Administração

Richard L.
Daft
Outras obras
Administrao da Produo e
Operaes
ADMINISTRAO
traduo da 2 edio norte-americana
Daniel A. Moreira
Administrao Estratgica
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e
Robert E. Hoskisson
O mundo est mudando rapidamente e, em resposta, o campo de
administrao passa por uma revoluo. O resultado O Novo Local de Trabalho,
tema deste livro. As demandas aos gerentes de hoje vo alm das tcnicas e ideias Comportamento Organizacional
tradicionalmente ensinadas nos cursos de administrao. O mundo tradicional de O Impacto das Emoes
trabalho presumia que o propsito da administrao era controlar e limitar as Eduardo Soto
pessoas, cumprir as regras e os regulamentos, buscar estabilidade e eficincia,
elaborar uma hierarquia de cima para baixo para dirigir os funcionrios, e assim Histria da Administrao
alcanar resultados. O novo local de trabalho e o paradigma da administrao Joo Bosco Lodi
emergente pedem que os gerentes se concentrem em liderar a mudana, utilizar a
criatividade e o entusiasmo das pessoas, descobrir vises e valores compartilhados Holding

ADMINISTRAO
e compartilhar informaes e poder. Joo Bosco Lodi e Edna
Pires Lodi
Administrao explora as novas ideias a respeito do assunto, mas mantm o
que h de melhor na opinio tradicional. Para alcanar essa viso, o autor incluiu os Introduo Organizao
conceitos administrativos e as pesquisas mais recentes, assim como as aplicaes Burocrtica
contemporneas de ideias administrativas nas organizaes. Didtica e de fcil Fernando C. Prestes Motta e Luiz
compreenso, a obra traz muitos exemplos e foca especialmente no futuro do Carlos Bresser-Pereira
ensino de administrao, identificando e descrevendo os elementos emergentes e
os exemplos do novo local de trabalho e do paradigma administrativo em mutao. Organizaes Teoria e Projetos
Richard L. Daft
Paradoxos Organizacionais Uma

Viso Transformacional
Aplicaes Flvio Carvalho de Vasconcelos e
Livro-texto para as disciplinas teoria geral da administrao, teorias das Isabella Freitas Gouveia de
organizaes, processo administrativo, fundamentos da administrao e outras Vasconcelos (orgs.)
que se proponham a introduzir conceitos bsicos da rea. A obra pode ser usada
nos cursos de Administrao, Contabilidade, Economia, Engenharia, Medicina, Teorias da Administrao
Comunicao e Direito. Reinaldo O. da Silva
ADMINISTRAO
Teoria Geral da Administrao
3 edio
Fernando C. Prestes Motta e
O material de apoio uma cortesia para o professor que adota a obra e a indica na ementa do curso.
Isabella Freitas Gouveia de
Vasconcelos
Richard L. Daft
Para suas solues de curso e aprendizado, traduo da 2 edio norte-americana Possui material de apoio.
visite www.cengage.com.br
capa_ADMINISTRACAO_OK
ter a-feira, 19 de junho de 2012 11:51:27
administrao
Traduo da 2a edio norte-americana
RICHARD L. DAFT
Vanderbilt University
Reviso tcnica
Denis Forte
Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor convidado do IBMEC SP
Diretor da D. F. Treinamento Empresarial e Consultoria de Gesto
Doutor em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie
Mestre em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas SP
e Hautes tudes Comerciales Paris
Traduo
Harue Ohara Avritcher
Austrlia Brasil Japo Coreia Mxico Cingapura Espanha Reino Unido Estados Unidos
Book 1.indb 3 8/21/09 4:06:40 PM

Com profundo agradecimento Dorothy,
dramaturga e parceira,
e aos meus pais, que iniciaram minha vida
em direo a resultados que no pude entender na poca.
Book 1.indb 5 8/21/09 4:06:40 PM

Sumrio
Parte 1 INTRODUO ADMINISTRAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Captulo 1 ADMINISTRAO INOVADORA PARA TEMPOS TURBULENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Definio de Administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
As Quatro Funes da Administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Desempenho Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Habilidades Administrativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Tipos de Administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Como ser um Gerente?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Administrando Pequenos Negcios e Organizaes sem Fins Lucrativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
A Administrao e o Novo Ambiente de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Questes para Discusso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Administrao na Prtica: Exerccio Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Administrao na Prtica: Dilema tico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Caso para Anlise Crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Captulo 2 A EVOLUO DO PENSAMENTO DA ADMINISTRAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Administrao e Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Perspectiva Clssica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Perspectiva Humanstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Perspectiva da Cincia da Administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Tendncias Histricas Contemporneas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Pensamento Inovador da Administrao para Tempos Turbulentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Questes para Discusso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Administrao na Prtica: Exerccio Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Administrao na Prtica: Dilema tico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Caso para Anlise Crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Caso em Continuao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Parte 2 O AMBIENTE DA ADMINISTRAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Captulo 3 O AMBIENTE E A CULTURA CORPORATIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
O Ambiente Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
O Relacionamento Organizao-Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
O Ambiente Interno: Cultura Corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Ambiente e Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
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viii Administrao
Modelando a Cultura Corporativa para uma Resposta Inovadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Questes para Discusso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Administrao na Prtica: Exerccio Experimental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Administrao na Prtica: Dilema tico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Caso para Anlise Crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Captulo 4 ADMINISTRANDO EM UM AMBIENTE GLOBAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Desafio do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Um Mundo sem Fronteiras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Iniciando-se no Mercado Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
O Ambiente Internacional de Negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
O Ambiente Econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
O Ambiente Legal e Poltico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
O Ambiente Sociocultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Alianas Comerciais Internacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Corporaes Multinacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Administrando em um Ambiente Global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Captulo 5 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

O Que a tica Gerencial?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Critrios para a Tomada de Deciso tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Fatores que Afetam as Escolhas ticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
O que Responsabilidade Social?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Stakeholders Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
A tica da Sustentabilidade e o Meio Ambiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Avaliando a Responsabilidade Social Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Administrando a tica e a Responsabilidade Social da Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Desafios ticos em Tempos Turbulentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Administrao na Prtica: Exerccio Experimental em Ambientes de Trabalho ticos. . . . . . . . . . . 191
Captulo 6 ADMINISTRANDO OPERAES EM FASE INICIAL (START-UPS) DE PEQUENOS NEGCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

O que o Empreendedorismo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Empreendedorismo e o Ambiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Quem So os Empreendedores?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Empreendedorismo Social: uma Abordagem Inovadora para Pequenos Negcios. . . . . . . . . . . . . . 211
Lanando um Empreendimento em Fase Inicial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Administrando um Negcio em Crescimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
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Sumrio ix
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Caso em Continuao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Parte 3 PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Captulo 7 PLANEJAMENTO GERENCIAL E ESTABELECIMENTO DE METAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Viso Geral das Metas e Planos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Propsitos das Metas e dos Planos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Metas nas Organizaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Critrios para as Metas Efetivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Tipos de Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Planejando em um Ambiente Turbulento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Planejando para um Alto Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Captulo 8 FORMULAO E IMPLANTAO DE ESTRATGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Pensando Estrategicamente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
O Processo da Administrao Estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Formulando a Estratgia em Nvel Corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Formulando Estratgias em Nvel de Negcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Formulando Estratgias em Nvel Funcional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Implantao e Controle da Estratgia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Implantao Durante Tempos Turbulentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Captulo 9 tomada de deciso gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

Tipos de Decises e Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Modelos de Tomada de Deciso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Etapas da Tomada de Deciso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Estrutura da Deciso Pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Aumentando a Participao na Tomada de Deciso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
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x Administrao

Parte 4 ORGANIZANDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Captulo 10 PROJETANDO ORGANIZAES ADAPTATIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

Organizando a Estrutura Vertical. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Departamentalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Organizando para a Coordenao Horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Fatores que Moldam a Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Casos para Anlise Crtica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Captulo 11 ADMINISTRANDO A MUDANA E A INOVAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

Tempos Turbulentos e Local de Trabalho em Mudana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Mudando as Coisas: Novos Produtos e Tecnologias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
Mudando as Pessoas e a Cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408
Modelo de Mudana Organizacional Planejada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Implantando Mudanas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
Captulo 12 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433

O Papel Estratgico da Administrao de Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
Influncias Ambientais sobre a Administrao de Recursos Humanos (Arh) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Mudana na Natureza das Carreiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
Atraindo uma Fora de Trabalho Eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
Desenvolvendo uma Fora de Trabalho Eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Mantendo uma Fora de Trabalho Eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470
Captulo 13 Lidando com o Desafio Da Diversidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478

Valorizando a Diversidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
O Local de Trabalho em Mudana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
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Sumrio xi
Debates Atuais sobre a Ao Afirmativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490

O Teto de Vidro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
Respostas Atuais Diversidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
Definindo Novos Relacionamentos nas Organizaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502
Diversidade Global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
Diversidade em um Mundo Turbulento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
PARTE 5 CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519
Captulo 14 CONTROLE GERENCIAL E DE QUALIDADE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521

O Significado do Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522
Foco do Controle Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523
Modelo de Controle por Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526
Controle Financeiro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532
A Filosofia do Controle em Mudana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535
Gesto da Qualidade Total (Tqm Total Quality Management). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539
Tendncias no Controle Financeiro e de Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545
Sistemas Inovadores de Controle para Tempos Turbulentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553
Administrao na Prtica: Dilema tico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555
Captulo 15 A TECNOLOGIA DA INFORMAO E O E-BUSINESS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560

Significativas Mudanas Trazidas pela Tecnologia da Informao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561
O Mundo da Tecnologia da Informao em Evoluo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 566
Tipos de Sistemas de Informao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568
A Internet e o E-business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574
Soluo do Gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589
Questes para Discusso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 590
Captulo 16 ADMINISTRAO DA CADEIA DE VALOR E OPERAES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596

As Organizaes como uma Cadeia de Valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597
Projetando Sistemas de Administrao das Operaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604
CAD/CAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613
Gesto de Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616
Book 1.indb 11 8/21/09 4:06:41 PM

xii Administrao
Produo Enxuta e Produtividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622

Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626
Parte 6 LIDERANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635
Captulo 17 DINMICAS DO COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637

Comportamento Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638
Atitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638
Percepo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645
Personalidade e Comportamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 650
Aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 662
Estresse e a sua Administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 670
Captulo 18 LIDERANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682

A Natureza da Liderana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683
Liderana para os Tempos Atuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684
Liderana Versus Gerenciamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687
Traos dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687
Abordagens Comportamentais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 689
Abordagens Contingenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694
Liderando a Mudana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702
Poder e Influncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706
Abordagens Duradouras de Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 710
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711
Captulo 19 MOTIVAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719

O Conceito de Motivao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720
Fundamentos da Motivao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 721
Perspectivas do Contedo da Motivao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723
Perspectivas do Processo na Motivao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731
Perspectiva do Reforo da Motivao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737
Concepo de Cargo para Motivao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742
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Sumrio xiii
Ideias Inovadoras para Motivao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 747

Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754
Captulo 20 COMUNICAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762

Comunicao e o Trabalho do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763
Comunicao entre Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 766
Comunicao Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776
Comunicao em Tempos Turbulentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787
Gerenciando a Comunicao Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795
Captulo 21 TRABALHO EM EQUIPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804

