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La cadena de suministro involucra todas las partes involucradas para satisfacer la solicitud de un
cliente, implica el flujo constante de informacin. No solo un participante interviene en cada etapa
sino varios por ello se denomina red de suministro.
El cliente constituye fuente de ingresos y flujo de caja positivo, las dems etapas incurren en
costos.
Ejemplo comparativo entre Dell, el cual trabaja sobre pedido y L.L.Bean, quien mantiene un
inventario para surtir las rdenes de compra.
FORMULA
Valor de una cadena o rentabilidad: Costo del producto final Costos a lo largo de la cadena
Wal mart y Dell le atribuye gran parte de su xito a sus fases de decisin.
Enfoque de ciclo:
Se divide en cuatro ciclos de proceso:
Fisher seal que la incertidumbre implcita de la demanda se correlaciona con las siguientes
caractersticas de la demanda:
Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos
competencia indirecta: los mrgenes tienden a ser altos.
El pronstico es ms preciso cuando la demanda en menos incierta.
En aumento de la incertidumbre implcita de la demanda la dificultad de igualar la oferta
con la demanda.
Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implcita de la
demanda ya que provocan un exceso de oferta.
La incertidumbre de la oferta se ve afectado sobremanera por la posicin del ciclo de la vida del
producto.
La creacin del ajuste estratgico consiste en formular la estrategia de cadena de suministro que
cubra mejor la demanda que una compaa ha proyectado, dada la incertidumbre que enfrenta.
La frontera eficiencia costo-capacidad de respuesta, el menor costo posible para un nivel dado de
capacidad de respuesta.
- La eficiencia radica en que la cadena de suministro sea capaz de bajar los costos.
La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta
una lata incertidumbre implcita y la eficiencia para que una que enfrenta baja incertidumbre
implcita.
El primer paso para lograr el ajuste estratgico es asignar papeles a las diferentes etapas de la
cadena de suministro que aseguran un nivel apropiado de capacidad de respuesta.
El ajuste de papeles hace que un atapa tenga mayor capacidad de respuesta, permitiendo que las
dems que se enfoquen en ser ms eficientes.
Recordar:
Un producto pasa por la fase de introduccin e un ciclo de vida cuando slo los clientes
vanguardistas estn interesados y la oferta es incierta, hasta el punto en el que vuelve un
producto de consumo, el mercado se satura y la oferta es predecible.
Directrices lgicas:
1. Las instalaciones:
Papel en la cadena de suministro:
Lugar donde se almacena, ensambla y fabrica.
Hay dos grandes tipos de instalaciones:
Produccin
Almacenamiento
Es el dnde de la cadena: estas son ubicadas desde o hacia las cuales se
transporta el inventario.
Componentes de las decisiones sobre instalaciones:
2. El inventario:
Papel en la cadena de suministro:
Son los modos y rutas que usa la empresa para mover sus productos de la instalacin
hasta el cliente final.
4. La informacin:
Son el anlisis y datos sobre todas las directrices de la cadena.
Es muy importante en la cadena para que la administracin sea eficiente y
tenga buena capacidad de respuesta.
Papel en la cadena de suministro
La informacin sirve como conexin entre las diversas etapas de la cadena de suministro,
permitindoles una adecuada coordinacin y maximizar la rentabilidad total de la cadena.
La informacin es importante para la operacin diaria de la cadena ya que ya informacin
sobre la demanda permite fabricar los productos adecuados de manera eficiente. Adems
el sistema de inventarios permite visualizar mejor los inventarios que se mantienen.
5. El aprovisionamiento:
Conjunto de procesos para comprar bienes y servicios. Los gerentes deben decidir
primero cuales tareas sern subcontratadas y cules sern realizadas por la
empresa de acuerdo a la conveniencia y estrategia de cada empresa. Segundo,
identificar el conjunto de criterios que se emplearan para seleccionar a los
proveedores y medir su desempeo.
6. Fijacin de precios:
Papel en la cadena de suministro
Es el cuanto va a cobrar una compaa por los productos o servicios que va a ofrecer en el
mercado. La compaa decide cuanto va a cobrar a sus clientes por los bienes y servicios
que produce. La fijacin de precios es tambin una palanca que se emplea para igualar la
oferta de la demanda. Los descuentos se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o
disminuir los picos de demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia adelante.
La fijacin de precios es un atributo significativo a travs del cual una compaa ejecuta su
estrategia competitiva. Una cadena de suministro puede buscar ser ms eficiente acosta
de cierta capacidad de respuesta, en contraste otras empresas usan precios que varan
dependiendo del tiempo del respuesta que el cliente desee.
Componentes de las decisiones:
La fijacin de precios y las economas de escala: Si la empresa tiene una
produccin de escala, hace que sus costos sean muy bajos y pueda
competir con precios bajos sin perjudicar sus ganancias.
Precios bajos todos los das frente a precios altos y bajos. Esta estrategia
provoca picos de demanda en el tiempo de descuentos altos mientras que
cuando se regresa a los precios normales la demanda cae. Depende de la
estrategia de demanda que tenga la empresa el aplicar estos descuentos,
Precios fijos frente a men de precios: Se decidir si se cobrara un precio
fijo o tendrn un men de precios dependiendo del producto, tiempo de
respuesta o lugar de entrega.
OBSTACULOS PARA EL LOGRO DEL AJUSTE ESTRATEGICO
Los clientes exigen una distribucin mucho ms rpida productos de mejor calidad y
mejores por el mismo precio que solan pagan antes.
