RESUMO

Vrios so os mtodos empregados pelas empresas para recrutar e

selecionar seus empregados. Estas maneiras so apresentadas neste
trabalho na forma de uma reviso de literatura com o intuito de
compar-las e entender a aplicabilidade de cada uma delas, sempre
ressaltando a importncia do recrutamento e seleo como fatores
importantes para o sucesso das empresas.

Desde a anlise do cargo, entrevista, uso de teste, dinmica de

grupos, tomada de deciso e contratao, a utilizao das ferramentas
buscam formam um conjunto que permita buscar o perfil certo para a
vaga certa na empresa.

Todo o processo que compe o Recrutamento e Seleo demonstrado

atravs do conhecimento do entrevistador pela vaga, cultura
organizacional entre outros que definiro o sucesso da entrada de um
novo profissional em uma organizao.

Este processo revela-se importante, pois atravs dele e do

entrevistador que o candidato ter o primeiro contato com a empresa,
o que requer planejamento e pacincia para o resultado final ser o
esperado, pela organizao e tambm pelo candidato.

Este estudo busca apresentar a importncia destas funes

(Recrutamento e Seleo) usualmente acomodadas dentro das reas
ou departamentos de Recursos Humanos nas organizaes, tendo
como objetivo buscar meios para contratao com eficcia e
responsabilidade.

Palavras chave: Recrutamento e seleo, organizao,

ABSTRACT
The present conclusion object work of the academic graduation, titles-
itself Recruitment and Selection, therefore is presented like an
important instrument for an organization. Like this, the process of
recruitment and selection has to be well administered for bring
benefits as much for the employer as the candidate that it come to be
hired.The recruitment and selection is showed by techniques and
procedures that has the purpose to attract candidates with qualities
specific indispensable for the charges qualification and occupation
inside a determined organization. Since the position analysis,
interview, use of test, dynamics of groups, decision-making and
contracting, develops a harmonic assembly that seeks the right person
for fill the avalible position. All the process that composes the
Recruitment and Selection is shown through the knowledge of the
interviewer by the position, organizational culture between others that
will define the success of the professional wich is going to start in an
organization. Nowadays, the point key of the recruitment and selection
is inside the structure that applies in the moment of the contracting.
Like this, hire qualified professionals that are inserted in the company
profile, being able to perform his activities in a best way, however, can
use the intelligence, personality, knowledge, abilities, as well as the
singular perceptions, integrating the inherent characteristics in the
work, differentiating itself of the others professionals.

Keywords: Recruitment, Selection and Organization.

2. INTRODUO

Os estudos referentes Administrao de Recursos Humanos nas

empresas iniciaram como Administrao Cientifica com Henry Fayol e
Frederick W. Taylor na cidade de Paris, em 1916, buscando
fundamentar as atividades administrativas, substituindo a
improvisao e o empirismo vigentes at ento.
Henry Ford contribuiu amplamente nessa administrao como uma das
principais bases do inicio do sculo. Em 1927, Elton Mayo desenvolveu
experincias em relao ao comportamento humano no trabalho
recebendo o nome de Administrao de Pessoal (GIL, 2008).

Recursos Humanos uma rea relativamente nova, surgiu no incio do

sculo XX. Seu primeiro nome foi Relaes Industriais devido s
relaes, empregador versus empregado e, de l para c, foi sendo
uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas com o
objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais, crescendo e agregando em
si mesma uma srie de desafios e responsabilidades que antes no se
supunham existir (CHIAVENATO, 2004)

A partir de 1950, a rea expandiu-se devido ao fortalecimento de

organizaes sindicais, tendo a necessidade da criao de
departamentos. Comea-se a falar em Administrao de Recursos
Humanos, quando em 1960 o termo foi substitudo por Administrao
de Pessoal e Relaes Industriais visto que seu objetivo no era apenas
o intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de
acordo com a legislao trabalhista vigente (VERGARA, 1999 apud GIL,
2001).

A partir da dcada de 70, o conceito na Administrao passa a tratar

os Recursos Humanos como Administrao de Recursos Humanos
(ARH) onde as pessoas passam a ser um recurso para o sucesso
organizacional, na poca as pessoas eram consideradas como
produo, planejadas e controladas a partir das necessidades da
organizao (GIL, 2001).

Nos anos 80, devido globalizao, evoluo dos sistemas de

comunicao, competitividade no mundo dos negcios, mudanas
rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente trazem
conseqncias como a reengenharia e downsizing como novas
concepes a serem tratadas pela Administrao.

Com essas mudanas dos anos 80, o papel do indivduo nas

organizaes e como vinha sendo desenvolvida a Administrao de
Recursos Humanos passa a ter maior importncia durante os anos 90
(MARRAS, 2000).

A Administrao de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao

crescimento das organizaes e suas necessidades.

Isso corresponde que o valor criativo e inteligncia foram tratados

como necessrios as habilidades buscadas no mercado, iniciativa e
deciso, competncias e no apenas as capacidades manuais, fsicas
ou artesanais (MAXIMIANO, 2005).

Acontecendo assim a Gesto de Pessoas, tratando as pessoas como

parceiras e no apenas recursos, mas como uma rea estratgico-
operacional no perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO,
2002).

Segundo Gil (2001) o setor de Administrao de Recursos Humanos

assume papel como parceiro de pessoas buscando:

Focar o relacionamento desenvolvendo programas;

Utilizar de meios de comunicao;
Desenvolver recursos, competncias e tcnicas;
Trabalhar com eficcia e eficincia no processo de seleo e
admisso de pessoas.

3. OBJETIVO

3.1 Objetivo Geral

Estudar os mtodos atuais de Recrutamento e Seleo empregados
por empresas de Recrutamento, Seleo e Treinamento.

3.2 Objetivo Especfico

Relacionar modelos de captao, processos, mtodos e testes

aplicados atualmente nos processos de Seleo de Pessoas,
segundo a literatura.
Descrever os mtodos e testes aplicados durante um processo
de seleo e compar-los.

4. JUSTIFICATIVA

necessrio ter um processo de Recrutamento e Seleo correto,

profissionais capacitados e mtodos eficientes para determinar o
colaborador adequado vaga disponvel.

Em empresas de pequeno e mdio porte, o processo de recrutamento

e seleo feito de forma irregular sendo na maioria das vezes
realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores mais
antigos da empresa, o que leva a erros, gastos desnecessrios com
admisso e demisso, perda de tempo e potencial.