Equipes no Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 805
Tipos de Equipes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 808
Caractersticas da Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814
Processos de Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 819
Administrando os Conflitos da Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 827
Eficcia da Equipe de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834
Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 837
Glossrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 847
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SOBRE O AUTOR
Richard L. Daft, Ph.D., professor de Administrao da Escola Owen de Ps-Graduao em Administra-

o da Vanderbilt University, e especializou-se no estudo da teoria organizacional e liderana. membro
da Academy of Management e serviu nas diretorias editoriais dos jornais Academy of Management Journal,
Administrative Science Quarterly e Journal of Management Education. Foi editor-chefe associado da Orga-
nization Science e serviu por trs anos como editor-associado do Administrative Science Quarterly.
O professor Daft autor ou coautor de doze livros, incluindo Organization Theory and Design (South-
-Western, 2007), The Leadership Experience (South-Western, 2005) e What to Study: Generating an De-
veloping Research Questions (Sage, 1982). Recentemente, publicou Fusion Leadership: Unlocking the Sub-
tle Forces that Change People and Organizations (Berrett-Koehler, 2000, com Robert Lengel). Escreveu
tambm dezenas de artigos, trabalhos e textos acadmicos. Seu trabalho tem sido publicado em Admi-
nistrative Science Quarterly, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic
Management Journal, Journal of Management, Accounting Organization and Society, Management Scien-
ce, MIS Quarterly, California Management Review e Organizational Behavior Teaching Review. Recebeu,
tambm, vrias subvenes para pesquisa do governo e para prosseguir os estudos sobre projetos de
organizao, inovao organizacional e mudana, implementao de estratgia e processamento das in-
formaes organizacionais.
O autor tambm um ativo professor e consultor. Ele lecionou administrao, liderana, mudana
organizacional, teoria organizacional e comportamento organizacional. Trabalhou como reitor associa-
do, realizou produes teatrais com fins lucrativos e ajudou a gerenciar uma empresa em fase inicial.
Tem se envolvido no desenvolvimento da administrao e em dar consultoria para muitas empresas e
organizaes governamentais, incluindo: American Banking Association, Bell Canada, The National
Transportation Research Board, NL Baroid, Nortel, TVA, Pratt & Whitney, State Farm Insurance, Ten-
neco, the United States Air Force, the U.S. Army, J.C. Bradford & Co., Central Parking System, Entergy
Sales and Service, Bristol-Myers Squibb, First American National Bank e o Centro Mdico da Vanderbilt
University.
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PREFCIO
Administrando em Tempos Turbulentos: Desvendando Solues Inovadoras
luz dos acontecimentos dramticos e de amplo alcance do incio do sculo XXI, o tema central que
est em discusso no campo da administrao o alastramento de mudanas turbulentas e seu impacto
nas organizaes. Esta edio de Administrao foi revista para auxiliar os atuais e os futuros gerentes a
encontrarem solues inovadoras para problemas que afligem as organizaes de hoje quer se tratem
de desafios dirios ou de uma nica crise em toda a vida. O mundo em que a maioria dos estudantes
trabalhar como gerentes est sendo submetido a uma enorme convulso. O surgimento de crises admi-
nistrativas, perturbao tica, e-business, tecnologias que mudam rapidamente, globalizao, terceiriza-
o, equipes virtuais globais, gesto do conhecimento, cadeias globais de suprimento e outras mudanas
colocam sobre os gerentes demandas que vo alm das tcnicas e das ideias tradicionalmente aplica-
das nos cursos de administrao. Administrar em tempos turbulentos como o atual requer habilidades
e capacidades administrativas muito amplas. Este texto proporciona uma cobertura abrangente tanto
das habilidades administrativas tradicionais como das novas competncias necessrias em um ambiente
turbulento, caracterizado por tumulto econmico, confuso poltica e incerteza geral.
O tradicional mundo do trabalho supunha que o propsito da administrao fosse controlar e limitar
pessoas, impor regras e regulamentos, buscar estabilidade e eficincia, projetar uma hierarquia vertical
para dirigir as pessoas e, em ltima instncia, alcanar resultados. Para revelar solues inovadoras e
alcanar um alto desempenho, no entanto, os gerentes precisam de qualificaes diferentes para compro-
meter os coraes e as mentes dos trabalhadores, assim como para fazer bom uso de seu esforo fsico.
O novo ambiente de trabalho pede que os gerentes se concentrem em conduzir a mudana, utilizar a
criatividade e o entusiasmo das pessoas, descobrir vises e valores comuns e compartilhar informaes
e poder. Trabalho em equipe, colaborao, participao e aprendizado so princpios norteadores que
ajudam os gerentes e os funcionrios a manobrarem o difcil e turbulento terreno do ambiente de neg-
cios atual. Os gerentes focam o desenvolvimento das pessoas, no o seu controle, para se adaptarem s
novas tecnologias e mudanas ambientais extraordinrias, e, dessa forma alcanarem alto desempenho
e eficcia corporativa total.
Minha viso para esta edio de Administrao explorar as mais recentes ideias sobre administrao
para tempos turbulentos, de modo que seja interessante e valioso para os estudantes, retendo o melhor
do pensamento administrativo tradicional. Para alcanar essa viso, inclu os mais recentes conceitos e
pesquisas sobre administrao e demonstrei a aplicao contempornea das ideias sobre administrao
nas organizaes. Tambm acrescentei uma caracterstica para os novos gerentes a fim de proporcionar
aos estudantes uma percepo daquilo que ser esperado quando se tornarem gerentes. A combinao de
aplicao acadmica usual na vida real e novas ideias dar aos estudantes um senso de energia, desafio
e aventura inerente ao campo dinmico da administrao. A equipe da Cengage e eu trabalhamos juntos
para oferecer um livro didtico melhor do que qualquer outro em captar a empolgao da administrao
organizacional.
Revisei Administrao para proporcionar um livro de mxima qualidade, que criar nos estudantes
tanto o respeito pelo campo da administrao em mudana quanto a confiana de que eles podero
entend-lo e domin-lo. A parte textual do livro foi aprimorada com muitos exemplos includos no texto,
itens nos espaos e exerccios curtos, fazendo os conceitos tornarem-se interessantes para os estudantes,
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xviii Administrao
com um estilo de escrita atraente e fcil de entender. O componente grfico tambm foi ampliado, com
vrias figuras novas que ilustram conceitos administrativos especficos. Tanto a parte textual quanto a
grfica do livro ajudam os estudantes a compreenderem o mundo frequentemente abstrato e distante da
administrao.
Foco na Inovao: Novidade para a Segunda Edio
Esta edio do Administrao est especialmente focada no futuro da educao em administrao, iden-
tificando e descrevendo as ideias emergentes e os exemplos de organizaes inovadoras, proporcionando
oportunidades mais amplas de aprendizagem para os alunos.
Oportunidades de Aprendizagem
Esta obra avanou nas caractersticas pedaggicas para ajudar os estudantes a aprenderem o que admi-
nistrar em uma organizao nos dias de hoje. A novidade nesta edio a Autoavaliao para o Novo
Gerente em cada captulo. Esses questionrios curtos de feedback do aos estudantes uma percepo de
como reagir em situaes e desafios que so normalmente enfrentados pelos gerentes na vida real. As
questes dos finais de captulos foram extensiva e cuidadosamente revistas para encorajar o pensamento
crtico e a aplicao dos conceitos do captulo. Os casos no final dos captulos e os dilemas ticos, que
ajudam os estudantes a aguarem suas habilidades de diagnstico para resolver problemas de adminis-
trao, foram tambm atualizados. Esta edio contm onze novos casos e nove novos dilemas ticos.
Sete casos adicionais e dilemas foram substancialmente revistos.
Contedo dos Captulos
Em cada captulo, muitos tpicos foram adicionados ou ampliados para tratar das questes atuais en-
frentadas pelos gerentes. O contedo do texto foi apurado para proporcionar um foco maior nos tpicos-
-chave que so importantes para a administrao atual.
Captulo 1: inclui uma nova seo para fazer a transio de um colaborador individual na organiza-
o para um novo gerente, e conseguir que o trabalho seja realizado principalmente a partir dos outros.
O captulo introduz as habilidades e competncias necessrias para administrar as organizaes de ma-
neira eficaz, incluindo assuntos como administrar a diversidade, lidar com a globalizao e administrar
crises. Alm disso, uma nova seo discute a nfase em inovao dentro da organizao, como resposta
ao ambiente turbulento atual.
Captulo 2: continua sua slida cobertura do desenvolvimento histrico da administrao de organi-
zaes, e examina o novo pensamento da administrao para os tempos turbulentos. O captulo tambm
se volta para o mundo em mudana do e-business e para a administrao eficaz em ambiente de trabalho
com base em tecnologia, incluindo tendncias como administrao da cadeia de suprimentos, terceiriza-
o e administrao do relacionamento com os clientes (CRM).
Captulo 3: contm uma anlise atualizada das questes correntes relacionadas ao ambiente e a cul-
tura corporativa, incluindo uma seo que ilustra como os gerentes moldam uma cultura de alto desem-
penho como resposta inovadora ao ambiente em mudana.
Captulo 4: inclui uma nova discusso do poder crescente da China e da ndia no atual ambiente de
negcios global e o que isso significa para os gerentes no mundo todo. Alm disso, so discutidas ques-
tes complexas que envolvem a globalizao, incluindo uma considerao sobre o recuo da atual globali-
zao. Uma nova seo no Captulo 4 examina a importncia da inteligncia cultural para os gerentes que
trabalham em pases estrangeiros ou interagem com pessoas de diferentes culturas.
Captulo 5: apresenta uma discusso ampliada sobre os desafios ticos que os gerentes enfrentam
hoje e um caso de incorporao de valores ticos na organizao. O captulo tambm considera questes
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Prefcio xix
ticas globais, incluindo uma discusso sobre a classificao dos vrios pases no que diz respeito cor-
rupo e consideraes sobre o crescente movimento da sustentabilidade.
Captulo 6: observa a atividade empreendedora em uma base global e analisa as razes pelas quais o
empreendedorismo e os pequenos negcios esto crescendo rapidamente. O captulo continua focado
em informaes prticas no tocante formao de pequenos negcios, incluindo consideraes sobre os
desafios de iniciar um novo empreendimento. Alm disso, uma nova seo discute o crescente interesse
no empreendedorismo social, algumas vezes chamado de capitalismo social.
Captulo 7: proporciona um panorama do planejamento e definio de metas, incluindo uma ateno
especial crise do planejamento e como utilizar os cenrios. A seo final do captulo sobre o planeja-
mento para o alto desempenho foi ampliada pela discusso do uso dos painis executivos para auxiliar
os gerentes a planejarem em um ambiente em rpida mudana.
Captulo 8: continua seu foco na essncia da formulao e implementao de estratgias e inclui uma
considerao sobre o desafio de se implantar estratgias em pocas turbulentas.
Captulo 9: o panorama deste captulo sobre a tomada de deciso gerencial tem uma discusso am-
pliada sobre a intuio na tomada de deciso e o uso refinado do brainstorming para a tomada de deciso
em grupo.
Captulo 10: discute os princpios bsicos de como se organizar e descreve em detalhe a estrutu-
ra organizacional tradicional e a contempornea. O captulo inclui uma discusso sobre as estruturas
orgnicas versus mecanicistas e quando cada uma mais eficaz; e tambm uma descrio da forma de
organizao em rede virtual.
Captulo 11: foi totalmente atualizado e reorganizado para refletir o papel crtico de lidar com mu-
dana e inovao hoje. O captulo inclui material novo e ampliado sobre a explorao e criatividade, a
importncia da cooperao interna e externa e a tendncia crescente em direo inovao aberta.
Captulo 12: inclui uma discusso das mudanas no contrato social entre os empregadores e em-
pregados. Uma nova seo examina como as organizaes aplicam a estratgia de administrao dos
recursos humanos para ajud-las a tornarem-se empregadores de escolha para atrair e reter o melhor
capital humano.
Captulo 13: foi revisto e atualizado para refletir o pensamento mais recente sobre as questes da
diversidade organizacional. O captulo analisa os desafios que as mulheres e as minorias enfrentam nas
organizaes, incluindo o atual debate sobre as mulheres que optam por deixar a fora de trabalho da
corporao (a tendncia de dizer no). O captulo tambm possui uma discusso ampliada sobre o uso
do treinamento em diversidade para proporcionar s pessoas habilidades de comunicao interpessoal
necessrias para obter os benefcios da diversidade.
Captulo 14: oferece uma viso geral do controle financeiro e da qualidade, incluindo Seis Sigmas,
certificao ISO e uma nova aplicao do balanced scorecard, que v o aprendizado e o crescimento do
funcionrio como base para o alto desempenho. O captulo tambm trata das preocupaes atuais sobre
a governana corporativa e sobre como encontrar um equilbrio prprio de controle e autonomia para
os funcionrios.
Captulo 15: foi totalmente atualizado para incorporar tendncias recentes na tecnologia da informa-
o, incluindo contedo gerado pelo usurio por meio de wikis, blogs e sites de rede social. O captulo
explora como essas novas tecnologias esto sendo aplicadas dentro das organizaes simultaneamente
com sistemas tradicionais de informao. O captulo tambm discute estratgias de e-commerce, o uso
crescente do software de inteligncia em negcios e como a nova TI afeta o trabalho do gerente.
Captulo 16: foi aprimorado pela discusso da organizao como uma cadeia de valor e uma conside-
rao sobre os quatro resultados que os gerentes enfocam para construir um sistema eficaz de operaes.
O captulo tambm aborda a nova tecnologia usada para operaes e administrao de servios, tais
como software de administrao do ciclo de vida do produto, identificao da radiofrequncia (RFID
radio frequency identification) para logstica e administrao da cadeia de suprimento e um software para
reconhecimento de locais a fim de planejar a localizao das instalaes.
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xx Administrao
Captulo 17: contm uma cobertura atualizada relacionada aos traos de personalidade e ao uso da
personalidade e outros testes de avaliao nas organizaes. Exerccios por todo o captulo aumentam o
entendimento dos estudantes sobre os tpicos referentes ao comportamento organizacional e suas pr-
prias personalidades e atitudes.
Captulo 18: foi reorganizado para ter como objetivo os estilos de liderana que so altamente efica-
zes hoje. O captulo enfatiza que a liderana frequentemente pode fazer a diferena com aes dirias e
sutis. A discusso do poder tambm foi expandida para discutir como os lderes exercitam o poder por
meio de vrias tticas de influncia interpessoal.
Captulo 19: cobre os fundamentos da motivao e tambm incorpora o pensamento recente sobre
ferramentas motivacionais, tais como a importncia de ajudar os funcionrios a alcanarem o equilbrio
trabalho-vida, incorporando diverso e aprendizado no local de trabalho, dando s pessoas uma oportu-
nidade de participar de forma integral e ajudando-as a encontrar significado em seu trabalho.
Captulo 20: comea com uma discusso de como os gerentes facilitam conversaes estratgicas
usando a comunicao para direcionar a ateno de todos para a viso, os valores e as metas da organi-
zao. O captulo explora os fundamentos da boa comunicao e inclui uma nova seo de comunicao
escrita eficaz, ao reconhecer o uso crescente do e-mail e a necessidade dos gerentes de escrever de forma
clara e concisa.
Captulo 21: discute como conduzir equipes de trabalho com eficcia e inclui uma nova seo sobre o
uso da negociao para administrar conflitos, inclusive sobre como alcanar uma soluo ganha-ganha.
A seo final do captulo apresenta uma nova viso dos resultados positivos de uma equipe eficaz.
Adicionalmente aos tpicos relacionados, esse texto integra a cobertura da nova tecnologia nos vrios
tpicos abordados em cada captulo. Cada captulo tambm contm uma valiosa aplicao em um espa-
o denominado Solues Inovadoras. Aproximadamente metade desses espaos apresenta uma empresa
tecnologicamente expert, ou destaca um gerente que usa a tecnologia para enfrentar os desafios do am-
biente atual. A outra metade dos espaos de Solues Inovadoras descreve vrias abordagens singulares
inovadoras ou interessantes para administrar pessoas para um alto desempenho e respostas inovadoras,
reconhecendo que o capital humano essencial para resolver os problemas das complexas organizaes
de hoje em dia.
Organizao
A sequncia dos captulos do Administrao organizada com base nas funes administrativas de pla-
nejamento, organizao, controle e liderana. Essas quatro funes englobam efetivamente tanto a pes-
quisa administrativa quanto as caractersticas do trabalho do gerente.
A Parte 1 introduz o mundo da administrao, incluindo sua natureza, questes relacionadas ao turbu-
lento ambiente atual, a organizao do aprendizado, perspectivas histricas da administrao e o ambiente
de trabalho direcionado pela tecnologia.
A Parte 2 examina os ambientes da administrao e das organizaes. Essa seo inclui material so-
bre o ambiente de negcios, a cultura corporativa, o ambiente global, a responsabilidade tica e social, o
ambiente natural e o ambiente de empreendedorismo e administrao de pequenos negcios.
A Parte 3 apresenta trs captulos sobre planejamento, inclusive o estabelecimento e planejamento
das metas organizacionais, formulao de estratgias e sua implantao e os processos de tomada de
deciso.
A Parte 4 focaliza os processos organizativos. Esses captulos descrevem o dimensionamento do pro-
jeto estrutural, as alternativas de projeto que os gerentes podem usar para alcanar os objetivos estra-
tgicos, projetos estruturais para promover a inovao e mudana, projeto e uso da funo de recursos
humanos e como os meios para gerenciar empregados com diversidade so significativos para as funes
organizacionais.
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Prefcio xxi
A Parte 5 descreve a funo de controle do gerenciamento, inclusive os princpios bsicos da gesto