Al dividir la cadena en varios propietarios cada uno vela por sus propios objetivos e
intereses. Este problema podra provocar que cada etapa de la cadena trabaje por sus
propios objetivos individualmente lo que da como resultado la reduccin en la
rentabilidad total de la cadena.
Globalizacin
Antes al no haber tantas compaas que no satisfacan las necesidades del mercado, los
clientes estaban dispuestos a tolerar tiempos de respuesta largos y poca eficiencia.
La distribucin se refiere a los pasos dados para trasladar y almacenar un producto desde la
etapa del proveedor a una etapa de cliente en la cadena de suministro. La distribucin ocurre
entre cada par de etapas en la cadena de suministro.
La materia prima y los componentes se trasladan de los proveedores a los fabricantes, en tanto
que los productos terminados se trasladan del fabricante al consumidor final. La distribucin es un
controlador clave de la rentabilidad total de una empresa porque afecta directamente tanto el
costo de la cadena de suministro como el valor para el cliente.
El proceso de disear una red de distribucin consta de dos fases generales. En la primera se
visualiza la estructura general de la red de la cadena de suministro. Esta etapa incluye decisiones
como la de que si el producto se vender directamente o a travs de un intermediario. La segunda
adopta entonces la estructura general y la convierte en ubicaciones especficas, idoneidad,
capacidad y asignacin de la demanda. Analizaremos la primera parte.
Al nivel ms alto, el desempeo de una red de distribucin debe evaluarse con base en dos
dimensiones:
Aunque muchos factores afectan el valor del cliente, nos enfocamos en las medidas que se ven
afectadas por la estructura de la red de distribucin:
Tiempo de respuesta (tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido)
Visibilidad del pedido (que el cliente vea los pasos de su pedido, desde la colocacinentrega)
Cambiar el diseo de la red de distribucin afecta los siguientes costos de la cadena de suministro
(Observe que stos son cuatro de los seis controladores de la cadena de suministro que ya vimos
antes):
Inventarios
Transporte
Instalaciones y manejo
Informacin
Los otros dos controladores, aprovisionamiento y fijacin de precios, tambin afectan la eleccin
del sistema de distribucin
RELACIONES:
4.3 OPCIONES DE DISEO PARA UNA RED DE DISTRIBUCIN
En esta opcin el producto se enva directamente del fabricante al consumidor final, sin que pase
por el minorista (quien toma el pedido e inicia la solicitud de entrega). Esta opcin tambin se
conoce como envo directo. El minorista no mantiene inventario. La informacin fluye del cliente,
va el minorista, al fabricante, y el producto se enva directamente del fabricante a los clientes.
A diferencia del envo directo, conforme al cual cada producto del pedido se enva directamente
desde su fabricante hasta el consumidor final, la consolidacin en trnsito combina piezas del
pedido provenientes de diferentes lugares de modo que el cliente reciba una sola entrega, Ejm:
Cuando un cliente pide una computadora personal a Dell junto con un monitor Sony, la empresa
de mensajera recoge la PC en Dell y el monitor en la fbrica Sony; luego consolida los dos en un
centro de distribucin antes de hacer una sola entrega al cliente.
3) Almacenamiento con el distribuidor con entrega por mensajera
Con esta opcin los fabricantes no mantienen inventario en las fbricas sino que los
distribuidores/minoristas lo mantienen en almacenes intermedios, y se utilizan empresas de
mensajera para transportar productos de los almacenes intermedios al cliente final. Amazon y
distribuidores industriales como W. W. Grainger y McMaster-Carr han utilizado este mtodo
combinado con envo directo desde el fabricante (o distribuidor).
5) Almacenamiento con el fabricante o distribuidor con recoleccin por parte del cliente
En este enfoque el inventario se guarda en el almacn del fabricante o del distribuidor, pero los
clientes colocan sus pedidos en lnea o por telfono y luego se dirigen a puntos de recoleccin
designados para recoger su mercanca. Los pedidos se envan desde el almacn a los puntos de
recoleccin segn se requiera.
Comenzamos el estudio de cmo las ventas en lnea afectan los elementos de servicio al
cliente y otros factores como:
Tiempo de respuesta a los clientes: las ventas en lnea tardan mas en satisfacer la
peticin del cliente que una tienda minorista debido al tiempo de entrega implicado, es por
ello que muchos clientes que requieren un tiempo de respuesta corto no utilicen la
internet.
Variedad del producto: para ventas por internet se debe entender que es mas fcil tener
una amplia seleccin de productos, mientras mayor sea esta ser mejor.
Disponibilidad del producto: para ello es necesario tener un amplio inventario y adems
informacin sobre las preferencias del cliente.
Experiencia del cliente: Internet ofrece la oportunidad de crear una experiencia de
compra personalizada para cada cliente. Los clientes no tienen que salir de su casa o
trabajo para realizar una compra.
Menor tiempo para llegar al mercado: Una empresa puede introducir un producto nuevo
con ms rapidez en lnea en comparacin con los canales fsicos.
Visibilidad del pedido: Internet permite ver el estado del pedido.
Retornabilidad: La retornabilidad es ms difcil con los pedidos en lnea, que
generalmente llegan desde un almacn centralizado; es mucho ms fcil devolver un
producto comprado en una tienda.
Ventas directas a clientes: Internet permite a los fabricantes y a otros miembros de la
cadena de suministro que no tienen contacto directo con los clientes en canales
tradicionales, obtener retroalimentacin y entablar una relacin con ellos.
