Gerenciamento de Projetos - SENAI - Unidade6

Unidade 6
Encerramento
de Projetos
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para:
conhecer informaes referentes ao perfil do gerente de

projetos que as empresas procuram nos dias de hoje;
tomar cincia da importncia da formalizao do encer-
ramento do projeto perante todas as partes envolvidas,
pois neste momento que o cliente emite o aceite for-
mal sobre a entrega final do projeto;
conhecer um pouco sobre a utilizao de escritrios de
projetos dentro das empresas.
Sees de estudo
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das seguintes sees.
Seo 1 - Encerramento do projeto

Seo 2 - O perfil do gerente de projetos
Seo 3 - O escritrio de projetos (PMO)
157
MBA em Gesto de Servios Compartilhados
Mdulo 1: Estratgia e Processos
Para iniciar
O encerramento do projeto uma das fases mais importan-
tes para empresas que praticam gesto de projetos. Pois
nesta fase que formalizamos, tanto para o cliente como para
a equipe, o encerramento das atividades do projeto.
Neste momento, devem-se encerrar todas as aquisies e

obter o aceite formal do produto por parte do cliente. Tam-
bm muito importante gerar o documento de lies apren-
didas, para que, desta forma, seja possvel trabalhar com
uma base para melhoria contnua.
Dois documentos so muito importantes e devem ser elabo-

rados como boa prtica:
medidas de desempenho obtidas;
resultado final do projeto.
Mas, antes de iniciar o assunto, reflita sobre as seguintes

questes:
nos projetos que voc gerencia, todas as partes inte-

ressadas ficam sabendo de seu trmino? So coletadas
assinaturas dos envolvidas e realizada uma reunio de
encerramento?
em relao ao perfil do gerente de projetos, somente a

habilidade tcnica suficiente para que ele tenha condi-
es de gerenciar, com sucesso, um projeto?
158
Disciplina 3: Gesto de Projetos
Unidade 6: Encerramento de Projetos
Voc tem respostas para essas questes?
No? Mas no se precipite! Com o estudo desta primeira

unidade, voc estar apto a aprofundar essas e outras ques-
tes importantes para ser um gestor de projetos. Siga em
frente!
Seo 1
Encerramento do projeto
A parte de encerramento dos projetos compreende a vali-
dao de cada fase e organizao de todos os documentos
pertinentes, tendo como resultado o documento de encer-
ramento. Ao final de cada fase, o encerramento pode ser
implementado, coletando todos os registros pertinentes do
projeto e documentando a situao na qual cada fase foi
devidamente encerrada. Esse procedimento visa verificar os
resultados do projeto, formalizando sua aceitao.
Cabe ao gerente de projetos garantir que as partes interessa-

das reconheam o trmino do projeto; que as informaes
histricas (ativos dos processos organizacionais) sejam atu-
alizadas; e que as lies sejam aprendidas e sirvam de base
para a melhoria contnua.
159
Ao final do processo, h o encerramento do projeto

propriamente dito, os acervos do projeto e as lies
aprendidas. No encerramento do projeto, podem ocorrer
as fases a seguir.
Documentar as lies aprendidas.
Formalizar a aceitao/aprovao do produto pelo patro-

cinador, cliente ou usurio.
Realizar uma avaliao final dos resultados alcanados e

do trabalho da equipe de projeto.
Arquivar a documentao do projeto, criando uma base

com informaes histricas.
Ser base para a melhoria contnua.
Encerrar as aquisies.
As lies aprendidas podem ser implementadas de diversas

formas, e cabe a voc definir o que mais adequado para a
sua realidade. Confira, a seguir, algumas possibilidades.
Realizar apenas no final do projeto ao final de cada

fase, ou quando os marcos importantes so alcanados.
Apesar de exigir mais energia, garante mais proximidade
com as partes interessadas e permite que os resultados
obtidos fiquem visveis durante todo o projeto. Caso con-
trrio, corre-se o risco dos resultados serem esquecidos.
160
Conscientizar quanto ao objetivo como se trata de

uma tcnica na qual h avaliaes, sempre h o risco de
alguns participantes no entenderem bem o objetivo e
aproveitarem o evento para lavar a roupa suja. im-
portante esclarecer que essa prtica s proveitosa se
contribuir para a melhoria contnua. O grupo participan-
te deve estar sensibilizado para propor melhorias e solu-
es para os problemas associados aos projetos.
Segmentar os grupos pode-se realizar lies aprendi-

