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RESUMO: A aplicao das ferramentas integrantes da abordagem Seis Sigma tem sido frequentemente utilizada
pelas empresas. O presente artigo apresenta aplicao do mtodo DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve,
Control) para reduzir paradas de produo por falta de insumos de embalagem em uma indstria de
computadores. Os atrasos na produo possuem impacto direto no resultado financeiro da empresa,
principalmente em razo do atraso no faturamento das ordens de produo. A utilizao de ferramentas aplicadas
ao DMAIC possibilitou a coleta e anlise dos dados para avaliar o problema. O cenrio projetado comparado com
o atual estima reduo de 48,24% do valor monetrio dos pedidos parados e 4% no custo de aquisio dos
insumos para o processo.
PALAVRAS-CHAVE: DMAIC. Melhoria de processos. Gerenciamento de estoques. Controle de insumos.
ABSTRACT: The application of Six Sigma tools are very used in the companies. This paper presents the DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control) method application for reduce production stops due to lack of inputs
packing in a computers manufacturing company. The production delays have a direct impact on the financial
results of the company, mainly due to the delay in billing of production orders. The use of the DMAIC tools enabled
the collection and data analysis to assess the problem. The projected scenario compared with the current
estimates a reduction of 48,24% of the monetary value of the standing orders and 4% in the cost of the inputs to
the process
KEYWORDS: DMAIC. Process improvement. Inventory management. Inputs control.
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informtica, podem ser mencionados os curtos ciclos para a melhoria de processos, como o mtodo DMAIC
produto durante o atendimento ao cliente (PARRA; 2001; WERKEMA, 2002; CARVALHO; PALADINI,
PIRES, 2003). Alm disso, a manuteno de baixos 2005; HORS et al., 2012). Sua aplicao alinhada com
nveis de inventrios e altos giros de estoques so a produo enxuta frequente na literatura, como na
reduo de perdas por paradas no programadas em
indstria moageira (SERVIN; SANTOS; GOHR, 2012);
Disponvel em: www.u e-xacta, Belo Horizonte, v. 7 n. 1, p. 125-138. (2014). Editora UniBH.
Disponvel em: www.unibh.br/revistas/exacta//
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na integrao da manufatura enxuta e seis sigma apresente uma integrao harmnica da gesto por
(STEPHEN, 2004; HUI; SOROOSHIAN, 2013); em processos e por diretrizes, com a manuteno do foco
melhoria de processos na sade (PROUDLOVE; nos clientes, processos crticos e resultados para que
MOXHAM; BOADEN, 2008; KUMAR; MCKEWAN, haja o alcance das metas e objetivos e,
2011); ou em melhorias de processos de produo consequentemente, aumento da lucratividade
(KUMAR et al., 2006; ABBAS et al., 2011; GIJO; (CARVALHO; PALADINI, 2005).
SCARIA, 2014), entre outros.
Linderman et al. (2003) definem o Seis Sigma como
A partir disso, esse estudo tem por objetivo a um mtodo de melhoria estratgica dos processos e
aplicao do mtodo DMAIC para reduzir paradas de desenvolvimento de novos produtos e servios
produo por falta de insumos de embalagem em uma baseado em mtodos estatsticos e cientficos para
indstria de computadores. Essa proposta resultado fazer redues nas taxas de defeitos definidas pelo
da ocorrncia de registros de paradas de produo cliente. Para Rotondaro (2002), o Seis Sigma trata-se
por falta dos insumos, sendo este um importante de uma estratgia gerencial de mudanas que busca
motivo de perdas no processo, resultando em atrasos alcanar, otimizar e garantir a sustentabilidade do
de faturamento e no atendimento das exigncias dos sucesso de uma organizao a partir da identificao
