LOS NUEVOS ROLES DE RR.HH.

PARA IMPACTAR EN EL DESEMPEO

ORGANIZACIONAL:
UN SALTO DE LA BANCA A LA CANCHA
Richard W. Beatty y Craig Eric Schneier

Introduccin

Pocas personas discutiran el hecho de que recursos humanos (RR.HH.) debe adaptarse en
tiempos de rpidos cambios organizacionales. RR.HH. siempre ha desempeado mltiples roles
(por ejemplo, mediador de los empleados, conciencia de la gerencia), sin embargo la ltima dcada
ha presenciado la defensa de nuevos roles, donde el ms popular de todos promueve a RR.HH.
como un socio de negocios. Si bien el rol de este ltimo es importante, conlleva consecuencias
potencialmente problemticas, pues enfoca a RR.HH. como miembro de un equipo que respalda la
estrategia comercial (Ulrich, 1994, 1996). Para RR.HH. los riesgos son altos ya que en las
organizaciones actuales, cualquier miembro que no agregue un valor real a la entidad puede
eliminarse mediante reduccin de personal, de estructura organizacional y en especial, mediante
outsourcing (Stewart, 1996).

Ahora, RR.HH. debiese juzgarse en trminos de si incrementa o no la ventaja competitiva de la

empresa, agregando un real valor econmico que pueda medirse (por ejemplo, acortando el tiempo
del ciclo de capacitacin), no slo en su valor perceptible (tal como la capacitacin crea
habilidades). Principalmente, la ventaja competitiva implica valor del cliente: haga lo que haga
RR.HH., no solo debe agregar valor a sus clientes internos, si no que tambin y algo mucho ms
importante, debe agregar valor econmico a los clientes externos y a los inversionistas de la
organizacin. Esto se deduce de un axioma que se aplica equitativamente tanto a los procesos de
RR.HH., como tambin a todos los procesos funcionales. Si el cliente externo no est dispuesto a
pagar por un servicio, la organizacin ya no debiese ofrecerlo.

Este enfoque basado en el valor requiere que RR.HH. agregue valor a los clientes externos de
manera distintiva, de manera que permita que la empresa cree competencias injustas con la
competencia en el mercado y adems, entregar valor econmico al cliente final. De esta forma, no
basta decir que la funcin de RR.HH. debiese tener una parte o solo agregar valor a la
organizacin (es decir, los empleados y los ejecutivos): RR.HH. debe entregar el valor econmico
por el cual la comunidad de usuarios de la organizacin est dispuesta a pagar. Idealmente, dicho
valor podra captarse como una prima que se paga por el producto o servicio que se entrega. Esto
es algo difcil de cumplir por parte de RR.HH., que histricamente ha cumplido roles tales como
gente de la gente, la polica del personal (es decir, que hace cumplir las polticas
organizacionales y de gobierno) y ms recientemente, el de socio de negocios.

RR.HH. como un jugador estratgico

La funcin y los procesos de RR.HH. ahora deben transformarse en un jugador estratgico.

Siguiendo con la analoga, un jugador agrega valor (como tambin lo hacen algunos socios); y algo
ms importante, un jugador marca goles. Por lo tanto, el enfoque de RR.HH. debe estar en la
marcacin de goles, en hacer que las cosas sucedan para los clientes, en vez de solo ser parte del
equipo. RR.HH. debe esta en la cancha, participar en el partido y estar en posicin ofensiva para
anotar tantos. Puede que no sea el delantero principal, pero no puede estar en las bandas
laterales entrenando, en la cancha de entrenamiento preparndose, ni menos, estar fuera de la
entrada al estadio, haciendo un recuento de la asistencia al cotejo. Si RR.HH. puede evolucionar
hacia un rol que agregue un valor econmico significativo a la empresa, es probable que su
seguridad aumente sustantivamente y que muchos comentarios como el de Steward en la revista
Fortune, augurando la muerte de RR.HH. o llamadas a eliminar la funcin, sean vistos como
vestigios de la dcada pasada.

