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ii
Agradecimentos!
iii
iv
Resumo!
v
vi
Abstract!
vii
viii
Sumrio
A. INTRODUO ................................................................................................................. 3
B. METODOLOGIA .............................................................................................................. 4
ix
1.8. ANLISE SWOT .......................................................................................................... 61
2. ESTUDO DE CASO ORAMENTAO E DESVIOS ORAMENTAIS..................................... 64
2.1. PREPARAO DA INFORMAO FINANCEIRA ................................................................. 64
2.2. O PROCESSO ORAMENTAL ......................................................................................... 64
2.2.1. Oramento de vendas e margens ............................................................................ 66
2.2.2. Custos Operacionais ................................................................................................ 70
2.2.2.1. Fornecimentos e Servios Externos ...................................................................... 70
2.2.2.2. Gastos com pessoal .............................................................................................. 73
2.2.2.3. Imparidades de dvidas a receber ......................................................................... 75
2.2.2.4. Outros gastos e perdas ......................................................................................... 76
2.2.2.5. Gastos/Reverses de depreciao e amortizao ................................................ 76
2.2.3. Oramento de investimentos .................................................................................... 78
2.2.4. Oramento de custos financeiros ............................................................................. 79
2.2.5. Demonstrao de Resultados Previsional ................................................................ 79
2.3. CONTROLO DA INFORMAO FINANCEIRA E DESVIOS ORAMENTAIS .............................. 81
3. PROPOSTAS .................................................................................................................. 84
3.1. DESCENTRALIZAO DO PROCESSO ORAMENTAL ....................................................... 84
3.2. CENTROS DE RESPONSABILIDADE ............................................................................... 84
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 89
x
Lista!de!Tabelas!!
1
Lista!de!Figuras!
2
A.!Introduo!
3
B.!Metodologia!
4
C.!O!Processo!da!Oramentao!e!Desvios!Oramentais!
5
1. Gesto!Estratgica!
6
detm duas caractersticas essenciais: idealizada antes da ao a que se aplica
e elaborada de maneira consciente e com um objetivo.
Responsabilidad
Autores Definio de estratgia
e da deciso
Ansoff Estratgia um conjunto de regras de Conselho de
(1965) tomada de deciso em condies de Administrao
desconhecimento parcial. As decises
estratgicas dizem respeito relao entre a
empresa e o seu ecossistema.
7
Mintzberg Estratgia uma fora mediadora entre a
(1988) organizao e o seu meio envolvente: um
padro no processo de tomada de decises
organizacionais para fazer face ao meio
envolvente.
1.1. Planeamento!
8
planeamento poder ser desenvolvida pelos gestores e pessoal, noutras pelos
gestores de topo ou por uma nica pessoa quando se trate de uma pequena
organizao com apenas um gestor/responsvel. Geralmente, quanto maior a
dimenso de uma organizao, maior o nmero de pessoal envolvido no
planeamento e mais tipos de planeamento ocorrem.
O objetivo de planear est associado ao propsito de melhorar o
desempenho da organizao no futuro e, portanto, dever ser encarado como um
objetivo a ser alcanado por todos os trabalhadores da organizao, fazendo
chegar toda a informao aos mesmos, de forma a motivar a sua cooperao e
empenho no decorrer da ao escolhida, garantindo o esforo de todos no
sucesso da organizao.
Processo de
Planeamento
Previses Oramentos
Resultados de desempenho
9
Para definir estratgias e planear essencial conhecer a organizao e o
seu mercado. Para isso, a maioria das organizaes utiliza o mtodo da anlise
SWOT, que estuda os fatores positivos e negativos no ambiente interno e externo
organizao.
1.2. Ambiente!F!Anlise!SWOT!
10
Figura 2: Matriz da Anlise SWOT
Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/04/Capturar3.JPG
11
orientam a identificao e a anlise das variveis ambientais crticas
internas e externas.
1.3. A!gesto!estratgica!e!a!gesto!operacional!
12
Assim, em 1996, estes autores desenvolveram um estudo que demonstrou
que os rgos de gesto no davam relevncia estratgia. Atravs deste estudo
foi possvel verificar que:
Mais tarde, em 2006, estes mesmos autores refizeram o seu estudo com
uma amostra de 143 gestores. Passados dez anos foi possvel verificar que:
13
Tabela 2: Etapas da planificao estratgica e execuo operativa
Etapa Nome etapa Conceito
1 Desenvolvimento Nesta fase estabelece-se a misso, a viso e os
etapa da estratgia valores da organizao, bem como a anlise SWOT e
o modelo das cinco foras de Porter.
2 Planificao da Estabelecimento dos objetivos estratgicos, dos
etapa estratgia indicadores, metas, iniciativas e oramentos que
determinam a ao e os recursos a serem utilizados.
nesta fase que se utilizam ferramentas de gesto
estratgica tais como Balanced Scorecard (BSC) e
Mapas Estratgicos.
3 Alinhamento da Tem como objetivo alinhar todas as unidades
etapa organizao operativas de uma organizao com a estratgia da
mesma. Relativamente aos colaboradores, o seu
alinhamento com a organizao faz-se por um
processo de comunicao formal, em que se
relacionam os objetivos pessoais com os incentivos de
objetivos estratgicos.
4 Planificao das Esta etapa baseia-se no uso de ferramentas de gesto
etapa operaes - gesto da qualidade, a reengenharia, o sistema ABC
e a gesto oramental - para alcanar uma afetao
de recursos adequada ao planeamento estratgico.
5 Controlo e So necessrias reunies de reviso para garantir o
etapa aprendizagem controlo das operaes e o nvel de execuo da
estratgia, visto que as informaes sobre ambas se
integram.
6 Validao e Deve, tambm, ser realizada uma reunio anual para
etapa adaptao uma avaliao acerca do desempenho estratgico da
organizao, do ambiente em que esta se insere e
definir ajustamentos necessrios.
Fonte: Adaptado de Azeito, Roberto, 2010
14
No entanto, ao adotar este modelo de relacionamento da estratgia com a
gesto operacional, necessrio rever e, possivelmente, modificar os processos
usados na organizao, de forma a alcanar um alinhamento estratgico global.