Impacto de las ventas en lnea en el costo
Inventario: Las ventas en lnea pueden reducir los niveles de inventario al agregar
inventarios alejados de los clientes si la mayora de stos desean esperar la entrega. En
caso que los clientes no acepten los plazos de entrega la empresa tendr que elevar sus
niveles de inventario y con ello sus costos.
Instalaciones: En el anlisis deben incluirse dos tipos bsicos de costos de instalaciones:
1. los costos relacionados con el nmero y ubicacin de las instalaciones en una red; 2.
los costos asociados con las operaciones que ocurren en ellas. Una compaa que vende
en lnea puede reducir los costos de las instalaciones de la red centralizando las
operaciones, con lo cual se reduce el nmero de instalaciones requeridas. En cuanto a los
costos de operacin corrientes, la participacin del cliente en la seleccin y colocacin del
pedido permite a una compaa vender en lnea para reducir sus costos de recursos
respecto de la contratacin de personal.
Transporte: Internet ha reducido significativamente el costo de transportar productos de
informacin en forma digital como pelculas, msica y libros. Para productos no digitales,
un vendedor en lnea con inventarios agregados tiende a tener costos de transporte ms
altos (a travs de toda la cadena de suministro) por unidad, debido a los costos de salida.
Informacin: Un vendedor en lnea puede compartir la informacin sobre la demanda a
travs de su cadena de suministro para mejorar la visibilidad. Internet tambin se puede
utilizar para compartir informacin sobre planeacin y pronstico dentro de la cadena de
suministro, adems de mejorar la coordinacin.
Caractersticas de la informacin.
La informacin debe ser precisa
La informacin debe ser accesible de manera oportuna
La informacin debe ser de tipo correcto
La informacin se usa para tomar una amplia variedad de decisiones sobre cada una de las
directrices de la cadena de suministro, como se analiza aqu.
Instalaciones
Inventario
Transporte
Aprovisionamiento
Fijacin de precios y administracin de ingresos
En resumen, la informacin es crucial para tomar buenas decisiones en los tres niveles de la
cadena (estrategia, planeacin y operaciones) y en cada una de las otras directrices de la
cadena de suministro (instalaciones, inventario, transporte, aprovisionamiento y precios).
La TI permite no slo recopilar estos datos para crear visibilidad de la cadena de
suministro, sino tambin el anlisis de estos datos para que las decisiones tomadas
maximicen la rentabilidad.
1.2. EL MARCO DE TI PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
Es importante crear un marco que ayude al gerente a entender cmo se realiza esta
informacin en los distintos segmentos de la TI dentro de la cadena de suministro. El
software empresarial recopila dato de las transacciones, analiza estos datos para tomar
decisiones y ejecuta acciones basadas en estas decisiones tanto dentro de la empresa como
en toda la cadena de suministro.
Cada una de las principales categoras de riesgo que se mencionaron anteriormente tiene
sus propias estrategias de mitigacin
1.7. TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA PRACTICA
Seleccionar un sistema de TI que tome en cuenta los factores clave de xito de la
compaa. Toda industria, e incluso las compaas dentro de una industria tienen
diferentes factores clave de xito. Por factores clave de xito se entiende los dos o
tres elementos que realmente determinan si la compaa va a tener xito o no.
Dar pasos incrementales y medir el valor Una forma de contribuir a garantizar el
xito de los proyectos de TI es disearlos de modo que tengan pasos incrementales.
Alinear el nivel de complejidad con las necesidades. La gerencia debe considerar la
profundidad con que un sistema de TI aborda los factores clave de xito de la
compaa.
Usar los sistemas de TI para apoyar la toma de decisiones y no para tomar las
decisiones. - Aunque el software que existe en la actualidad puede tomar muchas
decisiones sobre la cadena de suministro por la gerencia, esto no significa que las
aplicaciones de TI deban tomar todas las decisiones.
Pensar en el futuro. Si hay tendencias en la industria de la compaa que indiquen
que caractersticas que hoy son insignificantes se volvern cruciales en el futuro, los
gerentes tienen que asegurarse de que sus selecciones de TI tomen en cuenta estas
tendencias.
CAPTULO 17: COORDINACIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de desempeo carece de coordinacin si cada etapa optimiza slo su objetivo local,
sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por tanto, son menores que las
que podran alcanzarse con la coordinacin. Cada etapa de la CS, al tratar de optimizar su objetivo
local, emprende acciones que acaban por afectar negativamente el desempeo de toda la CS.
Como resultado del efecto ltigo, los pedidos de los distribuidores son mucho ms variables que la
demanda del producto en las tiendas detallistas. Este impacto de aumento en la variabilidad
afecta en el desempeo de la CS, directamente en el:
Costo de fabricacin
El efecto ltigo aumenta el costo de fabricacin en la CS. Al satisfacer una gran cantidad de
pedidos que son mucho ms variables que la demanda de los clientes.
Costo de inventario
El efecto ltigo aumenta el costo de inventario en la CS. Para manejar la mayor variabilidad en la
demanda, se tiene que mantener un nivel ms alto de inventario.
Tiempo de espera del reabastecimiento
El efecto ltigo aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la CS. Hay ocasiones en
que la capacidad y el inventario disponibles no pueden abastecer los pedidos que se reciben. Esto
produce tiempos de espera del reabastecimiento.
Costo de transporte
El efecto ltigo aumenta el costo de transporte en la CS. Las necesidades de transporte fluctan,
esto eleva el costo de transporte porque es necesario mantener un excedente de capacidad de
transporte para cubrir los periodos de demanda alta.