Este artculo ofrece una visin general de la manera en que RR.HH. puede y est, anotando
tantos. Primero, se discute el proceso de puntuacin, evaluacin del impacto de RR.HH. en el
desempeo organizacional, as como tambin de los roles alternativos de la funcin en el proceso
de marcacin de puntos. El valor de RR.HH. en la ejecucin de la estrategia se demuestra
posteriormente mediante el ejemplo de fusiones y adquisiciones, una oportunidad para RR.HH.
para agregar un valor econmico demostrable, que por lo general pasa desapercibido.

Determinacin del impacto de RR.HH. en el desempeo organizacional

El scorecard de RR.HH.

Para entender la manera en que RR.HH. puede anotar puntos, se requiere reconocer la forma en
que se mantiene el scorecard. La mayora de las discusiones sobre scorecards organizacionales
(Klaplan y Norton, 1992), estn enfocadas principalmente en indicadores financieros y
operacionales. Los scorecards financieros, a corto y largo plazo, involucran indicadores tales como
ganancias por accin, revalorizacin de capital, rendimiento sobre los activos, donde el valor
agregado econmico (EVA, por sus siglas en ingls), es uno de los nuevos favorito. Los
indicadores a corto plazo tambin incluyen las ganancias trimestrales y el aumento del ingreso.
Los resultados operacionales pueden incluir satisfaccin o xito del cliente, calidad del producto o
servicio, velocidad de entrega y productividad (hacer ms con menos). Esta es una relacin
asumida entre los resultados operacionales y los resultados financieros. Es decir, si la estrategia
de la organizacin est construida de forma apropiada, los objetivos operacionales claves,
descritos con frecuencia mediante un pequeo conjunto de factores crticos para el xito, debiesen
impactar positivamente en los resultados financieros de la organizacin. La empresa AT&T ha
demostrado esto, conforme su indicador de valor agregado del cliente (CVA, por sus siglas en
ingls), muestra relacin directa con el EVA.

El rol de RR.HH. en la influencia sobre las conductas de la fuerza de trabajo para lograr resultados
financieros y operacionales, puede agregar valor mediante la asistencia en el aseguramiento de
que la fuerza de trabajo se comprometa con las conductas adecuadas, que producen los
resultados operacionales adecuados y que permiten que la entidad logre sus resultados
financieros previstos. La influencia sobre las conductas de la fuerza de trabajo para lograr un
resultado deseado debe ser un rol principal de RR.HH.; sin embargo, el enfoque de esta funcin
est en las actividades (por ejemplo, la cantidad de personas capacitadas) y no en las actividades
(por ejemplo, las ventas nuevas). Por este motivo, la relacin de las conductas con los resultados
no se ha demostrado empricamente sino solo hasta hace poco por medio del uso de una amplia
muestra de empresas (Huselid, 1995). Al interior de una sola compaa, es mucho ms difcil de
demostrar esta relacin. En realidad, la empresa AT&T an tiene que demostrar la relacin de sus
indicadores del valor agregado de las personas (PAV, por sus siglas en ingls), por ejemplo, con el
CVA. Por lo tanto, an se debe demostrar, de forma adecuada, la manera especfica cmo una
empresa puede agregar valor econmico mediante su funcin de RR.HH.

Los roles de RR.HH. se alejan del valor agregado econmico. Un motivo por el que no se ha
pedido que la funcin demuestre su valor econmico puede ser debido a la cantidad de roles que
se le ha solicitado desempear. Ulrich (1996) explica RR.HH. a lo largo de la historia, como un
nfasis en la gente ms que en los procesos y en operaciones ms que en la estrategia. Uno de
los roles de los RR.HH. de Ulrich tiene una gran tradicin: el enfoque en el personal y en los
recursos de RR.HH. para crear sistemas operacionales que sirvan a los empleados. En este rol de
mediador de los empleados, la contribucin principal de la funcin es servir a la fuerza de trabajo
mediante la entrega de los distintos servicios que esperan los empleados, tales como flexibilidad de
horario de trabajo, flexibilidad de beneficios, proyeccin laboral y orientacin para el desarrollo, as
como tambin programas de asistencia para el empleado. Pocas personas discutiran el hecho de
que dicho rol de servicio no es til, slo que su valor estratgico es menor que otros roles de
RR.HH. que explica Ulrich (1996). Ya que el rol de mediador es ms cercano al de un socio que al
de un jugador, a RR.HH. no se le otorgan puntuaciones (es decir, entrega de valor econmico), an
cuando State Farm Insurance, Chick-fil-A (Reicheld, 1996) y otras empresas sostienen que el rol de
mediador se manifiesta en s mismo en la lealtad del empleado (y por consiguiente, en la lealtad
del cliente) (Jones & Sasser, 1995).