15
2. Controlo!de!Gesto!
16
Definio Aspeto essencial da definio
O controlo de gesto deve D relevo ao aspeto instrumental;
proporcionar a todos os Objetivos gerais organizao;
responsveis, os instrumentos para Relacionar os objetivos gerais da
pilotar e tomar as decises organizao com os especficos a cada
adequadas que assegurem o futuro responsvel.
da empresa.
O controlo de gesto um conjunto de Baseia-se nos princpios de controlo de
instrumentos que motivem os gesto;
responsveis descentralizados a Tenta abranger as definies anteriores.
atingirem os objetivos estratgicos da
empresa, privilegiando a ao e a
tomada de deciso em tempo til e
favorecendo a delegao de autoridade
e responsabilizao.
Fonte: Adaptado de Jordan; Neves; Rodrigues, 2011.
17
de motivao nos colaboradores, na seleo de recursos e meios a utilizar e no
acompanhamento dos resultados.
No entanto, importante mencionar, mais uma vez, o facto de que so os
gestores operacionais os utilizadores diretos deste processo. Em matria de
gesto, estes responsveis fazem parte da pirmide da estrutura organizacional,
constituda, tambm, pela direo geral e hierarquia intermdia, tal como
evidenciado na figura 3.
!
!
Direo!Geral!
(Obje'vos!globais)!
(Resultados!globais)!
Hierarquia!Intermdia!
(Diretores!de!rea!como!econmica!
e!estratgica)!
Responsveis!Operacionais!
(Diretores!departamentais)!
(Responsveis!funcionais/sector)!
Fonte: Adaptado de Jordan; Neves; Rodrigues, 2011
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Scorecard ou Tableau de Bord. A Figura 4 mostra a ligao entre os vrios
instrumentos de controlo de gesto.
Anlise!
Estratgica!
Aes!corre'vas!
Plano!Operacional! Plano!Estratgico!
Oramento!
Balanced!Scorecard!/!
Tableaux!de!Bord!
Controlo!Oramental!
19
balanced scorecard ou tableaux de bord. Estes dois ltimos mtodos primam pela
variedade de indicadores, rapidez, capacidade de sntese e de facilidade de
adaptao por parte do utilizador.
20
3. Gesto!Oramental!
21
3.1. O!processo!de!elaborao!dos!oramentos!
22
Tabela 5: Programa de Produo
Programa de Produo Janeiro Fevereiro Maro Trimestre
Previso de vendas 30.000 35.000 40.000 105.000
(quantidade)
(+) Stock final desejado 5.000 7.000 10.000 10.000
Total unidades necessrias 35.000 42.000 50.000 115.000
(-) Stock inicial 2.000 5.000 7.000 2.000
Quantidade prevista 33.000 37.000 43.000 113.000
(unidades)
Fonte: Adaptado de Blocher, Chen, Cokins, 2006.
23
Multiplicando os consumos unitrios pelas quantidades produzidas obtm-
se as quantidades necessrias para cada matria-prima.
Aps o clculo das quantidades de matria-prima a consumir, o passo
seguinte calcular as quantidades a comprar para fazer face ao consumo
previsto, tendo em conta a poltica de stocks da empresa, estimar preos e fazer o
oramento de compras, tal como exemplificado na tabela 7.
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Tabela 8: Oramento de MOD
Oramento de MOD Janeiro Fevereiro Maro Trimestre
Quantidade de produo 33.000 u 37.000 u 43.000 u 113.000 u
Horas MOD por unidade 0,5 h/u 0,5 h/u 0,5 h/u 0,5 h/u
Total de HMOD 16.500 h 18.500 h 21.500 h 56.500 h
necessrias
Total de vencimentos 132.000 148.000 172.000 452.000
Taxa por hora de MOD 8 /h 8 /h 8 /h 8 /h
Fonte: Adaptado de Blocher; Chen; Cokins; Lin, 2006.
25
Tabela 9: Programa e oramento de Compras de Mercadorias
Programa e oramento de Janeiro Fevereiro Maro Trimestre
Compra de Mercadoria
Previso de vendas 30.000 35.000 40.000 105.000
(quantidade)
(+) Stock final desejado 5.000 7.000 10.000 10.000
(mercadorias)
Total unidades necessrias 35.000 42.000 50.000 115.000
(-) Stock inicial (mercadorias) 2.000 5.000 7.000 2.000
Previso de compras 33.000 37.000 43.000 113.000
(unidades)
(*) Preo de compra 10/u 10/u 12/u
(=) Oramento de compras 330.000 370.000 516.000 1.216.000
(mercadoria)
Fonte: Adaptado de Blocher; Chen; Cokins;Lin, 2006.
Por outro lado, quer uma empresa industrial quer uma empresa comercial
ou de servios deve elaborar um oramento de gastos de venda e administrativos,
o qual contempla os custos relacionados com o atendimento aos clientes, com
entregas, comisses a vendedores, publicidade, servios de contabilidade, entre
outros, e que englobe a grande parte de naturezas dos custos relativa aos
recursos utilizados.
Apuradas as vendas e os custos, necessrio elaborar o oramento de
investimentos para o ano seguinte. Um projeto de investimento consiste em
alcanar, com sucesso, um objetivo complexo de natureza diferente da atividade
da entidade, o mais rpido possvel e com o menor custo.
Segundo Caiado (2009), estes projetos podem ser de investimento, de
investigao e desenvolvimento, de organizao, de racionalizao de produo e
de marketing, conforme o objetivo do mesmo (cf. tabela 10).
26
Tabela 10: Tipos de projetos
Investimento
investimento de capital fixo
Investigao e desenvolvimento
aperfeioar tcnicas ou produtos
Organizao
adequar a estrutura e informao aos objetivos de uma entidade
Racionalizao de produo
aumentar a produtividade
Marketing
determinar o mix de mercadorias, produtos e servios mais eficiente
27
Os recebimentos englobam as vendas do perodo, de perodos anteriores e
as vendas de outros bens como, por exemplo, ativos da organizao, tendo em
ateno os prazos de recebimentos previstos. Por sua vez, os pagamentos
abrangem as compras e todos os custos associados atividade.
