DECISIONES ESTRATEGICAS

Profesor:
Dr. Enrique Marinao
EVALUACIN DEL
NEGOCIO

Profesor:
Dr. Enrique Marinao
 Marco general para
formular estrategias

Los instrumentos que se estudiarn se

pueden aplicar a organizaciones de
todo tipo y tamao y le pueden servir
a los estrategas para EVALUAR y
ELEGIR estrategias.
ETAPA 1 ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluacin Matriz del Perfil Matriz de evaluacin

de los factores externos competitivo de los factores internos
(EFE) (EFI)

Informacin bsica que se debe tener para formular estrategias

ETAPA 2 ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz Matriz de la Matriz BCG Matriz interna- Matriz de la

FODA posicin externa (IE) gran estrategia
estratgica y
evaluacin de la
accin (PEYEA)

Se concentra en generar estrategias alternativas viables

ETAPA 3 ETAPA DE LA DECISION

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Revela el atractivo relativo de las estrategias alternativas

 ETAPA DE LOS INSUMOS

La informacin obtenida en las matrices de la

etapa de los insumos proporciona insumos
bsicos para las matrices de adecuacin y de
la decisin.

ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluacin Matriz del Perfil Matriz de evaluacin

de los factores externos competitivo de los factores internos
(EFE) (EFI)
 RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS
EXTERNAS CLAVES Y UNA EMPRESA

Fuerzas Econmicas
Fuerzas Sociales, culturales, Competidores; Proveedores;
demogrficas y ambientales Distribuidores; Acreedores; Clientes;
Empleados; Clientes; Comunidades;
OPORTUNIDADES
Fuerzas polticas, legales y
gubernamentales
Gerentes; Accionistas; Sindicatos;
Gobiernos; Asociaciones Comerciales;
Y AMENZAS DE
Fuerzas tecnolgicas Stakeholders; Productos; Servicios;
Mercados; Medio Ambiente Natural
UNA EMPRESA
Fuerzas competitivas
 Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito de

la empresa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las
amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde
4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener

una calificacin ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organizacin.
 Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)

El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin

es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado
de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
ejemplo
Cuanto ms eficaz
sea la respuesta
Cuanto mas alta estratgica de la
sea la Oportunidad cia. a cada factor >
o la Amenaza > ser la calificacin
ser el valor

Factores claves del xito Peso Calificacin Peso Ponderado

Oportunidades
1. Tratado de Chile-UE 0.09 3 0.27
2. Desaparecen sustitutos 0.06 4 0.24

Amenazas
1. Baja la demanda 0.80 2 1.6
2. Aumenta comp. extranj 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.16

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta
est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.16 est por debajo de la media de 2.50.
 RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS
INTERNAS CLAVES Y UNA EMPRESA

Actividades que la Empresa

puede Controlar: Direccin; Mkt; Clculo de ndices; Medicin del FORTALEZAS Y
Rendimiento; Comparacin con
Finanzas; Contabilidad;
Produccin, Operaciones;
Perodos Histricos; Promedios
Representativos de la Industria; Moral
DEBILIDADES
Investigacin y Desarrollo;
Manejo de Sistemas de
de los Empleados; Eficiencia de la
Produccin; Eficacia de la Publicidad; DE UNA
Informacin Lealtad de los Clientes
EMPRESA
 Matriz de evaluacin de
factores internos (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fortalezas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio

1. Haga una lista de los factores de xito usando entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero anote las fortalezas y
despus las debilidades.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos mas
altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fortaleza menor (calificacin =3) o una fortaleza mayor
(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.
 Matriz de evaluacin de
factores internos (EFI)

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una

matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0
a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a
las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe
incluir entre 5 y 6 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.
 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
ejemplo
Cuanto mas altos los Basado en la cia.
efectos en el 1: Debilidad >
rendimiento de la 2: Debilidad <
cia. en la industria > 3: Fortaleza <
ser el valor 4: Fortaleza >

Factores claves del xito Peso Calificacin Peso Ponderado

Fortalezas
1. Subio partic. Merc. 6 % 0.08 3 0.24
2. Personal motivado 0.06 4 0.24

Debilidades
1. Cap. Ociosa 55 % 0.80 2 1.6
2. Falta de sist. de admin. 0.60 1 0.60
Total 1.00 2.68
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo

identifica a los principales competidores de
la empresa, as como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin a la
posicin estratgica de la empresa.
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
ejemplo

Factores Empresa Empresa Empresa

Crticos Peso del
de Exito atributo
Calific. Result. Calific. Result. Calific. Result.

