Professional Documents
Culture Documents
Michael E. Gerber
Petaluma, California
Iulie 1994
1
MITUL NTREPRINZTORULUI
Spiritul ntreprinztor
Presupunerea fatal
ntreprinztorul
Managerul
Tehnicianul
Reducerea activitii
Perspectiva antreprenorial
Modelul antreprenorial
Fenomenul francizei
Totul a nceput n 1952 cnd un comis+voiajor n vrst
de cincizeci i doi de ani a intrat ntr-o tarab cu
hamburgeri din San Bernadino, California, pentru a le vinde
celor doi frai care deineau taraba un mixer pentru fcut
cocktail cu lapte.
Ceea ce a vzut el era un miracol.
Cel puin aa descrie lucrurile Ray Kroc, vnztorul
mixerului, deoarece nu mai vzuse niciodat ceva
asemntor acestui prim stand MacDonalds (se va numi
mai trziu McDonalds) cu hamburgeri.
Funciona ca un ceas elveian!
Hamburgerii era produi ntr-un fel cum nu mai vzuse
nainte rapid, eficient, ieftin i identic.
i ce era cel mai bine este c oricine putea s-o fac.
I-a privit pe copiii de coal lucrnd cu precizie sub
supravegherea proprietarilor, servind fericii clienii aezai
n rnduri lungi n faa tejghelei.
A devenit evident pentru Ray Kroc c ceea ce fraii
MacDonald creaser nu era doar o alt tarab cu
hamburgeri, ci o main de fcut bani!
Curnd dup prima sa vizit i acaparat de un asemenea
entuziasm pe care nu-l mai simise niciodat nainte, Ray
Kroc i-a convins pe Mac i Jim MacDonald s-l lase s
nchirieze (s dea n franciz) metoda lor.
Dup doisprezece ani i cteva milioane de hamburgeri
vndui, a preluat afacerea cu totul i s-a apucat s creeze
cel mai mare sistem de distribuie a hranei preparate din
lume.
Ce este valoarea?
Cum trebuie s-o nelegem? A sugera c valoarea este
aceea pe care oamenii o percep i nimic mai mult.
Prin urmare, ce ar putea face Prototipul dumneavoastr
nu numai ca s furnizeze o valoare consistent clienilor,
angajailor, furnizorilor i beneficiarilor ti, ci ca aceast
valoare s fie peste cele mai optimiste ateptri ale lor?
Aceasta este ntrebarea pe care trebuie s i-o pun
fiecare ntreprinztor.
Pentru c aceasta este raiunea de a fi a afacerii sale!
Fiecare afacere excepional triete tocmai prin aceast
nelegere a valorii care are impact asupra fiecrei
persoane cu care afacerea vine n contact.
Valoarea poate s se gseasc n cuvntul spus Ia ua
firmei cnd clientul dumneavoastr pleac.
Valoarea poate fi gsit ntr-un dar neateptat primit de
la firm prin pot.
Valoarea poate fi n cuvntul de recunotin pentru un
nou angajat care a fcut o treab bun, sau n cuvntul de
recunotin adresat unui vnztor versat care a lucrat cu
succes ani de zile.
Valoarea se poate gsi ntr-un pre rezonabil al
produselor dumneavoastr sau n pasiunea pe care o
manifestai n procesul de explicare a acestor produse unui
client care are nevoie de mai mult ajutor dect n mod
obinuit.
Valoarea se poate gsi ntr-un simplu cuvnt de
mulumire adresat bancherului dumneavoastr pentru
contiinciozitatea lui.
Valoarea este esenial pentru afacerea dumneavoastr
i pentru satisfacia pe care o obinei pe msur ce
afacerea se dezvolt.
[1]
Louis Cheskin, Why people buy (New York: Liveright
Publishing Corporation, 1959, p.119
vehicule, pe facturi, pe hainele angajailor, n vitrine i pe
firm.
Modelul trebuie gndit ca un ambalaj pentru unicul
dumneavoastr produs afacerea.
La fel ca n cazul culorilor, sunt forme care merg i forme
care nu merg pe cartea dumneavoastr de vizit, pe firm,
pe logo, sau n vitrinele pentru expunerea mrfurilor.
n cadrul unui test, Cheskin a demonstrat c un triunghi
determin mult mai puine vnzri dect un cerc, iar o
creast sau un vrf le surclaseaz pe cele dou cu o marj
semnificativ!
Imaginai-v, vnzri crescute sau sczute datorit
alegerii unei forme aparent fr importan!
Forma firmei dumneavoastr, a logo-ului, tipul de liter
folosit pe cartea dumneavoastr de vizit, toate vor avea
un impact semnificativ asupra vnzrilor, fie c v deranjai
s v gndii la asta, fie c nu!
