Professional Documents
Culture Documents
pabloalvaro68@hotmail.com
lavillacis@yahoo.com
NOVIEMBRE 2009
DECLARACIN
Yo, Pablo Fabin Alvaro Len, declaro, bajo juramento que el trabajo aqu descrito es
de mi autora; que no ha sido previamente presentada para ningn grado o
calificacin profesional; y, que he consultado las referencias bibliogrficas que se
incluyen en este documento.
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Pablo Fabin Alvaro Len, bajo
mi supervisin.
DIRECTOR DE LA TESIS
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi Director de Tesis Dr. Luis Anbal Villacis Herrera M,Sc, por ser una excelente
persona y brindarme todo su apoyo y colaboracin en todo este tiempo que realice la
investigacin.
Tambin agradezco al Director de la Clnica Particular Divino Nio Dr. Edgar Narvez por
haberme dado el apoyo incondicional para realizar el presente trabajo.
Grace Moreno
Lorena lvaro
Bryan Felipe y
Leslie Fernanda
lvaro.
Pablo
CONTENIDO
1. ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 1
1.1.- INFORMACION HISTORICA DE LA CLINICA. ............................................................................ 1
1.2.-MISION. ................................................................................................................................... 3
1.3.-VISION. .................................................................................................................................... 3
1.4.- ANALISIS FODA CLINICA PARTICULAR DIVINO NIO............................................................... 4
2.3.1.2.- Confiabilidad...............................................................................................21
3.1.1.- INTRODUCCIN..........................................................................................................49
3.3.6.- INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEO. .......121
HUMANOS. ..........................................................................................................................137
4.1-CONCLUSIONES ........................................................................................................................178
4.2.-RECOMENDACIONES ................................................................................................................181
4.4.-GLOSARIO ................................................................................................................................186
RESUMEN
La Clnica Particular Divino Nio en los ltimos cinco aos ha tenido que enfrentar
grandes desafos organizacionales ante la crisis econmica y en especial generado
por los problemas de gestin administrativa para la consecucin de sus objetivos.
Estos problemas permanentes han marcado las bases para poder evidenciar la
necesidad de emprender un proceso de cambio general y de actitud de los
funcionarios y empleados de la Clnica.
En el cuarto captulo no est por dems indicar que se realizan las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin para mejora de la misma.
1
CAPITULO I
ANTECEDENTES
1
Revista San Lzaro Edicin Marzo 2.007 Revista Institucional Edicin Especial.
2
Fue en el siglo XIX cuando el Cabildo quiteo solicita a la Gobernacin, que tanto el
Hospicio como el Hospital sean declarados Instituciones Nacionales.
2
Revista San Lzaro Edicin Marzo 2.007 Revista Institucional Edicin Especial.
3
Este estado de atraso continu hasta inicios del siglo XX cuando se crea la ctedra
de Psiquiatra en el pas, gracias a la intervencin del doctor Carlos Alberto Arteta
Garca, quien fue el primer profesor de esta materia en el Ecuador.
1.2.- MISION.
La Misin o razn de ser de la Clnica est definida por la institucin y menciona que:
La Clnica Particular Divino Nio, es una Institucin Privada, que brinda atencin
integral especializada en Salud Mental, con cobertura a nivel Nacional, mediante
modernos procesos de diagnstico, tratamiento, rehabilitacin y reinsercin social,
con talento humano en constante desarrollo y tecnologa de vanguardia, con atencin
personalizada basada en estndares de calidad asistencial.
1.3.- VISION
Para el ao 2010 La Clnica Particular Divino Nio estar posicionada como lder a
nivel nacional, en la atencin especializada en salud mental, con ambientes acordes
a los estndares de calidad asistencial, tecnologa de vanguardia y capital humano
dotado de informacin cientfica, tcnica y operativa al servicio del usuario.
4
La Clnica Particular Divino Nio, en los ltimos cinco aos ha tenido que enfrentar
grandes desafos organizacionales ante la crisis econmica, y en especial a la
generada por los problemas de gestin administrativa para la consecucin de sus
objetivos. Estos problemas permanentes, han marcado las bases, para poder
evidenciar la necesidad de emprender un proceso de cambio general de actitud de
los funcionarios y empleados de la Clnica.
La experiencia adquirida ha podido sealarnos que el origen de los problemas del
pasado y del presente es uno solo: La falta de motivacin de los equipos de trabajo
que estn al servicio del paciente.
Esta problemtica de gestin organizacional de la Clnica, nos permite pronosticar
que tambin limita la posibilidad de ampliar las coberturas de servicios, as como
tambin afecta en la proyeccin de implantar mecanismos que aseguren una
prestacin de servicios de ptimo nivel.
Son las actuales debilidades organizacionales y de la crisis que se convierten en las
oportunidades de generar las grandes transformaciones, y esta fortaleza de cambio
es una excelente ocasin de poder contribuir profesionalmente con una propuesta de
mejora, aprovechando las fortalezas del personal de la institucin para formular entre
otras, la implementacin de programas de capacitacin continua, con miras a
sustentar su trabajo en principios y valores de orden superior, considerando que es el
nico pasaporte que tenemos para triunfar y cumplir con la sublime misin de
prevencin y proteccin de la salud del paciente; as como para la implementar
normas y procedimientos para describir y valorar los puestos; y, generar un modelo
de evaluacin del personal.
Bajo este contexto, la investigacin toma factores determinantes que permiten un
aporte al nivel de gestin de la Clnica.
El desarrollo se inicia en el captulo I, con la descripcin del anlisis FODA que a
continuacin se detalla:
5
FORTALEZAS
Identidad Institucional
Atencin Mdica Especializada de Calidad
Precios Bajos en las prestaciones de servicios
Equipos e instrumentos de trabajo adecuados
Alta demanda de servicios por usuarios externos
Diversificacin de servicios de salud hacia la comunidad
Credibilidad de la comunidad a la Institucin
Trabajo en equipo entre autoridades y personal de la Institucin para la toma
de decisiones.