Para profissionais na rea de Administrao (gestores, recrutadores,

selecionadores, assistentes, encarregados envolvidos com ARH) e
profissionais da rea de sade (como psiclogos que desenvolvem
suas carreiras e estudos na rea organizacional) interessante
demonstrar como esse processo de Recrutamento e Seleo, pode ser
rpido, simples e eficaz na contratao de um colaborador,
independente dos mtodos e tcnicas utilizados e demonstrados neste
projeto.

5. METODOLOGIA
O presente trabalho consiste em um estudo de reviso da literatura,
sobre o Recrutamento e a Seleo, baseando-se nos dados de livros
obtidos na Biblioteca da Unifenas Campus Poos de Caldas, como
tambm em artigos e sites da internet.

6. REVISO DE LITERATURA

6.1 Mercado de Trabalho

Segundo Lacombe (2004) a regio determina e influncia a

remunerao, benefcios e condies de trabalho para os profissionais.

Fraiman (1997) diz: Um olhar superficial sobre o tema poderia indicar

que o termo mercado de trabalho se refere ao nmero de vagas de
empregos formais disponveis para os trabalhadores de uma
determinada rea.

Os jovens escolhem sua profisso buscando no mercado de trabalho

segurana e dinheiro, visto que em reas restritas do mercado quase
no h procura em vestibulares (FRAIMAN, 1997).

Devido a crise econmica e o aumento no custo de vida o retorno

financeiro passa a ser o elemento central na escolha da carreira,
gerando erro e insatisfao (FRAIMAN, 1997).

Observa-se que no mercado de trabalho real esto as oportunidades

atuais e os postos de trabalho que sero criados por empreendedores
de suas respectivas reas. Por exemplo, com o crescimento e
desenvolvimento tecnolgico no existem mais datilgrafos e sim
digitadores (FRAIMAN, 1997).

Em diversas reas a fuso entre profisses torna-se cada vez mais

evidente, como no caso de psiclogos que atendem tanto na rea
penal, como assessorando atletas. Por outro lado h engenheiros
atuando em reas administrativas, provocando assim uma fuso em
gesto e miscigenando profisses. O mercado de trabalho
dinmico e passa por modificaes ha todo momento. H tempos onde
algumas reas so mais prsperas que outras (DESSLER, 2003).

Pesquisar, conversar, buscar perspectivas de carreira, anula iluses e

reduz pessimismo e frustraes antecipadas (DESSLER, 2003).

Essa busca por pesquisas e novas perspectivas podem dar incio a

novos nichos de trabalho, surgindo novos postos profissionais.

Essas mudanas aliadas as caractersticas mentais, relacionamentos

interpessoais transformam as competncias dos candidatos para a
ocupao de um cargo aliados ao nvel de requisitos para o trabalho,
como a formao e experincia, percebido na quantidade de pessoas
em relao a qualificao na concorrncia da vaga no mercado de
trabalho (CHIAVENATO, 2004).

6.2 Conceito de Recrutamento

O termo recrutamento ter atitude em recrutar. Seu significado teve

origem inicialmente nos exrcitos, onde captar recrutas para vagas de
futuros soldados ou postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o
termo, bem como seu objetivo (captao de pessoas) foi incorporado e
chamado Recursos Humanos (RH), em especial, ao subsistema de
Recrutamento e Seleo de Pessoal (GIL, 2001).

So usados tcnicas e procedimentos nas empresas para atrair

candidatos potencialmente qualificados para a organizao
(CHIAVENATO, 1995).

Os mtodos para captao de pessoas s vagas, sero rigorosamente

aplicados nos processos de seleo. Para isso, os caa talentos
abordam inmeras modalidades - recrutamento, buscando encontrar
profissionais com destaque em determinadas funes exigidas pelo
contratante ou empresa (CHIAVENATO, 2002).

6.3 Recebimento da vaga

O trabalho de recrutamento comea com a abertura de uma vaga,

solicitao de pessoal ou afim (ALENCAR E COLS, 2008).

A solicitao de pessoal poder mudar de acordo com a organizao,

mais o objetivo possibilitar que o recrutamento e seleo obtenham
dados e critrios que serviro de base para trabalhar currculos em
funo da vaga disponvel (FRANA, 2007).

As informaes sobre o perfil do cargo disponvel, precisa ser

verdadeiras e exatas. Uma vez alterado esse perfil, todo o processo
poder ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil
solicitado e o colaborador contratado (FRANA, 2007).

Segundo Chiavenato (1983) a definio para seleo de Recursos

Humanos nada mais que a escolha da pessoa certa para o cargo
certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um
processo seletivo queles que mais preenchem os requisitos aos
cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho no quadro de pessoal.

6.4 Divulgao de vagas

Wanous (1980 apud Oliveira, 1996) ressaltam que tanto o candidato

quanto a empresa devem se escolher. Tanto a organizao, quanto o
indivduo buscam atributos e valores que se completam.

Para a captao e movimentao dos indivduos, pode-se lanar mo

dos seguintes procedimentos:
 Recrutamento Interno;
Recrutamento externo;
Recrutamento Misto.

6.4.1 Recrutamento Interno

A divulgao de vagas em aberto dentro das empresas ou

organizaes, busca recrutar colaboradores com interesse em mudar
de rea buscando promoo, interesse profissional (CHIAVENATO,
2004, pg. 68).

Segundo Barbosa e Dalpozzo (2006) o recrutamento interno sendo

realizado de forma errada, faz com que colaboradores que no
participaram do processo possam ficar descontentes e frustrados.
Alguns critrios so importantes para que no ocorram tais problemas:

a. Levantar potencial de capacidade do candidato em relao ao

cargo disponvel.
b. Ter divulgao interna na empresa para que todos tomem
conhecimento, sendo importante, o uso de e-mails, colagem de
anncios acessveis a todos os colaboradores.
c. Critrios para seleo, informaes sobre a qualificao exigida
para participar do recrutamento.

Toda empresa segue uma srie de normas ou polticas internas. No

desenvolvimento de cargos e carreiras alguns itens podem ser
includos como:

Promoo: Aps algum tempo de carreira, o colaborador

convidado a exercer outra atividade que requer mais
responsabilidade e exigncias, tendo o colaborador treinamento
especfico.
 Transferncia: ao surgir uma vaga na empresa, possvel
candidatar-se para conhecimento e aprendizagem de outras
habilidades, mas a transferncia no garante aumento de salrio.