Calidad 0.20 1 0.20 1 0.20 3 0.60

Precio 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80

Clientes 0.20 1 0.20 2 0.40 1 0.20

Pos. Finan. 0.40 4 1.6 1 0.40 4 1.6

1.00 2.8 1.60 3.2

1 = Debilidad mayor La Posicin financiera (0.40) es el factor crtico de

2 = Debilidad menor mayor importancia para el xito.
3 = Fuerza menor
(3) En aras de la sencillez slo se
4 = Fuerza mayor Incluyen cuatro factores crticos para el xito;
pero, tratndose de la realidad, seran muy
pocos.
 ETAPA DE LA ADECUACION

La Etapa de Adecuacin se concentra en

generar estratgicas alternativas viable,
alineando factores internos y factores externos
clave.

ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz Matriz de la Matriz BCG Matriz interna- Matriz de la

FODA posicin externa (IE) gran estrategia
estratgica y
evaluacin de la
accin (PEYEA)
 Matriz BCG

La Matriz BGC es apropiada cuando las divisiones de una empresa

compiten en diferentes industrias y es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio.
 Matriz BCG

REINVERTIR PENSAR ESTRATEGICAMENTE

ORDEAR ELIMINAR O MANTENER

 Matriz BCG

Negocios Interrogantes

Algo muy importante para este tipo de negocios es conocer un enfoque

estratgico o su estrategia genrica desde el principio, es decr, conocer y
tener bien claro el camino a seguir, ser lider en costos o en diferenciacin
enfocarse a un segmento o atacar todo el mercado. La estrategia genrica
debe ser clara desde su nacimiento.

Negocios Estrellas

Los negocios estrella crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de

efectivo para mantener su posicin. Son lderes en la actividad y pueden
generar grandes cantidades de efectivo. Pero si ese efectivo no se invierte
en el mismo negocio, es muy posible que ste pierda su poder competitivo
y al decrecer la atraccin del mercado se transforme en un perro.
 Matriz BCG

Negocios Vacas lecheras

Son el objetivo final de todo negocio planteado por una empresa. Son
muy pocos los negocios que pueden lograr esa posicin, tienen que haber
atravesado con xito la lucha competitiva en el punto de definicin
para ganar la batalla en el cuadrante estrella.
Un error comn es reinvertir en vacas lecheras, cosa que no tiene sentido
ya que en general la prxima etapa supone la declinacin y agotamiento
en su capacidad de generar utilidades.

Negocios Perros
Perros callejeros
Su baja posicin competitiva los condena a Perro comn fiel
utilidades muy pobres, por lo general el efectivo Perro rabioso
requerido para invertir en la actividad es mayor que Perros de raza
el generado por la venta. Perro de pelea
Existen distintos tipos de perros que pueden servir Perro guardian
a diversos propsitos de la compaa: Perro de imagen
PRODUCTOS PERROS
 PRODUCTOS PERROS
CALLEJEROS

PERRO CALLEJERO COMN

PERRO COMN FIEL

PERRO RABIOSO
 PRODUCTO PERRO COMN
FIEL
ES EN GENERAL EL NEGOCIO O
PRODUCTO CON EL QUE SE INICI
LA EMPRESA; ES MUY QUERIDO
POR EL FUNDADOR DE LA
COMPAA, Y MUCHAS VECES
TAMBIN POR SUS SUCESORES.
BARRERA EMOCIONAL
NO PIERDEN NI GENERAN
UTILIDADES, SE MANTIENEN
CERCA DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO, GRACIAS AL
ESFUERZO DE LA DIRECCIN
SUPERIOR.
DEBERAN ELIMINARSE YA QUE
DESGASTA AL MANAGEMENT NO
PERMITIENDO UTILIZAR SU
TIEMPO EN NEGOCIOS CON
FUTURO.
PRODUCTO PERRO RABIOSO
ES EL NEGOCIO QUE
DEBE ELIMINARSE
DIRECTA Y
RPIDAMENTE, YA QUE
DESPRESTIGIA AL RESTO
DE LOS PRODUCTOS O
NEGOCIOS AS COMO
TAMBIN DETERIORA LA
IMAGEN GENERAL DE LA
EMPRESA. TAMBIN SON
GENERADORES DE
GRANDES PRDIDAS
PRODUCTO PERRO CALLEJERO
COMN
ES UN NEGOCIO QUE
EST EN LA MITAD
DEL CAMINO ENTRE
UN PERRO COMN
FIEL Y UN PERRO
RABIOSO. ES UN
NEGOCIO PARA
ELIMINAR
PRODUCTOS PERROS DE
PERRO DE PELEA
RAZA
PERRO GUARDAN