das com todas as partes interessadas ao mesmo tempo,
mas interessante pensar se no seria mais produtivo
e adequado segmentar o grupo de participantes. Por
exemplo: para os clientes e patrocinadores pode-se usar
uma linguagem diferente daquela utilizada pela equipe
executora. Outras opes podem ser interessantes, como
separar fornecedores da equipe, equipes de empresas ou
reas diferentes, usurios separados dos prestadores de
servios, etc. Para todos estes casos, possvel evitar con-
flitos, usar uma linguagem mais direcionada e tirar mais
proveito para os futuros projetos.
Direcionar pode-se direcionar a reunio de lies

aprendidas de diversas formas, desde tcnicas de con-
duo de reunio at formulrios especficos. Isso til
quando se busca atacar temas especficos ou no se
pretende dar margem para que o grupo fique perdido
sem saber o que falar.
161
Observe, a seguir, um exemplo de formulrio direcionado

de lies aprendidas!
Quadro 8: Exemplo de formulrio direcionado de lies aprendidas
Projeto:
Gerente: Data:
Comentrios (utilize
Nota (0 a
Aspecto folhas adicionais, se
10)
necessrio)
1. O escopo foi cumprido?
2. Houve desvios entre os prazos rea- Quais foram as causas
lizados e programados (baseline)? dos desvios?
3. Houve desvios entre os custos rea- Quais foram as causas
lizados e programados (baseline)? dos desvios?
4. Houve desvios entre o escopo rea- Quais foram as causas
lizado e programado (baseline)? dos desvios?
5. Houve muitas solicitaes de mu- Por qu?
dana em relao ao escopo original?
6. Ocorreram riscos no previstos? Por qu?
7. Foram adotadas ferramentas de Quais?
qualidade?
8. A equipe ficou satisfeita com o
apoio durante o projeto?
9. Houve cooperao e comprometi- Qual foi a causa?
mento das pessoas? Funcionou como
um time?
10. O projeto foi bem gerenciado? Por qu?
11. Houve problemas de comunica-
o?
12. A percepo dos stakeholders foi
positiva?
13. O que faramos da mesma forma?
14. O que faramos de maneira diferente?
15. O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do projeto?
16. Que recomendaes devemos incluir para melhorar os prximos proje-
tos?
162
O termo de encerramento do projeto deve ser um docu-

mento simples que prove o aceite formal e apresente alguns
indicadores gerais do projeto. Observe um exemplo de ter-
mo de encerramento do projeto!
Projeto: Referncia:
Gerente: Data:
Parecer do Gerente de Projetos
Metas (Critrios de aceite)

Planejado Realizado Observaes Status
Acompanhamento Geral do Projeto

Linha de
Indicador Realizado Variao Status
Base
Prazo
(Trmino)
Durao
Esforo
Custo
Marcos do Projeto
Linha de
Marco Realizado Observaes Status
Base
163
Recomendaes e Observaes Gerais
Principais Stakeholders
Patrocinador: Gerente do Projeto:
Quadro 9: Exemplo de termo de encerramento de projeto
Encerrar as Aquisies
o processo que verifica e documenta os resultados obtidos

em uma determinada fase (ou entrega) de um contrato,
visando formalizar seus fechamentos. Nessa fase, o contrato
liquidado e as informaes para uso futuro so arquivadas.
O processo possui duas sadas:
contrato encerrado comprador formaliza o trmino do

contrato, obtendo o aceite formal do fornecedor;
atualizao de ativos de processos organizacionais

toda documentao referente ao trmino do contrato
deve ser considerada e arquivada como lies aprendi-
das. Os requerimentos para aceitao formal so, nor-
malmente, definidos no contrato.
De que forma encerrar o projeto , com certeza, uma parte

importante da gesto, mas, voc sabe qual o perfil de um
gestor de projetos?
164
No se preocupe que voc j vai saber. s seguir com os

estudos, pois este o assunto da prxima seo.
Seo 2
O perfil do gerente de
projetos
Voc provavelmente j sabe que o gerente do projeto o
responsvel, naturalmente, por gerenciar o projeto, e que
sua autoridade pode variar de acordo com a organizao.
Mas, alm disso, ele deve ser capaz de integrar os com-
ponentes do projeto de forma coesa e de acordo com as
necessidades do cliente. Alm das habilidades tcnicas, ele
deve possuir habilidades comportamentais e de gesto, que
extrapolam a dimenso do conhecimento tcnico, como,
por exemplo, iniciativa e resoluo de conflitos.
Por isso, quanto mais cedo o gerente for alocado ao

