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ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

PROPUESTA DE UN MODELO DE EVALUACION AL DESEMPEO


POR COMPETENCIAS PARA LA CLINICA PARTICULAR DIVINO
NIO

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIN DEL GRADO DE MAGISTER


EN GERENCIA EMPRESARIAL

DR.PABLO FABIAN ALVARO LEON

pabloalvaro68@hotmail.com

DIRECTOR: DR. LUIS ANIBAL VILLACIS HERRERA, M.Sc.

lavillacis@yahoo.com

NOVIEMBRE 2009
DECLARACIN

Yo, Pablo Fabin Alvaro Len, declaro, bajo juramento que el trabajo aqu descrito es
de mi autora; que no ha sido previamente presentada para ningn grado o
calificacin profesional; y, que he consultado las referencias bibliogrficas que se
incluyen en este documento.

A travs de la presente declaracin cedo mis derechos de propiedad intelectual


correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politcnica Nacional, segn lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la
normatividad institucional vigente.

PABLO FABIAN ALVARO LEON


CERTIFICACIN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Pablo Fabin Alvaro Len, bajo
mi supervisin.

Dr. Luis Anbal Villacis Herrera, M.Sc.

DIRECTOR DE LA TESIS
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mi Director de Tesis Dr. Luis Anbal Villacis Herrera M,Sc, por ser una excelente
persona y brindarme todo su apoyo y colaboracin en todo este tiempo que realice la
investigacin.

Tambin agradezco al Director de la Clnica Particular Divino Nio Dr. Edgar Narvez por
haberme dado el apoyo incondicional para realizar el presente trabajo.

No puedo dejar de lado a todo el personal administrativo de la Clnica y mis compaeros de


la institucin que de una u otra manera han sido el puntal para llegar a la culminacin de esta
investigacin.
DEDICATORIA

Las palabras quedan cortas para poder


expresar la enorme emocin y satisfaccin
que me invade al ver realizadas mis
aspiraciones en el campo profesional, que no
puedan

tener, mayor nivel de agradecimiento para


quienes con su amor y motivaciones
constantes me llevaron hasta este gran
momento de realizacin

Mi Madre y mi Padre: Lcda. Lydia Len, Dr.


Fernando lvaro; adems

Mi, esposa, hermana e hijos.

Grace Moreno

Lorena lvaro

Bryan Felipe y

Leslie Fernanda

lvaro.

Pablo
CONTENIDO
1. ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 1
1.1.- INFORMACION HISTORICA DE LA CLINICA. ............................................................................ 1
1.2.-MISION. ................................................................................................................................... 3
1.3.-VISION. .................................................................................................................................... 3
1.4.- ANALISIS FODA CLINICA PARTICULAR DIVINO NIO............................................................... 4

1.5.-ESTRUCTURA ORGANICA ......................................................................................................... 9

1.6.- SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LA CLINICA DIVINO NIO ...............................................14

2. EVALUACION AL DESEMPEO ...............................................................................................16


2.1.- ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. ................................................................16

2.1.1.- ANALISIS Y DISEOS DE CARGOS O PUESTOS.............................................................17

2.1.2.- DESCRIPCION DE CARGOS ..........................................................................................18

2.2.- DEFINICION DE EVALUACION AL DESEMPEO ......................................................................19


2.2.1.- ANTECEDENTES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO .............................................19

2.3.- PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO ................................................................20

2.3.1.- LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN............................................................20

2.3.1.1.- Validez ........................................................................................................20

2.3.1.2.- Confiabilidad...............................................................................................21

2.3.1.3.- Flexibilidad .................................................................................................21

2.3.1.4.- Imparcialidad .............................................................................................21

2.4.- IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE DESEMPEO ............................................................21

2.5.- OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO. ...............................................................22

2.6.- VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO .................................................................23

2.7.- ESTANDARES O PARAMETROS DE DESEMPEO ...................................................................25

2.8.- MEDICION DEL DESEMPEO ................................................................................................25

2.9.- DESAFOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ...................................................................26


2.10.-ELEMENTOS SUBJETIVOS .....................................................................................................26

2.11.- ERROR POR TENDENCIA AL PROMEDIO ..............................................................................27

2.12.- PERMISIVIDAD E INFLEXIBILIDAD .......................................................................................27

2.13.-ELEMENTOS CULTURALES Y POLTICOS ................................................................................27

2.14.- ACCIONES RECIENTES ..........................................................................................................28

2.15.- EFECTO DEL HALO ...............................................................................................................28

2.16.-LA EVALUACIN DE DESEMPEO EN LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 29

2.16.1 MTODOS DE EVALUACIN........................................................................................29

2.16.1.1.- Mtodos de evaluacin con base en el pasado .......................................29

2.16.1.2.- Escalas de puntuacin ..............................................................................30

2.16.1.3.- Lista de verificacin ..................................................................................30

2.16.1.4.- Mtodo de seleccin forzada ....................................................................31

2.16.1.5.- Mtodo de registro de acontecimientos notables ....................................31

2.16.1.6.- Escalas de calificacin o clasificacin conductual. ...................................32

2.16.1.7.- Mtodo de verificacin campo ................................................................32

2.16.1.8.- Enfoques de evaluacin comparativa .......................................................33

2.16.1.9.- Mtodo de establecimiento de categoras ...............................................33

2.16.1.10.- Mtodo de distribucin forzosa ..............................................................34

2.16.1.11.- Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro ....................34

2.16.1.12.- Auto evaluaciones ..................................................................................34

2.16.1.13.- Administracin por objetivos ..................................................................35

2.16.1.14.- Evaluaciones psicolgicas .......................................................................35

2.16.1.15.- Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin .............................35


2.17.- OTRAS VENTAJAS DE LA EVALUACIN AL DESEMPEO. .....................................................46

3. DESARROLLO DEL MODELO DE EVALUACION POR COMPETENCIAS. 49


3.1.-DISEO DEL MODELO DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS. ...................................................49

3.1.1.- INTRODUCCIN..........................................................................................................49

3.1.2.- LA EVALUACIN DE DESEMPEO ...............................................................................50

3.2.-ELABORACION DE UN DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. ......................................................52


3.2.1.- ANTECEDENTES .........................................................................................................53

3.2.2.- MODELOS ..................................................................................................................53

3.2.3.- LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO CONCEPTO ..................................................53

3.2.4.- MODELO Y GESTIN POR COMPETENCIAS ................................................................53

3.2.5.- EL PERFIL POR COMPETENCIAS .................................................................................54

3.2.6.- DICCIONARIO GENERAL DE COMPETENCIAS .............................................................54

3.2.7.- GLOSARIO DE COMPORTAMIENTOS ..........................................................................55

3.2.8.- COMPETENCIAS TCNICAS POR NIVELES ...................................................................55

3.2.9.- TRABAJO EN EQUIPO .................................................................................................56

3.2.10.- COMPETENCIAS ACTITUDINALES..............................................................................57

3.2.11.- CONTENIDO DEL DICCIONARIO ...............................................................................64

3.2.12.- FORMULARIO DE FUNCIONES DEL PERSONAL ..........................................................66

3.2.12.1.- Formulario de director ..............................................................................67

3.2.12.2.- Formulario de Jefe Financiero...................................................................70

3.2.12.3.- Formulario de Analista de Recursos Humanos ..........................................72

3.2.12.4.- Formulario de Estadstico .........................................................................75

3.2.12.5.- Formulario de Enfermera 3 .......................................................................78


3.2.12.6.- Formulario de Enfermera 2 .......................................................................81

3.2.12.7.- Formulario de Trabajadora Social 2 ..........................................................84

3.2.12.8.- Formulario de Odontlogo 2.....................................................................87

3.2.12.9.- Formulario de Tecnlogo Mdico ............................................................90

3.2.12.10.- Formulario de Auxiliar de Odontologa ..................................................93

3.2.12.11.- Formulario de Auxiliar de Enfermera .....................................................95

3.2.12.12.- Formulario de Chofer ..............................................................................97

3.2.12.13.- Formulario de Limpieza y Mensajera ...................................................100

3.2.12.14.- Formulario del Psiclogo102

3.2.12.15.- Formulario del Psiquiatra104

3.2.13.- DIMENSIONES DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS ...107

3.3.- MEDIR LAS CARACTERSTICAS DE LOS EMPLEADOS DE MAYOR DESEMPEO. ...................112

3.3.1 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN EL SISTEMA DE EVALUACION


DEL DESEMPEO. ........................................................................................................................112

3.3.2.- OBJETIVOS DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO. ..................................113

3.3.2.1.- Objetivo General ......................................................................................113

3.3.2.2.- Objetivos Especficos ...............................................................................113

3.3.3.- USOS DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO............................................114

3.3.4.- FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO. ....................114

3.3.4.1.- El Ciclo de Evaluacin ..............................................................................115

3.3.4.2.- Distribucin de los servidores por grupos laborales ................................116

3.3.4.3.- Los factores del desempeo segn grupos laborales ...............................116

3.3.4.4.- El expediente de la evaluacin del desempeo. .....................................117

3.3.4.5.- Nivel del desempeo. .............................................................................118


3.3.5.- EL PROCESO DE EVALUACION ..............................................................................................120

3.3.5.1.- Evaluacin Intermedia. ............................................................................120

3.3.5.2.- Evaluacin Final. .......................................................................................121

3.3.5.3.- Evaluacin Anual ......................................................................................121

3.3.6.- INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEO. .......121

3.3.6.1 Seleccin del formulario e identificacin del perodo .................................121

3.3.6.2.- Apartado A. Identificacin del servidor y de sus superiores ....................122

3.3.6.3.- Apartado B. Factores del desempeo segn cada grupo laboral..............122

3.3.6.4.- Apartado C. Justificacin de los niveles de desempeo 1 y 2....................123

3.3.6.5.- Apartado D. Capacitacin y otras opciones de mejoramiento ..................123

3.3.6.6.- Apartado E. Resultados de la evaluacin ................................................. 125

3.3.6.7 Apartado F. Opinin del servidor con respecto a la evaluacin ..................127

3.3.6.8.- Apartado G. Observaciones del jefe inmediato y del servidor ..................127

3.3.6.9.- Apartado H. Observaciones del superior del jefe inmediato.....................131

3.3.7.- EL PROCESO DE APELACION O REVISION..................................................................132

3.3.8.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS IMPORTANTES .........................................................132

3.3.9.- ACCIONES ADMINISTRATIVAS RELACIONADAS CON LAS OFICINAS DE RECURSOS

HUMANOS. ..........................................................................................................................137

3.3.10.- ACTIVIDADES Y PLAZOS IMPORTANTES CONTENIDOS EN EL PRESENTE


MANUAL .............................................................................................................................139

3.4.-ESTABLECER EL PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA AJUSTAR LA BRECHA ...........................154

3.4.1.- CURSO: RELACIONES HUMANAS ..............................................................................158

3.4.2.- CURSO: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE ..........................................................160

3.5.- EFECTOS Y CAUSAS DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DE LA CLNICA.


........................................................................................................................................................ 167
4.- CONCLUSIONES-RECOMENDACIONES

4.1-CONCLUSIONES ........................................................................................................................178

4.2.-RECOMENDACIONES ................................................................................................................181

4.3.-REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................183

4.4.-GLOSARIO ................................................................................................................................186
RESUMEN

La Clnica Particular Divino Nio en los ltimos cinco aos ha tenido que enfrentar
grandes desafos organizacionales ante la crisis econmica y en especial generado
por los problemas de gestin administrativa para la consecucin de sus objetivos.
Estos problemas permanentes han marcado las bases para poder evidenciar la
necesidad de emprender un proceso de cambio general y de actitud de los
funcionarios y empleados de la Clnica.

La experiencia recorrida ha podido sealarnos que el origen de los problemas del


pasado y del presente es uno solo: La desmotivacin de los equipos de trabajo que
estn al servicio del paciente.

Esta problemtica de gestin organizacional de la Clnica, nos permite pronosticar


que tambin limita la necesidad de ampliar las coberturas de servicios, como tambin
afecta en la necesidad de implantar mecanismos que aseguren una prestacin de
servicios del ms ptimo nivel.

Son las actuales debilidades organizacionales y de la crisis que se convierten en las


oportunidades para la necesidad de generar las grandes transformaciones, y sta
fortaleza de cambio es una excelente ocasin de poder contribuir profesionalmente
con una propuesta de mejora, aprovechando las fortalezas del personal de la
institucin para formular entre otras: la implementacin de programas de
capacitacin continua con miras a sustentar su trabajo en principios y valores de
orden superior, considerando que es el nico pasaporte que tenemos para triunfar y
cumplir con la sublime misin de prevencin y proteccin de la salud del paciente; la
implementacin de normas y procedimientos para describir y valorar los puestos; y,
generar un modelo de evaluacin del personal.
Bajo ste contexto la investigacin toma para este efecto factores determinantes que
permiten un aporte al nivel de gestin de la Clnica.

Respecto a las competencias utilizadas en esta investigacin son entre las


principales:

Habilidades y experiencia, ya que son las relacionadas con el sistema de evaluacin


por competencias.

Cabe indicar que la evaluacin al desempeo por competencias, se aplica el mtodo


de escalas grficas y se propone realizar una evaluacin cuantitativa geomtrica a
todo el personal del grupo dos veces por ao, para identificar las necesidades de
capacitacin, crear ascenso de categora a otros puestos o incentivos salariales u
otras medidas que el director aplique.
PRESENTACIN

En la presente tesis se desarrollar una propuesta de un modelo de evaluacin al


desempeo por competencias para la Clnica particular Divino Nio, y como
aplicacin se la realizar las personas que laboran en la misma con la aplicacin de
algunos subsistemas y un manual de funciones.

En el primer captulo nos enfocamos directamente la resea histrica de la Clnica


que va de la mano con la misin y visin de la misma la cual est claramente
definido por todo el personal que labora en la institucin con todo su anlisis FODA,
estructura Orgnica un sistema de Administracin que va acorde con los
requerimientos tanto del personal interno como externo de la clnica.

En el segundo captulo entramos directamente a lo que es la evaluacin al


desempeo, la administracin de Recursos Humanos, definicin de evaluacin al
desempeo, principios, importancia, ventajas para solidificar el sub sistema de
implementacin para mejoras de coberturas y capacitacin a todo el personal de la
institucin analizando sus fortalezas y debilidades en todos los puntos estratgicos .

En el tercer captulo se refiere especficamente a la aplicacin del modelo de


evaluacin por competencias el desarrollo en si de la investigacin en la cual se
elaborara un diccionario de competencias, medir las caractersticas de los empleados
de mayor desempeo y establecer un programa de capacitacin para ajustar la
brecha con sus efectos y causas para analizar el mejor desenvolvimiento de los
empleados de la institucin.

En el cuarto captulo no est por dems indicar que se realizan las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin para mejora de la misma.
1

TEMA O TITULO DEL PROYECTO.

PROPUESTA DE UN MODELO DE EVALUACION AL DESEMPEO


POR COMPETENCIAS PARA LA CLINICA PARTICULAR DIVINO
NIO

CAPITULO I

ANTECEDENTES

1.1.- INFORMACION HISTORICA DE LA CLINICA.

La trayectoria de la Clnica Divino Nio est ntimamente relacionada con el


desarrollo histrico social de los siglos XVII, XIX, XX.
Con mirada retrospectiva vayamos a la ciudad de Quito en el siglo XVIII1, pequea
ciudad con 311.649 habitantes, de los cuales el 64.4%, o sea 213.287 eran
indgenas. Enmarcada en la formacin econmica social feudal colonialista, con un
fortalecimiento de la Corona Espaola, gracias a la divisin social del trabajo, a
travs del obraje. No dejemos de pensar que para aquellos aos exista an la
esclavitud, estaban vigentes las mitas, las encomiendas y los obrajes. Podemos
inferir entonces, cul era la situacin social y de salud de las personas. Para el siglo
XIX la gran convulsin social originada por los movimientos independentistas,
marcaba caractersticas nuevas, entre ellas la aparicin del rgimen textilero,
agropecuario, hacendario. En esa poca, Quito era una ciudad pequea, plagada de
indigentes, vagabundos, mendigos y hurfanos que clamaban un grito de angustia, lo
que constitua una llaga social que conmovi al Ilustrado Juan Jos de Villa Lengua,

1
Revista San Lzaro Edicin Marzo 2.007 Revista Institucional Edicin Especial.
2

Presidente Regente de la Real Audiencia de Quito y al prelado doctor Blas Sobrino


y Minayo, Obispo de la dicesis, quienes decidieron ejecutar una solucin eficaz y
duradera, lo que dio origen de la creacin de dos Hospicios: el de la Caridad de
Quito y del Hospicio y Manicomio Jess, Mara y Jos, segn acta del 15 de Marzo
de 1785.

Entonces se inici la construccin de la actual Clnica en 1751, bajo la direccin de


Juan Nieto Polo de guila quien, conjuntamente con el Presidente de la Real
Audiencia de Quito dieron esta casa a la Compaa de Jess. Sera entonces el
Obispo Blas Sobrino y Minayo, quin funda la Clnica Divino Nio, el 14 de Marzo de
1786 como anexo al hospicio Jess Mara y Jos, creado en 1785.
El primer administrador de la Clnica fue don Joaqun Tinajero, quien contaba con
personal reducido para atender sus servicios: un inspector, un mayordomo, un
capelln, una enfermera, un cocinero y un barbero. El inspector ganaba 450 pesos,
el mdico 75.2

Es en 1812 cuando aparece el primer mdico de planta el Doctor Juan Pablo


Arvalo, quien morira ms tarde contagiado de lepra. Posteriormente la
administracin de la Clnica suprimi el cargo de mdico.

Fue en el siglo XIX cuando el Cabildo quiteo solicita a la Gobernacin, que tanto el
Hospicio como el Hospital sean declarados Instituciones Nacionales.

Para la poca de 1864 haba 147 hospitalizados de condicin econmica pobre, 11


enfermos mentales y 104 leprosos. Los enfermos mentales, como vemos en nmero
menor, tuvieron una situacin alarmante, inhumana, desconcertante y de ignorancia
absoluta de la etiologa de su enfermedad.

2
Revista San Lzaro Edicin Marzo 2.007 Revista Institucional Edicin Especial.
3

Este estado de atraso continu hasta inicios del siglo XX cuando se crea la ctedra
de Psiquiatra en el pas, gracias a la intervencin del doctor Carlos Alberto Arteta
Garca, quien fue el primer profesor de esta materia en el Ecuador.

Para el siglo XX aparecen modificaciones sustanciales en el mundo, para la


psiquiatra. Aqu hay que mencionar nombres como: Kraepelin, Linneano y Sigmund
Freud, quienes penetran en los arcanos casi insondables del inconsciente para
explicar la conducta normal y anormal del ser humano.

1.2.- MISION.

La Misin o razn de ser de la Clnica est definida por la institucin y menciona que:
La Clnica Particular Divino Nio, es una Institucin Privada, que brinda atencin
integral especializada en Salud Mental, con cobertura a nivel Nacional, mediante
modernos procesos de diagnstico, tratamiento, rehabilitacin y reinsercin social,
con talento humano en constante desarrollo y tecnologa de vanguardia, con atencin
personalizada basada en estndares de calidad asistencial.

1.3.- VISION

Para el ao 2010 La Clnica Particular Divino Nio estar posicionada como lder a
nivel nacional, en la atencin especializada en salud mental, con ambientes acordes
a los estndares de calidad asistencial, tecnologa de vanguardia y capital humano
dotado de informacin cientfica, tcnica y operativa al servicio del usuario.
4

1.4.- ANALISIS FODA CLINICA PARTICULAR DIVINO NIO

La Clnica Particular Divino Nio, en los ltimos cinco aos ha tenido que enfrentar
grandes desafos organizacionales ante la crisis econmica, y en especial a la
generada por los problemas de gestin administrativa para la consecucin de sus
objetivos. Estos problemas permanentes, han marcado las bases, para poder
evidenciar la necesidad de emprender un proceso de cambio general de actitud de
los funcionarios y empleados de la Clnica.
La experiencia adquirida ha podido sealarnos que el origen de los problemas del
pasado y del presente es uno solo: La falta de motivacin de los equipos de trabajo
que estn al servicio del paciente.
Esta problemtica de gestin organizacional de la Clnica, nos permite pronosticar
que tambin limita la posibilidad de ampliar las coberturas de servicios, as como
tambin afecta en la proyeccin de implantar mecanismos que aseguren una
prestacin de servicios de ptimo nivel.
Son las actuales debilidades organizacionales y de la crisis que se convierten en las
oportunidades de generar las grandes transformaciones, y esta fortaleza de cambio
es una excelente ocasin de poder contribuir profesionalmente con una propuesta de
mejora, aprovechando las fortalezas del personal de la institucin para formular entre
otras, la implementacin de programas de capacitacin continua, con miras a
sustentar su trabajo en principios y valores de orden superior, considerando que es el
nico pasaporte que tenemos para triunfar y cumplir con la sublime misin de
prevencin y proteccin de la salud del paciente; as como para la implementar
normas y procedimientos para describir y valorar los puestos; y, generar un modelo
de evaluacin del personal.
Bajo este contexto, la investigacin toma factores determinantes que permiten un
aporte al nivel de gestin de la Clnica.
El desarrollo se inicia en el captulo I, con la descripcin del anlisis FODA que a
continuacin se detalla:
5

FORTALEZAS

Identidad Institucional
Atencin Mdica Especializada de Calidad
Precios Bajos en las prestaciones de servicios
Equipos e instrumentos de trabajo adecuados
Alta demanda de servicios por usuarios externos
Diversificacin de servicios de salud hacia la comunidad
Credibilidad de la comunidad a la Institucin
Trabajo en equipo entre autoridades y personal de la Institucin para la toma
de decisiones.
Planes de capacitacin actualizados y permanentes
Servicio Farmacutico acorde a las necesidades de la Institucin y de la
especialidad
Sistema de transporte moderno y adecuado a las necesidades de los usuarios
externos e internos
Sistema de comunicacin moderno, eficiente y acorde a las necesidades de la
Institucin
Sistema de seguridad y vigilancia acorde a la Institucin
6

DEBILIDADES

Fuga de medicamentos e insumos.


Los comits de apoyo no profundizan en temas de mayor trascendencia que
beneficien a la Institucin
Prioridad en la evaluacin por cantidad y no por la calidad
Inequidad con la aplicacin de normas
Falta de capacidad resolutiva frente a los problemas por parte de los lderes
Maltrato al cliente interno
Inadecuada informacin de los servicios que presta la clnica
Ausencia de protocolos, de procedimientos y de tratamientos
Rutinizacin del trabajo en pocas reas
Insuficientes programas para el mejoramiento de los servicios
7

OPORTUNIDADES

Demanda de atencin de especialidad que puede ser aprovechada para el


crecimiento y desarrollo de los servicios de la Institucin
Convenios interinstitucionales
Adhesin de la Comunidad a la labor institucional
Apoyo administrativo, tcnico y poltico de entidades privadas Respaldo de la
Comunidad del sector y de las familias que tienen usuarios con trastornos
mentales, para que no desaparezca la Institucin
Ubicacin de fcil acceso
8

AMENAZAS

Gratuidad de la Salud por parte del gobierno


Inseguridad del sector
Alta competencia
Bajo apoyo del nivel gubernamental.
9

1.5.- ESTRUCTURA ORGANICA

La organizacin estructural de la Clnica Divino Nio, se encuentra conformada por


dos principales reas: Tcnica - Mdica y Administrativa, bajo la responsabilidad y
administracin del Director de la Clnica.
1.- rea Mdica
2.- Departamentos Constituidos por Salud Mental
Psicologa, Psiquiatra, Estadstica, Trabajo Social, Enfermera, Odontologa,

Adicionalmente, cuenta con otras reas de apoyo como la financiera, de Recursos


Humanos e Informtica. La Gestin de direccin de la Clnica Divino Nio, est a
cargo del Director de la Clnica, quin lidera todos los procesos de atencin al
usuario, cuenta a su vez con un coordinador que tramita y supervisa las acciones
administrativas y este puesto, a su vez forma parte de la Unidad de la administracin
de la Clnica, con el soporte de la Enfermera Jefe y el Jefe de Estadstica.

El despacho de la Direccin tiene otros puestos de apoyo administrativo como son:


un puesto de secretaria, que cumple funciones propias de archivo y correspondencia
y el de soporte tcnico brindado por el Departamento de Estadstica e informtica
que dependen directamente de la Direccin de la Clnica; en lnea directa se
encuentran tambin los servicios de Psiquiatra, enfermera, Trabajo Social y ,
Recursos Humanos y Financieros.

El rea Tcnica tiene bajo su responsabilidad directa los servicios de Consulta


Externa, Emergencia y Servicios Auxiliares de Diagnsticos, podemos apreciar de la
mejor manera la Estructura Orgnica en el grfico No. 1

L.a Clnica Divino Nio pertenece al sector privado del estado ecuatoriano, es decir
se rige bajo la normatividad y presupuesto de Autogestin.
10

GRAFICO No. 1

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA CLINICA DIVINO NIO


11

A continuacin detallaremos las estadsticas de la conformacin de la Clnica Divino Nio con todo el personal que
labora en la misma, esto es personal regido bajo la LOSSCA y Contratos Ocasionales.