Planes de capacitacin actualizados y permanentes
Servicio Farmacutico acorde a las necesidades de la Institucin y de la
especialidad
Sistema de transporte moderno y adecuado a las necesidades de los usuarios
externos e internos
Sistema de comunicacin moderno, eficiente y acorde a las necesidades de la
Institucin
Sistema de seguridad y vigilancia acorde a la Institucin
6
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
L.a Clnica Divino Nio pertenece al sector privado del estado ecuatoriano, es decir
se rige bajo la normatividad y presupuesto de Autogestin.
10
GRAFICO No. 1
A continuacin detallaremos las estadsticas de la conformacin de la Clnica Divino Nio con todo el personal que
labora en la misma, esto es personal regido bajo la LOSSCA y Contratos Ocasionales.
NRO. UNIDAD MEDICOA MEDICOS PSICOLOGOS ENFERMERAS ODONTOLOGOS TECNOLOGOS PERSONAL TOTAL
TRATANTES RESIDENTES CLINICOS MEDICOS ADMINISTRATIVO LOSCCA
1 CLINICA 6 3 4 8 1 1 11 34
DIVINO
NIO
NRO. UNIDAD MEDICO ASIST. ADM. A ANALISTA DE TERAPISTA MEDICO TOTAL LOSCCA
EJECUTORA TRATANTE SISTEMAS OCUPACIONAL INTERNISTA
1 CLINICA DIVINO 1 1 1 1 1 6
NIO
12
DIRECTOR DE LA CLINICA
Este puesto est bajo la supervisin de la Direccin Provincial de Salud, es
responsable de realizar la gestin de los recursos humanos, fsicos, materiales y
econmicos, para el cumplimiento de las polticas y planes del Ministerio de Salud
Pblica y de aquellos programas y objetivos que se establezcan en la Clnica Divino
Nio.
COORDINADOR FINANCIERO
Este puesto, es responsable de planificar y controlar la situacin financiera del rea,
a travs de la implementacin de los procesos que aseguren con la optimizacin de
recursos econmico financieros.
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
Puesto encargado de implementar y evaluar los procesos de gestin de los Recursos
Humanos en trminos de logro de las Polticas y objetivos institucionales que
aseguren una cultura organizacional positiva.
ESTADSTICO DE LA CLINICA
Puesto que brinda soporte informativo de todos los procesos de atencin para la
gestin y la toma de decisiones Tcnicas y Presupuestarias. Gerencia el Sistema
de informacin e historia clnica. Esta bajo la lnea directa del Director de La Clnica
Divino Nio.
ENFERMERA
Puesto que est en coordinacin con el Director de la Clnica, es responsable en la
programacin, ejecucin y evaluacin de las acciones de enfermera en
correspondencia a las polticas y planes del Ministerio de Salud Pblica y del rea.
TRABAJADORA SOCIAL
Este puesto depende del Director del rea de Salud y se encarga de realizar
investigacin socioeconmica, trabajo extramural y apoyo a las acciones de salud
orientadas al desarrollo social de individuos, grupos y/o comunidades, de acuerdo a
13
CHOFER
Est bajo la direccin del director y la supervisin de la secretaria, es el encargado
de proporcionar transporte y movilizacin externa al personal de la institucin,
adems provee mantenimiento al vehculo
LIMPIEZA Y MENSAJERIA
Este puesto depende de la direccin de la Jefatura de Enfermera que se encarga de
mantener las instalaciones del Centro de Salud con una imagen limpia y ordenada,
adems colabora en actividades de mensajera interna.
3
Reglamento a la Ley Orgnica de Servivio Civil y Carrera Administrativa Registro Oficial 2474 17-Eneri 2005 Art-
27 y 70.
4
Reglamento a la Ley Orgnica de Servivio Civil y Carrera Administrativa Registro Oficial 2474 17-Eneri 2005 Art-
27 y 70.
16
CAPITULO II
EVALUACION AL DESEMPEO
5
COWLING, Alan y JAMES, Philips. La Esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales.
Editorial Prentice-Hall. Pg. 40. Hellrieguel/Jackson/Slocum. Administracin un enfoque basado en
competencias Novena Edicin. 2.002 Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chavenato 1.994
6
COWLING, Alan y JAMES, Philips. La Esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales.
Editorial Prentice-Hall. Pg. 40. Hellrieguel/Jackson/Slocum. Administracin un enfoque basado en
competencias Novena Edicin. 2.002 Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chavenato 1.994
7
COWLING, Alan y JAMES, Philips. La Esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales.
Editorial Prentice-Hall. Pg. 40. Hellrieguel/Jackson/Slocum. Administracin un enfoque basado en
competencias Novena Edicin. 2.002 Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chavenato 1.994
17
Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn bajo la
responsabilidad los coordinadores de las reas especificas no requieren por lo
Comn sistemas de informacin sobre sus cargos, al menos durante las primeras
etapas de la actividad de la clnica
*Compensacin equitativa
*Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados
*Determinacin de niveles realistas de desempeo
*Creacin de canales de capacitacin y desarrollo
*Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes
*Planeacin de las necesidades de capacitacin de los recursos humanos
*Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
*Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de
los empleados.
*Eliminar requisitos y demandas no indispensables
18
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brindan a la comunidad.
Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: La misma Clnica,
otras entidades afines, informes oficiales. Con esta informacin, se realizan las
siguientes actividades.
1.- Identificacin de cargos o puestos.
3.-Identificacin y actualizacin
4.-Deberes y responsabilidades
6.-Niveles de desempeo
Para obtener los datos, el analista debe determinar la combinacin mas adecuada de
tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.
Las tcnicas principales para obtener datos son.
a) Entrevista
b) Comits de expertos
c) Bitcora del empleado
d) Observacin directa
8
Adalberto Chiaveato Administracin de Recursos Humanos, Quinta Edicin.
