2.

3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico,

Econmico, Social, Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores
Externo (MEFE), Perfil Competitivo.

Tcnica es el concepto universal del procedimiento que se realiza para ejecutar

una determinada tarea. En el uso de la tcnica se emplean muchas herramientas,
con el fin de concretar los objetivos de la responsabilidad adquirida. La tcnica no
puede considerarse una ciencia o parte de ella, en vista de que las tcnicas se
generalizan para todo campo en el que sea necesario aplicar un procedimiento o
reglaje para hacer algo, segn la necesidad que se presente la tcnica se
adaptara a la situacin.

Anlisis es un estudio profundo de un sujeto, objeto o situacin con el fin de

conocer sus fundamentos, sus bases y motivos de su surgimiento, creacin o
causas originarias.

Entorno es todo aquello que rodea a una persona o a un objeto particular, pero
sin formar parte de l. En qu consista el entorno depende del caso particular: un
entorno puede consistir en una serie de objetos fsicos, en una zona geogrfica,
en un grupo determinado de personas, etc.

El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que pueden
afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o negativo:

Contexto econmico
Entorno poltico legal
Entorno Sociocultural
Entorno demogrfico
Tecnologa e innovaciones
Situacin medioambiental
Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa pueden ser:

Previsin

Estimacin de la evaluacin
de una variable en un
horizonte temporal dado,
acompaado de un cierto
grado de confianza.

Prospectiva
El objetivo es obtener un
panorama de futuros
posibles pero inciertos.

El entorno de una empresa puede ser

General Sectorial
Factores econmicos, polticos, Parte del entorno ms prxima a la
socioculturales y tecnolgicos que actividad habitual de la empresa.
influyen de forma similar en todas las Variables que afectan a una empresa o
organizaciones que operan en un a un grupo de empresas de forma
momento dado en un espacio especfica y delimitada.
econmico determinado.

Mtodo de los escenarios

Escenario: Descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que

pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo.

Anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro.

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. Qu

hacer si?
Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se tienen por
ciertas, cuando es importante en el L/P.
Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico (PEST)

La puesta en marcha de una empresa o de una nueva unidad de negocio requiere

de un conocimiento detallado del contexto en el que se va a desenvolver. Existen
numerosos factores externos que condicionarn su funcionamiento, de ah que el
anlisis del entorno sea la clave para conocer las tendencias futuras y definir con
antelacin la estrategia empresarial a seguir. Un instrumento de gran utilidad para
cumplir con este objetivo es la matriz PEST o PESTEL, que permite realizar una
investigacin pormenorizada de los asuntos que ms influirn en el desarrollo de
su actividad o del proyecto que se quiere impulsar.

Esta herramienta permite prever tendencias en el futuro a corto y mediano plazo,

ofreciendo a la organizacin un margen de accin ms amplio y mejorando su
capacidad para adaptarse a los cambios que se anticipan. Tambin les facilita los
criterios objetivos para definir su posicin estratgica y aporta informacin para
aprovechar las oportunidades que se presentan en determinados mercados. Y
esto se logra a travs de la descripcin de una serie de variables que darn pistas
sobre el comportamiento del entorno en el futuro.

Qu es el anlisis PEST?

PEST, PESTEL (tambin conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita

la investigacin y que ayuda a las compaas a definir su entorno, analizando una
serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los
factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. En algunos casos, se
han aadido otros dos factores, los Ecolgicos y los Legales, aunque es muy
comn que se integren en alguna de las variables anteriores si as lo requieren las
caractersticas del proyecto de la organizacin. Incluso hay algunos estudios que
suman otro ms, el de la Industria, debido al peso que este mbito puede tener en
el resultado del anlisis, generando las siglas PESTELI.

Por el valor de la informacin que arroja y lo prctico que resulta su uso, este
modelo de estudio es una de las herramientas empresariales mas utilizadas en
todo tipo de organizaciones. Su creacin se debe a dos tericos, Liam Fahey y
V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo mtodo de estudio en su
ensayo titulado Anlisis macro-ambiental en gestin estratgica.

Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripcin

en detalle del contexto en el que operar la organizacin. Y ayuda a comprender
el crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede
presentar, as como a orientar la direccin y la posicin del negocio de forma
sencilla, sistemtica y pautada.

Ventajas del anlisis PEST

Realizar un anlisis de entorno con el mtodo PEST es bastante comn en las

empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de gua de
investigacin del contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:

Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se pueden

enmarcar dentro de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede integrar
fcilmente dentro del poltico e industria se puede incluir en e economa. El
factor ecolgico tambin se puede enmarcar fcilmente en social y en los
otros. Todo depender del rea en el que se desarrolle la actividad de la
empresa en cuestin y de las peculiaridades de su sector.
Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y los
factores que marcarn su crecimiento o declive, su potencial y su atractivo,
permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta y determinar,
finalmente, si es conveniente o no entrar en l. Por todo ello, resulta de
gran utilidad en procesos de internacionalizacin.
Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar
tendencias futuras, de modo que la organizacin ir un paso por delante y
no tendr que esperar a reaccionar con prisas ante las nuevas
caractersticas del mercado. Facilita la planificacin y se minimiza el
impacto de los escenarios adversos.
Es de aplicacin amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre la
creacin de una nueva empresa, la apertura de una oficina en otro pas o
regin, la redefinicin de la marca, una posible adquisicin o la entrada de
socios, el anlisis PEST permite conocer en detalle las tendencias que
marcarn el futuro del mercado.