CLINICA PARTICULAR DIVINO NIO

PROCESO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

ESTADISTICAS DE RECURSOS HUMANOS

NRO. UNIDAD MEDICOA MEDICOS PSICOLOGOS ENFERMERAS ODONTOLOGOS TECNOLOGOS PERSONAL TOTAL
TRATANTES RESIDENTES CLINICOS MEDICOS ADMINISTRATIVO LOSCCA

1 CLINICA 6 3 4 8 1 1 11 34
DIVINO
NIO

CLINICA PARTICULAR DIVINO NIO

PROCESO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

ESTADISTICAS DE RECURSOS HUMANOS A CONTRATOS OCACIONALES

NRO. UNIDAD MEDICO ASIST. ADM. A ANALISTA DE TERAPISTA MEDICO TOTAL LOSCCA
EJECUTORA TRATANTE SISTEMAS OCUPACIONAL INTERNISTA

1 CLINICA DIVINO 1 1 1 1 1 6
NIO
12

Las principales responsabilidades asignadas a los puestos de la organizacin a


pesar de no contar con un manual de puestos descritos y valorados, se resumen en
las siguientes:

DIRECTOR DE LA CLINICA
Este puesto est bajo la supervisin de la Direccin Provincial de Salud, es
responsable de realizar la gestin de los recursos humanos, fsicos, materiales y
econmicos, para el cumplimiento de las polticas y planes del Ministerio de Salud
Pblica y de aquellos programas y objetivos que se establezcan en la Clnica Divino
Nio.
COORDINADOR FINANCIERO
Este puesto, es responsable de planificar y controlar la situacin financiera del rea,
a travs de la implementacin de los procesos que aseguren con la optimizacin de
recursos econmico financieros.
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
Puesto encargado de implementar y evaluar los procesos de gestin de los Recursos
Humanos en trminos de logro de las Polticas y objetivos institucionales que
aseguren una cultura organizacional positiva.
ESTADSTICO DE LA CLINICA
Puesto que brinda soporte informativo de todos los procesos de atencin para la
gestin y la toma de decisiones Tcnicas y Presupuestarias. Gerencia el Sistema
de informacin e historia clnica. Esta bajo la lnea directa del Director de La Clnica
Divino Nio.
ENFERMERA
Puesto que est en coordinacin con el Director de la Clnica, es responsable en la
programacin, ejecucin y evaluacin de las acciones de enfermera en
correspondencia a las polticas y planes del Ministerio de Salud Pblica y del rea.
TRABAJADORA SOCIAL
Este puesto depende del Director del rea de Salud y se encarga de realizar
investigacin socioeconmica, trabajo extramural y apoyo a las acciones de salud
orientadas al desarrollo social de individuos, grupos y/o comunidades, de acuerdo a
13

los planes de la unidad de cuidados y apoyo en las gestiones de evaluacin de las


actividades de autogestin y recuperacin de costos. Adems se encarga de manera
prioritaria de la categorizacin efectiva de los usuarios de los servicios de la Clnica
ODONTLOGO
Este puesto profesional est bajo la direccin del coordinador de odontologa y es
responsable del diagnstico, pronstico y tratamiento de salud oral, adems de
ejecutar y evaluar el programa de la unidad operativa segn los lineamientos de la
Direccin Nacional de Estomatologa.
PSIQUIATRA
El puesto de psiquiatra est ocupado por un profesional responsable de la provisin
de servicio clnico directo, diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de personas que
padecen de desrdenes o trastornos del pensamiento y de las funciones cognitivas,
de la conducta o el comportamiento, de los afectos o el nimo y de alteraciones
psicosomticas.
PSICOLOGO
La responsabilidad del psiclogo consiste en brindar la prevencin, diagnstico y
tratamiento de todo tipo de trastornos conductuales que pueda presentar una
persona.
TERAPISTA
Es el puesto responsable del tratamiento a travs de: medios fsicos, ejercicio
teraputico, masoterapia y electroterapia. Adems, incluye la ejecucin de pruebas
elctricas y manuales para determinar el valor de la afectacin y fuerza muscular,
pruebas para determinar las capacidades funcionales, la amplitud del movimiento
articular y medidas de la capacidad vital, as como ayudas diagnsticas para el
control de la evolucin.
TERAPISTA OCUPACIONAL
Este puesto ocupado por un profesional en el ramo, emplea la resolucin de
problemas para mejorar la calidad de vida de la persona y lo hace desde un enfoque
holstico, examina todas las tareas en relacin a la situacin donde se desenvuelve la
persona.
14

CHOFER
Est bajo la direccin del director y la supervisin de la secretaria, es el encargado
de proporcionar transporte y movilizacin externa al personal de la institucin,
adems provee mantenimiento al vehculo
LIMPIEZA Y MENSAJERIA
Este puesto depende de la direccin de la Jefatura de Enfermera que se encarga de
mantener las instalaciones del Centro de Salud con una imagen limpia y ordenada,
adems colabora en actividades de mensajera interna.

1.6.- SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LA CLINICA DIVINO


NIO.
Para poder entender el sistema de administracin de esta institucin se debe
conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha
pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y
otros conocimientos actuales.
La importancia de una gestin de administracin, est en la efectividad de alcanzar
los objetivos propuestos, gracias a los esfuerzos del equipo de trabajo. El promover
polticas en beneficio del personal, dotar de los equipos, y brindar los servicios a los
clientes, constituye el reto principal de una Clnica.
Un punto de partida fundamental para este ensayo, es establecer la diferencia
conceptual entre privatizacin y colaboracin pblico-privada. Por lo general, la
privatizacin se ha asociado con la transferencia de activos del sector pblico al
privado, en trminos de propiedad, gestin, finanzas o control. En ese contexto la
organizacin mencionada est normada por Leyes y Reglamentos del sector privado
para su administracin de los recursos humanos; y, en mbito financiero por las
normas determinadas por el Ministerio de Salud y polticas del gobierno referentes al
presupuesto econmico y de control por parte de la Contralora.
En lo concerniente a Recursos Humanos, de conformidad con el Art. 27 de la Ley
Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de su Reglamento, estipulan la
Vigilancia del cumplimiento de los deberes, derechos y prohibiciones. La SENRES y
las UARHS, vigilarn el fiel cumplimiento de los deberes, derechos, y prohibiciones
15

de los servidores establecidos en la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera


Administrativa y este reglamento. Y tambin manda hacer cumplir los reglamentos
internos de Administracin de personal. Por lo tanto, la Clnica del Divino Nio,
deber asignar estas competencias en esa unidad.3
Adems, la LOSSCA indica: Que en el articulo 70 Reglamento interno de rgimen
disciplinario.- Las UARHS de las instituciones y empresas del estado, en
consideracin de la naturaleza de la gestin que cumplen, establecern en los
reglamentos internos de administracin de Recursos Humanos, las conductas, actos
y comportamientos irregulares que sern objeto de sanciones previstas en el
4
artculo 44 de la LOSSCA Lo cual establece la necesidad de expedir normas e
instrumentos tcnicos de desarrollo administrativo, como marco de referencia para el
diseo, reforma e implementacin de estructuras organizacionales por procesos.
La Clnica Particular Divino Nio requiere de una normativa interna, que regule las
relaciones con los servidores de la salud comprendidos en la LOSSCA y su
reglamento.
Actualmente el departamento de Recursos Humanos de la Clnica trabaja bajo el
rgimen normativo de la LOSSCA para un sector de los empleados y para el otro
sector de personal, el Cdigo del Trabajo, aplicndolo de acuerdo a las normas
legales vigentes en el pas

3
Reglamento a la Ley Orgnica de Servivio Civil y Carrera Administrativa Registro Oficial 2474 17-Eneri 2005 Art-
27 y 70.
4
Reglamento a la Ley Orgnica de Servivio Civil y Carrera Administrativa Registro Oficial 2474 17-Eneri 2005 Art-
27 y 70.
16

CAPITULO II

EVALUACION AL DESEMPEO

2.1.- ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

En el sistema de gestin administrativo de la Clnica Divino Nio, se define los


siguientes subsistemas de recursos humanos basados en el modelo por
competencias.
A continuacin citaremos diferentes conceptos investigados de varios autores, los
mismos que servirn como el marco referencial metodolgico
Adiestramiento.
El termino adiestramiento, segn la real academia de la lengua espaola: es la
accin y efecto de adiestrar. Adiestrar a su vez viene de diestro, y este del latn
dexter, dextra, dextrum y significa: hacer diestro, ensear, instruir.5
Es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante la que se decide quin
ocupar el puesto6. Una decisin tan importante debe tomarse de la manera ms
objetiva posible. La seleccin tiene como objetivo asignar a cada puesto a los
individuos que tendrn xito en la realizacin de su trabajo, alcanzar las metas de
desempeo e integrarse a los equipos de manera que sea efectiva en cuanto a los
costos, legal y no discriminatoria
Administracin, un enfoque basado en competencias, enlazamos las piezas de la
informacin en un todo significativo7

5
COWLING, Alan y JAMES, Philips. La Esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales.
Editorial Prentice-Hall. Pg. 40. Hellrieguel/Jackson/Slocum. Administracin un enfoque basado en
competencias Novena Edicin. 2.002 Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chavenato 1.994
6
COWLING, Alan y JAMES, Philips. La Esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales.
Editorial Prentice-Hall. Pg. 40. Hellrieguel/Jackson/Slocum. Administracin un enfoque basado en
competencias Novena Edicin. 2.002 Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chavenato 1.994
7
COWLING, Alan y JAMES, Philips. La Esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales.
Editorial Prentice-Hall. Pg. 40. Hellrieguel/Jackson/Slocum. Administracin un enfoque basado en
competencias Novena Edicin. 2.002 Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chavenato 1.994
17

2.1.1.- ANALISIS Y DISEOS DE CARGOS O PUESTOS

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin


sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad del
departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a
cargos o puestos. Los cargos o puestos de trabajo constituyen la esencia misma de
la productividad de la organizacin.

Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn bajo la
responsabilidad los coordinadores de las reas especificas no requieren por lo
Comn sistemas de informacin sobre sus cargos, al menos durante las primeras
etapas de la actividad de la clnica

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, se debe aplicar


el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos. Quin tiene a cargo esta funcin es el analista de
puestos, el cual pertenece a la unidad de Recursos Humanos.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el
anlisis de cargos o puestos son:

*Compensacin equitativa
*Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados
*Determinacin de niveles realistas de desempeo
*Creacin de canales de capacitacin y desarrollo
*Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes
*Planeacin de las necesidades de capacitacin de los recursos humanos
*Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
*Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de
los empleados.
*Eliminar requisitos y demandas no indispensables
18

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brindan a la comunidad.
Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: La misma Clnica,
otras entidades afines, informes oficiales. Con esta informacin, se realizan las
siguientes actividades.
1.- Identificacin de cargos o puestos.

2.-Desarrollo del cuestionario

3.-Identificacin y actualizacin

4.-Deberes y responsabilidades

5.-Aptitudes humanas y condiciones de trabajo

6.-Niveles de desempeo

Para obtener los datos, el analista debe determinar la combinacin mas adecuada de
tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.
Las tcnicas principales para obtener datos son.
a) Entrevista
b) Comits de expertos
c) Bitcora del empleado
d) Observacin directa

2.1.2.- DESCRIPCION DE CARGOS


Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de cargos o
puestos deben tener un formato igual dentro de la clnica para asegurar la
homogeneidad de los datos.
19

2.2.- DEFINICION DE EVALUACION AL DESEMPEO

Podemos indicar, que la evaluacin del desempeo puede definirse,


independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin
de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional,
medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento
mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el
conocimiento y el desempeo en el cargo.8

2.2.1.- ANTECEDENTES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas, principalmente en la de


los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo
las comparaciones entre un gran nmero de oficiales.
El Departamento de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin,
principalmente, para los siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrn asistir a las escuelas militares.
Elegir, posteriormente a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder los ascensos o cambios
de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se
extendi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar
los ajustes respectivos en este campo.

8
Adalberto Chiaveato Administracin de Recursos Humanos, Quinta Edicin.
20

2.3.- PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO


Los principios de la evaluacin basada en competencias.

Los principios bsicos de la evaluacin son: validez, confiabilidad, flexibilidad


e imparcialidad .9

Bajo un sistema de evaluacin centrado en competencias, los evaluadores hacen


juicios acerca de si un individuo satisface un estndar o un grupo de criterios,
basndose en la evidencia reunida de una variedad de fuentes. La idea de
estndares de competencia es esencialmente un desarrollo de la evaluacin
referenciada en criterios que surgieron y evolucionaron en Norteamrica, pero con
los aadidos de una focalizacin en la evaluacin del desempeo y de su aplicacin
a las particularidades de la formacin profesional.

2.3.1.- LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN

2.3.1.1.- Validez

Las evaluaciones son vlidas cuando ellas evalan lo que pretenden evaluar.
Esto se logra cuando:
Los evaluadores son completamente conscientes de lo que debe evaluarse
(en relacin con criterios apropiados y resultados de aprendizaje definidos);
La evidencia es recogida a travs de tareas que estn claramente relacionadas con
lo que est siendo evaluado;
El muestreo de las diferentes evidencias es suficiente para demostrar que los
criterios de desempeo han sido alcanzados.

9
Davis, K.W.Werther, Administracin de Personal y Recursos Humanos Ed. Mc. Graw-Hill, Mxico, 1991.
21

2.3.1.2.- Confiabilidad

Las evaluaciones son confiables cuando son aplicadas e interpretadas


consistentemente de trabajador a trabajador dentro del contexto de la clnica.

2.3.1.3.- Flexibilidad

Las evaluaciones son flexibles cuando se adaptan satisfactoriamente a una variedad


de modalidades de formacin y a las diferentes necesidades de los trabajadores de
la clnica.

2.3.1.4.- Imparcialidad

Las evaluaciones son imparciales cuando no perjudican a los alumnos particulares -


por ejemplo, cuando todos los trabajadores entienden lo que se espera de ellos y de
qu forma tomar la evaluacin.

2.4.- IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el


rendimiento de los trabajadores lo cual permite:

Vinculacin de la persona al cargo.


Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
22

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.


Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la
empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Sin embargo, de todas ellas consideramos que una de las ms importantes es la
retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y
creer que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por
parte de la organizacin.

El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias,


porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo10

Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la


evaluacin puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

2.5.- OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de


determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de


la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

10
Machado, Nilson Jos Sobre la idea de competencia In:perrenoud, Phillippe et.al.(2.002)
23

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva


participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por
una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.
Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado
y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los
principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la
comunidad.

2.6.- VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de


desempeo genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para
la empresa, los cuales exponemos a continuacin:

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa


valoriza en sus funcionarios
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y auto crtica para su auto
desarrollo y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con
los objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.
24

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados , teniendo


como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con
un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad
para que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, en los siguientes aspectos:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta
su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:
 Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo
personal),
 Estimular la productividad y Mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
25

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo


los cuales mencionaremos a continuacin:

2.7.- ESTANDARES O PARAMETROS DE DESEMPEO

La evaluacin requiere de estndares de desempeo que permitan mediciones ms


objetivas. Estos parmetros pueden extraerse del anlisis de puestos.

Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el


analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados.

Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir


de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el jefe inmediato.

2.8.- MEDICION DEL DESEMPEO

La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor


los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..

Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del


desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general,
las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresarse en forma matemticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan


exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.
26

2.9.- DESAFOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales


hemos dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del
evaluador.

En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al


funcionamiento de los mtodos de evaluacin.

 Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo

 Dificultad de analizar el desempeo del individuo

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin,


presentamos algunos de ellas a continuacin:

2.10.- ELEMENTOS SUBJETIVOS

William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin


indicando que: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones
personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos
que distorsionan todo el proceso posterior11.

En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base
real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que


posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por

11
William B. Werther y Keith Davis Evaluacin al desempeo por competencias 2da. Edicin 2.003
27

lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un
empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que slo desea presumir
ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado problemtico
(prejuicio negativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar.

2.11.- ERROR POR TENDENCIA AL PROMEDIO

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su


lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo.

Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los
problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a
los trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.

2.12.- PERMISIVIDAD E INFLEXIBILIDAD

Algunos evaluadores califican de formas extremadamente benevolentes o severas,


ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso
objetivo de la evaluacin.

2.13.- ELEMENTOS CULTURALES Y POLTICOS

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura


como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms
indicada.

Un evaluador de raza senita, por ejemplo, que estima el desempeo de personas


provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos
28

que el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos


por sus pensamientos polticos o culturales.

2.14.- ACCIONES RECIENTES

A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms


recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que
es probable que estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente
del evaluador.

Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta
tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente
antes de llevar a cabo la evaluacin formal.

El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que,
de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.

2.15.- EFECTO DEL HALO

El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un


determinado empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por el
calificador.

En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a
un colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar,
de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.
29

2.16.- LA EVALUACIN DE DESEMPEO EN LA ADMINISTRACIN


DE LOS RECURSOS HUMANOS

2.16.1 MTODOS DE EVALUACIN

La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos


mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir
de los resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada
una posee ventajas y desventajas.

2.16.1.1.- Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la


ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los
empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y
modificar su conducta si es necesario12.

Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

 Escalas de puntuacin
 Listas de verificacin
 Mtodo de seleccin forzada
 Mtodo de registro de acontecimientos notables
 Escalas de calificacin o clasificacin conductual
12
PICOLOGIA INDUSTRIAL JOHN WAKELEY GRAW-HILL 1.993
30

 Mtodo de verificacin de campo


 Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

2.16.1.2.- Escalas de puntuacin

Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo


sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede
una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va
de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona
que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por
ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de
90%, y as sucesivamente.

2.16.1.3.- Lista de verificacin

Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan
el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
31

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que
suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye
aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del
desempeo del empleado.

2.16.1.4.- Mtodo de seleccin forzada

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms


descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.
Por ejemplo:

 Aprende con rapidez.


 Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a


partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

2.16.1.5.- Mtodo de registro de acontecimientos notables

El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice


una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este
documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el
evaluado.
32

2.16.1.6.- Escalas de calificacin o clasificacin conductual.

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones


tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas
basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el
empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.
Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de
clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las
cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una
vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas
importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como
una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en


forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es
significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la
reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

2.16.1.7.- Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha


desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin
le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto
33

de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista


de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la
empresa destina para ello.

2.16.1.8.- Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en


grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de
que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el
supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la
ubicacin de los empleados de mejor a peor.

Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:

 Mtodo de establecimiento de categoras


 Mtodo de distribucin forzosa
 Mtodo de comparaciones pareadas

2.16.1.9.- Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus


empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados
superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el
empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l.
Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar
este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms
34

evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se
cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

2.16.1.10.- Mtodo de distribucin forzosa

En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus


empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global,
aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere
que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos
favorecidos se consideren injustamente evaluados.

2.16.1.11.- Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo


venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:
 Auto evaluaciones
 Administracin por objetivos
 Administraciones psicolgicas

2.16.1.12.- Auto evaluaciones

La auto evaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es


alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, es mucho
menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el
desarrollo individual. Si las auto evaluaciones se emplean para determinar las reas
35

que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de


objetivos personales a futuro.

2.16.1.13.- Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente


los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se
cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus
objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su
progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus
objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus
esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor
comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.

2.16.1.14.- Evaluaciones psicolgicas

Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de
planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele
constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

2.16.1.15.- Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando


refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando
estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a
la ligera.
36

Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de
compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado
como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a
identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando
informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador.

Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo


de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes,
jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos
tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

La tendencia emergente es la de encadenar la Retroalimentacin 360 con los


diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las
compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando
esta tendencia.
Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?
Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado,
luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente
sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en
los niveles de desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no
proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de
un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el
evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.
37

Cmo se utiliza el mtodo?


Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien
la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de
habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen
anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar
claramente cualquier desvo.

Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente ha verificado las


diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible,
desarrollan encuestas en ese sentido.

Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,


auto evaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga
contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal
suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo
sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se
les puede formular el enunciado igual, pues depende del contacto de esa persona
con el colaborador.

Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se


promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn,
de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador
conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.

En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses


utiliza la forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de
revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi
Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.
38

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,


participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones
esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y
obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los


evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de
cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin.

La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento


indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados.

Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos,


hasta aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden
existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y
recomendaciones formales.

Sin embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas


condiciones para su verdadero xito los cuales se comentan a continuacin
39

Apoyo de los altos niveles directivos.


El respaldo que den las altas autoridades dentro de la Clnica al programa es el
mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la
gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la
evaluacin.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la
evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar
dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

 Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la


"Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se
exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos
secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)
 Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el
departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de
evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la


determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades
dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos
resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso
justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:


40

Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.

La Clnica deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y


confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus
condiciones, facilidades y necesidades.

Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego,


segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias
para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.

Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican
que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en
un proceso rutinario y superficial.
Otros autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen perder
el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que al
evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por
parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es
obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es
conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas
empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen
concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo
con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en
vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como
el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden
examinarse bajo el mismo criterio anterior.
41

Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen
entrenamiento encaminado, a las dos reas siguientes:

La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin.


La primera rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las
generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios.
Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y
proceder con el debido repaso de lo enseado.
Una gran ayuda a este respecto es:
 Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma
que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de
cada uno de sus subordinados.
 Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de
ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin,
conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al
momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser


apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de
supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante
mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados,
porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.

La forma de entrenar a los evaluadores

El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas;


debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico
42

de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo


suministro de la informacin pertinente al caso, etc.
La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan
respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben


hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado
por el nmero de personas, las mismas pueden tratar sobre los siguientes aspectos:
La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo se
llenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o
escala presentada.
La entrevista despus de la evaluacin:
Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu informacin del
formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados
deben lograrse a travs de sta.
El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:
Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas
(verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.
Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el
proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios
tramitados as como las fechas en que se atendern consultas individuales de los
empleados sobre la evaluacin.

Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la


administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas
43

de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de


personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la
empresa.

Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William
Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del
desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin
en el pasado y su potencial en el futuro.

El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como


las de convencimiento, las de dilogo y las de solucin de problemas.
En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de
poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al
empleado para que acte de cierta manera.
En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante
asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor
El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se
solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de
desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del
resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es
recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse
bsicamente en los siguientes aspectos:
Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el
desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.
44

Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de


privaca y un mnimo de interrupciones.
Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo,
dos es ms recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso
reciente o desempeo no satisfactorio.
Ser especfico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los
atributos personales .
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede
emprender para mejorar su desempeo
Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del
empleado
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a
los empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de
evaluacin.
La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que
mejore el desempeo.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, stos se deben
centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o
en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los
aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que ste
pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan de su labor y qu cambios
deben efectuarse.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que
el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no
es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de
cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.
45

Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo


de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes
bien, es necesario que la administracin; examine, estudie y evale los formularios,
las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin
para preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las
siguientes:

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias


Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por
los buenos resultados de la evaluacin.
Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administracin de personal
(seleccin, colocacin y entrenamiento).
Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento
de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la


labor realizada por el rea de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un
desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de
los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de
problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos
Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al
efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.
46

Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeo a la luz de su propia administracin.

2.17.- OTRAS VENTAJAS DE LA EVALUACIN AL DESEMPEO.

Reconocer el buen desempeo y cumplimiento laboral, dando mayor transparencia y


equidad a la carrera laboral del personal.
Que el personal sienta que la organizacin se ocupa de l y sepa qu opina la
organizacin acerca de l.
Que cada supervisor pueda abrir un nuevo canal de comunicacin con el
supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los
recursos pblicos.
Constituir los antecedentes de los empleados, de modo tal que cada nuevo
jefe pueda conocer rpidamente sus desempeos.
Obtener informacin para planificar actividades futuras y detectar necesidades
de capacitacin.
El progreso en la carrera de los empleados est determinado por las calificaciones
obtenidas y el cumplimiento de las actividades de capacitacin correspondientes a la
categora del empelado. La promocin de grado se efectuar conforme a las pautas
establecidas.
La Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, en su normativa
menciona Seccin V Del Subsistema de Evaluacin al Desempeo en sus artculos
del 187 al 194 menciona lo siguiente:
Art.187.- Objetivo especifico.-La evaluacin del desempeo programada y por
resultados tiene como objetivo medir y estimular la gestin de la entidad, procesos
internos y servidores, mediante la fijacin de objetivos, metas e indicadores de logro
que incorporen al servicio civil una cultura organizacional gerencial basada en la
observacin y consecucin de los resultados esperados, as como una poltica de
47

rendicin de cuentas que imprima un desarrollo en la carrera institucional sobre la


base del merito de los recursos humanos13
Es deber del gobierno nacional reconocer los mritos de los servidores pblicos que
en base a la calificacin anual de servicios, hayan demostrado eficiencia y
honestidad en el desempeo de sus funciones
De conformidad con lo que establece el literal h) DEL ARTCULO 59 DE LA Ley de
Servicio Civil y Carrera Administrativa, es un derecho de los servidores pblicos
recibir estmulos oficiales.
Se define como evaluacin del desempeo el proceso por el cual se valora el
rendimiento laboral de un colaborador. Involucra adems brindar retroalimentacin al
trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de
la organizacin.
Es adems el conjunto de normas y procedimientos que permiten apreciar los
conocimientos y caractersticas personales y profesionales de los funcionarios.
Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de
evaluacin del desempeo de todos servicios, utilizando para este efecto diferentes
herramientas y tcnicas, dependiendo del nivel jerrquico de los funcionarios de las
diferentes reas.
Debe considerarse adems que la evaluacin al desempeo no es un fin en si
mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos.
La evaluacin al desempeo ocurre, exista o no un programa formal. Los jefes y
superiores estn siempre observando la forma en que los empleados desempean
sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la
organizacin. Se ha diseado programas formales para facilitar y estandarizar la
evaluacin de sus empleados mediante la aplicacin de un formulario especfico que
lo llena el Jefe y lo firma el empleado, si acaso est de acuerdo con la calificacin,
de lo contrario slo firma el jefe y el empleado en un sitio del formulario especfico.

13
Reglamento a la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa decreto ejecutivo 2474 17-I-2.005
Vigente
48

Para tal efecto pone su nota, indicando los motivos por los cuales no esta de
acuerdo con la calificacin, sin embargo de esto resulta poco objetiva o sin mayor
relevancia la evaluacin de pequeas y medianas empresas.
A continuacin daremos un pequeo ejemplo de distribucin forzosa aplicado a la
Clnica Divino Nio
Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL

10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10%


INFERIOR

A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega

I. lvarez A. Quirs I. Cumbresa

H. Villar

A. Carrera

Mtodo de comparaciones pareadas

En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparara cada


empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada
empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un
ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el
parmetro elegido.
49

CAPITULO III

DESARROLLO DEL MODELO DE EVALUACION POR


COMPETENCIAS.

3.1.-DISEO DEL MODELO DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS.

Para tener una mejor visin de un diseo nos enfocaremos en este plan
especficamente a los pasos fundamentales para llegar a concretar la evaluacin de
los 360en la Clnica Particular Divino Nio.

En este artculo se da a conocer, a nivel general, qu es la evaluacin de


desempeo, prctica muy utilizada hoy en da en organizaciones, para medir el
rendimiento de los empleados. Tras esto, se da un enfoque particular a lo que es el
tipo de evaluacin de desempeo integral o en 360, incluyendo ventajas y
desventajas.

Palabras claves: Evaluacin de desempeo, evaluacin en 360, desempeo,


desarrollo.

3.1.1.- INTRODUCCIN

Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio
empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse.

Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon solo de la eficiencia de


la mquina como medio para aumentar la productividad, pero esto no logr resolver
el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin (Chiavenato, I, 1988)14.

14
(Chiavenato, I, 1988) Pag, 245-269
50

Debido a lo anterior es que se revirti ese enfoque y la principal preocupacin de los


administradores pas a situarse frente al hombre. De ah que surgieron preguntas
tales como: de qu manera potenciarlo?, que lo lleva a ser ms eficiente? y cul
ambiente es el ms adecuado para su funcionamiento?