projeto, melhor!
165
Acompanhe, a seguir, a listagem com algumas responsabili-

dades do gerente do projeto.
Produzir e entregar o produto final dentro dos prazos,

custos e performance exigidos.
Atingir os objetivos contratuais com lucro.
Adquirir ou alocar os recursos adequados em quantidade

e qualidade para a necessidade do projeto.
Contratar e motivar os integrantes do time.
Lidar com obstculos e possibilidades de fracasso, usando

preciso e energia.
Gerir estrategicamente os riscos do projeto.
Desenvolver os canais de comunicao efetivos.
Desenvolver mecanismos de negociao com todas as

partes envolvidas, internas e externas ao projeto, para
garantir o cumprimento do plano do projeto.
Responder pelo projeto, mas no necessariamente pelos

recursos.
Auxiliar a equipe e os stakeholders durante a execuo

do projeto.
166
Manter o controle sobre o projeto pelo acompanhamen-

to e pela medio da performance, e tomando aes
corretivas.
Apesar de tantas responsabilidades, o gerente de pro-

jetos no precisa necessariamente ter expertise tcnica
para a tarefa/projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos pode, alm do ge-

rente de projetos, ter outros participantes:
diretor do PMO;
gerente de programas;
planejador;
assistentes: project expeditor (despachante, agilizador),

que monitora e distribui as informaes e decises sobre
o projeto, mas no tem poder de deciso; e project coor-
dinator (coordenador), que tem algum poder de deciso,
mas est subordinado a um gerente funcional, a quem
sempre caber a deciso final.
167
Perfil do gerente de projetos
Voc conheceu as responsabilidades do gerente de projetos,

no entanto, importante destacar quais qualidades/caracte-
rsticas ele precisa ter/desenvolver para atuar adequadamen-
te em sua funo. Lembre-se de que isso mais valioso do
que conhecimento tcnico e certificaes internacionais.
O esquema a seguir tenta sintetizar o perfil do gerente de

projetos com suas habilidades tcnicas e comportamentais.
um grfico bem generalista, conforme proposto pelo
PMBOK.
Ciclo de vida
5 grupos de
processos
9 reas de
Project management conhecimento
body of knowledge
PMBOK guide
Areas of expertise
needed by the project
management team
Soft skills Application area
human realtion knowledge, standards
skills & regulation
Paulo Cordeiro (2012)
General mangement, Understanding the

knowledge & skills project environment
Figura 32: Perfil do Gerente de Projetos

Fonte: PMBOK
168
A rea de especialidade (area of expertise) compreende o

conjunto de conhecimentos especficos que permite ao
gerente de projetos falar a mesma linguagem da equipe de
especialistas. Observe alguns exemplos.
Departamentos funcionais: produo, jurdico, logstica,

RH.
Elementos tcnicos: desenvolvimento e software, eng.

civil, qumica, saneamento.
Especializao administrativa: desenvolvimento de novos

produtos, contratos com governo.
Setor da indstria automotiva, qumica, financeira.
Padres (standards) definidos por organizaes reconhe-

cidas (ISO, PMI).
Regulamentao (regulation) imposta pelo governo.
importante que o gerente de projetos tenha uma viso

contextual, entenda o ambiente no qual o projeto est inse-
rido, suas dependncias e graus de influncia. Nesse caso, o
conceito de ambiente deve ser entendido pelas definies
a seguir.
Ambiente social (aspectos econmicos, demogrficos,

educacionais, ticos, tnicos, religiosos, caractersticas
pessoais).
169
Cultura organizacional, ambiente poltico (leis interna-

cionais, nacionais, regionais e locais, costumes e clima
poltico).
Ambiente fsico (ecologia local e geografia fsica).
Ambiente tcnico (ferramentas, ambiente operacional,

back-up, guarda de documentao, segurana, etc.).
As habilidades e o conhecimento gerencial englobam as

atividades de administrao de uma empresa, e envolvem
disciplinas como:
contabilidade e finanas;
compras e contrataes;
vendas e marketing;
contratos e leis comerciais;
produo e distribuio;
logstica e cadeia de fornecimento (supply chain);
planejamento estratgico, ttico e operacional;
170
estruturas organizacionais, comportamento organizacio-

nal, administrao de pessoal, compensaes, benefcios,
plano de carreira;
prticas de sade e segurana.
Em paralelo, a maior parte das organizaes deseja um ge-

rente de projetos que, alm de competncias tcnicas, tenha
atitude, iniciativa, liderana, facilidade de comunicao e de
relacionamento interpessoal, capacidade de negociao e
resoluo de conflitos.
Se esse o perfil desejado, pode-se observar que o desen-

