empresa no mbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo
prazo (...) seu objetivo permitir maior flexibilidade de resposta s
contingncias imprevisveis.

Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de

WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000), que a definem como planos da alta
administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os
objetivos gerais da organizao.

Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que

sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho,
posicionamento, misso, objetivos, resultados, integrao, adequao
organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem
empregadas como sinnimos dela.
 16

4. A ESTRATGIA POR DEZ CAMINHOS FUNDAMENTAO

TERICA

Qual a fundamentao terica que sua empresa usa na hora de

estabelecer o planejamento estratgico? Eis uma boa pergunta para saber se a
estratgia da sua empresa estar sendo bem compreendida, pois se voc no
souber em que base terica seu planejamento estratgico foi concebido,
imagine como deve ser a implementao e a utilizao do plano na empresa.

Antes de definirmos o nosso plano estratgico temos de buscar e

entender qual a fundamentao terica que nos guiar na confeco das
estratgias.

4.1 As dez escolas de formatao estratgica

MINTZBERG (1988) definindo sua viso sobre o assunto, apresenta dez

escolas de formatao estratgica, a saber: Desenho, Planejamento,
Posicionamento, Empreendedor, Cognitiva, Aprendizagem, Poder, Cultural,
Ambiental, e Configurao.

A seguir, apresentamos uma breve definio dessas escolas

1
estratgicas :

Selznick (1957) define a escola do tipo Desenho como um processo de

concepo. V a formao estratgica como algo que alcana a adaptao
essencial entre foras e fraquezas internas e ameaas e oportunidades
externas. As estratgias so claras, simples e nicas, num processo deliberado
de pensamentos conscientes. Foi a escola mais usada nos anos 70 e at hoje
usada como mtodo de ensino, no entanto no se desenvolveu e associou-se a
outras escolas.

Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos d e

Anlise SWOT.

1
Todos os autores citados e suas respectivas definies de Escolas esto disponveis em
http://lauroprado.tripod.com/ezine/ed36.html
 17

Ansoff (1965) define a escola do tipo Planejamento como um processo

formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho, derivada do livro de H. Igor
Ansoff, publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola
de desenho, exceto por ser um processo que no apenas cerebral, mas
formal, podendo ser decomposta em partes distintas, delineada por check-list
e sustentada por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos
operacionais).

Purdue (1970) e Porter (1980-85) definem a escola do tipo

Posicionamento como um processo analtico. Foi a viso dominante de
formao estratgica nos anos 80, e difundida nos meios acadmicos e nas
grandes consultorias (por exemplo: BCG Boston Consulting Group). O
conceito utilizado remonta a estratgia militar de Sun Tzu. Resume-se a
posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas. O
planejador torna-se analista.

Ainda segundo os autores, a consultoria BCG contribuiu com duas

tcnicas muito utilizadas pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento
participao (planejamento de portiflio) e 2) Curva de experincia.

Porter (1998) contribuiu com o seu Modelo de Anlise Competitiva,

onde identifica cinco foras que atuam no ambiente de uma organizao, a
saber:

1. Ameaa de novos entrantes;

2. Poder de barganha dos fornecedores da empresa;

3. Poder de barganha dos clientes da empresa;

4. Ameaa de produtos substitutos;

5. Intensidade de rivalidade entre empresas

concorrentes.

O modelo do autor analisa ainda o Escopo Competitivo X Vantagem

Competitiva, onde estabelece quatro posies:
 18

1. Liderana em custos;

2. Diferenciao;

3. Foco em custo;

4. Foco na diferenciao.

Voltando s definies de escolas, Shumpeter (1950) e Cole (1959)

definem a escola do tipo Empreendedor como um processo visionrio:
similar a escola de desenho e centra-se no processo de viso executiva e se
opem escola do planejamento por se basear muito na intuio. um
processo que se baseia principalmente na determinao da viso de um lder
criativo definindo em perspectivas e senso de longo prazo. Embora aqui exista
sempre uma critica, pois o conselho para formar uma viso no concreto o
suficiente para ser til.

Simon (1947/57) e March e Simon (1958) definem o tipo de escola

Cognitiva como um processo mental. o processo de mapeamento da
estrutura do conhecimento, usada para construir estratgias de forma criativa
em vez de ser um simples mapa da realidade.

A idia central de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e

sua forma de pensar para produzir as estratgias atravs de ex perincias.

Esta uma escola que estabelece que ns temos que compreender a

mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao
da estratgia.

Prahalad e Hamel (1990) definem o tipo de escola Aprendizado como

um processo emergente. Esta uma escola que desafiou todas as outras, um
modelo de formao estratgica desenvolvida pela aprendizagem e define
estratgia pode ser encontrada e produzida por toda a organizao. As
organizaes aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais.

Os mesmos autores definem a escola Poder como um processo de

negociao. a viso no qual a determinao da estratgia s se obtm pelo
uso do poder, s vezes poder da poltica interna (micro) ou atravs de busca
do poder obtidos em parcerias, alianas, joint-ventures, fuses, aquisies, ou
 19

outras relaes onde se constroem negociaes coletivas para seu prprio

interesse (macro).

No final dos anos 60, na Sucia, a escola do tipo Cultural era

invariavelmente definida como um processo social. a contraposio da
escola do poder onde h o interesse individual e o fragmentador, na escola
cultural o interesse comum e o sistema integrador. Aqui encontramos
barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.

J os Tericos das contingncias, por volta de 1977 definiam a escola

do tipo Ambiental como um processo reativo, pois lana luz sobre as
exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente
s condies ambientais. A mxima desta escola : Quanto mais estvel o
ambiente externo, mais formalizada a estrutura externa.

O estudo de cada uma destas escolas importante. Entender em qual

cenrio e tipo de empreendimento se encaixam um trabalho necessrio que
redundar no sucesso do estabelecimento de estratgias que devero ser
compreendidas por toda organizao. O processo de identificao pode levar o
planejamento da empresa seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o
processo e o fundamento terico aplicado facilitar em muito a prtica.
 20

5. COMPETIO NOS NEGCIOS

O mundo dos negcios seria uma simples metfora da guerra militar?

Toda organizao enfrenta diversos ex rcitos (concorrentes) no campo de
batalha (mercado), com suas armas (produtos e servios) e estratgias (planos
de negcios). A intensidade da competio tende ao acirramento. Alm das
rpidas mutaes no ambiente, que estressam a capacidade das organizaes
de tomar decises estratgicas, o fato que a disputa pelo mesmo
consumidor, a proliferao de produtos anlogos (no diferenciados), o
crescente poder de barganha de fornecedores e compradores e a ameaa do
aparecimento de novos concorrentes (entrantes) ou de produtos substitutos
fazem com que a disputa competitiva seja mais do que uma simples metfora.

5.1 As fases da competio nos negcios

Revoluo Industrial: aqui que comea a competio nos negcios.

Com ela, surgiram as primeiras organizaes industriais e comerciais e, em
conseqncia, a competio pelo mercado de commodities, como algodo,
ferro, ao e produtos agrcolas. A competio pelo mercado passa a utilizar a
estratgia como meio de controlar as foras de mercado e modelar o ambiente
competitivo. Com o surgimento do capitalismo industrial, aumenta a oferta de
capital e crdito, ocorre expanso de mercados com ampliao do transporte
ferrovirio e da abertura de estradas e tem incio a economia de escala.

O incio do sculo XX: comea com a produo em massa. Henry Ford

inaugura a linha de montagem e, mais tarde, a General Motors sob a direo
de Alfred Sloan Jr. desenvolve sua estratgia de diversificao com base nas
foras e fragilidades da Ford, oferecendo uma variedade de opes aos
clientes. Chester Barnard mostra a necessidade de mudana do papel gerencial
e incluso de fatores estratgicos. A contribuio acadmica foi fundamental:
em 1912 surge a cadeira de Teoria de Negcios, na Harvard University.
 21

O planejamento estratgico formal e tradicional: aps a Segunda Guerra

Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento
estratgico transferidos da rea militar para o mundo empresarial. Em 1956,
8% das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento
estratgico. Esse percentual subiu para 85% em 1966. O planejamento
estratgico passou a ser a maneira pela qual a organizao aplica uma
determinada estratgia para alcanar seus objetivos globais. Como o mundo
dos negcios mudava pouco, o planejamento estratgico era definido
rigidamente para horizontes temporais de 5 a 10 anos.

