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Alex Rogo, gerente de uma fbrica da empresa UniCo, recebe um ultimato de seu chefe:
melhorar a rentabilidade da planta em 3 meses, ou fecha. Inicia ento a sua corrida contra
o tempo.
Felizmente, Rogo fala com Jonah, antigo professor de matemtica dele, que agora est
especializado em produo. Em uma espcie de historia de suspense, Jonah ajuda a
Rogo a se livrar de seu tradicional modo de pensar, e para reconhecer o que temos que
fazer para superar os problemas de produo. Ao invs de orientar, Jonah faz perguntas
que Rogo deve de responder, para chegar a uma soluo atravs da lgica dedutiva.
A Meta uma obra nica, pois ensina leis naturais dos negcios como historia instrutiva e
divertida. Goldratt, por seu lado, alcanou o status de Guru especialista em gesto de
produo, como o criador das bases matemticas e princpios filosficos que
fundamentam a Tecnologia de Produo Otimizada (OPT).
O pedido
Jonah
Um par de semanas atrs, Rogo reuniu-se com Jonah no aeroporto. Jonah foi seu
professor de matemtica anos atrs, e agora dedicado "cincia das organizaes,"
especialmente aquelas que esto na rea da produo. Rogo fala para ele que agora
gerente de uma fbrica, e est caminho de uma conferncia sobre robtica e seu
impacto na indstria produtiva.
Em uma breve conversa antes de ir ao avio, Jonah questiona a melhoria da
produtividade graas aos robs. Rogo diz que a produtividade tenha melhorado em
36%, o que fato que desde a sua introduo, no diminui os custos em recursos
humanos, e no diminu ou nvel de inventrios, e no esto vendendo mais produtos.
A meta
Qual a meta? O que podemos fazer na planta? Que a mantm a planta funcionando?
De acordo com Jonah, existe apenas uma meta. Mas, no desenvolvimento de operaes
dirias, so necessrias centenas de atividades e todas so importantes.
Algumas possibilidades: uma procura eficaz em termos de custos e contratar gente boa,
alta tecnologia, produzindo produtos, captao do mercado, comunicao, satisfao do
cliente.
Ganhar Dinheiro.
Essa a meta. Se a empresa no ganha dinheiro, est concluda. Tudo o resto so meios
para alcan-la, mas no so objetivos em si. Portanto, quaisquer aes tomadas em
direo a essa meta, so produtivas. Para salvar a fbrica, preciso fazer-la produtiva,
tem que gerar dinheiro para a empresa. A meta simples, e precisa.
Medies
Com a meta clara, o prximo passo foi medir e avaliar o desempenho, para conhecer
si a empresa (ou planta) afasta-se ou aproxima-se a ela.
O problema como ligar estas medies e o que acontece na fbrica - que relao
existe entre operaes dirias e o desempenho da empresa.
Em um segundo contato com Jonah, ele indico trs medidas feitas para que reflitam
perfeitamente a meta (ganhar dinheiro), mais em termos que permitem o
desenvolvimento de regras operacionais para administrar a fbrica:
- Throughput: a taxa na qual o sistema gera dinheiro com as vendas.
- Inventrio: todo o dinheiro que o sistema tem investido na compra de coisas que
aspira a vender.
Elas so definies no tradicionais para ser aplicadas com cuidado, palavra por
palavra. Para atingir a meta, Rogo deve aumentar o throughput, reduzir o inventrio
e gastos operacionais.
De volta fbrica, Rogo examina o impacto dos robs sob estas medies: as
vendas so menores, o inventario sobe. O motivo: os robs estavam trabalhando aos
30% de sua capacidade, o que afeta os planos de voltar a recuperar o investimento
feito para adquiri-los, aliment-los assim mant-los em 100% e assim aumentar sua
eficincia. No processo, houve peas que no eram necessrios, no momento, mas
que era "necessrio no futuro". Em outras palavras, gerando produtos que
aumentaram o inventrio e os custos totais, para melhorar a eficincia e reduzir o
custo por pea.
Se voc tem excesso inventrio, deve ser porque h muito recurso humano. Isto no
implica que Rogo tem que jogar fora pessoal, mas questiona sua capacidade de
administrao da planta.