clientes. e atendimento das expectativas e necessidades dos
clientes, tanto internos quanto externos, associados as
melhorias e aprimoramentos dos processos e/ou
2 REVISO DE LITERATURA produtos e/ou servios.
O Seis Sigma foi desenvolvido durante os anos 80, De acordo com Carvalho e Paladini (2005), Michael
quando empresas norte-americanas buscavam ter um Harry, um dos idealizadores do Seis Sigma, define a
padro de competitividade que se aproximasse das necessidade da estratgia de o programa estar
empresas japonesas (PEREZ-WILSON, 1999). O Seis presente no somente na rea da Qualidade das
Sigma tornou-se conhecido a partir de 1988, quando a organizaes, mas sim em toda a organizao, indo
Motorola recebeu o Prmio Nacional de Qualidade desde a manufatura e engenharia at a rea de
MalcomBaldrige, que considerava o programa como servios. Perez-Wilson (1999) afirma que as
fator primordial para o sucesso da organizao organizaes que utilizam o programa Seis Sigma
(WERKEMA, 2013). Os resultados alcanados pela com carter estratgico, alm de basearem-se nas
Motorola fizeram com que outras organizaes se inter-relaes entre o projeto de um produto, sua
interessassem pela implantao do mtodo ao longo fabricao e qualidade final, devem-se ater s falhas
da dcada de 90. Empresas como Allied Signal, existentes no processo de entrega do produto e de
General Electric (GE) contriburam para que este se que modo estas interferem no grau de satisfao e
tornasse um mtodo consolidado de melhoria da atendimento s expectativas dos clientes. Sobretudo,
qualidade (ECKES, 2001). isso acontece em razo da filosofia do Seis Sigma de
A difuso do programa Seis Sigma ocorreu aps a reconhecer a existncia de correlao entre o nmero
GE, atravs do CEO Jack Welch, divulgar expressivos de produtos defeituosos e o desperdcio com custos
resultados financeiros obtidos pela organizao em operacionais e o nvel de satisfao dos clientes
Trata-se da etapa em que realizada a identificao O mtodo proposto para melhoria do processo segue
das variveis que afetam o processo, sendo a sequncia estruturada do mtodo DMAIC. A FIG 1
necessrio encontrar as causas do problema para que apresenta as atividades planejadas no mtodo de
se aprofundar nos detalhes, identificando a(s) sua(s) trabalho, baseado na literatura consultada, em cada
atividade(s) crtica(s) (LIN et al., 2013). Alm da fase do DMAIC, assim como as entradas e sadas e
anlise dos dados coletados e da determinao das as ferramentas utilizadas em cada etapa.
causas-razes de defeitos, tambm possvel
identificar as diferenas entre o desempenho real e o
Entradas Atividades Ferramentas Sadas
planejado (SANTOS, 2006).
1. Registro de 1. Identificar o
paradas do setor Problema 1. Definio do
Definir
de Embalagem 2. Especificar o 1. Project problema
2. Registro de No problema Charter 2. Escopo do
Conformidade - 3. Mensurar projeto
2.1.4 MELHORAR (IMPROVE) Plano de Ao variveis
1. Grfico com
quantidade de
Nesta etapa, determina-se a forma de interveno 1. Registro de OPs paradas
paradas do setor 2. Grfico com
para a reduo do nvel de defeitos dos processos. de Embalagem 1. Coletar dados
1.
quantidade e
Estratificao
2. Relatrio das 2. Integrar dados tipos de
Segundo Santos (2006), a garantia de melhoria do 2. Folha de
Medir
Programaes de 3. Confeccionar insumos
Verificao
Produo tabelas e grficos faltantes
3. Grfico de
processo est associada a uma soluo que seja 3. Registro de 4. Mensurar
Pareto
3. Grfico
Valores (R$) perdas Monetrio de
4. Anlise
capaz de eliminar e prevenir a ocorrncia de Dirios do Estoque econmicas
Econmica
OPs paradas
de Insumos de 4. Tabela de
problemas. Tambm realizada a gerao de ideias Embalagem Custo de
aquisio das
caixas
potenciais para a eliminao das causas fundamentais 1. Grfico com
quantidade de
dos problemas, priorizados na etapa anterior OPs paradas
1.