Um oramento de tesouraria normalmente elaborado mensalmente e
pode ser apresentado tal como na tabela 11.
1. Recebimentos
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empresa, evidenciando custos que advenham de financiamentos ou necessidade
de incorrer em financiamento junto de instituies financeiras. Este oramento
pode ser apresentado de acordo com a estrutura da tabela 12.
29
Tabela 13: Demonstrao de Resultados (DR)
Produto A Produto B Total
1. Vendas
2. Custos comerciais variveis
2.1. Comisses
2.2. Transportes
3. Vendas lquidas de c.c.v.
4. Custo dos produtos vendidos
5. Margem bruta das vendas
6. Custos no industriais
6.1. Servios comerciais
6.2. Servios administrativos
6.3. Custos financeiros
7. Resultados antes de impostos
Fonte: Caiado, 2009
30
Tabela 14: Balano Previsional
Rubricas Ano N
ACTIVO
Ativos no corrente
Ativos fixos tangveis
Propriedades de investimento
Ativos intangveis
Investimentos financeiros
Total ativo no corrente
Ativo corrente
Inventrios
Clientes
Estados e outros entes pblicos
Outras contas a receber
Diferimentos
Caixa e depsitos bancrios
Total ativo corrente
TOTAL ATIVO
Capital Prprio
Capital realizado
Aes (quotas) prprias
Outros instrumentos de capital prprio
Reservas
Excedentes de revalorizao
Outras variaes no capital prprio
Resultado lquido do perodo
Total do capital prprio
Passivo
Passivo no corrente
Provises
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Total do passivo no corrente
31
Passivo corrente
Fornecedores
Estados e outros entes pblicos
Acionistas/Scios
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Total do passivo corrente
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
32
Figura 5: Processo oramental
Objetivos
(Mdio e longo prazo
Curto prazo)
Oramento de Vendas
Programa de Oramento
Produo Oramento do stock de de
produtos Compras
Oramento do consumo de
Oramento de
matrias
Produo
Oramento de MOD
Oramento de Oramento de custos
outros custos indiretos de produo
operacionais
Oramento de
Investimentos
DEMONSTRAO DE
Oramento
RESULTADOS Oramento
de
de Financeiro
Tesouraria BALANO PREVISIONAL
33
Apesar de este processo ser feito anualmente, os responsveis de uma
organizao sentem a necessidade de controlar estes valores mensalmente,
usando para tal a informao contabilstica. Deste modo, conseguem deter uma
perspetiva realista e atualizada de possveis desvios face ao previsto no
oramento inicial.
Todo este processo elaborado tendo por base os objetivos da
organizao como um todo. No entanto, possvel descentralizar este processo,
analisando a organizao por segmentos de mercado ou por centros de
responsabilidade, definindo objetivos para cada segmento ou centro.
3.2. Segmentos!de!atividade!
34
cada segmento independente de chaves de repartio, as quais so bastante
discutveis e variveis conforme a atividade, tipo de custo ou at julgamento do
gestor responsvel.
Utilizando a segmentao , ento, possvel obter as seguintes vantagens:
Valorizar o volume de negcios, a margem bruta e a contribuio
lquida de cada segmento;
O peso de cada custo no volume de negcios, que permite estudar a
influncia de cada fator na gesto da organizao;
Determinar taxas de rendibilidade operacional para cada segmento
de atividade.
Sempre que possvel uma organizao pode, tambm, associar os seus
ativos a cada segmento de atividade conseguindo, assim, calcular a rendibilidade
dos capitais investidos por segmento, alcanando um maior controlo da gesto da
organizao.
3.3. Centros!de!responsabilidade!
35
as responsabilidades e decises a tomar devem estar bem divididas entre
os vrios centros;
um responsvel pode obter controlo sobre mais do que um centro de
responsabilidade mas, no entanto, um centro de responsabilidade s pode
deter um responsvel.
3.3.1. Centros+de+custos+
1
Unidade de medida de atividade
36
No entanto, existem dois tipos de centros de custo:
Centro de custo-padro: nos casos em que possvel calcular a quantidade
de atividade a ser utilizada e, consequentemente, o seu custo unitrio;
Centro de custos discricionrios: nos casos em que no possvel
quantificar a atividade e, portanto, estes centros podero ser
departamentos administrativos, de marketing ou de I&D2. Em matria
estratgica, estes centros tm como objetivo no ultrapassar o oramento
de despesa que lhe foi atribudo ao incio do ano, no sendo possvel uma
avaliao em quantidade.
3.3.2. Centros+de+resultados+
2
Investigao e desenvolvimento
3
Diferena entre receita e custo
4
Preo de transferncia interna
37
O responsvel deste tipo de centros gere o seu departamento como um
negcio individual, onde os seus consumos e a sua produo so medidos
em termos monetrios;
Existem outros centros de responsabilidades interessados no produto final
deste centro;
O responsvel toma decises relativamente aos custos do seu centro e aos
rendimentos do mesmo.
3.3.3. Centros+de+investimento+
38
se esto a ir de encontro ao esperado e se os centros de responsabilidade se
encontram bem definidos.
Ento, ao dividir a empresa em centros de responsabilidade importante
definir um sistema de preos de transferncia interna, mtodos de avaliao de
desempenho assim como um sistema de recompensas por obteno de
resultados, pois a motivao dos colaboradores e um bom controlo sobre a
organizao so fatores de sucesso da mesma.
3.4. O!controlo!oramental!
39
definir objetivos atingveis e, para tal, aprofundar o conhecimento da
organizao;
definir planos de ao e acompanhar o desenvolvimento de cada ao;
atravs do acompanhamento dos resultados da organizao conseguir
detetar desvios;
ser detentor de vrias aes corretivas a possveis desvios encontrados.
40
A gesto oramental pois um instrumento de planificao, de valorizao
e de controlo de uma organizao que apenas se torna vivel e eficaz caso esteja
devidamente adaptada realidade da organizao.