Costo de mano de obra para envi y recibo
El efecto ltigo incrementa estos costos, ya que las necesidades de mano de obra para hacer los
envos y sus proveedores fluctan con los pedidos.
Nivel de disponibilidad del producto
El efecto ltigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce ms desabastos en la
cadena de suministro.
Relaciones en la cadena de suministro
El efecto ltigo afecta negativamente el desempeo en cada etapa y, por tanto, afecta tambin las
relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Entonces, cabe mencionar que el efecto ltigo reduce la rentabilidad de la CS porque encarece el
costo de ofrecer un nivel determinado de disponibilidad del producto.
Luego de identificar los obstculos para la coordinacin, ahora nos centramos en las medidas que
el gerente puede adoptar para ayudar a superar los obstculos y lograr la coordinacin en la CS.
Las siguientes acciones administrativas aumentan las utilidades totales de la cadena y moderan el
efecto ltigo.
Alinear las metas e incentivos
Los gerentes pueden mejorar la coordinacin dentro de la cadena de suministro si alinean
las metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades de la cadena
trabajen para maximizar las utilidades totales.
Mejorar la precisin de la informacin
Para lograr la coordinacin, los gerentes deben mejorar la precisin de la informacin
disponible en las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Mejorar el desempeo operacional
Para contribuir a amortiguar el efecto ltigo, los gerentes pueden mejorar el desempeo
operacional y disear esquemas apropiados de racionamiento de los productos en caso de
escasez.
Disear las estrategias de precios para estabilizar los pedidos
Para disminuir el efecto ltigo, los gerentes pueden idear estrategias de precios que
estimulen a los detallistas a ordenar en lotes ms pequeos y reducir las compras
adelantadas.
Formar asociaciones y crear confianza
Es ms fcil para los gerentes usar las palancas analizadas anteriormente para disminuir el
efecto ltigo y lograr la coordinacin si existe confianza y asociaciones estratgicas dentro
de la cadena de suministro. Compartir informacin precisa en la que confan todas las
etapas resulta en un mejor ajuste de la oferta y la demanda en toda la cadena y a un
menor costo.
En general, las etapas de una cadena de suministro pueden eliminar el esfuerzo duplicado
con base en una mayor confianza y una mejor relacin.
Adems, las palancas que ayudan a la CS a lograr una mejor coordinacin se clasifican en dos
categoras generales. Las palancas orientadas a la accin incluyen compartir la informacin,
cambiar los incentivos, mejorar las operaciones y estabilizar los precios. Las palancas orientadas a
las relaciones comprenden la creacin de cooperacin y confianza dentro de la CS.
Hay dos enfoques en relacin con cmo se puede construir la cooperacin y confianza en
cualquier relacin de la cadena de suministro:
Enfoque basado en la disuasin. En este enfoque las partes interesadas usan una variedad
de contratos formales para asegurar la cooperacin.
1. Evaluar el valor de la relacin: El primer paso para disear una relacin en la cadena de
suministro es identificar con claridad el beneficio mutuo que la relacin ofrece.
2. Identificar las funciones de operacin y los derechos de decisin de cada parte
Cuando se identifican las funciones de operacin y los derechos de decisin de las diferentes
partes en una relacin, los gerentes deben considerar la interdependencia resultante entre las
partes debido a que Puede crearse una fuente de conflicto si las tareas se dividen de modo que
una parte dependa ms de la otra
Es importante que los contratos iniciales se diseen con flexibilidad suficiente para facilitar estas
modificaciones. Lo contratos formales pueden reestructurarse para reflejar los cambios.
Las relaciones de la cadena de suministro que se administran con eficacia fomentan la cooperacin
y la confianza, aumentando as la coordinacin de la cadena.
Al administrar una relacin en la cadena de suministro, los gerentes deben centrarse en los
siguientes factores para mejorar las oportunidades xito de la asociacin
Los mecanismos que dan visibilidad a las acciones de cada una de las partes y las
consecuencias resultantes contribuyen a evitar conflictos y a resolver controversias.
Dichos mecanismos hacen ms difcil que alguna de las partes sea oportunista y ayudan a
identificar los procesos defectuosos, incrementando el valor de la relacin para ambas
partes.
Si el socio ms fuerte trata con justicia al socio ms dbil y vulnerable, la relacin tiende
a ser ms fuerte.
El efecto ltigo puede amortiguarse con prcticas que asignan responsabilidad por el
reabastecimiento de toda la cadena de suministro a una sola entidad. Un solo punto de decisiones
de reabastecimiento garantiza la visibilidad y un pronstico comn que sirve de base a los pedidos
de toda la cadena.
Dos prcticas comunes que asignan un solo punto de responsabilidad son los programas de
reabastecimiento continuo y los inventarios administrados por el proveedor
Es importante entender que el xito con CPFR slo puede construirse sobre la base de que las dos
partes han sincronizado sus datos y establecido las normas para el intercambio de informacin.
Los vendedores y compradores en una cadena de suministro pueden colaborar en todas y cada
una de las siguientes cuatro actividades de la cadena:
Caso CPFR:
-Las reas ms comunes donde han tenido lugar las implementaciones de CPFR a gran escala entre
un detallista y un fabricante.
Colaboracin EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA
En muchos ambientes de comercio al detalle, como en los supermercados, las promociones y otras
ventas especiales tienen impacto considerable en la demanda.