El Factor Humano, base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo,


de pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente los directivos
empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante stos se abocan al
cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o
alcances presupuestales (Chiavenato, I, 1988)15.

Los tiempos alborotados, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen
asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas.
No podemos considerar todava hoy, que la "Mano de Obra" es insensible a lo
esencial del funcionamiento empresarial, por ello en este espacio hablaremos de la
importancia de contar con un sistema de evaluacin integral sobre lo que las
personas hacemos, con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la
competencia empresarial, concepto que por desgracia se interpreta como lucha por
lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en que obtenemos
las capacidades que nos permiten como personas y como integrantes de una
organizacin empresarial obtener resultados de productividad. Lo anterior se traduce
en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir
establecer como filosofa que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra
actividad con menos rechazo, y mayor inters 16

3.1.2.- LA EVALUACIN DE DESEMPEO

El procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluacin de


desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de

15
(Chiavenato, I, 1988) Pag, 245-269
16
Parra, M., 2002 Primera edicin Pg. 233
51

evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los


empleados y de su desempeo en el cargo17

La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento


del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un
proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de
algn objeto o persona.18

La evaluacin del desempeo de las personas constituye una tcnica de direccin


imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar
problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la
empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de
potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, entre otros.19

La evaluacin de desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y


unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es
necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en si misma, sino
un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa20

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de


versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri.21

17
Herra, S y Rodrguez, N., 1999. Pg. 98.
18
Herra, S y Rodrguez, N., 1999. Pg. 112.
19
Parra, M., 2002. Primera edicin Pg. 288
20
(Ziga, A. 2006 Primera edicin. Pg. 28
21
Herra, S y Rodrguez, N., 1999. Pg. 145
52

Resumiendo, el proceso de evaluacin en 360 requiere de la realizacin de


sesiones de orientacin para la evaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin
de la encuesta y la elaboracin de los reportes de retroalimentacin, la conduccin
de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la ejecucin de
acciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la re-evaluacin para
confirmar el avance en el desarrollo22.

3.2.-ELABORACION DE UN DICCIONARIO DE COMPETENCIAS.

La gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite


alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, y
facilitar al mismo tiempo el desarrollo profesional de las personas23. El diccionario es
una herramienta rpida y fundamental para la implementacin de la disciplina creada
por Martha Alles. Concentra una completsima coleccin de competencias, que
constituyen el ncleo aplicativo del modelo, fruto de la experiencia de la autora y de
un paciente relevamiento de diferentes fuentes. La obra proporciona a los
especialistas en Recursos Humanos, empresarios y trabajadores, una gua integral
para la elaboracin de diccionarios de competencias para todo tipo de
organizaciones. As, presenta la elaboracin de 160 competencias, cardinales y
especficas, con la descripcin de sus conductas para cuatro rangos de
cumplimiento. La obra brinda un punto de partida para cualquier empresa o
institucin que desee implementar la gestin por competencias o revisar un sistema
vigente. El diccionario es un nuevo aporte para la puesta en prctica y la aplicacin
concreta de modelos de gestin de recursos humanos dirigidos a lograr la
armonizacin entre objetivos organizacionales y el desarrollo individual de las
personas.

22
Chiaventao, I.(1198. Administracin de Rewcursos Humanos. Mxico: Mc. Graw-Hill
23
Herra, S y Rodrguez, N. (1999). Evaluacin de desempeo. Revista Acta Acadmica, Nmero 24, Universidad
Autnoma de Centro Amrica.
53

Qu expone el DICCIONARIO DE COMPETENCIAS?

3.2.1.- ANTECEDENTES:

Se presenta una resea sobre el origen y la aplicacin del tema en cuestin -


competencias laborales, haciendo un recorrido por las investigaciones que dieron
sentido a la adopcin de este concepto laboral.

3.2.2.- MODELOS:

Se hace referencia a los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que


se han adoptado mundialmente:
Funcionalista.
Conductista.
Constructivista.

3.2.3.- LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO CONCEPTO

Se describen los diferentes significados que tanto autores reconocidos como varios
pases le han dado al concepto de competencias laborales; as mismo, presenta una
descripcin propia de la autora24.

3.2.4.- MODELO Y GESTIN POR COMPETENCIAS

Se explica la diferencia que existe entre los conceptos modelo de competencias y


gestin por competencias en el rea de Recursos Humanos, y se presentan los
pasos para disear un Modelo de Competencias Laborales.

24
Parra, M. (2002). La evaluacin del desempeo y la gestin de los RR HH. Universidad Rafael Belloso Chacn-
Uribe. Consultado en septiembre 8 del 2006 en www.rrhhmagazine.com.
54

3.2.5.- EL PERFIL POR COMPETENCIAS:

Describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y


muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser
considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes
componentes:

Nombre de la competencia.

Definicin.

Niveles.

Comportamientos y/o criterios de desempeo.

3.2.6.- DICCIONARIO GENERAL DE COMPETENCIAS:

Se definen tericamente competencias laborales, tales como:

ACEPTACIN DE NORMAS Y DELEGACIN PERSISTENCIA


POLTICAS

ACTITUD DE SERVICIO DOMINIO DEL LENGUAJE NO RESPONSABILIDAD


VERBAL

ADAPTABILIDAD ENFOQUE AL CLIENTE TOLERANCIA A LAS


PRESIONES

ADHESIN A NORMAS Y ENFOQUE PRODUCTIVO TOMA DE DECISIONES


POLTICAS

ADAPTACIN AL CAMBIO HABILIDAD DE CONTROL TOMA DE RIESGOS

BSQUEDA DE HABILIDAD COMERCIAL TRABAJO EN EQUIPO Y


INFORMACIN COOPERACIN

BSQUEDA DE LA HABILIDAD TECNOLGICA SENTIDO DE EFECTIVIDAD


55

EXCELENCIA

CAPACIDAD DE DECISIN INICIATIVA RELACIONES PBLICAS

CAPACIDAD DE DIRECCIN INTEGRIDAD VISIN DE FUTURO

DEFENSA DE LOS DEMS LIDERAZGO PARA EL VISIN EMPRESARIAL


CAMBIO

3.2.7.- GLOSARIO DE COMPORTAMIENTOS

Se presentan ejemplos de comportamientos de las competencias ms requeridas,


que sirven de base para evaluar candidatos en procesos de seleccin y desempeo,
entre otros.

3.2.8.- COMPETENCIAS TCNICAS POR NIVELES:

Ofrece ejemplos de competencias tcnicas debidamente estructuradas, a saber:

Prevencin de riesgos laborales.

Planificacin y organizacin de Recursos Humanos.

Sistemas de informacin en Recursos Humanos.

Comunicacin interna, clima y cultura organizacional.

Informacin y documentacin.

Comunicacin Externa.

Programacin y control de infraestructuras.

Gestin de proyectos.

Implantacin de proyectos.
56

Ofimtica.

Planificacin y desarrollo de Sistemas de Informacin.

Administracin de base de datos.

Internet-intranet.

Tesorera y Finanzas.

Tenemos un ejemplo de cuadro de una competencia tcnica en la pgina 60:

3.2.9.- TRABAJO EN EQUIPO

Es la capacidad de trabajar con otros y conseguir metas comunes.

NIVEL 1 Aceptar las normas del equipo. Aceptar las normas comunes de
trabajo, establecidas para la consecucin de resultados del
equipo.

NIVEL 2 Cooperar con el equipo. Cooperar y mostrar disponibilidad para


ayudar a otros miembros del equipo, con el fin de aunar
esfuerzos hacia un objetivo comn.

NIVEL 3 Mantener expectativas positivas. Solicitar opiniones del grupo.


Crear buen clima dentro del grupo con actitudes proactivas.
Mantener una actitud abierta para aprender de los otros y
solicitar opiniones e ideas de los dems a la hora de tomar
decisiones.

NIVEL 4 Animar y motivar a los dems. Saber reconocer en el seno del


grupo el mrito de otros miembros, resaltando sus valores
positivos, la colaboracin prestada, hacindoles sentirse
importantes dentro del grupo.
57

NIVEL 5 Crear espritu de equipo. Actuar de forma activa para desarrollar


el espritu de equipo y la cooperacin entre sus miembros.
Defender la buena imagen y reputacin del grupo ante terceros.
Afrontar los problemas que plantee el grupo para resolver los
conflictos que se presenten, esto en beneficio del propio grupo.

3.2.10.- COMPETENCIAS ACTITUDINALES:

Se describen competencias actitudinales tales como:

Auto confianza.

Auto desarrollo.

Auto motivacin.

Comunicacin interpersonal.

Disponibilidad.

Gestin de conflictos.

Gestin de recursos.

Impacto e influencia.

Perfiles de Cargo por Competencias:

Se describen diferentes perfiles por competencias, organizados alfabticamente para


facilitar su bsqueda:

- Asistente de sistemas.

- Auxiliar del Centro de atencin al paciente

- Auxiliar de archivo.
58

- Auxiliar recepcionista.

- Auxiliar de enfermera

- Jefe de la clnica

- Jefe de contabilidad.

- Jefe de estadstica.

- Jefe de presupuesto.

- Jefe de facturacin.

- Jefe de recaudo.

- Jefe de tesorera.

- Jefe de almacn.

- Jefe de asignaciones.

- Jefe de reclamos.

- Jefe de recursos humanos.

- Jefe de servicios generales.

- Jefe de sistemas.

- Secretaria financiera.

- Secretaria de Direccin.

- Secretaria general.

- Secretaria de mantenimiento.

- Secretaria de recursos humanos.

- Secretaria de subgerencia del rea de Administracin y finanzas.


59

Por qu la elaboracin del DICCIONARIO DE COMPETENCIAS?

Porque es una manera de comprensin rpida y eficaz, que permite guiar de


forma segura a quienes se dedican a la seleccin de personal en las
organizaciones.

Porque es un modelo conceptual y prctico integrado en un manual


imprescindible en la seleccin del personal por competencias laborales.

Porque es una herramienta empresarial y profesional ajustada a las nuevas


necesidades organizacionales.

Porque es una obra apta para profesionales encargados de los Recursos


Humanos en las organizaciones, profesores y trabajadores que se interesen
por la psicologa organizacional.
60

Ejemplo de un perfil de cargo y competencias

CARGO: CONTADOR

1. DESCRIPCIN DEL CARGO.

Dirige el proceso contable de la clnica, de tal forma que se cuente con informacin
veraz y confiable. Elabora y hace anlisis de los estados financieros bsicos y
ajustes correspondientes. Responde por la elaboracin y anlisis de los estudios de
costos de la clnica.

2.INFORMACIN 2.1. Edad 30 - 55 aos


DEMOGRFICA requerida

2.2. Sexo Indiferente

2.3. Estado civil Casado

2.4. Nacionalidad Ecuatoriano

3. FORMACIN 3.1 Bsicos Bachiller

3.2. Profesional Contador Pblico

3.3 Especializados No indispensable

4. EXPERIENCIA 4.1. Aos 24 aos en cargos


equivalentes,
preferiblemente en empresas
industriales.

5. COMPETENCIAS
LABORALES

Competencias Nivel Exigido Descripcin

HABILIDAD TECNOLGICA ALTO Conocimiento y destreza


61

para manejar programas del


Sistema Office: Word, Excel,
PowerPoint; as como para
el manejo de Internet-
Intranet, entre otros,
requeridos para la
elaboracin y presentacin
de informes, documentos
internos y/o externos y todo
aquello que se necesite para
su gestin.

CLCULO Y ANLISIS DE ALTO Habilidad y destrezas para el


COSTOS DE PRODUCCIN clculo de costos de
produccin, su anlisis y
presentacin.

TRIBUTARIA ALTO Conocimiento terico


prctico en legislacin
tributaria.

PLAN NICO DE CUENTAS ALTO Conocimiento y destreza en


el manejo del plan nico de
cuentas de empresas del
sector salud

AUDITORIA BSICA ALTO Conocimientos en gestin de


auditora bsica en
procedimientos
administrativos directamente
relacionados con el proceso
contable.
62

PLANIFICACIN Y ALTO Capacidad para determinar


CONTROL de forma eficaz fases,
etapas, metas y prioridades
para la consecucin de
objetivos, por medio del
desarrollo de planes de
accin, incluyendo los
recursos necesarios y los
sistemas de control.

TOMA DE DECISIN ALTO Capacidad para elegir entre


varias alternativas, aquellas
que son ms viables para la
consecucin de los objetivos
propuestos, basndose para
ello en un anlisis exhaustivo
de los posibles efectos y
riesgos, as como en las
posibilidades de
implantacin.

ESTABILIDAD EMOCIONAL ALTO Madurez y control de sus


impulsos emocionales, con
adecuados niveles de
tolerancia ante la frustracin;
seguridad en s mismo.

ORIENTACIN ALTO Conocimiento de cmo el


ESTRATGICA entorno, en su ms amplio
sentido, influye en las
estrategias propuestas y
como stas, a su vez,
63

determinan las distintas


alternativas que le permitan
cumplir con objetivos
propuestos.

ORIENTACIN AL LOGRO ALTO Capacidad para dirigir sus


acciones hacia el
cumplimiento total de los
objetivos establecidos tanto
a nivel personal como a su
rea de trabajo.

ACTITUD DE SERVICIO ALTO Disposicin para satisfacer


las necesidades inmediatas
de sus clientes internos y
externos, ya que con esto
contribuye a la consecucin
de los objetivos comunes de
toda la organizacin.

RIGOR PROFESIONAL ALTO Capacidad para utilizar la


informacin, las normas, los
procedimientos y las
polticas de la empresa con
precisin y eficacia, con el
objeto de lograr los
estndares de calidad en
tiempo y forma, con eficacia
y eficiencia, en consonancia
con los valores y las lneas
estratgicas de la clnica.
64

3.2.11.- CONTENIDO DEL DICCIONARIO

ANTECEDENTES

MODELOS

LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO CONCEPTO

TIPOS DE COMPETENCIAS

MODELO O GESTIN POR COMPETENCIAS

TCNICAS DE EVALUACIN DE COMPETENCIAS

TRMINOS SOBRE COMPETENCIAS

COMPORTAMIENTOS

OTROS MODELOS DE PERFILES ESTANDARIZADOS

- Asistente de sistemas.

- Auxiliar del Centro de atencin al paciente

- Auxiliar de archivo.

- Auxiliar recepcionista.

- Auxiliar de enfermera

- Jefe de la clnica

- Jefe de contabilidad.

- Jefe de estadstica.

- Jefe de presupuesto.

- Jefe de facturacin.
65

- Jefe de recaudo.

- Jefe de tesorera.

- Jefe de almacn.

- Jefe de asignaciones.

- Jefe de reclamos.

- Jefe de recursos humanos.

- Jefe de servicios generales.

- Jefe de sistemas.

- Secretaria financiera.

- Secretaria de Direccin.

- Secretaria general.

- Secretaria de mantenimiento.

- Secretaria de recursos humanos.

- Secretaria de subgerencia del rea de Administracin y finanzas.

A continuacin detallaremos los diferentes puestos que se manejan en la clnica


divino nio de la ciudad de Quito
66

3.2.12.- FORMULARIO DE FUNCIONES DEL PERSONAL

3.2.12.1 Formulario de director

DESCRIPCIN DE PUESTOS

A. Posicin

Denominacin

Posicin a la que reporta:

Departamento:

rea:

Unidad:

Elaborado por:

Fecha de ltima revisin:

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del Cargo

C. Responsabilidades Principales

D. Requisitos

Destrezas y habilidades

E. Condiciones de Trabajos
67

DESCRIPCIN DE PUESTOS

A. Posicin

DIRECTOR DE LA CLINICA

Denominacin

MEDICO 6 TC

Posicin a la que reporta: Director Provincial De Salud

Departamento: Administrativo

rea: rea de Salud

Unidad: Clnica

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

Esta posicin bajo la supervisin de la Direccin Provincial de Salud, es responsable


de realizar la gestin de los recursos humanos, fsicos, materiales y econmicos, de
manera tica e integral, para el cumplimiento de las polticas y planes del Ministerio
de Salud Pblica y de aquellas que se establecen en el rea de salud, en funcin de
sustentar asistencial, administrativa y econmicamente el rea de salud.
68

C. Responsabilidades Principales

1. Planificar y ejecutar proyectos de desarrollo en beneficio de la institucin y


reas de su competencia.

2. Disear polticas, nuevos procesos, mtodo de trabajo y directrices para el


desarrollo institucional.

3. Asesorar y facilitar la ejecucin, cumplimiento y evaluacin del Plan


Estratgico Institucional.

4. Implementar y hacer cumplir los programas formulados por el MSP, as como


coordinar el plan de protocolizacin y estandarizacin de los procesos
asistenciales y administrativos de la clnica..

5. Promover la participacin activa de la comunidad.

6. Participar activa y efectivamente en la Modernizacin y Reforma del Sector de


Salud.

7. Establecer la Red de Coordinacin, Comunicacin en informacin para


asegurar el trabajo integrado a nivel de la clnica

8. Gerenciar con tica, honestidad, lealtad y compromiso en el rea de su


jurisdiccin.

9. Es responsable de la gestin presupuestaria y del control financiero de la


clinica, particularmente de los fondos generados por la autogestin.

10. Promover y ejecutar las alianzas estratgicas con instituciones nacionales e


internacionales que faciliten la implementacin de los programas existentes.

11. Disear y desarrollar un sistema de informacin clnica y administrativa a fin


de permitir la toma de decisiones efectivas.

12. Delegar funciones y responsabilidades al personal subalterno, en base a


criterios de evaluacin.
69

13. Canalizar soluciones a los problemas.

14. Facilitar la ejecucin de programas de investigacin y docencia asistenciales.

15. Evaluar, dinamizar y actualizar anualmente el Plan Estratgico Institucional.

16. Todas las funciones descritas y otra que demande la dinmica institucional.

D. Requisitos

Profesional de la salud con ttulo y Postgrado en Administracin en Salud


Pblica o afines.

Experiencia en trabajo comunitario mnimo de un ao.

Experiencia mnima de 3 aos en administracin privada y /o rea de salud.

Destrezas y habilidades

1. Capacidad de anlisis y sntesis.

2. Iniciativa, creatividad y flexibilidad.

3. Ejercer trato amable y cordial.

4. Capacidad de liderazgo y comunicacin efectiva.

5. Capacidad para trabajar en equipo.

6. Capacidad para tomar decisiones.

7. Habilidad para la negociacin dentro y fuera de la institucin.

8. Alta capacidad en el manejo de conflictos.

9. Promover cambios en funcin de los objetivos.

10. Capacidad de trabajo bajo presin.

11. Alto nivel de compromiso.


70

E. Condiciones de Trabajos

Trabajo bajo estrs con esfuerzo mental de intermedio a alto.

Horario de trabajo a demanda de las necesidades de la institucin

Disponibilidad para movilizarse dentro y fuera del rea de salud.

3.2.12.2 Formulario de Jefe Financiero

DESCRIPCIN DE PUESTO (3)

A. Posicin

JEFE FINANCIERO

Denominacin

ANALISTA FINANCIERO TC

Posicin a la que reporta: Director de la clnica

Departamento: Administrativo

rea: Administrativa

Unidad: Financiera

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:
71

B. Descripcin del cargo

Esta posicin est encargada de planificar y controlar la situacin financiera del rea,
a travs de la implementacin de los procesos que aseguren con la optimizacin de
recursos econmico financieros.

C. Responsabilidades principales

1. Desarrollar y supervisar los procesos financieros.

2. Responsable del gasto eficiente de los recursos.

3. Administrar y controlar el presupuesto en base a productividad del rea.

4. Actualizar procesos de inventarios de activos fijos.

5. Mantener actualizada la informacin financiera y contable del rea.

6. Calificar a proveedores.

7. Realizar controles internos / auditoria.

8. Implementar plan de anlisis de costos y gastos.

9. Participar activa y efectivamente en los estudios de factibilidad de programas y


servicios de atencin.

10. Reportar al Director de la clnica la situacin financiera del rea.

11. Actualizar conocimiento del marco legal y sus reformas.

12. Identificar situacin del mercado.

13. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, polticas y procedimientos


de tcnicas de contabilidad determinadas por la Contralora General del
Estado.
72

D. Requisitos

Tener ttulo acadmico superior Economa, Ingeniera Comercial, Auditor o


Contador.

Experiencia mnima de tres aos en funciones relacionadas con esta posicin.

Destrezas y Habilidades

1. Capacidad para organizar y planificar su trabajo.

2. Habilidad en el manejo de programas informticos.

3. Agilidad y rapidez en el desempeo de su trabajo.

4. Compromiso institucional.

5. De fcil adaptabilidad a situaciones de presin y cambio.

6. Capacidad de negociacin con proveedores.

E. Condiciones de trabajo

El horario de trabajo se adaptara de acuerdo a las necesidades institucionales.

Su trabajo se desarrollar en un ambiente de presin.

3.2.12.3 Formulario de Analista de Recursos Humanos

DESCRIPCIN DE PUESTO (4)

A. Posicin

ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS


73

Denominacin

ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS TC

Posicin a la que reporta: Director de la clnica

Departamento: Administrativo

rea: Administrativa

Unidad: Recurso Humano

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Es la posicin encargada de la implementacin y evaluacin de los procesos de


gestin de los Recursos Humanos en trminos de logro de las Polticas y objetivos
institucionales que aseguren una cultura organizacional positiva.

C. Responsabilidades positivas

1. Planificar las estrategias del manejo de Recursos Humanos a nivel


institucional.

2. Realizar diagnstico de las necesidades del personal y coordinar con las


diferentes reas la dotacin de acuerdo a necesidades.

3. Dirigir los procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin.


74

4. Facilitar los procesos de comunicacin a nivel institucional.

5. Actualizar anualmente las descripciones y anlisis de puestos.

6. Coordinar el proceso de evaluacin de desempeo.

7. Elaborar e implementar el reglamento interno de bioseguridad y otros.

8. Facilitar el plan de desarrollo del personal.

9. Participar activa y efectivamente en el fortalecimiento de procesos de


desarrollo organizacional.

10. Contribuir a la implementacin de la planificacin estratgica.

D. Requisitos

Deber tener una preparacin superior en Psicologa industrial, administracin


de empresas o administracin en salud

Experiencia mnima de tres aos en funciones similares.

Destreza y Habilidades

1. Lder positivo y participativo.

2. Habilidades de comunicacin interpersonal.

3. Efectiva negociacin y manejo de conflictos.

4. Gran compromiso institucional.

5. Debe ser creativo e innovador.

6. Debe trabajar en equipo.

7. Gran capacidad de gestionar el recurso humano.

E. Condiciones de trabajo
75

Desarrollo de trabajo a presin de acuerdo a objetivos institucionales.

Movilizacin a las diferentes unidades operativas.

3.2.12.4 Formulario de Estadstico

DESCRIPCIN DE PUESTO (5)

A. Posicin

ESTADSTICO DE LA CLINICA

Denominacin

ASISTENTE DE PROFESIONAL

Posicin a la que reporta: Director de la clnica

Departamento: Tcnico

rea: Apoyo de la Gerencia

Unidad: Estadstica

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:
76

B. Descripcin del cargo

Es la posicin que brinda soporte informativo de todos los procesos de atencin para
la gestin y la toma de decisiones Tcnicas y Presupuestarias. Gerencia el Sistema
de informacin e historia clnica. Esta bajo la lnea directa del Director de la clnica.

C. Responsabilidades principales

1. Programar, Dirigir y Controlar el Sistema de Informacin e Historia Clnica, de


su competencia segn normas y polticas establecidas.

2. Sistematizar e interpretar la informacin estadstica, para la Gerencia.

3. Determinar indicadores del desempeo del sistema de Salud Institucional.

4. Evaluar y Retroalimentar en trminos de resultados todos los procesos de


atencin al usuario de la clnica.

5. Gerenciar el proceso de atencin ambulatoria, facilitando, actualizando y


custodiando todos los registros mdicos del sistema de informacin e historia
clnica.

6. Presentar informes peridicos a autoridades que fueren necesarias segn lo


establecido.

7. Asesorar y capacitar los recursos humanos en materia de su competencia.

8. Coordinar y colaborar en los procesos de investigacin y docencia.

9. Participar activa y eficientemente en las reuniones de la UCC.

10. Actualizar peridicamente el manual de normas y procedimientos.

11. Formar parte del equipo de contingencia en situaciones de desastres.

12. Integrar comits de trabajo.


77

13. Proveer de los formularios para el sistema de informacin y registros mdicos


de la unidad.

14. Todas las funciones descritas ms otras que se relacionen con las demandas
institucionales.

D. Requisitos

Experiencia mnima tres aos en funciones similares.

Licenciado en Estadstica o especialidad a fin, con conocimientos gerenciales


bsicos y de programas informticos aplicados al campo de la Salud.

Destrezas y Habilidades

1. Iniciativa, creatividad, amabilidad, flexibilidad.

2. Habilidades de comunicacin interpersonal.

3. Capacidad resolutiva.

4. Espritu renovador.

5. Facilitador de procesos por excelencia.

6. Capacidad para la comunicacin efectiva y el trabajo en equipo.

7. Capacidad para anlisis y sistematizacin.

8. Capacidad para promover y facilitar los cambios.

E. Condiciones de trabajo.

Desarrollo de trabajo a presin de acuerdo a objetivos institucionales.

Movilizacin permanente para supervisin extramural en su rea de influencia.


78

3.2.12.5 Formulario de Enfermera 3

DESCRIPCIN DE PUESTO (6)

A. Posicin

ENFERMERA 3

Denominacin

PROFESIONAL ENFERMERA 3

Posicin a la que reporta: Director de la clnica

Departamento: Tcnico

rea: Servicios de Apoyo

Unidad: Enfermera

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin esta en coordinacin con el Director de la clnica es responsable en la


programacin, ejecucin y evaluacin de las acciones de enfermera en
correspondencia a las polticas y planes del Ministerio de Salud Pblica y de la
Clnica
79

C. Responsabilidades principales

1. Formular y establecer polticas relacionadas con la dotacin y desarrollo de los


recursos de enfermera del rea.

2. Programar, dirigir y controlar las acciones de enfermera en el rea.

3. Asesorar en materia de enfermera a la UCC.

4. Desarrollar las polticas y metodologas de atencin de enfermera dentro del


marco de la prctica colaborativa en la salud.

5. Participar en la protocolizacin y estandarizacin de los principales procesos


asistenciales y administrativos.

6. Coordinar las acciones de enfermera a nivel de la clnica con los otros


sectores intra y extra institucionales.