2. Grfico com
(WERKEMA, 2002). Dentre as ferramentas utilizadas Brainstorming
Analisar
quantidade de 1. Levantar
2. Anlise 1. Causa raiz
insumos faltantes possveis causas
nesta etapa esto DOE, FMEA, Brainstorming, 5W2H, Econmica da falta de
3. Grfico 2. Investigar
3. Diagrama de insumos
Monetrio de OPs causa-raiz
Causa e Efeito
entre outras (SATOLO et al., 2009; WERKEMA, 2013). paradas
4. 5 Porqus
4. Tabela de Custo
de aquisio das
caixas
1. Causa raiz da
falta de insumos
2.1.5 CONTROLAR (CONTROL) 2. Previso de 1. Propor
demanda das melhorias
1. Mtodo de
caixas 2. Propor aes
Melhorar
Previso de
A sustentabilidade da melhoria precisa de um sistema 3. Registro de corretivas para o
Demanda 1. Proposta de
Valores (R$) problema
2. Anlise melhoria
de controle para mant-la dentro de intervalo de Dirios do Estoque 3. Comparar
Econmica
de Insumos de cenrio atual com
tolerncia do processo. Nesta etapa, confirmada a Embalagem o do projeto de
4. Custo de melhorias
aquisio das
implantao da melhoria, a resoluo do problema, a caixas
validao dos benefcios alcanados, as alteraes
Controlar
1. Estabelecer
1. Plano de
necessrias aos procedimentos e instrues de 1. Proposta de procedimento de
1. 5W2H Ao de
melhoria implementao e
implementao
trabalho, a implementao de ferramentas de controle acompanhamento
e, por fim, a auditoria do processo e o monitoramento Figura 1 - Etapas e atividades para aplicao do
do desempenho (MATOS, 2003). Para esta etapa, DMAIC
recomenda-se a utilizao de CEP, histograma,
tcnicas de coleta de dados (SATOLO et al., 2009).
4.2 ETAPA MEASURE Tipo: Mensurar o valor de cada um dos cinco tipos de
caixas utilizadas no processo de embalagem. Varivel
O planejamento do levantamento de dados utilizou a mensurada: Valor unitrio em reais (R$) de cada tipo de
ferramenta de estratificao, por meio da qual se caixa.
estabeleceram os critrios abaixo:
O levantamento de dados iniciou-se pelos registros
Tempo Mensurar o tempo de paradas no dos impactos de produo, identificando somente as
processamento das OPs por falta de caixas no perodo paradas relacionadas falta de caixas para o perodo.
de Fevereiro, Maro e Abril de 2013. Varivel
O levantamento desses dados foi realizado por meio
mensurada: dias de parada.
da folha de verificao e apresentado de forma parcial
Tipo Mensurar a quantidade de ocorrncias de falta de para as embalagens mais crticas (tipo H, A e PH)
cada um dos cinco tipos de caixas que resultaram em (FIG. 3).
OPs paradas. Varivel mensurada: Quantidade de OPs
paradas por falta de caixas. Foi identificada a quantidade de dias que cada uma
das 173 ordens de produo ficou aguardando as
Tipo Mensurar o valor monetrio de cada OP parada
chegadas das caixas para finalizar o processamento
na produo aguardando a disponibilidade de insumos
(FIG. 4). Alm disso, foi possvel mensurar que 60%
de embalagem. Varivel mensurada: Valor em reais (R$)
das OPs das ordens de produo paradas por falta de
embalagem permaneceram at cinco dias aguardando
Tipo nvel de estoque do insumo de embalagem
as caixas para serem finalizadas e faturadas.
durante o perodo de Fevereiro, Maro e Abril de 2013.
Varivel mensurada: Quantidade de unidades do
estoque de cada um dos cinco tipos de caixas.
Folha de Verificao
rea: Produo
Fatores de estratificao: tipo de caixa, ms, nmero da ordem de produo, quantidade de produtos, valor do pedido, tempo parado
do pedido (em dias)
Perodo: 13 de fevereiro/13 a abril/2013
Quantidade
Tempo decorrido: data de
de
Tipo de Caixa Perodo N OPs Valor do Pedido produo e data de finalizao do
Produtos
processo (dias)
(unidades)
FEVEREIRO **187 100 R$ 119.912,00 19
FEVEREIRO **249 10 R$ 14.160,10 15
TIPO H
Tambm foram identificados os valores para mensurar o montante que ficou parado no processo de
faturamento de cada OP parada, avaliando o tempo produo. Estes dados esto representados por um
decorrido entre a data de entrada para a produo e a Grfico de Pareto (FIG. 5), o qual permite evidenciar o
data de disponibilizao para o estoque de produto valor monetrio total dos pedidos que ficaram
acabado. Utilizou-se a tcnica de anlise econmica, aguardando os insumos de embalagem para serem
levantando o valor de faturamento dos pedidos para finalizados e faturados pela empresa.