Cules son las diferencias con DAFO?

La primera idea que hay que tener clara es que PEST y DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) no son equivalentes porque son mtodos
que no se aplican al mismo objeto de investigacin, aunque pueden tener algunas
reas comunes, por lo que ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.

La principal diferencia consiste en que PEST evala un contexto, un mercado, el

marco que condicionar una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en
factores externos a la organizacin para saber si es conveniente entrar en dicho
mercado en este momento y es necesario cambiar la estrategia. Permite conocer
los cambios que influirn en el negocio. Por su parte, DAFO valora una unidad de
negocio concreta o una propuesta, teniendo en cuenta factores internos y
externos.

Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de

negocio o proyecto, resulta fundamental que el anlisis PEST o PESTEL se realice
antes que el DAFO y no al revs. Esto porque permitir estudiar factores que no
dependen directamente de la empresa, sino del contexto poltico, econmico,
social y tecnolgico, que tendrn un impacto muy importante en su
funcionamiento.

Las variables de PEST y PESTEL

Estos son los factores PEST o PESTEL que sirven para conocer las grandes
tendencias y redisear la estrategia empresarial:

1. Variables polticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de

forma directa en la empresa. Aqu entran las polticas impositivas o de
incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones sobre
empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad gubernamental, el
sistema de gobierno, los tratados internacionales o la existencia de
conflictos internos o con otros pases actuales o futuros. Tambin la manera
de la que se organizan las distintas administraciones locales, regionales y
nacionales. Los proyectos de los partidos mayoritarios sobre la empresa
tambin se incluyen en este apartado.
2. Variables econmicas. Hay que analizar los datos macroeconmicos, la
evolucin del PIB, las tasas de inters, la inflacin, la tasa de desempleo, el
nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los recursos, el nivel de
desarrollo y los ciclos econmicos. Tambin se deben investigar los
escenarios econmicos actuales y futuros y las polticas econmicas.
3. Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son la evolucin
demogrfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida. Tambin el
nivel educativo y otros patrones culturales, la religin, las creencias, los
roles de gnero, los gustos, las modas y los hbitos de consumo de la
sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el
proyecto de negocio.
4. Variables tecnolgicas. Resulta algo ms complejo de analizar debido a la
gran velocidad de los cambios en esta rea. Hay que conocer la inversin
pblica en investigacin y la promocin del desarrollo tecnolgico, la
 penetracin de la tecnologa, el grado de obsolescencia, el nivel de
cobertura, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, as como las
tendencias en el uso de las nuevas tecnologas.
5. Variables ecolgicas. Los principales factores a analizar son la conciencia
sobre la conservacin del medio ambiente, la legislacin medioambiental, el
cambio climtico y variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales,
los niveles de reciclaje, la regulacin energtica y los posibles cambios
normativos en esta rea.
6. Variables legales. Toda la legislacin que tenga relacin directa con el
proyecto, informacin sobre licencias, legislacin laboral, propiedad
intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, etc.

Dentro de cada variable, es necesario identificar los aspectos que tendrn ms

peso en el entorno futuro y otros que sern menos decisivos e irrelevantes para el
funcionamiento de la compaa, unidad de negocio o proyecto. Es recomendable
comenzar el anlisis por los factores ms generales y terminar por los que son
ms especficos o caractersticos de la empresa. El estudio tambin puede
abarcar los mbitos locales, regionales o estatales, si se considera necesario.

Asimismo, se puede realizar un anlisis comparativo, de corte ms cientfico, si se

asigna una calificacin a cada uno de los apartados. Lo que facilitar el estudio de
varios mercados para conocer cul presenta un entorno ms favorable o
adecuado a los propsitos de la empresa.

Para todo tipo de empresas

Este mtodo de anlisis de entorno no solo es adecuado para grandes compaas

que cuentan con estructuras ms complejas. Tambin se adapta a la realidad de
las empresas de menor tamao porque es un mtodo flexible, que permite realizar
un estudio ms amplio o bien integrar ciertas variables dentro de otras,
adaptndose a la realidad de la organizacin. Dependiendo del tipo de negocio,
habr unas variables que tengan ms peso que otras.

En definitiva, PEST o PESTEL es una herramienta accesible, fcil de aplicar y muy

utilizada por organizaciones de diversos sectores y de distintos tamaos porque
permite evaluar los principales elementos externos que influirn en un proyecto o
negocio. Facilitando as la toma de decisiones anticipadas porque gua a la
direccin en los escenarios futuros que determinarn el desarrollo de la actividad.
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI)

Se realiza a travs de una auditora interna para identificar tanto las fortalezas
como debilidades que existen en todas las reas del negocio.

Sirve para formular estrategias, ya que resume y evala las principales fortalezas
y debilidades en reas funcionales de una organizacin ofreciendo una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas.

Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que veremos a continuacin
y la matriz CPM), as que sus resultados deben usarse en unin de otras
herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas de Porter. Tambin sirve para tener una
idea inicial o primera aproximacin al contexto de la empresa.