7. Participar en la elaboracin y control de presupuestos de operacin de las


acciones de enfermera as como de los programas especficos.

8. Organizar, dirigir, y controlar la atencin de enfermera en situaciones de


desastres o emergencias.

9. Supervisar y evaluar los proyectos y programas de enfermera.

10. Participar en el desarrollo de programas y proyectos innovadores de la clnica

11. Supervisar y evaluar al personal a su cargo.

12. Participar en comits.

13. Todo lo anterior, ms cualquier responsabilidad asignada por necesidad


institucional.
80

D. Requisitos

Ttulo de Licenciada (o) en Enfermera, emitido por una Universidad miembro


de ASEDEFE.

Experiencia mnima en dos aos como enfermera 2.

Haber aprobado un curso de salud pblica, diploma o postgrado en


Administracin Pblica.

Destrezas y habilidades

1. Toma de decisiones y resolucin de problemas.

2. Innovacin.

3. Comunicacin interpersonal efectiva.

4. Capacidad de liderazgo.

5. Capacidad para promover y facilitar los cambios.

E. Condiciones de trabajo

Traslado permanente para supervisin extramural en rea de influencia del


Centro de Salud.
81

3.2.12.6 Formulario de Enfermera 2

DESCRIPCIN DE PUESTO (7)

A. Posicin

ENFERMERA 2

Denominacin

PROFESIONAL ENFERMERA 2

Posicin a la que reporta: Enfermera Jefe de rea

Departamento: Tcnico

rea: Servicios de Apoyo

Unidad: Enfermera

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin es responsable de los procesos de atencin de enfermera en la unidad


de trabajo la coordinacin del Director y el apoyo y asesoramiento de la Jefatura de
enfermera del rea y de la Unidad de Conduccin.
82

C. Responsabilidades principales

1. Participar activamente con el equipo de salud en la elaboracin del


diagnostico y programacin local, para desarrollar vigilancia epidemiolgica
segn perfil de salud de la comunidad y normas existentes.

2. Participar en el desarrollo o aplicacin de los protocolos clnicos considerando


la estandarizacin.

3. Organizar acciones de enfermera en forma peridica para el cumplimiento de


la programacin intramural y extramural.

4. Organizar y vigilar el seguimiento a pacientes y familias con un enfoque de


riesgo.

5. Administracin de materiales e insumos de la unidad operativa, que permita el


normal desenvolvimiento del trabajo.

6. Desarrollar programas de atencin primaria de salud.

7. Promover y apoyar la participacin social de la localidad a travs e trabajo


organizativo, educativo, comunitario e interinstitucional.

8. Supervisar y hacer docencia con los trabajadores e internos rotativos que


realizan pasantas en su unidad de salud.

9. Participar con el equipo en trabajos de investigacin que contribuyan al


determinar acciones para mejorar las condiciones de salud de la poblacin.

10. Trabajar en equipo con supervisin del Director de la clnica

11. Recibe apoyo y asesoramiento de la Jefatura de Enfermera y de la Unidad


de Conduccin.

12. Mejoramiento de la Jefatura de Enfermera del rea y de la Unidad de


Conduccin.
83

D. Requisitos

Ttulo de Licenciada (o) en Enfermera obtenido en una Universidad


reconocida por ASEDEFE, (si el ttulo es obtenido es obtenido en el exterior
debe ser vlido en el pas)

Destrezas y habilidades

1. Capacidad para trabajar en equipo.

2. Capacidad para mantener buenas relaciones con sus compaeros y la


comunidad, desarrollando comunicacin interpersonal efectiva.

3. Manejo de metodologa de Educacin Popular.

4. Conocimiento de Atencin Primaria de Salud.

5. Manejo de procedimientos de enfermera y programas del Ministerio de Salud.

6. De fcil adaptabilidad a cambios que requiera el rea de salud.

E. Condiciones de trabajo

Horario de acuerdo a las necesidades del rea.

Cumplir con exigencias inmediatas que requiera la institucin.

Cumplir con exigencias de bioseguridad.


84

3.2.12.7 Formulario de Trabajadora Social 2

DESCRIPCIN DE PUESTO (8)

A. Posicin

TRABAJADORA SOCIAL 2

Denominacin

PROFESIONAL EN TRABAJO SOCIAL 2 TC

Posicin a la que reporta: Director de la clnica

Departamento: Tcnico

rea: Tcnica

Unidad: Trabajo Social

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin bajo la direccin del Director de la clnica se encarga de realizar


investigacin socioeconmica, trabajo extramural y apoyo a las acciones de salud
orientadas al desarrollo social de individuos, grupos y/o comunidades, de acuerdo a
los planes de la UCC y apoyo en las gestiones de evaluacin de las actividades de
85

autogestin y recuperacin de costos. A dems se encarga de manera prioritaria de


la categorizacin efectiva de los usuarios de los servicios de salud de la clnica.

C. Responsabilidades de la posicin

1. Investigar y efectuar diagnsticos sobre problemas socioeconmicos dirigidos


a individuos, grupos que sirven de base para orientar programas de
mejoramiento y desarrollo social.

2. Organizar las actividades de trabajo social en la unidad a su cargo de acuerdo


a los planes y programas.

3. Participar en actividades multidisciplinarias para la ejecucin de programas y


proyectos especficos en las reas de trabajo social en la institucin.

4. Orientar sus actividades con otros organismos de trabajo social y dar


conocer sus objetivos.

5. Elaborar y aplicar normas y procedimientos tendientes a desarrollar las


acciones de Trabajo Social.

6. Aplicar cuestionario para categorizacin socioeconmica

7. Elaborar informes de evaluacin y de actividades sociales en grupos


operativos de cada uno de los sectores asignados.

8. Participar en comits.

9. Todo lo anterior ms cualquier responsabilidad asignada por necesidad


institucional.

C. Requisitos

Licenciada (o) en Trabajo Social.

Experiencia mnima dos aos como Trabajadora (or) Social.


86

Destrezas y habilidades

1. Fcil adaptabilidad.

2. Capacidad de liderazgo.

3. Trabajo en equipo.

4. Capacidad de interrelacin efectiva.

D. Condiciones de trabajo

Disponibilidad para movilizarse dentro de su rea de influencia.


87

3.2.12.8 Formulario de Odontlogo 2

DESCRIPCIN DE PUESTO (9)

A. Posicin

ODONTLOGO 2

Denominacin

PROFESIONAL ODONTLOGO 2 (4 horas)

Posicin a la que reporta: Coordinacin de Odontologa de la


clnica

Departamento: Tcnico

rea: Servicios

Unidad: Odontologa

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin bajo la direccin del coordinador de odontologa es responsable del


diagnstico, pronstico y tratamiento de salud oral, adems de ejecutar y evaluar el
88

programa de la unidad operativa segn los lineamientos de la Direccin Nacional de


Estomatologa.

C. Responsabilidades de la posicin

1. Elaborar y evaluar la programacin local de las actividades odontolgicas de


su unidad operativa.

2. Ser el responsable directo de l atencin buco-detal a los pacientes de acuerdo


a las normas establecidas.

3. Instruir al personal a su cargo, sobre la correcta utilizacin del Sistema de


Informacin.

4. Disear las estrategias para llevar a cabo el control de salud dental en los
escolares.

5. Ser responsable de la conservacin del equipo, instrumental y biomateriales


entregados, deber solicitar oportunamente la reposicin de los biomateriales
e instrumental odontolgico.

6. Coordinar con el Director de la escuela, personal docente, padres de familia y


lderes comunitarios, en la ejecucin del programa escolar a efectuarse en la
clnica.

7. Disear las estrategias para llevar a cabo el control de salud dental en los
escolares.

8. Realizar el levantamiento epidemiolgico de las principales patologas de la


comunidad.

9. Planificar las actividades clnicas con el resultado de los indicadores


obtenidos.

10. Elaborar el plan de tratamiento para la demanda espontnea.

11. Analizar la informacin y realizar los reportes que sean requeridos.


89

12. Participar en las diferentes actividades del rea y de las unidades.

13. Participar en comits.

14. Todo lo anterior ms cualquier responsabilidad asignada por necesidad


institucional.

D. Requisitos

Ttulo de Odontlogo conferido por cualquier Universidad del pas o revalidado


de cualquier universidad extranjera.

En caso de contrato sujetarse a normas del Ministerio de Salud Pblica


contratos civiles.

Experiencia mnima dos aos.

Destrezas y habilidades

1. Capacidad de liderazgo.
2. Experiencia en trabajo comunitario.
3. Capacidad para laborar bajo presin.

E. Condiciones de trabajo

Conocimiento y cumplimiento de las normas de bioseguridad.


90

3.2.12.9 Formulario de Tecnlogo Mdico

DESCRIPCIN DE PUESTO (10)

A. Posicin

TECNLOGO MEDICO

Denominacin

TECNLOGO MEDICO

Posicin a la que reporta: Director de la Clnica

Departamento: Tcnico

rea: Servicios de Apoyo

Unidad: Laboratorio

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin bajo la direccin del director de la clnica, se responsabiliza de las


acciones de toma y procesamiento de muestras y reporte de los procedimientos de
laboratorio clnico.
91

C. Responsabilidades de la posicin

1. Participar en la elaboracin de protocolos y estandarizacin de procesos para


los procedimientos de laboratorio.
2. Desarrollar actividades de acuerdo a procedimientos tcnicos establecidos.
3. Orientar a paciente y familiares con respecto a los procedimientos a seguir.
4. Tomar y procesar muestras para la determinacin de exmenes.
5. Preparar medios de contraste y material a ser utilizado.
6. Efectuar control y registro de placas y medios de contraste.
7. Adiestrar al personal a su cargo.
8. Realizar pedido de insumos y materiales de acuerdo a procesos establecidos
y controla la utilizacin de los mismos.
9. Aplicar normas de bioseguridad establecidas en el rea.
10. Trabajar en funcin de los parmetros tcnicos y Administrativos establecidos.
11. Participar efectivamente en trabajos de grupo de acuerdo a necesidades de la
institucin.
12. Todo esto ms cualquier responsabilidad asignada por necesidades de la
institucin.

D. Requisitos

Ttulo de Tecnlogo (a) Mdico (a), de preferencia, con especialidad en


laboratorio clnico deseable con conocimientos de computacin.
Mnimo dos aos en trabajos similares relacionados con el anlisis de
muestras.

Destrezas y habilidades

1. Habilidad para la resolucin de problemas relacionados con su funcin.


2. Agilidad y rapidez en el desempeo de su trabajo.
3. Compromiso institucional.
4. Capacidad de trabajo en equipo.
5. Actitud de servicio.
92

6. De fcil adaptabilidad a situaciones de presin y cambio.

E. Condiciones de trabajo

El horario de trabajo se adaptar de acuerdo a las necesidades de la


institucin.
Deber manejar ptimamente principios de bioseguridad y manejo de
desechos.
93

3.2.12.10 Formulario de Auxiliar de Odontologa

DESCRIPCIN DE PUESTO (12)

A. Posicin

AUILIAR DE ODONTOLOGIA

Denominacin

AUXILIAR DE ODONTOLOGA TC

Posicin a la que reporta: Odontlogo tratante de la clnica

Departamento: Tcnico

rea: Servicios de Atencin

Unidad: Odontologa

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin bajo la direccin del odontlogo jefe de la clnica rea es responsable
del manejo y cuidado del ambiente clnico odontolgico, as como del instrumental y
preparacin adecuada de los biomateriales odontolgicos.
94

C. Responsabilidades principales

1. Asistir al profesional odontlogo en el desarrollo de las actividades del


programa.
2. Participar efectivamente en los programas de educacin, fomento y
prevencin del rea.
3. Preparar al paciente, previa la atencin del profesional.
4. Cuidar, mantener, lubricar y limpiar los equipos para su buen funcionamiento.
5. Organizar y preparar el instrumental y biomateriales segn las actividades
odontolgicas previstas.
6. Aplicar cuestionario para categorizacin socioeconmica.
7. Todo lo anterior ms cualquier responsabilidad asignada por necesidad
institucional.

D. Requisitos

Diploma de Auxiliar de Odontologa otorgado por la Federacin Odontolgica


Ecuatoriana y abalizada por el Ministerio de Salud Pblica.
Ttulo de Bachiller.
Experiencia mnima un ao.

Destrezas y habilidades

1. Resolucin de problemas a su nivel.


2. Facilidad para relacionarse con el pblico.
3. Capacidad de trabajar en equipo.
4. Ejercer trato cordial al pblico.

E. Condiciones de trabajo

Cumplir estrictamente con normas de bioseguridad.


95

3.2.12.11 Formulario de Auxiliar de Enfermera

DESCRIPCIN DE PUESTO (13)

A. Posicin

AUXILIAR DE ENFERMERIA

Denominacin

AUXILIAR DE SERVICIOS MEDICOS TC

Posicin a la que reporta: Enfermera de la Clnica

Departamento: Tcnico

rea: Servicios de Apoyo

Unidad: Enfermera

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin bajo la direccin de la enfermera de la unidad operativa, brinda


servicios asistenciales bajo parmetros de calidad y seguridad establecidos en el
departamento de enfermera.
96

C. Responsabilidades principales

1. Realizar los procedimientos de atencin asignados.


2. Realizar visitas domiciliarias.
3. Cumplir con campaas de vacunacin.
4. Preparar material para los procesos de atencin en salud.
5. Realizar campaas de promocin y prevencin en la comunidad.
6. Participar efectivamente en programas de Educacin Comunitaria.
7. Cumplir con trabajo comunitario y visitas domiciliarias.
8. Facilitar la realizacin de programas emanados por la institucin.

D. Requisitos

Certificado de Auxiliar de Enfermera emitido por la escuela ASEDEFE.


Experiencia mnima 1 ao, de preferencia trabajo comunitario.

Destrezas y habilidades

1. Conocimiento de programas privados o del MSP.


2. Capacidad para trabajar en equipo.
3. Ejercer trato amable y cordial.
4. Cumplir con las normas de trabajo establecidas.

E. Condiciones de trabajo

Comunicacin interpersonal efectiva.


Disponibilidad de colaboracin en otras unidades operativas.
Disponibilidad para la movilizacin dentro y fuera de la comunidad.
Preferiblemente residir dentro del rea de su influencia.
97

3.2.12.12 Formulario de Chofer

DESCRIPCIN DE PUESTO (14)

A. Posicin

CHOFER

Denominacin

AUXILIAR ADMINISTRATIVO TC

Posicin a la que reporta: Director y secretaria, lugar donde se


coordinan las actividades.

Departamento: Administrativo

rea: Administrativa

Unidad: Secretara

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Es la posicin bajo la direccin del director y la supervisin de la secretaria,


encargada de proporcionar transporte y movilizacin externa de los recursos de la
institucin, adems provee mantenimiento al vehculo.
98

C. Responsabilidades principales

1. Conducir el vehculo bajo las reglas de transito y cumplirlas fielmente.


2. Responsable del mantenimiento del vehculo en cuanto funcionamiento e
integridad.
3. Estar solcito a prestar sus servicios y ms an en casos de emergencia.
4. Comunicar inmediatamente a su superior cualquier anomala o dificultad que
se presente.
5. Reportar facturas por gastos de combustible y otros.
6. Cumplir con actividades de mensajera externa y otros de acuerdo a
delegacin.
7. Reportar diariamente la hoja de ruta en forma clara y correcta.
8. Utilizar el vehculo solamente para asuntos institucionales y de pacientes.
9. Realizar otras funciones solicitadas por la institucin.

Requisitos

La experiencia de chofer profesional ser de 2 aos y con conocimientos


bsicos de primeros auxilios.
Instruccin: bachiller con certificados de formacin de chofer otorgado por una
de las escuelas de capacitacin de choferes, con licencia de chofer
profesional.

Destrezas y habilidades

1. Debe tener conocimientos de mecnica general.


2. Debe tener destreza en el manejo de todo tipo de vehculo.
3. Facilidad de comunicacin con usuarios internos y externos.
4. Demostrar respeto a todos quienes utilicen su servicio.
5. Colaborar directamente en el transporte de pacientes.
6. Cumplir a cabalidad las reglas de transito.
99

E. Condiciones de trabajo

Su horario ser flexible de acuerdo a las necesidades institucionales.


Debe tener buen estado de salud, fsico, mental y visual.
Debe colaborar en situaciones de emergencia inmediatamente.
100

3.2.12.13 Formulario de Limpieza y Mensajera

DESCRIPCIN DE PUESTO (15)

A. Posicin

LIMPIEZA Y MENSAJERIA

Denominacin

AUXILIAR ADMINISTRATIVO DE SALUD

Posicin a la que reporta: Jefe de enfermeras, colabora en forma


directa con el rea Administrativa.

Departamento: Tcnico

rea: Servicios de Apoyo

Unidad: Enfermera

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin, bajo la direccin del a Jefatura de Enfermera que se encarga de


mantener las instalaciones de la Clnica con una imagen limpia y ordenada, adems
colabora en actividades de mensajera interna.
101

C. Responsabilidades principales

1. Cumplir con el mantenimiento de limpieza de todas las rea, a fin de mantener


orden y limpieza de la planta fsica.
2. Ejecutar el trabajo de acuerdo a las necesidades institucionales y a los
parmetros de productividad que se establezcan.
3. Cuidar los instrumentos de trabajo que le fuesen asignados durante el
ejercicio de su labor.
4. Controlar el buen uso de material de limpieza.
5. Reportar inconvenientes que se presentar durante el desarrollo de una
jornada de trabajo y fuera de ella.
6. Realizar actividades de mensajera interna cuando sea necesario.

D. Requisitos

Deber tener una preparacin formal del ciclo bsico aprobado.


Realizar un curso de capacitacin para u desempeo en sus funciones,
ofrecido en el rea.

Destrezas y habilidades

1. Amabilidad y respeto en el trato a los usuarios.


2. Agilidad y respeto en el desempeo de sus funciones.
3. Capacidad de trabajo en equipo.
4. Condiciones fsicas saludables.
5. Aplicar normas de higiene y seguridad laboral.

E. Condiciones de trabajo

Horario de trabajo de acuerdo a las necesidades de la institucin.


102

3.2.12.14 Formulario de Psiclogo

DESCRIPCIN DE PUESTO (16)

A. Posicin

PSICOLOGO

Denominacin

PSICOLOGO

Posicin a la que reporta: Director de la Clnica

Departamento: Tcnico

rea: Operativo

Unidad: Consulta Externa y Hospitalizacin

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:

B. Descripcin del cargo

Esta posicin bajo la direccin del director de la clnica, se responsabiliza de la


atencin a pacientes en consulta externa y hospitalizacin en la especializacin de
psicologa.

C. Responsabilidades de la posicin

1. Brindar atencin Psicolgica a los pacientes hospitalizados, de consulta


externa y ambulatorios .
103

2. Evaluacin, investigacin de diagnsticos trastornos psicolgicos clnicos en


pacientes hospitalizados y usuarios del servicio

3. Planificacin de tratamiento y seguimiento psicoteraputico a pacientes a nivel


individual, familiar, grupal y otros.

4. Colaborar con el equipo multidisciplinario en la clarificacin de diagnsticos y


tratamientos

5. Intervenir en visitas mdicas, presentacin de casos y revisiones


bibliogrficas con el equipo multidisciplinario

6. Mantener las historias clnicas de la especialidad y enviar a estadstica para el


procesamiento y anlisis respectivos

7. Diagnosticar y realizar tratamientos de trastornos mentales y del


comportamiento a pacientes a nivel ambulatorio

8. Fomento y prevencin de salud mental dirigidos a usuarios del rea de


influencia del hospital

9. Participar en reuniones con el equipo multidisciplinario en actividades


planificadas por el hospital y del proceso consulta externa

10. Elaborar el plan anual de actividades de acuerdo a la programacin general de


la Clnica y del proceso de consulta externa.

D. Requisitos

Doctorado en Psicologa Clnica.

Mnimo tres aos en trabajos similares.

Destrezas y habilidades

7. Habilidad para la resolucin de problemas relacionados con su funcin.

8. Agilidad y rapidez en el desempeo de su trabajo.


104

9. Compromiso institucional.

10. Capacidad de trabajo en equipo.

11. Actitud de servicio.

12. De fcil adaptabilidad a situaciones de presin y cambio.

E. Condiciones de trabajo

El horario de trabajo se adaptar de acuerdo a las necesidades de la


institucin.

3.2.12.15 Formulario de Psiquiatra

DESCRIPCIN DE PUESTO (17)

A. Posicin

PSIQUIATRA

Denominacin

PSIQUIATRA

Posicin a la que reporta: Director de la Clnica

Departamento: Tcnico

rea: Operativo

Unidad: Consulta Externa y Hospitalizacin

Elaborado por: JEFE DE RR.HH

Fecha de ltima revisin: 22 DE OCTUBRE DEL 2008

Aprobado por:

Director:

Recursos Humanos:
105

B. Descripcin del cargo

Esta posicin bajo la direccin del director de la clnica, se responsabiliza de la


atencin a pacientes en consulta externa y hospitalizacin en la especializacin de
psiquiatra.

C. Responsabilidades de la posicin

1. Atencin pacientes en consulta externa


2. Atencin pacientes hospitalizacin
3. Visita mdica general con grupo multidisciplinario
4. Reuniones de trabajo con otros procesos
5. Reportes de atencin diaria en consulta externa
6. Reportes de atencin diaria en hospitalizacin

D. Requisitos

Doctorado en Psiquiatra.

Mnimo tres aos en trabajos similares.

Destrezas y habilidades

13. Habilidad para la resolucin de problemas relacionados con su funcin.

14. Agilidad y rapidez en el desempeo de su trabajo.

15. Compromiso institucional.

16. Capacidad de trabajo en equipo.

17. Actitud de servicio.

18. De fcil adaptabilidad a situaciones de presin y cambio.

19. Comprensin oral

20. Expresin oral

21. Generacin de ideas


106

22. Identificacin de problemas

23. Instruccin

24. Juicio y toma de decisiones

25. Orientacin / asesoramiento

26. Pensamiento analtico

E. Condiciones de trabajo

El horario de trabajo se adaptar de acuerdo a las necesidades de la


institucin.

Para que la encuesta tenga xito se planific cuidadosamente los procedimientos, se


consider trabajar con los 34 funcionarios, por cuanto existan las condiciones y
facilidades de poder hacerlo con todo el universo por cuanto nos permita situarnos
en un diagnostico de necesidades de capacitacin sustentable en su totalidad.

Todo el proceso se realiz con el respectivo apoyo y participacin de las autoridades


de la Clnica.

Tambin fue necesario considerar que el universo est compuesto por personal de
varias profesiones como se ha sealado el que est conformado por: mdicos,
odontlogos, enfermeras, tecnlogos, trabajadoras sociales, y ms personal
profesional del rea administrativa y tcnica, as como el de contratacin colectiva,
todos ellos con sus propias caractersticas debido a lo cual era imprescindible
conocer sus necesidades de manera individual.
107

3.2.13.- DIMENSIONES DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS

Si las competencias tienen expresin en un saber hacer fundamentado en un saber,


la evaluacin debe considerar no slo lo que el trabajador o empleado sabe sino lo
que hace con ese conocimiento en diferentes contextos.

DIMENSIONES DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS. Evaluarle su actuar


en diferentes contextos a la luz del conocimiento. Disear diferentes posibilidades de
evaluacin, con el fin de reflejar la diversidad de posibles contextos en los que se
puede dar la ejecucin.

REFERENTE PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS. Las competencias no son


observables por s mismas, por lo tanto, hay que inferirlas a travs de desempeos o
acciones especficas.

ASPECTOS A EVALUAR EN LOS DIFERENTES CONTEXTOS. De acuerdo con la


intencionalidad formativa y los niveles de complejidad, se eligen los contextos en los
cuales adquiere significacin el desempeo de la persona que se est formando.

ASPECTOS A EVALUAR EN LOS DIFERENTES CONTEXTOS. En cada contexto


se pueden evaluar diferentes aspectos: Social, cultural, cognitivo, tico, esttico,
fsico.

CMO SE ABORDAN LOS CONTEXTOS QUE LE DAN SIGNIFICACIN AL


HACER O AL DESEMPEO. A travs de situaciones concretas. Desde situaciones
concretas, en contextos definidos se evalan: saberes, habilidades, valores,
actitudes, motivacin

QU SIGNIFICA EVALUAR LAS COMPETENCIAS EN UN CAMPO DEL SABER.


Cada disciplina o saber maneja un contexto, esto es, una lgica y una dinmica
desde donde se explica un determinado aspecto de la realidad Esto hace que se
hable de contextos disciplinares donde se construyen sus propios saberes.
108

QU SIGNIFICA EVALUAR LAS COMPETENCIAS EN UN CAMPO DEL SABER. El


saber de cada disciplina tiene referentes como: Su historia epistemolgica, sus
conceptos, sus teoras, sus mbitos articuladores, sus reglas de accin

PROCESOS QUE SE DEBEN TENER ENCUENTA PARA LA EVALUACIN:


Autoevaluacin, coovaloracin y heteroevaluacin

AUTOEVALUACION. La propia persona valora la formacin de sus competencias


con referencia a los propsitos de formacin, los criterios de desempeo, los saberes
esenciales y las evidencias requeridas tales como: Autoconocimiento y
autorregulacin

COVALORACIN. Los trabajadores valoran entre si las competencias de acuerdo


con unos criterios previamente definidos, tomando en cuenta: Realimentacin, clima
de confianza, crtica constructiva.

HETEROVALORACIN. Valoracin que hace una persona de las competencias de


otra, teniendo en cuenta los logros y los aspectos a mejorar, de acuerdo con unos
parmetros previamente definidos, tales como: Reconocer el aprendizaje del alumno,
Respeto por la diferencia, Contexto cercano al laboral, Escuchar los alumnos, Variar
permanentemente de tcnicas e instrumentos de valoracin.

DIMENSIONES QUE EVALAN EL ACTUAR EN UN CONTEXTO. Cmo entiende,


comprende e interpreta la lgica y la dinmica de dicho contexto disciplinar.

DIMENSIONES QUE EVALAN EL ACTUAR EN UN CONTEXTO DISCIPLINAR LA


TICA. Expresada en los argumentos que construye la persona para justificar sus
posiciones. La justificacin de las posiciones asumidas frente a algo est mediada
por los valores que fundamentan su actuar.

DIMENSIONES QUE EVALAN EL ACTUAR EN UN CONTEXTO DISCIPLINAR LA


ESTTICA. Expresada en el diseo de soluciones, creaciones e innovaciones que
armonicen con los requerimientos del contexto especfico, a la luz de los aportes de
los contextos disciplinares.
109

DIMENSIONES QUE EVALAN EL ACTUAR EN UN CONTEXTO DISCIPLINAR. El


saber hacer en contexto, con fundamento en los saberes disciplinares y, justificado
desde una tica profesional, es lo que da la idea de una competencia en el mbito de
la formacin integral.