Na dcada de 1960 surge a anlise SWOT, ou modelo de Harvard,

como ferramenta de diagnstico na elaborao da estratgia empresarial. A
anlise SWOT se baseia na anlise interna dos pontos fortes e fracos da
organizao e das oportunidades e ameaas do ambiente externo.

Para o desenvolvimento das unidades estratgicas de negcios: Ansoff

(1977) e Steiner (1981) criaram e sistematizaram modelos de planejamento
estratgico que at hoje servem de base para a formulao de estratgias
empresariais. Esses modelos buscavam na poca um modo de planejamento
mais dinmico em funo da complexidade crescente do ambiente externo. O
planejamento tradicional global e de longo prazo com seu enfoque na
projeo futura das condies presentes mostrou-se demasiado esttico s
mudanas do mercado. Foi com o exemplo da General Electric (GE) que o
planejamento estratgico assumiu uma condio formal dentro das
organizaes, primeiro com a criao das Unidades Estratgicas de Negcios,
que vem a ser estruturas descentralizadas com autonomia para a definio de
estratgias, operao em mercados externos e controle de lucros e custos, em
1970; e cinco anos depois com a incorporao do planejamento estratgico em
toda a estrutura empresarial.

O planejamento estratgico atingiu seu auge nos anos 70. A recesso do

incio da dcada de 1980 e os conseqentes prejuzos das empresas
produziram um movimento de crtica e revisionismo. As crticas ao
planejamento estratgico no setor privado foram seguidas por uma adaptao
da metodologia ao setor pblico e ao terceiro setor.
 22

No caso das competncias organizacionais, mais recentemente, HAMEL

e PRAHALAD (in: Planejamento Estratgico apud Chiavenato, 2003)
adotaram o conceito de competncia essencial (core competence) como
resultado de suas pesquisas sobre o sucesso de empresas entrantes no mercado
norte-americano, nos anos 80, como a Cnon que conquistou parcelas de
mercado da Xerox , a Honda nos mercados automobilsticos e a Sony que
superou a poderosa RCA.

A competncia essencial a maneira completamente nova com que a

empresa cria vantagens competitivas: primeiro projetando novos mercados
para seus produtos e servios e depois desenvolvendo as habilidades nicas
para prover os mercados recm-criados e que seriam suas competncias
essenciais. A da Sony a miniaturizao dos componentes de seus aparelhos,
e a competncia essencial da Wal-Mart a logstica. A competncia essencial
influencia o pensamento estratgico e a ao de planejar em funo do sonho
e de uma viso de futuro para os negcios.
 23

6. A ESTRATGIA E A EFICINCIA EMPRESARIAL

Consideremos a seguinte lio de estratgia. Em 1934, o professor

G.F.Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o pai da biologia
matemtica, publicou os resultados de um conjunto de experincias nas quais
colocava colnias de animais muito pequenos (protozorios) do mesmo gnero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais
fossem de espcies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espcie, no conseguiam. Essa observao
conduziu ao Princpio de Gause da Excluso Competitiva: duas espcies que
conseguem seu sustento de maneira idntica no podem coexistir.

A competio existiu muito antes da estratgia. Comeou com o

aparecimento da prpria vida. Quando duas espcies quaisquer competiam por
um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra.

Durante milhes de anos a competio natural no envolveu estratgias.

Devido ao caos e s leis das probabilidades, os competidores encontravam as
combinaes de recursos que melhor correspondiam s suas diversas
caractersticas. Isto no era estratgia, mas sim a seleo natural de Darwin
baseada na adaptao e sobrevivncia do mais apto. O mesmo modelo aplica-
se a todos os seres vivos, inclusive negcios.

Se todos os negcios pudessem crescer indefinidamente, o mercado

total cresceria at uma dimenso infinita em um planeta finito. Isso nunca
aconteceu concorrentes em nmero crescente acabam sempre por eliminar
uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem e prosperam at que tenham
expulsado seus competidores ou crescido alm do que seus recursos
permitiam.

Considere o caso de quatro grandes empresas norte-americanas, a Sears,

a K-mart, a Wal-Mart e a Radio Shack. Essas grandes lojas se equivalem nas
mercadorias que vendem, nos clientes que atingem e nas reas que operam.
Mas, para sobreviver, cada um desses grandes varejistas teve que se
diferenciar em caractersticas importantes para dominar diferentes segmentos
 24

do mercado. Vendem para clientes diferentes ou oferecem valores, servios ou

produtos diferentes.

Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas

maneiras diferentes, sempre existiro muitas possibilidades de coexistncia
competitiva, mas tambm muitas possibilidades de que cada competidor
amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus
rivais. Pode-se ento planejar a evoluo de uma empresa? exatamente para
isso que existe a estratgia.

Estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e

ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a
busca um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem
somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos so
os que mais se parecem com voc. As diferenas entre voc e seus
competidores so base da sua vantagem.

A competio estratgica comprime o tempo. Deslocamentos

competitivos que poderiam levar geraes para evoluir ocorrem agora em
poucos anos. A competio estratgica, naturalmente, no novidade. Seus
elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os seres humanos
combinaram inteligncia, imaginao, recursos acumulados e comportamento
coordenado para conduzir suas guerras.

Mas a competio estratgica em negcios um fenmeno

relativamente recente. E pode perfeitamente ter um impacto to profundo na
produtividade das empresas quanto a Revoluo Industrial teve na
produtividade individual.

Os elementos bsicos da competio estratgica so os seguintes: (1)

capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema
no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem
continuamente; (2) capacidade de usar essa compreenso para predizer como
um dado movimento estratgico vai alterar o equilbrio competitivo; (3)
recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se
os benefcios conseqentes s apareceram a longo prazo; (4) capacidade de
 25

prever riscos e lucros com exatido e certeza suficientes para justificar o

investimento corresponde: (5) disposio de agir.

A estratgia tem muito a ver com o comportamento sistmico e

holstico e pouco com o comportamento de cada uma de suas partes. Isto ,
ela envolve a organizao como uma totalidade. Ela se refere ao
comportamento adaptativo da organizao.

A estratgia precisa ser planejada. O planejamento estratgico a

maneira pela qual a estratgia articulada e preparada. Contudo, ele no
algo que se faz uma vez a cada ano. Ele no descontnuo. Quanto maior for
a mudana ambiental, mais dever ser feito e refeito de maneira contnua o
planejamento estratgico.

O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias

organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso
no ambiente em que ela est atuando.

Para Drucker (in: Planejamento Estratgico apud Chiavenato, 2003),

planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com
maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que
envolvem riscos: organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e
sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as
expectativas alimentadas.

O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos

estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a direo ou a viabilidade da
empresa. Mas, aplicado isoladamente, insuficiente, pois no se trabalha
apenas com aes imediatas e operacionais: preciso que, no processo de
planejamento estratgico, sejam elaborados de maneira integrada e articulada
todos os planos tticos e operacionais da empresa.

O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as

deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia e efetividade.
Eles so os principais critrios de avaliao da gesto.
 26

O processo de planejamento estratgico constitudo pelos seguintes

elementos: declarao de misso, viso de negcios, diagnstico estratgico
externo, diagnstico estratgico interno, fatores-chave de sucesso, sistemas
de planejamento estratgico, definio dos objetivos, anlise dos pblicos de
interesse (stakeholders), formalizao do plano, auditoria de desempenho e
resultados.
 27

7. A IMPORTNCIA DA ESTRATGIA EMPRESARIAL NO ATUAL

AMBIENTE DE NEGCIOS

Atualmente em um mundo globalizado cujas caractersticas so as

fortes mudanas e a concorrncia feroz, o planejamento estratgico est se
tornando indispensvel para o sucesso organizacional. A diferena hoje que
o planejamento estratgico deixa de ser anual ou qinqenal para se tornar
contnuo e ininterrupto; deixa de ser rgido para se tornar flexvel e
adaptvel; deixa de ser monoplio da alta direo para alcanar o
compromisso e a dedicao de todos os membros da organizao.