da qualidade total, projetos de sistemas de controle, tecnologia da informao e as tcnicas para admi-
nistrao do controle das operaes.
A Parte 6 dedicada liderana, iniciando pelo captulo sobre comportamento organizacional, que
fornece as bases para a compreenso das pessoas na organizao. Essa base pavimenta o caminho para
as discusses subsequentes de liderana, motivao dos funcionrios, comunicao e gerenciamento
de equipes.
Caractersticas Inovadoras
A principal meta deste livro apresentar as melhores maneiras de usar o livro didtico para levar o co-
nhecimento administrativo ao leitor.
Sinopse e Objetivos do Captulo. Cada captulo comea com uma clara declarao de seus objetivos
de aprendizagem e um resumo de seu contedo. Esses mecanismos proporcionam um panorama do que
est por vir e podem ser usados pelos estudantes para nortear seu estudo e testar seu entendimento e
reteno de pontos importantes.
Desafio do Gerente. Parte do texto de cada captulo comea com um problema real enfrentado
pelos gerentes das organizaes. Esse problema est relacionado ao tpico do captulo e aumentar o
interesse dos estudantes pelos conceitos nele trabalhados. Ao final de cada desafio, a solicitao aos
estudantes Pare um Momento acionada para ponderar a situao e pensar sobre como lidariam com
ela. As perguntas que o Pare um Momento colocou no Desafio do Gerente sero respondidas na Soluo
do Gerente no final do captulo, em que os conceitos do captulo que guiam as aes da administrao
so destacados.
Pare um Momento. O Pare um Momento foi bem ampliado em todos os captulos. Essa caracters-
tica oferece uma chamada para a ao que ajuda os alunos a aplicarem os conceitos discutidos no texto
e possibilita que vejam como usariam a ideia se fossem um gerente na funo. Algumas das caracters-
ticas do Pare um Momento tambm encaminham os estudantes ao teste associado Autoavaliao para o
Novo Gerente ou conduz os alunos desde o contedo do captulo at os materiais relevantes do final do
captulo, tais como um exerccio experimental ou um dilema tico.
Autoavaliao para o Novo Gerente. A Autoavaliao para o Novo Gerente, em cada captulo do
livro, proporciona oportunidades para a autoavaliao como uma maneira de os estudantes vivencia-
rem, de modo pessoal, questes de gerenciamento. A mudana do colaborador individual para um novo
gerente dramtica, e essas autoavaliaes oferecem a percepo do que se deve esperar e como os estu-
dantes podem desempenhar suas novas funes no mundo do novo gerente.
Exemplos Contemporneos. Cada captulo contm um grande nmero de exemplos escritos de inci-
dentes administrativos. Eles so colocados em pontos estratgicos do captulo e planejados para ilustrar
a aplicao de conceitos a empresas especficas. Esses exemplos inseridos no texto indicados por um
cone na margem incluem empresas bem conhecidas internacionalmente, como a Sony, UPS, Kraft
Foods, Lenova, Wal-Mart, BMW, eBay e LG Eletronics, assim como empresas menos conhecidas e orga-
nizaes que no visam ao lucro, como a Remploy Ltd. e Strida (Reino Unido), Barbara K! Enterprises
e Manchester Bidwell (EUA), Esquel Group (Hong Kong), Unin Fenosa (Espanha), Mississippi Power
Company, Los Angeles Times e o U.S. Federal Bureau of Investigation (FBI). Esses exemplos colocam
os estudantes em contato com o mundo real das organizaes, de forma que possam avaliar o valor dos
conceitos da administrao.
Solues Inovadoras. Cada captulo contm um espao que apresenta solues inovadoras. Alguns
dos espaos focam o uso da tecnologia para revelar solues inovadoras, enquanto um nmero com-
parvel observa a importncia das pessoas na inovao. Descrevendo gerentes e empresas reais, esses
espaos refletem a nfase dual que os mais bem-sucedidos gerentes de hoje usam para revelar solues
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xxii Administrao
inovadoras e aumentar o desempenho organizacional: o lado da tecnologia e o lado do capital humano.

Esses espaos oferecem aos estudantes uma anlise em profundidade das vrias questes enfrentadas
pelas organizaes e pelos gerentes atuais.
Conversa de Gerente. Um espao de conversa de gerente em cada captulo trata de tpicos especfi-
cos do campo da administrao que so de especial interesse para os estudantes. Esses espaos podem
descrever um tpico ou um problema contemporneo que relevante para o contedo do captulo, ou
podem conter um questionrio para diagnstico ou um exemplo especial de como os gerentes lidam com
um problema. Esses espaos aumentam o interesse do aluno pelo contedo e oferece uma viso auxiliar
das questes administrativas que geralmente no esto disponveis em livros didticos.
Figuras. Muitos aspectos da administrao so baseados em pesquisa, e alguns conceitos tendem a
ser abstratos e tericos. Para aumentar a percepo dos alunos e a compreenso desses conceitos, muitas
figuras foram includas por todo o livro. Essas figuras consolidam pontos-chave, indicam as relaes e
mostram visualmente os conceitos.
Glossrio. Aprender o vocabulrio da administrao essencial para entender a administrao con-
tempornea. Facilita-se esse processo de trs maneiras. Primeira, os conceitos-chave so escritos em ne-
grito e completamente definidos na primeira vez que aparecem no texto. Segunda, breves definies so
apresentadas na margem para uma reviso fcil e follow-up (acompanhamento). Terceira, um glossrio
resumindo todas as definies e termos-chaves aparece ao final do livro para uma referncia mo.
Questes para Discusso. Cada captulo termina com as questes para discusso, que so um ins
trumento de aprendizagem complementar que capacitar os alunos a verificar seu entendimento de
pontos-chave, raciocinar alm dos conceitos bsicos, e identificar reas que necessitam de futuro estudo.
Elas ajudam os estudantes a discriminar entre pontos principais e de apoio, e oferecem mecanismos de
autoensino.
Administrao com Exerccios Prticos. Os exerccios dos finais de captulos, chamados Adminis-
trao na Prtica: Exerccio Experimental e Administrao na Prtica: Dilema tico, proporcionam
uma autoavaliao aos estudantes e uma oportunidade de experimentar questes de administrao de
um jeito pessoal. Esses exerccios tomam a forma de questionrios, cenrios e atividades, e muitos deles
tambm oferecem oportunidade para que os alunos trabalhem em equipes. H sete novos dilemas ticos
nesta edio. Os exerccios so ligados aos captulos por meio do Pare um Momento, que encaminha os
alunos aos exerccios do final de captulo em um ponto apropriado do contedo do captulo.
Caso para Anlise Crtica. Tambm aparecendo ao final de cada captulo, um caso breve, mas subs-
tancial, que proporciona uma oportunidade de anlise e discusso em classe pelos estudantes. Alguns
desses casos so de empresas cujos nomes os alunos reconhecero; outros so baseados em eventos ad-
ministrativos reais, mas a identidade das empresas e gerentes foi disfarada. Esses casos permitem que os
estudantes apurem suas habilidades de diagnosticar para solucionar problemas de administrao. Nesta
edio, existem onze novos casos.
Caso em Continuao. Colocado no final de cada parte, o Caso em Continuao uma discusso
corrente sobre tpicos da administrao tal como vividos por uma empresa, sendo relevante para o
material discutido nessa parte. O foco na empresa Costco permite ao estudante o acompanhamento dos
problemas e solues dos gerentes e das organizaes em longo prazo.
Materiais Complementares
Encontram-se no site www.cengage.com.br, na pgina do livro, slides de apresentao em PowerPoint,

