UNIVERSIDAD NACIONAL DE JULIACA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA EN

ENERGAS RENOVABLES

SIN FELICIDAD Y SIN MOTIVACION NO HAY

LIDERAZGO

AUTORES:
MIJAEL BALDOR PELINCO COARI
JUDITH MILAGROS CONDORI IQUISE

JULIACA - 2015
PUNO - PERU

1
 Esta monografa se la dedicamos
a nuestro amado Dios, porque el
siempre ilumina el camino hacia
nuestro futuro.

A nuestros padres Clineo,

Martha, Claudio y Juana; por
avernos dado su mejores
consejos.

A nuestra amiga Jennie Blanca y

Joel, por avernos guiado en la
elaboracin de esta monografa.

2
 INDICE

PAG

PROLOGO4

INTRODUCCION 5

CAPITULO I6

RELACIN ENTRE FELICIDAD, MOTIVACIN Y LIDERAZGO

CAPITULO II9

LA MOTIVACIN Y EL LIDERAZGO EN SITUACIONES DE DUDA

CAPITULO III 13
EL AUTOCONOCIMIENTO
CAPITULO IV23

AUTOCONOCIMIENTO E INTELIGENCIA EMOCIONAL

CONCLUSIONES..24

ANEXOS26

BIBLIOGRAFIA28

3
 PROLOGO

A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de

convencer y conmover.

No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder, ha de ser adems capaz de
actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.

Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina,
laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos.

Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del
horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros.

Estas frases encierran una gran dosis de experiencia de una persona1 que dirigi la nacin ms
poderosa de la tierra y que sufri en carne propia todos los problemas internos y externos de un
gobierno que hizo historia con los captulos ms negros en el mundo subterrneo de la intriga
palaciega y esto es en un mbito en el que se predica la democracia. Sirva pues, estas frases y la
investigacin, que a pesar de su brevedad, est enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma
muy concreta, para continuar el estudio de este fenmeno social que vivimos especialmente en
nuestro pas.

Y.G.C.

1
Richard Nixon presidente de los Estados Unidos (1969-1974)

4
 INTRODUCCIN

Sin felicidad y sin motivacin no hay liderazgo! Quizs esta afirmacin pueda parecer
demasiado tajante, pero cuando acumulas informacin este principio es uno de los
elementos claves y constantes del liderazgo.

Para los que an pudieran mostrarse un poco incrdulos en relacin al impacto que tienen
sobre el lder reas como la felicidad o la motivacin, recordemos que numerosos estudios
demuestran que la felicidad no solo nos permite disfrutar ms de la vida, sino que tambin
influye en nuestro xito profesional.

Hoy sabemos que, en contra de lo que se pens durante mucho tiempo, la felicidad no deriva
del xito, sino que lo causa.

La felicidad nos hace ms sociables y altruistas, aumenta lo mucho que nos gustamos y
lo mucho que nos gustan los dems, mejora nuestra habilidad para resolver conflictos y
fortalece nuestros sistemas inmunitarios. La suma de estos efectos conlleva tener relaciones
ms plenas y fructferas, encontrar profesiones satisfactorias, sentirnos contentos y
motivados con nosotros mismos y llevar una vida ms larga y saludable.

Sabemos que entre las caractersticas del lder destaca que: conoce las caractersticas de
cada miembro, sabe cmo tratar a cada uno y cmo pedirles un esfuerzo extraordinario,
persigue el bien de la organizacin y de las personas, influye, su opinin es valorada, goza
de la aceptacin y respeto del grupo, muestra inters positivo por las personas, se
comunica con claridad, mantiene la moral elevada, es un ejemplo a imitar, despierta
entusiasmo, ejerce influencia, muestra respeto, facilita que los dems participen, acta con
justicia, sabe reforzar y apoyar, es hbil en el tratamiento de los recursos humanos y en
la conduccin de los grupos hacia objetivos, busca, es luchador, muestra dedicacin y
coraje, es inquieto, tiene autoridad, empuje, deseo de dirigir, honestidad e integridad,

5
confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo, valenta, visin,
seguridad en s mismo, propicia la participacin (en los desarrollos), conoce en
profundidad el terreno (no es imprescindible ser especialista en la materia, pero si una
formacin slida e integral), organiza, planifica, aprovecha el tiempo, genera fuerte
consenso y disfruta con su trabajo y su vida. En definitiva, cuando vemos las
caractersticas que tiene el autntico lder: no estamos describiendo a una persona feliz y
motivada?