Prototipul dumneavoastr trebuie ambalat cu tot atta
grij ca i o cutie de cereale.
nainte de a merge mai departe, s rezumm ce am
abordat pn acum.
Apucai-v s lucrai mai degrab la afacerea
dumneavoastr i nu n afacerea dumneavoastr.
Lucrai la afacerea dumneavoastr ca i cum ar fi
prototipul unui produs de serie larg.
Gndii-v la afacerea dumneavoastr ca la ceva din
afara dumneavoastr, ca i cum ar fi o lume independent,
un produs al eforturilor dumneavoastr sau o main
proiectat s satisfac nite necesiti foarte precise; un
mecanism care v mbogete viaa sau un sistem din
componente interconectate; ca la un pachet de cereale sau
o cutie de fasole; ceva creat s satisfac necesitile
percepute, dar adnc ascunse, ale clienilor dumneavoastr;
ca la o entitate care acioneaz complet diferit de toate
celelalte entiti; ca la o soluie pentru problema altcuiva.
Gndii-v la afacerea dumneavoastr n orice fel, numai
ca la o slujb nu!
Apucai-v s lucrai mai degrab la afacerea
dumneavoastr i nu n afacerea dumneavoastr i
punei-v mereu urmtoarele ntrebri:
Cum pot s fac s mearg afacerea mea, dar fr
mine?
Cum pot s-i antrenez pe angajai s munceasc,
dar fr s intervin eu mereu?
Cum pot s sistematizez afacerea ntr-un
asemenea mod nct s poat fi copiat n 5.000
de exemplare, iar cea cu numrul 5.000 s
funcioneze la fel de bine precum cea cu numrul
unu?
Cum pot s am n proprietate o afacere i totui s
fiu liber?
Cum pot s-mi petrec timpul fcnd munca ce-mi
place n loc s fac o munc ce nu-mi place?
Dac v punei aceste ntrebri, vei ajunge n final la
adevrata problem: c nu tii rspunsurile!
i asta a fost problema tot timpul!
Dar acum lucrurile ar putea fi diferite! Pentru c acum
tii c nu tii. Acum suntei pregtit s privii problema
drept n fa.
Problema nu este afacerea dumneavoastr; n-a fost
niciodat.
Problema suntei chiar dumneavoastr!
Problema suntei i vei fi mereu dumneavoastr. Pn
cnd v vei schimba aa stau lucrurile.
Pn cnd v vei schimba perspectiva despre ce
nseamn o afacere i cum funcioneaz.
Pn cnd vei ncepe s v gndii la afacerea
dumneavoastr ntr-un mod cu totul nou.
Pn cnd acceptai faptul de netgduit c o afacere,
chiar una mic precum a dumneavoastr, este att o art,
ct i o tiin.
i la fel ca n cazul artei sau a tiinei, ca s dezvoltai cu
succes o afacere serioas, avei nevoie de anumite
informaii.
nc i mai important, pentru a dezvolta cu succes o
afacere serioas, avei nevoie de un proces, de un
experiment prin care s obinei acele informaii, iar o dat
obinute avei nevoie de o metod prin care s folosii acele
informaii n mod eficient n cadrul afacerii dumneavoastr.
Ceea ce urmeaz este tocmai o astfel de metod.
O abordare programat pentru a nva ceea ce avei
nevoie s nvai despre afacerea dumneavoastr cu
scopul de a urca acea scar legendar a succesului.
O cale verificat pentru a urca n vrf i care a fost
implementat cu succes de mii i mii de mici ntreprinztori
ntocmai ca dumneavoastr.
Noi o numim Procesul GERBER de Dezvoltare a Afacerilor.
Acesta este un proces care v poate schimba viaa!
Inovarea
[2]
Theodore Levitt, Marketing for Business Growth (New
York: McGraw-Hill, 1974), pag. 71
care a fost aproape total ignorat de lumea afacerilor din
America. Recunoscnd c nu marfa are nevoie de Inovare,
ci procesul prin care este vndut, creatorul francizei i
concentreaz energiile inovatoare ctre felul n care
afacerea sa funcioneaz.
Pentru creatorul francizei, ntregul proces prin care
afacerea funcioneaz este un instrument de marketing, un
mecanism pentru a identifica clienii i a-i pstra. Absolut
fiecare component a sistemului de afaceri este un mijloc
prin care creatorul francizei i poate diferenia afacerea n
mintea consumatorului fa de toate celelalte afaceri.
Atunci cnd afacerea este produsul, mai important este
cum interacioneaz afacerea cu consumatorul i nu ce
vinde.