As organizaes esto sofrendo fortes presses competitivas neste

incio de milnio, o que as obriga a manter-se em um contnuo processo de
alerta, adaptao e ajuste s mutveis condies ambientais caso queiram
manter sua sustentabilidade.

Quanto mais forte a tempestade e maior o balano do mar, mais o

timoneiro precisa estar atento e seguro aos desafios das guas por onde
navega. Da mesma maneira, a turbulncia e a incerteza que caracterizam o
mundo atual dos negcios impem enormes e constantes desafios s
organizaes. medida que esses desafios aumentam, tambm aumenta
desproporcionalmente a necessidade do planejamento estratgico.

O objetivo principal do planejamento estratgico proporcionar bases

necessrias para as manobras que permitam que as organizaes naveguem e
se perpetuem mesmo dentro de condies mutveis cada vez adversas em seu
contexto de negcios.

Nos tempos atuais, as organizaes de sucesso so aquelas capazes de

se adaptar adequadamente ao processo contnuo de mudanas no mundo
dinmico e competitivo dos negcios.

O que significa competir nos tempos atuais? Qualquer que venha a ser a
resposta, o fato que as organizaes so confrontadas por excitantes e
dinmicos desafios competitivos neste incio do novo milnio. Hoje, a palavra
de ordem a gerao de margens e retornos acima da mdia, no s para as
grandes como tambm para as mdias e pequenas organizaes.
 28

8. COMO DEFINIR A ESTRATGIA?

8.1 Questes bsicas da inteno estratgica

A inteno estratgica representa a alavancagem de todos os recursos

internos, capacidades e competncias essenciais de uma organizao com a
finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo.

A primeira atividade do processo de planejamento estratgico refletir

sobre a inteno estratgica da organizao. Algumas questes centrais
bsicas so:

Qual o negcio da organizao e como ele ser no futuro?

Quais so os clientes e o que eles consideram valioso na

organizao, em seus produtos e servios?

Quais sero os resultados da organizao?

A quem interessa chegar a esses resultados?

O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o

caminho que deve ser seguido at definir os resultados desejados e conduzir
os esforos para sua concretizao pela gesto estratgica.

8.2 Os passos do planejamento estratgico

Em relao ao planejamento estratgico, podemos defini-lo como um

processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a
insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando.

O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos

estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a direo ou a viabilidade da
empresa. Mas, aplicado isoladamente, insuficiente, pois no se trabalha
apenas com aes imediatas e operacionais: preciso que, no processo de
planejamento estratgico, sejam elaboradas de maneira integrada e articulada
todos os planos tticos e operacionais da empresa.
 29

O processo de planejamento estratgico constitudo pelos seguintes

elementos:

1. Declarao de misso A misso o elemento que traduz as

responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o
negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao
representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. Ela , claramente, uma
definio que antecede o diagnstico estratgico.

2. Viso de negcios A viso de negcios mostra uma imagem da

organizao no momento da realizao de seus propsitos no futuro. Trata-se
no de predizer o futuro, mas sim de assegur-lo no presente. A viso de
negcios cria um estado de tenso positivo entre o mundo como ele e
como gostaramos que fosse (sonho). Pode servir tambm como uma fonte
inspiradora, um chamamento que estimule e motive as pessoas a verem
realizada com sucesso a misso declarada. A viso de negcios associada a
uma declarao de misso compe a inteno estratgica da organizao.

3. Diagnstico estratgico externo Procura antecipar oportunidades e

ameaas para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos
empresariais. Corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que
influenciam as organizaes. Estuda tambm as dimenses setoriais e
competitivas. A formulao de estratgias a partir da anlise competitiva est
baseada no modelo proposto por Porter (1998), composto de cinco foras
atuantes sobre a organizao: o poder de barganha dos clientes e
fornecedores; a ameaa de substitutos e novos concorrentes entrantes e a
rivalidade dos atuais concorrentes.

4. Diagnstico estratgico interno Corresponde ao diagnstico da

situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando s
suas foras e fraquezas e criando as condies para a formulao de
estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao no ambiente
em que atua. O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz as
premissas que aliceram a construo dos cenrios.

5. Fatores-chave de sucesso: a incluso da avaliao dos determinantes

de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff
 30

em 1980. Esse recurso metodolgico uma etapa do processo, inserindo-se

entre o diagnstico e a formulao das estratgias propriamente ditas. Elas
procuram evidenciar questes realmente crticas para a organizao,
emergindo dos elementos apontados na anlise realizada com a aplicao do
modelo SWOT, de cuja soluo depender a consecuo da misso. Os
determinantes de sucesso so tambm denominados fatores crticos de sucesso
e encaminham as polticas de negcios.

6. Sistemas de planejamento estratgico: o propsito dos sistemas de

planejamento estratgico a formulao de estratgias e sua implementao
pelo processo de construo das aes segundo as quais a organizao
perseguir a consecuo de sua viso de negcios, misso e objetivos e de sua
implementao por meio de planos operacionais. Foram propostas
metodologias para a operao de sistemas de planejamento estratgico
englobando a etapa de formulao e a de implementao e controle das
estratgias.

7. Definio dos objetivos: h autores que inserem os objetivos no

processo de formulao das estratgias, como os seguidores do modelo
Harvard, e h aqueles que trabalham a definio dos objetivos como parte
separada da formulao das estratgias, como os seguidores do modelo
Ansoff. De qualquer maneira, a organizao persegue simultaneamente
diferentes objetivos em uma hierarquia de importncia, de prioridades ou de
urgncia.

8. Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): Freeman (1995 )

estabeleceu as estratgias como um modo de relacionamento e construo de
pontes entre a organizao e seus pblicos de interesse, e que somente quando
se atende s necessidades desses grupos que se tem sucesso nas estratgias
elaboradas. So os pblicos que tm algum interesse na empresa, ou seja,
pessoas ou organizaes que participam direta ou indiretamente no sucesso do
negcio. Assim, contribuem de alguma forma para o negcio e esperam
retornos dessa contribuio. A organizao deve ter idias claras sobre o que
os vrios stakeholders esperam dela pela execuo do plano estratgico, a fim
de atender de modo equilibrado a todos os diferentes interesses envolvidos.
 31

O stakeholder uma pessoa, grupo de pessoas ou organizao que possa

influenciar ou ser influenciado pela organizao como: consumidores,
usurios, empregados, proprietrios, dirigentes, governos, instituies
financeira, opinio pblica, acionistas. A anlise consiste na identificao dos
grupos e de seus interesses e poderes de influncia com respeito misso da
organizao.

9. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a

ao. Mas no basta apenas a formulao das estratgias dessa ao.
necessrio implement-las por meio de programas e projetos especficos.
Requer um grande esforo de pessoal e emprego de modelos analticos para a
avaliao, a alocao e o controle de recursos.

10. Auditoria de desempenho e resultados (reavaliao estratgica):

trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do
processo, mantendo as estratgias implantadas com sucesso e revendo as ms
estratgias.

Observemos mais de perto a questo, fundamentando-nos no fato de qu e

implementao da estratgia prende-se ao correto dimensionamento,
compreenso e utilizao de quatro fatores distintos: fator estrutural, fator
tecnolgico, fator recursos humanos e fator recursos materiais.

Muito do que j foi publicado sobre processo estratgico fala sobre a

maneira como a estratgia deve ser projetada ou conscientemente formulada.
Tem havido grande consenso sobre como isso funciona, embora, como
veremos mais tarde, esse consenso sobre como isso funciona, embora, como
veremos mais tarde, esse consenso agora esteja se desgastando.

A estratgia corporativa o modelo de decises de uma empresa que

determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais
polticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negcios que
a empresa vai adotar e o tipo de organizao econmica e humana que ela
ou pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que
ela pretende fazer para seus acionistas, funcionrios, clientes e comunidades.