En esta monografa vamos a tratar de exponer cmo la felicidad, la motivacin, el

autoconocimiento y la gestin de la incertidumbre son componentes claves del liderazgo.

CAPITULO I

RELACIN ENTRE FELICIDAD, MOTIVACIN Y LIDERAZGO

Para verlo de una forma muy grfica, en el cuadro siguiente podemos observar cmo la
felicidad y la motivacin influyen positivamente en la organizacin y en el desarrollo
profesional.

El esquema es el siguiente: La felicidad produce un estado de satisfaccin vital, en el que

predominan las emociones positivas sobre las negativas. La felicidad correlaciona con la
motivacin: a mayor nivel de felicidad, mayor motivacin. A su vez, la motivacin aumenta
el nivel de producti- vidad de la organizacin, disminuye la tasa de absentismo y contribuye
a retener el talento. En relacin a la persona, la motivacin tiende a favo- recer el xito,
el desarrollo, la proyeccin y la carrera profesional, lo que habitualmente conlleva un
aumento en el nivel de ingresos.

Gran parte de estos trabajos los vemos en los estudios de Iniciativa y cu- riosidad (Kashdan

6
et al., 2004), de Optimismo (Brown, 1984), de Am- bicin (tienden a fijarse metas ms
altas) (Baron 1990), de Persisten- cia (en tareas difciles) (Sarason, Potter y Sarason,
1996) y Resistencia al estrs (Fredrickson, 2001).

Como hemos sealado ya en varios captulos de esta monografa, sabe- mos que, una vez
cubiertas las necesidades bsicas, el dinero no contribuye a que seamos ms felices, y no
hace que estemos ms motivados en nuestra vida. De hecho, se hizo un experimento en
Illinois, con la per- cepcin de la felicidad que tenan dos grupos de personas, una elegida
a la azar en la gua telefnica y otro grupo que haban obtenido un premio en la lotera de
un milln de dlares. Se les pidi a todos que puntuaran lo felices que estaban en aquel
momento y lo felices que esperaban ser en el futuro. Adems, se les pidi que dijeran
cunto disfrutaban de los placeres cotidianos de la vida, como charlar con los amigos, or
un buen chiste o recibir un cumplido. Los resultados ofrecieron una informacin
asombrosa sobre la relacin entre la felicidad y el dinero.

A diferencia de lo que suele creerse, los que haban ganado la lotera no eran ni ms ni
menos felices que los del grupo de control. Tampoco se encontr una diferencia significativa
entre los grupos en cuanto a lo felices que esperaban ser en el futuro. De hecho, solo haba
una diferencia en relacin con los ganadores de la lotera, y era que los del grupo de control
disfrutaban mucho ms de los placeres sencillos de la vida.

En una situacin difcil como la que estamos viviendo ahora, podramos pensar que hay
pocas cosas que nos ayudan a sentirnos bien, a estar motivados y ser ms felices.
Afortunadamente, una de las caractersticas del lder es que su felicidad depende
bsicamente de su equilibrio emocional, de su proactividad y de factores intrnsecos como
la gratitud,
la generosidad y la actitud positiva para afrontar las dificultades y las situaciones de
crisis; por lo que el autntico lder es capaz de sentirse bien incluso en circunstancias
difciles.

Sobre estos hechos, destaca un experimento realizado por los psiclo- gos Robert Emmons

7
y Michael McCullough. Estos investigadores queran descubrir el efecto que produca el
recordarles a las personas las cosas buenas que estaban siempre presentes en sus vidas.
A los tres grupos de participantes se les pidi que pasaran unos minutos a la semana
escribiendo. El primer grupo deba escribir cinco cosas por las que se senta agradecido,
el segundo cinco cosas que le molestaban y el tercero anot cinco cosas que haban pasado
la semana anterior. Todos escribieron, pero hubo diferencias muy significativas. El grupo de
gratitud coment detalles que iban desde haber visto una puesta de sol un da de verano a
la generosidad de sus amigos; el grupo de enfado escribi sobre los impuestos y las peleas
de sus hijos, el grupo de los sucesos anot cosas como hacer el desayuno o ir en coche al
trabajo. Los resultados fueron sorprendentes. Comparados con los grupos de enfado y los
sucesos, los que expresaban gratitud acabaron siendo ms felices, mucho ms optimistas con
respecto al futuro, estaban ms sanos e incluso hicieron ms ejercicio.