20
2.3.1.1.- Validez
Las evaluaciones son vlidas cuando ellas evalan lo que pretenden evaluar.
Esto se logra cuando:
Los evaluadores son completamente conscientes de lo que debe evaluarse
(en relacin con criterios apropiados y resultados de aprendizaje definidos);
La evidencia es recogida a travs de tareas que estn claramente relacionadas con
lo que est siendo evaluado;
El muestreo de las diferentes evidencias es suficiente para demostrar que los
criterios de desempeo han sido alcanzados.
9
Davis, K.W.Werther, Administracin de Personal y Recursos Humanos Ed. Mc. Graw-Hill, Mxico, 1991.
21
2.3.1.2.- Confiabilidad
2.3.1.3.- Flexibilidad
2.3.1.4.- Imparcialidad
10
Machado, Nilson Jos Sobre la idea de competencia In:perrenoud, Phillippe et.al.(2.002)
23
Para el colaborador:
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base
real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
11
William B. Werther y Keith Davis Evaluacin al desempeo por competencias 2da. Edicin 2.003
27
lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un
empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que slo desea presumir
ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado problemtico
(prejuicio negativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar.
Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los
problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a
los trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.
Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta
tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente
antes de llevar a cabo la evaluacin formal.
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que,
de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a
un colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar,
de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.
29
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
12
PICOLOGIA INDUSTRIAL JOHN WAKELEY GRAW-HILL 1.993
30
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan
el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
31
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que
suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye
aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del
desempeo del empleado.
evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se
cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de
planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele
constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de
compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado
como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a
identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando
informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador.
Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican
que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en
un proceso rutinario y superficial.
Otros autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen perder
el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que al
evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por
parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es
obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es
conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas
empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen
concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo
con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en
vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como
el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden
examinarse bajo el mismo criterio anterior.
41
Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen
entrenamiento encaminado, a las dos reas siguientes:
Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William
Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del
desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin
en el pasado y su potencial en el futuro.
Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeo a la luz de su propia administracin.
13
Reglamento a la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa decreto ejecutivo 2474 17-I-2.005
Vigente
48
Para tal efecto pone su nota, indicando los motivos por los cuales no esta de
acuerdo con la calificacin, sin embargo de esto resulta poco objetiva o sin mayor
relevancia la evaluacin de pequeas y medianas empresas.
A continuacin daremos un pequeo ejemplo de distribucin forzosa aplicado a la
Clnica Divino Nio
Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.
H. Villar
A. Carrera
CAPITULO III
Para tener una mejor visin de un diseo nos enfocaremos en este plan
especficamente a los pasos fundamentales para llegar a concretar la evaluacin de
los 360en la Clnica Particular Divino Nio.
3.1.1.- INTRODUCCIN
Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio
empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse.
14
(Chiavenato, I, 1988) Pag, 245-269
50
Los tiempos alborotados, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen
asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas.
No podemos considerar todava hoy, que la "Mano de Obra" es insensible a lo
esencial del funcionamiento empresarial, por ello en este espacio hablaremos de la
importancia de contar con un sistema de evaluacin integral sobre lo que las
personas hacemos, con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la
competencia empresarial, concepto que por desgracia se interpreta como lucha por
lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en que obtenemos
las capacidades que nos permiten como personas y como integrantes de una
organizacin empresarial obtener resultados de productividad. Lo anterior se traduce
en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir
establecer como filosofa que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra
actividad con menos rechazo, y mayor inters 16
15
(Chiavenato, I, 1988) Pag, 245-269
16
Parra, M., 2002 Primera edicin Pg. 233
51
17
Herra, S y Rodrguez, N., 1999. Pg. 98.
18
Herra, S y Rodrguez, N., 1999. Pg. 112.
19
Parra, M., 2002. Primera edicin Pg. 288
20
(Ziga, A. 2006 Primera edicin. Pg. 28
21
Herra, S y Rodrguez, N., 1999. Pg. 145
52
22
Chiaventao, I.(1198. Administracin de Rewcursos Humanos. Mxico: Mc. Graw-Hill
23
Herra, S y Rodrguez, N. (1999). Evaluacin de desempeo. Revista Acta Acadmica, Nmero 24, Universidad
Autnoma de Centro Amrica.
53
3.2.1.- ANTECEDENTES:
3.2.2.- MODELOS:
Se describen los diferentes significados que tanto autores reconocidos como varios
pases le han dado al concepto de competencias laborales; as mismo, presenta una
descripcin propia de la autora24.
24
Parra, M. (2002). La evaluacin del desempeo y la gestin de los RR HH. Universidad Rafael Belloso Chacn-
Uribe. Consultado en septiembre 8 del 2006 en www.rrhhmagazine.com.
54
Nombre de la competencia.
Definicin.
Niveles.
EXCELENCIA
Informacin y documentacin.
Comunicacin Externa.
Gestin de proyectos.
Implantacin de proyectos.
56
Ofimtica.
Internet-intranet.
Tesorera y Finanzas.
NIVEL 1 Aceptar las normas del equipo. Aceptar las normas comunes de
trabajo, establecidas para la consecucin de resultados del
equipo.
Auto confianza.
Auto desarrollo.
Auto motivacin.
Comunicacin interpersonal.
Disponibilidad.
Gestin de conflictos.
Gestin de recursos.
Impacto e influencia.
- Asistente de sistemas.
- Auxiliar de archivo.
58
- Auxiliar recepcionista.
- Auxiliar de enfermera
- Jefe de la clnica
- Jefe de contabilidad.
- Jefe de estadstica.
- Jefe de presupuesto.
- Jefe de facturacin.
- Jefe de recaudo.
- Jefe de tesorera.
- Jefe de almacn.
- Jefe de asignaciones.
- Jefe de reclamos.
- Jefe de sistemas.
- Secretaria financiera.