Remanejamento de pessoal: o colaborador treinado para

executar todas as funes dentro da empresa, ter uma viso geral,
serve para cobrir faltas ou frias de outros colaboradores at
mesmo assumir cargos de nvel hierrquico superior.

6.4.2 Vantagens do Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

recrutar pessoas conhecidas diminui o tempo de preenchimento

da vaga;
no h investimento em treinamentos, pois os participantes
deste processo j foram treinados;
mostra chance de promoo a outros colaboradores;
estimula a promoo profissional valorizando o pessoal que j
est na empresa.

6.4.3 Desvantagens Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

exigncia de potencial para promoes;

conflitos de interesses pelos colaboradores no promovidos
seguido de acomodao uma vez que os critrios no sejam
transparentes;
atitudes negativas de colaboradores no promovidos;
criar um crculo vicioso, onde cobre-se um santo e descobre-se
outro.
A vaga deste colaborador no antigo cargo ficar em aberto precisando
de um processo de recrutamento e seleo de pessoal.

Para Chiavenato (2004) um colaborador que convive com situaes

negativas e conflitos perdem a motivao e criatividade.

6.4.4 Recrutamento Externo

O recrutamento externo a forma pela qual a

organizao capta indivduos no mercado de
trabalho ou em fontes especficas. No entanto,
existem aspectos positivos e negativos na
captao de indivduos por essa modalidade
(LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002).

Prticas de divulgao das vagas em aberto para captao de mo-de-

obra externa organizao. A empresa coloca anncios em jornais,
contratam agncias de emprego, consultorias de Recursos Humanos e
afins. Este tipo de recrutamento s deve ser realizado aps avaliao
do recrutamento interno, mas necessria aps um tempo para
introduzir novas idias e atitudes para a organizao (CHIAVENATO,
2004).

6.4.5 Vantagens do recrutamento externo

Para Carvalho e Nascimento (1997) o recrutamento externo oferece:

uma gama diversificada de perfis para proceder com seleo de

pessoal;
agilidade na captao de pessoas.
traz pessoas novas para a organizao;
promove a criatividade e idias;
muda a estrutura da organizao, a composio das equipes
trazendo a diversidade no trabalho.
6.4.6 Desvantagens do Recrutamento Externo

Carvalho e Nascimento (1997) mostram as desvantagens do

recrutamento externo nos seguintes aspectos:

alto custo;

desmotivao de colaboradores internos por no serem

considerados para processos seletivos da empresa.
h demora do processo;
requer cautela por tratar de pessoas desconhecidas;
monopoliza vagas;
barra a carreira de colaboradores j empregados;
afeta a poltica salarial da empresa. O colaborador recm
contratado pode ter seu salrio diferenciado em relao a um
colaborador mais antigo.

Estratgias para captao de candidatos no mercado externo

Recomendao pessoal

Quando no h proibio na empresa, um colaborador indica uma

pessoa desempregada, de sua confiana para ocupao de um cargo
h ser preenchido.

Leva-se em considerao que o colaborador da empresa deve ter

algumas informaes imprescindveis como capacidades profissionais,
referncias e a pessoa indicada passar pelo mesmo processo que todos
os outros candidatos passaram. Bohlander (2003) diz que a
recomendao (utilizao de indicaes), alm de ter baixo custo,
estimula os colaboradores ou conhecidos a indicarem pessoas
predispostas a aceitar o ambiente de trabalho.

Agncias de empregos
Todo o processo que a empresa realizaria com captao de mo de
obra, recrutamento, entrevistas e testes realizado pelas agncias de
emprego. A empresa que contratou a agncia de emprego e oferece
uma vaga ficar responsvel apenas em selecionar os candidatos que
j foram pr - selecionados por essas agncias de empregos. Neste
momento da contratao a agncia seleciona e envia para a empresa
contratante 3 ou 4 candidatos para avaliao e admisso (MARRAS,
2000).

Escolas tcnicas, universidades e faculdades

A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em

instituies de ensino anunciando vagas disponveis entre os
estudantes, tanto para estgios como para contratao definitiva
(BARBOSA e DALPOZZO, 2006).

Associaes de classe e sindicato

Essas instituies costumam ter um banco de dados com currculos,

assim, fica mais fcil empresa encontrar um candidato que preencha
a vaga dentro de suas exigncias (ROBBINS, 2004).

Mensagens em rdios e TV

Em algumas regies, o maior acesso de informaes por rdio,

televiso, jornais, panfletos entre outros. Um meio satisfatrio o uso
do carro de som, sendo uma boa alternativa para divulgao de vagas,
considerado um meio eficaz de chamar o maior numero de pessoas. Os
jornais so os mais procurados para veiculao de anncios
administrativos. Como anunciar e a sua construo depende da
empresa recrutadora (ROBBINS, 2004).

Consulta no prprio banco de dados

 necessrio ter um banco de dados prprio, para a empresa ter
arquivado currculos de pessoas que se apresentaram
espontaneamente (ROBBINS, 2004).

Intercmbio entre empresas

Contato com pessoas de outras empresas responsveis por

Recrutamento e Seleo, ajuda a manter uma empresa atualizada
alm de se tornar um meio de divulgao de vagas (ROBBINS, 2004).

Outplacement

Outplacement um termo usado para empresas que esto demitindo e

fazem a recolocao destes colaboradores em outra organizao. O
importante desta modalidade que ela indica potenciais colaboradores
para vagas em aberto (NUNES, 2007).

Replacement

So consultorias especializadas em recolocao de profissionais, em

que os mesmos contratam essas consultorias com objetivo de
conseguir uma nova colocao (REIS, 2010).

Internet

A internet vem ocupando cada vez mais relevncia para o

recrutamento de mo de obra no mercado profissional. Ela tambm faz
propaganda do empregador.

Nestes sites so colocadas oportunidades de vagas promovendo a

divulgao da empresa contratante, a publicao de currculos. O
grande nmero de recrutadores que acessam esses sites contribuem
para o aumento de possibilidades de contratao.
Esses sites possuem canais de entrevistas, matrias, entrevistas
relacionadas ao processo de recrutamento e seleo; mantendo os
leitores atualizados sobre o mercado de trabalho.

Esse processo conhecido como e-recruitment que possibilita maiores

acessos, facilitando o recrutamento onde o tradicionalismo no
alcanaria. Considerando a diminuio de custos e o alcance de
uma parcela maior da sociedade e atingindo um pblico diferenciado,
o e-recruitment tambm responsvel por facilitar a busca de
candidatos para perfis j estabelecidos, pois contam com um processo
de filtragem de informaes que agilizam o processo de recrutamento.