LA FORMACIN PROFESIONAL EN EL CONTEXTO DE LA


INTERDISCIPLINARIEDAD. La solucin de problemas concretos en contextos
especficos, nunca se aborda desde una sola disciplina.

LA FORMACIN PROFESIONAL EN EL CONTEXTO DE LA


INTERDISCIPLINARIEDAD. De ah la importancia de que una disciplina o saber no
se asuma en el proceso formativo como un fin en s mismo, sino, como un medio
que, en dilogo con otros saberes y disciplinas, le aporta a la comprensin y anlisis
de los contextos en los cuales va a intervenir y al diseo de sus propuestas de
intervencin.

DIFERENCIA ENTRE EVALUAR UN CONCEPTO Y EVALAUAR UNA


COMPETENCIA. Una competencia puede requerir de la comprensin de varios
conceptos para poder consolidarse, por lo tanto el concepto se evala desde sus
niveles de comprensin, esto es, desde la capacidad para comunicarse, argumentar
y aplicar y la competencia acadmica desde la capacidad de fundamentar un saber
hacer en un contexto especfico.

QU DEFINE EL PROGRESO ACADMICO. El logro de cada una sus


competencias acadmicas, las cuales debern ser ponderadas porcentualmente,
dado su nivel de complejidad en el contexto disciplinar, para poder valorar cualitativa
y cuantitativamente el progreso del trabajador, el cual podr clasificarse en un nivel
de logro alto, medio o bajo, cada uno con equivalencia en una escala numrica.

SEGUIMIENTO ACADMICO. Desde los conceptos se avanza al logro de las


competencias por lo tanto se le hace seguimiento a la comprensin de los conceptos,
pero lo que realmente se valora y se califica es cada competencias en su conjunto.
110

RELACION. Objetivo: Propsito general del proceso de capacitacin. Indicador de


Logro: Comportamientos, manifestaciones. Estndares: Metas especficas que se
deben alcanzar en la formacin de competencias.

QU SIGNIFICA EVALUAR UNA COMPETENCIA. Significa definirle indicadores de


logro en el contexto de unas condiciones dadas. Dadas determinadas condiciones
determinar que debe ser capaz de hacer el trabajador con todos o algunos de los
conceptos aprendidos.

INDICADOR DE LOGRO. Son comportamientos manifiestos, evidencias


representativas, seales, pistas, rasgos o conjuntos de rasgos observables en el
desempeo humano.

VENTAJAS DE LA DEFINICIN DE INDICADORES. Le permite al docente ir


evaluando parcialmente la competencia y hacer el seguimiento permanente al nivel
de comprensin de los conceptos que desarrollan la competencia

QU SIGNIFICA EVALUAR UNA COMPETENCIA. Significa 2 determinadas


situaciones problemticas en contextos determinados, donde el trabajador requiere
de la aplicacin de todos los conceptos que fundamentan el desarrollo de la
competencia

EJEMPLO DE CONTEXTO SELECCIONADO Y PROBLEMATIZADO. La situacin


problemtica la interviene el trabajador resolviendo una serie de preguntas
planteadas por el superior, a travs de las cuales tiene que aplicar todos los
conceptos que fundamentan el desarrollo de la competencia.

QU SIGNIFICA EVALUAR UNA COMPETENCIA. Significa definir el medio de


evaluacin: Un taller individual o colectivo en el laboratorio: Un examen, Un trabajo
en la biblioteca, Una sustentacin ante el grupo o ante el supervisor.

FORMACIN PARA SUPERIORES O CAPACITADORES. Dimensin del desarrollo


Cognitiva y social Competencias Global Coordinar el proceso de capacitacin con
base en el plan de curso presentado: Unidad de competencia, Identificar
111

competencias en las reas del conocimiento utilizadas en los cursos de la Unidad de


capacitacin el trabajador o empleado con base en las demandas de la empresa.
Elementos de competencia, Identificar las competencias en cada uno de los
participantes teniendo en cuenta los requerimientos de la Unidad Organizacional de
la empresa, determinar modelos de gestin de proyectos acadmicos con base en
las demandas del diseo por competencias, Procesar la informacin de acuerdo con
el diseo metodolgico propuesto.

FORMACIN PARA SUPERIORES. Identificar las competencias en Criterios de


desempeo los campos del saber que domina 2. El nivel de conocimiento del
enfoque por cada uno de los participantes competencias es documentado y
sustentado teniendo en cuenta los por cada uno requerimientos de la Unidad de 3.
Los planteamientos del modelo son Extensin Acadmica socializados y
documentados por cada uno de los participantes 4. el modelo es sistematizado y
desarrollado en cada saber Saberes Esenciales Saber Conocer y saber Hacer Que
es la pedagoga, la educacin, la didctica, como se formula una competencia,
elementos bsicos para la formulacin de competencias Saber ser Sentido de reto
Auto motivacin

FORMACIN PARA CAPACITADORES. Rango de aplicacin Evidencias


Requeridas De Producto: Documento escrito Cursos y Diplomados de la Unidad de
Extensin Acadmica De desempeo: Observacin del docente en el y cursos de
otras Instituciones desempeo dentro de las actividades del bajo el enfoque de
competencias. curso. De conocimiento: Capacidad de argumentacin frente al tema.
Apropiacin de los conceptos.
112

3.3.-MEDIR LAS CARACTERSTICAS DE LOS EMPLEADOS DE


MAYOR DESEMPEO.

PRESENTACION

El jefe inmediato, mediante entrevista con el servidor, efectuar la evaluacin


del desempeo en los formularios y siguiendo las instrucciones contenidas en
el Manual de Procedimientos para la Evaluacin del Desempeo

Con fundamento en tal disposicin, este Manual describe los procedimientos bsicos
que deben seguirse en el sistema de evaluacin del desempeo, siendo un
instrumento de gran utilidad para los evaluadores y evaluados.

3.3.1 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN EL SISTEMA DE


EVALUACION DEL DESEMPEO.

Por ser el recurso humano el ms importante de cuantos disponen las


organizaciones sociales para el cumplimiento de sus objetivos, debe drsele una
mayor participacin en la apreciacin de su desempeo en el trabajo.

La retroalimentacin efectiva del desempeo es una herramienta motivacional y, a la


vez, una fuente eficaz para el desarrollo del individuo y de la organizacin.

El sistema de evaluacin del desempeo debe ser flexible y adaptable a los


diferentes niveles organizacionales y circunstancias que caracterizan la situacin del
individuo y, al mismo tiempo, lo suficientemente simple para ser comprendido y
aplicado por todos los usuarios.
113

El sistema de evaluacin del desempeo se fundamenta en el convencimiento de


que todo empleado tiene inters y necesidad de conocer la forma en que el jefe
inmediato evala su desempeo y su contribucin a las operaciones
organizacionales.

El objetivo fundamental del sistema es evaluar la forma en que el servidor


desempea las tareas asignadas, en procura de mayor productividad y calidad del
servicio pblico.

3.3.2.- OBJETIVOS DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO.

3.3.2.1.- Objetivo General

Fomentar la eficacia de los servidores, estimular su desarrollo profesional y optimizar


la contribucin de cada funcionario al logro de la eficiencia en el servicio.

3.3.2.2.- Objetivos Especficos

Facilitar la ejecucin de las operaciones en los diferentes niveles de las


organizaciones y la aplicacin de los mtodos y tcnicas administrativas, por
parte de los funcionarios que ejercen funciones de jefatura.
Identificar el potencial de desarrollo de los empleados y estimular sus deseos
de superacin, guiando sus esfuerzos hacia la plena realizacin de sus
posibilidades de mejoramiento.
Contribuir al mejoramiento de las relaciones humanas, facilitando la
comunicacin positiva y productiva entre jefes y empleados, para el logro de
las metas de la institucin.
114

Determinar y corregir deficiencias en el trabajo, tanto organizacionales como


individuales, mediante el anlisis de los problemas colectivos e individuales
que se detecten a travs del proceso de evaluacin.

3.3.3.- USOS DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO


La evaluacin del desempeo anual servir como reconocimiento los buenos
servidores, como estmulo para propiciar una mayor eficiencia y como factor que se
debe considerar para reclutamiento y seleccin, capacitacin, ascensos, aumentos
de salario, concesin de permisos, y reducciones forzosas de personal.

Adems, el sistema de evaluacin del desempeo deber utilizarse para:

Orientar a los empleados sobre la forma en que deben desempear su


trabajo, para que ste satisfaga las expectativas de la organizacin.
Hacer reconocimiento formal de los mtodos demostrados por el servidor.
Propiciar el establecimiento de incentivos, no necesariamente salariales,
destinados a satisfacer las expectativas y a aumentar el grado de motivacin
de los servidores en el trabajo.
Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo de personal.
Determinar la concesin del aumento salarial por aos de servicio, o de
cualquier otro incentivo.
Sustentar criterios de reubicacin de los servidores para la mejor utilizacin de
sus conocimientos, destrezas, habilidades y potencialidades.
Formular y sustentar polticas que eviten la salida de los mejores servidores
de la Administracin.

3.3.4.- FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO.

El sistema de evaluacin del desempeo aqu descrito est dirigido a los servidores
de la Clnica Divino Nio.
115

3.3.4.1.- El Ciclo de Evaluacin

Comprende dos perodos diferentes: Evaluacin Intermedia y Evaluacin Final, que


se resumen en la Evaluacin Anual.

I Perodo: Del 01 de diciembre al 31 de mayo:

EVALUACION INTERMEDIA

II Perodo: Del 01 de junio al 30 de noviembre:

EVALUACION FINAL

Las evaluaciones de cada perodo se realizarn en las fechas que se indican a


continuacin:

EVALUACION INTERMEDIA:

Primera quincena del mes de junio

EVALUACION FINAL:

ltima quincena del mes de noviembre

EVALUACION ANUAL:

Ser el resultado del promedio de ambas evaluaciones.


116

3.3.4.2.- Distribucin de los servidores por grupos laborales

El jefe inmediato determinar el formulario correspondiente al grupo laboral con el


que se evaluar al servidor, segn sean sus funciones reales y de acuerdo con el
siguiente detalle:

GRUPO LABORAL A: NIVEL EJECUTIVO

Est constituido por quienes realizan funciones de jefatura formal, es decir, por
aquellos servidores que ejercen autoridad tcnica, administrativa, o ambas a la vez.
Queda a juicio del jefe inmediato determinar si, con base en las funciones, las
caractersticas particulares del puesto y las definiciones de los correspondientes
factores, las jefaturas operativas deben ser evaluadas, dentro de este grupo o
dentro del grupo laboral C.

GRUPO LABORAL B: NIVEL PROFESIONAL

Comprende al personal que realiza funciones de carcter profesional. Sin jefatura


formal.

GRUPO LABORAL C: NIVEL ADMINISTRATIVO

Incluye al personal que ejecuta funciones de carcter tcnico, y profesional.

GRUPO LABORAL D: NIVEL DE OFICINA

Incluye al personal que realiza funciones administrativas, labores varias de oficina,


secretariado y otras afines.

3.3.4.3.- Los factores del desempeo segn grupos laborales

Los factores del desempeo indicados en el apartado B del formulario de evaluacin,


estn relacionados con las funciones medulares de los servidores de los diferentes
grupos laborales.
117

En caso de que un servidor participe en algn movimiento de personal, ser


evaluado con el formulario del grupo laboral correspondiente a las funciones del
cargo en el que ha estado ms tiempo desde la evaluacin anterior. Si ocurriere que,
durante el mismo perodo de evaluacin, un servidor ha desempeado funciones o
cargos diferentes por perodos iguales, ste ser evaluado con el formulario aplicable
a las funciones del cargo ms reciente. Sin embargo, cuando existan factores del
desempeo coincidentes entre los formularios aplicables para uno y otro tipo de
funciones, el jefe inmediato deber considerar tambin, en la evaluacin de tales
factores, las funciones que vena ejecutando el servidor antes de producirse el
movimiento de personal en referencia.

3.3.4.4.- El expediente de la evaluacin del desempeo.

En la unidad administrativa donde se ubica el servidor (Departamento, Divisin,


Seccin, etc.) deber haber un expediente de la evaluacin del desempeo, bajo la
custodia y responsabilidad del respectivo jefe inmediato. Este expediente contendr
todos los documentos pertinentes al desempeo del servidor (copia de la evaluacin
intermedia, notificaciones relacionadas con el desempeo, cartas de encomio por el
trabajo eficiente, llamadas de atencin en procura de un mejor desempeo, etc.).
Ningn acto o documento relacionado con el desempeo tendr eficacia legal si el
servidor no ha sido notificado oportunamente, por lo cual es necesario que el jefe
inmediato registre adecuadamente dicha notificacin.

La informacin contenida en este expediente solo tendr vigencia para el perodo


laboral de que se trate. Luego de concluido el ciclo de evaluacin anual esta
deber destacarse para dar lugar a la del nuevo ciclo. En caso de que el servidor
hubiere presentado algn recurso en contra de lo actuado por el superior del jefe
inmediato en el apartado H del formulario de evaluacin, este expediente deber
118

seguir vigente, para que cualquiera de las partes pueda usarlo como prueba ante la
autoridad competente.

El expediente ser un instrumento fundamental durante el proceso de evaluacin y


deber ser tratado con la debida discrecionalidad. Solamente tendr acceso a este el
servidor y los jefes involucrados en el proceso de evaluacin.

En caso de una nueva ubicacin del servidor, el jefe anterior deber hacer
llegar el expediente de la evaluacin del desempeo al nuevo lugar de trabajo. El
traslado de expediente se har de jefatura a jefatura.

3.3.4.5.- Nivel del desempeo.

Con el fin de que el evaluador y el servidor puedan interpretar adecuadamente los


resultados e identificar las fortalezas y debilidades del desempeo demostrado
durante el periodo evaluado, en el cuadro siguiente, se indican y definen los
diferentes niveles del desempeo equiparados con las correspondientes categoras
cualitativas.

NIVEL DEFINICION CATEGORIA

1 Desempeo muy por debajo del DEFICIENTE


esperado*

2 Desempeo ligeramente por debajo REGULAR


del esperado

3 Desempeo conforme con el BUENO


mnimo esperado
119

4 Desempeo por encima del MUY BUENO


esperado

5 Desempeo Excepcional ** EXCELENTE

* El desempeo esperado ser determinado por el jefe inmediato con fundamento en


el potencial laboral del servidor, los recursos disponibles y la complejidad o dificultad
de las tareas.

* * Se refiere al desempeo que supera extraordinariamente al esperado.


120

3.3.5.- EL PROCESO DE EVALUACION

La evaluacin del desempeo es un proceso a cargo, principalmente, del jefe


inmediato. El superior del jefe inmediato solo participar, ya sea en la evaluacin
Intermedia o en la evaluacin Final, cuando el servidor manifieste disconformidad en
relacin con lo actuado por el jefe inmediato. Para ello, debe atenderse lo indicado
en los apartados F, G y H del formulario de evaluacin del desempeo.

El proceso de evaluacin del desempeo est dividido en dos fases: evaluacin


Intermedia y evaluacin Final; cada una de estas cubre un perodo de seis meses.
Con fundamento en dichas evaluaciones se obtendr la evaluacin Anual, la que,
ms que una evaluacin es el resumen cuantitativo y cualitativo de los resultados
obtenidos en los dos perodos previos.

3.3.5.1.- Evaluacin Intermedia.

La evaluacin Intermedia del desempeo permitir al servidor y a su jefe inmediato


conocer en qu medida aquel ha logrado trasladar al desempeo cotidiano la
capacitacin o las otras opciones de mejoramiento proyectadas al final del ciclo
anterior. Tambin ha de servir para que el jefe inmediato haga las propuestas de
capacitacin u otras opciones de mejoramiento requeridas por el servidor, en procura
de una reorientacin y mejora de su desempeo durante el segundo semestre del
ao.

Es necesario que los funcionarios que intervienen en este proceso el servidor, su jefe
inmediato y, en algunos casos, el superior del jefe inmediato, no pierdan de vista el
carcter parcial de esta evaluacin.
121

3.3.5.2.- Evaluacin Final.

La segunda parte del proceso de evaluacin del desempeo culmina con la


evaluacin Final, que debe llevarse a cabo en la ltima quincena del mes de
noviembre de cada ao. Los resultados que aqu se determinen deben reflejar con
fidelidad el desempeo alcanzado por el servidor durante el segundo semestre del
ao, a partir de las ideas orientadoras propuestas, para este segundo perodo, en la
entrevista de la evaluacin Intermedia. Adems, de esta evaluacin deben derivarse,
igual que en la evaluacin Intermedia, propuestas especficas y concretas de
capacitacin u otras opciones de mejoramiento requeridas por el servidor, y que se
han de especificar en el apartado D del formulario, con miras a la programacin del
trabajo para el ciclo siguiente.

3.3.5.3.- Evaluacin Anual

La evaluacin Anual del desempeo, ms que una evaluacin propiamente dicha, es


una sntesis cuantitativa y cualitativa de los resultados obtenidos por el servidor en
las dos evaluaciones previas, a saber: la Intermedia y la Final. Para ello, el
evaluador deber actuar de acuerdo con los procedimientos que se describen en el
apartado 6.6 de este Manual.

3.3.6.- INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL FORMULARIO DE EVALUACION


DEL DESEMPEO.

3.3.6.1 Seleccin del formulario e identificacin del perodo

El jefe inmediato escoger el formulario adecuado, segn el grupo laboral al que


pertenezca el servidor, de acuerdo con las funciones que ste realiza, e
independientemente de la clasificacin formal de su puesto, tal como se indic en el
punto 3.3.4.2
122

Para cada una de las dos evaluaciones, Intermedia y Final, el jefe inmediato deber
hacer uso de un ejemplar del formulario de evaluacin. En el ejemplar usado para la
evaluacin Final debern consignarse, adems, los resultados del promedio
numrico y la categora cualitativa correspondiente a la Evaluacin Anual:

3.3.6.2.- Apartado A. Identificacin del servidor y de sus superiores

Corresponde al jefe inmediato llenar con claridad y exactitud, cada uno de los
espacios de este apartado. La informacin debe aparecer ntida, sin borrones,
tachaduras, ni uso de correctores de escritura.

3.3.6.3.- Apartado B. Factores del desempeo segn cada grupo laboral

Este apartado tiene la enumeracin y descripcin de los siete factores del


desempeo, considerados como relevantes, para fundamentar los criterios de
evaluacin. Estos factores varan segn sea el grupo laboral al que correspondan.

Para seleccionar el nivel de desempeo en cada factor, el jefe inmediato deber


convocar al servidor a una entrevista en la que, con base en un dilogo franco y
abierto, ambos expondrn sus apreciaciones sobre el valor del nivel de cada factor
que mejor representa el desempeo alcanzado por el servidor a lo largo del perodo
evaluado. Para ello, el jefe inmediato deber justificar su apreciacin evaluativa ante
el servidor y, una vez que ambos lleguen a un consenso, proceder a marcar en los
espacios correspondientes del formulario y en presencia del servidor, el nivel con que
finalmente decida evaluar el desempeo de ste en cada factor.

Si luego del anlisis del desempeo de un factor, no se logra el consenso entre el


jefe inmediato y el servidor, el jefe inmediato deber proceder a marcar el nivel
correspondiente, segn su propio criterio.
123

Al concluir la entrevista, el servidor proceder a firmar en el espacio previsto al final


de este apartado. Esta firma prueba nicamente su participacin en la entrevista, no
significa la aceptacin del resultado.

Una vez efectuado lo anterior, el jefe inmediato pasar al siguiente apartado del
formulario.

3.3.6.4.- Apartado C. Justificacin de los niveles de desempeo 1 y 2

Con el fin de identificar las causas ms evidentes de un nivel de desempeo


deficiente o regular, es necesario que el jefe inmediato justifique brevemente las
razones en que se basa para otorgar el nivel 1 o el nivel 2 en cada factor as
evaluado.

Con ese objetivo, en el espacio previsto en este apartado o en hoja adicional, si lo


requiere, deber indicar las razones por las cuales el servidor tuvo niveles de
desempeo 1 o 2 en determinado factor.

3.3.6.5.- Apartado D. Capacitacin y otras opciones de mejoramiento

El objetivo de este apartado es que el jefe inmediato, tomando en cuenta el criterio


del servidor y sus propias apreciaciones, determine las acciones de capacitacin,
asesora u orientacin que puedan contribuir a la correccin o mejoramiento del
desempeo de aquellos servidores que obtuvieron en su Evaluacin Intermedia o
Final, niveles de desempeo equivalentes a DEFICIENTE O REGULAR.

Para este propsito deber entenderse como necesidad de capacitacin, la


ausencia, insuficiencia o deficiencia de conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas por el servidor para el eficiente y efectivo desempeo de su puesto.
124

El jefe inmediato deber considerar en sus propuestas de capacitacin, aquellos


aspectos propios de cada factor del desempeo que, a su juicio, pueden corregirse o
mejorarse. En este sentido, deber propiciar la participacin del servidor, solicitando
y analizando las sugerencias que ste plantee, sin embargo, la decisin definitiva
deber tomarla el servidor.

Al momento de formular dichas propuestas, el jefe inmediato debe considerar las


condiciones de viabilidad que stas tengan, segn la disponibilidad de recursos
materiales, humanos y econmicos de la organizacin. Adems de esto, sus
recomendaciones debern ser especficas para las necesidades particulares de cada
servidor.

Una vez resuelto lo anterior, el jefe inmediato proceder a indicar en el espacio


correspondiente de este apartado la solucin que recomienda.

Si el mejoramiento del desempeo no depende de la capacitacin, sino de una


condicin ajena a este concepto, entonces, deber utilizar el espacio OTRO e
indicar lo que corresponda.

Los planes de capacitacin que se preparen con base en los casos de servidores
que hayan obtenido niveles de desempeo equivalentes a DEFICIENTE o
REGULAR, debern ser atendidos a muy corto plazo por la institucin.

Con el fin de estimular el desarrollo de aquellos servidores que obtuvieren niveles de


desempeo superiores a DEFICIENTE o REGULAR, el jefe inmediato podr,
excepcionalmente, indicar ciertas reas que, a su juicio, el servidor requiere reforzar
a travs de la capacitacin o cualquier otra opcin. Sin embargo, en este caso la
institucin no est obligada a atender en forma inmediata estas necesidades, sino
que tales propuestas formarn parte de otro plan de desarrollo que tratar de
satisfacer, segn sus posibilidades.
125

ATENCION. Si por algn motivo la organizacin no pudiera cumplir dentro de un


plazo prudencial, las propuestas de capacitacin o cualquiera de las opciones
planteadas por el jefe inmediato en este apartado, no debern imputarse al servidor
las deficiencias o insuficiencias que, como consecuencia de dicho incumplimiento,
mostrare en el perodo de evaluacin siguiente. Por esta razn, es responsabilidad
del jefe inmediato hacer las gestiones pertinentes, a fin de que la organizacin
cumpla con tales propuestas.

3.3.6.6.- Apartado E. Resultados de la evaluacin

Los datos de este apartado deber completarlos el jefe inmediato, luego de que en la
entrevista con el servidor haya definido el resultado de la evaluacin, ya sea
Intermedia o Final. Para ello deber seguir el siguiente procedimiento:

Evaluacin Intermedia

Para obtener el resultado de la evaluacin intermedia, el jefe inmediato deber sumar


los puntos asignados a cada factor, segn los respectivos niveles de desempeo
elegidos en el apartado B (vase adems, el punto 6.3 de este Manual).

El total de puntos de esta suma deber anotarlo en el espacio PUNTUACION


ORIGINAL de la columna correspondiente a la Evaluacin Intermedia.

Una vez realizado lo anterior, deber firmar, anotar la fecha respectiva en los
espacios provistos para ello y pasar el formulario al servidor para que proceda a
llenar el apartado F.

Evaluacin Final

Igual procedimiento que el anterior, deber seguirse para obtener el resultado de la


Evaluacin Final, solamente que ste deber ser anotado en el espacio
PUNTUACION ORIGINAL de la columna No. 2, correspondiente a la evaluacin
Final.
126

Despus de realizada la evaluacin Final, el jefe inmediato pasar el formulario al


servidor para que proceda a llenar el apartado F.

Evaluacin Anual

El jefe que cierra el proceso de Evaluacin Final, ya sea en el apartado F, G, o H del


formulario, deber anotar los datos de la Evaluacin Anual en los espacios de la
columna No.3 INTEGRACIN DE RESULTADOS. Para ello deber proceder de la
siguiente manera:

a. Del expediente de evaluacin del desempeo tomar el resultado obtenido por el


servidor en su Evaluacin Intermedia (en caso de que hubiere sido evaluado en este
perodo) y lo transcribir en la columna No.1 del cuadro del apartado E del formulario
usado para la Evaluacin Final.

b. Sumar los resultados obtenidos por el servidor en las Evaluaciones Intermedia


y Final y anotar el dato en el espacio PUNTUACION ANUAL.

c. El resultado anterior lo dividir entre 2 para obtener el promedio anual que deber
anotar en el espacio PROMEDIO ANUAL

d. Luego de esto, convertir el Promedio Anual a la correspondiente


categora cualitativa, de acuerdo con la siguiente tabla de conversin de puntos.

DEFICIENTE De 35 a 59.99 puntos

REGULAR De 60 a 74.99 puntos

BUENO De 75 a 84.99 puntos

MUY BUENO De 85 a 94.99 puntos

EXCELENTE De 95 a 100 puntos

e. La categora cualitativa que resulte de la operacin anterior, deber anotarla en el


espacio EVALUACIN ANUAL.
127

Atencin: En ningn caso se deber redondear el resultado cuantitativo obtenido


por el servidor, ya sea en la evaluacin Intermedia, Final o Anual.

ATENCION: En caso de que, durante el ciclo de evaluacin, el servidor solo tenga


una evaluacin, ya sea Intermedia o Final, y siempre que el tiempo efectivamente
laborado se ajuste a las condiciones estipuladas en el punto 8.5 de este Manual, el
resultado de la Evaluacin Anual se determinar con base en esa nica evaluacin.

3.3.6.7 Apartado F. Opinin del servidor con respecto a la evaluacin

Al momento de recibir el resultado de la evaluacin, el servidor deber indicar en los


espacios de este apartado, si est conforme o no con el resultado. Luego, firmar,
anotar la fecha y devolver el formulario a su jefe inmediato. En caso de no estar
conforme con el resultado de la evaluacin, deber presentar sus objeciones el da
hbil siguiente y solicitar nueva entrevista con el jefe inmediato.