que trazem materiais prontos para aulas referentes a cada captulo do livro. (Material exclusivo para
professores.)
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Prefcio xxiii
Agradecimentos
Uma experincia gratificante para mim foi trabalhar com uma equipe de dedicados profissionais da
Cengage, que estavam comprometidos com a viso de produzir o melhor livro de administrao jamais
escrito. Sou grato a Joe Sabatino, Editor de Aquisies Snior, cujo entusiasmo, ideias criativas, assistn-
cia e viso mantiveram o esprito vivo deste livro. Emma Guttler Newsom, Editora de Desenvolvimento
Snior, forneceu um projeto de coordenao soberbo e ofereceu excelentes ideias e sugestes para ajudar
a equipe a cumprir com um programa exigente e algumas vezes rduo. Kimberly Kanakes, Gerente de
Marketing, ofereceu conhecimentos precisos de mercado e ideias inovadoras para apoio institucional.
Cliff Kallemeyn, Gerente de Contedo de Projeto Snior, conduziu-me com animao e percia por todo
o processo de produo. Tippy McIntosh contribuiu com suas habilidades em artes grficas para criar
um projeto visualmente dinmico. Ruth Belanger, Assistente Editorial, e Sarah Rose, Coordenadora de
Marketing, habilidosamente esforaram-se para manter o projeto no trilho. Anne Williams e a equipe do
Graphic World merecem um agradecimento especial pela especializao em layout e seu compromisso
em produzir um livro didtico atraente e de alta qualidade.
Aqui em Vanderbilt, quero estender um agradecimento especial minha assistente, Barbara Haselton.
Barbara proporcionou excelente suporte e assistncia a uma variedade de projetos que me propiciaram
tempo para escrever. Quero tambm reconhecer uma dvida intelectual com meus colegas Bruce Barry,
Ray Friedman, Neta Moye, Rich Oliver, David Owens, Bart Victor e Tim Vogus. Agradeo tambm aos
reitores Jim Bradford e Joe Blackburn que apoiaram meus projetos para escrever e mantiveram uma
atmosferaacadmica positiva na escola.
Outro grupo de pessoas que forneceu uma importante contribuio para este livro so os especia-
listas em administrao, os quais ofereceram conselhos, resenhas, respostas s dvidas e sugestes para
mudanas, inseres e esclarecimentos. Quero agradecer a cada um desses colegas por seus valiosos
feedbacks e sugestes:
David C. Adams Jim Ciminskie
Manhattanville College Bay de Noc Community College
Erin M. Alexander Dan Connaughton
University of HoustonClear Lake University of Florida
Hal Babson Bruce Conwers
Columbus State Community College Kaskaskia College
Reuel Barksdale Byron L. David
Columbus State Community College The City College of New York
Gloria Bemben Richard De Luca
Finger Lakes Community College William Paterson University
Pat Bernson Robert DeDominic
County College of Morris Montana Tech
Art Bethke Linn Van Dyne
Northeast Louisiana University Michigan State University
Thomas Butte John C. Edwards
Humboldt State University East Carolina University
Peter Bycio Mary Ann Edwards
Xavier University, Ohio College of Mount St. Joseph
Diane Caggiano Janice M. Feldbauer
Fitchburg State College Austin Community College
Douglas E. Cathon Daryl Fortin
St. Augustines College Upper Iowa University
Michael P. Gagnon C. Joy Jones
New Hampshire Community Technical College Ohio Valley College
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xxiv Administrao
Richard H. Gayor Kathleen Jones

Antelope Valley College University of North Dakota
Dan Geeding Sheryl Kae
Xavier University, Ohio Lynchburg College
James Genseal Jordan J. Kaplan
Joliet Junior College Long Island University
Peter Gibson J. Michael Keenan
Becker College Western Michigan University
Carol R. Graham Gloria Komer
Western Kentucky University Stark State College
Gary Greene Paula C. Kougl
Manatee Community College Western Oregon University
Ken Harris Cynthia Krom
Indiana University Southeast Mount St. Mary College
Paul Hayes Mukta Kulkarni
Coastal Carolina Community College University of Texas San Antonio
Dennis Heaton William B. Lamb
Maharishi University of Management, Iowa Millsaps College
Jeffrey D. Hines Robert E. Ledman
Davenport College Morehouse College
Bob Hoerber George Lehma
Westminster College Bluffton College
James N. Holly Cynthia Lengnick-Hall
University of WisconsinGreen Bay University of Texas San Antonio
Genelle Jacobson Janet C. Luke
Ridgewater College Georgia Baptist College of Nursing
Jenna Lundburg Nelson Ocf
Ithaca College Pacific University
Walter J. MacMillan Tomas J. Ogazon
Oral Roberts University St. Thomas University
Myrna P. Mandell Allen Oghenejbo
California State University, Northridge Mills College
Daniel B. Marin Linda Overstreet
Louisiana State University Hillsborough Community College
Michael Market Ken Peterson
Jacksonville State University Metropolitan State University
James C. McElroy Clifton D. Petty
Iowa State University Drury College
Dennis W. Meyers James I. Phillips
Texas State Technical College Northeastern State University
Alan N. Miller Linda Putchinski
University of Nevada Las Vegas University of Central Florida
Irene A. Miller Kenneth Radig
Southern Illinois University Medaille College
James L. Moseley Gerald D. Ramsey
Wayne State University Indiana University Southeast
Micah Mukabi Barbara Redmond
Essex County College Briar Cliff College
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Prefcio xxv
David W. Murphy William Reisel