Cartazes

De baixo custo, indicado para cargos simples, operacionais.

colocado perto da empresa, na portaria da empresa ou local de grande
movimentao de pessoas (ROBBINS, 2004).

Anncios

Atrai um grande numero de candidatos, mas nem sempre o indicado,

por isso necessrio ter cuidado em como, onde e de que forma
anunciar; para isso um especialista pode ajudar (LIMA e TOLEDO,
2011).

Headhunters

Na traduo para a lngua Portuguesa significa Caadores de

cabeas, mas a importncia desses profissionais bem maior, pois
so responsveis por encontrar talentos, da o nome de Caa
talentos. So especialistas em recrutamento, buscam as pessoas
certas para cargos importantes, sendo de modo rpido, gil e sigiloso,
trabalham na maioria cargos considerados o topo ou top
management (CMARA et al, 2003).

Um headhunter precisa de uma rede de contatos gil e atualizada pois

muitas vezes, esse profissional entrega ao contratante o candidato
buscado em apenas 24 horas.

Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, alm

de ter uma viso ampla do mercado na rea, por isso
um headhunter pode ter qualquer formao universitria; o que
determina seu sucesso so os meios que ele busca para trabalhar e a
qualidade do seu neetwork (CHIAVENATO, 1997).

6.4.7 Recrutamento Misto

O recrutamento misto pode ser feito de vrias formas e gneros

buscando o melhor processo interno e externo para o recrutamento.

O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o

recrutamento externo e vice-versa, onde em alguns casos para
contratao de pessoal a vaga exige profissionais j treinados ou
qualificados ou ainda faz-se necessrio buscar no prprio quadro da
empresa desconsiderando as qualificaes necessrias em um
primeiro momento (CHIAVENATO, 1999).

Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do

recrutador determinam a escolha de quais fontes sero usadas para o
processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).

6.5 Avaliao dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento uma atividade que pode ser

isolada da estratgia da empresa. O principal
desafio do recrutamento agregar valor
 organizao e s pessoas, proporcionando
resultados para ambas as partes (Chiavenato,
2004).

O processo de recrutamento gera custos, por tanto analisar todos os

resultados positivos e negativos precisam ser bem apresentados
dentro da organizao.

Quantitativamente medido atravs de nmero candidatos.

Percebe-se que quanto maior o numero de candidatos, melhor ser o

recrutamento (CHIAVENATO, 2008)

Qualitativamente os recrutadores so treinados e os candidatos

selecionados passaram por todo o processo de recrutamento. Toda a
equipe de recrutadores precisa estar consciente das necessidades do
cargo e ter conhecimento das funes nela descritas, pois somente
assim eles podero passar suas impresses positivas e negativas com
clareza e diminuindo assim o nvel de erro, uma vez que todo o
processo custa dinheiro e traz sucesso organizacional sendo ele de
curto ou longo prazo (CHIAVENATO, 2008).

Este processo aponta o treinamento dos recrutadores assim como o

impacto que causar na eficcia dessa avaliao em busca do
candidato adequado para a vaga em aberto.

A eficcia dos mtodos utilizados para o recrutamento varia de acordo

com cada organizao, cargos e interesses das empresas em
momentos especficos (RABAGLIO, 2001).

Vejamos, ento, alguns mtodos mais comuns:

 Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos
candidatos e comparar com um perfil ideal previamente
determinado para ocupar a vaga em aberto.
Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que
caracterizam os profissionais como sendo um diferencial para o
mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela
instituio aps a suposta contratao.
Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais
prximas dos executivos que se destacam na prpria empresa,
funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.

FIGURA 1-Tipos de Recrutamento

FONTE: Desenvolvido pela autora

6.6 Seleo

6.6.1 Conceito de seleo de pessoas

A seleo a escolha dos (as) candidatos (as) para a organizao que

foram queles que responderam positivamente aos vrios
instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados (Frana
2007 apud Oliveira 2008).

Santos (1973) diz que .a seleo um processo pelo qual so

escolhidas pessoas adaptadas em determinadas ocupaes ou
esquema operacional.

Segundo Robbins (1996), seleo o processo de escolher o melhor

candidato para o cargo.

John Ivancevich (1995) diz que A seleo o processo pelo qual uma
organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor
alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando
as atuais condies de mercado.

A definio do perfil ser por competncias como conhecimentos,

habilidades e atitudes necessrias e determinantes para a
estruturao mais adequada para o processo de seleo (RABAGLIO,
2001).

Nas organizaes onde as estruturas so mais flexveis e horizontais, o

conceito de cargo j no to importante quanto a alguns anos atrs,
mas sim, competncias profissionais so diferenciadoras nas polticas
de gesto de pessoas (ROBBINS, 2004).

6.6.2 Seleo no processo de comparao

Para Robbins (2004), a seleo de pessoal fundamentalmente baseia-

se na anlise comparativa em dois campos.

A anlise de comparao feita mediante exigncia do cargo e

caractersticas do candidato.

QUADRO 1-Anlise de comparao

 Exigncias do Cargo Caractersticas do Candidato
So as caractersticas que o
o conjunto de conhecimentos,
cargo exige do profissional em
habilidades e atitudes que cada
termos de conhecimentos,
candidato possui para
habilidades e atitudes para o
desempenhar as suas tarefas.
bom desempenho das funes.
a coleta de dados e informaes de cada indivduo em particular, na
busca de conhec-los extrnseca e intrinsecamente.

6.6.3 4.6.3Seleo no processo de deciso

Chiavenato (2004), entende que a seleo como processo de deciso

utiliza trs tipos de comportamentos:

Modelo de colocao: H uma vaga e um candidato. Ou seja, o

candidato apresentado ser colocado na vaga em aberto sem sofrer
nenhuma rejeio.

Modelo de seleo: H vrios candidatos para apenas uma vaga,

onde os candidatos sero comparados na busca de preencher
requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas alternativas:
aprovao ou reprovao onde neste ltimo caso o candidato ser
dispensado do processo.

Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para vrios

cargos onde cada candidato classificado para as vagas que se
enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado em uma
vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.

Para haver uma seleo que envolva comparao entre candidato e

perfil por competncias a escolha deve ter atividades integradas. Faz-
se necessria uma integrao que inclui triagem, anlise do perfil por
competncia, avaliao dos candidatos, deciso final entre outros
(BOHLANDER, 2003).
6.7 Escolha das Tcnicas de Seleo

Robbins (2004) entende que necessrio conhecer detalhadamente

algumas tcnicas e principalmente as tcnicas de seleo mais
adequadas ao caso ou a situao.