Si el servidor manifiesta conformidad con el resultado de la evaluacin, el jefe


inmediato dar por concluido el proceso de evaluacin con su firma y la indicacin de
la fecha en los espacios provistos para ello. No obstante, si se tratare de la
Evaluacin Final, antes de ejecutar este paso, deber completar los datos de la
evaluacin Anual en el cuadro del Apartado E.

3.3.6.8.- Apartado G. Observaciones del jefe inmediato y del servidor

Los datos de este apartado debern completarse solamente si el servidor ha


manifestado disconformidad con la evaluacin .En este caso, el jefe inmediato tendr
tres das hbiles, a partir de la fecha en que el servidor presente sus objeciones, para
convocarlo a una entrevista en la que escuchar y analizar las objeciones de ste,
en relacin con los argumentos en los que sustenta la evaluacin realizada, segn
los procedimientos del apartado 6.3 de este Manual
128

Luego de esta entrevista deber anotar la fecha, firmar e indicar en el espacio


correspondiente si decide mantener o modificar el resultado de la evaluacin. Si
decide mantener la evaluacin en su versin original, pasar el formulario al servidor
para que ste anote la fecha, firme e indique si acepta o no su decisin de mantener
el resultado original de la evaluacin.

Si el servidor acepta dicha decisin y el resultado corresponde a la


Evaluacin Intermedia, el jefe inmediato dar por concluido el proceso
evaluativo con la consignacin de la fecha y su firma en los espacios provistos en
este apartado. Si el resultado corresponde a la Evaluacin Final, antes de
proceder a efectuar lo anterior, deber anotar los datos de la evaluacin Anual en los
respectivos espacios del cuadro del apartado E.

En caso de que el servidor manifieste disconformidad con dicha decisin, el jefe


inmediato proceder a firmar, indicar la fecha y trasladar, el da hbil siguiente, el
formulario junto con el expediente del desempeo del servidor, a su superior, a fin de
que ste proceda a resolver la evaluacin en el apartado H, de acuerdo con el
procedimiento descrito en el punto 6.9 de este Manual.

Si el jefe inmediato decide modificar la evaluacin, deber utilizar el cuadro que


aparece en este apartado y proceder de la siguiente manera:

a. En la columna FACTOR anotar el cdigo del factor o. los factores del


desempeo cuyos niveles sern modificados.

b. En la columna NIVEL ORIGINAL anotar el nivel originalmente asignado al


respectivo factor del desempeo.

c. En la columna NUEVO NIVEL anotar el nuevo nivel asignado al respectivo


nivel del desempeo.

d. En la columna DIFERENCIA DE PUNTOS anotar la diferencia de puntos


resultantes del cambio o modificacin efectuada a cada nivel del desempeo.
129

e En la columna DIFERENCIA TOTAL DE PUNTOS anotar la suma total de


puntos obtenidos como consecuencia del nivel o niveles que resulten modificados.

f. Finalmente, en la columna NUEVA PUNTUACION anotar la nueva


puntuacin total resultante de la suma de la diferencia total de puntos y la puntuacin
original que se haba indicado con anterioridad en el espacio correspondiente del
cuadro del apartado E.

Ejemplo: Si un servidor ubicado en el grupo laboral D ha obtenido un total de 76.9


puntos en su evaluacin y su jefe inmediato decide hacer modificaciones de sus
niveles de desempeo en los factores B3 y B7, pasando del nivel 2 al nivel 3 en el
factor B3 y del nivel 3 al nivel 4 en el factor B7, deber hacerse lo siguiente:

FACTOR NIVEL NUEVO DIFERENCIA DIFERENCIA NUEVA


ORIGINAL NIVEL DE PUNTOS TOTAL DE PUNTUACION
PUNTOS

B3 2 3 5,2

6,6

B7 3 4 1,4 83,5

Como puede apreciarse en este caso, la diferencia total de puntos (6,6) se suma a la
puntuacin original (76,9) obtenida por el servidor, lo cual da como resultado la
nueva puntuacin del servidor (83,5).

El jefe inmediato deber indicar siempre el factor al cual corresponde el nivel


modificado, no deber hacer modificaciones sobre lo ya marcado en el apartado B.
130

Si luego de efectuadas estas modificaciones, el servidor manifiesta conformidad con


el nuevo resultado y as lo hace constar con su firma, el jefe inmediato proceder de
la siguiente manera:

Si las modificaciones corresponden a la evaluacin Intermedia, trasladar el nuevo


resultado o nueva puntuacin a la casilla PUNTUAClN MODIFICADA de la
columna EVALUACION INTERMEDIA, en el cuadro del apartado E. De inmediato,
pasar nuevamente al apartado G, donde anotar la fecha, firmar y dar por
concluido el proceso evaluativo.

Si las modificaciones corresponden a la Evaluacin Final, trasladar el nuevo


resultado o nueva puntuacin a la casilla PUNTUACION MODIFICADA de la
columna EVALUACION FINAL, en el cuadro del apartado E y efectuar los
clculos necesarios para obtener la evaluacin Anual, cuyo resultado deber anotarlo
en la casilla correspondiente de la columna INTEGRACION DE RESULTADOS.
Luego pasar nuevamente al Apartado G, donde anotar la fecha, firmar y dar por
concluido el proceso evaluativo.

En caso de que el servidor manifieste disconformidad con el nuevo resultado de la


evaluacin y as lo hiciere constar con su firma en el espacio correspondiente de este
Apartado G, el jefe inmediato deber trasladar (el da hbil siguiente) el formulario,
junto con el expediente del desempeo del servidor, a su superior, quien proceder a
resolver la evaluacin de acuerdo con el procedimiento descrito en el apartado
siguiente.
131

3.3.6.9.- Apartado H. Observaciones del superior del jefe inmediato

Los datos de este apartado deben llenarse solamente si, despus de que el jefe
inmediato ha realizado los procedimientos descritos en el apartado anterior, el
servidor mantiene su disconformidad con el resultado de la evaluacin.

Una vez que el superior del jefe inmediato reciba el expediente del desempeo y el
formulario de evaluacin, dispondr de tres das hbiles para resolver en definitiva la
evaluacin. Para ello deber escuchar previamente al servidor, al jefe inmediato y
analizar la documentacin aportada en el expediente del desempeo del servidor.

Con base en lo anterior, deber indicar en los espacios correspondientes de este


apartado, si ratifica o modifica el resultado de la evaluacin, que indica el jefe
inmediato en el apartado anterior.

a. Si su decisin es ratificar el resultado de la evaluacin, deber proceder de la


siguiente manera:

Si se trata de evaluacin Intermedia y el jefe inmediato no hizo ninguna modificacin


luego de la entrevista en la que atendi las objeciones del servidor, consignar la
fecha y su firma en los espacios respectivos y dar por concluido el proceso
evaluativo.

Si se trata de la Evaluacin Final y el jefe inmediato tampoco hizo


ninguna modificacin luego de la entrevista citada, deber pasar al Apartado E
y hacer los clculos necesarios para obtener el resultado de la Evaluacin Anual y
anotarlo en la casilla correspondiente de la columna INTEGRACION DE
RESULTADOS. Luego de esto, pasar nuevamente a este Apartado H, donde
consignar la fecha, firmar y dar por concluido el proceso evaluativo.

Si el jefe inmediato hizo modificaciones, luego de la entrevista en la que atendi las


objeciones del servidor, el superior del jefe inmediato, adems de ejecutar los pasos
132

anteriores, deber proceder a pasar el resultado de dichas modificaciones al cuadro


del apartado E.

b. Si su decisin es modificar el resultado de la evaluacin deber utilizar el


cuadro que aparece en este Apartado y seguir los mismos procedimientos
descritos en el apartado .6,8 de este Manual, para el caso de las
modificaciones hechas por el jefe inmediato.

Luego de realizadas las modificaciones respectivas, anotar la fecha, firmar en los


espacios provistos y pasar al apartado E para efectuar los cambios que
correspondan. Si la evaluacin modificada es la Final, deber tambin ejecutar los
clculos necesarios para obtener la Evaluacin Anual, cuyo dato anotar en la casilla
correspondiente de la columna INTEGRACIN DE RESULTADOS, dando por
finalizado el proceso evaluativo.

3.3.7.- EL PROCESO DE APELACION O REVISION

El servidor podr apelar o solicitar la revisin, tanto de la Evaluacin intermedia como


de la Evaluacin Final, no as, del resultado de la Evaluacin Anual, ya que ste no
es ms que una sntesis de las dos primeras.

3.3.8.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS IMPORTANTES

Una vez que el jefe inmediato o el superior del jefe inmediato, en el caso de que ste
hubiere participado en el proceso evaluativo, haya firmado y fechado todos los
formularios de evaluacin de los servidores a su cargo, ya sea en la Evaluacin
Intermedia o en la Final, tendr ocho das calendario para enviarlos con sus dos
copias y un informe sobre los resultados de la evaluacin, a la Oficina de Recursos
Humanos o a la Unidad competente, para su revisin y registro oportuno. El informe
deber contener como mnimo los siguientes datos:
133

a. Evaluacin Intermedia

Nombre del servidor (en orden alfabtico)

Nmero de cdula

Puntuacin obtenida durante el perodo

b. Evaluacin Final

Nombre del servidor (en orden alfabtico)

Nmero de cdula

Puntuacin obtenida durante el perodo

Puntuacin anual

Conversin cualitativa

Una vez que la Oficina de Recursos Humanos o la Unidad competente haya revisado
y devuelto los formularios, el jefe inmediato deber entregar el original al servidor y
registrar la fecha y la firma que haga constar que ste recibi dicho documento. A
partir de esta fecha de entrega del formulario empezar a regir el plazo para el
reclamo o descontento con la calificacin obtenida.

La evaluacin del desempeo solo surtir los efectos administrativos


correspondientes, una vez que haya sido anotada en los registros de la Institucin.
No obstante, en s mismo el formulario de evaluacin del desempeo tiene validez y
eficacia legal desde el momento en que la evaluacin es comunicada al servidor.

Si el servidor es trasladado en forma temporal a otro departamento de la Institucin.


Su evaluacin del desempeo debe efectuarla el funcionario que acte como su jefe
inmediato durante el perodo de su traslado, siempre que dicho perodo no sea
inferior al requerido para ser evaluado.
134

Si por razones de licencia, incapacidad, becas u otras causas, el servidor hubiere


interrumpido sus servicios durante el ciclo de evaluacin, se proceder de acuerdo
con lo sealado en el siguiente numeral.

Para determinar la Evaluacin Anual del servidor que tenga menos de 12 meses de
tiempo efectivamente laborado durante el ciclo de evaluacin, se proceder de la
siguiente manera:

a. En ningn caso deber ser evaluado el servidor que tenga menos de tres meses
de tiempo efectivamente laborado, ya sea en el perodo de la evaluacin Intermedia
o en el perodo de la evaluacin Final.

b. Si el servidor fue evaluado en el perodo de la evaluacin Intermedia y, a la fecha


de la Evaluacin Final, tiene menos de seis meses de tiempo efectivamente
laborado durante el ciclo de evaluacin, no tendr evaluacin Anual.

No obstante, para cualquier efecto de orden administrativo, por ejemplo, pago de


incentivos, se le tomar en cuenta la evaluacin Anual del ciclo anterior.

c. Si el servidor fue evaluado en el perodo de la evaluacin Intermedia y, a la fecha


de la evaluacin Final tiene seis meses o ms de tiempo efectivamente laborado
durante el ciclo de evaluacin, su evaluacin Anual se determinar de la siguiente
manera:

Si tiene como mnimo tres meses de tiempo efectivamente laborado en el perodo de


la evaluacin Final, ser evaluado tambin en este perodo y, el resultado de la
evaluacin Anual se obtendr con base en las dos evaluaciones (Intermedia y Final).

Si tiene menos de tres meses de tiempo efectivamente laborado en el perodo de la


evaluacin Final, no ser evaluado en este perodo y, en consecuencia, su
Evaluacin Anual se obtendr nicamente con base en la Evaluacin intermedia.

d. Si el servidor no fue evaluado en el perodo de la evaluacin Intermedia y, a la


fecha de la evaluacin Final tiene seis meses o ms de tiempo efectivamente
135

laborado durante el ciclo de evaluacin, su Evaluacin Anual se obtendr nicamente


con base en la Evaluacin Final.

e. Si el servidor no fue evaluado en el perodo de la evaluacin Intermedia y, a la


fecha de la evaluacin Final tiene menos de seis meses de tiempo efectivamente
laborado durante el ciclo de evaluacin, no tendr evaluacin Anual, en cuyo caso,
para cualquier efecto de orden administrativo se le tomar en cuenta la evaluacin
Anual del ciclo anterior.

En caso de que a la fecha de evaluacin, el servidor se encuentre ausente


de su puesto, ya sea por incapacidad, vacaciones o licencia, el proceso de
evaluacin Intermedia o Final - segn corresponda- deber realizarse cuando ste
regrese al trabajo. Para ello, el jefe inmediato deber justificar el caso en forma
escrita, ante la Oficina de Recursos Humanos y sta, a su vez, al jefe inmediato
superior, a la cual deber remitir copia de la justificacin.

En caso de que el servidor se encuentre ausente de su puesto por motivo


de licencias sin goce de salario, no deber exigirse su evaluacin del desempeo,
para ningn efecto administrativo ni legal.

Tanto el servidor como el jefe inmediato o el superior de ste, en caso de que


participe en el proceso de evaluacin, debern firmar con su puo y letra los
originales de los formularios de evaluacin; no se administrar el uso de
facsmiles para este propsito.

La ausencia de la firma del jefe invalidar la evaluacin del desempeo. por lo cual
ste ser responsable por los perjuicios que tal omisin cause al servidor.

La ausencia de la firma del servidor har presumir que ste no recibi el resultado de
la evaluacin del desempeo y. adems, registrar el hecho en una acta avalada con
su firma y la de por lo menos, dos testigos con sus respectivas calidades, tal como se
indic en el apartado 6.10 de este Manual.
136

Si el servidor se negare a asistir a la entrevista a la que fuere convocado, ya sea


para definir el resultado de la evaluacin o, para dialogar sobre una eventual
disconformidad con respecto a ste, el jefe inmediato o el superior del jefe inmediato,
en caso de que intervenga en el proceso, deber seguir el mismo procedimiento
descrito en el punto anterior.

Siempre que haya renuencia del servidor a participar en la entrevista de evaluacin o


en aquella efectuada como consecuencia de la disconformidad de ste, el proceso
de evaluacin no se invalidar, sino que, ser continuado en forma exclusiva o
unilateral por el jefe inmediato o el superior, si fuere el caso.

Los jefes y los funcionarios de la Oficina de Recursos Humanos o de la Unidad


competente, que intervengan en el proceso de evaluacin del desempeo sern
responsables por el atraso en la remisin o el extravo de los formularios, razn por
la cual podrn ser sancionados de acuerdo con la naturaleza y la gravedad del dao
causado con su actuacin negligente.

En vista de que el formulario de evaluacin del desempeo es un documento oficial


de gran trascendencia para las distintas acciones legales o tcnicas del proceso de
administracin de recursos humanos, debe ser llenado y manejado en forma
cuidadosa. Deber estar exento de alteraciones, roturas, correcciones o tachaduras
que hagan dudar de la autenticidad de los datos en l contenidos. Adems, deber
ser llenado a mquina, salvo los apartados B, E, F, G y H, que pueden llenarse con
bolgrafo. El incumplimiento de estos requisitos puede invalidar o anular la evaluacin

En caso de que el formulario no haya sido llenado correctamente, la Oficina de


Recursos Humanos o la Unidad competente, lo devolver al jefe inmediato para que
lo llene en la forma debida, para lo cual le dar un plazo prudencial.

Si no existiera un jefe tcnico para evaluar a los servidores de acuerdo con las
funciones que realizan, el proceso de evaluacin quedar a cargo del jefe
administrativo, quien deber basarse en los informes y cualquier otro medio de
control que le permita externar criterios sobre el desempeo del servidor.
137

El jefe inmediato o el superior podrn utilizar hojas adicionales en aquellos casos en


que los espacios provistos en el formulario no sean suficientes para indicar sus
apreciaciones u observaciones sobre algn aspecto de la evaluacin del servidor, por
ejemplo, las que se han previsto en los apartados C, D. En este caso, las hojas
adicionales deben llevar sus respectivas copias, es decir, deben hacerse en tres
tantos (original y dos copias).

3.3.9.- ACCIONES ADMINISTRATIVAS RELACIONADAS CON LAS OFICINAS


DE RECURSOS HUMANOS.

Luego de que la Oficina de Recursos Humanos o la Unidad competente haya


revisado y registrado la informacin contenida en los formularios del respectivo
periodo de evaluacin, dejar una copia para su archivo y devolver el original, junto
con la otra copia, al jefe inmediato correspondiente, a fin de que ste proceda a
entregar el original al servidor y a incluir la copia en su expediente del desempeo.

En caso de que hubiere formularios incorrectos, stos tambin debern ser devueltos
al jefe inmediato para que efecte las correcciones procedentes, dentro del plazo que
la oficina citada establezca.

De cada evaluacin del desempeo, la Oficina de Recursos Humanos o la Unidad


competente deber registrar los datos correspondientes a la puntuacin obtenida por
el servidor en cada perodo; adems, la puntuacin anual, el promedio anual y la
categora cualitativa DEFICIENTE, REGULAR, BUENO, MUY BUENO,
EXCELENTE que corresponda.

La Oficina de Recursos Humanos o la Unidad competente contar con un plazo


mximo de 15 das hbiles, contados a partir de la fecha de recibo de los formularios,
para revisarlos, registrar la informacin y devolverlos al jefe inmediato.
138

Las Oficinas de Recursos Humanos o Unidades competentes deben:

Instruir a los jefes, tanto de su sede central, como de servicios desconcentrados o


descentralizados, acerca de la seguridad que deben tener los archivos o lugares en
los que se guardan los expedientes del desempeo de los servidores, con el
propsito de que toda la documentacin relacionada con la evaluacin se conserve y
use en forma cuidadosa y, bajo estricta vigilancia del jefe inmediato.

Las Oficinas de Recursos Humanos o Unidades competentes deben procurar que los
servidores que pasen a ocupar puestos con rango de jefatura sean capacitados en el
uso del presente sistema de evaluacin del desempeo, e igualmente, que los
nuevos servidores del Rgimen de Servicio Civil sean inducidos y orientados en esta
materia. Es importante que cada jefe inmediato acte como un capacitador de los
servidores a su cargo.

Para evitar atrasos en el envo de formularios a las diferentes dependencias, es


necesario que las Oficinas de Recursos Humanos o Unidades competentes
dispongan, con suficiente anticipacin, de los formularios requeridos para la
evaluacin de los servidores del departamento a su cargo.
139

3.3.10.- ACTIVIDADES Y PLAZOS IMPORTANTES CONTENIDOS EN EL


PRESENTE MANUAL

Ciclo de evaluacin:

DEL 01 DE DICIEMBRE AL 30 DE NOVIEMBRE

Evaluacin Intermedia.

PRIMERA QUINCENA DEL MES DE JUNIO

Evaluacin Final:

ULTIMA QUNCENA DEL MES DE NOVIEMBRE

Plazo para que el jefe inmediato entregue el resultado de la evaluacin al servidor:

AL CONCLUIR EL PROCESO DE EVALUACION

Plazo para que el servidor, en caso de disconformidad. Presente sus objeciones


a su jefe inmediato:

El DIA HABIL SIGUIENTE A LA COMUNICACIN

DEL RESULTADO EN EL APARTADO F DEL

FORMULARIO.

Plazo para que el jefe inmediato, en caso de que el


servidor Manifieste disconformidad con el resultado de la evaluacin, lo convoque a
una nueva entrevista:
140

TRES DIAS HABILES CONTADOS A PARTIR DE LA

FECHA EN QUE ESTE PRESENTE SUS OBJECIONES

Plazo para que el jefe inmediato, en caso de que el servidor mantenga su


disconformidad luego de la nueva entrevista, traslade el expediente del desempeo y
el formulario de evaluacin a su superior:

EL DIA HABIL SIGUIENTE DE HABER MANIFESTADO EL SERVIDOR SU


DISCONFORMIDAD EN EL APARTADO G DEL FORMULARIO.

Plazo para que el superior del jefe inmediato resuelva en definitiva la evaluacin:

TRES DIAS HABILES, CONTADOS A PARTIR DE LA FECHA EN QUE RECIBA EL


FORMULARIO DE EVALUACIN Y EL EXPEDIENTE DEL DESEMPEO DEL
SERVIDOR

Plazo para que el superior del jefe inmediato enve a ste el resultado de la
evaluacin, luego de que haya llenado el apartado H del formulario:

UN DIA HABIL

Plazo para que el jefe inmediato enve a la Oficina de Recursos Humanos o Unidad
competente, el formulario (original y dos copias) y el informe sobre los resultados de
la evaluacin, mencionado en el punto 8.1 de este Manual:
141

8 DIAS HABILES, CONTADOS A PARTIR DE LA

FECHA EN QUE EL PROCESO DE EVALUACION

HAYA CONCLUIDO, YA SEA EN EL APARTADO F,G O H DEL FORMULARIO

Plazo para que la Oficina de Recursos Humanos o la Unidad competente de la


institucin devuelva al jefe inmediato el formulario original y su copia para el
expediente del desempeo del servidor:

15 DIAS HABILES, CONTADOS A PARTIR DE LA FECHA EN QUE LO HAYA


RECIBIDO

Plazo para el agotamiento de la va administrativa:

UN MES CONTADO A PARTIR DE LA FECHA EN

QUE EL JEFE INMEDIATO HAGA ENTREGA DEL

ORIGINAL DEL FORMULARIO AL SERVIDOR.

Tiempo efectivamente laborado requerido para determinar la Evaluacin Anual del


servidor:

SEIS MESES DURANTE EL CICLO DE EVALUACION

Tiempo efectivamente laborado requerido para evaluar al servidor en cada perodo


del proceso evaluativo (Evaluacin Intermedia o Final).

TRES MESES DURANTE EL PERIODO


142

EVALUACIN DEL DESEMPEO


CLINICA DIVINO NIO
GRUPO LABORAL A: NIVEL EJECUTIVO
EVALUACIN INTERMEDIA
EVALUACIN FINAL
Abarca el perodo comprendido entre el mes de: de 2.009 y el mes de 2009

A. IDENTIFICACIN DEL SERVIDOR Y DE SUS SUPERIORES

Primer apellido Segundo Apellido Nombre


Tiempo efectivo Tipo de nombramiento
No. de cdula meses: Propiedad:
Interino:

Departamento en que trabaja:

Apellidos y nombre del jefe inmediato Cargo que ocupa

Apellidos y nombre del superior del jefe inmediato Cargo que ocupa

ATENCIN
El jefe inmediato deber efectuar la evaluacin del desempeo mediante entrevista con el servidor.
Es indispensable que el jefe inmediato conozca ampliamente el Manual de Procedimientos para la Evaluacin del
Desempeo. Asimismo, se recomienda que al personal subalterno el acceso a dicho instrumento.

B. FACTORES DEL DESEMPEO


Marque en el recuadro el nmero de nivel, se ajustara automaticamente.

B 1.- .- PLANEAMIENTO Y
ORGANIZACIN
Se refiere al establecimiento de objetivos claros y razonables conforme a las funciones de su
departamento, seccin, unidad, etc, a la determinacin de estrategias, a la distribucin adecuada de las
tareas y a la delegacin eficaz de la autoridad .
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 2.- SEGUIMIENTO Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
143

Se refiere al establecimiento de sistemas efectivos para revisar los mtodos, procedimientos de trabajo,
mejorar el progreso del personal, as como, al inters por verificar problemas existentes o potenciales,
generar soluciones innovadoras y guiar a sus funcionarios en la solucin de problemas, segn
corresponda.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 3.- TOMA DE DECISIONES
Se refiere al establecimiento de prioridades para la solucin de los problemas que se le presenten,
resolvindolos adecuadamente en cuanto a tiempo y resultados, con el mnimo de riesgos al tomar las
decisiones ms acertadas y con apego a la normas y polticas establecidas.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 4.- RESPONSABILIDAD
Se refiere al cumplimiendo consciente de las obligaciones de su labor, a la administracin cuidadosa de
los recursos disponibles y la respuesta eficaz a la confianza depositada.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 5. - LIDERAZGO
Se refiere a la promocin del trabajo en equipo y a la motivacin a los empleados hacia el logro de los
resultados esperados.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 6.- COMUNICACIN
Se refiere a la transmisin clara, organizada y eficaz de ideas de informacin oral y escrita, al
mantenimiento de una actitud receptiva hacia la informacin o puntos de vista de otras personas y al
manejo discrecional de stos.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 7 .- RELACIONES INTERPERSONALES E INTERGRUPALES
Se refiere al mantenimiento de relaciones constructivas con otros departamentos, secciones, unidades,
etc., de la institucin y otras organizaciones, as como la interaccin productivas con grupos de trabajo y
a la representacin adecuada de la institucin cuando sea requerida.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
(*) La firma del servidor no significa aceptacin de los resultados de la evaluacin, solamente prueba su participacin en la entrevista.
0,00

FIRMA DEL SERVIDOR (*)

C. JUSTIFICACIN DE LOS NIVELES DE DESEMPEO


144

D. CAPACITACIN Y OTRAS MEDIDAS DE MEJORAMIENTO


Con base en los niveles de desempeo anteriormente indicados, propongo que el servidor participe en:
1. Un plan de capacitacin en :

2. Otro (s)

E. RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Evaluacin Intermedia Evaluacin final Integracin de resultados
Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif.
0,00

Fecha Firma del jefe inmediato

F. OPININ DEL SERVIDOR CON RELACIN AL


RESULTADO
En el da de hoy recib y le el resultado de la Evaluacin del Desempeo y manifiesto:
Conformidad con el
( ) resultado
( ) Disconformidad con el resultado, por lo que presentar mis objeciones el da
hbil siguiente y solicito nueva entrevista dentro de los tres das hbiles
posteriores a su presentacin

Fecha Firma del servidor

Por conformidad del servidor con el resultado de la evaluacin, firmo a los das del mes de de 200

Firma del jefe inmediato

G. OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO Y DEL


SERVIDOR
145

En vista de que el servidor present disconformidad con el resultado de la evaluacin y solicit una nueva
entrevista; con base en esta, resuelvo:
( ) Mantener el resultado de la evaluacin
( ) Modificar el resultado de la evaluacin de la siguiente manera:
Factor Nivel original Nuevo Diferencia Diferencia Nueva
nivel de puntos Total de puntos puntuacin (*)

(*) Slo si el servidor manifiesta conformidad, pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el cuadro del apartado E.