volvimento das competncias comportamentais e de gesto
dos gerentes de projetos to ou mais importante que a
promoo das competncias tcnicas.
Enquanto as habilidades tcnicas podem ser desen-

volvidas por meio de programas de capacitao, nor-
malmente as habilidades comportamentais envolvem
questes mais complexas e os resultados no apare-
cem a mdio prazo.
As competncias comportamentais (soft skills) compreendem

a capacidade de administrar os relacionamentos interpesso-
ais, incluindo:
171
comunicao efetiva: troca de informao;
influenciar a organizao: fazer com que as coisas

aconteam;
liderana: desenvolver uma viso e uma estratgia, e

alinhar as pessoas a atingi-las;
motivao: energizar as pessoas para atingir altos

nveis de produtividade e sobrepor barreiras;
negociao e gerenciamento de conflitos: dialogar com

as partes para chegar a um termo ou conseguir um acor-
do;
resoluo de problemas: a combinao entre definio

do problema e tomada de deciso.
Observe, na figura a seguir, as habilidades mais valorizadas

dos gerentes de projetos, de acordo com pesquisa realizada
com empresas brasileiras, no Benchmarking 2009, organi-
zado pelo Captulo PMI, do Rio de Janeiro, com apoio dos
demais Captulos espalhados pelo pas.
172
DImitre Camargo (2012)

Figura 33: Habilidades mais valorizadas por gerentes de projeto
Para confirmar os dados apresentados, confira, na figura a

seguir, as maiores habilidades que as organizaes conside-
ram deficientes nos seus profissionais de gerenciamento de
projetos.
173
DImitre Camargo (2012)

Figura 34: Deficincias dos Gerentes de Projeto em Empresas Brasileiras
Dois caminhos devem estar abertos para o pleno desenvolvi-

mento das competncias necessrias. O primeiro um pro-
cesso interno, no qual o indivduo dever constantemente
se autoavaliar e buscar a melhoria das atitudes a cada ins-
tante, at influenciar o comportamento. J o segundo, passa
pela gesto de competncias das organizaes, que devero
incentivar e promover a melhoria do profissional, de acordo
com as estratgias traadas pelo RH.
174
Considerando todas essas qualidades de um gerente,

no exagero afirmar que para um efetivo desenvolvi-
mento das habilidades necessrias de uma equipe de
projetos preciso realizar um programa de gesto de
competncias.
Essas so as principais caractersticas do perfil de um gestor

de projetos. Agora que voc j conhece as particularidades
que precisa desenvolver, veja, na seo a seguir, dicas de
como deve ser o escritrio de projetos. Confira!
Seo 3
O escritrio de projetos
(PMO)
Um escritrio de projetos, ou Project Management Office
(PMO), toda e qualquer estrutura (diretoria, departamen-
to, gerncia, coordenao, pessoa) que tenha como objetivo
integrar as atividades de gerenciamento de projetos de uma
organizao.
175
O PMO uma possibilidade de estruturar a organizao de

acordo com as suas metas, estratgias, prioridades e recur-
sos, para melhorar a eficcia e a eficincia dos projetos que
esto sendo avaliados por todo o mercado.
PMOs so comuns em estruturas matriciais por projeto,

podendo aparecer em qualquer nvel da organizao, do
operacional ao estratgico. Seu tamanho tambm pode ser
adaptado a cada contexto, variando de uma equipe com
dedicao exclusiva a uma pessoa com dedicao em tempo
parcial. Sua funo principal tambm pode variar, conforme
os seguintes exemplos:
gesto de mltiplos projetos simultneos e concorrentes;
suporte administrativo;
do staff consultivo total responsabilidade;
planejamento coordenado, priorizao e execuo de

projetos e subprojetos;
pode ter recursos compartilhados, procedimentos co-

muns, repositrio de padres, templates, etc.;
gerenciamento de configurao, mentoring para PM, etc.
Veja um modelo de PMO, na figura a seguir.
176
Diretor
Escritrio
TI Engenharia Aquisio
estratgico
de projetos
Escritrio de
Desenvolvimento Sistemas projetos de uma
Paulo Cordeiro (2012)

rea do negcio
Projetos Escritrio de
controle de
projetos
Figura 35: Modelos de PMO e sua Localizao na Estrutura Organizacional
Observe as perguntas na sequncia e reflita sobre algumas

respostas que as organizaes, em geral, tm dificuldades
em responder. So questionamentos cujas resolues podem
ser bastante facilitadas se for utilizado um PMO.
Quantos projetos a sua empresa/rea tem em andamen-