Una manera importante y relativamente nueva en que RR.HH. puede anotar puntos en esta rea
es facilitando el cuidado y la alimentacin de la fuerza de trabajo de la competencia esencial, ese
elemento de la fuerza de trabajo que dota de personal a las competencias esenciales de la
organizacin (Parlad & Hamel, 1994). Estas son las posiciones de alto aprovechamiento, en donde
la obtencin, la construccin y la retencin de talentos esenciales impactan de forma directa en la
ventaja competitiva de la organizacin (como por ejemplo, los ingenieros de sistemas en Microsoft
o los operadores en Salomon Brothers). En muchos aspectos, este nuevo rol de RR.HH. puede
relacionarse con una funcin de relaciones muy compleja de los empleados, para la cual los
miembros principales son la fuerza de trabajo de competencias esenciales, el grupo de expertos
con responsabilidad de agregar valor econmico. En este punto, la consecuencia para RR.HH. es
que la inversin en la fuerza de trabajo puede variar segn la capacidad o incapacidad de potenciar
la ventaja competitiva de la organizacin. Claramente, este rol puede volverse ms importante ya
que muchos componentes tradicionales del rol de mediador de los empleados se atienden desde
las organizaciones (Koch & McGrath, 1996).

Otro rol que capta mucha atencin es la gestin de procesos operacionales de RR.HH. En la
actualidad, las organizaciones piden que la funcin de RR.HH. se transforme en un grupo de
expertos administrativos, que elimine costos de los sistemas de la funcin y a la vez que mejore la
calidad de los servicios (Yeung, Brockbank, & Ulrich, 1994). El resultado debe conducir a la
reingeniera de los procesos de RR.HH., a los servicios compartidos, a los centros de excelencia, al
diseo organizacional (Ulrich, 1994) y hacia un importante movimiento hacia la externalizacin o
hacia la eliminacin de trabajo de RR.HH. que tenga un bajo valor agregado, as como tambin, el
envo de parte del trabajo de RR.HH. de vuelta a los gerentes de lnea (tales como dotacin de
personal y disciplina). Aunque la eficacia administrativa (es decir, rentabilidad), es un factor crtico
para la subsistencia organizacional, por lo general se incluye dentro de la categora de socio de
negocios. Este rol tiene menos que ver con el aprovechamiento estratgico que los roles de
RR.HH. que impactan directamente el aspecto de los ingresos pues impacta principalmente el
aspecto de los costos de la economa de una organizacin. Aqu, RR.HH. es ms bien un ejecutor
en vez de un socio estratgico.

El tercer rol que describe Ulrich, ejecutor de la estrategia comercial (ver tambin Schneier, Shaw, &
Beatty, 1991), se transforma cada vez ms en el de un jugador de valor agregado. En este rol, la
responsabilidad principal de RR.HH. se convierte en la alineacin del conjunto de herramientas
de RR.HH. para entregar las conductas necesarias para desarrollar la estrategia comercial. Esto
se logra mediante el perfeccionamiento del enfoque de las conductas de la fuerza de trabajo, en
especial, hacia los objetivos operacionales de la empresa. El conjunto de herramientas de RR.HH.
consiste por ejemplo, en el diseo de trabajo y organizaciones; la evaluacin de desempeo; la
seleccin, el desarrollo y el incentivo de una fuerza de trabajo, as como tambin en la
comunicacin y aclaracin de los objetivos estratgicos (ver Tabla N 1). La manera en que el
conjunto de herramientas de RR.HH. debiese disearse, alinearse o integrarse e implementarse
est basada en la eleccin estratgica principal de la organizacin.