Iar acest mod de interaciune nu trebuie s fie scump, ci
eficient. De fapt, unele dintre cele mai importante procese
de inovare n-au cerut mai mult dect schimbarea ctorva
cuvinte, a unui gest, sau a culorii mbrcmintei.
De exemplu, ceea ce face un vnztor ntr-un magazin
are ntotdeauna semnificaie pentru clientul care intr. El
spune: Pot s v ajut? Ai mai auzit asta nainte, nu-i aa?
i cum rspunde mereu clientul? El spune: Nu,
mulumesc. Doar m uit. Ai mai auzit i asta nainte, nu-i
aa?
Sigur c ai auzit!
De fapt este un fenomen universal.
Atunci de ce credei c vnztorul pune aceast ntrebare
cnd tie c un client va rspunde n modul de mai sus?
Deoarece clientul i va rspunde n modul n care
rspunde, exact de asta!
Dac clientul se uit doar nseamn c vnztorul nu
trebuie s se apuce de treab!
V putei imagina ct i cost aceste cteva cuvinte pe
proprietarii de magazine din aceast ar n termeni de
vnzri pierdute? Aici este o ocazie perfect de a ncerca o
Inovare simpl i ieftin.
INOVAIA n loc s ntrebi: Bun ziua, pot s v ajut?,
ncearc: Bun ziua, ai mai fost n magazinul nostru?
Clientul va rspunde fie da, fie nu. n ambele cazuri,
eti liber s continui conversaia.
Dac rspunsul este da, poi s spui: Minunat. Am creat
un nou program special pentru persoanele care au mai
cumprat de la noi. Permitei-mi doar un minut ca s v
spun despre ce este vorba.
Dac rspunsul este nu, poi s spui: Minunat, am creat
un nou program special pentru persoanele care nu au mai
cumprat de la noi. Permitei-mi doar un minut s v spun
despre ce este vorba.
Desigur, va trebui s avei un nou program creat special
despre care s vorbii n ambele cazuri. Dar aceasta este
partea cea mai uoar.
Gndii-v numai. Cteva cuvinte simple. Nimic fantezist.
Dar rezultatul este garantat pentru a v aduce bani n
buzunar. Ct anume? Aceasta depinde de ct entuziasm
manifestai. Experiena clienilor notri din comerul cu
amnuntul ne spune c, doar prin aceast simpl inovaie,
vnzrile vor crete cu 10-16% aproape imediat!
V vine s credei? Doar cteva cuvinte simple i
vnzrile cresc imediat. i reinei, nu doar un pic, ci chiar
considerabil! Ce ai face ca s obinei o cretere a
vnzrilor de 10-16%?
Cuantificarea
Standardizare
[3]
Theodore Levitt, Marketing for Business Growth (New
York: McGraw-Hill, 1974), pag. 71
dat cnd te afli n faa unui client. Acesta este punctul de
vedere al discipolilor Standardizrii.
Dac Bun ziua, ai mai fost pe la noi? funcioneaz
mai bine dect oricare alte cuvinte pe care le-ai ncercat,
atunci spunei-le absolut de fiecare dat cnd primii un
client. Aceasta este regula zilei pentru discipolii
Standardizrii.
Cnd spun discipol al Standardizrii m refer la orice
persoan care a hotrt vreodat n mod serios s produc
n lumea afacerilor un rezultat consecvent, previzibil,
indiferent de domeniu.
Fie c este vorba de Fred Smith de la Federal Express,
Tom Watson de la IBM, Ray Kroc de la McDonalds sau
oricine altcineva de-a lungul timpului.
Deoarece fiecare fondator al unei firme excepionale,
creator al unui format de afacere, tie c un lucru este
adevrat: dac nu ai standardizat formatul de afacere,
nu-i aparine!
i dac nu-i aparine, nu te poi bizui pe el.
i dac nu te poi bizui pe el, nu ai o franciz.
Iar fr franciz, nici o afacere nu poate spera s aib
succes.
Prin franciz doresc s nelegei c m refer la un mod
brevetat de a face afaceri care difereniaz afacerea
dumneavoastr de oricare alta.
Pe scurt, definiia francizei este pur i simplu, felul
dumneavoastr unic de a proceda ntr-o afacere.
Iar dac acest mod unic de a proceda ntr-o afacere nu
poate fi multiplicat, nseamn c nu putei fi proprietarul lui.
Aa c l pierdei. Iar o dat ce l-ai pierdut, ai ieit din
afaceri!
Necesitatea pentru Standardizare se bazeaz pe
certitudinea absolut msurabil c oamenii vor face doar
un singur lucru previzibil s fie imprevizibili.