A deciso estratgica que contribui para esse modelo eficaz por

longos perodos de tempo, afeta a empresa de diferentes formas, foca-se em e
 32

compromete uma parte significativa de seus recursos para os resultados

esperados. O modelo resultante de uma srie de tais decises provavelmente
vai definir o carter e a imagem central de uma empresa, a individualidade
dela para seus membros e vrios pblicos e a posio que ela vai ocupar em
segmento e mercados.

Vai permitir a especificao de objetivos particulares a serem atingidos

por meio de uma seqncia fixa de investimentos e decises de
implementao e vai governar diretamente a disposio ou redisposio de
recursos para tomar as decises efetivas.

Efetivamente, o que podemos notar dentro de uma viso mais

pragmtica que terica, um transbordamento usual do processo estratgico,
no sentido de j procurar produzir uma deciso vivel, imediatamente
implementvel.

O processo estratgico representa o resultado cumulativo de um longo e

penoso aprendizado organizacional. As organizaes utilizaram durante
dcadas o processo estratgico para alcanar vrias finalidades que foram
sofrendo alteraes e sofisticaes gradativas com o passar do tempo.

A estratgia corporativa um processo organizacional, de muitas

formas inseparveis da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa
onde ocorre. Entretanto, podemos abstrair desse processo dois aspectos
importantes, inter-relacionados na vida real, mas separados para fins de
anlise. O primeiro pode ser chamado de formulao, o segundo, de
implementao. Decidir como ser a estratgia pode ser entendido como uma
atividade racional, mesmo quando possui um lado emocional pode complicar a
escolha entre alternativas futuras.

As principais sub-atividades da formulao de estratgia como uma

atividade lgica incluem identificao de oportunidades e ameaas no
ambiente da companhia e incluso de algumas estimativas ou riscos para as
alternativas discernveis. Antes de fazer uma escolha, devemos avaliar as
foras e as fraquezas de uma empresa, alm dos recursos mo e disponveis.
 33

Sua capacidade real ou potencial de aproveitar as necessidades

percebidas no mercado ou de lidar com possveis riscos deve ser estimada de
forma mais objetiva possvel. A alternativa estratgica resultante dessa
comparao entre oportunidade e capacidade corporativa em um nvel
aceitvel de risco o que podemos chamar de estratgia econmica.
 34

9. COMO ALINHAR A ORGANIZAO ESTRATGIA ADOTADA?

A sinergia a meta mais abrangente do projeto organizacional. As

organizaes se compem de numerosos setores, unidades de negcios e
departamentos especializados, cada um com sua prpria estratgia. Para que o
desempenho organizacional seja superior soma das partes, as estratgias
individuais devem ser conectadas e integradas. A corporao define as
conexes esperadas para a criao da sinergia e assegura a efetiva ocorrncia
dessas conexes tarefa mais fcil de dizer do que fazer.

Tradicionalmente, as organizaes so projetadas em torno de

especialidades funcionais, como finanas, fabricao, marketing, vendas,
engenharia e compras. Cada funo tem seu prprio corpo de conhecimentos,
linguagem e cultura. Da surge silos funcionais que se transformam em
grandes obstculos implementao da estratgia, pois a maioria das
organizaes enfrenta grandes dificuldades de comunicao e coordenao
entre essas funes especializadas.

No entanto, as organizaes focalizadas na estratgia rompem essa

barreira. Os executivos substituem as estruturas dos relatrios formais por
temas e prioridades estratgicas que possibilitem a difuso de uma mensagem
consistente e a adoo de um conjunto de prioridades coerentes em todas as
diferentes unidades organizacionais dispersas.

Transformando a estratgia em tarefa cotidiana de todos - Para que as

organizaes atinjam seus objetivos nos setores de fabricao ou de
servios, no mbito privado ou pblico, em entidades com fins lucrativos ou
sem fins lucrativos todos os seus membros devem estar alinhados com a
estratgia. Boa parte do trabalho hoje ex ecutado nas organizaes deixou de
ser de natureza meramente braal, para fundamentar-se no conhecimento.

Segundo Chiavenato (2003), as organizaes focalizadas na estratgia

usam trs processos diferentes para o alinhamento dos empregados com a
estratgia:
 35

1 . Co mu n i cao e ed u cao : o s e mp r e g ad o s d e ve m co n he cer e

co mp r ee nd er a es tr a t gi a a f i m d e q ue co nt r ib ua m p ar a s u a
i mp le me nt ao . A p r o m o o d o co n he ci me n to e d a co mp r e e ns o d o s
e mp r e gad o s o o b j et i vo d e u m p r o c e sso d e co m u ni ca o e f ic az.
2 . De se n vo l v i me n to d e o b j eti vo s p e s so ai s e d e eq uip es : o s
e mp r e gad o s d e ve m co m p r ee nd er a ma n e ir a co mo s o c ap az e s d e
in f l ue n ci ar a i mp le me nt ao b e m- s u ced id a d a es tr a t gi a. O s
ger e nt es d e v e m aj ud a r o s e mp r e gad o s a est ab el ecer me ta s
ind i vid u ai s e d e eq u ip e, co mp a t v ei s co m o x ito e str a t g ico .
p o s s ve l ad ap t ar o s p la no s d e d e se n vo lv i me n to p es so a l
co n se c uo d e ss e s o b j et ivo s.
3 . S i ste ma s d e i n ce nt i vo s e r e co mp e n sa s : o co n tr ac h eq ue
eq u il ib r ad o . Os e mp r e gad o s d e ve m s e nt ir q u e co mp a r ti l ha m a s
r eco mp e n sa s p r o ve n ie n t es d o s xi to s d a o r ga ni z ao ; i n ver sa me n t e,
q ua nd o a o r ga ni za o fr aca s sa, p r eci so q ue s i nt a m al g u ma d o r . O s
si s te ma s d e i nc e nt i vo s e r eco mp e n sa s r ep r es e n ta m a co ne x o e ntr e
d ese mp e n ho o r g a niz acio na l e r eco mp e ns a s i nd i v id u ai s.

Mintzberg e Quinn (1991) defendem a observncia de algumas

caractersticas genricas que indicariam a condio de superioridade de uma
estratgia em relao outra, como:

Cl ar ez a e e nt e nd i me n to p o r to d o s o s e n vo l vid o s na ap l ica o
d as es tr a t g ia s:
T r ata -s e d e co ns e g uir q ue to d o s o s es fo r o s sej a m d ir i g id o s a
o b j eti vo s glo b a i s cl ar a me n te e nte nd id o s, d e ci si vo s e at i n g v ei s.
Ob j eti vo s esp ec fico s d e u nid ad e s ub o r d i n ad as p o d e m mu d ar no
calo r d a co mp et i o , m as o s o b j eti vo s a mp lo s d a est r at gi a p ar a
to d a s a s u nid ad e s d e v e m p er ma n ece r cl ar o s p ar a p r o p o r c io nar
co n ti n u id ad e e co es o d as e sco l ha s t tic as d ur an te o ho r izo n te d e
te mp o d a e st r at gia . T o d o s o s o b j et i vo s d e ve m ser e scr ito s e m
n me r o s p ar a q ue sej a m e n te nd id o s e a ss e g u r ar a vi ab i lid ad e e
vi ta lid ad e d a o r ga n iza o fr e nte ao s se u s o p o ne n te s.
Co nd i o d e sa f iad o r a ca us a nd o i mp a cto mo t iv ac io nal n as
p es so a s:
T r ata -s e d e i nc r e me n ta r a i nic ia ti va d a s p es so a s. A es tr a t gi a
p r eci sa p r e ser v ar a lib er d ad e e i nce n ti v a r a i ni cia ti v a e
co mp r o mi s so d e to d a s a s p es so as e n vo l vid a s. P r ete nd e - se
d eter mi n ar o c ur so d as a e s e no a p e na s r e ag ir a e la s, e n to a
es tr at gi a p r e ci sa ala v a n car a i ni ci ati v a i nd i vid u al e g r up al .
Co n si st nc ia i n ter na , ad eq u ao e m r el ao d isp o n ib i lid ad e
d e r ec ur so s o r ga n iz acio na i s e co nce n tr a o d o s es fo r o s :
A es tr a t g ia co n se g u e tr an s fo r ma r u ma o r ga n iz a o s up er io r q ua nd o
co n se g u e ser a me l ho r e m to d a s as d i me n s es cr t ic as e m r e la o
ao s se u s o p o ne n te s. A co mp e t nc ia o r ga n i zacio n al r es id e e m
alca n ar s u ce s so co m p o uco s r ec ur so s g r a as co nce n tr a o d e
es fo r o s al ca n a nd o me l ho r e s g a n ho s d o q ue se u s co n co r r e n te s.
B ala no e ntr e o gr a u d o r is co a s so c iad o e a o p o r t u nid ad e
( o u sad ia) :
T r ata -s e d e a lca n ar co mp a tib il id ad e co m o a m b ie nt e. A e s tr a t gi a
d ev e a s se g ur ar r ec ur so s e to d o s o s p o nto s v it ai s d e o p er a o p ar a a
o r ga n iz ao . E l a d e ve a s se g ur ar u m s is te ma e f i caz d e i nte li g nci a
 36