Fecha Firma del jefe inmediato

Despus de conocer la ltima decisin del jefe inmediato determino:

( ) Aceptarla ( ) No aceptarla

Fecha Firma del servidor

Luego de conocido el criterio del servidor, firmo a los............das del mes de.......................................de 200........

Firma del jefe inmediato

H. OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DEL JEFE INMEDIATO


Luego de analizar el expediente del desempeo, escuchar al servidor y al jefe inmediato, resuelvo:
( ) Ratificar el resultado indicado en el apartado G
( ) Modificar el resultado de la evaluacin de la siguiente manera:
Factor Nivel original Nuevo Diferencia Diferencia Nueva
nivel de puntos Total de puntos puntuacin (*)

(*) Pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el apartado E.

Original: Para el servidor


Copias: Expediente de la Evaluacin del desempeo,
146

EVALUACIN DEL DESEMPEO


CLINICA DIVINO NIO
GRUPO LABORAL C: NIVEL ADMINISTRATIVO
EVALUACIN INTERMEDIA
EVALUACIN FINAL
Abarca el perodo comprendido entre el mes de: de 2.009 y el mes de 2009

A. IDENTIFICACIN DEL SERVIDOR Y DE SUS SUPERIORES

Primer apellido Segundo Apellido Nombre


Tiempo efectivo Tipo de nombramiento
No. de cdula meses: Propiedad:
Interino:

Departamento en que trabaja:

Apellidos y nombre del jefe inmediato Cargo que ocupa

Apellidos y nombre del superior del jefe inmediato Cargo que ocupa

ATENCIN
El jefe inmediato deber efectuar la evaluacin del desempeo mediante entrevista con el servidor.
Es indispensable que el jefe inmediato conozca ampliamente el Manual de Procedimientos para la Evaluacin del
Desempeo. Asimismo, se recomienda que al personal subalterno el acceso a dicho instrumento.

B. FACTORES DEL DESEMPEO


Marque en el recuadro el nmero de nivel, se ajustara automaticamente.

B 1.- .- CALIDAD DEL TRABAJO


Se refiere al trabajo preciso y completo que rara vez requiere de correcciones y, que tiene adems, muy
buena aceptacin por parte del pblico usuario, superiores y compaeros de trabajo.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 2.- CANTIDAD DEL TRABAJO
147

Se refiere a la cantidad de trabajo producida de acuerdo con lo esperado y en ocasiones, segn la


circunstancia, a una produccin mayor a la cantidad solicitada.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 3.- CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Se refiere a la actualizacin y puesta en prctica de conocimientos relacionados con polticas,
procedimientos, instrucciones y tecnologas pertinentes a su trabajo.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 4.- PLANEAMIENTO
Se refiere al planeamiento adecuado de su trabajo; a la definicin clara de sus objetivos con apego a las
polticas, procedimientos y programas de la institucin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 5. - DILIGENCIA
Se refiere al cumplimiento de las tareas en los plazos establecidos o en el tiempo razonable, as como la
utilizacin productiva del tiempo.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 6.- COMUNICACIN
Se refiere a la transmisin clara, organizada y eficaz de ideas de informacin oral y escrita, al
mantenimiento de una actitud receptiva hacia la informacin o puntos de vista de otras personas y al
manejo discrecional de stos.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 7 .- RELACIONES INTERPERSONALES E INTERGRUPALES
Se refiere al mantenimiento de relaciones constructivas con otros departamentos, secciones, unidades,
etc., de la institucin y otras organizaciones, as como la interaccin productivas con grupos de trabajo y
a la representacin adecuada de la institucin cuando sea requerida.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
(*) La firma del servidor no significa aceptacin de los resultados de la evaluacin, solamente prueba su participacin en la entrevista.
0,00

FIRMA DEL SERVIDOR (*)

C. JUSTIFICACIN DE LOS NIVELES DE DESEMPEO


148

D. CAPACITACIN Y OTRAS MEDIDAS DE MEJORAMIENTO


Con base en los niveles de desempeo anteriormente indicados, propongo que el servidor participe en:
1. Un plan de capacitacin en :

2. Otro (s)

E. RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Evaluacin Intermedia Evaluacin final Integracin de resultados
Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif.
0,00

Fecha Firma del jefe inmediato

F. OPININ DEL SERVIDOR CON RELACIN AL


RESULTADO
En el da de hoy recib y le el resultado de la Evaluacin del Desempeo y manifiesto:
( ) Conformidad con el resultado
( ) Disconformidad con el resultado, por lo que presentar mis objeciones el da
hbil siguiente y solicito nueva entrevista dentro de los tres das hbiles
posteriores a su presentacin

Fecha Firma del servidor

Por conformidad del servidor con el resultado de la evaluacin, firmo a los das del mes de de 200

Firma del jefe inmediato

G. OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO Y DEL


SERVIDOR
En vista de que el servidor present disconformidad con el resultado de la evaluacin y solicit una nueva
entrevista; con base en esta, resuelvo:
( ) Mantener el resultado de la evaluacin
( ) Modificar el resultado de la evaluacin de la siguiente manera:
149

Factor Nivel original Nuevo Diferencia Diferencia Nueva


nivel de puntos Total de puntos puntuacin (*)

(*) Slo si el servidor manifiesta conformidad, pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el cuadro del apartado E.

Fecha Firma del jefe inmediato

Despus de conocer la ltima decisin del jefe inmediato determino:

( ) Aceptarla ( ) No aceptarla

Fecha Firma del servidor

Luego de conocido el criterio del servidor, firmo a los............das del mes de.......................................de 200........

Firma del jefe inmediato

H. OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DEL JEFE INMEDIATO


Luego de analizar el expediente del desempeo, escuchar al servidor y al jefe inmediato, resuelvo:
( ) Ratificar el resultado indicado en el apartado G
( ) Modificar el resultado de la evaluacin de la siguiente manera:
Factor Nivel original Nuevo Diferencia Diferencia Nueva
nivel de puntos Total de puntos puntuacin (*)

(*) Pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el apartado E.

Original: Para el servidor


Copias: Expediente de la Evaluacin del desempeo,
Unidad Tcnica de Recursos Humanos
150

EVALUACIN DEL DESEMPEO


CLINICA DIVINO NIO
GRUPO LABORAL D: NIVEL OPERATIVO
EVALUACIN INTERMEDIA
EVALUACIN FINAL
Abarca el perodo comprendido entre el mes de: de 2.009 y el mes de 2009

A. IDENTIFICACIN DEL SERVIDOR Y DE SUS SUPERIORES

Primer apellido Segundo Apellido Nombre


Tiempo efectivo Tipo de nombramiento
No. de cdula meses: Propiedad:
Interino:

Departamento en que trabaja:

Apellidos y nombre del jefe inmediato Cargo que ocupa

Apellidos y nombre del superior del jefe inmediato Cargo que ocupa

ATENCIN
El jefe inmediato deber efectuar la evaluacin del desempeo mediante entrevista con el servidor.
Es indispensable que el jefe inmediato conozca ampliamente el Manual de Procedimientos para la Evaluacin del
Desempeo. Asimismo, se recomienda que al personal subalterno el acceso a dicho instrumento.

B. FACTORES DEL DESEMPEO


Marque en el recuadro el nmero de nivel, se ajustara automaticamente.

B 1.- .- ATENCIN AL PBLICO


Se refiere a la atencin esmerada de los usuarios internos y externos a la organizacin, facilitando la
informacin en forma efectiva y respetuosa, evitando indisponerlos y proyectando una imagen positiva
de la institucin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0.00
B 2.- CALIDAD DEL TRABAJO
151

Se refiere al trabajo preciso y completo que rara vez requiere de correcciones, y que tiene adems, muy
buena aceptacin por parte del pblico usuario, superiores y compaeros de trabajo.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0.00
B 3.- MANEJO DE INFORMACIN Y ARCHIVOS
Se refiere al manejo de la informacin y archivos en forma metdica, mantenindolos accesibles y al da;
al manejo discrecional de la informacin confidencial, personal y privada con mxima supervisin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 4.- RESPONSABILIDAD
Se refiere a la aceptacin y cumplimiento de las obligaciones de su labor, al manejo cuidadoso de los
recursos materiales disponibles y a la respuesta eficaz a la confianza que se le ha depositado.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0.00
B 5. - COLABORACIN
Se refiere a la demostracin de inters por realizar aquellas actividades que ayuden a lograr los objetivos
ms inmediatos de la organizacin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 6.- INICIATIVA Y CRITERIO
Se refiere a la anticipacin de las necesidades y a la bsqueda de mtodos prcticos para producir los
resultados esperados y resolver los problemas adecuadamente, tambin a la proposicin de sugerencias
tiles para mejorar los resultados.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0.00
B 7 .- RELACIONES DE TRABAJO
Se refiere al mantenimiento de relaciones de trabajo cooperativas, productivas y armoniosas, adems a la
contribucin al trabajo en equipo y a la representacin apropiada de la institucin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
(*) La firma del servidor no significa aceptacin de los resultados de la evaluacin, solamente prueba su participacin en la entrevista.
0,00

FIRMA DEL SERVIDOR (*)

C. JUSTIFICACIN DE LOS NIVELES DE DESEMPEO


152

D. CAPACITACIN Y OTRAS MEDIDAS DE MEJORAMIENTO


Con base en los niveles de desempeo anteriormente indicados, propongo que el servidor participe en:
1. Un plan de capacitacin en :

2. Otro (s)

E. RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Evaluacin Intermedia Evaluacin final Integracin de resultados
Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif.

Fecha Firma del jefe inmediato

F. OPININ DEL SERVIDOR CON RELACIN AL


RESULTADO
En el da de hoy recib y le el resultado de la Evaluacin del Desempeo y manifiesto:
( ) Conformidad con el resultado
( ) Disconformidad con el resultado, por lo que presentar mis objeciones el da
hbil siguiente y solicito nueva entrevista dentro de los tres das hbiles
posteriores a su presentacin

Fecha Firma del servidor

Por conformidad del servidor con el resultado de la evaluacin, firmo a los das del mes de de 200

Firma del jefe inmediato

G. OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO Y DEL


SERVIDOR
En vista de que el servidor present disconformidad con el resultado de la evaluacin y solicit una nueva
entrevista; con base en esta, resuelvo:
( ) Mantener el resultado de la evaluacin
Modificar el resultado de la evaluacin de la siguiente manera:
( )
153

Factor Nivel original Nuevo Diferencia Diferencia Nueva


nivel de puntos Total de puntos puntuacin (*)

(*) Slo si el servidor manifiesta conformidad, pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el cuadro del apartado E.

Fecha Firma del jefe inmediato

Despus de conocer la ltima decisin del jefe inmediato determino:

( ) Aceptarla ( ) No aceptarla

Fecha Firma del servidor

Luego de conocido el criterio del servidor, firmo a los............das del mes de.......................................de 200........

Firma del jefe inmediato

H. OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DEL JEFE INMEDIATO


Luego de analizar el expediente del desempeo, escuchar al servidor y al jefe inmediato, resuelvo:
( ) Ratificar el resultado indicado en el apartado G
( ) Modificar el resultado de la evaluacin de la siguiente manera:
Factor Nivel original Nuevo Diferencia Diferencia Nueva
nivel de puntos Total de puntos puntuacin (*)

(*) Pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el apartado E.

Original: Para el servidor


Copias: Expediente de la Evaluacin del desempeo,
Unidad Tcnica de Recursos Humanos
154

3.4.-ESTABLECER EL PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA


AJUSTAR LA BRECHA

Una vez realizada la evaluacin a todo el personal de la Clnica Divino Nio, hemos
obtenido los siguientes resultados, reflejados en las siguientes tablas:

Nombre de la Institucin : CLINICA DIVINO NIO

Perodo de Evaluacin: Desde: 01/08/2008 Hasta: 31/12/2008

Fecha : 10/01/2009

ANALISIS DE RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

CEDULA DE DENOMINACIN DEL GRUPO CALIFICACIN ESCALA DE


APELLIDOS NOMBRES UNIDAD
IDENTIDAD PUESTO LABORAL PUNTOS CALIFICACIN
YANEZ SALINAS G.M. 1801086347 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 84,60 BUENO
ULLOA ESPIN T.V. 1800748269 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 84,30 BUENO
PONCE LEON M.T. 1702471093 RADIOLOGA Clnica Divino Nio C 84,00 BUENO
FONTE ANTAMBA E. 1001291515 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 82,60 BUENO
VILLAFUERTE PAREDES M.E 1712209079 ECONOMA Clnica Divino Nio D 81,00 BUENO
NARVAEZ ORQUERA E.A. 1703309797 DIRECTOR Clnica Divino Nio A 96,40 EXCELENTE
MEDIAVILLA SANCHEZ O.P. 1001225604 ADMINSTRADOR Clnica Divino Nio A 95,60 EXCELENTE
AYALA YEPEZ J.G. 1705519351 PSIQUIATRA Clnica Divino Nio B 96,00 EXCELENTE
TANQUINO PENARRETA A.M.S. 1708092042 PSIQUIATRA Clnica Divino Nio B 95,20 EXCELENTE
LOPEZ CIFUENTES H.R. 1701279786 PSIQUIATRA Clnica Divino Nio B 96,80 EXCELENTE
ZAPATA ERAZO R.C. 1708089527 FISIOTERAPISTA Clnica Divino Nio C 98,60 EXCELENTE
LOPEZ ORBE M.M. 1706028170 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 96,00 EXCELENTE
ALVARO LEON P.F. 600893689 ANALISTA DE RR. HH. Clnica Divino Nio D 97,20 EXCELENTE
CALAHORRANO CONRADO M.Y. 1702305697 FINANCIERA Clnica Divino Nio D 97,00 EXCELENTE
VILCA PAGUAY L.A. 1711159283 PRESUPUESTO Clnica Divino Nio D 99,00 EXCELENTE
CARANQUI GARCIA L.A. 1708179393 ESTADISTICO Clnica Divino Nio D 96,00 EXCELENTE
PORTILLA SILVA Y.C. 1705391694 PSIQUIATRA Clnica Divino Nio B 94,80 MUY BUENO
ROBALINO CARTAGENA R.M.A. 1701983726 PSIQUIATRA Clnica Divino Nio B 93,40 MUY BUENO
ANCHAPANTA GONZALEZ W.O. 1708675838 PSICOLOGO Clnica Divino Nio B 85,20 MUY BUENO
VILLAGRAN CHAVEZ N.E. 1702797729 PSICOLOGO Clnica Divino Nio B 87,60 MUY BUENO
PEREZ CARDENAS C.E. 1000714087 PSICOLOGO Clnica Divino Nio B 90,10 MUY BUENO
BELTRAN NARANJO H.R. 1703544799 PSICOLOGO Clnica Divino Nio B 93,00 MUY BUENO
CLAVIJO ALARCON I.M. 1708336787 TRABAJADORA SOCIAL Clnica Divino Nio C 85,40 MUY BUENO
CORONEL ALDAZ R.E. 1708627649 TRABAJADORA SOCIAL Clnica Divino Nio C 86,60 MUY BUENO
POVEDA HIDALDO C.I. 1309058541 MEDICO RESIDENTE Clnica Divino Nio C 91,00 MUY BUENO
BARZALLO BENAVIDEZ C.B. 1711178697 MEDICO RESIDENTE Clnica Divino Nio C 92,60 MUY BUENO
VACA MORALES J.G. 1711001089 MEDICO RESIDENTE Clnica Divino Nio C 89,20 MUY BUENO
REALPE SERRANO F.M. 1708085418 ODONTOLOGO Clnica Divino Nio C 88,60 MUY BUENO
CURILLO PAGUAY M.T. 1703710341 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 86,20 MUY BUENO
QUINCHIGUANGO ANALUISA D.M. 1714131032 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 88,20 MUY BUENO
VIRACUCHA MAIGUA N.Y. 1708353006 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 91,50 MUY BUENO
MESTANZA LOMBEIDA M.M. 200866986 ENFERMERA Clnica Divino Nio C 86,20 MUY BUENO
CASTILLO CARRASCO G.M. 1703092021 SECRETARIA Clnica Divino Nio D 87,20 MUY BUENO
PAEZ CARDENAS I.M. 1703857373 BODEGUERA Clnica Divino Nio D 93,00 MUY BUENO
RUIZ CHAVEZ L.A. 1711735553 ANALISTA DE SISTEMAS Clnica Divino Nio D 90,00 MUY BUENO
155

GRUPO LABORAL A
GRUPO LABORAL A
EXCELENTE 2 1

TOTAL 2

100%

GRUPO LABORAL B

EXCELENTE 3
GRUPO LABORAL B
MUY BUENO 6 EXCELENTE MUY BUENO

TOTAL 9

33%

67%
156

GRUPO LABORAL C

EXCELENTE 2 GRUPO LABORAL C


MUY BUENO 10
EXCELENTE MUY BUENO BUENO
BUENO 4

TOTAL 16
12%
25%

63%

GRUPO LABORAL D
EXCELENTE MUY BUENO BUENO
GRUPO LABORAL D

EXCELENTE 4
13%
MUY BUENO 3
BUENO 1 50%

TOTAL 8 37%
157

CLINICA DIVINO NIO

BUENO
14% EXCELENTE
32%

MUY BUENO
54%

Como podemos apreciar en las tablas y grficas anteriormente expuestas, el


personal que labora en la Clnica Divino Nio ha obtenido calificaciones superiores a
85, lo que significa que estn calificadas como muy bueno y excelente, pero al tener
un 14% dell total del personal como bueno es necesario realizar ajustes, los cuales se
pueden efectuar por medio de cursos de actualizacin de conocimientos igualmente
para las mejores calificaciones
ificaciones se podr dar incentivos tales como, cursos de
especializacin e incentivos
centivos econmicos.

Se ha realizado un exhaustivo anlisis de las evaluaciones, detectando que la


mayora de las mismas tienen bajas calificaciones en cuanto a relaciones
interpersonales entre compaeros y pacientes, para lo cual se han programado
cursos para todo el personal,
personal los cuales se describen a continuacin:
158

3.4.1.- CURSO: RELACIONES HUMANAS

1. DESCRIPCIN:

Este curso de tres mdulos plantea una serie de elementos tericos y prcticos que
ayudarn al participante a relacionarse consigo mismo, como punto de partida para
luego relacionarse con los dems y el entorno que le ha tocado vivir.

2. OBJETIVO GENERAL:

Al finalizar el curso los participantes estarn en capacidad de relacionarse con su


esfera personal as como con los dems, dentro del entorno que les ha tocado vivir.

3. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Al concluir los tres mdulos de este curso los participantes:

3.1. Conocern los fundamentos y composicin de la psiquis humana

3.2. Conocern su Mundo Emocional

3.3. Distinguirn los esquemas emocionales y mentales

3.4. Sabrn la importancia del manejo de los esquemas mentales.

4. DIRIGIDO A:

Profesionales y empleados a todo nivel.

5. DURACIN:

El curso tiene una duracin total de 24 horas. Tres mdulos de 8 horas cada uno,
dictados durante 4 das, dos horas por da.

6. METODOLOGA DE ENSEANZA / APRENDIZAJE:


159

Sern clases magistrales combinadas con talleres de aplicacin prctica.

7. SISTEMA DE EVALUACIN:

La nota final se compondr de la siguiente manera: 70% Evaluacin de talleres y


30% Asistencia y Participacin.

8. CONTENIDOS Y PROGRAMACIN:

1. MDULO I: CONOCIENDO MIS EMOCIONES (8 horas)

1.1. La Psiquis

1.2. El Mundo Emocional

1.3. Los Hbitos emocionales

1.4. Los Esquemas Mentales

2. MDULO II: MANEJANDO MIS EMOCIONES (8 horas)

2.1. La Atencin

2.2. Los poderes de la Atencin

2.3. La Atencin y los sentidos

2.4. Vida sana.

2.5. Cualidades de la atencin en la ceremonia

2.6. Prctica : La Ceremonia del t.

3. MDULO III: RELACIONNDOME CON LOS DEMS (8 horas)

3.1. Virtudes a desarrollar

3.1.1.1. El Amor

3.1.1.2. Los Enemigos del Amor


160

3.1.1.3. La Compasin

3.1.1.4. Ecuanimidad

3.1.1.5. Benevolencia

3.1.1.6. Flexibilidad

3.1.1.7. Respeto.

3.2. La Comunicacin y pautas para llegar con el mensaje

3.3. La Convivencia: Cortesa, Convivencia y Concordia.

9. BIBLIOGRAFA

Alquimia Emocional;Tara Bennett-Goleman. Espaa

Para que te amen; Lidia Prez. Mxico

En la Nieve; la Rama Florecida. Horst Hammitzsch.

Ensayos sobre Budismo Zen; D.T. Suzuki

La Vipassana; William Hart

3.4.2.- CURSO: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

1. DESCRIPCIN:

Este curso est orientado a desarrollar una Cultura de Servicio al Cliente en la que
participen todos los integrantes de la organizacin, brindando un servicio de calidad
orientado hacia el cliente, sus necesidades y expectativas, que genere una relacin
permanente entre clientes y proveedores, en funcin de lo que el cliente espera
recibir y lo que realmente, a su juicio, recibe. Pues, cuando recibe lo que esperaba o
ms, es un Servicio de Calidad que naturalmente se transforma en una relacin de
161

fidelidad y el cliente pasa a ser parte fundamental de la difusin de las ventajas de la


organizacin. Cuando recibe menos de lo que esperaba, se pierde la fidelidad, ya no
es ms nuestro cliente y adems hay altas probabilidades de que se transforme en
un difusor de ese mal Servicio, lo que multiplica el dao.

2. JUSTIFICACIN:

El Servicio al Cliente, aunque se trate de la venta de productos tangibles, es en gran


medida, un intangible, que tiene la caracterstica que su produccin y consumo son
simultneos, por lo que no hay posibilidad de someterlo a un control de calidad
previo a su uso por el cliente. En esta interaccin dinmica entre el productor del
servicio y el cliente estn las dificultades y tambin las oportunidades de un buen
Servicio al Cliente.

El Servicio al Cliente est compuesto por un conjunto de factores que confluyen en el


momento en que se produce el servicio. Hay factores Tangibles como las ventajas
reales del producto, las caractersticas del centro de ventas, el respaldo tcnico, etc.
Otros Intangibles como el prestigio de la marca, la credibilidad, etc. Hay un tercer tipo
que es donde se encuentran las grandes oportunidades de mejorar el Servicio al
Cliente y son los Virtuales, aquellos que todava no han sido desarrollados pero que
existen en las expectativas del cliente.

Estos factores virtuales son aquellas expectativas que tiene el cliente y que no han
sido satisfechas, all se encuentran las ventajas comparativas con los competidores
directos, pero all tambin se encuentra el riesgo, ya que si nuestros competidores lo
desarrollan antes o mejor que nosotros, sern ellos los que logren una fidelidad de
los clientes.

3. OBJETIVO GENERAL:

Al finalizar el curso los participantes habrn asimilado y establecido las bases de una
Cultura de Servicio al Cliente
162

4. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Al finalizar los distintos captulos del curso, los participantes estarn en capacidad
de:

4.1. Orientar las actividades y procesos a las necesidades y expectativas del cliente

4.2. Establecer un sistema de comunicacin permanente que permita estar


constantemente informado de las necesidades y expectativas de los clientes

4.3. Desarrollar una actitud orientada al servicio

4.4. Saber identificar las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes

4.5. Transformar al cliente en un aliado

5. DIRIGIDO A:

Directivos y personal relacionado al rea de Servicio al Cliente.

6. DURACIN:

Cada Charla y Taller tiene una duracin entre 50 a 70 minutos cada uno, la duracin
completa depende de la forma en que se programe su ejecucin.

7. METODOLOGA DE ENSEANZA / APRENDIZAJE:

La metodologa integrar diferentes factores para conseguir los objetivos propuestos:

Clases expositivas para las explicaciones conceptuales en los diferentes niveles,


con uso de material audiovisual cuando sea pertinente.

Taller de prcticas que permite afianzar lo expuesto en las charlas sobre la base de
una puesta en prctica bsica de lo tratado. El Taller es dirigido por el Instructor.

Trabajo que desarrollarn los equipos en reuniones propias, sin el Instructor, con
base en las instrucciones dadas por ste, adems de fortalecer la relacin y mstica
163

del equipo, condicin fundamental para un buen Servicio al Cliente, entregarn


insumos.
Con los insumos recopilados se elaborar los Productos de cada Mdulo, que sern
entregados a la Gerencia.

8. SISTEMA DE EVALUACIN:

La nota final se compondr de: 70% Evaluacin de talleres y 30% Asistencia y


Participacin.

9. CONTENIDOS Y PROGRAMACIN:

MDULO 1

Charla 1: "De la Era Industrial a la Sociedad del Conocimiento"

Taller 1: "Dificultades y Oportunidades de la Sociedad del


Conocimiento" (La importancia del Servicio)

MDULO 2

Charla 2: "La Organizacin centrada en los Clientes"

Taller 2: "Clientes internos y Clientes Externos"

Trabajo 1: "Necesidades de los Clientes"

Producto 1: "Evaluacin y Matriz de Necesidades"

MDULO 3

Charla 3: "Las necesidades de los Clientes como Calidad"

Taller 3: "Priorizar y jerarquizar las necesidades"

Taller 4: "Transformar las necesidades en Procesos"

Trabajo 2: "Diagrama de Procesos de las necesidades criticas"


164

Taller 5: Contrastar la realidad de cada equipo con las necesidades

Taller 6: "Revisin y correccin de los Diagramas"

Taller 7: Oportunidades de mejoramiento de procesos

Producto 2: Sntesis de Diagramas y actividades recomendadas para


armonizar la organizacin y las necesidades

MDULO 4

Charla 4: La Comunicacin con los Clientes

Taller 8: Estableciendo canales de comunicacin con los Clientes

Trabajo 3: Desarrollo de los canales de Comunicacin

Taller 9: Revisin y correccin de los canales

Producto 3: Canales de Comunicacin

MDULO 5

Charla 5: "El Triangulo del Servicio"

Taller 10: "Funcionamiento del Tringulo de Servicio en cada equipo"

Trabajo 4: "Anlisis del Tringulo de Servicio por cada Equipo"

Taller 11: Revisin y correccin del Anlisis

Producto 4: "Sntesis del Tringulo de Servicio en toda la compaa

MDULO 6

Charla 6: Los Momentos de Verdad

Taller 12: Los Momentos de Verdad de cada equipo

Trabajo 5: "Matriz Momentos de Verdad"


165

Taller 13: Revisin y correccin de la Matriz

Producto 5: "Los Momentos de Verdad de la Compaa"

MDULO 7

Charla 7: Inteligencia Emocional

Taller 13: Actitudes del Servicio

Taller 14: Desarrollo emocional

MDULO 8

Charla 8: La Gestin del Conocimiento

Taller 14: El conocimiento crtico de cada equipo

Trabajo 6: Matriz de Conocimientos crticos por equipos

Taller 15: Generadores y Usuarios de Informacin

Trabajo 7: Generadores y Usuarios para cada equipo

Taller 16: Revisin y correccin de los conocimientos crticos

Producto 6: "Los Conocimientos Crticos, generadores y usuarios para cada


equipo"

MDULO 9

Charla 9: Las mediciones de la satisfaccin del cliente

Taller 17: Mediciones crticas en cada equipo

Trabajo 8: Establecer las mediciones por equipo

Taller 18: Revisin y correccin de las mediciones

Producto 7: "Las mediciones de la satisfaccin del Cliente"


166

11. APUNTES Y BIBLIOGRAFA

A los participantes se les entregar una carpeta con apuntes complementarios.