No mercado, existe uma demanda certa por seus produtos. Dentro da empresa, h
recursos, cada um com uma capacidade certa, utilizados para satisfazer essa
procura. Tudo gerente de planta luta para conseguir um "equilbrio na planta", onde a
capacidade de cada recurso fica em perfeito equilbrio com a procura do mercado.
Se voc no tem capacidade suficiente, acho que eles perderam throughput
potencial. Se voc tem excesso de capacidade, sentem que tm a oportunidade de
reduzir seus custos operacionais. H, pois, a tendncia de reduo da capacidade
quando possvel, para que nenhum recurso est ocioso.
Ao voltar para casa, Rogo tem que levar de passeio ao grupo de Boys Scouts de seu
filho. Ele aproveitou a oportunidade para analisar os conceitos, fazendo uma
analogia entre a fileira dos jovens e das suas instalaes: o passeio como um
sistema de produo. A primeira linha no processo de "consumir" o caminho, que
deve ento ser processado pelo prximo, e assim por diante. O processo termina
quando o ltimo que vem em linha chega ao destino (o equivalente venda). A
distncia entre o primeiro e o ltimo, o inventrio. Cada criana uma tarefa
executada com velocidade flutuante. Sua capacidade de ir mais rpido, porm,
limitada pela criana que o precede, que dependente de que ainda temos pela
frente, mas no a capacidade de ir mais devagar. medida que vamos avanar, a
fila tende a ser ampliada: em vez de "equilibrar" flutuaes, esto acumulando-se, a
lentido acumula a fila.
Ao longo do caminho, Rogo nota que um dos rapazes (Herbie) est atrasando a fila
da metade para o fundo. Como resultado, est atrasando o ltimo (o throughput).
Ainda que a primeira fila pode andar 3 quilmetros por hora, o sistema no ir
avanar para mais de 1 km/h, a velocidade de Herbie, ele que determina o caudal
mximo, independentemente se vai Herbie primeira ou a ltima. A nica forma de
acelerar o sistema est fazendo andar mais rpido Herbie - por exemplo, tirando fora
peso de sua carga.
A lio aprendida por Rogo no fim de semana no compartilhada por sua equipe.
Que faz a planta igual ao grupo de crianas para um passeio? Alm disso, o conceito
de flutuao parece no se aplicar, uma vez que os robs so consistentes - sempre
demora o mesmo tempo (e por isso que comprei).
Mas logo aconteceu uma emergncia que avalio as idias de Rogo: eles devem
entregar s 5:00 pm uma ordem de 100 peas, que deve ser produzido por um grupo
e, em seguida, soldada por robs. Os robs podem soldar 25 peas por hora, se a
primeira equipa entregou-lhes o 25, poderia acabar a 100 em 5 horas restantes. Na
4:00 pm, parecia que ela estava indo para alcanar, mas no o fez: 10 no
cumpriram com a entrega. Analisando o que aconteceu, a primeira equipe comeou
um pouco lento, produzindo apenas 19 na primeira hora e 21 na segunda. A partir da
terceira hora, e motivados pelo desafio de completar a ordem, atingiu e ultrapassou a
sua quota de 25 por hora -, mas nada ajudou, j que os robs no puderam soldar
mais de 25 por hora.
Esta experincia consistiu em apenas duas operaes, muitos dos produtos tem
centenas de peas, algumas com dezenas de milhares de operaes dependentes.
Como controlar tudo isso? Tempo de ligar para Jonah.
Gargalos
O prximo passo, de acordo com Jonah, fazer a distino entre dois tipos de
recursos: os gargalos - aqueles cuja capacidade inferior ou igual demanda que
imposta, e no gargalos - que tm maior capacidade.
Aumentando la capacidade
Jonah visita a Rogo e excursionou para a fbrica para conhecer a dois pontos de
estrangulamento. Se os gargalos no permitem um fluxo tais que a fbrica poda
atender a demanda, disse Jonah, sua capacidade deve de ser aumentada. Como
faz-lo sem recursos?