s u fi cie n te p ar a p r e ve n ir s ur p r e sa s p o r p ar te d o s o p o ne n te s. E la d e ve
d ese n vo l ver a lo g s tic a p ar a ap o i ar to d a s a s a e s e str at g ic as,
co al iz e s e p er mi t ir zo n as d e ac ei ta o a mi g ve l p ar a o s o p o ne nt es .
Co n si st nc ia co m o s va lo r e s d o s id eal iz ad o r es d o p la no
es tr at gi co :

T r ata -s e d e o b t er l i d er a na co o r d e nad a e co mp r o met id a. A

es tr at gi a d e ve e n vo l ve r u ma lid er a n a r e sp o n s v el, co mp r o me tid a
co m a e s e r e s ul tad o s, mo t i vad a e i nce n ti v ad o r a. E s tr a t gi a s b e m-
s uced id a s r eq uer e m co m p r o met i me n to e n o ap e na s ace it ao .
Co nd i o d e ma n ej o n a ap li ca o :
F le xib il id ad e co n te m p la nd o si t ua es ad ve r sa s. Ho r i zo nte d e
te mp o d e ap li ca o . A es tr a t g ia p r e ci sa p er mi tir ma no b r a s
d i fer e n te s e r e ut il izar o s me s mo s r ec ur so s q u e o s o p o n e nte s d e
ma n eir a ma is gi l, fl e x v el, r p id a e co m mai o r co mp r o me ti me n to
d as p es so a s. I s so e xi ge q ue o s co nco r r e nte s te n ha m d e u ti liz ar ma i s
r ec ur so s p ar a d e fe nd er o u a lc a nar d et er mi n ad a s p o si e s.
Fat o r s ur p r e sa r ep r e se n t ad o p el a cr ia ti v id ad e e o r i gi na lid ad e :
A e str at gia d e ve ut ili zar v elo cid ad e, a gi lid ad e, se gr ed o e
in te li g nci a p ar a at ac ar o p o n e nt es d esp r ep ar ad o s e m p o ca s
in e sp er ad as . Co m s ur p r esa e v elo c id ad e, a e n er g ia e x er c id a p o d e
ser mu ito ma is e fi caz .
Fle x ib i lid ad e :
A e s tr at gi a p r eci sa p e r mit ir ma n o b r a s d i fer e nt e s e r e u ti li zar o s
me s mo s r e c ur so s q u e o s o p o ne nt e s d e ma n eir a ma i s gi l, fl e x v el,
r p id a e co m ma io r co mp r o me t i me n to d a s p e s so a s. I s so e xi g e q ue
o s co nco r r e n te s te n h a m d e u ti li zar mai s r ec u r s o s p ar a d e fe nd er o u
alca n ar d et er mi n ad a s p o si e s. ( C HI AVE N AT O; AR O , 2 0 0 3 . p .
9 6 -1 0 0 )
 37

1 0 . COMO AVALIAR A ESTRATGIA DA EMPRESA? COMO MEDIR

OS RESULTADOS?

O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer

que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente.
O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado. A essncia do controle reside em certificar se a
atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando
se fala em resultados desejados, pressupe-se que eles sejam conhecidos e
previstos.

Com a funo de controle, o administrador assegura que a organizao e

seus planos estejam na trilha certa. Em nvel corporativo efetua-se o controle
estratgico, em nvel intermedirio fazem-se os controles tticos; e em nvel
operacional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua rea de
competncia.

10.1 Processo de controle

Segundo Chiavenato (2003), o processo de controle consiste

basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou
fases:

1 . E s tab e le ci me n to d e o b j eti vo s o u p ad r es d e d ese mp e n ho .

2 . Ava lia o o u me n s ur a o d o d e se mp e n ho a t ua l.

3 . Co mp ar a o d o d e s e mp e n ho at u al co m o s o b j eti vo s o u p ad r es
es tab e lec id o s.

4 . T o mad a d e a o co r r e ti va p ar a co r r i g ir p o s s v ei s d e s vio s o u
ano r mal id ad es. ( CHI AV E N AT O, 2 0 0 3 . p . 1 0 5 )

A avaliao da estratgia refere-se fase do processo de gesto

estratgica na qual os executivos de topo avaliam se a sua escolha estratgica,
 38

como foi implementada, est alcanando os objetivos da organizao. o

processo pelo qual se comparam os objetivos pretendidos - os meios com os
resultados alcanados pela estratgia os fins. Quase sempre quando se
formula a estratgia tambm se cuida dos critrios, indicadores e medies
para avaliar os resultados da estratgia.

Em geral, ainda segundo o autor, existem trs tipos de critrios para

avaliao da estratgia organizacional:

Co n si st nc ia i nter n a: a es tr a t gi a o r ga n iz acio na l d e v e ser

co n s is te n te co m o s o b j e ti vo s q ue a o r ga n iz ao p r ete nd e a lca n ar .
A e s tr a t gi a d e ve e st ar id en ti f ic ad a co m o s p ad r e s i nte r no s d a
o r ga n iz ao , se u s v al o r es e s u a c ul t ur a, r ev elad o s p o r s e us
o b j eti vo s glo b ai s.

Co n si st nc ia co m o a mb ie nt e: a e str a t g ia o r ga n izac io na l d e ve
ser co n si s te nt e co m as co nd i e s a mb ie nt ai s e xi s te n te s. A
in ad eq ua o e s tr at gi ca co m o a mb ie n te e x ter n o p o d e cu s tar c ar o
o r ga n iz ao o u p o d e co n d uz i -l a ao f r ac as so e m s ua s o p er a es .

Ad eq ua o ao s r ec ur so s d i sp o n v ei s: a es tr a t gi a
o r ga n iz acio n al d e ve s er co n s is te n te co m o s r ec u r so s e co mp e t n cia s
d e q ue a o r g a niz ao d i sp e o u p o d e o b te r . O s r ecu r so s so o q u e
u ma o r ga ni za o t e m e q u e a aj ud a m a a lc an ar o s o b j et i vo s
p r o p o sto s.

Mas e os objetivos estratgicos a serem alcanados? Como, por quanto

e quando so atingidos? Como eles devem pesar na avaliao estratgica? E a
posio competitiva da organizao frete aos concorrentes? Ademais, a
flexibilidade e agilidade organizacional constituem outros aspectos
importantes na conduo e avaliao da estratgia organizacional.

A flexibilidade organizacional envolve vrios aspectos do

comportamento, seja para desenhar processos e estruturas capazes de redefinir
e realocar recursos e buscar a integrao seletiva de processos, enquanto a
agilidade envolve a rapidez e velocidade nessas manobras. Uma organizao
no consegue ser flexvel e gil, a menos que seu capital humano disponha de
uma elevada propenso para ler e interpretar o ambiente; antecipar mudanas
no ambiente; trabalhar sob condies de incerteza; reagir favoravelmente s
mudanas; dispor de flexibilidade e de ajustamento pessoal e, ser capaz de
contnua aprendizagem e adaptao.
 39

Quase sempre se esbarra nas pessoas quando se tenta formular,

implementar ou avaliar uma estratgia. Elas podem ser a vantagem
competitiva como tambm podem ser o obstculo sua efetiva realizao.