La colaboracin en promociones detallistas requiere que las dos partes identifiquen las
marcas y SKU (unidad de almacenamiento de inventario o cdigo de barra) especficas
que se incluirn en la colaboracin.
Se comparten los detalles de la promocin, como fecha, duracin, precios, publicidad y
tcticas de exhibicin.
Es importante que el detallista actualice esta informacin conforme ocurren cambios. En
seguida, se crean y comparten los pronsticos especficos de la promocin.
Estos pronsticos se convierten despus en pedidos y entregas planeados.
A medida que se desarrolla la promocin, se monitorean las ventas para identificar
cambios o excepciones, los cuales se resuelven mediante un proceso iterativo entre las
dos partes
Colaboracin EN EL REABASTECIMUENTD DE CD
La ropa de moda y otros artculos de temporada siguen un patrn estacional de demanda. Por
tanto, la planeacin colaborativa en estas categoras tiene un horizonte que abarca una sola
temporada y se realiza a intervalos estacionales. Dado el carcter estacional, los pronsticos
dependen menos de los datos histricos y ms de la interpretacin colaborativa de las tendencias
de la industria
Es importante entender que existen riesgos y obstculos para la implementacin exitosa de CPFR.
Dada la gran escala a que se comparte la informacin, existe el riesgo que se d mal uso a esta
informacin.
A menudo, uno o los dos socios de CPFR tienen relaciones con los competidores del otro socio.
Otro riesgo es que uno de los socios cambia su escala o tecnologa, el otro se ve obligado a seguir
el ejemplo o perder la relacin colaborativa
En este captulo nos centraremos verdaderamente en mejorar las operaciones entre empresas. Al
ms alto nivel, hay dos maneras en que la TI puede ayudar a mejorar esta rea.
A menudo, las compaas no tienen idea de que el efecto ltigo desempea una funcin
decisiva en su cadena de suministro.
Los gerentes deben empezar por comparar la variabilidad de los pedidos que reciben de
los clientes con la variabilidad de los pedidos que colocan con los proveedores. Esto ayuda
a la empresa a cuantificar su propia contribucin al efecto ltigo.
Una vez que su contribucin sea visible, le ser ms fcil aceptar el hecho de que todas las
etapas de la cadena de suministro contribuyen al efecto ltigo, lo que produce una
prdida significativa de utilidades.
La coordinacin no puede lograrse sin que todas las partes interesadas dediquen recursos
administrativos considerables a este esfuerzo
La buena comunicacin con las otras etapas de una cadena de suministro a menudo crea
situaciones que destacan el valor de la coordinacin para ambas partes.
Las compaas no se comunican a menudo con las otras etapas de la cadena de
suministro y muestran poca disposicin a compartir la informacin. Sin embargo, todas
las compaas que forman la cadena de suministro se frustran con la falta de coordinacin
y estaran muy dispuestas a compartir informacin si esto contribuyera a que la cadena de
suministro operara de manera ms eficaz
El Estado es la organizacin jurdica poltica que representa a la nacin, constituido por el gobierno,
instituciones pblicas y leyes. El estado es uno e indivisible
Los tratados que firma el estado son parte del derecho nacional. Los tratados son aprobados por el
congreso y luego ratificados por el presidente. Los tratados siempre tienen que estar acorde a los
derechos humanos, soberana, dominio, defensa nacional y obligaciones financieras.
PODER LEGISLATIVO:
El congreso es el ente mximo. Cada congresista es elegido por cinco aos, es necesario ser peruano,
haber cumplido 25 aos y poder sufragar. Y este mandato es irrenunciable. La funcin principal es la de
crear y modificar leyes.
Las comisiones de investigacin que se forman dentro de congreso, pueden investigar cualquier asunto
de inters pblico y pueden acceder a cualquier informacin (secreto bancario).
PODER EJECUTIVO:
Est conformado por el presidente, vicepresidentes y los ministros. El presidente se elige por sufragio
directo. El presidente se vaca por: muerte, incapacidad moral o fsica, salir sin permiso del territorio,
destitucin. El presidente se suspende por: incapacidad temporal dicho por el congreso, estar en un
proceso judicial. El presidente solo puede ser acusado por traicin a la patria, por impedir o entorpecer
las elecciones, por disolver el congreso.
PODER JUDICIAL:
La Corte Suprema es la ltima instancia, cuando la accin se inicia en una corte superior. El presidente
de la Corte Suprema tambin es del Poder Judicial. No tiene injerencia en las resoluciones del jurado
nacional de elecciones, ni las del consejo nacional de la magistratura en concepto de ratificacin y
evaluacin de jueces
Las acciones de garanta son mecanismos de proteccin de los derechos fundamentales, los cuales
buscan reponer las cosas hasta antes del abuso o amenaza de abuso.
A. HABEAS CORPUS:
Funciona ante el hecho u omisin de la autoridad que vulnera o amenaza la libertad individual o los
derechos constitucionales. Se realiza en contra de cualquier autoridad, funcionario o persona. Es una
demanda informal, por lo que no es necesario la firma de un abogado. El juez penal es el que recibe el
trmite. (no puedes ser detenido por deudas)
A. AMPARO:
Funciona por el hecho u omisin de la autoridad que vulnera o amenaza los dems derechos. Derecho
de igualdad, libre contratacin, honor, intimidad, voz, etc.
A. HABEAS DATA:
Lo puede interponer toda persona a quien se le niegue la informacin publica solicitada o se vulnere su
autodeterminacin informativa. Lo que se busca es acceder a informacin; conocer, actualizar, incluir y
suprimir o rectificar informacin.