Madisonville Community College St. Johns University Nova York
Nora Nurre Terry Riddle
Upper Iowa University Central Virginia Community College
Walter F. Rohrs Irwin Talbot
Wagner College St. Peters College
Meir Russ Andrew Timothy
University of Wisconsin Green Bay Lourdes College
Marcy Satterwhite Frank G. Titlow
Lake Land College St. Petersburg Junior College
Don Schreiber John Todd
Baylor University University of Arkansas
Kilmon Shin Philip Varca
Ferris State University University of Wyoming
Daniel G. Spencer Dennis L. Varin
University of Kansas Southern Oregon University
Gary Spokes Gina Vega
Pace University Merrimack College
M. Sprencz George S. Vozikis
David N. Meyers College University of Tulsa
Shanths Srinivas Bruce C. Walker
California State Polytecnnic University, Pomona Northeast Louisiana University
Jeffrey Stauffer Mark Weber
Ventura College University of Minnesota
William A. Stower Emilia S. Westney
Seton Hall University Texas Tech University
Mary Studer Stan Williamson
Southwestern Michigan College Northeast Louisiana University
James Svenson Alla L. Wilson
Moorhead State University, Minnesota University of Wisconsin Green Bay
Ignatius Yacomb Vic Zimmerman
Loma Linda University Pima Community College
Imad Jim Zbib
Ramapo College of New Jersey
Gostaria de prestar um tributo especial minha editora-associada de longa data, Pat Lane. No posso
imaginar como poderia completar uma reviso to abrangente sozinho. Pat proporcionou-me uma ajuda
verdadeiramente fora do comum em todas as etapas da escrita da segunda edio de Administrao. Ela
elaborou uma verso preliminar dos materiais para uma ampla gama de tpicos dos captulos, espaos e
casos; pesquisou tpicos quando novas fontes estavam faltando e fez um trabalho soberbo de edio do
manuscrito e das provas do livro. Seu compromisso com esta obra permitiu-nos alcanar nosso sonho
por sua excelncia.
Tambm tenho um dbito especial para com Jane Woodside, que se juntou a ns para esta edio
a fim de renovar e revisar os materiais dos finais de captulos. Ela trabalhou criativa e diligentemente
para encontrar a ideia certa para que os novos casos e dilemas ticos se ajustassem ao contedo de cada
captulo. Ela tambm desenvolveu novas e mais aplicadas questes para discusso, sendo que suas con-
tribuies aperfeioaram a pedagogia em cada captulo.
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xxvi Administrao
Finalmente, quero agradecer o amor e as contribuies de minha esposa, Dorothy Marcic. Ela tem
me apoiado muito durante essa reviso, da mesma maneira que compartilhamos nossas vidas. Quero
tambm agradecer o amor e apoio das minhas cinco filhas, Danielle, Amy, Roxanne, Solange e Elizabeth,
que fazem a minha vida especial durante o precioso tempo que passamos juntos. Obrigado tambm a B.
J. e Kaitlyn, Kaci e Matthew pela cordialidade e pelos sorrisos que iluminam minha vida, especialmente
durante os dias em que esquiamos ou vamos praia.
Richard L. Daft
Nashville, Tennessee
Dezembro de 2006
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Parte 1
INTRODUO ADMINISTRAO
A inovao pode ser usada para adaptar mudanas, tais como novos materiais, ideias ou modas,
s necessidades em mutao e harmonizar esses componentes. Das incontveis mudanas que
vieram da Revoluo Industrial, o ferro fundido surgiu como nova alternativa para a madeira ou
a pedra, o que tornou possvel a construo de estruturas altas com paredes finas. Isso, por sua
vez, levou Sir Joseph Paxton a projetar o Palcio de Cristal, uma edificao com estruturas de ferro
fundido e paredes de vidro, para alojar a Grande Exposio de 1851. O primeiro desse tipo, o Pal-
cio de Cristal, foi considerado por muitos o smbolo da modernidade e da civilizao.
Arquitetura uma mistura de arte e cincia, e desde o tempo de Csar Augusto tem se consi-
derado que uma estrutura deve ter firmeza, comodidade e prazer, tambm comumente conhe-
cida como ajuste, funo e forma. A firmeza geralmente compreendida como sendo a estabili-
dade da estrutura; a comodidade ou o valor diz respeito a quo bem uma estrutura desempenha
sua funo. O prazer comumente entendido como a esttica da estrutura: deve ser agradvel
aos olhos, assim como para os outros sentidos, no contexto do seu uso.
A Administrao pode ser julgada exatamente pelos mesmos padres. Seja pequena ou gran-
de, uma empresa inteira ou simplesmente um departamento, a administrao correta resultar
em um negcio estruturalmente ajustado, que funciona como o pretendido e um lugar desejvel
para se trabalhar ou conduzir negcios.
No h uma etapa em particular em que o arquiteto ou o administrador se concentre na fir-
meza, outra na comodidade e outra ainda no prazer. Todos os estgios e aspectos devem ser
considerados, porque eles so mutuamente entrelaados e no exclusivos. Uma estrutura sem
firmeza no oferecer comodidade por natureza e, na falta de ambas, no ser agradvel. Um
negcio que no produz no ser estvel, e a incerteza e a tenso no criaro um lugar desejvel
para se trabalhar ou fazer negcio. Equilibrar essas trs qualidades requer imaginao, inovao
e adaptao.
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Captulo 1
Sinopse do Captulo Objetivos da Aprendizagem
Desafio do Gerente Aps estudar este captulo, voc deve ser capaz de:
Definio de Administrao
As Quatro Funes da Administrao D escrever as quatro funes da administrao
Planejar e o tipo de atividade associado a cada uma.
Organizar Explicar a diferena entre eficincia e eficcia
Liderar e sua importncia para o desempenho
Controlar organizacional.
Descrever os tipos de administrao e as
Desempenho Organizacional diferenas horizontais e verticais entre eles.
Habilidades Administrativas Descrever as habilidades conceituais, humanas
Habilidades Conceituais e tcnicas e sua relevncia para os gerentes e
Habilidades Humanas funcionrios.
Habilidades Tcnicas Definir dez papis que os gerentes
Quando as Habilidades Falham desempenham nas organizaes.
Entender os desafios pessoais envolvidos em
Tipos de Administrao se tornar um novo gerente na organizao no
Diferenas Verticais mundo de hoje.
Diferenas Horizontais Discutir as competncias administrativas
necessrias para lidar com o ambiente
Como Ser um Gerente? turbulento atual, incluindo questes como
Dando o Salto: Tornando-se um Novo Gerente diversidade, globalizao e mudanas sbitas.
Atividades do Gerente Explicar as habilidades de liderana
Papis do Gerente necessrias para administrar crises
eficazmente.
Administrando Pequenos Negcios e
Organizaes sem Fins Lucrativos
A Administrao e o Novo Ambiente de
Trabalho
Foras nas Organizaes
Resposta Inovadora
Novas Competncias Gerenciais
Tempos Turbulentos: Administrando Crises e
Acontecimentos Inesperados
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ADMINISTRAO INOVADORA PARA
TEMPOS TURBULENTOS
DESAFIO DO GERENTE
Imagine que voc seja um gerente de marketing de nvel mdio em uma empresa de servios pblicos.
Um dia voc est revisando a campanha publicitria do prximo ano. Um dia depois, voc responsvel
por coordenar a alimentao, a moradia e os cuidados com a sade de 11 mil trabalhadores de manu-
teno de todo o pas. Essa a situao em que Melvin Wilson, um gerente de marketing da Mississippi
Power, se encontrou quando o furaco Katrina atingiu o estado em agosto de 2005, varrendo 1.610 quil-
metros de linhas de transmisso, destruindo 65% das instalaes de transmisso e distribuio da empre-
sa, avariando trezentas torres e derrubando a energia de todos os 195 mil clientes. A companhia possua
um plano de recuperao de desastres apropriado, mas os gerentes foram subitamente impelidos para
uma situao que era duas vezes pior do que o cenrio do caso mais grave. A sede corporativa da Missis-
sippi Power foi totalmente destruda, seu centro para respostas a desastres foi inundado e inutilizado. Um
trabalho de pronta recuperao teve de ser realizado sem acesso a computadores, telefones ou instalaes
sanitrias bsicas. Reinavam a confuso e o caos. Meu trabalho cotidiano no me preparou para isso,
Wilson contou a um reprter em uma voz estrangulada enquanto lutava para encontrar enfermeiras,
leitos, vacinas contra ttano, servio de lavanderia, chuveiros, servios de segurana e comida para os
trabalhadores da recuperao. Outros gerentes, de todos os nveis e divises, lidavam com dificuldades
semelhantes. Algum comparou o processo ao gerenciamento de uma diviso do Exrcito em guerra.
Surpreendentemente, os funcionrios da Mississippi Power realizaram o trabalho suave e eficientemen-
te, restaurando a energia em apenas doze dias, atingindo assim o corajoso alvo de se restituir a volta da
energia at a simblica data de 11 de setembro. A saga de como conseguiram isso uma das histrias da
administrao de crises dos tempos modernos e uma lio para os gerentes de quanto se pode realizar
rapidamente quando administrado de forma correta.1
pare um momento Reflita sobre a situao em que Melvin Wilson e outros gerentes da Mississippi Po-
wer se encontravam e tente imaginar o que voc faria. Que estilo de administrao de sistemas voc acha
que permitiria uma resposta rpida e flexvel, necessria para realizar metas que pareciam impossveis
entre o caos e a confuso? Escreva dois ou trs elementos que voc acha que poderiam desempenhar um
papel nessa histria de sucesso.
No mundo turbulento atual, administrar em tempos de crise e confuso est se tornando uma ha-
bilidade crtica para os gerentes de todos os tipos de organizaes, e no somente para as companhias
que tm de conseguir que a energia eltrica se restabelea aps um furaco. Certamente o exemplo da
Mississippi Power excepcional, mas muitos gerentes lidam com a incerteza e a crise em uma extenso
menor quase diariamente. Considere a briga e confuso na indstria de msica, em que selos tradicionais
de gravao e lojas de discos disputam contra o iPod e com os servios de compartilhamento de arquivos
on-line, que deixam as pessoas adquirirem as msicas gratuitamente. A outrora grande Tower Records
1 Dennis Cauchon. The Little Company That Could, USA Today, 9 de outubro de 2005, www.usatoday.com.
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4 Administrao
declarou falncia devido ao forte declnio nas vendas de msicas nas lojas tradicionais.2 Gerentes em
todas as organizaes lidam com a incerteza e acontecimentos inesperados, seja algo to pequeno como
a perda de um funcionrio-chave ou algo to grande e dramtico como a exploso de uma fbrica. Alm
do mais, a frequncia e a intensidade das crises tm crescido nas ltimas duas dcadas, com um agudo
aumento no ndice de atos intencionais, como adulterao de produtos, violncia no ambiente de traba-
lho e terrorismo.3 Slidas habilidades de gesto e aes so a chave para ajudar qualquer organizao a
sobreviver a uma crise e permanecer saudvel, inspirada e produtiva.
A natureza da administrao enfrentar os diversos desafios e de longo alcance. Os gerentes precisam
acompanhar o ritmo do desenvolvimento da tecnologia continuamente em avano, encontrar meios de
incorporar a internet e o e-business em suas estratgias seu modelo de negcios e empenhar-se para
permanecerem competitivos diante da dura competio global crescente, ambientes incertos, cortes de
pessoal e recursos e mudanas macias ao redor do mundo na economia, na poltica e nas condies
sociais. A crescente influncia, especializao e eficincia da China e da ndia, em particular, tem preo-
cupado muitas empresas americanas. Para ganhar ou manter uma vantagem competitiva, as empresas
tm renovado sua nfase na inovao, saindo do foco incansvel do controle de custos, na direo do in-
vestimento no futuro. Em uma recente pesquisa com quase mil executivos na Amrica do Norte, Europa,
Amrica do Sul e sia, 86% concordam que a inovao mais importante do que a reduo de custos
para o sucesso a longo prazo.4
A mudana em direo aos novos meios de trabalhar, possibilitada pela tecnologia, impe demandas
adicionais ao gerente atual. Muitos empregados esto sempre se movimentando, fazendo malabarismos
com os laptops, telefones celulares, e Blackberrys para se comunicarem eletronicamente com os clientes,
colegas de equipe e gerentes, que tm limitado o contato pessoalmente. No novo mundo do trabalho,
os gerentes precisam de uma nova abordagem que dependa menos do comando e controle e mais da
coordenao e comunicao. O campo da administrao est passando por uma revoluo que solicita
dos gerentes que faam mais com menos, com o engajamento de todos os funcionrios, que enxerguem
a mudana ao invs da estabilidade como a natureza das coisas e que inspirem vises e valores culturais
que permitam s pessoas criarem um ambiente de trabalho verdadeiramente colaborador e produtivo.
Essa abordagem difere, de maneira significativa, da mentalidade tradicional que enfatiza um controle
estrito de cima para baixo, a separao dos funcionrios e especializao e a administrao por meio de
medidas impessoais e anlise.
Fazer a diferena como gerente hoje e amanh requer integrar slidas, testadas e verdadeiras habi-
lidades de administrao, com abordagens inovadoras que enfatizam o contato humano, acentuam a
flexibilidade e envolvem os coraes e mentes dos funcionrios, bem como seus corpos. Departamentos
e organizaes de sucesso no acontecem por acaso eles so gerenciados para ser dessa forma. Por
exemplo, o sucesso dos grupos de rock desde os Rolling Stones ao U2 e ao Green Day tem por base no
somente boas canes, talento musical e habilidades de performance, mas tambm a administrao
slida do negcio. Sempre dissemos que seria pattico sermos bons em msica e ruins em negcios,
disse Paul McGuinness, gerente da banda U2. A banda de rock irlandesa ainda vende toda a produo
de concertos e movimenta milhes de lbuns por ano, aps quase trs dcadas, por prestar ateno a
algumas regras fundamentais da administrao, como a formao de uma parceria com a Apple para
uma edio especial de iPod, e colaborando com o iTunes para produzir a primeira verso industrial
deuma coleo que pode ser baixada.5 Os gerentes em todas as organizaes tm a oportunidade de
fazer a diferena. Heather Coin fez diferena na Sherman Oaks, Califrnia, filial da The Cheesecake Fac-
2 Daniel Roth. Catch Us If You Can, Fortune, 9 de fevereiro de 2003, p. 6474; Ian Austen. Downloading Again, The New York Times
3 de maio de 2004, p. C12; Christie Eliezer. Kazaa Case Grinds on in Australia, Billboard, 17 de abril de 2004, p. 60; Steve Knopper.
Tower in Trouble, Rolling Stone, 18 de maro de 2004, p. 26.
3 Ian Mitroff, Murat C. Alpaslan. Preparing for Evil, H
arvard Business Review, abril 2003, p. 109115.
4 Darrell Rigby, Barbara Bilodeau. The Bain 2005 Management Tool Survey, Strategy & Leadership 33, n. 4,p. 412, 2005.
5 David Carr. Media Age Business Tips from U2, The New York Times, 28 de novembro de 2005. www.nytimes.com.
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Administrao Inovadora para Tempos Turbulentos 5
tory, quando implantou mudanas administrativas que reduziram a rotatividade de pessoal de 25% para
menos de 10% e aumentou de forma drmatica o movimento dos clientes para servir aproximadamente
16 mil clientes por semana.6
Gerentes como Heather Coin e Paul McGuinness no so raros. Todos os dias, esses profissionais
resolvem problemas difceis, fazem que as organizaes sejam bem-sucedidas e rentveis e atinjam de-
sempenhos impressionantes. Para ser bem-sucedida, toda organizao precisa de gerentes habilidosos.
Este livro-texto introduz e explica o processo de administrao e os diferentes modos de pensar sobre
o mundo que est se tornando crtico para os gerentes de hoje e de amanh. Revendo as aes de alguns
gerentes bem-sucedidos, voc aprender os fundamentos da administrao. Ao final deste captulo, voc
j reconhecer algumas das habilidades usadas por gerentes para manter as organizaes nos trilhos, e
comear a entender de que forma os gerentes, como os da Mississippi Power, podem alcanar resulta-
dos surpreendentes por meio de pessoas. No final deste livro, voc compreender as habilidades funda-
mentais da administrao para planejar, organizar, liderar e controlar um departamento ou toda uma
organizao. No lembrete deste captulo, definiremos administrao e veremos os meios pelos quais os
papis e as atividades esto mudando para os gerentes atuais. A seo final do captulo discorre sobre um
novo tipo de ambiente de trabalho que evoluiu como resultado de mudanas na tecnologia, globalizao
e outras foras, e examina como os gerentes podem enfrentar os desafios desse novo ambiente.
DEFINIO DE ADMINISTRAO
O que os gerentes como Melvin Wilson, Heather Coin e Paul McGuiness tm em comum? Eles obtm
coisas feitas por meio de suas organizaes. Os gerentes criaram os sistemas, condies e ambiente que
possibilitam organizao sobreviver e prosperar para alm da permanncia de um supervisor espec-
fico ou gerente. Jack Welch foi CEO da General Electric por incrivelmente bem-sucedidos 20 anos, e al-
guns observadores acreditavam que a GE poderia se desestabilizar sem ele. A despeito disso, a transio
da liderana para Jeff Immelt em 2001 foi to suave como seda, e, em 2005-2006, a GE uma vez mais ficou
no topo da lista As empresas mais admiradas da revista Fortune, e tambm se classificou em primeiro
lugar na pesquisa as mais respeitadas do Financial Times, e na lista das mais admiradas empresas do
Barrons. As pessoas que haviam estudado a GE no se surpreenderam. A empresa havia prosperado por
mais de um sculo porque os seus gerentes no decorrer dos anos haviam criado o ambiente e as con-
dies certas: um senso compartilhado de propsito e orgulho, uma paixo pelas mudanas e o desejo
de correr riscos, e mais importante, uma obsesso pelas pessoas e por torn-las o melhor que poderiam
ser. A obsesso pelo desenvolvimento de lderes em todos os nveis iniciou-se no final dos anos 1800,
com o CEO Charles Coffin, que enfatizava que o produto mais importante da GE no eram os bulbos de
lmpadas ou transformadores, mas o talento gerencial. Cada gerente na GE solicitado a despender uma
enorme quantidade de tempo em questes de recursos humanos recrutamento, treinamento, avaliao,
monitoramento e desenvolvimento de talento para futura liderana.7
Um aspecto-chave da administrao reconhecer o papel e a importncia de outras pessoas. Estu-
diosa da administrao do incio do sculo XX, Mary Parker Follett definiu a administrao como a
arte de conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas.8 Mais recentemente, o famoso terico
da administrao Peter Drucker declarou que o trabalho dos gerentes direcionar suas organizaes,
oferecer liderana e decidir como usar os recursos da organizao para alcanar as metas.9 Conseguir
que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros recursos e oferecer liderana e direo o
que os gerentes fazem. Essas atividades se aplicam no apenas aos altos executivos, como Bill Gates da
6Susan Spielberg. The Cheesecake Factory: Heather Coin, Nations Restaurant News, 26 de janeiro de 2004, p. 3839.
7 Geoffrey Colvin. What Makes GE Great? Fortune, 6 de maro de 2006, p. 9096; Betsy Morris. The GE Mystique, Fortune, 6 de
maro de 2006, p. 98104.
8 James A. F. Stoner, R. Edward Freeman. Management. 4. ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1989.
9 Peter F. Drucker. Management Tasks, Responsibilities, Practices. Nova York: Harper & Row, 1974.
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6 Administrao
Microsoft ou Steve Jobs da Apple, mas tambm ao lder de uma equipe de segurana de um aeroporto,
um supervisor de um departamento de contabilidade, ou a um diretor de vendas e marketing. Alm do
mais, a administrao , com frequncia, considerada universal porque usa os recursos organizacionais
para alcanar as metas e atingir um alto desempenho em todos os tipos de organizaes, quer visem ao
lucro ou no. Portanto, nossa definio de administrao a seguinte:
administrao O Administrao o atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e
atingimento das eficaz por meio do planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos or-
metas organiza-
ganizacionais.
cionais de modo
eficiente e eficaz Essa definio considera duas ideias importantes: (1) as quatro funes de plane-
por meio do plane-
jar, organizar, liderar e controlar, e (2) o atingimento das metas organizacionais de
jamento, organi-
zao, liderana
maneira eficiente e eficaz. Gerentes usam mltiplas habilidades para desempenhar
e controle dos essas funes. As habilidades conceituais, humanas e tcnicas da administrao se-
recursos organiza- ro discutidas mais tarde neste captulo. A Figura 1.1 ilustra o processo pelo qual os
cionais. gerentes usam os recursos para alcanar as metas organizacionais. Embora alguns
tericos da administrao identifiquem outras funes da administrao, tais como
o pessoal, a comunicao ou a tomada de deciso, essas funes adicionais sero discutidas como sub-
conjuntos das quatro funes primrias na Figura 1.1. Os captulos deste livro so dedicados s mltiplas
atividades e habilidades associadas com cada funo, assim como ao ambiente, competitividade global e
tica, que influenciam o modo como os gerentes desempenham essas funes. A prxima seo comea
com um breve panorama das quatro funes.
pare um momento Como um novo gerente, lembre-se de que administrar significa conseguir que as
coisas sejam feitas por outras pessoas. Voc no pode fazer tudo sozinho. Como gerente, seu trabalho
criar o ambiente e as condies que envolvam outras pessoas no cumprimento das metas.
AS QUATRO FUNES DA ADMINISTRAO
Planejar
planejar Funo O planejamento define onde a organizao quer estar no futuro e como chegar l.
gerencial relacio- Planejar significa definir metas para o desempenho organizacional futuro e decidir
nada definio sobre as tarefas e o uso dos recursos necessrios para atingi-las. Na Time Warner,
de metas para o Inc., os chefes de marketing de todas as divises HBO, Time Inc., Turner Broad-
futuro desempe- casting, Warner Bros., AOL, New Line Cinema e Time Warner Cable reunem-se a
nho organizacional
cada trs semanas para falar sobre futuros projetos e como as divises podem traba-
e a deciso sobre
tarefas e recursos lhar juntas para torn-los mais bem-sucedidos. Graas ao planejamento cuidadoso,
necessrios para por exemplo, quase todas as divises foram envolvidas na promoo do filme final da
alcan-las. trilogia do The Lord of the Rings [O Senhor dos Anis].10
A falta de planejamento ou um planejamento fraco pode prejudicar o de-
sempenho de uma organizao. Por exemplo, a despeito de um acompanhamento
do tipo cult, o Krispy Kreme Doughnuts luta para sobreviver como consequncia de um planejamento
fraco. A falta de viso da alta gerncia em perceber a tendncia do mercado e os parcos esforos no
10 George Anders. AOLs True Believers, Fast Company, julho de 2002, p. 96104.
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Figura 1.1 O processo da administrao
Funes da administrao
Planejamento
Selecionar metas e
meios para alcan-las
Recursos Desempenho
Humanos Organizao Alcanar metas
Controle
Financeiros Atribuir responsabilidade Produtos
Monitorar as atividades
Matrias-primas pelo cumprimento da Servios
e fazer correes
Tecnolgicos tarefa Eficincia
De Informao Eficcia
Liderana
Usar a influncia para
motivar os funcionrios
planejamento em relao rpida expanso e aos relacionamentos com os franqueados prejudicaram a