Isso porque quando se trata de uma estratgia, sua avaliao deve cobrir
desde a etapa de inteno estratgica, gesto do conhecimento estratgico
externo e interno, formulao estratgica indo at a implementao da
estratgia e sua total realizao.

Pode-se at avaliar uma estratgia em termos de desempenho e

execuo medida que ela estiver sendo colocada em prtica, mas a etapa
final se refere quase sempre aos resultados que ela consegue atingir. Tudo
isso feito por meio de pessoas. No se formula ou implementa uma
estratgia sem pessoas. Elas constituem os stakeholders essenciais nessa
tarefa.

10.2 Reavaliao estratgica

A reavaliao estratgica procura rever o que foi implementado para

decidir os novos rumos do processo, mantendo os aspectos implantados com
sucesso e revendo o que no est funcionando. Na verdade, o processo
estratgico funciona como um ciclo, revendo as questes residuais no
resolvidas nas primeiras etapas do ciclo ou surgidas durante a implementao.

Kardec (2005) apresenta um roteiro de orientao para as trs situaes

de reavaliao das estratgias: a de manuteno, a de mudana e a de
concluso. Em todas elas, a reavaliao de estratgias aparece como resultado
de um processo de mediao dos diversos grupos de influncias associados
a cada estratgia.

Re a val ia o d e ma n u te n o : a p ar ti cip a o d o s s ta keh o ld e r s

le va a u m f o r t ale ci me n to d a mi s so e d a vi s o d e ne g cio s q ue
ali me n t a a es tr a t g ia a s er ma n tid a .
 40

Re a val ia o d e mu d a na : tr a ta - se d e at e nd er s asp ir a es d o s
gr up o s q ue n o fo r a m co n te mp lad o s o u r e vi so d a mi s so p ela
in cl u so d e no va s e xp r es s e s, o q ue e xi g e n o vo s d ir ecio n a me n to s
na s es tr a t g ia s i mp le me nt ad a s.

Re a val ia o d e co n cl u s o : u m ca so e x tr e m o d a a n ter io r ,
p o is j no se tr a ta d e co r r i g ir a d ir e o d o s e s fo r o s, ma s d e
eli mi n ar ta l d ir e o d e vid o s ua n o - s us te n t ab il id ad e fr e n te ao
in s u ce sso d a i mp l e me n t ao . ( K AR DE C, 2 0 0 5 . p .5 8 )

10.3 COMO MEDIR OS RESULTADOS?

Na verdade, a estratgia no deve ser avaliada apenas aps a su a

implementao, mas continuamente no decorrer de todas as suas etapas. O
planejamento estratgico deve ser desenhado e montado de tal forma que
possa ser avaliado no somente em termos de resultados finais, mas
igualmente em termos de comportamento organizacional medida que a
organizao se desloca e movimenta para alcanar objetivos e resultados,
como pode tambm focar os resultados alcanados. Para tanto, a avaliao
estratgica organizacional requer um amplo e dinmico sistema de informao
para abastecer o processo decisrio da organizao, em termos de aes,
flexibilidade e dinamismo.

10.4 O BALANCED SCORECARD (BSC)

Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1996, o Balanced

Scorecard corresponde a um sistema de avaliao do desempenho
organizacional que leva em considerao que os indicadores financeiros, por
si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organizao.

Segundo (Kaplan; Norton, 1997), os indicadores financeiros somente

medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos
monetrios, no sendo sensveis aos chamados impulsionadores de
rentabilidade de longo prazo.
 41

Cada organizao tem os seus prprios objetivos. O problema que os

objetos organizacionais so vrios e muitas vezes conflitantes entre si. Assim,
a reduo de custos conflita com a melhor qualidade dos produtos, enquanto o
aumento de preos conflita com a competitividade.

Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizaes definem

hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As
prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais.

Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas,

o futuro, a estratgia, o servio, os processos internos, a liderana
tecnolgica, o aprendizado e a inovao? Cada objetivo aponta em uma
direo diferente (KAPLAN, 1997).

O problema est em fazer com que os mltiplos objetivos

organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si,
evitando possveis conflitos entre eles. Busca-se a sinergia, ou seja, a ao
positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos
multiplicados e no apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) ou placar balanceado segundo Kaplan

(1997), uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de
objetivos, a saber:

P er sp ec ti va fi n a nce ir a: Co mo a o r ga n iza o v i sta p o r se u s

acio n is ta s o u p r o p r i et r io s . O s i nd i cad o r es d ev e m mo s tr ar se a
i mp le me nt ao e a e x ec uo d a es tr a t gi a o r ga n iz acio n al e s to
co n tr ib u i nd o p ar a a me l ho r ia dos r e s ul tad o s. E x e mp lo s :
lu cr a ti v id ad e , r e to r no s o b r e o i n v es ti me n to , fl u xo d e ca i xa, r eto r no
so b r e o cap ita l.

P er sp ec ti v a d o cl ie n te: Co mo a o r ga ni za o v is ta p elo c li e nte

e co mo el a p o d e at e nd - lo d a me l ho r ma ne ir a p o s s ve l. O s
ind ic ad o r e s d e ve m mo s t r ar se o s s er vio s p r e st a d o s e s to d e a co r d o
co m a mi s so d a o r ga ni za o . E xe mp lo s : s at is f ao d o cl ie nt e,
p o n t ual id ad e n a e ntr e ga, p ar t ic ip ao no m er cad o , te nd n cia s,
r ete n o d e cl ie n te s e aq ui s io d e c li e nt es p o te nc ia is .

P er sp ec ti v a d e p r o ce s so s i nt er no s: Os p r o ce s so s d e ne g cio s q ue
a o r g a niz ao p r eci sa te r ex cel nc ia. O s i nd ic ad o r es d e v e m mo str a r
se o s p r o c es so s e a o p er ao e s to al i n had o s e se e sto ger a nd o
va lo r . E xe mp lo s : a q u al id ad e, p r o d ut i vid ad e, lo g s ti ca,
co mu n ic ao i nt er na e i nt er fa ce s.
 42

P er sp ec ti v a d e i no va o e ap r e nd i za ge m: A cap a cid ad e d a
o r ga n iz ao p a r a me l h o r ar co nt i n ua me n te e se p r ep ar ar p ar a o
f u t ur o . O s i nd i cad o r e s d eve m mo s tr ar co mo a o r ga n iz ao p o d e
ap r e nd er e s e d e se n vo l ver p ar a ga r a nt ir o cr es ci me n to . E x e mp lo s:
nd ic es d e r e no va o d o s p r o d uto s, d es e n vo l v i m en to d o s p r o ce s so s
in ter no s, i no va o , c o mp e t n cia s e mo ti v ao d a s p e s so a s.
( K AP L AN ; N O RT ON, 1 9 9 7 . P . 8 6 )

O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo que os esforos
sejam dirigidos para as reas de maior competncia e detectando e indicando
as reas para eliminao de incompetncias. um sistema voltado para o
comportamento e no para o controle. Seus indicadores esto direcionados
para o futuro e para a estratgia organizacional em um sistema de contnua
monitorao.

10.5 Depoimentos de executivos e professores a respeito do BSC

Segundo Kaplan (1997), vale ressaltar alguns depoimentos dados por

professores e executivos de empresas relevantes:

Na Sear s, u ti li za mo s co m s uc es so o s p r i ncip ai s d o B ala nc ed S co r ed

p ar a o r ie nt ar a no ss a tr an s fo r ma o . E nd o s so f o r te me n te a s id i as
d e Kap la n e No r to n so b r e a co mu n i ca o d a v is o e a e xe c uo d a
es tr at gi a co mo me io s d e r ed i r ec io nar a e mp r es a p ar a o ca mi n ho d o
s uce s so . ( R ic har d T . Q ui n n - V ice -p r es id e n te d e Q ua lid ad e, Sear s
Ro eb u c k a nd Co mp a n y)

Na Mo b i l, o B a la n c ed S co r ec ar d no s o f er ece u u m r o tei r o
in e st i m ve l p a r a o d eb a t e d e es tr a t gi a s, p o n to s fo r te s, d e fic i n cia s
e d e se mp e n ho e mp r e s ar ial. O l ha nd o p a r a o f u t ur o , e sp er a mo s q u e
co nd u za a o r g a ni za o p ar a u m fo co ma i s in te n so d e at u ao
se g u nd o o s no s so s o b j eti vo s e str a t g ico s. ( R.J . Mcco o l V ice
p r es id e nt e e x ec ut i vo p a r a a s Am r i ca s, Mo b i l O i l Co r p o r a tio n) .