PERRO DE CARRERA PERRO DE IMAGEN

 PRODUCTO PERRO DE
PELEA
PARA EL CASO QUE NO
TENGAMOS NINGN
NEGOCIO EN LA POSICIN
VACA LECHERA Y QUE
RAMOS ATACAR AL
COMPETIDOR. UNA FORMA
DE HACERLO ES
INTRODUCIR UN
PRODUCTO CON EL NICO
FIN DE MOLESTAR AL
COMPETIDOR SIN
PREOCUPARSE POR LA
RENTABILIDAD DEL MISMO,
YA QUE LUEGO SE
INTRODUCIRA EL
PRODUCTO PRINCIPAL
 PRODUCTO PERRO
GUARDAN

ES EL PRODUCTO O
NEGOCIO QUE SIRVE
DE CUSTODIA AL
NEGOCIO VACA
LECHERA. POR
EJEMPLO UNA
SEGUNDA LNEA
PROTEGE AL
PRODUCTO PRINCIPAL
 PRODUCTO PERRO DE
CARRERA
ES UN CASO PARECIDO AL
PERRO DE PELEA, SLO
QUE SE INTRODUCE PARA
CORRER UNA CARRERA
TECNOLGICA CONTRA
LA VACA LECHERA DE LA
COMPETENCIA, PARA QUE
STA COLOQUE MS
BARRERAS DE ENTRADA,
QUE SE TRANSFORMARN
EN BARRERAS DE SALIDA,
CON EL OBJETIVO
POSTERIOR DE LANZAR UN
PRODUCTO SUSTITUTO
QUE DEJE OBSOLETO AL
ANTERIOR.
 PRODUCTO PERRO DE
IMAGEN
ES EL NEGOCIO QUE
GENERA IMAGEN A LA
EMPRESA. EN GENERAL ES
UN PRODUCTO MUY
EXCLUSIVO, MUY
DIFERENCIADO, DE
ALTSIMA CALIDAD Y
PRECIO, GENERALMENTE
DE MUY POCA VENTA PERO
QUE PERMITE ASOCIAR A
LA EMPRESA COMO LA
DUEA DEL MEJOR DE LA
PLAZA. ESTO PERMITE
VENDER MUY BIEN OTROS
PRODUCTOS MENOS
DIFERENCIADOS QUE
GANAN DIFERENCIACIN
GRACIAS AL PRODUCTO DE
IMAGEN
 Matriz BCG
Enfermedades
del Portafolio
PORTAFOLIO OBESO

La empresa obesa tiene superabundancia de vacas lecheras. Es muy

rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores
de bajo crecimiento. Si no se cuida, seguir el ciclo de vida de los
sectores que explota, envejecer y morir.
Enfermedades Matriz BCG
del Portafolio
PORTAFOLIO ANEMICO

La empresa anmica se encuentra en un callejn sin salida: no tiene

vacas lecheras para alimentar su interrogantes y propulsarlos hacia el
camino del xito. Si no hace nada, la subinversin continua en los
interrogantes condena a la empresa a la quiebra por falta de liquidez o
a ser absobida por otra empresa. Para salir del callejn: 3 opciones
 Matriz BCG
Enfermedades
del Portafolio
PORTAFOLIO ANEMICO

1. Liquidar los perros y apostar todos los recursos a algunos

interrogantes bien escogidos. La liquidacin de un perro no
afectara las ventas de dilemas por su interrelacin
estratgica ?

2. Reestructurar financieramente la empresa.

3. Fusionarse con una empresa que sufra de la otra enfermedad

del portafolio: la obesidad.
 Participacin relativa del mercado
Matriz BCG Alta Baja
Estrellas Interrogantes
- utilidad: alta - utilidad: pequea o negativa
- inversin: alta - inversin: alta
- flujo de caja modesto - flujo de caja alto negativo
Son los mejores negocios, generan Se sugiere identificar que negocios
altos beneficios pero al mismo tiempo pueden crecer con xito (lo cual
Alta requieren altas inversiones para supone grandes inversiones) y
crecer o sostener su participacin en cuales conviene el retiro
Estrategias a usar:
- integracin horizontal, hacia Estrategias a usar:
adelante y hacia atrs penetracin de mercado, desarrollo
Tasa de - penetracin y desarrollo de de mercado o de producto. .
mercados as como de productos
crecimiento - joint ventures
de la
industria Vacas Perros
- utilidad: alta - utilidad: baja o negativa
- inversin: baja - inversin: no invertir
- flujo de caja alto positivo - flujo de caja modesto
Baja Son la principal fuente de efectivo
el cual puede ser utilizado para Se debe buscar alguna
impulsar otros negocios forma de retiro