to?
Qual a prioridade de cada projeto?
Qual a situao de cada projeto em relao s reas de

conhecimento: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicao, riscos e aquisies?
Quantos projetos voc encerrou nos ltimos meses?
177
Qual a capacidade da sua equipe para a execuo dos

projetos?
A seguinte listagem ordena funes que podem estar asso-

ciadas ao PMO. Acompanhe!
Organizar e supervisionar a carteira de projetos.
Padronizar metodologias e ferramentas de GP.
Centralizar as informaes e a comunicao sobre a car-

teira de projetos.
Gerenciar (ou apoiar) projetos.
Padronizar o ciclo de vida de projetos.
Disseminar lies aprendidas e fundamentos.
Treinar a organizao em GP.
Dar suporte aos gerentes de projetos.
Dar visibilidade dos projetos para a organizao.
difcil responder qual o melhor modelo e

a melhor estratgia para uma empresa: o
melhor sempre especfico para cada empresa.
178
Mas alguns passos podem ser seguidos, com um

bom ndice de segurana.
Primeiramente, devem ser escolhidas a metodologia e as

ferramentas e, em seguida, interessante pensar em um
projeto-piloto. A partir da, definir quais projetos devem ser
acompanhados pelo PMO (por tipo, oramento, valor estra-
tgico, risco, etc.) e decidir que recursos devem ser utiliza-
dos para a implantao (internos, contratados, PMO terceiri-
zado, mix, etc.).
Com esses primeiros passos, podem ser implementados,

com mais segurana, alguns processos para os projetos prio-
ritrios e, desta forma, ser definida a sua estrutura organiza-
cional. E com o modelo testado, pode-se partir para o trei-
namento das equipes em blocos, de acordo com os papis e
as responsabilidades.
Para finalizar, lembre-se sempre de que um PMO s se jus-

tifica se apoiar os executivos na implantao, na execuo e
no sucesso de suas estratgias.
Agora que voc j sabe como gerenciar um projeto, e co-

nhece o perfil de um gerente de projetos, coloque em pr-
tica o que estudou nesta unidade, realizando as atividades a
seguir.
179
Articulando conceitos e prticas

Chegou o momento de aplicar os conceitos obtidos nesta
etapa do aprendizado. Portanto, responda aos seguintes
questionamentos.
1. Qual o papel do Gerente de Projetos na fase de encerra-

mento?
2. Quais habilidades so necessrias ao gerente de projeto

para que ele tenha condies de gerenciar um projeto com
sucesso?
a. ( ) Habilidades tcnicas.
b. ( ) Habilidades de gesto.
180
c. ( ) Conhecimento para criao de EAP.
d. ( ) Habilidades tcnicas, habilidades comportamentais,

habilidades de gesto e resoluo de conflitos.
e. ( ) Especialista em desenvolvimento de relatrios.
Resumindo
Voc chegou ao final deste curso. Nesta etapa, voc estudou
os processos de encerramento e documentao do projeto,
as caractersticas e competncias desejadas de um gerente e
a importncia de um project management office (PMO).
Nesta unidade, voc ficou sabendo da importncia da for-

malizao do trmino do projeto, bem como do aceite
formal do produto perante o cliente. Voc aprendeu tam-
bm que, nesta fase, as tarefas realizadas so avaliadas com
intuito de identificar as melhores prticas utilizadas durante
o projeto, de modo que seja possvel criar o documento de
lies aprendidas, que deve ser arquivado com a inteno
de utilizao em futuros projetos, para que, desta forma,
sejamos mais assertivos, uma vez que teremos o histrico do
que foi bom ou ruim no projeto.
Agora, falta apenas colocar estas informaes na prtica pro-

fissional. Esperamos que voc tenha aproveitado este pero-
do de estudos. At a prxima!
181
Saiba mais
Caso voc tenha interesse em realizar a prova do PMI para
obter a certificao PMP (Project Management Professional),
seguem abaixo duas sugestes de livros preparatrios para
certificao e que so referncia na rea:
MULCAHY, Rita. Preparatrio para o Exame PMP. 7. ed.