Kap l a n e No r to n ap r e se nt a m u ma p er sp ec ti v a ger e nc ial i no vad o r a

q ue p o d e ser ut il izad a p ar a tr ad u zir e str at gia s d e cr e sc i me n to e m
ter mo s o p er a cio na i s. P o r is so , r ep r e s e nta a b ase d e u ma teo r ia
ab r a n ge n te e v i v el d e ge st o co r p o r a ti v a ( C hr i s Ar g yr is
P r o fe s so r e m r i to d e E d uc ao e Co mp o r ta me nt o Or ga ni zac io na l d a
Har var d B u s i ne s s S c ho o l.) .
 43

11. ESTUDO DE CASO: O CLIENTE NO CENTRO DA ESTRATGIA DO

BANCO REAL

Segundo Jlio (2006), Banco Real possui mais de 10 milhes de

clientes. So 1.933 agncias e 27 mil funcionrios. Noventa e oito por cento
dos 27 mil funcionrios do Banco Real ABN AMRO sentem orgulho de
trabalhar l. Esse resultado to impressionante que os holandeses da matriz
vm ao Brasil aprender o que a subsidiria local est fazendo de to certo.

O presidente do Banco Real, Fbio Barbosa, conta como funciona na

prtica o foco no foco do cliente e a filosofia dos trs Ps, que privilegia as
pessoas, o planeta e o lucro (profit, em ingls).

O objetivo e desenvolver relacionamentos duradouros com os clientes,

colocando-os no centro da estratgia. O desafio traduzir o conceito de
sustentabilidade no dia-a-dia, investindo cotidianamente em iniciativas
socialmente responsveis. A atividade mais relevante lidar com pessoas,
motiv-las. Essas so algumas das premissas do arcabouo muito particular do
Banco Real, que talvez seja o banco mais politicamente correto do Brasil.

Fbio Barbosa, atual presidente do Banco Real, explica que, o apego ao

cliente comeou com o fato de ele ter trabalhado em uma organizao de
produtos de consumo como a Nestl; a responsabilidade scio-ambiental tem a
ver com a sua convico de que a crise de valores que assola o Brasil exige
medidas imediatas de todas as empresas; a poltica de RH e o ambiente de
trabalho garantem que 98% dos 27 mil funcionrios sintam orgulho de
trabalhar no Banco Real.
 44

11.1 Como foi o processo de construo da viso estratgica do

Banco Real

Segundo Jlio (2006), o presidente do Banco Real explica que o fato da

ao estratgica ser muito focada no cliente, tem a ver com a sua formao
profissional, pois trabalhou muitos anos em uma organizao de produtos de
consumo como a Nestl que tem como caracterstica uma grande preocupao
com a satisfao do cliente.

Quando trabalhava no Citibank, especialmente nas pocas de inflao

mais alta, Fbio Barbosa ficava chocado ao perceber a pouca preocupao em
compreender o processo decisrio do cliente.

O banco era o senhor da situao procurando determinar com quais

clientes trabalharia e as regras que seriam impostas nos contratos. Enquanto
isso, empresas como a Nestl j colocavam o cliente no centro da estratgia.

Outra contribuio da viso formada fora dos bancos, segundo Jlio

(2006), o foco deliberado em pessoas. Acredita que, o bom banqueiro no
aquele que entra no escritrio, pendura o palet, pendura as emoes e vai
trabalhar. Entende que, para dirigir um banco de varejo do tamanho do Banco
Real e com o foco no foco do cliente, precisa de pessoal motivado, engajado,
mobilizado, e isso se consegue deixando que as emoes faam parte do dia-
a-dia.

O terceiro e ltimo ponto favorvel da experincia corporativa de Fbio

Barbosa tem a ver com a viso de sustentabilidade do negcio que procurou
incorporar no Banco Real, uma viso holstica do impacto que a instituio
tem no meio ambiente e na sociedade.
 45

11.2 O banco politicamente correto

Segundo Jlio (2006), o Banco Real oferece tratamento diferenciado

aos jovens, aos deficientes fsicos, terceira idade e tem responsabilidade
scio-ambiental, provavelmente o banco mais politicamente correto do pas.

Mas por que o banco adota essa linha de conduta? Para o seu
presidente, equivocada essa idia existente no Brasil de que, se voc
ascendeu socialmente e porque transigiu moralmente. A estratgia do banco
mostrar que no necessariamente assim, que existem caminhos que possam
ser seguidos no Brasil, sem ter de transigir moralmente. Acredita que a
sociedade precisa de referncias.

Entende que o desafio traduzir o conceito de sustentabilidade no dia-

a-dia, investindo cotidianamente em iniciativas socialmente responsveis.

Isso significa, por exemplo, condicionar os emprstimos a aes de

responsabilidade social ou ambiental, pois o Banco Real acredita que quando
um banco que se relacionar de maneira transparente e com viso de futuro
com todos os seus parceiros, um dos grandes dilemas est nas decises de
concesses de emprstimos.

Se financiar uma empresa que causa danos ao meio ambiente, considera

que o banco co-responsvel. preciso saber se o cliente est de fato
tomando os cuidados necessrios.

Esse tipo de critrio atende primeiramente s convices do banco, mas

hoje atende tambm estratgia de negcio, porque as empresas que esto
administrando de maneira inadequada o impacto ambiental que causam
embutem um risco futuro maior, que no interessa ao banco.

Ento, o emprstimo sob essa estratgia passou a ser um negcio ganha-

ganha-ganha. O Banco Real ganha, ganha o cliente e ganha a sociedade.

Para efetuar a avaliao scio-ambiental dos seus clientes pretendentes

concesso de emprstimos, o Banco Real recorreu a uma ONG (organizao
no governamental) que treina os seus analistas de crdito.
 46

Sendo assim, segundo Jlio (2006), mais de trs mil analistas foram
treinados para poder avaliar sob o ponto de vista socioambiental, o projeto de
uma empresa que solicita financiamento. O que se descobriu que as
empresas com melhor pontuao no quesito scio-ambiental so as que tm
melhor performance de crdito.

Embora o banco tenha mais custos com a realizao das avaliaes

scio-ambientais, porque precisa investir em treinamento especifico nesta
rea, os investimentos so compensados, pois conseguem trabalhar com
empresas que representam menor risco de crdito.

Tambm consideram que existam ganhos na atratividade da marca do

banco, pois acreditam que no so vistos como restritivos, mas como
inspiradores.

Conforme informado pelo seu presidente, pode-se pensar que o banco

realiza menos negcios que os seus concorrentes por causa dessa postura, mas
acontece justamente o contrrio: o banco faz mais negcios e negcios mais
seguros.

a filosofia do triplo P, que em ingls People, Planet, Profit e

em portugus Pessoas, Planeta, Lucro. Segundo Jlio (2006), o Banco Real
no apenas pratica o comportamento socialmente responsvel, como exige
isso de todos os seus fornecedores e parceiros.

O banco oferece tambm o programa de micro crdito. Trata-se de uma

parceria do banco com a Accin International, ONG norte-americana
especializada em microfinanas. O banco concede pequenos emprstimos de
at R$ 20 mil para quem normalmente teria dificuldades de acesso a crdito,
como pequenos empreendedores da favela de Helipolis, em So Paulo, ou da
Baixada Fluminense, no Rio.

O objetivo gerar emprego e renda, aumentando o fluxo de recursos

para os moradores de regies carentes, o que reverter positivamente para o
banco tambm. J foram concedidos mais de 12 mil emprstimos desse tipo. E
se descobriu que esses clientes so timos pagadores.
 47

Segundo Jlio (2006), os resultados da subsidiria brasileira esto

chamando a ateno da sede na Holanda. A matriz se encanta principalmente
com a mobilizao de funcionrios que existe aqui: o ndice de engajamento
chega a 91%. E 98% dos funcionrios afirmam ter orgulho de trabalhar no
banco. Esses so percentuais altssimos em nvel mundial.