Estrategias a usar: Estrategias a usar:

- desarrollo de productos liquidacin o se torna necesario
- diversificacin concntrica llevar a cabo una reorganizacin
Matriz BCG Polticas de crecimiento sugeridas

Alta
Impulsar o Impulsar o
Tasa de desinvertir
sostener
crecimiento
de la
industria Sostener o Cosechar enfocar
cosechar o desinvertir
Baja

Alta Baja
Participacin relativa del mercado

La poltica . . . . implica . . .

Impulsar Aumentar la participacin

Sostener Crecer al ritmo del mercado

Cosechar Invertir solo lo necesario para mantenerse

Enfocar Orientar la atencin a los mejores productos y mercados

Desinvertir Venta o liquidacin

Matriz BCG Evolucin posible de los negocios

Secuencia Secuencias
ideal catastrficas

Manejos equivocados del portafolio

Disparo a Sobreinvertir Sostener

muchas en vacas perros
interrogantes
 Matriz FODA

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
2. 2.
Dejar siempre en blanco
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.
 Matriz FODA (ejemplo)
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. La Razn de liquidez aument a 2.52 1. No se han resuelto demandas legales

2. El Margen de utilidad aument a 6.94 2. La capacidad de la planta ha bajado a

74 %
3. La moral de los empleados es buena
3. Falta de un sistema de administracin
4. El Nuevo sistema de informacin estratgica
computarizado
4. Los gastos de investigacin y desarrollo
5. La participacin en el mercado ha han aumentado 31 %
aumentado a 24 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificacin de Europa Occidental 1. Adquirir compaa del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo compartido
alimentos en Europa (F1, F5, O1) para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos 2. Construir planta manufacturera en 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge
Mxico (F2, F5, O5) Farm Construir empresa de riesgo
3. Economas de libre mercado naciendo en compartido para distribuir sopa en Asia
Asia 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (D1, O2, O4)
(F3, O3)
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al
ao 4. Construir empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y
Mxico

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos slo estn 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
incrementando 1 % al ao alimentos para microondas (F1, F5, A2) rentables (D3, A3, A5)

2. Los paquetes de alimentos preparados 2. Desarrollar nuevos recipientes 2. Diversificarse con alimentos aparte de
Banquet de Conagra encabezan el biodegradables para las sopas sopas (D5, A1)
mercado con una participacin del 27.4 (F1, F5, A2)
%

3. Economas inestables de Asia

4. Las latas de latn no son biodegradables

5. Valor bajo del dlar

Matriz Interna - Externa (GE)

Fortaleza del
- participacin en el mercado
negocio - utilidades
Fuerte Promedio Dbil - precio y calidad del producto
- fortalezas y debilidades crticas
- habilidad para competir
Alto

Atractivo de Medio
la industria

Bajo

- tamao y crecimiento
del mercado
- segmentos de inters
- utilidad de la industria
- intensidad de la
competencia
- grado de riesgo
Matriz Interna - Externa (GE)
Totales Ponderados del EFI

Alto
3.0 - 4.0 1 2 3
Totales
Medio Muy parecida al BCG sin embargo,
Ponderados 4 5 6
del EFE 2.0 - 2.9 posee diferentes ejes.
Bajo
1.0 - 1.9 7 8 9

Fuerte Promedio Dbil

3.0 - 4.0 2.0 - 2.9 1.0 - 1.9

Los estrategias
..necesitan.. a seguir
productos. .