A. DE INCONSTITUCIONALIDAD:
Esta accin permite impugar ante el tribunal constitucional. Esta accin procede en contra de las
normas que tienen rango de ley pero que contravengan a la constitucin.
A. POPULAR:
Esta accin permite impugnar ante el poder judicial las normas que no tienen rango de ley. Lo puede
solicitar cualquier persona. Su objetivo principal es la defensa y jerarqua normativa.
A. DE CUMPLIMIENTO
Con esto se busca asegurar la eficacia de las normas legales y los actos administrativos, y controlan la
omisin al mandato. Procede contra cualquier autoridad, renuente a acatar las normas.
Los DERECHOS son reconocidos por las leyes de un Estado. El termino Derechos Humanos es lo ms
usual, ya que son derechos naturales intrnsecos al ser humano.
DERECHOS FUNDAMENTALES
D. CIVILES
Buscan garantizar la libertad de actuacin y autonoma. (vida, nombre, dignidad, seguridad social)
D. POLITICOS
Buscan garantizar la gestin democrtica de asuntos publigos. (sugrafio, peticin, goce de asilo)
D. SOCIALES
Derechos civiles y polticos (vida, nombre, dignidad, seguridad social, no esclavitud, etc))
Derechos econmicos, sociales y culturales (trabajo, salud, remuneracin, identidad cultural)
LAS PYMES: costos en la cadena de abastecimiento
INTRODUCCIN
Las Pymes son empresas que no cuentan con herramientas suficientes para establecer una
estructura financiera y de costos que faciliten los procesos de toma de decisiones; tmidamente
promueven estrategias logsticas enfocadas a controlar la cadena de abastecimiento. Su baja
capacidad de innovacin, escaso uso de tecnologa de informacin y comunicacin y el limitado
acceso a recursos financieros limita su desarrollo, por ello este articulo trata de orientar sobre
cules son sus necesidades bsicas, los indicadores clave y el costeo requerido para optimizar los
recursos en sus cadenas de abastecimiento. En vista de ello, se har un nfasis en los
componentes de costos para cada una de las etapas funcionales bsicas de la cadena de
abastecimiento, provisin, produccin y distribucin.
La cadena de abastecimiento est compuesta por tres etapas funcionales: provisin, produccin y
distribucin, las cuales son recorridas por tres tipos de flujos: informacin, y producto financiero.
Este esquema de la cadena permite una alineacin funcional coherente de las organizaciones
enfocando los procesos empresariales a las funciones centrales de la misma (relacionadas con su
Know How) que son la generacin de valor, la reduccin de costos y del riesgo en las operaciones.
En el mundo empresarial el costeo ABC ha sido implementado con marginal xito con el apoyo de
sistemas de informacin; no obstante, su utilizacin hasta el momento se encuentra por fuera del
alcance econmico de las Pymes debido a su alto costo. Paradjicamente, la aplicacin del costeo
ABC resulta ser ms viable en organizaciones pequeas donde estas son ms simples, y los canales
jerrquicos y de informacin son ms efectivos.
1. CADENA DE ABASTECIMIENTO
Nota: El control de los costos, en el caso del sistema de costeo ABC, es un mtodo que evala el
detalle de los recursos, el flujo del proceso y establece el costo de las actividades realizadas en
cada una de las etapas del proceso, de tal manera que a menor cantidad de actividades que
requiera un producto, menor ser su costo. Es esencial este mtodo porque permite conocer las
causas de cada uno de los costos relacionados con cada una de las actividades y en especial
aquellas que no generan valor.
Esta etapa debe tener en cuenta tambin el enlace que tiene con la etapa de produccin. Por ello,
Provisin debe responder a las necesidades de las reas productivas suministrando
confiablemente materias primas e insumos que cumplan con las necesidades del producto final y
minimicen al mismo tiempo los costos de inventarios de materias primas.
La utilizacin de filosofas como justo a tiempo (JIT), permite tener una relacin de proveedores
con bajos niveles de inventario y altos niveles de servicio, que buscan optimizar simultneamente
el desempeo de los procesos y los costos. Este seala que desde la llegada de la orden del cliente
se jalonen los requerimientos de materias primas como de productos en proceso, reduciendo los
niveles de inventario que inciden en menores costos de los productos. Sin embargo, esta filosofa
ha sido difcil de utilizar en la prctica por la falta de coordinacin entre el proveedor y el
empresario, y por la misma idiosincrasia de los actores de la cadena.
Ahora sealaremos las etapas que comprende un proceso de compra en una compaa y las
directrices que deben tenerse en cuenta en cada una de ellas:
En este momento se da inicio a la interrelacin interna de todas las reas de la organizacin con
los proveedores para el proceso de compras. Las reas comerciales de la compaa deben
establecer sus presupuestos de ventas que incide en la elaboracin del plan maestro de produccin;
de tal manera que se pueda realizar un programa estratgico de compras que permita un
suministro continuo de las materias primas, disminucin en el almacenamiento y una reduccin en
los contratiempos del proceso de produccin.
Ahora, para obtener este tipo de proveedores la compaa debe estar en capacidad de trabajar
activa y responsablemente en equipo con ellos hasta lograr la confiabilidad, el respaldo y el xito
final de las operaciones que se lleven a cabo.