No caso de uma empresa optar pela segmentao de mercado, o seu
controlo oramental ser to eficaz como nos centros de responsabilidade. A
grande distino entre estas duas estruturas o facto de os centros de
responsabilidade se equipararem a unidades de negcio independentes, podendo
ser avaliados de um modo autnomo em vez de global.
Assim, todo o processo desde a estratgia at ao controlo elaborado por
centro de responsabilidade, definindo objetivos e planos de ao para cada um,
controlando mensalmente os resultados atingidos com os previstos.
Ento, a gesto oramental de um centro de responsabilidade pretende:
definir objetivos/outputs por centro de responsabilidade;
fazer uma previso dos consumos/inputs para alcanar esses objetivos;
efetuar um controlo do centro relativamente sua eficcia e eficincia.
3.5. Desvios!Oramentais!
41
A estas diferenas dado o nome de desvios oramentais, que so
calculados pela diferena entre valores reais e os valores oramentados (desvios
= valores reais - valores oramentados) podendo ser favorveis ou desfavorveis,
conforme o respetivo sinal e a natureza do que se est a calcular.
Estes desvios constituem um meio de avaliao de desempenho dos
departamentos e da organizao num todo, dando apoio na tomada de deciso
sempre que ocorra a necessidade de escolher medidas corretivas a executar, com
o objetivo de minimizar ou eliminar um desvio.
Estas aes corretivas so escolhidas de acordo com o tipo de desvio
ocorrido e com o apuramento da responsabilidade do mesmo. No entanto, estas
aes no devem ser encaradas com um carter sancionatrio por parte dos
gestores, elas devem sim ser encaradas como um meio de apoio aos gestores na
concretizao dos objetivos previstos e da estratgia da organizao.
Desta forma, os gestores s podem ser responsabilizados por um desvio
quando detenham o poder de o influenciar. Por exemplo, o gestor de vendas s
pode ser responsabilizado por um desvio na quota de mercado e no pela
diminuio da procura no mercado.
Para que um sistema de controlo oramental possa ser eficaz, este deve
associar cada desvio (s) sua(s) causa(s) e responsabilizar os departamentos de
acordo com o que cada um controla. Aps a anlise das causas e
responsabilidades, este sistema deve verificar qual a alterao na previso anual
anteriormente elaborada e explicar os desvios ocorridos.
No entanto, os desvios s so estudados caso sejam superiores a uma
percentagem pr-definida pela organizao, para que s os desvios que possam
ter um impacto significativo na mesma sejam avaliados, de forma a realizar uma
boa gesto do tempo de acordo com a relevncia de cada matria.
De um modo esquemtico, apresentam-se na tabela 15 os elementos
essenciais de cada etapa do apuramento de desvios:
42
Tabela 15: Apuramento de desvios
Etapas Tpicos associados
Apurar desvios e causas ! Identificar a causa da ocorrncia dos desvios;
! Determinar qual a sua relevncia;
! Principais causas dos desvios:
o volume (quantidade);
o mix (composio interna)
o eficincia/produtividade
o cmbio
o preo
o mercado (variao da procura)
43
Assim e de um modo sucinto o planeamento e o controlo oramental podem
resumir-se a trs etapas:
definem-se os objetivos quantitativos, escolhem-se os planos de ao a
seguir e valorizam-se custos e proveitos, ativos e passivos,
recebimentos e pagamentos expectveis.
calculam-se os nmeros reais perodo a perodo, o que por norma
feito de forma mensal.
comparam-se os valores obtidos com os previstos, de forma a
apurarem-se os desvios oramentais e, posteriormente, escolhem-se
aes corretivas para combater esses mesmos desvios.
3.6. Oramentao!de!base!zero!
44
Enquanto o oramento tradicional elaborado tendo como base a estrutura
existente e valores histricos, o oramento de base zero (OBZ) necessita de
aprovao para todas as suas rubricas e para toda a sua estrutura, partindo do
zero. Portanto no se trata de um novo tipo de oramento, mas sim de uma nova
filosofia de oramentao baseada nos pacotes de deciso.
Este mtodo foi aplicado, inicialmente, por Peter Pyhr aos setores dos
Recursos Humanos e Pesquisa, com timos resultados nos valores economizados
e na melhor compreenso da organizao.
O OBZ tem como objetivo determinar o nvel mnimo absoluto abaixo do
qual a organizao no funcionar e os nveis incrementais acima do mnimo que
iro trazer melhoria s atividades da organizao.
As etapas na elaborao deste oramento de base zero so as seguintes:
Identificar as atividades de deciso;
Determinar as hipteses existentes para a base do planeamento e
oramento;
Analisar as atividades de deciso e decidir propostas-base;
Classificar as propostas-base;
Preparar os oramentos;
Controlar os resultados.
45
D.!Aplicao!Prtica!na!Plural!!Cooperativa!Farmacutica,!Crl!
1. Apresentao!da!empresa!
46
1.1. Forma!jurdica!FF!cooperativa!
47
capital (artigo 19 e 21). O capital subscrito deve ser integralmente realizado no
prazo de cinco anos, de acordo com o artigo 21.
Relativamente ao nmero de membros constituintes de uma cooperativa,
este no deve ser inferior a cinco numa cooperativa de primeiro grau, tal como a
Plural. Contudo no existe limite para o nmero mximo de membros.
Por ltimo, em cooperativas de primeiro grau, como a Plural, cada
cooperador tem direito a um voto independentemente da sua participao no
capital.
1.2. Misso,!valores,!viso!
A Plural, presente em Portugal desde 2006, tem uma misso que lhe
permite nomeadamente aprovisionar, armazenar e distribuir medicamentos aos
nossos cooperadores, nas melhores e mais adequadas condies de acordo com
as Boas Prticas de Distribuio e no mais curto espao de tempo.5
Como valores centrais apresenta a necessidade de promover uma poltica
social, no sentido de praticar os valores da solidariedade e equidade que
caracterizam as empresas integradas no que se designa por Economia Social,
como so os casos das Cooperativas. A entidade prima por conduzir a sua
atividade de forma tica, social e ambientalmente responsvel, assumindo
compromissos com as diversas partes interessadas.