167

3.5.- EFECTOS Y CAUSAS DE LA EVALUACIN POR


COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DE LA CLNICA.
168
169

CRITERIOS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS

Resumen

Ante el desarrollo tecnolgico vertiginoso y la internacionalizacin de la competencia,


las empresas modifican sus prcticas gerenciales y emprenden el rediseo de sus
sistemas de control de gestin con el fin de lograr altos niveles de desempeo. Pero
en qu basarse para evaluar si se han alcanzado los resultados adecuados ? De
esto se trata en el trabajo, de exponer un conjunto de criterios a ser tenidos en
cuenta en la evaluacin del desempeo de una organizacin.

Introduccin

De la propia naturaleza del Control de Gestin, -que en este marco se define como el
proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un
instrumento para evaluarla - se desprende la necesidad de determinar cules son los
criterios que van a guiar la evaluacin del desempeo de una organizacin.

Por otra parte, la evaluacin del desempeo de una empresa, adquiere un gran
significado para sus directivos, para sus trabajadores en general, para los accionistas
(actuales y potenciales), para el banco, para el Estado, para los clientes,
proveedores y competidores, porque indica la posicin alcanzada por la empresa en
el mercado, la tendencia de su desarrollo (si slo sobrevive, o est en rpido
crecimiento, si gana o pierde terreno frente a la competencia) y por tanto se puede
concluir si las polticas y decisiones tomadas son las adecuadas conforme a los
resultados esperados. Esto resulta vlido tanto para una organizacin o para una
parte de ella.

Desarrollo

La medicin y evaluacin del desempeo empresarial se basa en mltiples criterios,


en este trabajo se consideran los siguientes:
170

El sujeto de direccin dispone y acta sobre cierto conjunto de Recursos para


alcanzar un nivel de Resultados (en trminos de cantidad y variedad de productos o
servicios, calidad, plazos, ganancias entre otros) y lograr determinados Efectos en el
Entorno, en trminos de satisfaccin de las necesidades del cliente o adecuacin al
uso. Los lados del tringulo expresan las relaciones entre los elementos o vrtices,
objeto de la gestin:

La relacin Resultados/Recursos expresa el grado de Eficiencia con que fueron


alcanzados los Resultados (la correspondencia entre los recursos utilizados y los
resultados obtenidos).

La relacin Efectos en el Entorno/Resultados expresa la Eficacia o la satisfaccin


que provoca en el cliente el producto o servicio prestado, as como el impacto que
171

provoca en el Ecosistema, basado en que hoy no se concibe el aumento de la


productividad o mejora del desempeo al margen del equilibrio con la Naturaleza.

La relacin Efectos en el Entorno/Recursos expresa la Mejora del valor donde lo que


se busca es elevar la adecuacin al uso del producto o servicio, aumentar su valor
aadido, utilizando los medios y las vas menos costosas (este es el campo del
Anlisis e Ingeniera del Valor).

Cada tringulo representa un nivel de desempeo correspondiente con la gestin


realizada. Puede entonces compararse el Tringulo Objetivo (que establece el nivel
de desempeo planificado) con el Tringulo Real (representando el desempeo real
alcanzado en la ejecucin del plan), esta relacin expresara el nivel de Efectividad
del trabajo de direccin, til para evaluar la calidad del trabajo del sujeto de direccin,
pero solo a corto plazo y a nivel local. El criterio definitivo es aqul que compara el
Tringulo Real de la empresa con el Tringulo de la Competencia (Ver Fig. 2 ), lo
cual indica la posicin competitiva del negocio.

Igualmente resulta necesario prestar atencin al nivel de Estabilidad, indicando que


las variables que intervienen en el proceso estn bajo control estadstico (sujetas a
su propia variacin, sin presencia de variaciones asignables), que el proceso es
predecible, lo cual es una exigencia bsica y primaria para operar un sistema con
eficacia y eficiencia.
172

El anlisis de los procesos y actividades bajo estos criterios conducen a


preguntarnos:

1. Actividad estable?

La actividad es estable si el parmetro o variable que se mide, cumple que:

Estabilidad = 1 - ( /x ) ( patrn (a)

donde:

: Desviacin tpica de la variable

x : Valor medio de la variable, x = Xi/n (b)

2. Actividad eficaz?

La actividad es eficaz si cumple que su salida o output, expresada en trminos de


cantidad, variedad, calidad, plazo y precio, satisface al cliente interno o externo, lo
que se traduce en:

Necesidades del cliente < output < Expectativas del cliente

(estndar mnimo que el (estndar ms alto)

cliente aceptar)

Siguiendo este mismo enfoque pero con otros parmetros se evala la satisfaccin
que logra la actividad en otros clientes, como los trabajadores, los accionistas y el
medio ambiente entre otros.
173

es compatible

Impacto medioambiental de la actividad

es menor que los niveles

medioambientales fijados por

normativas legales

La actividad sera eficaz, desde el punto de vista de los estudios de impacto


ambiental, si el efecto que ella provoca sobre los factores del medio ambiente
(ecolgicos, paisajsticos y socioeconmicos) es calificado como compatible. (1)

3. Actividad eficiente?

La actividad es eficiente a condicin de:

Eficiencia = f (cantidad, variedad, calidad, plazo, precio) > patrn


Recursos

Los inductores de la eficiencia estn asociados a trabajos sin valor agregado, por lo
tanto:

Identificar las actividades sin valor agregado para suprimirlas (retoques, tratamientos
de reclamaciones, actividades redundantes, algunos controles de calidad,
expeditacin de pedidos atrasados, manipulaciones innecesarias).

Mejorar la capacidad de las actividades con valor agregado, suprimiendo aquella


parte que constituye despilfarro, dentro de los lmites que imponen el diseo del
producto y el estado de la tecnologa.
174

4. Actividad con mejor valor?

El resultado de esta actividad debe cumplir con la relacin

Valor para el cliente/costo de la actividad >patrn

Donde:

Funcin

Valor para el cliente =

costo de adquirirlo y operarlo

Las respuestas negativas a las preguntas o criterios de desempeo, conducen a un


proceso de bsqueda e identificacin de las causas o inductores del desempeo, y
sus correspondientes actividades, donde pueden aplicarse todo tipo de herramientas
analticas, diseo de experimentos, para validar las hiptesis planteadas sobre
relaciones causa / efecto entre los parmetros sujetos a investigacin.

En resumen, se considera que la evaluacin del desempeo de la organizacin debe


medirse a travs de los criterios siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora
del valor, para los cuales si se toma como referencia a estndares normados o
planificados, expresarn el nivel de Efectividad de la organizacin; y si se toma como
punto de referencia a la competencia, entonces expresarn el nivel de
Competitividad de la organizacin.

Sin embargo, hoy son muchas las empresas que todava evalan su desempeo
nicamente con indicadores de eficiencia, desconociendo los efectos de sus
175

acciones en el cliente, como por ejemplo aquellas que centran su atencin en la


rentabilidad de sus productos a espaldas de las preferencias del cliente: esta
conducta se traducir en almacenes llenos de productos terminados que no
encuentran salida al mercado. Otras vierten sus desechos al medio ambiente, y
buscan maximizar el indicador de rendimiento de la inversin suprimiendo las
instalaciones de tratamiento de residuales, dando una falsa imagen de ahorro y de
eficiencia a costa de daos ecolgicos y prdidas a nivel de la sociedad.

En otros casos centran la evaluacin de su gestin en la efectividad solamente,


comparando los resultados reales con el plan, llegndose a falsas conclusiones si los
planes fueron poco tensos y ocultan reservas de mejora del desempeo (como
ejemplo se tiene a una empresa que sobre cumple su plan de atencin mantiene
niveles bajos de utilizacin de sus capacidades instaladas).

Otro caso de sobrevaloracin del criterio de efectividad se ilustra en el ejemplo


siguiente:

INDICADOR U.M. AO SITUACION ENTORNO


ANTERIOR ACTUAL Situacin del
principal
competidor

Crecimiento de % 10 15 20
las atenciones

Crecimiento % 5 8 16
institucional

Crecimiento % 2 3 10
del margen de
beneficio
176

Donde se evala el desempeo como satisfactorio basndose en que los indicadores


actuales superan a los histricos ( al ao anterior). Sin embargo una comparacin
con patrones del entorno muestra que el desempeo de la empresa no es
satisfactorio, sino que est perdiendo terreno frente a la competencia.

Pero para hacer una adecuada evaluacin del desempeo de una organizacin no
bastan los criterios, hay que tener en cuenta otros elementos:

Por una parte el Sistema Informativo (SI) para el control de gestin combina dos
tipos de informacin: econmica-financiera y no financiera o de operaciones (
referida a los procesos tcnicos, organizativos y motivacionales, que se traduce en
informacin sobre calidad, ciclos logsticos, servicios a los clientes, prestaciones,
innovaciones y otras). Sin embargo, una de las deficiencias ms frecuentes que se
observan es el predominio de informacin financiera, llegando a veces a reducir al
control de gestin en un control econmico. Igualmente se observa un divorcio entre
estos dos tipos de informacin al no establecerse relaciones funcionales entre las
variables financieras y las variables fsicas, lo cual impide llegar a las causas races
que explican el por qu de un determinado nivel de desempeo.

Por otra parte, los indicadores de control de gestin (que pueden medir la eficacia,
estabilidad, efectividad, eficiencia o mejora del valor) que comnmente se
encuentran en la bibliografa y en la propia prctica empresarial, aparecen con la
orientacin funcional tradicional (por reas del negocio como Produccin, Economa,
Recursos Humanos, Ventas, Suministros, Investigacin y otros), en detrimento del
enfoque de proceso: de esta forma el control de gestin puede perseguir ptimos
locales y desatender los objetivos de la organizacin.

Gunn25 en su libro sobre la fabricacin en el siglo XXI, relaciona una serie de


medidores de la excelencia empresarial para los diferentes subsistemas de la
empresa como los de Contabilidad, Ventas, Marketing. Enfocados a medir: tiempo,

25
Gunn T.,21st Century Manufacturing. Creating, Winning, Business,Perfomance. Ed.Harper Business,N.
York,1992.
177

desperdicios, costo, calidad, flexibilidad, valor aadido, productividad, uso de activos,


integracin de datos e informacin.

Sin embargo Goldrat26 alerta sobre la necesidad de condicionar la definicin de los


indicadores a la precisin clara de los objetivos de la compaa, priorizando primero
la importancia de lo que se mide y luego su indicador.

Tambin es frecuente dar relevancia a los indicadores globales propios de la alta


direccin de la empresa (como rendimiento del capital, ganancia, liquidez) y menos
importancia a su desagregacin por los niveles de direccin, pasndose por alto los
mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los locales, resultando
difcil conocer si el proceso de toma de decisiones locales est contribuyendo o no a
las metas globales de la compaa.

Igualmente se sobrevalora la importancia de los indicadores en detrimento de los


procedimientos para seleccionarlos, cayndose a veces en recetas. Los indicadores
son presentados como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de
los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la
propia especificidad del objeto industrial.

Los indicadores pueden tomarse como referencia pero no deben incorporarse a priori
en el SI de una empresa porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero
no tener la informacin pertinente para responder las preguntas gerenciales claves
para una organizacin en particular.

26
Goldratt E.,El sndrome del pajar.Cmo extraer informacin del ocano de datos?.Ed.Castillo Monterrey,
Nuevo Len, Mxico, 1992.
178

CAPITULO IV

4.1.-CONCLUSIONES.-

1.-En la evaluacin del desempeo de una organizacin intervienen numerosos


criterios que de no ser tenidos en cuenta, conducen a conclusiones parcializadas que
limitan la iniciativa y las acciones encaminadas al desarrollo integral de la empresa y
la colocan en una posicin desventajosa ante un entorno que evoluciona ms rpido
que ella.

2.-Se considera que la evaluacin del desempeo de la organizacin debe hacerse


con un enfoque multidimensional y medirse a travs de los criterios siguientes:
Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora del valor, para los cuales si se toma como
referencia a estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad
de la organizacin; y si se toma como punto de referencia a la competencia,
entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin.

3.-No basta con determinar los criterios, para hacer una correcta evaluacin del
desempeo de una empresa, se requiere tambin de una interaccin armnica con
otros elementos entre los cuales se encuentran:

* las estrategias, los objetivos de la organizacin y sus elementos crticos o


restricciones

* los indicadores que forman parte del Sistema Informativo del Sistema de Control de
Gestin

* los patrones que se toman como referencia


179

* la aplicacin de los criterios de evaluacin del desempeo tanto a nivel global como
en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel
de desempeo alcanzado por la organizacin en general.

4.-La Clnica Divino Nio ha dado un giro positivo, ha mejorado su imagen y


recuperado la credibilidad y confianza del paciente. .

5.-El personal conoce de sus derechos y obligaciones. La actualizacin de las


Normas y Reglamentos y difusin de las mismas, ha creado en el personal un
ambiente de seguridad sobre lo que hace diariamente.

6.-La la aplicacin de un modelo de evaluacin contribuy al fortalecimiento del rol


del funcionario de la Clnica dentro del equipo de salud, como un todo.

7.-Los mandos medios y la Direccin estn consientes de que si se pueden cambiar


los comportamientos cuando se los genera con el ejemplo. La Unidad de Conduccin
del rea fue el soporte permanente de trabajo y decisin.

8.-El esfuerzo desplegado por la Unidad de Conduccin fue la inyeccin que gener
compromiso en los empleados para aceptar sus debilidades y transformarlas en
fortalezas. El buzn de quejas colocado a la entrada de Consulta externa, cre las
evidencias.

9.-Se solicit el incremento en el presupuesto del ao 2009 de la partida


correspondiente a capacitacin a fin de poder hacer realidad el listado de cursos
requeridos por el personal en la encuesta y de manera especial el de Gerencia de
Calidad en Salud, Relaciones Humanas y computacin, haciendo extensivo para
todo el personal de la clnica Divino Nio

10.-Se reubic la oficina del Servicio Social y otras oficinas administrativas que
funcionaban en el segundo piso al primer piso para evitar que el paciente deambule
por todo el edificio, se coloc las sealizaciones necesarias para los servicios y
consultorios, carteleras de informacin al pblico sobre las prestaciones de atencin
que ofrece la Clnica
180

11.-Existi la debida puntualidad en el envi de reportes mensuales a la Direccin


Provincial de Salud y se incremento entre un l5 a 35% la productividad de la Clnica,
en trminos globales.

12.-El subsistema de evaluacin al desempeo emplea el mtodo de las escalas


graficas, que permite evaluar el desenvolvimiento de los trabajadores mediante la
aplicacin de factores de evaluacin previamente definidos. Este mtodo es muy
simple y prctico, fue seleccionado por ser su estructura donde prima los puestos
operativos ms que los ejecutivos.

13.-Dentro de las conclusiones podemos determinar que el trabajo en equipo


inclusive para llevar adelante el Plan de Investigacin que era un objetivo individual
pas a ser un objetivo institucional, porque se pudo concienciar en los actores en el
curso de capacitacin de la necesidad de un cambio de comportamientos que
queremos realmente mejorar y evitar de que la competitividad nos absorba y para
competir tenemos que demostrar calidad del por lo tanto la atencin del mismo tiene
que ser de calidad.

14.-Al hablar de calidad necesariamente tenemos que pensar en una serie de


factores que sumados entre si nos permite obtener un nivel ideal de satisfaccin del
paciente entre los que se invierte o se lo condimenta con la calidez de la atencin
generada por un buen clima laboral, una capacitacin adecuada y oportuna y
evaluacin permanente de rendimientos que nos genere la respectiva
retroalimentacin a todos y cada uno de los procesos.

15.-Bajo ste contexto se puede concluir que se han sentado las condiciones
necesarias para continuar brindando una buena atencin bajo condiciones favorables
de desempeo y un Clima Laboral favorable.
181

4.2.-RECOMENDACIONES.-

La sistematizacin de la evaluacin al desempeo por competencias debe ser una


actividad constante para poder mantener un proceso de formacin y atencin al
personal.

Las lneas de mando, la delimitacin de funciones deben ser difundidas


permanentemente al personal para evitar factores que afecten el clima laboral
actual.

Peridicamente debe ser colocado en la sala de espera de consulta externa el


buzn de quejas y el mismo debe ser de conocimiento y resolucin del Sr. Director.

A fin de poder completar los cupos para cursos de evaluacin y capacitacin


especficos de los profesionales debe ampliarse el uso de los mismos a los dems
profesionales de la clnica

Debe continuarse con el monitoreo y retroalimentacin oportunos a fin de que se


mantenga el incremento progresivo de coberturas alcanzado en los meses de
evaluacin.

Debe efectivizarse la grabacin de Misin consensada en el Seminario de Evaluacin


y Capacitacin y que ha sido aprobada por las autoridades de la Clnica que brinda
atencin de Fomento y proteccin a la poblacin y para ello Hace lo correcto en
forma correcta de inmediato ofreciendo servicios de atencin bsica, accesibles
econmicamente , en un ambiente agradable y con calidez..

Se buscar permanentemente mecanismos idneos para el pago oportuno de las


mensualidades, la dotacin de uniformes y materiales de trabajo a fin de estimular la
prevalencia de una buena dinmica laboral. Si una remuneracin mensual a ms de
que es baja se lo paga con retraso, esto aumenta el grado de angustia en el personal
182

Bajo ste contexto se puede concluir que se han sentado las condiciones necesarias
para continuar brindando una buena atencin bajo condiciones favorables de
desempeo y oportunidad.
183

4.2.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.-

1.-Adalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Quinta edicin


2.000 TA \l "1.-Adalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Quinta
edicin 2.000" \s "1.-Adalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos,
Quinta edicin 2.000" \c 1

2.-Codigo del trabajo. Registro Oficial N167 16-XII.2.005

3.-Guias de Seguridad y Salud Ocupacional Sector Salud-2007

4.-Mertens.La Gestin por competencias laboral y la formacin profesional 2.006

5.-Sicula,A,y J Mckena 1.994 Administracin de recursos humanos Conceptos


bsicos Ed Limusa Mxico 502 pp.

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2.004.

7.-Machado,NilsonJose Sobre la idea de competencia Pillippe et al 2.004

8.- Hellriegue Jackson Slocum, Administracion un enfoque basado en las


competencias novena edicin 2.002.

9.-METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION

10.-ABRAHAN GUTIERREZ QUITO, 1995

11.-REZA JESUS 1995

12.-COMO DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION EN LAS


ORGANIZACIONES.

13.-REZA JESUS 1995

14.-EL A,B,C DEL ADMINISTRADOR DE LA CACPACITACION.


184

15.-REZA JESUS 1995 COMO DESARROLLAR Y EVALUAR PROGRAMAS DE

CAPACITACION EN LAS ORGANIZACIONES.

16.-ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

IDALBERTO CHAVENATO. SEGUNDA EDICION 1994

17.-METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION CIENTIFICA

ROBERTO HERNANDEZ EDITORIAL MC.HILL 1998

18.-LIBRO DE ADMINISTRACION DE DESARROLLO DEL RECURSO

HUMANO. MARIANO JARAMILLO QUITO-ECUADOR

19.-PSICOLOGIA INDUSTRIAL JOHN WAKELEY GRAW-HILL 1993

20.-ADMINISTRACION DE PERSONAL SIKULAADREWE MEXICO

LIMUSANORIEGA EDITORES 1993

21.-RELACIONES HUMANAS Y MOTIVACION PERSONAL. SAMALA

JOHN DE LIBERTAD BARCELONA

22.- Aguirre C. Y M. Liendo: Evaluaciones de impacto ambiental. Rev. DYNA, No. 4,


Mayo, 1995.

23.-Alvarez J.y Blanco F.,La contabilidad de direccin estratgica en el proceso


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24.-Bester Y.,Net-Value Productivity:Rethinking the Cost-of-Quality Approach.


Rev.Quality Management Journal, Oct.1993 ,p.71.

25.-Garca E.,El controlling moderno:base del management. Rev.Alta


Direccin,No.176,Jul-Ago., Espaa, 1994, p.77.
185

26.-Goldratt E.,El sndrome del pajar.Cmo extraer informacin del ocano de


datos?.Ed.Castillo Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 1992.

27.-Gunn T.,21st Century Manufacturing. Creating, Winning, Business,Perfomance.


Ed.Harper Business,N. York,1992.

28.-Hencoski P.,Managing Change:Real Productivity Improvements and Obtained by


Planning,not Reacting. Rev. Industrial Engineering, Abr.Vol.19, No.4,1987.

29.-Kaplan R., Measures for Manufacturing Excellence. Ed.Harvard Business


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30.-Kaplan R. Y Norton D.,The Balanced Scorcard. Measures That Drive


Performance. Rev. Harvard Business Review, Ene.-Feb.,1992.

31.-Paez T.,Estrategia Empresarial y calidad de gestin.Ed.Konrad-


Adenauer,Caracas,1994

32.-Rodrguez J. Y Bravo G., Indicadores de calidad y productividad en la empresa.


Ed.Nuevos Tiempos, Venezuela, 1991.

33.-Revista San Lzaro Edicin Marzo 2.007 Revista Institucional Edicin Especial

34.- Reglamento a la ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa Registro


oficial 2474 17-Enero 2005 Art-27 y 70.

35.-Reglamento a la ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa Registro


oficial 2474 17-Enero 2005 Art-27 y 70
186

4.3.- GLOSARIO

EVALUACION DEL DESEMPEO.-

Proceso por el cual se valora el rendimiento laboral de un colaborador. Involucra


brindar retroalimentacin al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y
su comportamiento dentro de la organizacin.

COMPETENCIA.-

Caracterstica bsica que se relaciona causalmente con un desempeo superior,


factible de ser definida, observada y medible en un puesto particular.
GERENCIA.-
Es la capacidad que tiene un director para planificar, organizar, ejecutar y controlar
todos los procesos y los involucrados dentro de la organizacin.
CONSULTA MEDICA.- Es la atencin brindada por el mdico a un paciente
ambulatorio

Si un paciente recibe varias atenciones por mdico en un mismo da, ya sea en la


misma o distinta sala, debern computarse tantas consultas como atenciones
mdicas recibidas.

EFICACIA.-Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se


alcanzan los resultados.

EFICIENCIA.-Relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.

CONSULTA MDICA DE PRIMERA VEZ.- Es la consulta mdica brindada a un


paciente por primera vez, por una determinada enfermedad o accin de salud y en
un determinado servicio.

En caso de que el paciente concurra al mismo servicio o a otro por otra enfermedad
o accin de salud, se computar nuevamente como consulta de primera vez.
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COMPETITIVIDAD.-La capacidad para identificar oportunamente cambios en las


necesidades y expectativas del cliente y dar respuestas concretas a estos cada vez a
mayor velocidad.

VENTAJA COMPETITIVA.-Describe la forma en que una empresa puede elegir e


implementar una estrategia genrica.

CONSULTA MDICA SUB-SECUENTE: Es la consulta mdica brindada a un


paciente por segunda vez o ulterior y por una determinada enfermedad o accin de
salud

CONSULTA DE MORBILIDAD: Es la atencin brindada por un profesional a las


personas, en relacin a un cuadro patolgico dado, producido por la demanda
espontnea o programada en la consulta externa de un establecimiento de salud.

PRIMERA CONSULTA DE MORBILIDAD.- Es la atencin brindada por un


profesional a un paciente por primera vez en el transcurso de un estado patolgico
determinado, independientemente de la duracin del mismo.

En el caso de que un paciente concurra a un servicio, por otro estado patolgico, se


computar nuevamente una consulta de primera vez.

CONSULTA SUBSECUENTE DE MORBILIDAD.- Es la atencin brindada a un


paciente en el transcurso de una patologa, por segunda vez o ulterior.

DIAGNOSTICO.- Es el proceso de reconocimiento de la presencia y caractersticas


de una enfermedad por sus signos y sntomas o, de llegar a una conclusin acerca
del estado del individuo.

PACIENTE.- Es el personal que utiliza los servicios de diagnstico y/ o tratamiento


de consulta externa u hospitalizacin.

EFECTIVIDAD.- Capacidad de mejorar el grado de salud de un procedimiento o


tratamiento.
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EFICIENCIA.- Relacin entre impacto real de un servicio y su costo de produccin:


Comprende Idoneidad de los servicios y costo de los servicios.

SEGURIDAD. Balance Positivo de la relacin beneficios/ ingresos

ACEPTABILIDAD.- Relacin entre disponibilidad de los servicios y necesidades de


la poblacin

COMPETENCIA PROFESIONAL.- Capacidad, operacional y relacional, aplicada por


el profesional en la atencin.

CALIDAD CIENTIFICO TECNICA.- Grado de aplicacin de conocimientos y


tecnologa disponibles.

ACEPTABILIDAD.- Medida en que el paciente recibe y se involucra en el proceso,


incluye: - SATISFACCIN DEL PACIENTE : Nivel de cumplimiento de las
expectativas en atencin y resultados.- COOPERACIN DEL PACIENTE: Grado en
que el paciente cumple con el plan de atencin-

SATISFACCIN DEL PROFESIONAL: Grado de complacencia con las condiciones


de trabajo.

DISPONIBILIDAD.- Grado en que los servicios se hallan en estado operativo.

ACCESIBILIDAD.- Facilidad con que se obtiene el servicio en cualquier momento y a


pesar de barreras.

CONTINUIDAD; Tratamiento del paciente como un todo dentro de un sistema


integrado
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