Una vez finalizado el proceso de Provisin todos los costos en los cuales se ha incurrido para
aprovisionar el almacn, sern costos que van directamente al rubro de materias prima que
conforma el producto final, es decir, el costo total de compras (CTC).
1.2. PRODUCCIN
Ms all del propio proceso de produccin, la cadena de abastecimiento se enfoca en definir el
proceso de comunicacin que existe entre esta etapa de la cadena, la etapa aprovisionamiento y
posteriormente las necesidades de despacho a los clientes, distribuidores, almacenes y otros.
Con el fin de alinear cada una de estas etapas se han definido diferentes Sistemas de Informacin
que debern ser evaluados e implementados en cada compaa de acuerdo a las necesidades de
sus procesos.
b. Cantidades de rdenes ingresadas, estas son solicitudes que son suministradas por los
clientes; son la entrada al proceso productivo en la cadena de abastecimiento de cualquier
organizacin. Es necesario entonces, que se elabore un plan maestro de Produccin,
teniendo en cuenta la cantidad de rdenes ingresadas y los recursos con los que cuenta
para llevar a cabo el proceso productivo. El proceso de planeacin debe contemplar, las
fechas de inicio y fin del proceso en cada uno de los productos, la cantidad de productos a
fabricar, los recursos fsicos necesarios para llevar a cabo el proceso. As como revisar los
tiempos y los requerimientos de materias primas entre cada solicitud para no generar
cuellos de botella.
El cumplimiento de las necesidades del cliente se formaliza por medio de un documento que
legaliza su solicitud y que debe contar con las especificaciones requeridas de calidad. Esta solicitud
es asignada a su vez por un almacn, quien se encarga del embalaje y despacho del producto al
rea de distribucin. Paralelamente se informar desde el punto de despacho la salida del material
con el fin de controlar el proceso posterior de facturacin al cliente.
Para el control de este proceso se cuenta actualmente con medios y mecanismos que permiten
controlar el desplazamiento del producto desde su solicitud hasta la entrega al cliente final. Estos
mecanismos se conocen como sistema de auto identificacin y permiten hacer un registro claro
de todo el flujo del proceso por el cual pasa el producto y le permite adems a la compaa conocer
en tiempo real, inventarios, facturacin y despachos de cada producto en particular. Algunos de
estos sistemas son los cdigos de barras lineales, bidimensional tipo UPC (Uniform Code Council) y
EAN (European Article Numberign Association), Sistemas RFID (Radio Frecuency Identification) que
son etiquetas inteligentes que se colocan a los productos para su identificacin, entre otros.
Se ha llegado a una relacin tal de afinidad de la cadena logstica entre la empresa, los
proveedores y los clientes por medio de las ayudas tecnolgicas actuales, que cualquiera de ellos
pueden rastrear en lnea la ubicacin y estado de sus materias primas u productos a lo largo de la
cadena de abastecimiento de la empresa.
1.3. DISTRIBUCIN
Al finalizar el proceso de produccin el producto final debe ser transportado hasta su destino final,
para realizar este nuevo proceso debern ser tomados en cuenta lo siguientes factores:
Medio de transporte: Para elegir un medio de transporte se evalan factores como el tiempo, los
costos y la clasificacin del producto. Los medios de transporte ms comunes (nivel nacional) son
el areo y el martimo.
Distancia del destino final: Para definir los medios de transportes se consideran: la distancia
recorrida y el tiempo con el que se cuenta para la entrega (ambos impactan en la tarifa). El tiempo
puede aumentar si se realizan varias entregas en una misma ruta o si el destino final se encuentra
en una ciudad secundaria y no principal.
Peso de la carga: Se emplea para determinar el tamao y la capacidad del transporte (variables
para solicitar un transporte a la medida) a utilizar en el envo, porque algunos productos de mayor
volumen no son tan pesados.
Manipulacin de la carga para cargue y descargue: Se tiene en cuenta las personas y los equipos
(montacargas, plumas o gatos hidrulicos) que realizan esta funcin.
Identificar la posicin arancelaria del producto (cdigo de identificacin de 10 dgitos que permite
clasificar la mercanca) para efectos de impuestos. Posteriormente se realiza el registro mediante
el RUT (Registro nico Tributario). Una vez inscrito se revisa el tipo de autorizaciones o permisos
requeridos para la exportacin del producto, la verificacin de estas autorizaciones se realiza antes
de presentar la declaracin de exportaciones (DEX). Despus de elaborar la declaracin se revisa
como ser realizado los trmites cambiarios (se utilizan entidades financieras).
Los incoterms son el conjunto de reglas internacionales que permiten establecer las obligaciones
entre vendedores y compradores definidos por la Cmara de Comercio Internacional (CCI). Los
incoterms estn divididos en grupos que son aplicados a la necesidad y el riesgo que desea correr
el negocio.
Grupo F. Producto entregado por el vendedor al medio de transporte elegido por el comprador.
Grupo D. El vendedor soporta todos los gastos y riesgos hasta poner el producto en el pas de
destino.
Todas las organizaciones deben ponerse de acuerdo con el proveedor para elegir la forma que ms
se adapte a sus necesidades y a la rentabilidad, teniendo en cuenta los riesgos y costos a incurrir.
3. CONCLUSIONES
El control de costos es muy importante durante toda la cadena logstica (desde la provisin hasta
la distribucin), conocer los costos determinar los precios de venta permitir a la compaa
obtener rentabilidad y ser sostenible.