- Secretaria de Direccin.
- Secretaria general.
- Secretaria de mantenimiento.
CARGO: CONTADOR
Dirige el proceso contable de la clnica, de tal forma que se cuente con informacin
veraz y confiable. Elabora y hace anlisis de los estados financieros bsicos y
ajustes correspondientes. Responde por la elaboracin y anlisis de los estudios de
costos de la clnica.
5. COMPETENCIAS
LABORALES
ANTECEDENTES
MODELOS
TIPOS DE COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS
- Asistente de sistemas.
- Auxiliar de archivo.
- Auxiliar recepcionista.
- Auxiliar de enfermera
- Jefe de la clnica
- Jefe de contabilidad.
- Jefe de estadstica.
- Jefe de presupuesto.
- Jefe de facturacin.
65
- Jefe de recaudo.
- Jefe de tesorera.
- Jefe de almacn.
- Jefe de asignaciones.
- Jefe de reclamos.
- Jefe de sistemas.
- Secretaria financiera.
- Secretaria de Direccin.
- Secretaria general.
- Secretaria de mantenimiento.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
A. Posicin
Denominacin
Departamento:
rea:
Unidad:
Elaborado por:
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades Principales
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de Trabajos
67
DESCRIPCIN DE PUESTOS
A. Posicin
DIRECTOR DE LA CLINICA
Denominacin
MEDICO 6 TC
Departamento: Administrativo
Unidad: Clnica
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades Principales
16. Todas las funciones descritas y otra que demande la dinmica institucional.
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de Trabajos
A. Posicin
JEFE FINANCIERO
Denominacin
ANALISTA FINANCIERO TC
Departamento: Administrativo
rea: Administrativa
Unidad: Financiera
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
71
Esta posicin est encargada de planificar y controlar la situacin financiera del rea,
a travs de la implementacin de los procesos que aseguren con la optimizacin de
recursos econmico financieros.
C. Responsabilidades principales
6. Calificar a proveedores.
D. Requisitos
Destrezas y Habilidades
4. Compromiso institucional.
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
Denominacin
Departamento: Administrativo
rea: Administrativa
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades positivas
D. Requisitos
Destreza y Habilidades
E. Condiciones de trabajo
75
A. Posicin
ESTADSTICO DE LA CLINICA
Denominacin
ASISTENTE DE PROFESIONAL
Departamento: Tcnico
Unidad: Estadstica
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
76
Es la posicin que brinda soporte informativo de todos los procesos de atencin para
la gestin y la toma de decisiones Tcnicas y Presupuestarias. Gerencia el Sistema
de informacin e historia clnica. Esta bajo la lnea directa del Director de la clnica.
C. Responsabilidades principales
14. Todas las funciones descritas ms otras que se relacionen con las demandas
institucionales.
D. Requisitos
Destrezas y Habilidades
3. Capacidad resolutiva.
4. Espritu renovador.
E. Condiciones de trabajo.
A. Posicin
ENFERMERA 3
Denominacin
PROFESIONAL ENFERMERA 3
Departamento: Tcnico
Unidad: Enfermera
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades principales
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
2. Innovacin.
4. Capacidad de liderazgo.
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
ENFERMERA 2
Denominacin
PROFESIONAL ENFERMERA 2
Departamento: Tcnico
Unidad: Enfermera
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades principales
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
TRABAJADORA SOCIAL 2
Denominacin
Departamento: Tcnico
rea: Tcnica
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades de la posicin
8. Participar en comits.
C. Requisitos
Destrezas y habilidades
1. Fcil adaptabilidad.
2. Capacidad de liderazgo.
3. Trabajo en equipo.
D. Condiciones de trabajo
A. Posicin
ODONTLOGO 2
Denominacin
Departamento: Tcnico
rea: Servicios
Unidad: Odontologa
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades de la posicin
4. Disear las estrategias para llevar a cabo el control de salud dental en los
escolares.
7. Disear las estrategias para llevar a cabo el control de salud dental en los
escolares.
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
1. Capacidad de liderazgo.
2. Experiencia en trabajo comunitario.
3. Capacidad para laborar bajo presin.
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
TECNLOGO MEDICO
Denominacin
TECNLOGO MEDICO
Departamento: Tcnico
Unidad: Laboratorio
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades de la posicin
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
AUILIAR DE ODONTOLOGIA
Denominacin
AUXILIAR DE ODONTOLOGA TC
Departamento: Tcnico
Unidad: Odontologa
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
Esta posicin bajo la direccin del odontlogo jefe de la clnica rea es responsable
del manejo y cuidado del ambiente clnico odontolgico, as como del instrumental y
preparacin adecuada de los biomateriales odontolgicos.
94
C. Responsabilidades principales
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
AUXILIAR DE ENFERMERIA
Denominacin
Departamento: Tcnico
Unidad: Enfermera
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades principales
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
CHOFER
Denominacin
AUXILIAR ADMINISTRATIVO TC
Departamento: Administrativo
rea: Administrativa
Unidad: Secretara
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades principales
Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
LIMPIEZA Y MENSAJERIA
Denominacin
Departamento: Tcnico
Unidad: Enfermera
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades principales
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
PSICOLOGO
Denominacin
PSICOLOGO
Departamento: Tcnico
rea: Operativo
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
C. Responsabilidades de la posicin
D. Requisitos
Destrezas y habilidades
9. Compromiso institucional.
E. Condiciones de trabajo
A. Posicin
PSIQUIATRA
Denominacin
PSIQUIATRA
Departamento: Tcnico
rea: Operativo
Aprobado por:
Director:
Recursos Humanos:
105
C. Responsabilidades de la posicin
D. Requisitos
Doctorado en Psiquiatra.