empresa outrora bem-sucedida.11
Organizar
A organizao clssica segue o planejamento e reflete como a empresa tenta cumprir o

plano. Organizar envolve designar tarefas e agrup-las em departamentos, delegar au- organizar Funo
toridade e alocar os recursos por toda a organizao. Organizaes to diversas como gerencial que se
a IBM, a Igreja Catlica, Microsoft, Motorola e o FBI, todas se submeteram a reorgani- refere atribuio
de tarefas, agrupa-
zaes estruturais para acomodar seus planos de mudana. Voyant Technologies, uma
mento de tarefas
fabricante de equipamentos de teleconferncias, reviu sua estrutura para cumprir as em departamen-
metas do aumento de vendas, e um desenvolvimento mais rpido de produto. Crian- tos e alocao de
do uma nova posio especificamente para preencher a lacuna entre os gerentes de recursos para os
produtos e engenheiros, a Voyant aumentou suas vendas em 25%, reduziu em 20% os departamentos.
custos de desenvolvimento e melhorou em 40% o tempo de colocao no mercado.12
Liderar
Liderana o uso de influncia para motivar os funcionrios a alcanar as metas liderar A funo
organizacionais. Liderar significa criar uma cultura e valores compartilhados, comu- administrativa
nicar metas aos funcionrios por toda a organizao, e imbui-los do desejo de gerar que envolve o
uso de influncia
um desempenho em alto nvel. Liderar implica motivar departamentos e divises
para motivar os
inteiras, assim como os indivduos que trabalham diretamente com os gerentes. Em empregados para
uma era de incertezas, competio global e uma crescente diversidade da fora de atingir as metas da
trabalho, a habilidade para modelar culturas, comunicar metas e motivar os funcio- organizao.
nrios fundamental para o sucesso do negcio.
11 Perfil de Scott Livengood, Krispy Kreme em The Best and Worst Managers of the Year, reportagem especial, BusinessWeek, 10
de janeiro de 2005, p. 5586; Krispy Kreme Announces Completion of Special Committee Investigation, PR Newswire, 10 de agosto
de 2005, p. 1.
12Stephanie Clifford. How to Get the Geeks and the Suits to Play Nice, Business 2.0, maio de 2002, p. 9293.
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8 Administrao
Ningum precisa ser um gerente famoso da alta administrao como Michael Dell da Dell Inc. ou Meg
Whitman da eBay para ser um lder excepcional. Muitos gerentes que trabalham silenciosamente, tanto
em grandes quanto em pequenas organizaes ao redor do mundo, tambm exercem uma forte liderana
dentro de departamentos, equipes, organizaes sem fins lucrativos e pequenos negcios. Cara Kakuda
uma gerente geral de rea da Nextel Partners, no Hava, a diviso de mercado rural da Nextel Communi-
cations. Somente oito outras pessoas em toda a nao detm esse ttulo, com o qual Kakuda foi premiada
por sua capacidade de motivar pessoas. O pessoal da Cara lhe entrega 150%, disse um executivo da
Nextel. Quando algum acredita em voc, isso faz que voc queira trabalhar mais, e Cara faz isso com o
seu pessoal.13 Greg Mortenson administra o Central Asia Institute, uma organizao sem fins lucrativos
que ele fundou para promover educao secular para meninas no norte do Paquisto e na vizinhana do
Afeganisto. A viso, determinao, coragem e o entusiasmo de Mortenson encorajaram outras pessoas a
se juntarem a ele nessa abordagem inovadora de longo prazo para combater o terrorismo.14
Controlar
controlar A O controle a quarta funo no processo gerencial. Controlar significa monitorar

funo adminis- as atividades dos funcionrios, determinar se a organizao est na direo das suas
trativa relativa ao metas, fazendo correes, se necessrio. Os gerentes devem assegurar-se de que a
monitoramento
organizao caminha em direo a suas metas. As tendncias para delegar autorida-
das atividades
dos funcionrios,
de, poder e confiana aos funcionrios tm levado muitas empresas a colocar menos
mantendo a orga- nfase no controle de cima para baixo e mais nfase no treinamento de funcionrios
nizao nos trilhos para monitorar e corrigir a si mesmos.
em direo s suas A tecnologia da informao tambm est ajudando os gerentes a exercerem o
metas, fazendo controle organizacional necessrio sem o estrito limite das restries hierrquicas
correes quando
de cima para baixo. Companhias como a Cisco Systems e Oracle usam a internet e
necessrio.
outras tecnologias de informao para coordenar e monitorar virtualmente todos os
aspectos das operaes, o que possibilita aos gerentes manter planilhas de desempe-
nho sem manter controle autoritrio dirio sobre os funcionrios. Os funcionrios da Cisco possuem
uma liberdade surpreendente para tomar decises e realizar aes, mas eles tambm sabem que os altos
executivos mantm um olho bem prximo do que est acontecendo em toda a companhia com apenas
alguns cliques do mouse.15
Falhas da organizao podem ocorrer quando h falta de seriedade por parte dos gerentes quanto
ao controle ou falta de informaes de controle. Particularmente em tempos turbulentos, os gerentes
necessitam de sistemas eficazes de controle para ajud-los a tomar decises rpidas e difceis.
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A outra parte da nossa definio de administrao atingir as metas organizacionais de maneira eficiente
e eficaz. A administrao to importante porque as organizaes so muito importantes. Em uma so-
ciedade industrializada em que predominam tecnologias complexas, as organizaes conjugam conhe-
cimentos, pessoas e matrias-primas para desempenhar tarefas que nenhum indivduo poderia executar
sozinho. Sem organizaes, como poderia ser provida a tecnologia para nos capacitar a compartilhar
informaes ao redor do mundo em um instante; a eletricidade ser produzida em enormes represas e em
usinas de energia nuclear, e milhares de videogames, CDs e DVDs serem colocados nossa disposio
13 Jacy L. Youn. True Calling, Hawaii Business, 1 julho de 2005, p. 13.