Instrumento de gestin logstica que sirve para programar, difundir y evaluar la atencin de las
necesidades de bienes, servicios y obras que una entidad requiere para el cumplimiento de sus
fines, cuyos procesos de seleccin se encuentran financiados y sern convocados durante el ao
fiscal. Todas las entidades sujetas a la Ley de Contrataciones del Estado estn en la obligacin de
registrar la informacin relacionada con su Plan anual de contrataciones (PAC) y publicar en el
Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado (Seace).
3. Valor estimado
4. Tipo de proceso
5. Fuente de financiamiento
El PAC considerar todas las contrataciones, con independencia del tipo de proceso de seleccin
y/o el rgimen legal que las regule.
Dicha certificacin implica la reserva del crdito presupuestario, hasta el perfeccionamiento del
compromiso y la realizacin del correspondiente registro presupuestario.
El proyecto de reglamento busca reforzar la participacin activa de las reas usuarias en el proceso
de planificacin de las contrataciones, las cuales deben contar con un proyecto de POI, participar
de la formulacin y ajustes en sus cuadros de necesidades y elaborar y remitir al rgano
Encargado de las Contrataciones sus requerimientos de bienes, servicios y obras, acompaados de
sus respectivas especificaciones tcnicas y trminos de referencia, en el caso de bienes y servicios
para que se realice la estimacin del valor de dichas contrataciones, y la descripcin general de las
obras con sus respectivos valores estimados.
La funcin de planificacin
La planificacin estratgica fija las acciones que debemos emprender para conseguir los fines,
teniendo en cuenta la posicin actual de la organizacin y las previsiones e hiptesis sobre el
futuro.
La administracin pblica cuenta con planes estratgicos a largo, mediano y corto plazo, entre
estos instrumentos los que ms nos interesan son los de corto plazo en donde encontramos la
elaboracin de los planes operativos institucionales (POI).
El PAC debe ser elaborado de manera paralela al PIA (presupuesto institucional de apertura).
Paso 1. Una vez que la Oficina de Logstica recibe la carta que adjunta el cuadro consolidado con
las respectivas fuentes de financiamiento y los crditos presupuestales asignados y con la debida
conformidad presupuestal, deber solicitar a las reas usuarias la confirmacin de dicho cuadro y
el cronograma de ejecucin para la contratacin y adjudicacin de cada uno de sus
requerimientos.
Paso 2. Este cuadro consolidado de necesidades con respaldo presupuestal deber ser presentado
por el rea de Logstica como un proyecto de Plan anual de contrataciones ante la alta direccin
de la entidad, para solicitar su respectiva aprobacin.
Paso 3. Una vez finiquitado el documento de aprobacin del Plan Anual de Contrataciones, este
deber ser remitido a la Oficina de Logstica para que en un plazo no mayor de 5 das hbiles
pueda ingresar a travs del Sistema Electrnico de Adquisiciones y Contrataciones del Estado
(Seace), la versin inicial del Plan anual de contrataciones
Recursos Administrativos
Uno de los principales derechos de los administrados es el de poder cuestionar las decisiones que
toman las entidades de la Administracin Pblica a travs de sus actos administrativos. El
mecanismo para dicho cuestionamiento es el de los recursos administrativos que se dividen en los
recursos de reconsideracin, apelacin y revisin. As, estos recursos constituyen una herramienta
para la proteccin de los derechos de los administrados, contra los actos administrativos que
vulneran o desconocen sus derechos.
Actos impugnables
No todos los actos o resoluciones pueden ser objeto de los recursos administrativos. Solo puede
ser objeto de impugnacin los:
1. Actos definitivos que ponen fin a la instancia administrativa (las resoluciones que resuelven la
solicitud o el conflicto materia del procedimiento y que ponen fin a este)
Los recursos administrativos solo se pueden ejercer por una sola vez en cada
procedimiento administrativo y nunca simultneamente.
Sobre la nulidad
No es posible solicitar la nulidad de un acto como un recurso o pedido independiente, sino que la
nulidad solo puede ser invocada con la interposicin de un recurso administrativo, es decir, la
pretensin de nulidad est contenida en los recursos administrativos.
Es de quince das hbiles contados a partir del da siguiente de la notificacin del acto que se
desea impugnar. Las entidades debern resolver los recursos en un plazo no mayor de treinta das
hbiles contados desde el da siguiente a la interposicin del recurso.
Recurso de reconsideracin
Tiene por finalidad que el mismo funcionario revise nuevamente el expediente administrativo a
raz de una nueva prueba o hecho nuevo invocado por el administrado. Por otra parte, el recurso
de reconsideracin constituye un recurso de carcter opcional, no es requisito para la
interposicin del recurso de apelacin.
Recurso de apelacin
Proceso contencioso administrativo es el proceso destinado a revisar, en sede judicial, los actos
emitidos en un procedimiento administrativo, ya sea porque se omitieron las formalidades
establecidas o porque la decisin del funcionario no se ajusta a derecho.
Actos impugnables
Los actos que pueden ser materia del proceso contencioso administrativo son los siguientes:
Conclusiones
Como hemos podido observar, los recursos administrativos constituyen una herramienta
fundamental para cautelar los derechos de los administrados, frente a los errores o incluso actos
dolosos que pueden realizar los funcionarios pblicos al resolver un procedimiento.
En el mismo sentido, cuando luego de haber ejercido todos los mecanismos de impugnacin
previstos dentro de la etapa administrativa y el administrado an considere afectados sus
derechos, podr iniciar el proceso contencioso administrativo a fin de que sea una autoridad
judicial la que determine el sentido correcto del procedimiento.