Como hemos comentado, la actitud ante la vida y la generosidad son tambin ingredientes
bsicos de la felicidad y de las caractersticas y competencias del autntico lder. Los
experimentos en este sentido nos sealan que las personas que gastaban un porcentaje
mayor de sus ingresos en otras personas eran mucho ms felices que los que se lo
gastaban en cosas para ellos mismos.

El lder sabe que el mejor elemento de motivacin interna ser su propia felicidad, su auto
reconocimiento, la autovaloracin de sus acciones y la aceptacin de su forma de ser, de
sentir y de actuar.

De la misma forma, la mejor manera de motivar a los que nos rodean ser a travs del
refuerzo y del reconocimiento hacia lo que hacen y lo que intentan hacer.

Una persona motivada ser capaz de superar sus insatisfacciones, sus miedos, su ansiedad
y ser capaz de alcanzar sus objetivos.

La motivacin es uno de los principales objetivos que el lder querr conseguir con su
equipo, pero: cmo podemos motivar y generar confianza en situaciones de

8
incertidumbre?

Figura 1: Muestra las relaciones entre las dimensiones de la felicidad y distintos criterios
personales y organizacionales, as como el papel mediador de la motivacin en estos
procesos.

CAPITULO II
LA MOTIVACIN Y EL LIDERAZGO EN SITUACIONES DE DUDA

Para intentar expresar de forma clara y concisa cmo el lder debe gestionar la
incertidumbre, para conseguir, incluso en esos momentos la motivacin de su gente, en
el cuadro siguiente empezamos por definir qu es la incertidumbre y cules son sus
efectos.

Llegados a este punto, los mecanismos que el lder utiliza para motivar y gestionar la
incertidumbre son bsicamente tres: comunicacin, participacin generalizada y apoyo
(el compromiso).

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 Figura 2: Muestra los efectos de la incertidumbre en la persona y el grupo u
organizacin.
En los cuadros siguientes vemos cmo funcionan, los efectos que causan y cmo se deben
combatir las principales amenazas.

Figura 3: El papel de la comunicacin en la gestin de la incertidumbre.

Los rumores ocurren en condiciones de incertidumbre y bajo una estrate- gia orientada a la
neutralizacin o reduccin de la incertidumbre.Las estrategias de comunicacin no efectivas
(Smeltzer, 1991) que generan una prdida de confianza son:

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 a) Conocimiento del cambio a travs de personas distintas de la direccin.
b) Falta de congruencia entre lo que se dice que se va a hacer y lo que se hace.
c) Para que la comunicacin sea efectiva deben tenerse en cuenta tanto los riesgos y las
oportunidades inherentes al cambio (Hirschhorn, 1983).

Figura 4: Muestra los efectos de la unidad en la motivacin y su relacin con la gestin de la

incertidumbre.
Los estudios que se han hecho sobre la participacin en la toma de deci- siones nos
demuestran que producen:

a) Mejoras en la percepcin de los posibles beneficios del cambio (Grahan y Verna, 1991).
b) Mayor aceptacin y apertura al cambio (Sagie et al., 1990; Wanberg y
Banas, 2000).
c) Mayor percepcin de control sobre los aspectos del trabajo (Macy et al., 1989).
d) Menores niveles de estrs fsico y psicolgico (Caplan et al., 1980) y conductas
asociadas (ej., fumar) (Jackson, 1983).
e) Especialmente relevante cuando es sobre aspectos significativos para el trabajador, lo
que normalmente implica aspectos tcticos.

Finalmente, vemos cmo se logra el apoyo del grupo a travs del compromiso.

En el siguiente cuadro vemos un resumen de cmo el lder puede motivar a su equipo, a

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partir de una situacin de incertidumbre. Vemos cmo consigue eliminar los efectos
negativos que la incertidumbre puede tener en la generacin de falta de compromiso,
individualismo y aparicin de rumores, y lo logra gracias a la comunicacin, participacin
y unidad de accin. El resultado final es la motivacin, el compromiso y la cohesin del
equipo.