Os custos de aquisio dos cinco tipos de caixas para sido mensurados por meio da multiplicao do custo
cada perodo esto representados na TAB. 1, tendo unitrio da caixa pela quantidade mensal adquirida.
UNITRIO
ADQUIRIDA
ADQUIRIDA
ADQUIRIDA
CUSTO
CAIXA
MENSAL
MENSAL
MENSAL
CUSTO
CUSTO
CUSTO
TOTAL
TOTAL
TOTAL
QTD
QTD
QTD
TIPO A R$ 3,86 9.072 R$ 35.017,9 6.947 R$ 26.815,4 6.674 R$ 25.761,6
R$ 17.304,
TIPO S R$ 3,64 4.673 R$ 17.009,7 4.754 6.041 R$ 21.989,2
6
TIPO N R$ 1,98 3.307 R$ 6.547,9 5.510 R$ 10.909,8 5.070 R$ 10.038,6
4.3 ETAPA ANALYSE arbitrada por meio da aplicao de taxa de 2,5% a.m.
sobre o valor do pedido parado por falta do insumo.
A partir dos dados da etapa anterior, foi possvel
No perodo de Fevereiro, as perdas foram estimadas
identificar os tipos de insumos e as quantidades de
em R$28.961,48. Para Maro, as perdas foram
caixas que resultaram nas paradas do processo de
estimadas em R$1.976,40. J para Abril, so
embalagem dos computadores e o prejuzo financeiro
representadas pelo valor de R$5.172,71. O somatrio
provocado pelas OPs paradas. No ms de Fevereiro,
das perdas dos perodos estimado em R$
as 121 OPs paradas representaram R$ 4.786.660,37,
36.110,59.
correspondendo a 68,20% do montante analisado. J
em Maro, somente 13 OPs ficaram paradas por falta Aps a identificao e mensurao das falhas no
866.097,60, representando 12,34% do montante. Por caixas, seguiu-se para a investigao da causa-raiz do
fim, no perodo de Abril, houve 39 OPs paradas que problema. O brainstorming possibilitou o levantamento
19,46% do montante analisado. causa e efeito para a falta dos insumos (FIG. 6).
Com a utilizao da anlise dos cinco porqus, a de 3 (N) perodos. Como o perodo de anlise deste
anlise da falta de caixa gerou cinco causas projeto inicia-se no ms de Fevereiro de 2013, foram
potenciais, sendo a causa Pedidos de compras utilizados dados da demanda de caixas dos meses de
baseado no histrico e no saldo do estoque de Novembro e Dezembro de 2012 e de Janeiro de 2013.
Insumos, identificada como a causa-raiz para o
Estabeleceu-se tambm para o projeto a adoo de
problema.
estoque de segurana para os insumos, em virtude
das constantes variaes do mercado. A proposio
desta ao exigiu a definio de um nvel de servio e,
4.4 ETAPA IMPROVE
firmou-se o valor de 95%. Fernandes e Godinho Filho
A partir da identificao da causa-raiz dos problemas, (2010) estabelecem uma relao entre fator de
decidiu-se pela utilizao de um mtodo de previso segurana, denominado de n, e o desvio padro ()
dos insumos para projeo de um novo cenrio. na determinao do estoque de segurana: s=nx. O
Escolheu-se o mtodo de tcnica quantitativa mdia valor do fator de segurana para o nvel de servio de
mvel simples (FERNANDES; GODINHO FILHO, 95% de n=1,645. A TAB. 2 apresenta a integrao
2010), pois a quantidade de dados referentes dos dados de previso de demanda, demanda real,
utilizao de insumos existentes no sistema de gesto desvio padro da demanda, fator de segurana e
da empresa limitava a utilizao de modelos mais estoque de segurana.
aprimorados, que necessitam de um maior nmero de
dados. Para este projeto, estabeleceu-se a quantidade
Seguindo o mesmo procedimento anterior, estimou-se 4.3 para mensurar as perdas no cenrio atual. A TAB.
o valor monetrio total das OPs para as situaes em 3 apresenta a perda resultante do atraso do
que a quantidade prevista inferior demanda real. O faturamento dos pedidos embalados com as caixas
clculo das perdas econmicas no cenrio projetado TIPO PH e TIPO N, visto que as situaes projetadas
realizado utilizando-se a quantidade mdia de dias de falta de caixas so relacionadas somente aos dois
parados por falta de insumo (5 dias - ver Seo 4.2), modelos.