Por outro lado, a Plural tem como viso e objetivos envolver todos os
colaboradores num trabalho de equipa em que seja possvel assegurar a
qualidade dos servios prestados atravs de todos os pontos de expedio,
satisfazendo as necessidades dos seus clientes com base na gesto de um
Sistema Integrado, suportado pelas normas em vigor e pelas Boas Prticas de
Distribuio6.
5
Site da Plural
6
Portaria n 348/98, de 15 de Junho (legislao farmacutica)
48
Avaliando regularmente as necessidades dos clientes, a Plural ser capaz
de antecipar as respostas adequadas, assegurando assim a entrega sistemtica
dos produtos solicitados no prazo previsto e em perfeitas condies.
1.3. Estrutura!organizacional!
49
Figura 7: Organigrama da Plural
50
Na tabela a seguir apresentada (tabela 16), para alm de serem
evidenciadas as principais funes de cada responsvel de direo, sero
tambm referidas as funes dos responsveis de cada armazm, enquadradas
na direo de Logstica, uma vez que os Armazns so a base da preparao da
informao operacional, econmica e financeira desta entidade. Ou seja, pode-se
dizer que os Armazns so os principais segmentos da Plural.
7
Sistema de Gesto da Qualidade
51
Direo de Compras Responsvel pelas compras, pricing8 e
receo de mercadoria;
Relacionamento direto com os
laboratrios.
Direo Comercial e de Identificao de oportunidades de
Marketing campanhas publicitrias;
Informar os clientes, periodicamente, de
todos os produtos e servios
disponibilizados;
Promoo de aes de formao;
Estudo e satisfao das necessidades dos
clientes.
Direo de Logstica Relao direta com os diretores tcnicos;
Responsvel por toda a atividade
operacional da organizao.
Armazm de Coimbra
Gesto das equipas de trabalho no
Armazm de Cernache
armazm (validao da arrumao dos
Armazm de Covilh
produtos, controlo dos prazos de validade
Armazm de Sta M da
e retiradas do mercado);
Feira
Controlo do fluxo de encomendas e
Armazm de Caldas da
distribuio pelas rotas pr-definidas de
Rainha
todos os pedidos dos clientes;
Armazm de Faro
Apoio na resoluo de reclamaes.
Armazm de Montijo
Fonte: Documentos Plural
8
Estabelecer um preo de venda de acordo com o mercado e custos
52
Aps conhecida a misso, viso, valores e estrutura organizacional desta
cooperativa, sero dados a conhecer os seus recursos humanos, os produtos e
servios que comercializa, os seus clientes, os seus concorrentes/mercado e
anlise SWOT e, posteriormente, o seu processo de gesto oramental.
1.4. Recursos+Humanos+
29%
Feminino
71%
Masculino
53
Figura 9: Habilitaes dos colaboradores da Plural
50%
48%
45%
40% Ensino Bsico
35%
35% Ensino Secundrio
30% e equivalente
Licenciatura
25%
20% Mestrado
16%
15%
10%
5% 1%
0%
54
Figura 10: Faixa etria dos colaboradores da Plural
40% 38%
35%
18 a 30
30%
31 a 40
24%
25%
19% 41 a 50
20%
18% 51 a 60
15% 61 a 66
10%
5%
0% 1%
1.5. Produtos+
Medicamentos genricos;
Medicamentos no genricos;
Gamas de cosmtica e dermocosmtica, qumicos, galnicos,
veterinria, produtos naturais, ortopdicos, dispositivos mdicos, entre
outros;
55
Gamas Plural (incluindo uma gama de galnicos e uma gama corporal);
Servios (indicados na tabela 17).
Servio Descrio
Plural Artes Trabalhos de grfica em parceria com a Quilate.
Grficas
Plural Trabalhos de calibrao de equipamentos
Calibrao
Plural 365/24 Atendimento telefnico de 2 a 6 feira entre as 08:30h s 22h;
aos sbados das 9h s 19h; domingos e feriados das 11h s
19h; via internet 24h por dia
@Plural Garantia de entrega de medicamentos em todas as farmcias
do pas utilizando o portal www.plural.pt
CallPlural Atendimento especializado online (servio gratuito)
Plural Click Atravs de uma aplicao o cliente ter acesso s rotas e stock
da Plural (servio gratuito)
Plural Verde Parcerias com empresas de resduos
Plural Protocolos com vrias Faculdades de Farmcia nacionais para
Formao uma melhoria da formao de todos os colaboradores
Plural Banca Protocolos com entidades bancrias (servio gratuito)
Plural Sade Cooperadores e colaboradores disfrutam da possibilidade de
consultas de Medicina do Trabalho atravs de uma parceria
com a Segurmet
Plural A equipa de diretores tcnicos desta organizao encontra-se
Farmacutica disponvel para esclarecimentos necessrios
56
Plural Disponibiliza todo o material necessrio ao bom funcionamento
Consumveis das farmcias (na gama de consumveis)
1.6. Clientes+
57
vendas por distrito, obtendo informao sobre quais os distritos com maior peso
nas vendas.
As vendas da Plural tambm podem ser obtidas por zona geogrfica,
coincidente com a localizao dos armazns. A percentagem de anlise de
vendas por localizao a apresentada no esquema seguinte.
Vendas'por'Zona'Geogrca'1'Ano'2013'
7%$
7%$
Coimbra$
Covilh$
11%$
Santa$Maria$da$Feira$
Caldas$da$Rainha$
56%$
10%$
Faro$
Mon=jo$
9%$
58
1.7. Concorrentes+
Quota'Mercado'Nacional'1'Ano'2013'
8,89%$
AH$
29,84%$ B&R$
22,37%$ CFN$
UDI$
COO$
PLU$
8,73%$
8,81%$ OCP$
0,34%$
8,32%$ Outros$
12,70%$
59
apresentada a tabela 18 que evidencia os valores da quota por empresa e por
distrito.