Figura 5: Muestra los efectos del apoyo y el compromiso en la motivacin y su papel enla
gestin eficaz de la incertidumbre.

Figura 6: Muestra de manera esquemtica los principales mecanismos implicados en la

motivacin y gestin eficaz de la incertidumbre.

12
 En consecuencia, el lder que necesita las sociedad, deber conocer en profundidad los
fundamentos psicolgicos de las personas, pero no lo conseguir si, previamente, no
alcanza un nivel ptimo de autoconocimiento personal.

CAPITULO III
EL AUTOCONOCIMIENTO

Coincido plenamente con Jorge Serra Uribe cuando en su captulo sobre

El liderazgo creativo nos dice que El xito o fracaso de cualquier organizacin depende,
en buena medida, de la calidad de sus lderes y que La capacidad de liderazgo es condicin
imprescindible para el ejercicio del mando militar en el siglo XXI. Igualmente, Serra
Uribe nos expone que el paso 1 del liderazgo creativo es el autoconocimiento.

Seguramente, conocernos en profundidad es una de las tareas ms difciles de conseguir

por el ser humano y, sin embargo, es la primera que debemos lograr.

Necesitamos profundizar en nuestro conocimiento para descubrir cmo somos de verdad.

En este sentido, cuando nos conocemos, y lo hacemos a travs de un anlisis riguroso, nos
damos cuenta de que, en contra de lo que pensamos, somos poco contradictorios; casi
todas nuestras conductas tienen explicaciones muy lgicas, aunque a primera vista no las
encontremos.

Todos hemos tenido nuestras propias experiencias y vivencias y, sin ser muy conscientes
de ello, hemos ido aprendiendo a responder de forma bastante programada, ante las
distintas situaciones que se dan en nuestra vida. Ello nos explica por qu somos ms
previsibles de lo que en realidad pensamos; de hecho, en muchas ocasiones, las personas

13
ms cercanas saben de antemano cmo vamos a reaccionar en cada momento.

Lo paradjico es que, casi sin darnos cuenta, nos pueden llegar a conocer mejor los que nos
rodean que nosotros mismos. Esta situacin es algo que no se puede permitir el lder de
una organizacin, y menos el lder de las Fuerzas Armadas, pues estara dejando en manos
de los dems una informacin demasiado valiosa, al mostrar sus puntos dbiles. Llegados
a este extremo, podemos plantearnos:

Cmo puede ayudarnos el desarrollo de la inteligencia emocional en nuestro

autoconocimiento

Ya hemos visto a lo largo de esta publicacin cmo podemos definir la inteligencia emocional
como el conjunto de competencias que nos permite:

Mantener bajo control nuestras emociones, incluso en situaciones conflictivas, de estrs,

tensin, ansiedad; en definitiva, de mxima exigencia.

Manejar adecuadamente las relaciones interpersonales, creando un clima de confianza y

comodidad, que genera bienestar y mejora notablemente el rendimiento del equipo.

Sentirnos seguros cuando tenemos que Tomar Decisiones, aunque estas sean de alto
riesgo.

Tratar convenientemente las situaciones de conflicto propias de toda organizacin,

convirtindolas en oportunidades de mejora.

14
Ser ms creativos a la hora de solucionar problemas.

Convertirnos en lderes y ser ms eficaces en nuestros trabajos y en la gestin de equipos.

Disponer de recursos para negociar con xito, desmontando las tcticas manipulativas de
la otra parte.

Motivarnos a nosotros mismos y a las personas que estn a nuestro alrededor.

Actuar de forma proactiva, de tal manera que favorezcamos la mejora continua en nuestro
desarrollo profesional.

Comunicarnos mejor con nuestros compaeros, con nuestros jefes y con nuestros
colaboradores.

Conseguir la mxima eficiencia en la gestin de nuestro tiempo, y en el de las personas que

trabajan con nosotros.

Generar los recursos que nos faciliten una mejor conciliacin entre nuestra vida profesional
y familiar.