com a taxa de 2,5% a.m., tambm utilizada na Seo
Tabela 3 Quantificao da perda resultante dos pedidos parados por falta de caixa
FATURAMEN
RESULTANT
ATRASO NO
QUANTIDAD
TOTAL DOS
PRODUTOS
MDIO DO
PARADOS
PARADOS
PRODUTO
UNITRIO
PEDIDOS
VALOR
VALOR
PERDA
CAIXA
E DO
E DE
TO
TIPO N 645 R$ 1.049,76 R$ 677.095,20 R$ 2.821,23
TIPO PH 4313 R$ 882,99 R$ 3.808.335,87 R$ 15.868,06
Total R$ 18.869,29
Alm disso, tambm foi contabilizado o custo de demanda. Os resultados indicam o custo para a
aquisio de todas as quantidades de embalagens manuteno do estoque de embalagens projetado a
dos produtos previstas pelo mtodo de previso de partir da implementao das melhorias (TAB. 4).
Tabela 4 - Custos de aquisio das caixas no cenrio projeto pelo mtodo de previso
FEVEREIRO MARO ABRIL
UNITRIO
+ ESTOQUE
+ ESTOQUE
+ ESTOQUE
SEGURAN
SEGURAN
SEGURAN
PREVISO
PREVISO
PREVISO
CUSTO
CAIXA
CUSTO
CUSTO
CUSTO
TOTAL
TOTAL
TOTAL
A
A
TIPO A R$ 3,86 9.061 R$ 34.977,4 7.243 R$ 27.957,2 7.279 R$ 28.098,6
TIPO S R$ 3,64 4.828 R$ 17.575,0 5.275 R$ 19.201,4 5.071 R$ 18.458,3
TIPO N R$ 1,98 2.946 R$ 5.832,7 4.355 R$ 8.623,5 4.816 R$ 9.535,95
TIPO H R$ 5,33 634 R$ 3.380,2 528 R$ 2.816,7 533 R$ 2.842,5
TIPO PH R$ 7,00 1.774 R$ 12.414,5 1.630 R$ 11.409,4 3.037 R$ 21.261,4
TOTAL MENSAL 19.243 R$ 74.179,9 19.032 R$ 70.008,1 20.737 R$ 80.196,8
Ao incluir o custo das caixas faltantes do tipo N e PH situao projetada, ainda assim se atinge uma
no previstas para o perodo (TAB.2) no estoque da reduo de 4% do custo geral do estoque de
embalagens. As trs situaes em que o mtodo de volumes previstos poderia contribuir para ajustar os
previso utilizado no cenrio projetado no identificou valores previstos (TUBINO, 2008). Alm disso, a
quantidades de caixas necessrias para suprir a implementao de modelos mais aperfeioados de
demanda do perodo so explicadas por dois fatores. previso de demanda, tais como Box Jenkins e redes
O primeiro caso pode ser explicado pelo lanamento neurais, poderiam prever com maior segurana os
de um novo produto que tambm utiliza a caixa TIPO volumes de consumo de insumos, reduzindo os
N. Nos meses subsequentes, os modelos antigos volumes de estoque e aumentando o nvel de servio.
foram substitudos gradativamente pelo novo produto
e, por isso, no h um comportamento crescente para
a demanda da caixa TIPO N. O segundo fator interfere 4.5 ETAPA CONTROL
na demanda da caixa TIPO PH nos meses de Maro e A etapa anterior projetou um cenrio para perodos
Abril. Neste caso, foram registrados novos clientes temporais passados e, conforme previsto na Carta de
para pedidos de produtos cujas configuraes so Projeto (Seo 4.1), a implantao deste projeto para
atendidas por essa caixa. Os pedidos dos novos perodos subsequentes depende de avaliao da
clientes representaram uma entrada de 2.250 empresa. Mesmo assim, foi realizado um plano de
unidades em Maro e de 4.410 unidades em Abril. ao em caso de implantao do projeto proposto,
Para ambos os casos, uma reviso qualitativa dos utilizando a ferramenta 5W2H (FIG. 7).
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