Buscando a reduo da margem de erro nas contrataes,

principalmente nas contrataes externas, destacam-se algumas
tcnicas:

6.7.1 Triagem

A atrao de candidatos com potencial pelo perfil de competncias e

os candidatos que atendem os requisitos se apresentam com maior
probabilidade de possurem as competncias procuradas. Inicia-se por
anlise curricular e posteriormente entrevista para confirmao dos
dados. A anlise de um currculo se deve inicialmente a partir de uma
triagem (filtro), que d uma primeira impresso das qualificaes dos
candidatos ao perfil. Nesta triagem necessrio ao selecionador
concentrar-se em realizaes, resultados que o indivduo gerou para as
organizaes que j trabalhou. O desenvolvimento de carreira
considervel, ela no se torna a partir de vrios cargos mais segundo
Dutra (2004), a ampliao do espao ocupacional, entendido como o
nvel de complexidade das atribuies e das responsabilidades de um
empregado.

O passo seguinte a entrevista breve e que mostrar pontos que

podero ser aprofundados ao longo da seleo. Para Almeida (2004),
tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currculo do
profissional e estabelecer as primeiras impresses sobre algumas
caractersticas do candidato. Caractersticas tais como: apresentao
pessoal, atitudes, capacidade de expresso e comportamento sero
observados .
6.7.2 Anlise do Perfil de Competncias

O conhecimento sobre requisitos e competncias; quanto maior

volume de informaes, melhor ser a seleo do melhor candidato
para a posio.

A descrio do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e

requisitos so apenas alguns dos aspectos levantados para anlise.
Outro aspecto de relevncia para anlise a cultura organizacional,
pois constitui aspectos como crenas, valores constitudos a partir de
prticas macrossociais, integrao de prticas sociais, o que
determinam nossas atitudes. Gramigna (2002), diz que a atitude o
principal componente da competncia, estando relacionada ao querer
ser e ao querer agir.

Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom

desempenho profissional, mas se suas crenas e valores no estiverem
alinhadas com a organizao, ele pode no se tornar o que a
organizao deseja (GRAMIGNA, 2002).

6.7.3 Avaliao dos candidatos

Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos so

distribudos em testes, dinmicas de grupo, entrevistas. Essas tcnicas
supem que h uma correspondncia com o desempenho no futuro
trabalho (PAIVA, 2010).

A responsabilidade da avaliao, no apenas responsabilidade do

recrutador mais tambm do requisitante da vaga que elaborou,
participou de testes, dinmicas de grupos. A participao do
requisitante amplia o compromisso nos resultados (VIEIRA,1994).

6.8 Tcnicas de Seleo

6.8.1 Entrevistas

Pontes (1996) diz: A entrevista uma tcnica universal, sendo em

muitos casos a nica forma de seleo.

As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comit,

podendo ser dirigidas (com roteiro), semi dirigidas e no dirigidas ou
livres (sem roteiros), busca fundamentar as decises relativas
contratao de um novo colaborador. So perguntas objetivando
avaliar determinadas competncias como perfil profissional,
competncias no vistas por meio de outras tcnicas, investigar
competncias no exploradas e esclarecer fatos, impresses, confirmar
ou rejeitar hipteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo
um dos meios mais importantes para selecionadores, um dos
instrumentos mais usados, onde os testes psicolgicos eram
predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes
psicolgicos esto cedendo lugar s entrevistas.

Existem dois tipos de entrevistas:

As entrevistas podem ser estruturadas, quando solicitado ao

candidato responder questes padronizadas, onde as informaes
coletadas so as principais vantagens descobrir um provvel
sucesso no cargo pretendido.
As entrevistas no-estruturadas, as perguntas sero feitas de
acordo com a entrevista, tornando-se menos objetiva.

Almeida (2004) diz: Estudos empricos, conduzidos por vrios

pesquisadores, so unnimes em apontar a superioridade das
entrevistas estruturadas sobre as entrevistas no-estruturadas.

6.8.2 Entrevista tcnica

Obtm e aprofunda informaes tcnicas, experincia profissional e
habilidades do candidato, realizadas pelo colaborador que o candidato
se reportar. Fundamenta a deciso de qual candidato ser escolhido,
portanto de carter decisivo (MENDONA, 2002).

6.8.3 Entrevista psicolgica

Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em famlia,

lazer, sua histria. Tem como objetivo investigar vrios aspectos da
vida do candidato como analisar perfil psicolgico adequado ao perfil
de competncias que se procura (PASSOS, 2005).

Este tipo de entrevista est cada vez mais raro uma vez que, a
profundidade das informaes colhidas, dado ao tempo disponvel para
os processos e as entrevistas, deve ser conduzida por psiclogos
(PASSOS, 2005).

6.8.4 Entrevista tradicional

Com perguntas abertas, envolvem assuntos tcnicos e psicolgicos

tais como:

Interesse em trabalhar na empresa;

Habilidades que voc julga essenciais para o bom desempenho
do cargo;
Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;
Pontos fortes e pontos fracos.

Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formao do seu perfil,

permitem avaliar as competncias contidas no candidato que esto
sendo procuradas (PASSOS, 2005).

6.8.5 Entrevista situacional

 uma variao da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam
caractersticas do trabalho. Sua vantagem focalizar situaes de
trabalho especificas. Elas remetem no candidato a idealizao em
situao hipottica (PASSOS, 2005).

6.8.6 Entrevista comportamental

Para Reis (2003), esse tipo de entrevista especfica mostra

experincias do passado, essa situao possibilita prever o
comportamento no futuro do candidato. Ao invs de submeter os
candidatos a perguntas que remetem ao hipottico, o entrevistador
solicita ao candidato descrever uma situao concreta, onde
demonstre fatos especficos do passado buscando prever um
comportamento futuro, ilustrando a competncia que se pretende
analisar. As competncias podem ser de capacidades em
administrao de tempo, planejamento, organizao e negociao.

Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando

verbos em ao mas no passado, focando competncias, ou seja, o
principal objetivo deve ser obter descries de fatos especficos da
vida que podem ser usados como evidncias.

O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, pra por

alguns segundos enquanto pensa ou visualiza um exemplo, e ento
retoma o contato visual e descreve um acontecimento especifico de
sua vida. Essas descries das experincias so acompanhadas de
descrio de tempo, datas, nmeros, locais e quaisquer outras
particularidades que evidenciam que o fato realmente ocorreu (REIS,
2003).