60
1.8. Anlise+SWOT+
Situao financeira
Marketing deficiente
Qualidade
Origem Interna
(Organizao)
Posio geogrfica
Controlo de crdito
Quota de mercado na rigoroso
regio centro
Marca reconhecida
Fraca implementao em
Controlo de crdito mercados fortes como
rigoroso Porto e Lisboa
Capacidade de inovao
Dificuldades financeiras
Origem Externa
61
Ao nvel interno, a situao financeira considerada um ponto forte da
cooperativa porque uma boa sade financeira juntamente com estabilidade,
investimento e crescimento so sinais de continuidade do negcio. A Plural
privilegia a qualidade, sendo rigorosa no seu servio de distribuio alcanando a
satisfao dos seus clientes, o que torna a qualidade um dos pontos fortes da
organizao.
O facto de esta cooperativa dispor de armazns de norte a sul do pas torna
o servio de distribuio mais eficaz e permite a diversificao dos seus clientes.
Por estes motivos a posio geogrfica um dos pontos fortes agregados a esta
entidade.
Embora a Plural esteja presente em vrios locais do pas, detm a sua
principal quota de mercado na zona centro, onde est sediada, tornando-se uma
ameaa a outros distribuidores.
Um outro ponto forte desta cooperativa a sua marca j registada, uma vez
que a criao de um nome atrai a confiana do mercado. Tambm a sua
constante capacidade de inovao nos servios prestados, na variedade de
produtos e servios oferecidos e na eficcia na distribuio atrai mais clientes.
Por ltimo, o controlo de crdito rigoroso desenvolvido pela Plural pode ser
associado a um ponto forte como tambm a um ponto fraco. O ponto positivo
nesta deciso que mantm controladas as dvidas dos clientes, o que uma das
causas da boa sade financeira que apresenta. No entanto, alguns clientes com
maiores dificuldades financeiras podero optar por um outro distribuidor que seja
mais flexvel no seu controlo de crdito.
Existem outros dois pontos fracos apontados a esta empresa, o seu
marketing deficiente e a sua fraca implementao em mercados fortes como
Lisboa e Porto. A Plural no detm uma forte campanha de publicidade, o que
poder influenciar o alcance de novos mercados e o reconhecimento da sua
marca (ponto forte). Devido forte concorrncia nos mercados de Lisboa e Porto,
a quota de mercado da Plural nestas cidades no se apresenta competitiva,
embora este seja atualmente o seu mercado-alvo.
62
Ao nvel do ambiente externo, so identificadas duas oportunidades, as
dificuldades financeiras de dois concorrentes, a Cofanor e a Udifar, pois o facto de
apresentarem ambas dificuldades em manter a sua presena no mercado, ir criar
oportunidades de crescimento e de aumento da carteira de clientes para a Plural.
O crescimento da Plural em mercados fortes como Lisboa e Porto tambm se
apresenta como uma oportunidade porque, alm da grande dificuldade em entrar
nestes mercados, Lisboa e Porto so os mercados-alvo da Plural.
Ainda ao nvel externo, a Alliance e a OCP apresentam-se como uma
ameaa Plural e outros distribuidores devido sua grande dimenso e forte
equipa comercial. Tambm a Udifar, embora se depare com grandes dificuldades
financeiras, no abandona a sua atitude bastante competitiva, mostrando-se uma
ameaa a esta cooperativa.
Aps apresentados os pontos fulcrais suficientes para dar a conhecer a
cooperativa farmacutica Plural, ser exposto o tema deste projeto relativamente
ao seu processo de gesto.
63
2. Estudo+de+caso++Oramentao+e+desvios+oramentais+
2.1. Preparao+da+informao+financeira+
2.2. O+processo+oramental+
9
Apenas de armazenamento e apoio distribuio
64
operacionais de cada segmento visando avaliar estratgias para alcanar os
objetivos de cada segmento de mercado (por exemplo, abrir novas rotas,
aumentar armazm, entre outros). Na quarta semana seguinte elaborado o
oramento-base que discutido em reunio com todos os departamentos, onde
so discutidos novos ajustes. Na quinta semana o oramento recebe o parecer da
Direo, de onde podero resultar pequenos ajustes ao oramento. E, por fim, na
stima ou oitava semana realiza-se a reunio da Assembleia-Geral para
aprovao do oramento.
O Diretor Financeiro da Plural o responsvel pela gesto oramental
desta empresa, contando apenas com participao de outros gestores na
definio de estratgias e na elaborao dos oramentos de vendas e de
investimentos. Os gestores operacionais de cada segmento responsabilizam-se
pela previso dos investimentos do ano seguinte, enquanto as vendas previsionais
so discutidas em reunio da Direo, onde participa a Direo, o Diretor-Geral e
o Diretor Financeiro.
Na elaborao dos oramentos o Diretor Financeiro tem em conta diversas
variveis econmicas consideradas importantes, tais como a inflao, os preos
praticados no setor, os objetivos da cooperativa, a sade financeira dos seus
concorrentes e os estudos disponveis no IMS Health (Instituto de Informaes
Farmacuticas).
A gesto oramental desta entidade inicia-se com a elaborao do
oramento de vendas e margens. Aps a reunio da Direo so definidos os
valores previstos de vendas em cada segmento de mercado -- Coimbra, Covilh,
Santa Maria da Feira, Caldas da Rainha, Faro e Montijo --, e calculado o custo
das mercadorias vendidas, obtendo-se a margem prevista por segmento de
mercado.
Ao nvel de investimentos solicitado a cada gestor operacional o valor
previsto de investimentos para o segmento de mercado da sua responsabilidade,
sendo este depois sujeito aprovao por parte do Diretor Financeiro.
Em matria de custos operacionais, so efetuadas as previses para cada
classe de custo de fornecimentos e servios externos (classe 62), gastos com
65
pessoal (classe 63), imparidades de dvidas a receber (classe 651), outros gastos
e perdas (classe 68), gastos/reverses de depreciaes (classe 64) e custos
financeiros (classe 69).
A preparao mais pormenorizada de cada um destes oramentos vai ser
explicada nos pontos seguintes.
2.2.1.$Oramento$de$vendas$e$margens$
66
elevada de crescimento nas vendas, pois ser mais difcil alcanar maior quota de
mercado.