La manera en que RR.HH. ejecuta diferentes estrategias de la empresa: excelencia

operativa, liderazgo de producto o cercana con el cliente

La manera en que la eleccin de la estrategia comercial se relaciona con los temas de la fuerza de
trabajo de RR.HH., se puede analizar en trminos del modelo de los tres pasos bsicos hacia la
ventaja competitiva de Treacy y Wiersema (1995): excelencia operativa, liderazgo de producto o
cercana con el cliente. Una organizacin que sigue una estrategia de excelencia operativa intenta
ser el proveedor de bajo precio. Por lo tanto, debe construir sistemas operacionales que reduzcan
costos o precios de manera continua, al mismo tiempo que ofrecen un producto de calidad que
agrega constantemente un valor mayor, en comparacin con los productos de la competencia.
Una evaluacin de desempeo que pueda motivar a que la fuerza de trabajo logre la excelencia
operativa puede incluir productividad total de costo, con la cual se le recordara constantemente a
la fuerza de trabajo que debe hacer ms con menos para lograr, de esa forma, el xito estratgico
en el mercado. El mensaje puede reforzarse mediante incentivos por mejoras en la productividad a
travs de programas como la participacin en las utilidades (Stack, 1992). En esta ltima, se ha
demostrado claramente que el poder de las herramientas de RR.HH. de incentivos y evaluaciones
impacta en el balance final (Becker & Huselid, 1997). Otra herramienta de RR.HH. o facilitador
para el cambio, seleccin y desarrollo de la fuerza de trabajo, podra tambin alinearse con la
estrategia de bajo precio a travs del reconocimiento de que la mayora de las empresas de
excelencia operativa requieren empleados que tengan capacidad de aprendizaje y de adaptacin.
Ellos pueden adaptarse y seguir el plan de batalla, pues el diseo de trabajo es explicito y no
admite variaciones. En un medio de bajo costo, pocos clientes pueden obtener productos
personalizados. Las eficacias econmicas surgen de la estandarizacin; la variacin debe
eliminarse. Una empresa o unidad comercial con una estrategia de excelencia operativa intenta
crear una mentalidad central de fuerza de trabajo que se enfoque en los objetivos de produccin a
ms corto plazo, que evite el desperdicio y que se preocupe de la cantidad; ciertamente evitara las
conductas disidentes y excesivas (ver Tabla N 1). Empresas como Federal Express, Dell y Nucor
seran ejemplos de empresas de excelencia operativa.

Por otro lado, una empresa que compite con una estrategia de liderazgo de producto requiere de
innovacin en productos o servicios para crear su ventaja competitiva y buscara probablemente
una fuerza de trabajo esencial (por ejemplo, empleados de I+D) con una mentalidad antiburocrtica
y emprendedora, individuos que son muy verstiles, que tienen un enfoque de ms largo plazo,
que se preocupan mucho ms de los resultados que de los procesos, que tienen mucha tolerancia
a las imprecisiones; y que disfrutan de los desafos con sus pares, de la colaboracin
interdisciplinaria, que tienen un alto grado de conducta creativa y que les gusta correr riesgos.
Debido a que el valor agregado est en el producto o servicio en s (en oposicin al precio), las
empresas como 3M, que persiguen una estrategia de liderazgo en producto y han desarrollado
incentivos para los empleados basados en las ventas de nuevos productos, desarrollaron durante
los tres aos anteriores el pago de incentivos a los empleados (en especial a aquellos que
constituyen la fuerza de trabajo de competencias esenciales).

Las empresas que siguen una estrategia de cercana con el cliente ofrecen soluciones nicas que
permiten que sus productos o servicios se personalicen fcilmente a un nivel mnimo de
comunicacin con el cliente. Dado que las soluciones nicas para clientes son en esencia lo que
sustenta la ventaja competitiva para dichas organizaciones, el sistema de seleccin y desarrollo
buscara y desarrollara aprendices activos, mediadores de clientes y empleados que demuestren
una voluntad para compartir y mejorar el aprendizaje en la organizacin. Las evaluaciones
primordiales de desempeo podran incluir el cumplimiento con las obligaciones contractuales o
legales (garantas) e ir ms all de la retencin de clientes rentables. Los incentivos se enfocaran
en aquellos en contacto directo con los clientes, para reforzar el establecimiento de vnculos entre
los empleados, la comunicacin y la creacin de relacin con el cliente, de forma que la
personalizacin se pueda enriquecer constantemente y el cumplimiento de las promesas a los
clientes se pueda mejorar de la misma forma. Por lo tanto, el uso de RR.HH. de su conjunto de
herramientas en la ejecucin estratgica, le dara la oportunidad de un impacto en el valor
econmico a medio plazo.
El rol de RR.HH. en la cultura y en la transformacin