Destrezas y habilidades
23. Instruccin
E. Condiciones de trabajo
Tambin fue necesario considerar que el universo est compuesto por personal de
varias profesiones como se ha sealado el que est conformado por: mdicos,
odontlogos, enfermeras, tecnlogos, trabajadoras sociales, y ms personal
profesional del rea administrativa y tcnica, as como el de contratacin colectiva,
todos ellos con sus propias caractersticas debido a lo cual era imprescindible
conocer sus necesidades de manera individual.
107
PRESENTACION
Con fundamento en tal disposicin, este Manual describe los procedimientos bsicos
que deben seguirse en el sistema de evaluacin del desempeo, siendo un
instrumento de gran utilidad para los evaluadores y evaluados.
El sistema de evaluacin del desempeo aqu descrito est dirigido a los servidores
de la Clnica Divino Nio.
115
EVALUACION INTERMEDIA
EVALUACION FINAL
EVALUACION INTERMEDIA:
EVALUACION FINAL:
EVALUACION ANUAL:
Est constituido por quienes realizan funciones de jefatura formal, es decir, por
aquellos servidores que ejercen autoridad tcnica, administrativa, o ambas a la vez.
Queda a juicio del jefe inmediato determinar si, con base en las funciones, las
caractersticas particulares del puesto y las definiciones de los correspondientes
factores, las jefaturas operativas deben ser evaluadas, dentro de este grupo o
dentro del grupo laboral C.
seguir vigente, para que cualquiera de las partes pueda usarlo como prueba ante la
autoridad competente.
En caso de una nueva ubicacin del servidor, el jefe anterior deber hacer
llegar el expediente de la evaluacin del desempeo al nuevo lugar de trabajo. El
traslado de expediente se har de jefatura a jefatura.
Es necesario que los funcionarios que intervienen en este proceso el servidor, su jefe
inmediato y, en algunos casos, el superior del jefe inmediato, no pierdan de vista el
carcter parcial de esta evaluacin.
121
Para cada una de las dos evaluaciones, Intermedia y Final, el jefe inmediato deber
hacer uso de un ejemplar del formulario de evaluacin. En el ejemplar usado para la
evaluacin Final debern consignarse, adems, los resultados del promedio
numrico y la categora cualitativa correspondiente a la Evaluacin Anual:
Corresponde al jefe inmediato llenar con claridad y exactitud, cada uno de los
espacios de este apartado. La informacin debe aparecer ntida, sin borrones,
tachaduras, ni uso de correctores de escritura.
Una vez efectuado lo anterior, el jefe inmediato pasar al siguiente apartado del
formulario.
Los planes de capacitacin que se preparen con base en los casos de servidores
que hayan obtenido niveles de desempeo equivalentes a DEFICIENTE o
REGULAR, debern ser atendidos a muy corto plazo por la institucin.
Los datos de este apartado deber completarlos el jefe inmediato, luego de que en la
entrevista con el servidor haya definido el resultado de la evaluacin, ya sea
Intermedia o Final. Para ello deber seguir el siguiente procedimiento:
Evaluacin Intermedia
Una vez realizado lo anterior, deber firmar, anotar la fecha respectiva en los
espacios provistos para ello y pasar el formulario al servidor para que proceda a
llenar el apartado F.
Evaluacin Final
Evaluacin Anual
c. El resultado anterior lo dividir entre 2 para obtener el promedio anual que deber
anotar en el espacio PROMEDIO ANUAL
B3 2 3 5,2
6,6
B7 3 4 1,4 83,5
Como puede apreciarse en este caso, la diferencia total de puntos (6,6) se suma a la
puntuacin original (76,9) obtenida por el servidor, lo cual da como resultado la
nueva puntuacin del servidor (83,5).
Los datos de este apartado deben llenarse solamente si, despus de que el jefe
inmediato ha realizado los procedimientos descritos en el apartado anterior, el
servidor mantiene su disconformidad con el resultado de la evaluacin.
Una vez que el superior del jefe inmediato reciba el expediente del desempeo y el
formulario de evaluacin, dispondr de tres das hbiles para resolver en definitiva la
evaluacin. Para ello deber escuchar previamente al servidor, al jefe inmediato y
analizar la documentacin aportada en el expediente del desempeo del servidor.
Una vez que el jefe inmediato o el superior del jefe inmediato, en el caso de que ste
hubiere participado en el proceso evaluativo, haya firmado y fechado todos los
formularios de evaluacin de los servidores a su cargo, ya sea en la Evaluacin
Intermedia o en la Final, tendr ocho das calendario para enviarlos con sus dos
copias y un informe sobre los resultados de la evaluacin, a la Oficina de Recursos
Humanos o a la Unidad competente, para su revisin y registro oportuno. El informe
deber contener como mnimo los siguientes datos:
133
a. Evaluacin Intermedia
Nmero de cdula
b. Evaluacin Final
Nmero de cdula
Puntuacin anual
Conversin cualitativa
Una vez que la Oficina de Recursos Humanos o la Unidad competente haya revisado
y devuelto los formularios, el jefe inmediato deber entregar el original al servidor y
registrar la fecha y la firma que haga constar que ste recibi dicho documento. A
partir de esta fecha de entrega del formulario empezar a regir el plazo para el
reclamo o descontento con la calificacin obtenida.
Para determinar la Evaluacin Anual del servidor que tenga menos de 12 meses de
tiempo efectivamente laborado durante el ciclo de evaluacin, se proceder de la
siguiente manera:
a. En ningn caso deber ser evaluado el servidor que tenga menos de tres meses
de tiempo efectivamente laborado, ya sea en el perodo de la evaluacin Intermedia
o en el perodo de la evaluacin Final.
La ausencia de la firma del jefe invalidar la evaluacin del desempeo. por lo cual
ste ser responsable por los perjuicios que tal omisin cause al servidor.
La ausencia de la firma del servidor har presumir que ste no recibi el resultado de
la evaluacin del desempeo y. adems, registrar el hecho en una acta avalada con
su firma y la de por lo menos, dos testigos con sus respectivas calidades, tal como se
indic en el apartado 6.10 de este Manual.