Qu debemos tener en cuenta para la auditora interna?

Se debe planificar para que asista la mayora de personas que tomen

decisiones dentro de la empresa.
Recabar toda la informacin posible antes de comenzar, para tener suficiente
base a la hora de buscar los factores.
Utilizar tcnicas como brainstorming u otra parecida para generar la mayor
cantidad de ideas posibles y analizar varios puntos de vista.
Documentar la informacin recabada y los factores identificados dentro de la
auditora para que nos sirva de punto de partida a la hora de elaborar la matriz.

Construccin de la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)

1. Haz una lista de fortalezas y debilidades

Haz una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditora interna. Selecciona entre
10 y 20 factores para que sea efectivo el anlisis.
Incluye tanto fortalezas como debilidades.
Anota primero las fortalezas y despus las debilidades.
 Trata de ser lo ms especfico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los
factores sea igual a 1.0.

El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms
altos.

3. Asigna la clasificacin

Debes asignar una clasificacin entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3
y 4 a las fortalezas, esto te indicar si el factor representa:

1 2 3 4

Debilidad Debilidad Fortaleza Fortaleza

mayor menor menor mayor

4. Multiplica 2*3

Multiplica el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.
 5. Determina el valor ponderado

Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la empresa entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5.

* Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin.

Resultados

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por encima de
2.5 indican una posicin interna de fuerza.Lo relevante es comparar el peso
ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las
fuerzas internas de la organizacin son favorables o desfavorables, o si el medio
interno de la misma es favorable o no.

En el ejemplo anterior, las fuerzas internas son favorables a la organizacin con

un peso ponderado total de 1.68 contra 0.70 de las debilidades (La empresa tiene
ms fortalezas que debilidades). No obstante, el valor total por debajo de 2.5,
indica que la empresa es dbil en el factor interno en su conjunto.
 Matriz EFI
Factor crtico de xito Peso Clasificacin Puntuacin
FORTALEZAS
Personal cualificado 0,07 3 0,21
Buen servicio de atencin al cliente 0,10 4 0,40
Buenos canales de distribucin 0,08 4 0,32
Buena situacin financiera 0,15 4 0,60
Los trabajadores de la empresa estn motivados 0,05 3 0,15
Subtotal FORTALEZAS 1,68
DEBILIDADES
El negocio est ubicado en zona de poca poblacin 0,25 1 0,25
No comercializa a travs de internet 0,05 2 0,10
Atraso en I+D+i 0,10 2 0,20
No utiliza internet como estrategia empresarial 0,05 1 0,05
Produccin u oferta de servicios poco diversificada 0,1 1 0,10
Subtotal DEBILIDADES 0,70
Total 1,00 - 2,38

Matriz De Evaluacin De Los Factores Externos (MEFE)

La matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) resume y evala la

informacin poltica, gubernamental, y legal (P); econmica y financiera (E), social,
cultural, y demogrfica (S); tecnolgica (T); y, ecolgica y ambiental (E) y calcula
los resultados a travs de las oportunidades y amenazas identificadas en el
entorno.

La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos y es muy parecida a la

que vimos anteriormente para MEFI.
Se debe hacer tambin una auditora, en este caso externa, para identificar las
amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa.

Construccin de la matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)

1. Haz una lista de los factores crticos o determinantes para el xito

identificados en el proceso de la auditora externa.

Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto

oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
sector (recuerda que, en este caso, hablamos de factores
externos, por lo que s nos interesa compararnos con otras
empresas de nuestro sector).
En esta lista, primero anota las oportunidades y despus las
amenazas. Trata de ser lo ms especfico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante).

El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el xito en el sector de la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
 3. Asigna una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito :

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

respondiendo con eficacia al factor crtico de xito, es decir, qu est haciendo la
empresa sobre ese factor.

4 3 2 1

Respuesta Respuesta Respuesta Respuesta

superior (la superior a la media (la mala (la
empresa est media (la empresa est empresa no
trabajando empresa est trabajando lo est haciendo
duro) trabajando justo) nada)
ms que las
dems dentro
del mismo
sector)

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa,

mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.

1. Multiplica el peso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada (Paso 2xPaso 3, como en MEFI ;-)).
2. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la empresa.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas crticas

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0.

El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI, son primas-
hermanas).

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa estn aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas.

Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la

empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.

Matriz EFE
Factor crtico de xito Peso Clasificacin Puntuacin
OPORTUNIDADES
Posible alianza con empresa del sector 0,10 3 0,30
Problemas econmicos de la empresa 0,10 4 0,40
Posibilidad de solicitar ayudas pblicas 0,09 4 0,36
Incremento de las ventas por internet 0,10 4 0,40
Nuevas urbanizaciones en la zona 0,05 3 0,15
Subtotal OPORTUNIDADES 1,61
AMENAZAS
Crisis econmica 0,15 1 0,30
Aumento de la competencia 0,11 2 0,22
Descenso de la demanda 0,09 2 0,18
Empresas competidoras con precios bajos 0,12 1 0,12
Aumento de precios de las materias primas 0,09 1 0,9
Subtotal AMENAZAS 0,91
Total 1,00 - 2,52

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el

valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades
es de 1.61 y el de las amenazas es 0.91, lo cual establece que el ambiente
externo es favorable a la organizacin.
Perfil competitivo

Definicin de la Matriz de Perfil Competitivo:

Con frecuencia la identificacin y la evaluacin delos objetivos, estrategias,

debilidades y fortalezas delos competidores, es considerada la parte ms
importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta de
entrada que resume la informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz
de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes interrogantes:

Quines son nuestros competidores?

Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la
industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito en la
industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada
factor decisivo del xito?
En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC), tiene distintas definiciones, entre ellas
podemos mencionar:

Es una matriz de clculos recomendada por Kepner en la que se define el

problema a resolver y se contestan las interrogantes ubicadas en forma
vertical de la matriz de acuerdo a cada columna que se encuentra en la
misma, al completarse se obtiene una causa posible de un problema lo cual
enfoca a tomar una decisin acertada.
Es la matriz del perfil competitivo de Kepner, formada por cuatro columnas
en las que se ubican los datos relevantes que sirven para completar dicha
matriz y as contestar a las interrogantes cual, donde, cuando y cuantos son
los objetos que causan un problema y al ser completada se logra
determinar una causa posible del error la cual sirve para tomar una
 adecuada decisin. Es til para resolver problemas en el trabajo, pero
tambin puede ser aplicable a problemas que surgen en el hogar.

En conclusin, la matriz de perfil competitivo (MPC) Es una herramienta analtica

que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa
sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen
en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en
forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

El propsito de esta matriz es ubicar el lugar que ocupan las variables externas
inmediatas en su afectacin sobre el sistema organizacional en anlisis

Un aspecto importante de la MPC es la valoracin y priorizacin del riesgo. De

manera que la idea no es encontrar una solucin perfecta sino ms bien la mejor
opcin posible, basada de hecho, en lograr el resultado con las mnimas
consecuencias negativas. Se comercializa como una forma de tomar decisiones
imparciales, en la que se dice que limita los sesgos conscientes e inconscientes
que desva la atencin fuera de los resultados.

Ventajas y Desventajas de la Competitividad:

a) Ventajas de incorporar la Competitividad.

Se concreta el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menos de materia prima o sea los productos son de mejor
calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la Organizacin hacia la
competitividad lo cual es de vital importancia, para actuales
Organizaciones.
 Contribuye a la adaptacin de los proceso a los avances
tecnolgicos.
b) Desventajas de incorporar la competitividad.
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de las
organizaciones se pierde la perspectiva interdependiente que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la Organizacin para el xito es
necesario la participacin de todos los integrantes.

Pasos para Realizar la MPC:

Segn Fred David:

i. Determinacin de los Factores Externos e Internos: Elabore una lista de los
factores externos e internos. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.
Haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas.
Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras
comparativas. Cuando se determinan los porcentajes de cada factor, se
debe tomar en cuenta que la suma de ellos debe ser igual a 1.
ii. Clasificacin de los Competidores: Las clasificaciones se refieren, por tanto,
a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la
debilidad principal.
iii. Comparacin de los Porcentajes y las Calificaciones: En una MPC, las
clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se
comparan con los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo
proporciona informacin estratgica interna importante.
iv. Evaluacin de resultados: Las cifras revelan las fortalezas relativas de las
empresas, pero su precisin implcita es una ilusin. Las cifras no son
mgicas y el objetivo no es obtener una sola cifra, sino ms bien asimilar y
 evaluar la informacin de manera significativa con la finalidad de apoyar la
toma de decisiones.
Ejemplo:

La empresa X especializada en la venta y distribucin de cosmticos, desea

analizar su perfil competitivo frente a otras empresas dedicadas a la misma
actividad comercial, (AVON, LOREAL y PROCTER & GAMBLE), de acuerdo a los
pasos mencionados por Fred David, se procede de la siguiente manera:

1. Determinamos los factores externos e internos que influyen en el xito de la

empresa y se asignan las ponderaciones de acuerdo a sus prioridades.
Publicidad con un porcentaje de 0,20
Calidad de los productos con un porcentaje de 0.10
Competitividad de precios con un porcentaje de 0.10 Direccin con un porcentaje
de 0.10
Posicin financiera con un porcentaje de 0.15
Lealtad de los clientes con un porcentaje de 0.10
Expansin global con un porcentaje de 0.20
Si totalizamos los porcentajes, la suma ser de 1, lo cual cumple con la condicin
antes mencionada.

En este ejemplo, la publicidad y la expansin global son los factores ms

importantes para el xito, como indica el valor de 0.20.

La calidad de los productos de Avon y LOreal es superior, segn indica la

clasificacin de cuatro; la posicin financiera de LOreal es buena, como muestra
la clasificacin de tres; Procter & Gamble es la empresa ms dbil de todas, segn
indica el puntaje de valor total de 2.80. Adems de los factores importantes para el
xito que muestra la lista del ejemplo de la MPC, este anlisis incluye a menudo
otros factores como la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la
distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente registradas, la ubicacin
de las instalaciones, la capacidad y la eficiencia de produccin, la experiencia, las
relaciones sindicales, los adelantos tecnolgicos y la habilidad en el comercio
electrnico.