Adems del rol de RR.HH. en la ejecucin de la estrategia comercial, Ulrich describe otra posible
fuente de considerable valor econmico de largo plazo para la organizacin: el rol de RR.HH. en la
transformacin de una cultura. El rol de transformacin es ms complejo que la creacin o mejora
de una cultura (Schneier & Beatty, 1995). Esta ltima se puede llevar a cabo mediante la
alineacin del conjunto de herramientas de RR.HH. para entregar mejoras en los resultados
operacionales, para lograr la estrategia comercial (como se seal anteriormente). La idea sobre
la transformacin se expone en Competitive Advantage Through People (Ventaja competitiva a
travs de la gente) (Pfeffer, 1994). En su libro, el autor menciona cinco empresas con la ms alta
rentabilidad sobre los activos desde 1972 hasta 1992: Southwest Airlines, WalMart, Tyson Foods,
Circuit City y Plenum Publishing. Todas contaron con una apreciacin por sobre un 14.000%
durante dicho periodo. Lo que las cinco empresas Pfiffer tenan en comn, aparte de una
estrategia de excelencia operativa focalizada excepcionalmente, es una cultura de empresa creada
despus de 1945. Por el contrario, las culturas de muchas empresas del panten comercial de
Estados Unidos, como General Electric, General Motors, DuPont, Sears e IBM, se crearon mucho
antes de esa fecha y tuvieron que cambiar (o modificar), sus culturas en comparacin con las cinco
empresas Pfeffer. Sin duda, dichas respetables organizaciones construyeron sistemas y fuerzas
de trabajo con un conjunto de herramientas de RR.HH. adecuado para el momento cuando el rol
de la funcin como mediador de los empleados para toda la fuerza de trabajo era lo conveniente.
Sin embargo, cuando estas organizaciones comenzaron a experimentar la competencia mundial, la
desregulacin, los nuevos competidores en sus mercados y las presiones de competencia
intensificadas, las soluciones tradicionales de RR.HH. no satisfacan las necesidades de las
organizaciones en cuanto a un jugador estratgico que ejecutase la estrategia y adems que
transformase las culturas. Las cinco empresas antes mencionadas, que se crearon antes de la
segunda Guerra mundial, se involucraron en transformaciones y en aquellas en las que RR.HH.
desempe un rol importante (como en Sears), este papel no era uno que generalmente
desempease la funcin (ver Ulrich, 1996).

El cambio cultural puede ofrecer el potencial ms alto posible para que RR.HH. impacte en el
desempeo econmico de la organizacin. Por lo general, lo que est en juego es la subsistencia,
pero, muchas de las principales transformaciones se han realizado en gran parte, sin la
participacin inicial e intensa de RR.HH. (ABB Asea, Brown, Boveri; British Petroleum; GE; IBM; y
SAS, por ejemplo). Si RR.HH. quiere involucrarse, debe asumir, fundamentalmente, diferentes
responsabilidades: ya no puede permanecer al margen comercializando servicios de
asesoramiento o facilitando reuniones. (Tradicionalmente, RR.HH. ha desempeado un importante
rol en el sustento cultural). RR.HH. debe convertirse en un lder en la gestin de la transformacin
cultural mediante el delineamiento de la mentalidad y las conductas que impactan en los resultados
operacionales y financieros de la empresa y por consiguiente, que permiten que la organizacin
subsista y prospere.