Dar pentru ca afacerea s fie previzibil, angajaii
dumneavoastr trebuie s acioneze previzibil.
i atunci?
Atunci sistemul trebuie s furnizeze mijloacele de a
facilita previzibilitatea.
Pentru ce?
Pentru a-i oferi clientului ce-i dorete absolut de fiecare
dat.
De ce?
Pentru c, dac clientul nu obine ce i dorete de
fiecare dat, se va duce n alt parte!
Standardizarea este liantul care te ine fixat de
percepiile clientului.
Standardizarea ofer certitudinea care este absent din
orice alt experien uman. Este ordinea i logica din
spatele dorinei umane pentru raiune.
Standardizarea este ceva tot att de simplu ca a face ce
faci, a spune ce spui, a arta cum ari a fi cine eti
atta timp ct funcioneaz, ct produce rezultatele pe
care le doreti.
Iar cnd nu mai funcioneaz, schimb!
Procesul de dezvoltare a afacerii nu este static.
Nu este ceva ce, o dat fcut, rmne aa.
Este ceva ce trebuie refcut tot timpul.
Cu alte cuvinte, o dat ce ai inovat, ai cuantificat i ai
standardizat un proces n afacerea ta, trebuie s continui
s inovezi, s cuantifici i s standardizezi.
Procesul de dezvoltare a afacerii este dinamic, pur i
simplu pentru c o lume care se mic mereu nu ar tolera
ceva static.
Lumea se va ciocni cu orice creaie a dumneavoastr i
mai devreme sau mai trziu o va distruge.
Procesul de Dezvoltare al Afacerii este acela care v
permite s prevedei schimbrile din lume. De sperat c el
va precede, va anticipa aceste schimbri, iar dac nu, va fi
cel puin extrem de flexibil n raport cu ele.
Pe scurt, Inovarea, Cuantificarea i Standardizarea sunt
coloana vertebral a oricrei afaceri excepionale din lume.
Ele constituie esena Procesului de dezvoltare a afacerilor.
1. Scopul fundamental.
2. Obiectivul strategic.
3. Strategia organizatoric.
4. Strategia de management.
5. Strategia de personal.
6. Strategia de marketing.
7. Strategia sistemelor.
S ne apucm de treab.
12
SCOPUL FUNDAMENTAL
Regulile jocului
Logica jocului
Jucnd jocul
Decizii iraionale
Sisteme materiale
Sisteme de aciune
Produsele trebuie vndute.
i ele se vnd, de obicei, cu ajutorul oamenilor.
Toi cei care lucreaz n afaceri au auzit vechea zical:
80% dintre vnzrile noastre sunt realizate de 20% dintre
oamenii notri.
Din nefericire, puini par s tie ce fac acei 20% i nu fac
ceilali 80%.
Ei bine, permitei-mi s v spun eu.
Cei 20% folosesc un sistem, iar ceilali 80% nu folosesc
nici un sistem.
Un sistem de vnzri este un sistem de aciune.
i am vzut asemenea sisteme producnd creteri
aproape imediate ale vnzrilor cu 100% pn la 500%!
Ce este un sistem de vnzri? Este o interaciune
complet standardizat ntre dumneavoastr i clientul
dumneavoastr care urmeaz ase pai eseniali:
De exemplu:
Bun ziua, domnule Jackson. Sunt Johnny Jones de la
firma Walter Mitty. Ai aflat de noile metode absolut
remarcabile care se aplic n prezent pentru controlul
banilor?
Ce metode noi?
Ei bine, exact de asta am sunat. mi putei acorda un
minut din timpul dumneavoastr?
Sisteme informaionale
INFORMAII ETAP
Cte apeluri telefonice s-au fcut? 1
Ci poteniali clieni au fost abordai? 2
Cte ntlniri au fost stabilite? 3
Cte ntlniri au fost confirmate? 4
Cte ntlniri au avut loc? 5
Cte Prezentri ale Analizei Necesitilor
au fost programate? 6
Cte Prezentri ale Analizei Necesitilor
au fost confirmate? 7
Cte Analize ale Necesitilor
au fost finalizate? 8
Cte Prezentri ale Soluiilor
au fost programate? 9
Cte Prezentri ale Soluiilor
au fost confirmate? 10
Cte Prezentri ale Soluiilor
au fost finalizate? 11
Cte soluii au fost vndute? 12
Care a fost valoarea lor
medie n dolari? 13
Drag Sarah,
Acoperirea decalajelor
[5]
Joe Hyams, Zen in the Martial Arts (Los Angeles: J.P.
Tarcher, Inc., 1979) pag. 12
este un dojo:
O idee de aciune
S ne apucm de treab.
Michael E. Gerber
Petaluma, California
Martie 1995