14 Kevin Fedarko. He Fights Terror with Books, Parade, 6 abril de 2003, p. 46; David Oliver Relin. With Your Help, Hes Fighting
On, Parade, 29 de fevereiro de 2004, p. 1214.
15Eryn Brown. Nine Ways to Win on the Web, Fortune, 24 de maio de 1999, p. 112125.
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para nosso entretenimento? As organizaes permeiam nossa sociedade. A maior parte dos estudantes
universitrios ir trabalhar em organizaes talvez Cingular Wireless, Toronto General Hospital, Office
Depot ou Hollywood Video. Os estudantes universitrios j so membros de vrias organizaes, tais
como universidades e colgios, ACM (Associao Crist de Moos), igreja, fraternidade e irmandade
feminina. Eles tambm lidam com as organizaes diariamente: para renovar uma carteira de motorista,
ser tratado na sala de emergncia de um hospital, comprar alimento em um supermercado, comer em
um restaurante, ou comprar roupas novas. Os gerentes so responsveis por essas organizaes e por ver
se os recursos esto sendo utilizados sabiamente para atingir as metas organizacionais.
Nossa definio formal de uma organizao uma entidade social que voltada
para metas e deliberadamente estruturada. Entidade social significa que formada organizao Uma
por duas ou mais pessoas. Voltada para metas significa que foi projetada para al- entidade social
canar algum resultado, como obter lucro (Old Navy, Starbucks), prover aumento que voltada para
metas e delibera-
de salrios para seus membros (AFL-CIO), para satisfazer necessidades espirituais
damente estrutu-
(United Methodist Church), ou atender a satisfao social (irmandades universit- rada.
rias femininas). Deliberadamente estruturada significa que as tarefas so divididas, e
a responsabilidade pelo seu desempenho atribuda aos membros da organizao.
Essa definio se aplica a todas as organizaes, incluindo tanto as que visam lucro quanto as que no
visam lucro. Organizaes pequenas, diferenciadas e que no visam ao lucro so mais numerosas e to
importantes quanto as corporaes grandes e visveis para a sociedade.
Com base em nossa definio de administrao, a responsabilidade do gerente eficcia O grau em
coordenar recursos de maneira eficiente e eficaz para alcanar as metas da organiza- que a organizao
o. A eficcia organizacional o grau em que a organizao atinge uma meta decla- atinge uma meta
estabelecida.
rada, ou obtm sucesso em cumprir aquilo que tenta fazer. A eficcia organizacional
significa oferecer um produto ou um servio que os clientes valorizem. A eficincia
organizacional refere-se ao montante de recursos usados para atingir uma meta orga- eficincia O uso de
nizacional. Ela baseada na quantidade de matria-prima, dinheiro e pessoas neces- recursos mnimos
srios para produzir um dado volume de resultado. A eficincia pode ser calculada matrias-primas,
dinheiro e pessoas
como a quantidade de recursos utilizados para produzir um produto ou servio.
para produzir um
A eficcia e a eficincia podem ser elevadas em uma mesma organizao. Durante volume desejado
a dura economia do incio dos anos 2000, empresas como a Eaton Corporation, que de produo.
produz equipamentos hidrulicos e eltricos, lutavam para conseguir extrair tanta
produo quanto fosse possvel das fbricas j encolhidas e da fora de trabalho re-
duzida. Os gerentes iniciaram melhorias de processo, terceirizando alguns trabalhos para empresas que
pudessem faz-los com menor custo e dinamizaram os procedimentos de compra e entrega e deslocaram
o trabalho para as linhas de produo mais eficientes. Na Eaton, esses ajustes permitiram empresa cor-
tar custos e manter o preo das linhas, assim como atender a meta de qualidade e de volume.16
Algumas vezes, no entanto, os esforos dos gerentes para melhorar a eficincia podem prejudicar a
eficcia de uma organizao, especialmente em relao a um grande corte de custos. Alguns anos atrs,
um ex-CEO da Delta Airlines aumentou dramaticamente a eficincia do custo cortando despesas com
pessoal, alimentao, limpeza e manuteno. As mudanas resgataram temporariamente a empresa de
um total descontrole financeiro, mas tambm impediram a Delta de cumprir sua meta eficazmente. A
linha area caiu para o ltimo lugar em pontualidade entre as mais importantes linhas areas, a moral
dos funcionrios despencou, e as queixas dos usurios sobre aeronaves sujas e longas filas at o balco
aumentaram em mais de 75%.17
16 Louis Uchitelle. Ready for an Upturn. Not Ready to Spend, The New York Times, 23 de junho de 2002, Section 3, 1, 13.
17 Martha Brannigan, Eleena De Lisser. Cost Cutting at Delta Raises the Stock Price But Lowers the Service, The Wall Street Journal,
20 de junho de 1996, p. A1.
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10 Administrao
desempenho A responsabilidade final dos gerentes alcanar alto desempenho, que o atingi-
Capacidade da mento das metas organizacionais, utilizando recursos de forma eficiente e eficaz.
organizao de al-
canar suas metas
usando recursos de HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
forma eficiente e
eficaz. A funo de gerente complexa e multidimensional e, como veremos por todo o li-
vro, requer uma variedade de habilidades. Embora alguns tericos da administrao
proponham uma longa lista de habilidades, aquelas necessrias para administrar um
departamento ou organizao podem ser resumidas em trs categorias: conceituais, humanas e tcni-
cas.18 Como ilustrado na Figura 1.2, a aplicao dessas habilidades muda quando os gerentes so promo-
vidos na organizao. Embora o grau de cada habilidade necessria em diferentes nveis da organizao
possa variar, todos os gerentes devem possuir habilidades em cada uma dessas importantes reas para
desempenhar suas atribuies eficazmente.
Habilidades Conceituais
habilidade concei- Habilidade conceitual a capacidade cognitiva para enxergar a organizao como
tual Capacidade um todo e as relaes entre as partes. A habilidade conceitual envolve o pensamen-
cognitiva para en-
to do gerente, o processamento das informaes e a capacidade de planejamento.
xergar a organiza-
o como um todo
Implica conhecer onde um departamento se ajusta na organizao como um todo e
e as relaes entre como a organizao se encaixa na indstria, na comunidade, no negcio ampliado e
as partes. no ambiente social. Significa a capacidade de pensar estrategicamente ter uma viso
mais ampla, de longo prazo.
As habilidades conceituais so necessrias para todos os gerentes, mas so espe-
cialmente importantes nos gerentes que esto no topo. Eles precisam perceber os elementos significativos
de uma situao e os padres amplos e conceituais. Por exemplo, as recentes mudanas estratgicas na
General Electric refletem as habilidades conceituais do CEO Jeffrey Immelt. Immelt est reorganizando
a GE, pensando em larga escala e em longo prazo sobre os tipos de produtos e servios que as pessoas
em todo o mundo iro necessitar no futuro. Immelt est pressionando para o crescimento, investindo
pesadamente em pesquisa cientfica bsica e tecnolgica, olhando para as necessidades dos pases em
desenvolvimento, e fazendo mudanas estruturais e culturais que focam a GE em direo criao de
produtos e servios inovadores para satisfazer as necessidades em mudana dos consumidores.19
medida que os gerentes ascendem na hierarquia, devem desenvolver as habilidades conceituais, ou
suas possibilidades de promoo sero limitadas. Um gerente de engenharia snior que est mais preo-
cupado com as questes tcnicas do que em pensar estrategicamente no ter um bom desempenho no
topo da organizao. Muitas das responsabilidades dos altos executivos, tais como a tomada de deciso,
alocao de recursos e inovao, requerem uma viso ampla.
Habilidades Humanas
habilidade huma-
na Capacidade de A habilidade humana a capacidade do gerente em trabalhar com e por meio de
trabalhar com e outras pessoas e de trabalhar eficazmente como membro de um grupo. Essa habi-
por meio de outras
lidade demonstrada no modo como o gerente se relaciona com as outras pessoas,
pessoas e de traba-
lhar eficazmente inclusive a habilidade de motivar, auxiliar, coordenar, liderar, comunicar e resolver
como membro de os conflitos. Um gerente com habilidades humanas permite aos subordinados que se
um grupo. expressem sem medo de se sentirem ridculos e encoraja a participao. Um gerente
18 Robert L. Katz. Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review 52, setembrooutubro de 1974, p. 90102.
19 Geoffrey Colvin. The Bionic Manager, Fortune, 19 de setembro de 2005, p. 88100.
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Figura 1.2 Relao entre as habilidades conceituais, tcnicas e humanas para a administrao
Nvel gerencial
Alta gerncia
Gerentes mdios
Habilidades conceituais Habilidades humanas Habilidades tcnicas
Gerentes de linha de frente
No gerentes (colaboradores individuais)
com habilidades humanas gosta de outras pessoas e apreciado por elas. Heather Coin, a gerente de
restaurante que foi apresentada anteriormente neste captulo, possui habilidades humanas excepcionais.
Coin considera da mais alta prioridade motivar e elogiar o seu pessoal. Eu tento encontrar esses mo-
mentos porque muito difcil, ela diz. Definitivamente, poderia passar dias sem faz-lo. Voc tem que
tomar essa deciso conscientemente [demonstrar reconhecimento].20
medida que a globalizao, diversidade da fora de trabalho, incerteza e a turbulncia da sociedade
crescem, as habilidades humanas tornam-se ainda mais cruciais. No passado, muitos CEOs conseguiam
sobreviver sem habilidades humanas, hoje em dia no mais. Os funcionrios de hoje em dia, a diretoria
e o conselho, os clientes e as comunidades esto exigindo que os altos executivos demonstrem a capa-
cidade de inspirar respeito, lealdade e mesmo afeio ao invs de medo. As pessoas esperam mais das
empresas nas quais trabalham, das companhias com as quais fazem negcios, e mais das empresas das
quais elas esto comprando, diz Raj Sisodia, um professor de marketing na Bentley College e coautor de
um livro recente chamado Firms of Endearment [Empresas queridas].21 Considere Jeffrey Swartz, CEO
da Timberland, que enfatiza a importncia de ter relacionamentos verdadeiros com os funcionrios.
medida que a empresa crescia, Swartz resistiu tentao de realizar enormes reunies de vendas para
economizar tempo. Voc tem de olhar para a outra pessoa nos olhos. Agora que [a companhia] possui
5 mil empregados, tenho que realizar a reunio dez vezes.22 Habilidades humanas so importantes para
os gerentes de todos os nveis, e, em particular, para aqueles que trabalham todos os dias de forma direta
com os funcionrios. As organizaes com frequncia perdem bons empregados por causa dos chefes da
linha de frente que falham em demonstrar respeito e preocupao pelos trabalhadores.23
Habilidades Tcnicas
Habilidade tcnica a compreenso e a proficincia no desempenho de tarefas habilidade tcnica

especficas. Ela inclui o domnio de mtodos, tcnicas e equipamentos envolvidos O entendimento
em funes especficas, tais como engenharia, manufatura ou finanas. Habilidade de uma proficin
cia no desempe-
tcnica tambm inclui conhecimento especializado, capacidade analtica, e o uso
nho de tarefas
competente de ferramentas e tcnicas para resolver problemas naquela disciplina especficas.
especfica. Habilidades tcnicas so particularmente importantes nos nveis mais
baixos da organizao. Muitos gerentes so promovidos para seu primeiro traba-
lho gerencial possuindo excelentes habilidades tcnicas. No entanto, as habilidades tcnicas tornam-se
menos importantes do que as habilidades humanas e conceituais medida que os gerentes sobem na
hierarquia. Por exemplo, em seus 7 anos como engenheiro de produo na Boeing, Bruce Moravec
20Spielberg. The Cheesecake Factory.

21 Citado em Linda Tischler. The CEOs New Clothes, Fast Company, setembro de 2005, p. 2728.
22 Kate Bonamici. The Shoe-In, Fortune, 23 de janeiro de 2006, p. 116.
23Sue Shellenbarger. From Our Readers: The Bosses That Drove Me to Quit My Job, The Wall Street Journal, 7 de fevereiro de
2000, p. B1.
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12 Administrao
esenvolveu habilidades tcnicas soberbas em sua rea de operao. Mas quando foi solicitado a liderar
d
a equipe que projetava a nova fuselagem para o Boeing 757, Moravec descobriu que dependia muito de
habilidades humanas para obter o respeito e a confiana das pessoas que trabalhavam em reas que ele
conhecia pouco.24
pare um momento Complete o exerccio experimental da pgina 35 que se refere s habilidades da

administrao. Reflita sobre as foras de suas preferncias entre as trs habilidades e as implicaes para
voc como um gerente.
Quando as Habilidades Falham
Durante os tempos turbulentos, os gerentes tm realmente de permanecer na ponta de seus ps e usar

todas as suas habilidades e competncias para beneficiar a organizao e seus stakeholders [grupos de
interesse] funcionrios, clientes, investidores, comunidade e assim por diante. Em anos recentes, nu-
merosos e difundidos exemplos nos mostraram o que acontece quando os gerentes falham em aplicar
suas habilidades de forma eficaz e tica para satisfazer as exigncias de um mundo incerto e em rpida
mudana. Empresas como a Enron, Tyco e WorldCom voavam alto nos anos 1990, mas foram esmagadas
sob o peso dos escndalos financeiros. Outras, tais como Rubbermaid, Kmart e Xerox, esto lutando em
razo de anos de passos em falso na administrao.
Embora a cobia corporativa e a fraude atraiam as manchetes, muito mais empresas cambalearam e
falharam de forma menos espetacular. Gerentes falham em escutar os clientes, interpretam erroneamente
os sinais do mercado, ou no conseguem formar uma equipe coesa e executar um plano estratgico. Nos
ltimos anos, numerosos CEOs, incluindo Carly Fiorina na Hewlett-Packard, Michael Eisner na Disney
e David Pottruck na Charles Schwab Corporation, foram destitudos por terem falhado em implementar
seus planos estratgicos e melhorar os resultados dos negcios.
Uma recente anlise das organizaes e de executivos que esto lutando para sobreviver oferece uma
pequena viso dos erros que os gerentes com frequncia cometem em um ambiente turbulento.25 Talvez
o maior erro seja a falha dos gerentes em compreender e se adaptarem ao veloz ritmo de mudana no
mundo ao seu redor. Por exemplo, embora o centro de pesquisa PARC da Xerox tenha praticamente
inventado o computador pessoal, os altos executivos resistiram em entrar no negcio de computadores
at que foi tarde demais para at mesmo entrar no jogo, muito menos de ter uma chance de vencer. Um
problema que est relacionado o fato dos altos executivos criarem um clima de medo na organizao,
de modo que as pessoas tm receio em contar a verdade. Dessa forma, as ms notcias so escondidas, e
importantes sinais do mercado so perdidos.
Outros passos em falso dos gerentes incluem fraca habilidade na comunicao e a falha em escutar;
tratando as pessoas somente como instrumentos a serem usados; suprimindo pontos de vista diferentes;
e a falta de habilidade para formar uma equipe administrativa caracterizada pela confiana e respeito
mtuos.26 Os escndalos financeiros do incio do sculo XXI, desde a Enron at a m administrao dos
fundos mtuos, demonstram claramente o que pode acontecer, por exemplo, quando os altos executivos
prestam mais ateno ao dinheiro e Wall Street do que aos seus funcionrios e clientes. Como em outro
exemplo, considerem o que aconteceu ao The New York Times quando se tornou pblico que Jayson Blair,
24Eric Matson. Congratulations, Youre Promoted. (Now What?), Fast Company, junhojulho de 1997, p. 116130.
25 Baseado em Sydney Finkelstein. 7 Habits of Spectacularlyf Unsuccessful Executives, Fast Company, julho de 2003, p. 8489; Cha-
ran, Useem. Why Companies Fail; John W. Slocum Jr., Cass Ragan, Albert Casey. On Death and Dying: The Corporate Leadership
Capacity of CEOs, Organizational Dynamics 30, n. 3, p. 269281, primavera de 2002.
26 Ibid.
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uma jovem reprter em ascenso, fabricou e plagiou muitas de suas histrias. Somente ento os altos
executivos reconheceram a infelicidade difundida que existia na sala de notcias. O editor-executivo,
Howell Raines, que havia criado um ambiente que favorecia certos editores e reprteres, enquanto outros
estavam receosos de oferecer pontos de vista diferentes ou contar aos seus gerentes a verdade, renunciou
sob presso aps o escndalo. O Times ainda est lutando para reconquistar sua posio e retomar a sua
honrosa imagem.27
TIPOS DE ADMINISTRAO
Os gerentes utilizam suas habilidades conceituais, humanas e tcnicas para desempenhar as quatro fun-
es administrativas: planejamento, organizao, liderana e controle em todas as organizaes gran-
des e pequenas, de manufatura ou de servios, que visem ou no ao lucro, tradicionais ou baseadas na
internet. Mas nem todos os trabalhos dos gerentes so iguais. Os gerentes so responsveis pelos diferen-
tes departamentos, trabalham em diferentes nveis da hierarquia e enfrentam diferentes exigncias para
alcanar o alto desempenho. Daniel Wheeler, de 25 anos, um gerente de linha de frente em seu primeiro
trabalho nesta funo na Del Monte Foods, onde est de modo direto envolvido em promover produtos,
aprovar as capas para embalagens e organizar eventos para demonstrao dos produtos.28 Kevin Kurtz
um gerente de nvel mdio na Lucasfilm, onde trabalha com funcionrios para desenvolver campanhas
de publicidade para alguns dos filmes mais destacados dessa companhia de entretenimentos.29 Domenic
Antonellis o CEO da New England Confectionary Co. (Necco), a companhia que produz os pequenos
coraes de bala estampada com frases como Seja meu (minha) e Beije-me.30 Os trs so gerentes e
devem contribuir para o planejamento, organizao, liderana e controle de suas organizaes mas em
quantidades e modos diferentes.
Diferenas Verticais
Um determinante importante do trabalho de gerente o nvel hierrquico. Trs n-