De forma ms resumida, podramos definir la inteligencia emocional que necesita el

lder como la capacidad de conocernos a nosotros y a los dems; de controlar nuestras

15
emociones, e influir en los sentimientos de los otros; de elevar nuestra motivacin, de
ilusionarnos y entusiasmarnos; de aumentar nuestra seguridad personal y mejorar
nuestra habilidad para relacionarnos positivamente con los que nos rodean. Pero,
Cmo lo conseguimos?, por dnde empezamos? El punto de partida es muy claro:

1) Desarrollaremos nuestra inteligencia emocional siendo conscientes en todo momento

de nuestros estados emocionales, tanto positivos como negativos, y 2) Determinando
qu emociones y qu comportamientos deseamos controlar.

Sin duda, como ya hemos expuesto previamente, el punto crucial de partida ser conseguir
un buen nivel de autoconocimiento, y ah nos ayudarn mucho los registros de nuestros
estados emotivos. Ellos nos ensearn cmo auto observarnos y cmo autovalorarnos.

Vamos a ver un ejemplo prctico de cmo podemos profundizar en nuestro

autoconocimiento (LAVA REYES, M J. Trabajar sin sufrir).

La forma de hacer los registros es sencilla. Durante la primera semana escribiremos todo
lo que nos ocurra, y lo que pasa por nuestra mente cada vez que nos encontremos mal.

En la semana siguiente escribiremos todo lo que pase por nuestra mente cada vez que nos
encontremos bien.

Pasados quince das seremos capaces de discriminar el tipo de pensamientos que nos
inducen a sentirnos mal, y aquellos que favorecen que nos encontremos bien.

16
Una vez que los conocemos, tendremos la posibilidad de cambiar los pensamientos que son
irracionales y que solo nos conducen al pesimismo y la frustracin, y desarrollar los que
favorecen la inteligencia emocional que necesita el lder.

Recordemos que, como promedio, el 95 por ciento de las veces que sufrimos, lo hacemos
intilmente. En esas situaciones, nuestros sufrimientos no estn justificados por la
gravedad de los hechos o de los acontecimientos. No sufrimos por lo que nos pasa,
sufrimos por lo que pensamos, y esos pensamientos, lejos de ayudarnos a sentirnos
bien, con frecuencia son trampas mortales que no controlamos, y que condicionan
negativamente nuestra vida.

La inteligencia emocional nos ayudar a saber lo que necesitamos cambiar, y nos proporcionar
los recursos para conseguirlo.

Una vez que hemos seleccionado el tipo de pensamientos que necesitamos cambiar,
trabajaremos sobre ellos y conseguiremos que nuestro bienestar dependa de nosotros.

El siguiente paso, una vez alcanzado el objetivo previo de conocernos en profundidad y ser
capaces de controlar adecuadamente nuestras emociones adecuadamente, sera
aprender a relacionarnos con los otros, a comunicarnos de verdad (lava Reyes, 2010).

El conocimiento preciso de nuestras capacidades, actitudes, necesidades, tendencias de

comportamiento es un requisito fundamental en el funcionamiento psicolgico y social
del ser humano. Saber cules son nuestras limitaciones y nuestras fortalezas nos permite
afrontar con xito situaciones novedosas y difciles y contribuye de manera decisiva al
mantenimiento de nuestra salud y bienestar psicolgicos (Brown & Dutton, 1995; Kernis,

17
2003). I present a theoretical perspective on the natureof \optimal\ selfesteem. One of my
major goals is to show that optimal and high self-esteem are different from each other High
selfesteem can be fragile or secure depending upon the extent to which it is defensive or
genuine, contingent or true, unstable or stable, and discrepant or congruent with implicit
(non-conscious).

La mayora de los autores consideran el autoconocimiento como un me- dio para un

conseguir un fin (por ejemplo, eficacia, bienestar). En general, todos ellos coinciden en que
el conocimiento preciso de las caractersticas personales nos permitir una mejor
aproximacin al problema, bien porque conozcamos con precisin las causas y el origen
de diferentes tipos de comportamiento, o bien porque de ese conocimiento nos con- fiera
una mayor seguridad y confianza en nuestros recursos persona- les. En este sentido, la
caracterstica central del autoconocimiento es la precisin.

Por el contrario, Yaacov Trope considera el autoconocimiento como un fin en s mismo;

es decir, para l las personas estaran motivadas para realizar diferentes acciones y
tareas difciles en la medida en que estas les informen con precisin sobre sus capacidades
(Trope, 1975). En consecuencia, el autoconocimiento debe ser ecolgicamente vlido. Dicho
de otro modo, debe informarnos con garantas sobre los rasgos o las aptitudes en las que
nos estamos evaluando.