La transformacin cultural requiere que RR.HH. participe activamente y anote puntos regularmente.
Sin embargo, incluso el importante rol de RR.HH. puede conducir a la dificultad para demostrar su
impacto econmico en una empresa. Se necesita ms trabajo en la evaluacin del impacto de
RR.HH. en el xito de conducta, operacional y financiero de las organizaciones. Un nuevo rol de
RR.HH. puede ofrecer una idea acerca de este proceso, su rol en las fusiones y adquisiciones.

Fusiones y adquisiciones, una jugada de alto potencial para RR.HH.

Las fusiones y adquisiciones (FYA), son famosas por sus impactos en la cultura (y en el
desempeo). Por ejemplo, la fusin de RCA (y posterior escisin), con Whirlpool, se produjo luego
con su compra y absorcin dentro de la cultura de GE. Una vez que pas a ser parte de General
Electric, RCA dej de ser una entidad de funcionamiento independiente. (El edificio de RCA,
construccin emblemtica de Nueva York, ahora se conoce como el edificio de GE). Muchas de
las culturas de las corporaciones adquirentes tambin son dignas de mencionar, tales como el
efecto sobre ITT cuando Harold Geneen operaba mucho ms de cien empresas. Sin embargo, el
desempeo de las estrategias de adquisicin ha sido cuestionado (por ejemplo, Porter, 1997) y el
reciente nfasis estratgico est en la focalizacin, focalizacin, focalizacin. La jugada
financiera para la gestin de cartera no va ms; lo que ahora vale es la focalizacin y las
ganancias operacionales.

Muchos fracasos de las FYA se han atribuido a los egos de ejecutivos que necesitan una
adquisicin como trofeo para impresionar a los accionistas (o a sus pares). La evidencia es que
dichas asociaciones rara vez prosperan (Business Week, 1995). Por lo general, existe una
carencia de fundamentos estratgicos convincentes para la fusin o adquisicin y existen
expectativas poco realistas en cuanto a la sinergia o compensacin excesiva por la adquisicin.

Fracasos de las FYA: due diligence1 inadecuada por parte de RR.HH.

Las causas probables de los fracasos de las FYA, adems de la compensacin excesiva y el ego
de directores ejecutivos, incluyen el due diligence inadecuado por parte del comprador o socio de
fusin, culturas corporativas opuestas o no fusionar en forma rpida las dos empresas. stas
tienen consecuencias en las competencias de las personas en las organizaciones y por lo tanto,
especficamente en la funcin de RR.HH. Aunque la funcin de RR.HH. puede no ser capaz de
influenciar mucho los fracasos relacionados con un anlisis estratgico deficiente, RR.HH. puede
aumentar la probabilidad de estrategias de FYA exitosas mediante la planificacin de un rol
importante en el due diligence de los activos intangibles (por ejemplo, el capital intelectual; ver
Quinn, Anderson, & Finkelstein, 1996). Dicho due diligence incluira, por ejemplo, la forma en que
se realiza el trabajo en cada entidad operativa, una evaluacin de la fuerza de trabajo que sustenta
las competencias corporativas esenciales y un anlisis de la cultura objetivo, as como tambin, el
diseo de mtodos para una rpida integracin, una vez que la transaccin se realice
(especialmente importante en una adquisicin hostil). Las evaluaciones financieras del capital
intelectual de una empresa objetivo pueden cerrar o romper acuerdos, como ya se ha empezado
a evidenciar (Beatty, 1996).

El rol de las evaluaciones de capital intelectual en el trabajo de FYA

El capital intelectual vara ampliamente, incluso entre empresas de un mismo rubro y se evala
crudamente en la valoracin financiera de mercado mediante la asignacin de un valor estimado
que lo sobrepase, que se obtiene mediante el due diligence tradicional (la evaluacin de empresas
tradicionales). La idea se ilustra con mayor facilidad en las empresas diversificadas. Algunas,
como General Electric, buscan la sinergia, aunque estn muy diversificadas. Sin embargo, otras
empresas no lo hacen. PepsiCo, por ejemplo, est mucho menos diversificada. Sus ejecutivos y
fuerza de trabajo estn alineados dentro de una lnea de producto particular y hay poco intercambio
corporativo, con excepcin de la alta esfera. El aprendizaje optimizado, las competencias y las
eficiencias operacionales no se captan, comunican o utilizan entre las diferentes unidades. Cada
unidad comercial en PepsiCo es relativamente independiente. La estrategia es ms bien de una
metodologa financiera, que de creacin de valor mediante sinergia. De este modo, la mayor parte
del crecimiento de esta empresa ha dependido de sus adquisiciones; ha dependido en menor
medida del establecimiento de negocios mediante el desarrollo del capital intelectual al nivel
corporativo para resolver los problemas comerciales (aunque ciertamente cuenta con este tipo de
capital en sus unidades comerciales).