Un consejo para la interpretacin es que slo porque una empresa recibe una
clasificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una MPC, no significa que la primera empresa
es 20% mejor que la segunda.

Las cifras revelan las fortalezas relativas de las empresas, pero su precisin
implcita es una ilusin. Las cifras no son mgicas y el objetivo no es obtener una
sola cifra, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera significativa
con la finalidad de apoyar la toma de decisiones.

Una matriz de perfil competitivo

Nota: 1) Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad
principal, 2 debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal. 2) Segn
indica el puntaje de valor total de 2.8, el competidor tres es ms dbil. 3) Para
simplificar, slo se incluyen ocho factores importantes para el xito; stos son muy
pocos en realidad.

Segn Charles Kepner:

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los

competidores ms representativos del mercado.
 2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de
indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna una clasificacin a cada uno de los competidores, as como

tambin a la empresa que se est estudiando, en cada uno de los factores
claves del xito.
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms
alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.

Ejemplo:

Factor clave de xito Ponderacin CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO

PRINT
Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
Calidad los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
Tecnologa 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL 1.00 2.70 3.35 2.35
Justificacin de Ponderaciones:

Factor clave de CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT

xito
Gama de 3, Tiene como 3, Tiene como 2, No tiene una
productos variedad variedad lnea
una gama de una gama de definida de
productos productos productos
de por lo menos de por lo menos 20 que los identifique
20 dentro del
mercado
Calidad los 3, Calidad 3, Calidad 3, Calidad
productos aceptable a travs aceptable a travs aceptable a travs
de los aos de los aos de los aos
(Francesa) (Inglesa) (Americana)
Tecnologa 3, Tecnologa 4, Utiliza 2, Tecnologa
actual tecnologa de estndar
vanguardia
Experiencia 2, Es mnima pero 3, Experiencia 2, Poca
conocen el razonable y experiencia en
mercado (5 agresiva en el mercado (3
aos) el mercado (10 aos
aos)
Competitividad 2, Precios altos 2, Precios justos y 3, Mantienen
debido poco precios
a las cuentas de margen de nacionales que les
importacin negociabilidad al permiten competir
distribuidor entre ellos

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor ms amenazador para CEDRIS S.A.

La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en

varios sentidos, por ejemplo:

En el gran total, Cedris S.A. (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print
que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir
que con Video Jet estn as las cosas:

Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris S.A tiene
que fortalecer estos renglones y adems en Gama de productos y tecnologa,
Video Jet nos supera as que es necesario fortalecer nuestra posicin en el
mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se
encuentra en desventaja.

Comparacin de la MPC con la EFE

Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE
tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se
refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la
fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la
debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y
la MPC. Antes que nada, los factores importantes para el xito en una MPC son
ms amplios, pues no incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso
se pueden centrar en aspectos internos. Los factores importantes para el xito en
una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz
EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas
rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo
proporciona informacin estratgica interna importante.

Comparacin de ambos autores

Pasos segn Fred David Pasos segn Charles Kepner

1. Determinacin de los Factores 1. Identificacin de los factores
Internos y Externos decisivos del xito y de los
competidores
2. Calificacin de los competidores 2. Ponderacin de los factores de xito
3. Comparacin de los porcentajes y las 3. Clasificacin de los competidores en
calificaciones cada factor de xito
4. Evaluacin de los resultados 4. Multiplicar la ponderacin asignada a
cada factor por la clasificacin
correspondiente otorgada a cada
competidor
5. Sumar la columna de redes
ponderados para cada competidor.
Como se puede apreciar en los anteriores pasos descritos para realizar la Matriz
de Perfil Competitivo segn cada uno de los autores (Fred David y Charles
Kepner), a pesar de que ambos procedimientos a priori parecen diferentes por
ejemplo en la cantidad de pasos a seguir, ambos autores expresan el mismo
proceso para realizar la MPC, solo variando en su descripcin.

2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa.

El entorno especfico de la empresa.

Proveedores: Firmas que proporcionan material y equipo. Tambin comprende a

quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La administracin
busca asegurar un flujo constante de insumos necesarios al ms bajo precio.
Estos insumos representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o
demora reducen la eficacia de la organizacin.
Clientes: Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes,
ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin. Representan una
incertidumbre potencial (gustos, grado de satisfaccin).
Competidores: Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms
competidores. Ningn gerente puede darse el lujo de ignorar a la competencia, ya
que representa una fuerza importante que la gerencia debe vigilar y ante la que
debe estar preparada para responder.
Gobierno: Los gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que las
organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan,
ciertas organizaciones estn bajo el control de agencias gubernamentales
especficas. Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para acatar las
disposiciones gubernamentales. Pero los efectos de estas regulaciones van ms
all del tiempo y del dinero. Tambin reducen el mbito discrecional del gerente.
Limitan las opciones disponibles.
Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses
especiales que se proponen influir en las acciones que toman las compaas. Los
movimientos sociales y polticos cambian y lo mismo ocurre con los grupos de
presin.
El entorno general: En contraste con el entorno especfico, estos factores no
tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:
Condiciones econmicas: Las tasas de inters, la inflacin, los cambios
en el ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa del
ciclo normal de los negocios son factores econmicos del entorno general
que pueden afectar las prcticas administrativas.
Condiciones polticas: comprenden la estabilidad general de los pases en
los que la organizacin opera y las actitudes especficas que los
funcionarios en puestos gubernamentales muestran hacia los negocios.
Condiciones sociales: la gerencia debe adaptar sus prcticas a las
expectativas cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian
los valores, las costumbres y los gustos, la gerencia tambin debe hacerlo.
Esto tambin se aplica a los productos y servicios que ofrece y a sus
polticas de operacin interna.
Global: la globalizacin es uno de las revoluciones de mayor impacto en la
administracin y en las organizaciones. Los gerentes de empresas internacionales
grandes y pequeas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de
mercados globales.
Medio ambiente fsico. Tambin llamado medio ambiente ecolgico. Cada
organizacin tiene sus problemas de contaminacin que han de ser evaluados y
controlados.