Abaixo no Quadro 2 esto listadas as tcnicas com percentagens mais

utilizadas na seleo de pessoas em algumas organizaes brasileiras:
QUADRO 2 - Tcnicas de Seleo.

Tcnicas de
seleo

100.
Teste de
70.
Conhecimento
70.
Teste Situacional
78.
Dinmica de Grupo
64.
Teste psicolgico
Fonte: Faissal (2002)

6.9 Provas de Conhecimento ou de Capacidade

Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento so

instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e
especficos dos candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procura medir o grau de conhecimentos dos profissionais ou tcnicos,
como noes de informtica, contabilidade, redao entre outros.

As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do

candidato, j as provas especficas avaliam os conhecimentos
profissionais do candidato (CHIAVENATO, 1999).

6.10 Teste

Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e

cientificidade, visa medir pontos da personalidade, refletindo
diferenas individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser
considerados amostras de comportamento, onde possvel fazer
predies a respeito de outro comportamento, sendo importante que
aja uma descrio do cargo e das competncias exigidas (ANASTASI e
URBINA, 2000, p.351).

As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas

variantes de padro bsico sendo eles:

6.10.1 Testes de conhecimento

So provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas:

Idiomas, matemtica financeira entre outros, podendo ser aplicadas
via internet e muito utilizado em concursos pblicos (ALMEIDA, 2004).

Segundo Almeida (2004), .o teste objetivo utiliza questes com

respostas diretas, usando teste de mltipla escolha. Nos testes
objetivos exigem como caracterstica avaliar o candidato em
habilidades como leitura, interpretao e crtica, pois cobre vrios
conhecimentos necessrios para desempenho do cargo. Nele o
julgamento se torna mais objetivo atravs das respostas do candidato,
usando gabaritos de respostas como apoio busca-se a subjetividade,
as questes tm uma opo correta; difcil de ser elaborado, um
teste que trata as questes de forma direta, desenvolvido para cargos
mais especficos (FAISSAL, 2004).

O teste discursivo as questes so abertas para conhecer os

conhecimentos necessrios para o cargo em questo. Usa-se leitura e
redao, sua elaborao mais rpida em relao aos testes objetivos
e recomendada para um nmero reduzido de candidatos (ALMEIDA,
2004).

6.10.2 Testes Psicolgicos

Os testes psicolgicos, objetivam avaliar o

desenvolvimento intelectual geral, aptides
 especificas e a personalidade dos candidatos
(Anastasi, 1977)

O objetivo e avaliar o intelecto, aptides especficas e personalidade

dos candidatos (FORMIGA e MELLO 2000).

6.10.3 Testes de inteligncia

Contm tarefas de funes intelectuais, onde o resultado gera o

quociente intelectual (QI). Esses testes acabaram privilegiando certas
funes e negligenciando outras. A partir de 1930 este teste passou a
ter aptides diferenciais como: clculos, memria, raciocnio mecnico,
espacial e abstrato, ateno concentrada e difusa, planejamento e
organizao (FAISSAL; MENDONA, 2006).

J os testes de personalidade identificam traos da personalidade,

aspectos motivacionais e de interesses. Prope identificar aspectos da
dinmica da personalidade do candidato tais como introverso e
extroverso apresentando nveis necessrios para o selecionador
avaliar as caractersticas em compatibilidade com a competncia que
est buscando (CUNHA, 2000).

6.11 Principais Testes

6.11.1 Wartegg

No teste de personalidade, so usados desenhos, desenvolvidos pelo

indivduo. Idealizado por Ehrig Wartegg em 1930 na Alemanha
Oriental. Destacado como um dos testes mais utilizados no Brasil para
seleo de pessoal (CHIAVENATO; CUNHA, 2000).

6.11.2 Rorscharch
Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Sua. Esse
teste feito de forma individual com apresentao de lminas e tintas
onde o candidato ser avaliado dentro de um processo psquico,
afetivo-emocional, motor-conativo e cognio, funes e sistemas
cerebrais entre outros envolvidos na construo das imagens
(CHIAVENATO, 1999).

6.11.3 PMK

Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa

realmente na sua personalidade; na sua estrutura, dinmica e reao
em contato com meio ambiente como: depresso, agressividade,
emotividade(CHIAVENATO, 1999).

6.11.4 Machover

O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o

prprio candidato faz de si mesmo, uma vez que o desenho representa
a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma srie de
informaes descritivas e significativas a respeito da personalidade
(TELLES, 1997).

6.11.5 Casa-rvore-pessoa

Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que,

projeta experincias internas, pois investiga o fluxo da personalidade
invadindo a rea da criatividade artstica. possvel fazer uma anlise
quantitativa e qualitativa (CAMPOS, 1999).

6.11.6 Testes psicomtricos/aptides: teste P.M.A.

A PMA (Primary Mental Abilities) um conjunto de testes que avaliam

contedos e situaes especficas (verbais, numricas, mecnicas,
espaciais, ou ento, tomando a percepo, a memria, a criatividade)
(PASQUALI, 2002). Realizado com papel e lpis, de aplicao individual
ou coletiva, com limite de tempo. Elaborada por LL Thurstone, mede 5
fatores.

Cada um desses fatores medido por um teste, descritos abaixo:

O fator V refere-se compreenso verbal, sendo medido por uma

prova de vocabulrio; o fator E refere-se visualizao espacial, onde
h 6 figuras e o sujeito apresenta as figuras com a mesma forma
sendo elas dispostas em posies diferentes; o fator R refere-se ao
raciocnio lgico, sendo medido por uma prova que consiste em sries
de letras colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa
lgica, onde o examinado indica a continuao dessa lgica; o fator N
refere-se ao clculo numrico, sendo avaliado por uma prova em que o
individuo tem de indicar se a soma de 4 nmeros e 2 algarismos est
certa ou errada; o fator F refere-se fluncia verbal, sendo avaliado
por uma prova em que o sujeito tem de escrever, dentro do tempo
determinado, o maior nmero de palavras iniciadas por uma letra.

Para a aplicao de cada um destes testes necessria a respectiva

folha de teste, um lpis preto e cronometro.