En cualquiera de ambos enfoques, la precisin y la veracidad del autoconocimiento son

claves para su utilidad. No obstante, en ocasiones no nos resulta posible obtener
informacin relevante o fiable sobre nosotros mismos. A veces, esta informacin se oculta
o se desdibuja, lo que hace difcil su interpretacin. Algunos datos nos sugieren que la
percepcin de nuestros atributos puede no coincidir con la realidad objetiva. Por ejemplo,
Borkenau y Liebler observaron que las correlaciones entre la estimacin de la propia
capacidad intelectual y la medida de esta a travs de tests estandarizados era muy baja

18
(rxy=0,3) (Borkenau & Liebler, 1993). Se obtienen resultados semejantes cuando se
comparan las autoevaluaciones de diversos atributos fsicos o psicolgicos con las
evaluaciones de los mismos efectuadas por otras personas (Feingold, 1992; John & Robins,
1993).

Las causas de esta distorsin en el autoconocimiento son las siguientes:

1. Sesgos en la bsqueda de informacin. Las personas tienden a buscar activamente

feedback positivo y a evitar las crticas o feedback negativo. En este sentido, la tendencia
general es compararse con otros, sobre todo cuando estos sean peores en el rasgo que
se evala. Adems, tendemos a ser ms permisivos con la informacin positiva sobre
nosotros mismos, otorgndole mayor veraci- dad que a la negativa (Brown & Dutton,
1995) type : article-jour nal, volumen : 21 }, uris : [
http://www.mendeley.com/documents/?uuid=3038d3e8-4011-466f-9884-
0a65b3a94a29 ] }], mendeley : { previouslyFormattedCitation : (Brown & Dut- ton,
1995. En general, estos mecanismos se ponen en marcha sin darnos cuenta, es como
una proteccin que nos hace sentirnos mejor o nos evita el malestar que podramos
experimentar tras una evaluacin negativa. En definitiva, estas conductas tienen un
gran valor adaptativo o funcional si tenemos en cuenta sus efectos sobre el rendimiento
(Stajkovic & Luthans, 1998). Est claro que somos ms eficaces cuando nos sentimos
seguros y confiados sobre nuestra capacidad para realizar con xito una tarea. Por eso,
a menudo maquillamos hasta cierto punto la realidad para hacerla coincidir con nuestras
necesidades.

2. Sesgos o dificultades perceptivas. Otra gran fuente de errores son las limitaciones
propias de nuestro sistema perceptivo. Gran parte de nuestros comportamientos
ocurren por debajo del umbral de la consciencia, bien porque se trata de procesos no
conscientes en su origen o bien porque se han convertido en no conscientes como
resultado de procesos de automatizacin (Wilson & Dunn, 2004). En estos casos, no

19
 es un recurso motivacional; es decir, la persona no est evitando emociones negativas;
se trata, simplemente, de las limitaciones del sistema perceptivo humano. De todas
formas, el resultado es similar al del punto anterior, nos encontraremos con puntos
ciegos sobre los que no tenemos informacin acerca de nuestras tendencias,
actitudes, o, en el peor de los casos, completaremos la informacin que nos falta
con datos imprecisos o claramente falsos.

Para que podamos comprender en profundidad el proceso mediante el cual construimos

la imagen de nosotros mismos, hemos de saber de qu manera transformamos los
datos o la informacin disponible en conocimiento. En este sentido, en gran medida el
autoconocimiento se construye sobre dos grandes pilares, uno perceptivo o atencional y
otro interpretativo. En primer lugar, debemos ser capaces de percibir la in- formacin o
los estmulos relevantes. Llamaremos a esta dimensin autoconsciencia. Como
sealamos anteriormente, no podemos percibir todo en todo momento, por lo que hay
aspectos de nuestro funcionamiento que sencillamente no percibimos conscientemente.
Por tanto, en esta primera etapa, una cierta cantidad de informacin relevante no nos
resultar accesible. De la informacin que podemos ser conscientes, debemos
seleccionar una parte, y en esa parte seleccionada pondremos el foco o la atencin. En
definitiva, en este proceso de seleccin de la informacin es donde ocurren los sesgos
motivacionales. La persona selecciona aquella informacin positiva y descarta aquella
amenazante, negativa o no compatible con la informacin previa (por ejemplo, la imagen
previa de s mismo).