Intensivas
1,2,4 Crecer y
y de
construir
integracin

Penetracin
3,5,7 Esperar y de mercado
mantener y desarrollo de
producto

Cosechar o
6,9,8 desinvertir
Matriz Interna - Externa (GE)
Polticas de crecimiento e inversin sugeridas
Tratar Duro Doble o Nada
Compromiso total
- luchar por el liderazgo - buscar oportunidades para
- cuidar la fortaleza y crecer especializacin o
total o en segmentos
buscar dominar nichos
seleccionados
- maximizar la inversin - concentrar inversin por - considerar adquisiciones
para crecer reas identificar y superar - desinvertir si no hay
debilidades crticas indicios de crecimiento
sostenible
Sostener
Expansin selectiva Evitar riesgos
- identificar segmentos de
- buscar segmentos - especializarse y buscar
crecimiento y mantener
atractivo y donde nichos sin correr riesgos
posicin en el resto
no haya grandes - minimizar inversiones
- invertir lo necesario
riesgos para invertir - considerar una salida
- evitar inversiones de
oportuna
gran escala

Cosechar Retiro por Fases Desinvertir

- mantener posic, global
- defender fortaleza
- invertir en el nivel de
mantenimiento y buscar
flujo de caja
- podar productos y
mercados menos
atractivos
- minimizar inversiones
- considerar la salida
- fijar tiempo de venta
o liquidacin
- evitar toda inversin

Zona de Zona de Zona de

Crecimiento inversin Retiro
selectiva
 Matriz de la posicin estratgica y
evaluacin de la accin (PEYEA)
Fortalezas financieras:
- Retorno en la inversin
Conservador - Liquidez Agresivo
- Capital de trabajo
- Flujo de efectivo
- Facilidad para salir del mercado
- Riesgos industriales
Ventaja Competitiva: Fortaleza Industrial:
- Participacin de mercado - Potencial de crecimiento
- Calidad del producto - Estabilidad financiera
- Ciclo de vida del producto - Utilizacin de recursos
- Lealtad del consumidor - Capacidad de entrada al
- Capacidad utilizada mercado
- Know - how tecnolgico - Potencial de ganancias
- Control sobre distribuidores - Productividad, utilizacin
proveedores de la capacidad

Estabilidad del Ambiente:

- Cambios tecnolgicos
- Porcentaje inflacionario
Defensivo - Variabilidad de la demanda Competitivo
- Precio promedio de productos
de la competencia
- Barreras de entrada a
la industria
- Presiones competitivas
 Matriz de la posicin estratgica y
evaluacin de la accin (PEYEA)
Conservador

Implica que la empresa debe mantenerse en las competencias bsicas y no tomar riesgos excesivos
Estrategias a usar:
Penetracin de mercado, desarrollo de mercados y diversificacin concntrica

Agresivo
La empresa posee excelente posicin, de tal forma que puede aprovechar sus fortalezas
Estrategias a usar:
penetracin de mercados, desarrollo de mercados,desarrollo de productos, integracin hacia adelante,integracin
hacia atrs o integracin horizontal, diversificacin conglomerada, concntrica o, diversificacin horizontal.

Defensivas
Sugiere que la empresa se enfoque en rectificar sus debilidades y evitar las amenazas
Estrategias a usar: Reorganizacin, liquidacin, re - enfoque diversificacin concntrica

Competitivo

Estrategias a usar:
Integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal; penetracin de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de productos, Joint Ventures (uniones)
 Matriz de la posicin estratgica y
evaluacin de la accin (PEYEA)
Perfiles Agresivos
(+4,+4) (+1,+5)

Una empresa financieramente fuerte que ha Una empresa cuya fortaleza financiera
logrado mayores ventajas competitivas en es un factor dominante en la industria
una industria estable y en crecimiento

Perfiles Conservadores
(-2,+4) (-5,+2)

Una empresa que ha logrado fortalece Una empresa que padece de grandes
financiera en una industria estable que desventajas competitivas en una industria
no esta en crecimiento; la empresa no que es tecnolgicamente estable pero que
tiene mayores ventajas competitivas declina en ventas
 Matriz de la posicin estratgica y
evaluacin de la accin (PEYEA)
Perfiles Competitivos

(+5,-1) (+1,-2)

Una empresa con grandes ventajas Una empresa que est compitiendo
competitivas en una industria de bien en una industria inestable
alto crecimiento

Perfiles Defensivos

(-5,-1) (-1,-5)
Una empresa que tiene una muy Una empresa con problemas financieros
dbil posicin competitiva en una en una industria inestable
industria estable, sin crecimiento
 Fuerza financiera Calificacin

Ejemplo: La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn
generalmente requerida de 6%
1.0

Matriz El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn
positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
1.0

(PEYEA) El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

3.0

4.0

9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en 4.0
Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

10.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica -4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, -5.0
el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0

-13.0

Ventaja competitiva

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 -2.0

estados.