RMC.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o

Exame Oficial do PMI. Campus.
Hora da pausa
Vamos fazer uma pausa agora? Ento, descanse! Converse
com um amigo e d risadas, para distrair a mente e o corpo.
O sorriso libera tenses emocionais e fsicas. Caminhe um
pouco e retorne s atividades aps 10 minutos de pausa.
182
Palavras
dos Autores
Durante o curso, voc teve a oportunidade de conhecer o

tema gerenciamento de projetos na sequncia em que os
processos de gerenciamento ocorrem.
Nas fases de execuo e controle, voc conheceu as tcnicas

e ferramentas para administrar todas as mudanas e varia-
es que ocorrem nos projetos, a fim de garantir aderncia
s expectativas dos envolvidos. Para essa fase, voc ficou
com a tarefa de desenvolver padres de relatrio de acom-
panhamento.
No encerramento, alm de ressaltar a importncia de dedi-

car energia para que os projetos sejam efetivamente finali-
zados, voc pde perceber a relevncia de se construir uma
base de informaes histricas, que sirva de alicerce para a
melhoria contnua.
Enfim, o profissionalismo no gerenciamento de projetos

contempla mais do que o cumprimento de prazos, padres
de qualidade e aderncia aos oramentos estabelecidos. Ele
deve garantir alinhamento com as estratgias corporativas e
resultados efetivos para a organizao.
183
Agora com voc! Coloque em prtica todo o contedo

aprendido durante o curso e tenha sucesso no gerenciamen-
to dos seus projetos!
Abraos,
Antnio Joaquim da Silva, Maycon Cim
184
Conhecendo
os Autores
ANTNIO JOAQUIM DA SILVA bacharel em Cincias da
Computao e ps-graduado em Administrao pela UFSC,
e cumpriu todas as disciplinas do mestrado em Engenharia
de Produo e Sistemas da UFSC. Possui certificao PMP
(Project Management Professional) do PMI (Project Mana-
gement Institute); ITIL Foundation, pelo EXIN; e Microsoft
Project Orange Belt, pelo International Institute for Learning.
Atua h 14 anos como professor universitrio e de cursos
empresariais por meio da Univille, Udesc e Sociesc. Atual-
mente, professor em cursos de graduao e ps-graduao
no IST-Sociesc, ICPG e CTAI-Senai. Possui 14 anos de expe-
rincia profissional em funes gerenciais, em organizaes
como: Procuradoria da Repblica, Agrenco Group, Datasul
SC/PR e Euax Gesto de Projetos. Como scio-diretor da
ITS, prestou consultoria e gerenciou projetos para empresas
de diferentes portes e segmentos de mercado. Atualmente,
scio e diretor de Capacitao da Euax Gesto de Projetos.
185
MAYCON CIM possui Certificao PMP (Project Manage-

ment Professional) do PMI (Project Management Institute);
Especialista em Gerenciamento de Projetos, pelo SENAI/
Florianpolis; Tecnlogo em Gerenciamento dos Sistemas
da Informao, pelo SENAC/Florianpolis; e Tcnico em
Processamento de Dados, pelo SENAC/Brusque. Tem expe-
rincia em docncia na rea de Tecnologia da Informao
e Gesto de Projetos. Autor de livros didticos na rea de
Desenvolvimento pra Web, Excel Avanado e Gesto de
Projetos. Atualmente, trabalha como Gerente de Projetos
dos cursos de Qualificao de Tecnologia da Informao.
Tem experincia na prtica de gesto de projetos e comrcio
eletrnico.
186
Referncias
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 4 ferramentas e tcnicas de

gerenciamento. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. xx.
DINSMORE, Paul Campbell; CABANIS-BREWIN, Jeannette.

AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janei-
ro: Brasport Livros e Multimdia, 2009.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: fundamentos. 1. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2005.
KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2.

ed. So Paulo: Bookman, 2006.
NOCRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos:

teoria e prtica. Santo Andr: Ed. do Autor, 2009. 975 p.
PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. 5. ed.

So Paulo: INDG, 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjun-

to de conhecimentos em gerenciamento de projetos: guia
PMBOK. 4. ed. Newtown Square, PA: Project Management
Institute, c2008. xxvi, 459 p.
187
__________. Portfolio Management Guide. Newton Squa-

re, Pa.: Project
Management Institute (PMI), 2006.
__________.Program Management Guide. Newton Square,

Pa.: Project Management Institute (PMI), 2006.
SENAI. Guia de captao de recursos. Florianpolis: SENAI/

SC, 2008.
Tecnologia & Gesto. Projeto.jpg. 2011. Disponvel em:

<http://tecnologiaegestao.wordpress.com/category/gerencia-
mento_de_projetos/>. Acesso em: 16 jul. 2012.
VIANA VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos:

estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Viana
Vargas; prefcio de Reeve Harold R. 7. ed. - Rio de Janeiro:
Brasport, 2009.
VERZUH, E. MBA compacto gesto de projetos. 7. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2000.
188
Comentrios e respostas das
atividades desenvolvidas
Articulando Conceitos
e Prticas
Acompanhe, a seguir, as respostas norteadoras das questes/

atividades apresentadas ao final de cada unidade de estudo.
Unidade 1
1. Qual a diferena entre projetos e programas?
Comentrio: O objetivo desta atividade consolidar os con-

ceitos referentes ao gerenciamento de projetos e programas,
definindo a estrutura e o papel de cada um.
De acordo com os conceitos estudados na unidade 1, pro-

jetos so empreendimentos com incio, meio e fim, cujo
objetivo criar algum produto/servio, enquanto programas
so um grupo de projetos com objetivos em comum, geren-
ciados de forma coordenada.
189
2. O que significa gerenciar projetos?
( ) Montar a equipe e participar de reunies com os clien-

tes.
( ) Comunicar todas as partes interessadas.
( x ) a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramen-

tas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos
seus requisitos.
( ) Utilizar tcnicas de negociao com cliente.
( ) Significa aplicar ferramentas e tcnicas com o intuito de

garantir a qualidade nas entregas do projeto.
Unidade 2
1. Qual a importncia do Termo de Abertura de Projetos?
Comentrio: Nesta atividade, voc deve elencar os tpicos

que definem a importncia do Termo de Abertura de Projeto
para as diversas partes interessadas, em qual momento ele
assinado e qual documento ser originado atravs de sua
criao/aprovao.
190
De acordo com o que voc estudou na unidade 2, o docu-

mento de Termo de Abertura tem como objetivo principal
marcar formalmente a autorizao do incio de um projeto
ou fase, bem como informar os requisitos iniciais necess-
rios que satisfaam as expectativas e necessidades das partes
interessadas.
2. Qual o melhor momento para nomear o gerente de proje-

tos?
Comentrio: Esta atividade tem como objetivo estimular a

reflexo sobre o papel do gerente de projetos e quando o
mesmo deve iniciar seu vnculo com o projeto.
( ) No incio da execuo do projeto.
( ) No fim do projeto.
( ) Na elaborao do Plano do Projeto.
( x ) Na iniciao do projeto, informando no termo de aber-

tura.
( ) No momento da montagem da equipe.
191
Unidade 3
1. Seguindo o que voc estudou nesta unidade, por que,
normalmente, os projetos atrasam?
Comentrio: Nesta atividade voc deve realizar uma breve

reflexo sobre os tpicos referentes aos 5 grupos de proces-
sos do PMBOK e suas 9 reas de conhecimento.
De acordo com o contedo estudado na unidade 3, vrias

circunstncias podem ocasionar o atraso de um projeto. Veja
abaixo alguns destes itens:
Escopo mal definido.
Falta de conhecimento tcnico por parte da equipe.
Rotatividade de pessoal.
Falta de apoio da gerncia.
Problemas na aquisio de produtos/materiais.
M definio de prazos.
2. Qual o papel da EAP no projeto?
Comentrio: Essa atividade tem como objetivo destacar o

porqu da importncia da elaborao da EAP na etapa de
planejamento do projeto, bem como sua utilidade no mo-
mento da execuo.
192
( ) Servir como cronograma do projeto.
( x ) Organizar e definir o escopo total do projeto, represen-

tando o trabalho especificado na atual declarao do escopo
do projeto que foi aprovada.
( ) Guardar algumas atividades do projeto.
( ) Informar somente as novas atividades que surgirem no

decorrer do projeto.
( ) Relatrio de status do projeto.
Unidade 4
1. Para que serve o Plano de Projetos?
( ) Monitor os cronogramas.
( ) Confirmar o gerente de projetos.
( ) Criar a EAP.
( x ) Unir todos os planos/documentao que esto sendo

utilizados no projeto, de cada uma das reas de conheci-
mento.
( ) Somente guardar a linha base do projeto.
193
Unidade 5
1. Que ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar no
desenvolvimento da equipe?
( ) EAP.
( x ) Termo de Abertura.
( ) Reunies peridicas capacitao relatrios de desem-

penho.
( ) Documentos de qualidade.
( ) Plano do Projeto.
Unidade 6
1. Qual o papel do Gerente de Projetos na fase de encerra-
mento?
Comentrio: De acordo com o contedo estudado na uni-

dade 6, o gerente de projetos responsvel por realizar o
encerramento formal do projeto, deixando a par todas as
partes interessadas e reunindo todos os documentos neces-
srios que comprovem o fechamento das atividades.
194
2. Quais habilidades so necessrias ao gerente de projeto

para que ele tenha condies de gerenciar um projeto com
sucesso?
( ) Habilidades tcnicas.
( ) Habilidades de gesto.
( ) Conhecimento para criao da EAP.
( x ) Habilidades tcnicas, habilidades comportamentais,

habilidades de gesto e resoluo de conflitos.
( ) Especialista em desenvolvimento de relatrios.
195
Equipe que participou do desenvolvimento deste material
SENAI/SC em Florianpolis
Coordenao do Projeto
Lus Henrique Candido da Silva
Coordenao de EaD
Elisabeth Schirmer
Especialista EaD
Caroline Batista Nunes Silva
Coordenao de Desenvolvimento de Recursos Didticos