136
Si no existiera un jefe tcnico para evaluar a los servidores de acuerdo con las
funciones que realizan, el proceso de evaluacin quedar a cargo del jefe
administrativo, quien deber basarse en los informes y cualquier otro medio de
control que le permita externar criterios sobre el desempeo del servidor.
137
En caso de que hubiere formularios incorrectos, stos tambin debern ser devueltos
al jefe inmediato para que efecte las correcciones procedentes, dentro del plazo que
la oficina citada establezca.
Las Oficinas de Recursos Humanos o Unidades competentes deben procurar que los
servidores que pasen a ocupar puestos con rango de jefatura sean capacitados en el
uso del presente sistema de evaluacin del desempeo, e igualmente, que los
nuevos servidores del Rgimen de Servicio Civil sean inducidos y orientados en esta
materia. Es importante que cada jefe inmediato acte como un capacitador de los
servidores a su cargo.
Ciclo de evaluacin:
Evaluacin Intermedia.
Evaluacin Final:
FORMULARIO.
Plazo para que el superior del jefe inmediato resuelva en definitiva la evaluacin:
Plazo para que el superior del jefe inmediato enve a ste el resultado de la
evaluacin, luego de que haya llenado el apartado H del formulario:
UN DIA HABIL
Plazo para que el jefe inmediato enve a la Oficina de Recursos Humanos o Unidad
competente, el formulario (original y dos copias) y el informe sobre los resultados de
la evaluacin, mencionado en el punto 8.1 de este Manual:
141
Apellidos y nombre del superior del jefe inmediato Cargo que ocupa
ATENCIN
El jefe inmediato deber efectuar la evaluacin del desempeo mediante entrevista con el servidor.
Es indispensable que el jefe inmediato conozca ampliamente el Manual de Procedimientos para la Evaluacin del
Desempeo. Asimismo, se recomienda que al personal subalterno el acceso a dicho instrumento.
B 1.- .- PLANEAMIENTO Y
ORGANIZACIN
Se refiere al establecimiento de objetivos claros y razonables conforme a las funciones de su
departamento, seccin, unidad, etc, a la determinacin de estrategias, a la distribucin adecuada de las
tareas y a la delegacin eficaz de la autoridad .
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 2.- SEGUIMIENTO Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
143
Se refiere al establecimiento de sistemas efectivos para revisar los mtodos, procedimientos de trabajo,
mejorar el progreso del personal, as como, al inters por verificar problemas existentes o potenciales,
generar soluciones innovadoras y guiar a sus funcionarios en la solucin de problemas, segn
corresponda.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 3.- TOMA DE DECISIONES
Se refiere al establecimiento de prioridades para la solucin de los problemas que se le presenten,
resolvindolos adecuadamente en cuanto a tiempo y resultados, con el mnimo de riesgos al tomar las
decisiones ms acertadas y con apego a la normas y polticas establecidas.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 4.- RESPONSABILIDAD
Se refiere al cumplimiendo consciente de las obligaciones de su labor, a la administracin cuidadosa de
los recursos disponibles y la respuesta eficaz a la confianza depositada.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 5. - LIDERAZGO
Se refiere a la promocin del trabajo en equipo y a la motivacin a los empleados hacia el logro de los
resultados esperados.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 6.- COMUNICACIN
Se refiere a la transmisin clara, organizada y eficaz de ideas de informacin oral y escrita, al
mantenimiento de una actitud receptiva hacia la informacin o puntos de vista de otras personas y al
manejo discrecional de stos.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 7 .- RELACIONES INTERPERSONALES E INTERGRUPALES
Se refiere al mantenimiento de relaciones constructivas con otros departamentos, secciones, unidades,
etc., de la institucin y otras organizaciones, as como la interaccin productivas con grupos de trabajo y
a la representacin adecuada de la institucin cuando sea requerida.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
(*) La firma del servidor no significa aceptacin de los resultados de la evaluacin, solamente prueba su participacin en la entrevista.
0,00
2. Otro (s)
E. RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Evaluacin Intermedia Evaluacin final Integracin de resultados
Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif.
0,00
Por conformidad del servidor con el resultado de la evaluacin, firmo a los das del mes de de 200
En vista de que el servidor present disconformidad con el resultado de la evaluacin y solicit una nueva
entrevista; con base en esta, resuelvo:
( ) Mantener el resultado de la evaluacin
( ) Modificar el resultado de la evaluacin de la siguiente manera:
Factor Nivel original Nuevo Diferencia Diferencia Nueva
nivel de puntos Total de puntos puntuacin (*)
(*) Slo si el servidor manifiesta conformidad, pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el cuadro del apartado E.
( ) Aceptarla ( ) No aceptarla
Luego de conocido el criterio del servidor, firmo a los............das del mes de.......................................de 200........
Apellidos y nombre del superior del jefe inmediato Cargo que ocupa
ATENCIN
El jefe inmediato deber efectuar la evaluacin del desempeo mediante entrevista con el servidor.
Es indispensable que el jefe inmediato conozca ampliamente el Manual de Procedimientos para la Evaluacin del
Desempeo. Asimismo, se recomienda que al personal subalterno el acceso a dicho instrumento.
2. Otro (s)
E. RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Evaluacin Intermedia Evaluacin final Integracin de resultados
Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif.
0,00
Por conformidad del servidor con el resultado de la evaluacin, firmo a los das del mes de de 200
(*) Slo si el servidor manifiesta conformidad, pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el cuadro del apartado E.
( ) Aceptarla ( ) No aceptarla
Luego de conocido el criterio del servidor, firmo a los............das del mes de.......................................de 200........
Apellidos y nombre del superior del jefe inmediato Cargo que ocupa
ATENCIN
El jefe inmediato deber efectuar la evaluacin del desempeo mediante entrevista con el servidor.