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms -5.0
competitivos

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

-9.0

Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x:-3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

 Matriz de la Gran Estrategia
Las e. necesitan evaluar su participacin en el Cuando la empresa posee muchos
mercado aunque el medio crece, la recursos y el mercado crece
posicin es dbil, por lo tanto, necesita rpidamente
estrategias intensivas Estrategias a usar:
Estrategias a usar:
Rpido - desarrollo de mercado
- desarrollo de mercado crecimiento - penetracin de mercado
- penetracin de mercado del mercado - desarrollo de producto
- desarrollo de productos II I - integracin hacia delante
- integracin horizontal - integracin hacia atrs
- liquidacin - integracin horizontal
- reorganizacin

Dbil MATRIZ DE Fuerte

posicin LA GRAN posicin
competitiva ESTRATEGIA competitiva

Las e. necesitan cambios fuertes y rpidos para evitar La empresa tiene las fortalezas para
ms prdidas y la posible liquidacin, lo primero lanzar programas diversificados hacia
es una reorganizacin y en su caso, despus una reas de mayor xito
liquidacin Estrategias a usar:
Lento
Estrategias a usar: - diversificacin concntrica
crecimiento
- reorganizacin
- diversificacin concntrica III del mercado IV - diversificacin horizontal
- diversificacin conglomerada
- diversificacin horizontal - joint venture
- diversificacin conglomerada
- reorganizacin
- liquidar
 ETAPA DE LA DECISION
Incluye una sola tcnica, la matriz
cuantitativa de planeacin estratgica
(MCPE), que usa la informacin obtenida en la
etapa 1 para evaluar las estrategias
identificadas en la etapa 2.

ETAPA DE LA DECISION

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

 Matriz Cuantitativa de Planificacin
Estratgica (MCPE)
Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las
mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la
informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los
resultados de los anlisis de la etapa 2 para "decidir"
en forma objetiva cules son las mejores estrategias
alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la
matriz del perfil competitivo del paso 1, sumadas a la
matriz FODA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia del paso 2,
ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE
(Paso 3). La MCPE permite evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base factores
'internos y externos.
 Matriz cuantitativa de Planificacin
Estratgica (MCPE)
Alternativas estratgicas

Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores externos

Economa

Polticos/legales/gubemamentales

Sociales/culturales/demogrficos/ambientales

Tecnolgicos

Competitivos

Factores internos

Administracin

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Produccin/Operaciones

Investigacin y Desarrollo

Sistemas de informacin computarizados

 Matriz cuantitativa de Planificacin
Estratgica (MCPE)
Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas y de fuerzas/debilidades en la
columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se obtiene directamente de la matriz EFE y
la matriz EFI. Se deben incluir cuando menos diez factores externos crticos para el xito y
diez factores internos crticos para el xito.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores. Estos pesos son idnticos a los de la
matriz EFE y la matriz EFI.
Paso 3 Estudie las matrices de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas.
Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) mediante"Afecta este factor la
eleccin de la estrategia?". La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es
atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la
pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican
calificaciones.
Paso 5 Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del
atractivo (Paso 4) de cada hilera.
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del
atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del
atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las
series de alternativas.
 Estrategias alternativas

Ejemplo: Empresa de
riesgo
Empresa de
riesgo

(MCPE) Factores crticos para el xito

compartido en compartido en
Europa Asia

Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

2. Mayor conciencia de la salud al elegir .15 3 .45 3. .45

alimentos

3. Economas de libre comercio naciendo en Asia .10 2. .20 4 .40

4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao .15 3 .45 3 .60

Amenazas

1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al .10 3 .30 3 .30

ao

3. Economas inestables en Asia .10 4 .40 1 .10

4. Envases de Pet no son biodegradables .05 - - - -

Fuerzas

1. Utilidades aumentaron 30% .10 3 .30 3 .30

3. Nuevas sopas saludables tienen xito .10 4 .40 2 .20

6. Aprovechamiento de la capacidad pas de .15 3 .45 3 .45

60% a 80%

Debilidades

3. La operacin de la compaa en Europa est .15 2 .30 3 -45

perdiendo dinero

4. La compaa tarda en globalizarse .15 4 .60 3 .45

5. Margen de utilidad del 8.4% antes de .10 3 .30 3 .30

impuestos es slo la mitad del promedio de la
industria

Total 4.15 4.00

AS - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 -

probablemente aceptable; 4 la ms aceptable