6.11.7 Teste Grafolgico

Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traos da

personalidade. Para isso os graflogos solicitam que os candidatos
escrevam alguma coisa em folha branca (uma redao de 20 linhas ou
mais) para anlise do tamanho de letra, inclinao, direo, altura,
presso, velocidade; o contedo da redao no analisado.
Apresenta baixo custo, detecta traos da personalidade no
identificados em outros mtodos (SINGER, 1999).

6.11.8 Tcnicas de Simulao

So criadas situaes para os candidatos interagirem e participarem
em grupo visando seu comportamento social. Para isso esto citados
abaixo os processos mais conhecidos:

6.11.9 Provas situacionais

Elaboradas a partir das caractersticas ou peculiaridades do cargo ou

rea de atuao.

Bueno (1995) prope passos para elaborao de um teste.

a. Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo

que se delineou, participao do requisitante;
b. Identificar situaes mais comuns, repercusso dos resultados,
contexto empresarial e local, tecnologia envolvida, abrangncia de
tarefas a serem focadas;
c. Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliao;
d. Orientar o requisitante quanto forma de elaborao de prova e
definir quem far a aplicao e a avaliao, que costuma ser mais
qualitativa do que quantitativa;
e. Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois
requisitos bsicos:

Essencialidade: Importncia do desempenho.

Abrangncia: Volume de atividades relevantes que a prova

avaliar.

f. Logstica adequada: local da aplicao, clareza de provas,

orientaes, tempo para sua realizao, material de apoio.

6.11.10 Dinmica de Grupo

A dinmica de grupo pode ser conduzida

Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:

1. Um campo especfico de pesquisa da psicologia;

2. Uma pessoa ou mais se rene, h um conjunto de fenmenos;
3. Refere-se a um conjunto de mtodos prticos de trabalho com
grupos.

Quando utilizada na seleo de pessoas prope a um grupo de

candidatos um conjunto de vivncias, jogos, simulaes, testes
situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a interao dos
participantes promovendo uma dinmica onde possvel a observao
direta do comportamento dos candidatos (BUONO, 1992).

Atravs da dinmica de grupo possvel avaliar habilidades

interpessoais e atitudes.

Uma das funes do Recursos Humanos ter disponvel instrumentos

que acompanhem a varivel do tempo em relao posio que o
candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim
mais confiana ao recrutamento e seleo (BARBOSA e DALPOZZO,
2007).

A importncia de um departamento de Recrutamento e Seleo

estratgico agregando resultados viabiliza negcios e aumenta a
responsabilidade em aspectos como:

Informaes reservadas, pessoais, no podem ser abertas e nem

utilizadas. Um ponto de relevncia dentro da tica e a valorizao das
diferenas entre os candidatos respeitar as pessoas. A diversidade
diz respeito ao grau de diferenas humanas bsicas em uma
determinada populao, ela reala e contrape homogeneidade, que
procura tratar as pessoas como se fossem padronizadas e
despersonalizadas (ROBBINS, 2004).
A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipo
de seleo:

FIGURA 2 - Tipos de seleo

FONTE: Desenvolvido pela autora

6.11.11 Psicodrama

uma tcnica utilizada para avaliao da expresso da personalidade

atribuda ao candidato. um papel social, onde o candidato ir
interpretar, expressar com linguagem e dimenses um personagem
(FRANA, 2007).

Segundo Moreno (1972), Incluir atividades ldicas entre as

programadas para a dinmica, brincadeiras e jogos causam
descontrao.

6.12 A Deciso Final

Neste momento a deciso cabe ao requisitante e no ao selecionador.

Sero consolidados uma srie de informaes coletadas do perfil do

candidato durante o processo, pontos favorveis e desfavorveis que
levam a uma deciso. Monta-se um relatrio onde o requisitante ter
acesso, mas necessrio observar que a deciso cabe a um grupo,
mesmo porque poder haver distores, dvidas que podero ser
eliminadas, onde os requisitantes podem no ter tanta experincia
(MENDONA, 2006).

O prximo passo seguir para exames mdicos e referencias dos

candidatos. Pode acontecer que algum candidato venha a negligenciar
alguma informao. O melhor meio procurar organizaes que os
candidatos j tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por
telefone, internet. importante ter cuidado com informaes
recebidas, no apenas vnculos de trabalho, mas vida acadmica,
registros de trnsito, verificaes de crditos. (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).

6.13 Exame Mdico

Indispensvel para segurana da organizao e do colaborador. O

exame fsico compatvel em relao as atividades que sero
exercidas, onde o resultado ir apontar se o colaborador j tem algum
problema de sade, se hereditrio ou mesmo problemas adquiridos
em trabalhos anteriores. Essa prtica determinante em pagamentos
de indenizaes trabalhistas, quando implique risco de morte. Por
outro lado quando as condies fsicas so compatveis as atividades
que sero exercidas, o processo est concludo (FAISSAL, 2005).

6.14 Organizao dos Traos do Candidato

Cada afirmao e resposta examinada identifica traos positivos que
indicam as caractersticas requeridas pelo o cargo.

Aps esta etapa, hora de iniciar o processo de seleo dos

candidatos. importante ressaltar que, assim como os mtodos de
recrutamento, cada organizao desenvolve os seus mtodos seletivos
particulares, que podem ainda variar conforme o cargo e os interesses
de cada momento em especfico (BOHLANDER, 2003).

Os pontos mais comuns so:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos

candidatos e comparar com um ideal previamente determinado
para ocupar a vaga em disposio.
Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que
caracterizam os profissionais como sendo um diferencial para o
mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela
instituio aps a suposta contratao.
Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais
prximas dos executivos que se destacam na prpria empresa,
funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.
Avaliar os candidatos dando nfase ao que se chama incidente
crtico da funo. Trata-se de identificar no cargo os possveis
acontecimentos que demandem do profissional um determinado
comportamento que ser considerado pelo contratante como
desejvel ou indesejvel, ou seja, que produziriam um desempenho
melhor ou pior no dia-a-dia de trabalho de um profissional.

Para George (2003), nem sempre aps a escolha do candidato e a

negociao ter ocorrido verbalmente, a contratao realizada. Muitas
vezes o candidato recebe outra proposta mais atraente, ento
podemos:
a. reduzir o mximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;
b. acreditar que o candidato est esperando apenas a sua proposta;
c. aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas
no deve perder contato com ele;
d. estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo
de seleo.

O processo de avaliao demonstra-se complexo diante da quantidade

de informaes fornecidas pelo candidato, porm devero ser
observadas para que a melhor escolha seja feita.