Figura 8: Proceso de construccin del autoconocimiento.

20
El resultado final de este proceso es la construccin del autoconcepto, que podra
entenderse como la suma del autoconocimiento en diferentes sectores o reas de la
persona (por ejemplo, laboral, familiar).

El ltimo proceso es el de construccin o interpretacin de la informacin. Este proceso

es esencialmente cognitivo y se apoya sobre todo en el dilogo interno; es decir, en lo que
nos decimos a nosotros mismos a partir de esa informacin que hemos recogido (lo
veamos en los registros de conductas que exponamos previamente).

Algunas investigaciones han demostrado que solo la autoconsciencia y el dilogo interno

funcionales; es decir, no negativos o patolgicos, intervienen en el proceso de construccin
del autoconocimiento (Schneider, Pospeschill, & Ranger, 2005; Schneider, 2002). En este
proceso es don- de ocurren otra clase de sesgos de interpretacin; por ejemplo, dar ms
credibilidad o valor a la informacin positiva; atribuir a causas externas los eventos
negativos (la suerte) y a causas internas (nuestra habilidad) los positivos.

En resumen, podemos afirmar que el autoconocimiento es una herramienta muy til en nuestra
vida. Al iniciar una nueva actividad, si tenemos una idea precisa de nuestras fortalezas y
debilidades, as como de nuestras motivaciones y necesidades, abordaremos ms
eficazmente la tarea, identificando tanto los aspectos en que debemos mejorar, como
aquellos en los que somos ms fuertes. Ms tarde, cuando nuestra experiencia con una
tarea se incrementa, el autoconocimiento vuelve a ser relevante para evitar los peligros
derivados de la automatizacin de ciertos procesos, que, por ello, se han vuelto poco
accesibles a nuestra consciencia.

21
El autoconocimiento es, por tanto, una pieza clave en la organizacin y la planificacin a la
hora de afrontar situaciones relativamente novedosas y desafiantes; en la construccin del
concepto o la imagen que tendremos de nosotros mismos, y es, ante todo, fundamental
para nuestro bienestar psicolgico (Kernis, 2003).

Definicin y tipos: interno y externo

El autoconocimiento gira en torno a dos grandes ejes: la especificidad y la fuente. En

cuanto al primero, la especificidad, podemos distinguir entre el autoconocimiento
independiente del contexto y el especfico o dependiente del contexto (Schell, Klein, &
Babey, 1996). Las personas almacenamos y manejamos a la vez informacin sobre
nosotros mismos en diferentes niveles. El primero de esos niveles estara relacionado con
caractersticas abstractas estables y no dependientes del contexto (por ejemplo, rasgos
de personalidad, valores). Esta informacin se almacena de forma abstracta y sin relacin
con comportamientos concretos. Por el contrario, el autoconocimiento dependiente del
contexto est construido a partir de informacin concreta, en relacin a comportamientos
concretos ante situaciones especficas.

El segundo eje se refiere al origen de la informacin en la que se basa el conocimiento.

As, cuando la informacin se extrae a partir de la experiencia del propio individuo (por
ejemplo, introspeccin, reflexin) hablaremos de autoconocimiento interno, mientras que
cuando la informacin proceda de otras personas (por ejemplo, feedback 360, evaluacin
de rasgos de la personalidad) hablaremos de autoconocimiento externo (Schell et al.,
1996). Ambas fuentes tienen ventajas y limitaciones. De hecho, no son fuentes inconexas,
sino complementarias. Cuando la informacin de ambas fuentes se combina de manera
constructiva, el resultado es infinitamente ms rico y fiable que si se considera cada una
por separado.

22
 CAPITULO IV
AUTOCONOCIMIENTO E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Como ya hemos visto anteriormente, la inteligencia emocional es la capacidad para percibir

y expresar emociones, para asimilar la emocin a travs del pensamiento, entender las
razones o causas de las emociones y regularlas en uno mismo y en los dems (Mayer,
Salovey, Caruso, & Sitarenios, 2001). Se trata, por tanto, de un conjunto de habilidades o
caractersticas personales que permiten una adecuada gestin de las emociones tanto a
nivel personal como interpersonal, y que facilitan la adaptacin eficaz a las demandas y
presiones cotidianas (Bar On & Parker, 2000).