O processo inicia-se utilizando o ficheiro Excel, a base do oramento de
vendas, onde a Plural se apoia em mapas retirados do sistema SAP com valores
mensais e sempre associando a venda a um dos armazns:
mapa de vendas por cliente;
mapa do total de rappel concedido;
mapa com o total de vendas diretas e campanhas por armazm;
mapa com o total de exportaes por armazm.
Para alm destes mapas, o ficheiro-base ainda contm mapas com
informao retirada do IMS Health:
mapa com a previso da evoluo do mercado farmacutico por
distrito;
mapa com a valorizao do mercado por zona-chave (brick), onde se
compara a Plural com o mercado nacional.
A partir de toda esta informao so construdas tabelas que demonstram o
volume de negcios mensal do ltimo ano por cliente. Como a cada cliente se
encontra associado um segmento de mercado, possvel obter uma mdia de
crescimento ou diminuio de vendas por segmento de mercado. Atravs destas
tabelas tambm apurado o valor-base das vendas sujeitas a rappel.
Os mapas dos estudos previsionais do IMS, constantes neste ficheiro, so
utilizados para determinar uma taxa previsional de crescimento do mercado em
cada armazm, de acordo com o distrito do mesmo. Na figura 11 encontra-se um
exemplo de mapa retirado do IMS.
67
Figura 14: Mapa do IMS Health
68
Tabela 19: Oramento de Vendas e Margens
Coimbra Notas:
REAL
Vendas N-1 50 000 000,00
Desconto N-1 2 000 000,00 Obtido atravs dos mapas (histrico)
CEV N-1 40 000 000,00
Margem N-1 8 000 000,00 (Vendas N-1 - Desconto N-1 - CEV N-1)
PROJEES
Vendas do N-1 x Taxa IMS x Taxa
Vendas N 55 000 000,00
relacionada com objetivos internos
( ( CEV N-1 / Vendas N-1) + fatorPVA ) x
CEV N 44 550 000,00
Vendas N
Desconto N 2 500 000,00 1 (Vendas N x Base sujeita a rappel %)
Margem N 7 950 000,00 (Vendas N - Desconto N - CEV N)
Fonte: Documentos Plural
69
2.2.2.$Custos$Operacionais$
2.2.2.1.$Fornecimentos$e$Servios$Externos$
70
Tabela 20: Oramento de FSE
Direco
Factor Total
Conta Rendimentos e Gasto Direo D. Geral Qualidade Etc
Fornecimentos e servios
T externos
621000 Subcontratos
Empresa A
Trabalhos
622100 Especializados
Empresa C
Outros Especializados
Publicidade e
622200 Propaganda
Jornal A
Empresa E
622300 Vigilncia e Segurana
Empresa F
622400 Honorrios
Advogado
Qualidade
Conservao e
622600 Reparao
RepViaturas
Pneus
Empresa G
Ferramentas e utenslios
623100 de desgaste rpido
Outras ferramentas
Livros e Documentao
623200 Tcnica
623300 Material de Escritrio
Papel timbrado
Consumveis
Toners
Papel
623400 Artigos para oferta
Ofertas Delegados
Brindes
Ofertas
623800 Outros materiais
Caf
guas
624100 Eletricidade
71
624200 Combustveis
Combustveis Adm
Combustveis Log
624300 gua
624800 Outros energia e fluidos
Gs
625100 Deslocaes e Estadas
Deslocaes
Alojamento
Refeies
Transp de Mercadorias
625301 Compradas
Transp de Mercadorias
625302 Vendidas
Outras deslocaes,
625800 estadas e transportes
Portagens
626101 Rendas
626102 Alugueres
Aluguer viaturas
Viaturas Kms Adicionais
Aluguer Contentor
626200 Comunicao
Empresa I
Empresa J
626300 Seguros
Seguro Viaturas
Seguro Mercadorias
Seguro Equipamentos
Seguro Outros
626500 Contencioso
Despesas de
626600 Representao
Representao Delegados
Representao Dir
Limpeza, Higiene e
626700 Conforto
Desinfestao
Servio Limpeza
Materiais Limpeza
Fonte: Documentos Plural
72
Esta tabela meramente exemplificativa. Na realidade este oramento
elaborado tendo em considerao todos os departamentos existentes e o centro
de custo comuns.
O primeiro passo para a determinao destes custos o apuramento dos
custos do ano anterior por departamento e por subconta contabilstica, copiando-
os para o ficheiro-base de oramento de FSE (tabela 14). Neste ficheiro criada
uma coluna com um fator indicativo do montante previsto para o ano seguinte,
variando conforme se mantenha ou no o valor do ano anterior. Por exemplo, se a
subconta 623300 (material de escritrio) tiver o nmero 1 na coluna fator, ento
significa que o custo ser o mesmo do ano anterior. Pelo contrrio, se em vez de
1, a coluna tiver 0,8 ento significa que o custo ser 80% do total do ano
anterior.
Aps preenchida esta coluna, o valor do ano anterior por subconta ser
multiplicado pelo nmero constante na coluna fator, obtendo-se os valores
previsionais de FSE por subconta e por departamento.
Posteriormente, o custo de cada departamento ser associado a um dos
segmentos de mercado, conforme o local do seu custo, ou, quando no seja
possvel identificar o local de consumo, ser atribudo aos comuns.
2.2.2.2.$Gastos$com$pessoal$
73
Tabela 21: Listagem de funcionrios da Plural
Data
Entra Data Rem Nova Novo
Ccusto Nome da Fim Base %Aum Rem IHT IH Diut
Direo Pessoa A
Manuteno Pessoa B
Armazm
Faro Pessoa C
Armazm
Coimbra Pessoa D
Contabilidad
e Pessoa E
Pricing Pessoa F
Delegados Pessoa G
GAP Pessoa H
Fonte: Documentos Plural
74
Tabela 22: Oramento de gastos com pessoal
Abono
p/ Prmio S.Refeio S.