Los gestores deberan tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las
acciones de la organizacin sobre el medio ambiente natural. La contaminacin y
uso abusivo y no planificado de recursos renovables y no renovables son temas
del medio ambiente pero tambin de la responsabilidad social y tica en la toma
de decisiones.
El entorno especfico de la empresa (La rivalidad ampliada)

A la hora de analizar el entorno especfico de las organizaciones se suele utilizar

el modelo de Rivalidad Ampliada de Porter. Parte de la idea de que la
competitividad de las empresas no depende tan solo de las empresas de la
competencia (rivalidad interna). Tambin hay que considerar otras cuatro fuerzas
que son los proveedores, los clientes, los productos sustitutos y los competidores
potenciales. Todos ellos de una u otra manera pueden afectar a la ventaja
competitiva de la organizacin.

La rivalidad competitiva (rivalidad interna) la constituyen todas aquellas

organizaciones que satisfacen la misma necesidad en el mercado y empleando la
misma tecnologa. En el caso de la televisin generalista son competidores
directos Televisin Espaola, Tele 5, Antena 3, Cuatro y la Sexta. La rivalidad ser
mayor mientras ms equilibrados estn los competidores, menor sea la tasa de
crecimiento de la actividad, mayores sean los costes fijos de las empresas, existan
importantes barreras de salida o el mercado no permita la diferenciacin de los
productos o servicios.
La rivalidad competitiva depender de:

Equilibrio entre
competidores
Tasa de crecimiento de la
industria
Altos costes fijos
Elevadas barreras de
salida
Baja diferenciacin

Los entrantes potenciales son todas aquellas organizaciones que pueden acceder
al mercado que actualmente ocupa la empresa. Son empresas que, por sinergia o
por su funcin especfica, pueden entrar en el sector. Las amenazas de entrada
van a venir limitadas por las barreras de ingreso del sector, tales como las
economas de escala, la identificacin de marca (que va ligada a una mayor
lealtad del consumidor), las exigencias de inversin o la legislacin que regula el
mercado. Con el proceso de desregulacin y liberalizacin del sector de la
comunicacin se ha derribado una importante barrera de entrada y muchas
empresas extranjeras han desembarcado durante los ltimos aos en el territorio
espaol, al mismo tiempo que algunas empresas nacionales se han expandido por
otros pases, sobre todo en Latinoamrica.

Amenaza de entrada

Economas de Escala y Efecto Experiencia

Acceso a canales de proveedores y distribucin
Respuesta esperada de la competencia
Legislacin y accin gubernamental
Diferenciacin
Los sustitutivos son aquellos productos que, a travs de distintas tecnologas,
atienden la misma funcin bsica para el mismo grupo de compradores. Los
consumidores elegirn aquella alternativa que ofrezca un beneficio o valor
percibido superior, pudiendo ocurrir que los nuevos productos desplacen por
completo a los antiguos. Este ha sido uno de los argumentos ms usados en las
empresas informativas, cuando se anunciaba que la aparicin de un nuevo
soporte supondra la desaparicin de los anteriores: prensa, radio, televisin,
Internet, etc. Se ha comprobado que casi todos los productos son
complementarios, aunque es cierto que se produce cierto trasvase de clientes que
ven mejor satisfechas sus necesidades informativas con los soportes nuevos.

Amenaza de productos sustitutos: ofrecen un beneficio similar pero mediante un

proceso diferente

La relacin entre precio y rendimiento

El poder de negociacin de proveedores y clientes. La empresa se encuentra,

dentro de una cadena industrial, en una posicin intermedia entre los proveedores
y los clientes. Estos grupos pueden ejercer una fuerte presin, limitando el margen
de la empresa y afectando a su rentabilidad. Los proveedores aportan materia
prima. Son considerados competencia porque de ellos depende el liderazgo de
costes, la reduccin de costes y la calidad de la materia prima. El poder de
negociacin est en sus manos, a no ser que la empresa sea poderosa. Los
proveedores se pueden considerar entrantes potenciales puesto que pueden
decidir integrarse verticalmente hacia arriba. Con respecto a los clientes la
situacin es similar. Si la empresa cuenta con escasos clientes que, adems,
suponen su mayor volumen de ingresos, el poder de negociacin ser muy
reducido, la organizacin deber trabajar en condiciones ms desfavorables si no
quiere perder esos clientes importantes. Esta es la situacin que se da en el sector
audiovisual andaluz, donde la mayor parte de las productoras trabajan para un
nico cliente, Canal Sur.
El poder de negociacin de proveedores y compradores ser elevado si se existe
una concentracin de los mismos, si los costes de cambiar de proveedor o
comprador son elevados y si stos tienen capacidad para integrarse verticalmente
y desarrollar ellos mismos la actividad de la empresa.