Gisele Umbelino
Projeto Educacional
Rosecler Fernandes
Projeto Grfico
Juliana Vieira de Lima
Autores
Antnio Joaquim da Silva
Maycon Cim
Design Educacional
Evelin Lediani Bao
Diagramao
Daniela de Oliveira Costa
Ilustraes
Paulo Lisboa
DImitri Camargo Martins
DNA Tecnologia Ltda
Reviso Ortogrfica e Gramatical

Sidiane Kayser dos Santos Schwinzer
Normalizao
Sidiane Kayser dos Santos Schwinzer

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Unidade 6

conhecer informaes referentes ao perfil do gerente de

Seo 1 - Encerramento do projeto

Neste momento, devem-se encerrar todas as aquisies e

Dois documentos so muito importantes e devem ser elabo-

medidas de desempenho obtidas;

resultado final do projeto.

Mas, antes de iniciar o assunto, reflita sobre as seguintes

nos projetos que voc gerencia, todas as partes inte-

em relao ao perfil do gerente de projetos, somente a

Voc tem respostas para essas questes?

No? Mas no se precipite! Com o estudo desta primeira

Cabe ao gerente de projetos garantir que as partes interessa-

Ao final do processo, h o encerramento do projeto

Documentar as lies aprendidas.

Formalizar a aceitao/aprovao do produto pelo patro-

Realizar uma avaliao final dos resultados alcanados e

Arquivar a documentao do projeto, criando uma base

Ser base para a melhoria contnua.

As lies aprendidas podem ser implementadas de diversas

Realizar apenas no final do projeto ao final de cada

Conscientizar quanto ao objetivo como se trata de

Segmentar os grupos pode-se realizar lies aprendi-

Direcionar pode-se direcionar a reunio de lies

Observe, a seguir, um exemplo de formulrio direcionado

Quadro 8: Exemplo de formulrio direcionado de lies aprendidas

O termo de encerramento do projeto deve ser um docu-

Metas (Critrios de aceite)

Acompanhamento Geral do Projeto

Recomendaes e Observaes Gerais

Quadro 9: Exemplo de termo de encerramento de projeto

o processo que verifica e documenta os resultados obtidos

contrato encerrado comprador formaliza o trmino do

atualizao de ativos de processos organizacionais

De que forma encerrar o projeto , com certeza, uma parte

No se preocupe que voc j vai saber. s seguir com os

Por isso, quanto mais cedo o gerente for alocado ao

Acompanhe, a seguir, a listagem com algumas responsabili-

Produzir e entregar o produto final dentro dos prazos,

Atingir os objetivos contratuais com lucro.

Adquirir ou alocar os recursos adequados em quantidade

Contratar e motivar os integrantes do time.

Lidar com obstculos e possibilidades de fracasso, usando

Gerir estrategicamente os riscos do projeto.

Desenvolver os canais de comunicao efetivos.

Desenvolver mecanismos de negociao com todas as

Responder pelo projeto, mas no necessariamente pelos

Auxiliar a equipe e os stakeholders durante a execuo

Manter o controle sobre o projeto pelo acompanhamen-

Apesar de tantas responsabilidades, o gerente de pro-

A equipe de gerenciamento de projetos pode, alm do ge-

assistentes: project expeditor (despachante, agilizador),

Perfil do gerente de projetos

Voc conheceu as responsabilidades do gerente de projetos,

O esquema a seguir tenta sintetizar o perfil do gerente de

General mangement, Understanding the

Figura 32: Perfil do Gerente de Projetos

A rea de especialidade (area of expertise) compreende o

Departamentos funcionais: produo, jurdico, logstica,

Elementos tcnicos: desenvolvimento e software, eng.

Especializao administrativa: desenvolvimento de novos

Setor da indstria automotiva, qumica, financeira.

Padres (standards) definidos por organizaes reconhe-

Regulamentao (regulation) imposta pelo governo.