C.Custo Base IHT Diut Falhas Fixo Dirio Transporte
Direo
Manuteno
Armazm Faro
Armazm
Coimbra
Contabilidade
Pricing
Delegados
GAP
Fonte: Documentos Plural
2.2.2.3.$Imparidades$de$dvidas$a$receber$
75
o histrico dos recebimentos dos clientes por cada armazm e incluindo uma
percentagem de segurana.
2.2.2.4.$Outros$gastos$e$perdas$
2.2.2.5.$Gastos/Reverses$de$depreciao$e$amortizao$
76
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Ativo
A
Denominao
do
Mesa A
imobilizado
Veculo B
Veculo A
Veculo C
Armrio A
Telefone B
Telefone A
Telemvel A
Equipamento
Departamento
Fonte: Documentos Plural
Centro custo
Data
incorporao
Valor
Aquisio
Acumulado
Depreciao
Acumulada
77
Incio valor
contabilstico
Tabela 23: Listagem de ativos
Quantidade
Depreciao
Planeada
Reavaliao
de ativos
Mov.
depr.
acum.
Conta SNC
Esta listagem associa cada um dos bens a um departamento e, portanto,
possvel calcular o total de depreciaes/amortizaes por classe de ativo para
cada departamento.
Esto, ento, encontrados os valores previsionais para esta classe de
custos. Como acontece com os outros custos, estes sero, posteriormente,
associados a um segmento de mercado ou a comuns.
2.2.3.$Oramento$de$investimentos$
Deciso Dir
Quantidade
Valor Total
Prioridade
Descrio
Centro
Motivo
78
Deste modo ficam valorizados os totais de investimentos previstos para o
ano seguinte, obtendo o oramento de investimentos.
2.2.4.$Oramento$de$custos$financeiros$
2.2.5.$Demonstrao$de$Resultados$Previsional$
79
Tabela 25: Demonstrao de Resultados Previsional
Rendimentos e
Coimbra Covilh Caldas Feira Faro Montijo Comuns Ano N
Gasto
Vendas e servios
prestados
Subsdios
explorao
Custo das
mercadorias
Fornecimentos e
servios externos
Gastos com o
pessoal
Imparidades de
dvidas a receber
Outros
rendimentos e
ganhos
Outros gastos e
perdas
Resultados antes
de depreciaes,
gastos de
financiamento e
impostos
Gastos/reverses
de depreciao e
de amortizao
Resultado
operacional
(antes de gastos
de financiamento
e impostos)
Juros e
rendimentos
similares obtidos
Juros e gastos
similares
suportados
Resultados antes
de impostos
Imposto sobre o
rendimento do
perodo
Resultado lquido
do perodo
80
Aps definidos os custos por departamento, o total de custo de cada
departamento atribudo a um segmento de mercado ou ao centro de custos
comuns, quando no seja possvel definir o local de consumo desse custo.
Esto ento determinadas todas as condies para calcular o resultado
antes de impostos do perodo previsto para o ano seguinte.
Aps elaborado o oramento do ano, o passo seguinte ser controlar as
vendas e custos reais do perodo e, no final, apurar desvios face ao oramento
previsto.
2.3. Controlo*da*informao*financeira*e*desvios*oramentais*
10
Atividade que consiste na retirada de produtos de armazm para satisfazer pedidos de
clientes.
81
Tabela 26: Exemplo de um KPI da funo picking
Rank Armazm NFunc Total Ots Tempo Ots/h
Total
1 CBR 11111 25000 66 378
5 CBR 22222 20000 70 286
7 CBR 33333 18000 94 191
8 CBR 44444 17500 95 184
21 CBR 55555 7000 71 99
36 CBR 66666 8000 86 93
Fonte: Documentos Plural
11
Hora por colaborador
82
Num primeiro passo utiliza vrios indicadores que demonstrem a
rentabilidade entre quilmetros e vendas, quilmetros e litros de
combustvel, litros de combustvel e vendas e, por ltimo, acidentes e
quilmetros, realizando estes clculos mensalmente;
De seguida, atravs de grficos, compara os valores atuais com os
valores histricos e apura a variao ocorrida;
Posteriormente, compara essa variao com o objetivo pr-definido
para o ano, o qual calculado tendo por base as vendas
expectveis, o tipo de veculos e variao dos preos dos
combustveis;
Caso ocorram desvios negativos encontrado o(s) armazm(s)
responsvel pelo mesmo e analisadas as suas rotas e tipologias de
veculos, tentando encontrar a causa do(s) desvio(s);
Aps descoberta a causa, so colocadas hipteses para corrigir esse
desvio. Por exemplo, se o desvio ocorrer devido a problemas
mecnicos de uma viatura, analisada a possibilidade de a reparar
ou adquirir nova viatura.
83
3. Propostas*
3.1. Descentralizao*do*processo*oramental*
3.2. Centros*de*Responsabilidade*
84
mercado seriam transformados em centros de responsabilidade, detendo um
responsvel por tomar as decises nesse centro. Alm destes seis armazns, as
direes financeira, de logstica, de sistemas de informao, de compras e de
marketing tambm se tornariam centros de responsabilidade.
Como as direes de compras, de sistemas de informao, de marketing e
financeira que no possuem a funo de vendas, seriam centros de custo,
detendo apenas responsabilidade de tomada de deciso nos custos do seu
departamento.
Por sua vez, os armazns, sendo os segmentos de mercado desta
organizao, transformar-se-iam em centros de resultados ou investimentos,
conforme o nvel de qualificaes dos seus responsveis e delegao de
autoridade exercida. Sendo centros de resultados tomariam decises
relativamente aos seus custos e s suas vendas, detendo controlo sobre o
resultado do seu armazm. Tornando-se centros de investimentos, os
responsveis seriam detentores do poder de tomada de deciso sobre todas as
questes do armazm, desde os seus custos aos resultados e aos investimentos.
85
E.*Consideraes*finais*
86
em Coimbra, o que ir proporcionar maiores e melhores condies de trabalho.
Estas mudanas suportam a ideia de que a Plural Cooperativa, Crl se encontra
em franco crescimento e com boas perspetivas futuras.
87
88
Bibliografia*
89
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91