Ao finalizar esse processo de interpretao, segue a montagem do

laudo, nela constam todas as informaes recebidas durante todo o
processo e objetiva confirm-las, podendo tambm ser pesquisadas
atravs de SERASA, SPC entre outras instituies (FAISSAL, 2006).

O laudo finalizado um poderoso instrumento para a tomada de

deciso (BARBOSA e DALPOZZO, 2006)

A tomada de deciso uma tarefa de grande responsabilidade,

Chiavenato (2004), diz Aps todos os aspectos preliminares do
processo de seleo, estabelecimento de critrios adequados,
recrutamento, seleo e entrevistas no podem dar a certeza absoluta
de ter sido feita a escolha certa. Os gerentes no falham porque
tomaram decises erradas, mas sim porque usam os estilos errados
para a deciso, sendo decidido muito depressa e impulsivamente,
renem informaes excessivas ou protelando informaes.

Sendo assim importante perceber os seguintes pontos:

Considerar as realizaes e no credenciais do candidato;

Preconceitos devem ser excludos;

 Candidatos fortes ameaam gerentes fracos;

Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;

Candidatos finalistas no devem ser dispensados at o escolhido

aceitar o cargo.

Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o

mais rpido possvel, principalmente aqueles que ficaram no processo
final da seleo. Procurar sempre passar uma resposta construtiva
para motivar os candidatos na procura de um prximo emprego.

Toda a documentao dos candidatos reprovados pode ser arquivada

de forma a serem teis para o preenchimento de um cargo onde o
mesmo possa ser adequado.

6.15 A Desvalorizao da rea de Recrutamento e Seleo

Dutra (1990) mostra que a rea de Recrutamento e Seleo

desvaloriza porque acaba sendo operacional sem relevncia, sem
estratgia, praticando assim uma percepo de atuao meramente
operacional sem expressividade dentro de uma organizao.

Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorizao da gesto de

Recursos Humanos na funo de Recrutamento e Seleo:

Gesto estratgica de Recursos Humanos enfraquecida, pois sua

atuao freqentemente operacional e, ocasionalmente, ttica,
enfatizando a viso interna organizao;
A falta de informaes sobre o mercado de trabalho refora a
endogenia e o recrutamento interno, vinculando o desenvolvimento
organizacional ao desenvolvimento interno de Recursos Humanos;
 Processo de escolha dos indivduos sem estratgia
organizacional, sendo visto como funo restrita ao Recursos
Humanos, e de carter operacional.

Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utpico) o que pode ser

moldado de acordo com as necessidades da organizao, sendo assim,
no h definio clara do que necessrio para a atuao na empresa,
indefinio reforada por Sarsur, Pedrosa e SantAnna (2003) que, em
pesquisa empreendida entre profissionais definidos como talento,
no houve consenso sobre o que seriam as caractersticas de seu perfil
e de suas competncias.

6.16 Aos responsveis pelo Recrutamento e Seleo

A tomada de deciso em Recrutamento e Seleo a escolha entre

dois ou mais candidatos aptos, com perfil adequado para ocupar uma
vaga em aberto.

Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decises, onde toda a

deciso tomada seja ela de forma racional e consciente gera um
comportamento ou aes. Toda deciso envolve percepo de
raciocnio e situao.

A compreenso na organizao o que uma pessoa aprecia e deseja

influencia naquilo que ela v e interpreta, assim conseguindo tomar
uma deciso atravs da percepo da situao (CHIAVENATO, 1983).

6.17 Implicao para os administradores

Para Robbins (2005), as pessoas pensam antes de agir, por isso que
o entendimento da tomada de deciso pode ajudar a prever seu
comportamento. H situaes em que as decises so radicais e na
maioria das decises no rotineiras trata-se de uma exceo e no
uma regra, no entanto as pessoas buscam a satisfao e no decises
timas.

Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:

Analisar a situao: Ajustar o processo decisrio cultura e aos

critrios que a empresa valoriza.
Conscincia da diferena: Todos ns incorporamos as decises
que tomamos. Faz necessrio compreender aqueles que influenciam
seus julgamentos, assim haver a possibilidade de reduzir os
preconceitos.
Anlise racional com a intuio: No so conflitantes na tomada
de deciso, mas com o crescimento gerencial o administrador
saber impor o processo intuitivo s anlises racionais.
Estilo apropriado qualquer funo: As empresas so diferentes
e as funes tambm. Sua eficcia aumentar se for adequada s
exigncias especificas funo, como:
Estilo diretivo: para quem trabalha com funes de ao rpida;
Estilo analtico: para quem trabalha com gerenciamento,
pesquisas, analistas financeiros.

Usar a criatividade, para solues novas, soluo de problemas e

principalmente para v-lo os problemas de formas diferentes.

6.18 Consideraes Finais

O objetivo desta reviso bibliogrfica sobre Recrutamento e seleo foi

em um primeiro momento, mostrar o mercado de trabalho e o papel do
recrutamento e sua finalidade.

Em seguida, passo a passo, como feita a captao de candidatos

disponveis no mercado para participar de processos admissionais.
Neste tpico, apresentou-se a diversificao de mtodos para captao
de profissionais de forma interna e externa a organizao, gerando
assim uma avaliao dos resultados do recrutamento.

Dando sequncia ao processo de admisso, a seleo de candidatos d

continuidade ao processo de recrutamento, com um nmero reduzido
de candidatos em relao ao incio do processo, que o momento
onde ser descoberta a pessoa certa para o cargo certo, pois
acontecer neste momento processos de comparao, deciso,
escolha de mtodos adequados de entrevistas e testes, uso de
tcnicas, dinmicas de grupo e a avaliao do candidato dentro das
exigncias feitas para o cargo em questo.

Descreveram-se tambm os meios utilizados para a apresentao do

candidato selecionado para a empresa contratante ou mesmo j tendo
sido tomada a deciso, quando todo o processo se realiza pelo prprio
contratante.

Paralelamente a tomada de deciso, o responsvel pelo recrutamento

e seleo precisa tomar algumas precaues quanto s decorrncias
de decises a tomar, levando sempre em considerao fatores como
tica pessoal, profissional e respeito diversidade dos indivduos
inseridos em uma sociedade bem como numa organizao.

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Publicado por: Christiane Alves

Lima e Campos (2011) afirmam que a seleo de pessoal uma atividade de
responsabilidade da gesto de recursos humanos, ela definida como o processoatravs do
qual se escolhe, com metodologia especfica, candidatos ao emprego atrados pelas tcnicas
de recrutamento, visando atender as necessidades da empresa.