El poder de los compradores depender de:

Compradores concentrados
Bajos costes de cambio
Amenaza competitiva del comprador

Del mismo modo el poder de los proveedores lo har de:

Proveedores concentrados
Altos costes de cambio
Amenaza competitiva del proveedor

Anlisis del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

Permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso
de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base
para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas. Las cinco fuerzas que esta herramienta
considera que existen en toda industria son:

Intensidad de la competencia actual:

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de
montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al
mercado.
El nmero de competidores en Espaa no es elevado pero con gran
importancia en el sector, hallndose el foco mas importante en
Almera y Murcia.
El ritmo de crecimiento del sector es reducido (sector maduro).
 Las barreras de salida son escasas.
Los costes de almacenamiento son muy caros porque se trata de
productos perecederos.
Existe un alto nivel de diferencia en cuanto a la calidad.
Se basa en diferenciacin de precios.
Al tratarse de un Oligopolio, los costes de entrada son altos y es
necesario ser propietario de una mina y aportar un capital alto.

Competidores potenciales:
La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Hay
escasos competidores pero aun as hay rivalidad entre ellos debido a que es un
sector muy intenso y los productos son pocos diferenciados incluso aunque vare
la calidad.
Las posibilidades de reaccin de los competidores establecidos ante
los nuevos entrantes son muy altas.
Los costes fijos son altos.
El producto es perecedero.

Productos sustitutivos:
Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes. Como por ejemplo: Terrazo, para el pavimento.
Existe poca publicidad de productos existentes.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es alto para los
consumidores.

Poder negociador de los proveedores.

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. El poder de negociacin
con los proveedores es total debido a que ellos mismos son los proveedores.

Poder negociador de los clientes:

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara
dispuesta a aceptar.

El cliente no es el consumidor final, ya que la venta es nicamente al por

mayor, y necesita intermediarios.
La industria del mrmol necesita intermediarios para su venta final.
El poder con los clientes es nulo debido a que debe ser con los
proveedores.

Anlisis del entorno especfico (Fuerzas motrices.)

La calidad de sus productos es un incentivo para que stos se utilicen con mayor
frecuencia, adems la red de distribucin y la presencia en ms de 80 pases crea
una imagen de la empresa bastante favorable de cara a sus potenciales clientes.
Introducirse en sectores en los que la competencia no est presente o buscar
nuevas aplicaciones para sus productos puede ser un incentivo para el cambio.

Las presiones a las que est sometido Cosentino es la competencia feroz, ello le
conlleva a investigar y desarrollar productos novedosos y, en general, un arduo
trabajo en todas sus competencias. La escasez de materias primas en las
diferentes minas en las que trabaja o los altos costes de extraccin puede hacer
que intenten buscar otros usos para sus productos.
Caractersticas econmicas del sector industrial.

Cosentino trabaja en el sector de la construccin proporcionando multitud de

elementos, desde hace unos aos en Espaa la construccin de nuevas viviendas
ha cado drsticamente como consecuencia sus ventas disminuyeron en nuestro
pas; internacionalmente este problema no ha tenido tanta repercusin.
Por otro lado, sus productos no solo van destinados a viviendas habituales sino
que estn presentes en grandes infraestructuras, este sector no se ha visto
afectado por la crisis internacional.
Para la continua evolucin de sus productos Cosentino necesita una fuerte
inversin en i+d+i, ya que stos son de una alta calidad; las materias primas son
costosas; mano de obra cualificada y especializada en el trabajo de los materiales
oportunos; sus productos no pueden ser elaborados en cadena, debido a las
caractersticas especiales de cada cliente.
2.6. Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)
La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura
econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores
actuales.

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo que permite analizar cualquier industria en

trminos de rentabilidad. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o
de algn segmento de este. La situacin de la competencia en un sector industrial
depende de cinco fuerzas competitivas bsicas:

La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.

La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
El Poder negociador de los clientes.
El Poder negociador de los proveedores.

Rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la

posicin de las empresas competidoras utilizando tcticas como la competencia
en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos
en el servicio al cliente o de la garanta.

La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin

o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus
competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente
dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa
iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin.

La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:

cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms
rentable y viceversa.
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, son
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerra de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

La amenaza de los productos o servicios sustitutos

Los productos sustitutivos o sustitutos son los productos que desempean la

misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una
tecnologa diferente.

Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la

sustitucin pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo
el impacto de un cambio tecnolgico, por ejemplo, la relacin calidad/precio del
producto sustitutivo se modifica en relacin a la del producto. En realidad, los
productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas pueden
practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa
interesante para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que
topan estas empresas es ms resistente.
Evidentemente, son los productos sustitutivos que estn evolucionando en el
sentido de una mejora en su relacin calidad/precio en relacin a la del producto,
los que deben ser objeto de una vigilancia particular. La identificacin de los
productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es buscar
sistemticamente los productos que responden a la misma necesidad genrica o
desempean la misma funcin. Esta bsqueda puede a veces conducir a
industrias muy alejadas de la industria de partida. Una manera simple y eficaz de
proceder consiste en observar los usos practicados en el grupo de los grandes
usuarios del producto.