Es indispensable que el jefe inmediato conozca ampliamente el Manual de Procedimientos para la Evaluacin del
Desempeo. Asimismo, se recomienda que al personal subalterno el acceso a dicho instrumento.
Se refiere al trabajo preciso y completo que rara vez requiere de correcciones, y que tiene adems, muy
buena aceptacin por parte del pblico usuario, superiores y compaeros de trabajo.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0.00
B 3.- MANEJO DE INFORMACIN Y ARCHIVOS
Se refiere al manejo de la informacin y archivos en forma metdica, mantenindolos accesibles y al da;
al manejo discrecional de la informacin confidencial, personal y privada con mxima supervisin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 7 11,5 16,7 18,8 20 0,00
B 4.- RESPONSABILIDAD
Se refiere a la aceptacin y cumplimiento de las obligaciones de su labor, al manejo cuidadoso de los
recursos materiales disponibles y a la respuesta eficaz a la confianza que se le ha depositado.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0.00
B 5. - COLABORACIN
Se refiere a la demostracin de inters por realizar aquellas actividades que ayuden a lograr los objetivos
ms inmediatos de la organizacin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
B 6.- INICIATIVA Y CRITERIO
Se refiere a la anticipacin de las necesidades y a la bsqueda de mtodos prcticos para producir los
resultados esperados y resolver los problemas adecuadamente, tambin a la proposicin de sugerencias
tiles para mejorar los resultados.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0.00
B 7 .- RELACIONES DE TRABAJO
Se refiere al mantenimiento de relaciones de trabajo cooperativas, productivas y armoniosas, adems a la
contribucin al trabajo en equipo y a la representacin apropiada de la institucin.
NIVELES 1 2 3 4 5
PUNTOS 3,5 7 8 9,4 10 0,00
(*) La firma del servidor no significa aceptacin de los resultados de la evaluacin, solamente prueba su participacin en la entrevista.
0,00
2. Otro (s)
E. RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Evaluacin Intermedia Evaluacin final Integracin de resultados
Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif. Punt. Original Punt. Modif.
Por conformidad del servidor con el resultado de la evaluacin, firmo a los das del mes de de 200
(*) Slo si el servidor manifiesta conformidad, pase la nueva puntuacin al respectivo espacio en el cuadro del apartado E.
( ) Aceptarla ( ) No aceptarla
Luego de conocido el criterio del servidor, firmo a los............das del mes de.......................................de 200........
Una vez realizada la evaluacin a todo el personal de la Clnica Divino Nio, hemos
obtenido los siguientes resultados, reflejados en las siguientes tablas:
Fecha : 10/01/2009
GRUPO LABORAL A
GRUPO LABORAL A
EXCELENTE 2 1
TOTAL 2
100%
GRUPO LABORAL B
EXCELENTE 3
GRUPO LABORAL B
MUY BUENO 6 EXCELENTE MUY BUENO
TOTAL 9
33%
67%
156
GRUPO LABORAL C
TOTAL 16
12%
25%
63%
GRUPO LABORAL D
EXCELENTE MUY BUENO BUENO
GRUPO LABORAL D
EXCELENTE 4
13%
MUY BUENO 3
BUENO 1 50%
TOTAL 8 37%
157
BUENO
14% EXCELENTE
32%
MUY BUENO
54%
1. DESCRIPCIN:
Este curso de tres mdulos plantea una serie de elementos tericos y prcticos que
ayudarn al participante a relacionarse consigo mismo, como punto de partida para
luego relacionarse con los dems y el entorno que le ha tocado vivir.
2. OBJETIVO GENERAL:
3. OBJETIVOS ESPECFICOS:
4. DIRIGIDO A:
5. DURACIN:
El curso tiene una duracin total de 24 horas. Tres mdulos de 8 horas cada uno,
dictados durante 4 das, dos horas por da.
7. SISTEMA DE EVALUACIN:
8. CONTENIDOS Y PROGRAMACIN:
1.1. La Psiquis
2.1. La Atencin
3.1.1.1. El Amor
3.1.1.3. La Compasin
3.1.1.4. Ecuanimidad
3.1.1.5. Benevolencia
3.1.1.6. Flexibilidad
3.1.1.7. Respeto.
9. BIBLIOGRAFA
1. DESCRIPCIN:
Este curso est orientado a desarrollar una Cultura de Servicio al Cliente en la que
participen todos los integrantes de la organizacin, brindando un servicio de calidad
orientado hacia el cliente, sus necesidades y expectativas, que genere una relacin
permanente entre clientes y proveedores, en funcin de lo que el cliente espera
recibir y lo que realmente, a su juicio, recibe. Pues, cuando recibe lo que esperaba o
ms, es un Servicio de Calidad que naturalmente se transforma en una relacin de
161
2. JUSTIFICACIN:
Estos factores virtuales son aquellas expectativas que tiene el cliente y que no han
sido satisfechas, all se encuentran las ventajas comparativas con los competidores
directos, pero all tambin se encuentra el riesgo, ya que si nuestros competidores lo
desarrollan antes o mejor que nosotros, sern ellos los que logren una fidelidad de
los clientes.
3. OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar el curso los participantes habrn asimilado y establecido las bases de una
Cultura de Servicio al Cliente
162
4. OBJETIVOS ESPECFICOS:
Al finalizar los distintos captulos del curso, los participantes estarn en capacidad
de:
4.1. Orientar las actividades y procesos a las necesidades y expectativas del cliente
5. DIRIGIDO A:
6. DURACIN:
Cada Charla y Taller tiene una duracin entre 50 a 70 minutos cada uno, la duracin
completa depende de la forma en que se programe su ejecucin.
Taller de prcticas que permite afianzar lo expuesto en las charlas sobre la base de
una puesta en prctica bsica de lo tratado. El Taller es dirigido por el Instructor.