En relacin con el liderazgo, numerosas investigaciones han destacado la importancia de

la inteligencia emocional para el rendimiento de los lderes y para la eficacia en la gestin
en general (Boyatzis, 1982, 2006;Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002). Sabemos que ms
del 80% de las competencias que determinan la eficacia del liderazgo tienen que ver con
la inteligencia emocional. Y, sin duda, uno de los pilares fundamentales de este grupo de
capacidades es el autoconocimiento, o, de manera ms concisa, la autoconsciencia
(Goleman, 1998). Ser capaces de percibir, de ser conscientes de nuestras reacciones, de
detectar nuestras preferencias, actitudes y necesidades es el primer paso para regularnos
de manera eficaz y para ser capaces de relacionarnos con otras personas, lo que sin
duda mejorar nuestra eficacia personal y social. Algunos autores han sealado que el
xito de los lderes tiene que ver con su capacidad para conocer sus debilidades y fortalezas,
corrigiendo las primeras y apoyndose en las segundas, y afinando as su capacidad para
adaptarse a las demandas de la situacin (Sternberg, 2002). Adems, de acuerdo con el
mismo autor, tener un conocimiento suficiente de las motivaciones y necesidades genera
una mejor disposicin para aceptar sugerencias o crticas constructivas y para afrontar
las crisis de una manera eficaz.

23
CONCLUSIONES

No podemos pasar por alto la importancia que tiene hoy en da el liderazgo en el

funcionamiento de cualquier organizacin. A lo largo de la historia, el lder ha ido
modelando sus estilos de liderazgo, adaptndose a las demandas sociales del momento.

En la actualidad, se han podido identificar y concretar diferentes tipos de liderazgo que

permiten al lder adaptarse a una sociedad globalizada y con grandes retos. Analizando
todos los estilos podemos concluir que el lder debe ser sobre todo un elemento generador
de inercias entre sus colaboradores y subordinados, porque en la medida en la que el
grupo trabaja y colabora de forma coordinada, la organizacin saldr beneficiada y se
alcanzarn los objetivos de una forma ms efectiva.

Pero el lder se va a enfrentar a mltiples situaciones que van a exigirle adaptarse y utilizar
los distintos tipos de liderazgo en funcin de la situacin a la que se enfrenta. Debe tener
una visin clara de cmo alcanzar los fines de la organizacin, basada en unos slidos
valores que debe compartir con sus subordinados y colaboradores.

En este sentido, el lder militar debe sentirse reflejado en todas estas caractersticas
anteriormente sealadas. Debe ser un lder con una visin clara de su misin, con unos
valores fuertemente arraigados y compartidos por la sociedad en la que vive, que sea
un ejemplo para sus subordinados y que sepa administrar las recompensas y los
castigos de forma adecuada. Hemos visto ejemplos claros de cmo en los principales pases
de nuestro entorno el liderazgo en el militar se valora, se potencia y se dignifica a todos los
niveles, algo que en Espaa no est ocurriendo todava de la misma manera.

El ser humano no puede vivir sin liderazgo, pues este engloba el trabajo en equipo con un fin
especfico, sin embargo ste debe ser bien enfocado, Teniendo como principal propsito el bien
de las dems personas y no nicamente el propio. Manteniendo ese elemento en mente se
asegurar el xito del liderazgo.

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Es importante recalcar que todas las herramientas y habilidades en las que se debe trabajar para
mejorar el liderazgo deben buscar el crecimiento social adecuado y sano, nunca el egosmo y
defensa de objetivos negativos.

Aunque algunas personas no tengan muchas capacidades de lder, se debe recordar que sta es
una habilidad que puede ser aprendida desarrollada, pero debe existir disposicin, apertura,
adaptacin y determinacin.

El internet y la actual era de la informacin ponen al alcance de las personas un basto

conocimiento en est rea que debiera ser aprovechado.

Tal como lo mencion Peter Ducker, experto en gestin de organizaciones, sistemas de

informacin, la excelencia de un lder se mide por la capacidad para transformar los problemas
en oportunidades. Existen muchos ejemplos de los cuales se puede aprender tanto acertados
como equivocados, el punto no es no equivocarse sino el crecimiento basado en las experiencias
positivas y negativas.

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ANEXOS

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TABLA N 1

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BIBLIOGRAFIA

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