El aprendizaje es un cambio ms o menos permanente en el conocimiento

o en una conducta observable que se deriva de una prctica o experiencia.

Las conductas deseables en el trabajo contribuyen a alcanzar las metas de
la organizacin, contrario a lo que ocurre con las conductas indeseables en
el trabajo, que impiden alcanzarlas. Calificar a una conducta de deseable o
indeseable es muy subjetivo y depende del sistema de valores de la
organizacin (casi siempre representado por un gerente del empleado) y el
empleado que observa esa conducta.

Condicionamiento clsico

El condicionamiento clsico es el proceso mediante el cual las personas

aprenden a vincular la informacin que obtienen de un estmulo neutral
con un estmulo que provoca una respuesta.

El condicionamiento clsico no se usa mucho en los ambientes laborales.

Las conductas de los empleados por lo general no incluyen respuestas que
se puedan cambiar con las tcnicas del condicionamiento clsico.

Condicionamiento operante

El condicionamiento operante para referirse a un proceso mediante el

cual los individuos aprenden comportamientos voluntarios. Se dice que las
conductas voluntarias son conductas operantes, porque operan (o influyen)
en el entorno. El aprendizaje ocurre como consecuencia de las conductas, y
los comportamientos que muchos empleados observan en el trabajo son
conductas operantes. De hecho, la mayor parte de las conductas de la vida
diaria (por ejemplo hablar, caminar, leer o trabajar) son formas de una
conducta operante.

Una contingencia del reforzamiento es la relacin que existe entre un

comportamiento y los hechos anteriores y posteriores que ocurren en el
entorno e influyen en ese comportamiento. Una contingencia del
reforzamiento est compuesta por un antecedente, un comportamiento y
una consecuencia.

Un antecedente es algo que ocurre antes de un comportamiento y lo

estimula. Las instrucciones, las reglas, las metas, los consejos de terceros
que ayudan a las personas a saber cules comportamientos son aceptables y
cules no lo son y que les permiten saber cules son las consecuencias de
estos comportamientos son antecedentes.
Una consecuencia es el resultado de un comportamiento y puede ser
positiva o negativa en trminos de la consecucin de la meta o la tarea. La
respuesta del gerente ante un empleado depende de las consecuencias del
comportamiento (y a veces del comportamiento mismo, sin importar la
consecuencia).

El concepto de la contingencia del reforzamiento implica tres tipos

principales de contingencias. En primer lugar, un hecho se puede presentar
(aplicar) o retirar (eliminar) de modo que sea contingente del
comportamiento del empleado. El hecho tambin puede ser positivo o
aversivo. Los hechos positivos son deseables o placenteros para el
empleado. Los hechos aversivos son indeseables o desagradables para el
empleado.

El reforzamiento es una contingencia conductual que incrementa la

frecuencia del comportamiento particular que le antecede. Por una parte, el
reforzamiento (sea positivo o negativo) siempre incrementa la frecuencia
del comportamiento del empleado. Si usted quiere que un comportamiento
contine, se debe asegurar de reforzarlo. Por otra parte, la extincin y el
castigo siempre disminuyen la frecuencia del comportamiento del
empleado.

Reforzamiento positivo

El reforzamiento positivo implica que se presentar una consecuencia

agradable despus de que ha ocurrido un comportamiento deseado. Es
decir, un gerente premia la conducta deseable del empleado, calificada as
porque sirve para alcanzar las metas de la organizacin.

Reforzamiento negativo

El reforzamiento negativo es algo desagradable que precede al

comportamiento del empleado y que es eliminado en cuanto ocurre el
comportamiento deseado. Este procedimiento incrementa la probabilidad
de que se presente el comportamiento deseado. En ocasiones las personas
confunden el reforzamiento negativo con el castigo, porque los dos utilizan
hechos desagradables para influir en el comportamiento. El reforzamiento
negativo se utiliza para aumentar la frecuencia de un comportamiento
deseado. A diferencia de ste, el castigo se utiliza para disminuir la
frecuencia de un comportamiento indeseable.
Extincin

La extincin se define como la eliminacin de todos los eventos

reforzadores. As como el reforzamiento aumenta la frecuencia de un
comportamiento deseable, la extincin disminuye la frecuencia de un
comportamiento indeseable (vase la fi gura 4.3). Los gerentes utilizan la
extincin para disminuir los comportamientos indeseables de los
empleados que impiden que alcancen las metas de la organizacin. El
procedimiento de extincin consta de tres pasos:

1. identificar la conducta que debe ser disminuida o eliminada.

2. identificar el reforzador que mantiene la conducta, y

3. suspender ese reforzador.

La tcnica de la extincin es muy til para disminuir y, con el tiempo,

eliminar las conductas que alteran el flujo normal del trabajo. Por ejemplo,
un equipo refuerza la conducta disruptiva de un miembro cuando se re de
ella. Cuando el equipo deja de rer (el reforzador), entonces la conducta
disruptiva disminuir y terminar por desaparecer.

Castigo

El castigo es algo desagradable que se presenta despus de una conducta y

que disminuye su frecuencia.

Las organizaciones suelen utilizar diversas clases de hechos desagradables

para castigar a las personas. Algunas de las consecuencias materiales
debidas a que una persona no est registrando un desempeo adecuado son
una reduccin del sueldo, una suspensin disciplinaria sin goce de sueldo,
una democin o una transferencia a un puesto que no tiene salida. El
castigo ltimo es despedir al empleado por su mal desempeo. En general,
las organizaciones se reservan el uso de hechos materiales desagradables
para casos que implican problemas graves de comportamiento.