Precios similares de los productos sustitutos.

Costo o facilidad de cambio de la compra.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos pueden
entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
industria.

La amenaza de nuevos ingresos en el sector

La entrada de nuevas empresas en un sector implica la aportacin al mismo de

capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y con
frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios
reduciendo la rentabilidad. Tambin la adquisicin dentro del sector, con la
finalidad de conseguir una posicin en el mercado, debe considerarse como un
ingreso, aun cuando no constituya una entidad del todo nueva.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el

ingreso que estn presentes, junto a la reaccin de los competidores existentes
que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado
puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la
amenaza de ingreso es baja.
 Existencia de barreras de entrada: Economa de escala, diferenciacin del
producto, inversores de capital, desventaja en costos independientemente
de la escala, acceso a los canales de distribucin, curva de aprendizaje o
experiencia.
El mercado o el segmento son atractivos dependiendo de, si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin
del mercado.

El poder negociador de los clientes

Los clientes compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre
ellos (todo a expensas de lo rentable de la industrial). El poder de cada uno de los
grupos importantes de compradores en el sector depende de varias caractersticas
de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector
en comparacin con el total de sus ventas.

El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por las

mismas reglas, con una consideracin de importancia. Los detallistas pueden
obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden
influir en las decisiones de compra de los consumidores. Los mayoristas
similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones
de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.

Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y

los compradores son unos cuantos de poca magnitud.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.
Cuando la industria proveedora depende de los comprados en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre s para
obligarlas abajar los precios
 Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el
insumo de varias firmas a la vez.

El poder de negociador de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los
beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de coste con
sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores
tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe
reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que ejerce un gran
poder en muchas ramas industriales. Existe evidencia emprica de que los
trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados
pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una
empresa.

Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para

la compaa.
Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores.
Cuando los productos de los proveedores se diferencian a tal grado que
para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razn del valor que una

empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecen precios ms bajos en relacin a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en el
mercado que puedan compensar los precios ms elevados.
Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es ms
elevado de los costos ocasionados por la creacin del producto. A nivel general,
podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar
un valor adjunto para los compradores que sea ms elevado del costo empleado
para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberamos utilizar el
concepto de valor en el anlisis de la posicin competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Segn Porter dos son los tipos de ventajas competitivas
que se pueden observar en el mercado:

El liderazgo en costos: La capacidad de realizar un producto a un precio

inferior a nuestros competidores
La diferenciacin del producto: La capacidad de ofrecer un producto
distinto y ms atractivo para los consumidores frente a los productos
ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter

habla de tres estrategias competitivas genricas que se pueden aplicar a cualquier
rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por
separado, pero en algunas circunstancias tambin en conjunto, segn los casos,
para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

El liderazgo en costos: Es la estrategia ms intuitiva y representa una

oportunidad si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un
producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes.
Este tipo de estrategia requiere una atencin prioritaria finalizada a reducir los
costos de produccin, lo que se puede lograr con distintos medios.
La diferenciacin: Constituye una opcin atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un
elevado porcentaje de consensos en trminos generales, sino en compradores
 que buscan caractersticas peculiares del producto distintas a las que ofrecen
las empresas oponentes.
Es importante destacar que la diferenciacin es una estrategia de alto costo y
que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en
el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo,
mientras ste ltimo no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con
igual fuerza en el mercado, con la diferenciacin dos empresas del mismo rubro
que apuestan en caractersticas distintas para sus productos podran lograr
ambas un buen resultado en el mercado.
El enfoque: Consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en
ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos
de nuestro segmento.

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva
sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a
nuestra estrategia.

En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra

posicin de supremaca deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien
cambiar los trminos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos
derrotar por nuestros competidores.

Es importante analizar cada uno de los competidores actuales para poder esbozar
estrategias para enfrentarlos exitosamente. Se puede usar un mapa de la
competencia para hacerlo. Este mapa debe contener como mnimo 5 elementos
que describimos ms importantes dependiendo de la industria.
2.7. Pronostico del ambiente
El pronstico ambiental es una tcnica por el que los encargados procuren
predecir las caractersticas futuras del ambiente de organizacin y por lo tanto
tomar las decisiones hoy que ayudarn al reparto firme con el ambiente de
maana.

El pronstico implica el uso de estadstico y de no estadstico, o de cualitativo,

tcnicas. Cuatro tcnicas pueden ser particularmente provechosas: anlisis de
serie de tiempo, pronstico crtico, panoramas mltiples, y la tcnica de Delphi.

Estudio del entorno

La empresa debe prever los cambios que se avecinen o que ya estn ocurriendo
en l; concentra la atencin de la organizacin en tendencias y hechos decisivos
antes de que los cambios conformen un patrn discernible y de que los
competidores reconozcan.

Vigilancia del entorno

Esta sirve para analizar el entorno externo de la empresa para rastrear la
evaluacin de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de
las actividades en el entorno.

Inteligencia competitiva

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, as como identificar las

fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia
para reunir datos sobre los competidores.