El rol de RR.HH. antes de la adquisicin

RR.HH. puede comenzar a demostrar (y evaluar), su valor agregado econmico antes de una
adquisicin, mediante la consideracin de categoras de anlisis que ofrecen informacin acerca de

1Due diligence es un trmino utilizado en la legislacin de valores de Estados Unidos para indicar el deber que tiene un
Banco de inversiones (o entidad aseguradora) que acta como suscriptor de una emisin de ttulos de valores,
comprometindose a comprarlos en el caso de que no los compre el pblico. Por extensin, se ha generalizando el uso de
este trmino para designar la tarea de investigacin (auditora), de una empresa antes de invertir en ella, aunque la
investigacin no sea hecha por una entidad aseguradora. N. del T.
las adquisiciones especficas. Generalmente, la plana ejecutiva entiende la estrategia de la
empresa objetivo y sus lneas de producto, pero quizs no entiende sus competencias esenciales,
sus capitales intelectuales, sus culturas, sus enfoques de RR.HH. y las fortalezas de la fuerza de
trabajo. Todos estos elementos debiesen evaluarse sistemticamente para determinar hasta qu
punto la empresa objetivo debe modificarse para crear la sinergia adecuada o bien, si el objetivo
debiese administrarse de forma independiente (una maniobra financiera relativamente simple).
Aunque tal investigacin pueda parecer engorrosa, es mucho ms fcil en la era de la investigacin
de hoy en da, pues mucha de la informacin necesaria para determinar las competencias
esenciales y las capacidades de la fuerza de trabajo de una empresa est disponible en la prensa
pblica.

Una vez que se elabora un modelo de due diligence de activos intangibles, puede usarse para
establecer prioridades en relacin con los objetivos potenciales. Una empresa podra buscar un
socio que provea una exclusividad que fortalece la actual debilidad organizacional. Por ejemplo,
una empresa en el rubro de servicios financieros puede llegar a la conclusin de que no ha podido
solucionar la tecnologa de informacin de servicio al cliente debido a que no se ha desarrollado el
capital intelectual necesario. Por lo tanto, puede que busque un socio y competencias de fuerza de
trabajo que puedan ofrecerle dicha capacidad (Beatty, en prensa).

Una vez que la estrategia objetivo se identifica, el siguiente paso es tener acceso al capital
intelectual. El enfoque analtico dependera de la eleccin estratgica: para los lderes de
productos (como Sony y 3M), el enfoque est en la fuerza de trabajo de I+D, para las empresas de
excelencia operativa, como un comercializador de artculos de consumo masivo (como Wal-Mart),
est en la fuerza de trabajo de sus sistemas operativos de su red logstica y de distribucin; para
las empresas de cercana con el cliente (como Airborne Express y Buckman Labs), est en la
fortaleza de la comunicacin entre los puntos de venta.

Los imperativos del capital intelectual aqu descritos conduciran a que las empresas cautelosas,
que participan en fusiones y adquisiciones, desarrollen un excedente en los recursos ejecutivos
listos para su despliegue, para exportarlos rpidamente y reemplazar a los equipos ejecutivos
existentes en las empresas objetivo. El nuevo equipo estara a cargo del estmulo y luego del
alineamiento de la adquisicin en una nueva direccin estratgica, por ejemplo, a travs de la
comunicacin del nuevo futuro y reestructuracin de los procesos y sistemas de la organizacin
(por ejemplo, evaluaciones, incentivos, seleccin y presupuestos). De esta forma, se modifica la
cultura de la organizacin (con el transcurso del tiempo) y la nueva estrategia se lleva a cabo de
mejor forma. Puede que tambin sea importante tener una funcin de RR.HH. con excedentes que
tambin pueden exportase para utilizar el conjunto de herramientas de RR.HH. para obtener las
conductas esenciales para el xito estratgico y para crear una nueva cultura alineada con la
estrategia del negocio.