Trabajo que desarrollarn los equipos en reuniones propias, sin el Instructor, con
base en las instrucciones dadas por ste, adems de fortalecer la relacin y mstica
163
8. SISTEMA DE EVALUACIN:
9. CONTENIDOS Y PROGRAMACIN:
MDULO 1
MDULO 2
MDULO 3
MDULO 4
MDULO 5
MDULO 6
MDULO 7
MDULO 8
MDULO 9
Resumen
Introduccin
De la propia naturaleza del Control de Gestin, -que en este marco se define como el
proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un
instrumento para evaluarla - se desprende la necesidad de determinar cules son los
criterios que van a guiar la evaluacin del desempeo de una organizacin.
Por otra parte, la evaluacin del desempeo de una empresa, adquiere un gran
significado para sus directivos, para sus trabajadores en general, para los accionistas
(actuales y potenciales), para el banco, para el Estado, para los clientes,
proveedores y competidores, porque indica la posicin alcanzada por la empresa en
el mercado, la tendencia de su desarrollo (si slo sobrevive, o est en rpido
crecimiento, si gana o pierde terreno frente a la competencia) y por tanto se puede
concluir si las polticas y decisiones tomadas son las adecuadas conforme a los
resultados esperados. Esto resulta vlido tanto para una organizacin o para una
parte de ella.
Desarrollo
1. Actividad estable?
donde:
2. Actividad eficaz?
cliente aceptar)
Siguiendo este mismo enfoque pero con otros parmetros se evala la satisfaccin
que logra la actividad en otros clientes, como los trabajadores, los accionistas y el
medio ambiente entre otros.
173
es compatible
normativas legales
3. Actividad eficiente?
Los inductores de la eficiencia estn asociados a trabajos sin valor agregado, por lo
tanto:
Identificar las actividades sin valor agregado para suprimirlas (retoques, tratamientos
de reclamaciones, actividades redundantes, algunos controles de calidad,
expeditacin de pedidos atrasados, manipulaciones innecesarias).
Donde:
Funcin
Sin embargo, hoy son muchas las empresas que todava evalan su desempeo
nicamente con indicadores de eficiencia, desconociendo los efectos de sus
175
Crecimiento de % 10 15 20
las atenciones
Crecimiento % 5 8 16
institucional
Crecimiento % 2 3 10
del margen de
beneficio
176
Pero para hacer una adecuada evaluacin del desempeo de una organizacin no
bastan los criterios, hay que tener en cuenta otros elementos:
Por una parte el Sistema Informativo (SI) para el control de gestin combina dos
tipos de informacin: econmica-financiera y no financiera o de operaciones (
referida a los procesos tcnicos, organizativos y motivacionales, que se traduce en
informacin sobre calidad, ciclos logsticos, servicios a los clientes, prestaciones,
innovaciones y otras). Sin embargo, una de las deficiencias ms frecuentes que se
observan es el predominio de informacin financiera, llegando a veces a reducir al
control de gestin en un control econmico. Igualmente se observa un divorcio entre
estos dos tipos de informacin al no establecerse relaciones funcionales entre las
variables financieras y las variables fsicas, lo cual impide llegar a las causas races
que explican el por qu de un determinado nivel de desempeo.
Por otra parte, los indicadores de control de gestin (que pueden medir la eficacia,
estabilidad, efectividad, eficiencia o mejora del valor) que comnmente se
encuentran en la bibliografa y en la propia prctica empresarial, aparecen con la
orientacin funcional tradicional (por reas del negocio como Produccin, Economa,
Recursos Humanos, Ventas, Suministros, Investigacin y otros), en detrimento del
enfoque de proceso: de esta forma el control de gestin puede perseguir ptimos
locales y desatender los objetivos de la organizacin.
25
Gunn T.,21st Century Manufacturing. Creating, Winning, Business,Perfomance. Ed.Harper Business,N.
York,1992.
177
Los indicadores pueden tomarse como referencia pero no deben incorporarse a priori
en el SI de una empresa porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero
no tener la informacin pertinente para responder las preguntas gerenciales claves
para una organizacin en particular.
26
Goldratt E.,El sndrome del pajar.Cmo extraer informacin del ocano de datos?.Ed.Castillo Monterrey,
Nuevo Len, Mxico, 1992.
178
CAPITULO IV
4.1.-CONCLUSIONES.-
3.-No basta con determinar los criterios, para hacer una correcta evaluacin del
desempeo de una empresa, se requiere tambin de una interaccin armnica con
otros elementos entre los cuales se encuentran:
* los indicadores que forman parte del Sistema Informativo del Sistema de Control de
Gestin
* la aplicacin de los criterios de evaluacin del desempeo tanto a nivel global como
en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel
de desempeo alcanzado por la organizacin en general.
8.-El esfuerzo desplegado por la Unidad de Conduccin fue la inyeccin que gener
compromiso en los empleados para aceptar sus debilidades y transformarlas en
fortalezas. El buzn de quejas colocado a la entrada de Consulta externa, cre las
evidencias.
10.-Se reubic la oficina del Servicio Social y otras oficinas administrativas que
funcionaban en el segundo piso al primer piso para evitar que el paciente deambule
por todo el edificio, se coloc las sealizaciones necesarias para los servicios y
consultorios, carteleras de informacin al pblico sobre las prestaciones de atencin
que ofrece la Clnica
180
15.-Bajo ste contexto se puede concluir que se han sentado las condiciones
necesarias para continuar brindando una buena atencin bajo condiciones favorables
de desempeo y un Clima Laboral favorable.
181
4.2.-RECOMENDACIONES.-
Bajo ste contexto se puede concluir que se han sentado las condiciones necesarias
para continuar brindando una buena atencin bajo condiciones favorables de
desempeo y oportunidad.
183
33.-Revista San Lzaro Edicin Marzo 2.007 Revista Institucional Edicin Especial
4.3.- GLOSARIO
COMPETENCIA.-
En caso de que el paciente concurra al mismo servicio o a otro por otra enfermedad
o accin de salud, se computar nuevamente como consulta de primera vez.
187