Para fazer isso, fez uma lista de encomendas passadas e peas exigidas para cada
um. Idiam um sistema atravs do qual colocou um rtulo vermelho sobre as peas
importantes, uma verde e se foi, no tanto (ou seja, no passa pelo gargalo). A
ordem foi, ento, dar prioridade ao vermelho. Posteriormente, foi acrescentada uma
fita amarela para as partes j processadas pelo gargalo (j que no ficou evidente a
olho nu que haviam sido transformados). Foi um grande esforo para comunicar a
todos os funcionrios e as novas regras, a motivao por trs dele.
Uma semana depois, as mudanas tinham entrado em vigor. O pedido com atraso
maior passa de cinqenta e oito a quarenta e quatro dias. E forem entregados doze
dos pedidos da lista. Mas no foi o suficiente - ele tinha que fazer muito mais para
aumentar o throughput.
Foi quando Donovan, o gerente de produo, surgiu a receber "Zmegma," uma das
mquinas que haviam sido descartadas, e que junto com outras pessoas no
armazm poderia fazer o trabalho de um dos gargalos. Ela era uma maquina velha,
mas funcionou. Definitivamente contribuiu para aumentar a capacidade. Eles
tomaram vrias decises adicionais: 1) usar um fornecedor externo para recuperar o
estrangulamento do forno, 2) obrigar os operadores dos pontos de gargalo para ficar
perto em todo o processo - embora tenha envolvido horas, com nada a fazer (desta
forma, eles estariam prontos para descarregar e carregar novamente sem atraso) e
3) eles perceberam que algumas peas que passaram pelo forno realmente no
precisarem dele.
Lotes em metade
A reunio com Peach foi positiva. Esto satisfeitos com as melhorias conseguidas,
mas no est convencido de que uma melhoria sustentvel. Para garantir que no
vai fechar a fbrica, no prximo ms deve ser muito melhor - 15% melhor. O
problema que ambos tenham reduzido o atraso j no tm o suficiente para
alcanar um resultado de vendas dessa magnitude.
Mais uma vez, Jonah tem a soluo. Segundo ele, ter comeado mal, e ainda h
muito para fazer. O prximo passo lgico reduzir para metade o tamanho dos lotes.
Com esta informao, Rogo convencida pelo departamento de vendas para oferecer
um tempo de 4 semanas para entrega, com o objetivo de conseguir novos clientes.
Os custos
Quando parecia que tudo estava melhorando, surgiu a questo de medir os custos.
Uma vez que a diminuio do tamanho dos lotes, e o conseqente aumento do
nmero de lotes, o custo de cada parte tinha ido para cima, por causa da necessria
preparao extra.
Finalmente decidir mudar a base utilizada para determinar o custo das peas. Em
vez de utilizar o custo dos ltimos doze meses (como habitualmente), utilizado nos
ltimos dois meses. Afinal, a fbrica era "nova". Eles sabiam que, se fossem a
verificar, eles a ser descobertos - mas decidirem faz-lo mesmo assim.
O resultado
O prximo passo Rogo a escolha do equipe que iria acompanh-lo nas suas
novas funes. Lou, o comptroller da planta, aceitou o desafio - quere ter a
oportunidade de desenvolver um novo sistema de medio. Bob Donovan, gerente
da produo da fbrica - no aceito, ele decidiu que tinha aprendido tanto na fbrica
nas ltimas semanas, que preferiu ficar l e desenvolv-la. Ele foi nomeado gerente
de planta.
O evento fica bom para Rogo. El fica orgulhoso (e cimento), da nova diretiva da
planta. No entanto, algo preocupa: a soluo inclui falar para o setor de vendas que
no se promete mais encomendas para entrega em quatro semanas, o que vai
contra o objetivo - reduzir o throughput; aumenta o inventrio e aumenta os custos. A
planta ficava executando, em vez de planejando. Mas pelo menos estava reagindo
muito mais rpido do que antes.
Um bom gerente
A diviso que dirige Rogo agora tem srios problemas - incluindo um sistema de
medio inadequada, obsolescncia de seus produtos, a mentalidade, e assim por
diante. Mas qual ser a restrio? Na fbrica, era relativamente fcil identific-las,
porque elas so naturais. Na diviso, isto mtrica, polticas, procedimentos - muitas
das quais j ficam firmes nos padres de comportamento.