veis na hierarquia so ilustrados na Figura 1.3. Os altos executivos esto no topo alto executivo Ge-
da hierarquia e so os responsveis pela organizao inteira. Eles possuem ttulos, rente que est no
como presidente, superintendente, diretor-executivo, executivo-chefe (CEO) e vice- topo da hierarquia
organizacional,
-presidente executivo. Os altos executivos so responsveis pelo estabelecimento das
responsvel por
metas organizacionais, pela definio das estratgias para alcan-las, pelo monito- toda a organizao.
ramento e interpretao do ambiente externo e pela tomada de decises que afetam
toda a organizao. Eles olham para o futuro no longo prazo e se preocupam com as
tendncias gerais do ambiente externo e o sucesso geral da organizao. Entre as responsabilidades mais
importantes dos altos executivos esto a transmisso de uma viso compartilhada para a organizao, a
modelagem da cultura da organizao e a alimentao de um esprito empreendedor que pode ajudar a
empresa a inovar e manter o ritmo da rpida mudana. Hoje, mais do que nunca, os altos executivos de-
vem se comprometer com um conhecimento nico, habilidades e capacidades de cada funcionrio.31
27 Matthew Rose, Laurie P. Cohen. Man in the News: Amid Turmoil, Top Editors Resign at New York Times, TheWall Street Journal,
cGregor. Gospels of Failure, Fast Company, fevereiro de 2005, p. 6167.
6 de junho de 2003, p. A1, A6; Jena M
28Eileen Sheridan. Rise: Best Day, Worst Day, The Guardian, 14 de setembro de 2002, p. 3.
29 Heath Row. Force Play, Fast Company, maro de 2001, p. 46.
30 Charles Fishman. Sweet Company, Fast Company, fevereiro de 2001, p. 136145.
31 Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal. Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People, Harvard Business
Review, maiojunho de 1995, p. 132142; Sumantra Ghoshal, Christopher A. Bartlett. Changing the Role of Top Management: Beyond
Structure to Processes, Harvard Business Review, janeirofevereiro de 1995, p. 8696.
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14 Administrao
Figura 1.3 Nveis de gerenciamento na hierarquia organizacional
CEO
Vice-
Diretor da -Presidente
Corporao de Adminis-
ou do Grupo trao Altos Executivos
Chefe de Unidade de Negcios
Pessoas nesses nveis Gerente Geral Administrador

Gerentes Mdios
podem tambm ter
responsabilidade Gerente de Departamento
horizontal de gerente
de projeto Gerente de Linha de Gerente de Servios de
Produto ou de Servio Informao
Chefe Funcional
Supervisor da Produo, Vendas e Supervisor de TI, Gesto de Pessoal

de Pesquisa e Desenvolvimento (PD) e Contabilidade
Gerentes de
Linha de Frente
Funcionrios No Gerentes
Trabalhos na Linha de Produo Trabalhos de Escritrio
FONTE: Adaptado de Thomas V. Bonoma, Joseph C. Lawler. Chutes and Ladders: Growing the General Manager, Sloan Management
Review, primavera de 1989, 2737.
gerente mdio Ge- Gerentes mdios trabalham em nveis mdios da organizao e so responsveis
rente que trabalha pelas unidades de negcios e principais departamentos. Exemplo de gerentes mdios
nos nveis mdios so chefes de departamento, chefes de diviso, gerentes de controle de qualidade e dire-
da organizao,
tores de laboratrio de pesquisa. Os gerentes mdios geralmente possuem dois ou mais
responsvel pelos
departamentos
nveis gerenciais abaixo deles. Eles so responsveis pela implantao das estratgias
importantes. e polticas globais definidas pelos altos executivos. Gerentes mdios geralmente esto
mais preocupados com o futuro prximo do que o planejamento em longo prazo.
O trabalho do gerente mdio tem mudado drasticamente nas ltimas duas dca-
das. Muitas organizaes melhoraram a eficincia despedindo gerentes mdios e eliminando os nveis
mdios da administrao. Organogramas tradicionais piramidais foram achatados para permitir que as
informaes fluam mais rapidamente do topo para baixo e para que as decises sejam tomadas com mais
rapidez. A encolhida gerncia mdia apresentada na Figura 1.3.
Apesar de os nveis mdios de gerenciamento terem sido reduzidos, o trabalho de um gerente mdio
em muitas organizaes tem se tornado muito mais vital. Ao invs de administrar o fluxo de informaes
para cima e para baixo da hierarquia, os gerentes mdios criam redes horizontais que podem ajudar a or-
ganizao a agir rapidamente. Pesquisas mostram, por exemplo, que os gerentes mdios desempenham
um papel crtico na conduo da inovao e na capacitao das organizaes para responder s rpidas
mudanas no ambiente.32 Como disse Ralph Stayer, CEO da Johnsonville Sausage, Os lderes podem pla-
32 Quy Nguyen Huy. In Praise of Middle Managers, Harvard Business Review, setembro de 2003, p. 7279; Rosabeth Moss Kanter. On
the Frontiers of Management. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Book 1.indb 14 8/21/09 4:06:44 PM

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Administrao da Produo e
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ADMINISTRAO
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Administrao Estratgica
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e
Robert E. Hoskisson
O mundo est mudando rapidamente e, em resposta, o campo de
administrao passa por uma revoluo. O resultado O Novo Local de Trabalho,
tema deste livro. As demandas aos gerentes de hoje vo alm das tcnicas e ideias Comportamento Organizacional
tradicionalmente ensinadas nos cursos de administrao. O mundo tradicional de O Impacto das Emoes
trabalho presumia que o propsito da administrao era controlar e limitar as Eduardo Soto
pessoas, cumprir as regras e os regulamentos, buscar estabilidade e eficincia,
elaborar uma hierarquia de cima para baixo para dirigir os funcionrios, e assim Histria da Administrao
alcanar resultados. O novo local de trabalho e o paradigma da administrao Joo Bosco Lodi
emergente pedem que os gerentes se concentrem em liderar a mudana, utilizar a
criatividade e o entusiasmo das pessoas, descobrir vises e valores compartilhados Holding

ADMINISTRAO
e compartilhar informaes e poder. Joo Bosco Lodi e Edna
Pires Lodi
Administrao explora as novas ideias a respeito do assunto, mas mantm o
que h de melhor na opinio tradicional. Para alcanar essa viso, o autor incluiu os Introduo Organizao
conceitos administrativos e as pesquisas mais recentes, assim como as aplicaes Burocrtica
contemporneas de ideias administrativas nas organizaes. Didtica e de fcil Fernando C. Prestes Motta e Luiz
compreenso, a obra traz muitos exemplos e foca especialmente no futuro do Carlos Bresser-Pereira
ensino de administrao, identificando e descrevendo os elementos emergentes e
os exemplos do novo local de trabalho e do paradigma administrativo em mutao. Organizaes Teoria e Projetos
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capa_ADMINISTRACAO_OK
ter a-feira, 19 de junho de 2012 11:51:27

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traduo da 2 edio norte-americana

Paradoxos Organizacionais Uma

Book 1.indb 3 8/21/09 4:06:40 PM

Book 1.indb 5 8/21/09 4:06:40 PM

Parte 1 INTRODUO ADMINISTRAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Captulo 1 ADMINISTRAO INOVADORA PARA TEMPOS TURBULENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Captulo 2 A EVOLUO DO PENSAMENTO DA ADMINISTRAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Parte 2 O AMBIENTE DA ADMINISTRAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Captulo 3 O AMBIENTE E A CULTURA CORPORATIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Book 1.indb 7 8/21/09 4:06:40 PM

Modelando a Cultura Corporativa para uma Resposta Inovadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Captulo 4 ADMINISTRANDO EM UM AMBIENTE GLOBAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Captulo 5 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Captulo 6 ADMINISTRANDO OPERAES EM FASE INICIAL (START-UPS) DE PEQUENOS NEGCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Book 1.indb 8 8/21/09 4:06:40 PM

Soluo do Gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Parte 3 PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Captulo 7 PLANEJAMENTO GERENCIAL E ESTABELECIMENTO DE METAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Captulo 8 FORMULAO E IMPLANTAO DE ESTRATGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Captulo 9 tomada de deciso gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

Book 1.indb 9 8/21/09 4:06:40 PM

Administrao na Prtica: Dilema tico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Parte 4 ORGANIZANDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

Captulo 10 PROJETANDO ORGANIZAES ADAPTATIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

Captulo 11 ADMINISTRANDO A MUDANA E A INOVAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

Captulo 12 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433

Captulo 13 Lidando com o Desafio Da Diversidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478

Book 1.indb 10 8/21/09 4:06:41 PM

Debates Atuais sobre a Ao Afirmativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490

PARTE 5 CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519

Captulo 14 CONTROLE GERENCIAL E DE QUALIDADE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521

Captulo 15 A TECNOLOGIA DA INFORMAO E O E-BUSINESS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560

Captulo 16 ADMINISTRAO DA CADEIA DE VALOR E OPERAES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596

Book 1.indb 11 8/21/09 4:06:41 PM

Produo Enxuta e Produtividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622

Parte 6 LIDERANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635

Captulo 17 DINMICAS DO COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637

Captulo 18 LIDERANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682

Captulo 19 MOTIVAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719

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Ideias Inovadoras para Motivao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 747

Captulo 20 COMUNICAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762

Captulo 21 TRABALHO EM EQUIPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804

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Richard L. Daft, Ph.D., professor de Administrao da Escola Owen de Ps-Graduao em Administra-

Book 1.indb 15 8/21/09 4:06:41 PM

Administrando em Tempos Turbulentos: Desvendando Solues Inovadoras

Book 1.indb 17 8/21/09 4:06:41 PM

Foco na Inovao: Novidade para a Segunda Edio

Contedo dos Captulos

Book 1.indb 18 8/21/09 4:06:41 PM

Book 1.indb 19 8/21/09 4:06:42 PM

Book 1.indb 20 8/21/09 4:06:42 PM

A Parte 5 descreve a funo de controle do gerenciamento, inclusive os princpios bsicos da gesto

Book 1.indb 21 8/21/09 4:06:42 PM

inovadoras e aumentar o desempenho organizacional: o lado da tecnologia e o lado do capital humano.

Encontram-se no site www.cengage.com.br, na pgina do livro, slides de apresentao em PowerPoint,

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Book 1.indb 23 8/21/09 4:06:42 PM

Richard H. Gayor Kathleen Jones

Book 1.indb 24 8/21/09 4:06:42 PM

David W. Murphy William Reisel

Book 1.indb 25 8/21/09 4:06:42 PM