H muito tempo os holandeses so ligados culturalmente a questes

socioambientais. Tanto que o ABN AMRO signatrio dos Princpios do
Equador. Neste acordo o banco se compromete a observar a poltica
socioambiental da International Finance Corporation, organismo do Banco
Mundial, nas operaes de financiamento de projetos. No Brasil, o Banco
Real aprofundou um pouco mais esse compromisso, porque a crise de valores
no nosso pas mais aguda.

A estratgia de marketing do Banco Real estar presente em vrios

segmentos do mercado, mantendo o foco no cliente. Por isso mantm
iniciativas voltadas para o pblico jovem, como o programa Conta
Universitria, pois um pblico que normalmente valoriza essa imagem de
sustentabilidade construda pelo banco. (JLIO, 2006)

Em relao ao programa Talentos da Maturidade, voltado para o

pblico de terceira idade, a sua criao foi uma iniciativa isolada voltada para
valorizar um segmento social que raramente valorizado. O banco nunca
procurou vincular o concurso de talentos abertura de contas. Mas essa
iniciativa ganhou dimenso muito maior. De forma natural, as pessoas da
terceira idade foram se identificando com o banco e espontaneamente
passaram a ser clientes do banco.

Outra estratgia de marketing vitoriosa do Banco Real h dos dez dias

sem cobrana de juros no cheque especial. Esta estratgia de no cobrar juros
de seus correntistas por um tempo, primeiro por sete dias, depois por dez
dias, foi implementada h muito tempo atrs.

um grande diferencial, porque os bancos em geral tm produtos muito

semelhantes, quase commodities. Na verdade, o produto dez dias sem juros
um dos poucos diferenciados desse mercado e, por isso, alavancou muito a
penetrao do Banco Real no mercado em geral.
 48

No Banco Real, a filosofia o foco no foco do cliente, no mera

retrica, tanto que, segundo Jlio (2006), o ndice de satisfao do cliente,
por exemplo, j compe a avaliao dos funcionrios em toda a organizao.
A participao dos funcionrios nos resultados depende desse ndice.
 49

11.3 Como as estratgias so avaliadas

O Banco Real monitora se as operaes esto acompanhando as

estratgias, atravs de um mix de indicadores, que permitem avaliar se a
organizao ser mais competitiva no futuro. Entre os principais esto a
satisfao do cliente, a satisfao ou engajamento dos funcionrios e a
atratividade da marca. Em geral, os resultados e outros indicadores
convencionais refletem o passado e o Banco Real busca algo que espelhe o
futuro (JLIO, 2006).

Quando um empregado contratado pelo Banco Real, dado um

referencial de comportamento a esse indivduo; informado que determinados
valores devem ser seguidos, pois garantiro o futuro da organizao. A
filosofia do banco e mostrar que no se quer o sucesso a qualquer preo. o
plano do Banco Real ambicioso: quer construir uma organizao
diferenciada no mercado. E para isso depende do engajamento de toda a fora
de trabalho. Segundo o presidente do banco, Fbio Barbosa: Lidar com
pessoas fascinante e , de longe, a atividade mais relevante da nossa
organizao.
 50

CONSIDERAES FINAIS

H quarenta anos, estratgia empresarial era uma rea de estudo

acadmica ainda emergente e uma atividade primordialmente intuitiva nas
empresas. Hoje, essa rea acadmica est amadurecida e a elaborao de
estratgia um processo altamente desenvolvido nas organizaes
empresariais.

Durante todos esses anos, o ambiente externo das empresas tornou-se

imensamente mais complexo; por exemplo, para muitos setores industriais, as
fronteiras nacionais desapareceram e as expectativas de demandas dos
clientes subiram vertiginosamente.

Os ambientes internos das empresas tambm se tornaram complexos,

tornando mais difceis s opes em termos de coordenao e aplicao de
recursos. Reagindo a essas presses, a estratgia foi-se transformando de uma
preocupao rarefeita e de alto nvel, exclusiva de grandes empresas, em uma
necessidade para organizaes de qualquer porte.

As organizaes esto sofrendo fortes presses competitivas neste

incio de milnio, o que as obriga a manter-se em um contnuo processo de
alerta, adaptao e ajuste s mutveis condies ambientais caso queiram
manter sua sustentabilidade.

O objetivo principal do planejamento estratgico proporcionar bases

necessrias para as manobras que permitam que as organizaes naveguem e
se perpetuem mesmo dentro de condies mutveis cada vez mais adversas em
seu contexto de negcios.

Nos tempos atuais, as organizaes de sucesso so aquelas capazes de

se adaptar adequadamente ao processo contnuo de mudanas no mundo
dinmico e competitivo dos negcios.

Mais ainda, o sucesso maior medida que elas se antecipam de

maneira proativa a essas mudanas. Mas como conseguir tal proeza? a
resposta est quase sempre no planejamento estratgico.
 51

Como dizia Charles Darwin (in: A Origem das Espcies apud

Chiavenato, 2003): as espcies vivas que sobrevivem no so as mais fortes
e nem as mais inteligentes; so aquelas que conseguem adaptar-se e ajustar-se
s demandas do meio ambiente..

No darwinismo organizacional que caracteriza o mundo moderno, as

organizaes que sobrevivem s mutveis condies ambientais so aquelas
que no somente se ajustam, mas se antecipam proativamente e criam as
condies de mudanas para as outras organizaes.

Planejar conhecer e entender o contexto; saber o que se quer e

como atingir os objetivos; saber como se prevenir; calcular os riscos e
buscar minimiz-los; preparar-se taticamente; ousar as metas propostas e
superar-se de maneira contnua e constante.

Planejar no s vislumbrar o futuro, mas tambm uma forma de

assegurar a sobrevivncia e a continuidade dos negcios. Isso ocorre medida
que se formalizam programas e procedimentos que capacitam os profissionais
a atuarem de modo consciente e conseqente face s eventualidades que se
apresentam no cotidiano das organizaes.

Analisando-se a evoluo do pensamento estratgico, observa-se que

ele passou por diferentes fases e contextos semnticos. Desde a sua origem
milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos significados, sem, contudo
perder a raiz semntica.

Representa hoje um importante instrumento de adequao empresarial a

um mercado competitivo e turbulento, preparando a organizao para
enfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e
recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.

A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao concentrada na

alta administrao, deve ser conhecida por todos os funcionrios da
organizao, os quais devem atuar de forma participativa na sua implantao.
Essa atuao dos funcionrios como colaboradores so necessrios em razo
do carter transitrio e adaptativo dessa estratgia, que um processo
contnuo e propenso a mudanas e adequaes, mergulhado em um contexto
de incertezas macroeconmicas.
 52

Em razo da turbulncia do mercado atual, o planejamento estratgico

deve ser visto como um processo contnuo, no qual as estratgias devem ser
constantemente revistas, pois nem sempre se alcanam os objetivos
pretendidos.

Para Drucker (in: Planejamento Estratgico apud Chiavenato, 2003) o

Planejamento Estratgico consiste no processo contnuo de se envolver nas
decises sistematicamente, porm, com o cuidado de no comprometer o
futuro da organizao e, ainda, saber medir o resultado dessas decises de
acordo com as expectativas alimentadas.

Neste turbulento ambiente mercadolgico, de competitividade acirrada,

de maiores riscos e maior dinamicidade, importa manter-se no jogo e
construir relacionamentos duradouros e otimizados com o mercado, o que s
possvel se as estratgias fundamentarem-se em pessoas, em seu desempenho,
habilidade, confiabilidade, criatividade e versatibilidade.
 53

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: MeGraw-Hill, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto; ARO, Sapiro. Planejamento estratgico. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

CAMARGOS, Marcos Antnio de; DIAS, Alexandre Teixeira. Estratgia,

Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica.
Belo Horizonte: Caderno de Pesquisas de Administrao, 2003. 13 p. Ensaio.

GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio de negcios. Porto Alegre:

Bookman, 2000.

GHOSHAL, Sumatra. Estratgia e gesto empresarial. Rio de Janeiro:

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