El rol de RR.HH. despus de la adquisicin

Luego de la adquisicin, RR.HH. debiese verificar la calidad del capital intelectual adquirido,
mediante la evaluacin de la fuerza de trabajo en relacin con las competencias esenciales. Si el
proceso de verificacin se lleva a cabo prontamente, podra ser que se les solicitase a algunos de
los ejecutivos de la empresa objetivo, que se quedasen, para facilitar de esa forma la transicin. El
equipo ejecutivo debiese incluir una persona de alto cargo en RR.HH. responsable de la
reorganizacin de la funcin de RR.HH. en la empresa objetivo.

Conclusin

Los desafos para RR.HH. de convertirse en un jugador son mucho ms difciles que los de un
socio de negocios. Algunas formas de asociacin pueden producirse en actividades
extraordinarias (es decir, mediante la reestructuracin y al ejercer como mediador de los
empleados), pero el proceso de convertirse en un jugador experto comienza con actividades
habituales en las que el conjunto de herramientas de RR.HH. (como evaluaciones, incentivos,
Etc.), realmente se alinea con la estrategia para crear una cultura que sustente la direccin
estratgica. Esto puede ofrecer un impacto econmico ms cuantificable. Para comenzar este
proceso, el valor estratgico de todo el trabajo de RR.HH. debe evaluarse en trminos del impacto
en los resultados financieros y operacionales de la empresa. El trabajo esencial de RR.HH. debe
mantenerse, ese trabajo que realmente crea valor econmico y que contribuye a las razones de
existencia de la organizacin. Por ejemplo, RR.HH. debe ver ms all del valor agregado de
procesar los beneficios para los empleados (o incluso el rol ms amplio de mediador de los
empleados), pues puede que el valor agregado no se capte en el mercado.

La segunda evaluacin es la sinergia, definida como la congruencia o el calce estratgico. Muchas

prcticas de RR.HH. no debiesen alinearse, sino ms bien, debiesen suprimirse, eliminarse,
externalisarse o remitirse a los gerentes de lnea. Sinergia no slo es alinear el conjunto de
herramientas de RR.HH. con la cultura anhelada, sino que tambin es garantizar la coherencia
entre los objetivos de corto plazo (por ejemplo, a travs de los centros de servicio de RR.HH.) y los
objetivos de largo plazo (por ejemplo, a travs de la construccin de la competencia de la fuerza de
trabajo que crea la nueva tecnologa importante). Este es un desafo crucial para la funcin de
RR.HH. Al enfrentarse a este reto, el rol de socio de negocios puede ser visto como una etapa de
transicin, en el que puede ser el nico camino para la subsistencia de la funcin de RR.HH.:
convertirse en un jugador que agregue valor econmico cuantificable a la principal comunidad de
usuarios de la empresa.

Richard (Dick) W. Beatty es profesor de gestin de recursos humanos en el School of Management and
Labor Relations en la Universidad de Rutgers. Ha sido galardonado con los Human Resouce Planning
Societys Research Awards y tambin ha colaborado en los consejos editoriales de la Academy of
Management Review; Journal of High Technology Management, Human Resource Planning y es director
asociado de Human Resource Management. Obtuvo su B.A. en el Hanover College (en biologa y gentica),
su M.B.A., en la Universidad de Emory y su Ph.D. (en recursos humanos y conducta organizacional), en la
Universidad de Washington.

Craig Eric Schneier dirige su propia empresa consultora en administracin de empresas en Princeton, NJ.
La empresa se especializa en ayudar a las organizaciones en la ejecucin de la estrategia y cambio de
cultura, as como tambin, en aumentar la eficacia de los sistemas de RR.HH. El Dr. Schneier ha trabajado
como consultor en Ernst and Young, Booz-Allen, ODI y Sibson. Tambin se ha desempeado como profesor
en